JÂNIO PLÁCIDO DE ARAÚJO SOUSA PROPOSTA METODOLÓGICA PARA ANÁLISE QUANTITATIVA … Janio... · 2018. 3. 14. · DEDICATÓRIA Aos meus pais, Plácido (in memoriam) e Alice, fontes

UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE ENGENHARIA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO LABORATÓRIO DE TECNOLOGIA, GESTÃO DE NEGÓCIOS E MEIO AMBIENTE

MESTRADO EM SISTEMAS DE GESTÃO

JÂNIO PLÁCIDO DE ARAÚJO SOUSA

PROPOSTA METODOLÓGICA PARA ANÁLISE QUANTITATIVA DE RISCOS EM CRONOGRAMAS DE MEGAPROJETOS: UM ESTUDO JUNTO A CONSULTORES E GERENTES DE PROJETOS DE UMA MULTINACIONAL DO

SETOR DE ENERGIA

Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em

Sistemas de Gestão da Universidade Federal

Fluminense como requisito parcial para obtenção do

Grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de

Concentração: Organizações e Estratégia. Linha de

Pesquisa: Sistema de Gestão pela Qualidade Total.

Orientador:

Prof. Fernando Oliveira de Araujo, Dr. Eng.

Niterói – RJ 2017

Ficha Catalográfica

S 725 Sousa, Jânio Plácido de Araújo. Proposta metodológica para análise quantitativa de riscos em

cronogramas de megaprojetos: um estudo junto a consultores e gerentes de projetos de uma multinacional do setor de energia / Jânio Plácido de Araújo Sousa. – Niterói, RJ, 2017.

99 f.

Orientador: Fernando Oliveira de Araujo. Dissertação (Mestrado em Sistemas de Gestão) –

Universidade Federal Fluminense. Escola de Engenharia, 2017. Bibliografia: f. 93-95. 1. Gestão de projeto. 2. Análise de risco. 3. Gestão de risco. I.

Título. CDD 658.404

DEDICATÓRIA

Aos meus pais, Plácido (in memoriam) e Alice, fontes de inspiração e

exemplos de vida, responsáveis por minha formação e educação, por mostrarem que

trabalho, disciplina e coragem são essenciais para alcançarmos os nossos objetivos

na vida.

À minha querida Maria, esposa, amiga e companheira de todas as horas, por

seu amor, apoio incondicional e estímulo na superação dos meus desafios e por nunca

me deixar esmorecer.

AGRADECIMENTOS

Ao meu orientador Prof. Dr. Fernando Oliveira de Araujo, um Mestre na

acepção do termo, pela confiança, parceria, apoio e dedicação com que me atendeu

para a concretização desta pesquisa.

Aos meus familiares pelo convívio e carinho com que participam da minha

vida, colaborando para meu crescimento pessoal e profissional.

Aos professores e funcionários da Universidade Federal Fluminense com

quem tive o privilégio de conviver nesta trajetória.

Aos professores André Baptista Barcaui e Gilson Brito Alves Lima, membros

da banca examinadora, pelos preciosos comentários que enriqueceram o estudo.

Ao consultor Carlos Eduardo Fernandes Braga, pela amizade e pela avaliação

técnica do trabalho apresentado.

Aos gerentes de projetos e consultores entrevistados pela disponibilidade e

valiosa contribuição para a realização deste trabalho.

“Existem dois tipos de riscos: aqueles que não podemos nos dar

ao luxo de correr e aqueles que não podemos nos dar ao luxo de

não correr”.

Peter Drucker

RESUMO

As práticas de gerenciamento de projetos têm sido percebidas como relevantes pelas

organizações como forma de melhorar os resultados dos seus projetos e viabilizar o

alcance dos seus objetivos de negócio. Apesar de existir muita informação disponível

sobre gerenciamento de projetos, não há a mesma profusão de literatura quando se

trata de megaprojetos. Gerenciar projetos deste porte pode provocar efeitos

indesejados, como atrasos em cronogramas e custos acima dos previstos. Estes

objetivos são impactados por cronogramas que não seguem o planejado e que, muitas

vezes, não consideram os riscos envolvidos. O presente estudo aborda a análise

quantitativa de riscos nos cronogramas dos megaprojetos visando a contribuir para

suprir a escassez de comprovações teóricas e empíricas em estudos relacionados ao

gerenciamento destes projetos, principalmente quanto ao tratamento dos riscos

associados a seus cronogramas. Os dados primários da pesquisa foram coletados por

meio de entrevistas com cinco consultores e cinco gerentes de projetos que atuam

numa empresa brasileira de energia que implanta megaprojetos no setor de óleo e

gás, enquanto os dados secundários foram obtidos por meio da revisão da literatura.

O estudo evidenciou a existência de subjetividades e lacunas no processo de análise

de riscos, assim como a necessidade de capacitação em gestão de riscos dos

gestores de nível hierárquico mais elevado, como forma de assegurar a obtenção de

melhores resultados com o uso da prática no processo decisório. Como forma de

reduzir estas fragilidades do processo, o estudo oferece uma proposta metodológica

de análise quantitativa de riscos em cronogramas de megaprojetos que sinaliza a

necessidade de incorporação de práticas de avaliação da consistência do

cronograma.

Palavras-Chave: análise de riscos; cronograma de projetos; gestão de riscos;

gerenciamento de projetos; megaprojetos; simulação Monte Carlo.

ABSTRACT

Project management practices have been perceived as relevant by organizations in

order to improve the results of their projects and facilitate the achievement of its

business goals. Although there is much information available on project management,

there isn’t the same profusion of literature when it relates to megaprojects. Manage

projects of this size can cause unwanted effects, such as delays in schedules and

costs overruns. These goals are impacted by schedules that do not follow the plan and

often do not consider the risks involved. This study adresses megaprojects schedule

risk analysis aiming to help overcome the shortage of theoretical and empirical

evidence in studies related to the management of these projects, particularly for the

treatment of risks associated with their schedules. The primary data for research were

collected through interviews with five consultants and five project managers who work

at an energy Brazilian company which undertakes megaprojects related to oil and gas

sector megaprojects, and the secondary data were obtained from the literature review.

The study evidenced the existence of subjectivities and gaps in risk analysis process,

as well as the need for training in risk management for managers in the higher

hierarchical level, as a way to ensure better results with the use of the practice in the

decision-making process. As a way to reduce these weaknesses in the process, the

study offers a methodological proposal for quantitative risk analysis in megaproject

schedules that indicates the need to incorporate practices to evaluate the schedule

consistency.

Keywords: risk analysis; project schedule; risk management; project management;

megaprojects; Monte Carlo simulation.

LISTA DE FIGURAS Figura 01: Ciclo de vida de um projeto de investimento ............................................ 19

Figura 02: Estrutura metodológica do estudo ............................................................ 23

Figura 03: Quantidade de artigos publicados por ano ............................................... 27

Figura 04: Quantidade de artigos publicados por ano ............................................... 30

Figura 05: Resultado de busca utilizando o formulário básico .................................. 32

Figura 06: Resultado de busca utilizando o formulário livre ...................................... 32

Figura 07: Etapas da análise de riscos do cronograma ............................................ 42

Figura 08: Distribuições de probabilidade Triangular e Beta ..................................... 42

Figura 09: Curva e tabela de distribuição de probabilidade ...................................... 43

Figura 10: Gráfico Tornado ....................................................................................... 44

Figura 11: Dados para aplicação da simulação Monte Carlo com uso da ferramenta Risk Analysis ............................................................................................ 47

Figura 12: Resultados da aplicação da simulação Monte Carlo com uso do Risk Analysis .................................................................................................... 48

Figura 13: Modelo da Proposta Metodológica de Análise de Riscos em Cronogramas de Megaprojetos ....................................................................................... 83

LISTA DE TABELAS Tabela 01: Megaprojetos concluídos por uma empresa do setor de óleo e gás (2012-14) .. 18

Tabela 02: Classificação dos artigos segundo critério Qualis 2015 ................................... 28

Tabela 03: Classificação dos artigos segundo critério Qualis 2015 ................................... 31

Tabela 04: Etapas do processo de seleção de artigos ..................................................... 33

Tabela 05: Artigos selecionados para compor os pontos de referência da pesquisa ........... 34

Tabela 06: Exemplo de iterações na simulação Monte Carlo ........................................... 46

Tabela 07: Dados iniciais para aplicação da simulação Monte Carlo em um projeto ........... 47

Tabela 08: Definição dos grupos da amostra .................................................................. 53

LISTA DE QUADROS

Quadro 01: Diretrizes e termos de busca baseados no acrônimo PICO ................... 25

Quadro 02: Construção do string de pesquisa para busca avançada na base ISI Web of Science ................................................................................................. 26

Quadro 03: Critérios de refinamento da pesquisa ..................................................... 27

Quadro 04: Construção do string de pesquisa para busca avançada na base Scopus ................................................................................................................. 28

Quadro 05: Critérios de refinamento da pesquisa ..................................................... 29

Quadro 06: Componentes do cronograma e problemas causados por sua utilização inadequada ............................................................................................... 37

Quadro 07: Elementos de risco em projetos de grande porte ................................... 39

Quadro 08: Etapas constituintes do processo de gestão de riscos em projetos ....... 40

Quadro 09: Etapas constituintes da simulação Monte Carlo ..................................... 45

Quadro 10: Correlação dos objetivos da pesquisa com os autores .......................... 49

Quadro 11: Fundamentação das questões propostas ............................................... 56

Quadro 12: Opinião dos consultores em relação aos pontos da pesquisa ................ 66

Quadro 13: Opinião dos gerentes de projetos em relação aos pontos da pesquisa . 75

Quadro 14: Etapas constituintes da proposta metodológica de análise quantitativa de riscos ........................................................................................................ 85

Quadro 15: Principais achados teóricos e empíricos da pesquisa ............................ 89

LISTA DE ABREVIATURAS CPM – Critical Path Method

IR – Índice de Rentabilidade

PERT – Programme Evalution and Review Technique

TIR – Taxa Interna de Retorno

VPL – Valor Presente Líquido

SUMARIO 1 INTRODUÇÃO ......................................................................................... 15

1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS ................................................................... 15

1.2 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO-PROBLEMA .............................................. 17

1.3 OBJETIVOS ............................................................................................. 20

1.3.1 OBJETIVO GERAL ................................................................................... 20

1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................... 21

1.4 QUESTÕES DA PESQUISA .................................................................... 21

1.5 RELEVÂNCIA DA PESQUISA ................................................................. 21

1.6 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA ................................................................ 22

1.7 ESTRUTURA METODOLÓGICA DA PESQUISA .................................... 22

1.8 ORGANIZAÇÃO DA PESQUISA .............................................................. 24

2 REVISÃO DA LITERATURA .................................................................... 25

2.1 LEVANTAMENTO BIBLIOMÉTRICO ....................................................... 25

2.1.1 PESQUISA NA BASE DE DADOS ISI WEB OF SCIENCE ...................... 26

2.1.2 PESQUISA NA BASE DE DADOS SCOPUS ........................................... 28

2.1.3 PESQUISA NA BASE DE DADOS SCIELO ............................................. 31

2.1.4 SUMARIZAÇÃO DOS RESULTADOS DAS PESQUISAS ....................... 32

2.2 ELABORAÇÃO DE CRONOGRAMAS ..................................................... 34

2.3 RISCOS EM CRONOGRAMAS ................................................................ 37

2.4 SIMULAÇÃO MONTE CARLO ................................................................. 44

2.5 APRECIAÇÃO CRÍTICA DA LITERATURA E CORRELAÇÃO COM OS OBJETIVOS DA PESQUISA .................................................................... 49

3 METODOLOGIA DA PESQUISA.............................................................. 51

3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ............................................................ 51

3.2 CATEGORIZAÇÃO DA AMOSTRA DA PESQUISA ................................. 52

3.3 TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS ...................................................... 53

3.4 ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DOS DADOS .......................................... 56

3.5 LIMITAÇÕES DO MÉTODO ..................................................................... 57

4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DE RESULTADOS .......................................... 58

4.1 ANÁLISE DAS ENTREVISTAS ................................................................ 59

4.1.1 REFLEXÕES DOS CONSULTORES EM RELAÇÃO AO IMPACTO DA ANÁLISE DE RISCOS SOBRE OS CRONOGRAMAS DE MEGAPROJETOS .................................................................................... 59

4.1.2 PERSPECTIVAS DOS GERENTES DE PROJETOS EM RELAÇÃO AO IMPACTO DA ANÁLISE DE RISCOS SOBRE OS CRONOGRAMAS DE MEGAPROJETOS .................................................................................... 66

4.2 CONTRAPOSIÇÃO DAS PERCEPÇÕES ENTRE CONSULTORES E GERENTES DE PROJETO ...................................................................... 75

4.2.1 PRÁTICAS DE ELABORAÇÃO DE CRONOGRAMAS ............................ 76

4.2.2 GESTÃO DE RISCOS .............................................................................. 77

4.2.3 LACUNAS DO PROCESSO DE ANÁLISE DE RISCOS .......................... 78

4.2.4 SUBJETIVIDADES DO PROCESSO DE ANÁLISE DE RISCOS ............. 79

4.3 PROPOSTA METODOLÓGICA PARA ANÁLISE QUANTITATIVA DE RISCOS EM CRONOGRAMAS DE MEGAPROJETOS ........................... 80

4.3.1 CONFRONTAÇÃO DOS ACHADOS EMPÍRICOS COM A LITERATURA ................................................................................................................. 80

4.3.2 MODELO DA PROPOSTA METODOLÓGICA PARA ANÁLISE DE RISCOS EM CRONOGRAMAS DE MEGAPROJETOS ........................... 83

5 CONCLUSÕES E SUGESTÕES DE ESTUDOS FUTUROS ................... 89

5.1 PRINCIPAIS CONCLUSÕES DO ESTUDO ............................................. 89

5.2 ESTUDOS FUTUROS .............................................................................. 91

REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 93

APÊNDICE A ............................................................................................................. 96

APÊNDICE B ............................................................................................................. 98

15

1 INTRODUÇÃO

1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS

Como destacam Papke-Shields et alli (2010), as práticas de gerenciamento

de projetos têm sido percebidas como relevantes pelas organizações como forma de

melhorar os resultados dos seus projetos e viabilizar o alcance dos seus objetivos de

negócio.

No entanto, apesar de existir muita informação disponível sobre

gerenciamento de projetos, ainda não há a mesma profusão de literatura no que

concerne à temática de megaprojetos (MERROW, 2011; IRIMIA-DIÉGUEZ et alli,

2014).

Irimia-Diéguez et alli (2014) afirmam que os megaprojetos envolvem

investimentos superiores a US$ 1 bilhão e apresentam resultados de longo prazo.

Além disso, possuem uma alta incerteza e, portanto, implicam em muitos fatores de

risco que podem provocar atrasos ou falhas durante o ciclo de vida do projeto. Já

Merrow (2011) define megaprojetos, ou projetos de grande porte, como qualquer

projeto com custo total de investimento maior que US$ 1 bilhão.

Para o presente estudo, megaprojetos são aqueles caracterizados por altos

valores de investimentos1, longos prazos de execução2, múltiplos stakeholders3,

emprego de tecnologias avançadas, e riscos elevados, exigindo planejamento

complexo e integração em diversos níveis.

Segundo Merrow (2011), os primeiros anos do século XXI têm sido marcados

pela execução de megaprojetos executados pela indústria de processo,

principalmente óleo e gás, produtos químicos, minerais e energia. Gerenciar projetos

desta magnitude muitas vezes se traduz em atrasos em cronogramas cada vez mais

frequentes, custos acima dos previstos, além de outros problemas relacionados a

questões de operabilidade.

De acordo com o referido autor, dados relativos a mais de 300 megaprojetos

executados em todo o mundo em 2010, relativos a diversas áreas de aplicação,

1 Valores superiores a US$ 1 bilhão. 2 Duração superior a 4 anos. 3 Partes interessadas: investidores, clientes, fornecedores de bens e serviços, órgãos ambientais, comunidades

impactadas e órgãos de governo.

16

sinalizaram que 65% de projetos com orçamento superior a US$ 1 bilhão falharam em

alcançar os objetivos do negócio.

Estes objetivos de negócio são impactados por cronogramas de projetos que

não seguem o planejado. Se por um lado há o reconhecimento de que os cronogramas

são essenciais para a execução e coordenação das atividades encontradas nos

projetos (LUU et alli, 2009; HULETT, 2011), por outro lado, não é incomum que seus

prazos sejam definidos por meio de decisões que não reflitam necessariamente os

critérios estabelecidos nos estudos de viabilidade técnica e econômica (HULETT,

2011).

Sendo assim, isto pode gerar planos de baixa qualidade, irrealistas e

inexequíveis, por excessivos erros de lógica, grande número de restrições, longos

tempos de espera entre atividades, e principalmente por não considerar os riscos

envolvidos (HULETT, 2011).

Além disso, a maior parte dos cronogramas é elaborada de forma

determinística sem considerar as incertezas que são inerentes a todos os projetos

(HULLET, 2011). Como resultado, atrasos são comuns e causam perdas

consideráveis para as partes envolvidas. Portanto, é essencial quantificar as

probabilidades de atrasos nos cronogramas quando do gerenciamento do projeto

(LUU et alli, 2009; HULETT, 2011).

Apesar disso, as práticas de gerenciamento de prazo, onde está inserida a

elaboração de cronogramas, estão entre as mais utilizadas, ao lado daquelas relativas

a escopo e custo, segundo revela o estudo de Papke-Shields et alli (2010). De acordo

com estes autores, as práticas associadas a comunicação, qualidade e riscos são

usadas com menor frequência.

Na área de gerenciamento de riscos, em particular, Kvalnes (2016) afirma que

os modelos de planejamento dos projetos tendem a considerar a incerteza dos

projetos como uma ameaça ao sucesso da sua implementação e que os estudos nesta

área têm focado na busca de meios de reduzir esta incerteza.

De fato, esta incerteza traduz-se nos chamados riscos do projeto que, quando

não gerenciados eficazmente, podem acarretar impactos negativos para todas as

partes envolvidas – equipe de projeto, clientes, empresas, comunidades, meio

ambiente e órgãos de governo (MERROW, 2011).

Irimia-Diéguez et alli (2014) atribui ao gerenciamento de riscos uma alta

relevância para o sucesso de projetos, mas também reconhece que a área ainda

17

permanece como uma das menos desenvolvidas nas pesquisas.

Portanto, existe um baixo nível de maturidade e desenvolvimento em relação

a metodologias que incorporem o gerenciamento de riscos, e revela como a análise

de riscos ainda é pouco utilizada no processo de tomada decisão dos gerentes de

projetos. Este último aspecto é ainda mais agudo quando se trata dos riscos

associados aos cronogramas dos megaprojetos.

Papke-Shields et alli (2010) defendem que a aplicação formal de práticas de

gerenciamento de projetos aumenta as chances de sucesso do projeto. É o caso da

análise quantitativa de riscos que permite um amplo entendimento dos potenciais

riscos, suas possibilidades de ocorrência e seus respectivos impactos sobre os

objetivos do projeto.

Para estes autores, esta análise viabiliza a elaboração de um plano de

contingência adequado para a realidade e contexto do projeto, permitindo que o

empreendimento possa ser concluído tão próximo do planejado quanto possível.

Diante do cenário relatado, em que se percebe a escassez de comprovações

teóricas e empíricas em estudos relacionados ao gerenciamento dos chamados

megaprojetos, principalmente quanto ao tratamento dos riscos associados a seus

cronogramas, o presente estudo visa a contribuir para suprir esta lacuna.

1.2 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO-PROBLEMA

Uma das formas das corporações industriais criarem seus ativos de produção

é por meio da execução de projetos de investimento, ou seja, empreendimentos que

tem por finalidade a produção de bens para venda, como petróleo e gás natural,

minérios, aço e produtos químicos.

A Tabela 01 consolida dados relativos a 3 (três) megaprojetos concluídos no

período de 2012 a 2014, os quais foram implantados por uma empresa brasileira que

atua no segmento de óleo e gás.

Parâmetros gerenciais

Projetos

Construção de Unidades de

Processamento

Construção de Plataforma de

Petróleo

Modernização de Unidades

de Tratamento

Investimento (US$ bilhões)

Previsto 1,19 1,20 2,38

18

Real 1,28 1,24 2,41

Prazo (meses)

Previsto 60 72 74

Real 63 78 79

Entrada em Operação Previsto Setembro/2013 Novembro/2013 Junho/2013

Real Novembro/2013 Maio/2014 Novembro/2013

Tabela 01: Megaprojetos concluídos por uma empresa do setor de óleo e gás (2012-14) Fonte: Baseado em documentos internos obtidos na área de estratégia da empresa estudada

Apesar de ser uma amostra da quantidade de projetos implantados pela

empresa, observa-se uma recorrência de problemas relacionados à gestão dos

investimentos e ao prazo aprovados, quando comparados com os dados realizados

ao final dos projetos.

Além disso, vale ressaltar que os atrasos decorreram de diversos fatores de

riscos, comuns a todos os projetos da amostra, desde aspectos comportamentais e

habilidades dos gerentes de projetos até a utilização de práticas de gestão, o que

pode ser atribuído a tratamento inadequado dos riscos.

Como exemplos destes fatores de riscos são destacados: escopo mal

definido; cronograma mal elaborado; não utilização de práticas de gestão de riscos;

dificuldades na obtenção de licenças ambientais; excesso de burocracia para

aprovação de fases e licitações; erros de especificação no projeto de detalhamento;

baixa produtividade da mão-de-obra; problemas nas entregas dos equipamentos

críticos, além de múltiplas licitações devido a preços excessivos.

Em relação às práticas de gestão, destaca-se o papel dos gerentes de

projetos, responsáveis pelo processo de tomada de decisão e que fazem uso destas

práticas, e dos consultores, a quem cabe prover o suporte metodológico necessário

para sua aplicação pelas equipes de projetos.

Neste contexto, a conclusão dos projetos dentro do prazo previsto tem

impacto significativo sobre os resultados do negócio, principalmente sobre os

indicadores que avaliam sua rentabilidade, como Taxa Interna de Retorno (TIR), Valor

Presente Líquido (VPL) e Índice de Rentabilidade (IR).

Como forma de melhor planejar e controlar a implantação de um projeto de

investimento, desde seu início até o seu término, a empresa adota uma metodologia

de gerenciamento de projetos que considera a divisão do prazo de execução dos

19

projetos em uma série de etapas subsequentes, denominada ciclo de vida do projeto.

Conforme ilustra a Figura 01, entre cada fase existe um portão de decisão

onde o projeto deve ser avaliado sob os aspectos técnicos e econômicos para que

uma decisão sobre sua continuidade, reavaliação ou seu cancelamento, possa ser

tomada.

Figura 01: Ciclo de vida de um projeto de investimento Fonte: adaptado de Merrow (2011)

Estas fases são caracterizadas por:

• Fase 1 – Identificação da Oportunidade: avaliar se o projeto está alinhado com

os objetivos de negócio e a estratégia da empresa.

• Fase 2 – Desenvolvimento do Escopo: verificar se todos os elementos do

escopo do projeto foram considerados, assim como avaliar as alternativas

tecnológicas disponíveis no mercado, selecionando a mais adequada para a

execução do projeto.

• Fase 3 – Definição de Projeto: desenvolver a alternativa tecnológica

selecionada e obter autorização superior para executar o projeto conforme

planejado nas fases anteriores.

• Fase 4 – Execução: mobilizar os recursos físicos e financeiros planejados nas

fases anteriores para construir o ativo de produção.

• Fase 5 – Operação: encerrar formalmente o projeto com a entrega e

transferência das instalações construídas para o usuário final ou cliente

responsável por sua operação.

No caso da empresa estudada, para ser aprovado ao final de cada fase um

projeto de investimento deve atender a um conjunto de requisitos mínimos, como

forma de avaliar o grau de definição do seu escopo.

20

Por exemplo, um dos requisitos exigidos para aprovação na Fase 2

(Desenvolvimento do Escopo) é que um projeto de investimento deve ser submetido

a uma análise qualitativa de riscos.

Durante a Fase 3 (Definição de Projeto), esta última deverá ser

complementada por uma análise quantitativa de riscos. Observa-se, no entanto, que

a metodologia não obriga a aplicação de práticas de gestão dos riscos na Fase 4

(Execução), mas apenas recomenda sua utilização.

Uma vez aprovada sua continuidade em cada portão de decisão, por um grupo

decisor convocado especificamente com esta finalidade, o projeto poderá então iniciar

a próxima fase da sua implantação.

Conforme relatado, apesar da aludida observância de uma metodologia de

gerenciamento de projetos, a empresa estudada vem obtendo um desempenho

aquém do esperado quanto ao planejamento dos cronogramas dos megaprojetos

além de reflexos diretos nos orçamentos.

Vale ressaltar que em indústrias financeira e tecnologicamente intensivas,

como é caso do segmento de óleo e gás, os megaprojetos são absolutamente

relevantes para a materialização das estratégias de negócio.

Portanto, acréscimos de orçamento e dilatações de prazo representam um

montante significativo de recursos financeiros dispendidos e, neste sentido, o

desenvolvimento de práticas capazes de apoiar esse tipo de projeto são importantes

para maior acuracidade no planejamento e melhor resultado dos projetos e das

organizações que os executam.

De acordo com esta perspectiva, entende-se que o presente estudo contribui

para o aprimoramento de práticas de gestão de riscos em projetos ao oferecer uma

proposta metodológica capaz de promover maior acuracidade no planejamento destes

projetos.

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 OBJETIVO GERAL

O objetivo geral da pesquisa é o de desenvolver uma proposta metodológica

para análise quantitativa de riscos em cronogramas de megaprojetos, como forma de,

concomitantemente, suprir uma lacuna teórica evidenciada na literatura científica e

21

uma lacuna empírica observada na gestão de megaprojetos da empresa estudada.

1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Realizar uma pesquisa bibliográfica para levantar e analisar práticas de elaboração

de cronogramas e gestão de riscos em megaprojetos.

Realizar uma investigação empírica para levantar e analisar práticas de elaboração

de cronogramas e gestão de riscos em megaprojetos.

Entrevistar especialistas em gerenciamento de riscos em uma empresa brasileira

de energia para identificar práticas que possam ser incorporadas à proposta

metodológica a ser desenvolvida.

1.4 QUESTÕES DA PESQUISA

Que práticas devem ser observadas na elaboração dos cronogramas dos

megaprojetos?

Como a análise quantitativa de riscos em cronogramas de megaprojetos pode

subsidiar o processo decisório?

Quais os principais pontos de aproximação e afastamento entre a percepção dos

especialistas e a literatura?

Considerando a literatura e as contribuições de distintos profissionais que atuam

em megaprojetos, seria possível a proposição de uma proposta metodológica para

análise quantitativa de riscos em cronogramas de megaprojetos? Em caso

positivo, que fatores devem ser considerados?

1.5 RELEVÂNCIA DA PESQUISA

O presente estudo apresenta relevância acadêmica na medida em que

contribui para reduzir a escassez existente na literatura especializada sobre

gerenciamento de riscos em megaprojetos.

A pesquisa também apresenta relevância para a área corporativa na medida

em que contribui para aprimorar a aplicação de práticas de gestão de riscos em

projetos, melhorar o desempenho e reduzir custos.

22

1.6 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA

O presente estudo aborda o tema da análise quantitativa de riscos em

cronogramas de megaprojetos, desenvolvendo uma proposta metodológica de como

realizar esta abordagem. Não serão tratados nesta proposta os reflexos destes riscos

nos custos dos megaprojetos, ficando estes aspectos para estudos futuros.

Este estudo não aborda o Método da Corrente Crítica como técnica utilizada

para elaboração de cronograma, que consiste na criação de reservas de tempo ao

longo de qualquer caminho do cronograma, levando em conta a limitação de recursos

e as incertezas do projeto.

Esta pesquisa envolve um estudo pretérito (“ex-post”) acerca de megaprojetos

concluídos até 2015 de uma empresa brasileira de energia, junto a dois distintos

grupos de especialistas em riscos. Não foram feitos estudos em projetos de pequeno

porte da mesma empresa, nem estabelecidas comparações com outras organizações

do mesmo segmento ou de diferentes segmentos.

1.7 ESTRUTURA METODOLÓGICA DA PESQUISA

O estudo foi desenvolvido por meio de uma estrutura metodológica composta

por duas vertentes: uma teórica e outra empírica, conforme proposto por Araujo (2011)

e ilustrado na Figura 02. Embora separadas, estas vertentes são complementares e

se correlacionam para atender aos objetivos da pesquisa.

23

Figura 02: Estrutura metodológica do estudo Fonte: Adaptado de Araujo (2011)

A vertente teórica do estudo está baseada em revisões da literatura para

apresentação de uma fundamentação teórica sobre os principais temas abordados.

Serão analisados os conceitos e as características dos processos de gestão de riscos

e a elaboração de cronogramas em megaprojetos.

O resultado do estudo fundamenta a proposição da metodologia da pesquisa

que será aplicada na indústria de óleo e gás para nortear o desenvolvimento da

vertente empírica.

A vertente empírica, baseada na metodologia desenvolvida, refere-se à

identificação, coleta, divulgação e análise de dados de uma empresa brasileira do

segmento de óleo e gás a serem avaliados neste estudo.

Nesta vertente são realizadas a confrontação dos dados levantados, as

entrevistas, a aplicação e a análise de questionário, para validação da proposta

metodológica de análise quantitativa de riscos em cronogramas de megaprojetos.

A análise das duas vertentes em conjunto visa a contribuir para o

24

desenvolvimento das conclusões do estudo e para o direcionamento de investigações

futuras e complementares.

As conclusões do estudo visam a responder às questões-problema desta

pesquisa e identificar formas de contribuir para a redução dos atrasos na conclusão

dos megaprojetos e a melhoria do desempenho no gerenciamento dos riscos.

1.8 ORGANIZAÇÃO DA PESQUISA

Esta dissertação está organizada em 05 (cinco) capítulos, a saber:

No Capítulo 1 o tema da pesquisa é contextualizado, seguido da descrição da

situação-problema de pesquisa, dos objetivos, das questões da pesquisa, da

relevância da pesquisa, das suas delimitações, da estrutura metodológica da pesquisa

e da presente seção, que contém a síntese da organização da dissertação.

O Capítulo 2 apresenta a fundamentação teórica na qual se baseia a pesquisa

e onde são expostos os conceitos e aspectos da proposta metodológica para análise

quantitativa de riscos em cronogramas de megaprojetos.

No Capítulo 3 é apresentada a metodologia da pesquisa utilizada para se

atingir os objetivos da pesquisa, descrevendo a formação da base da pesquisa, a

definição da sua estratégia e os conceitos adotados (palavras-chave, motores de

busca, lógica booleana, catalogação, classificação e priorização de artigos).

No Capítulo 4 são apresentadas a análise e a discussão dos resultados da

pesquisa, obtidos por meio de entrevistas semiestruturadas realizadas junto a

consultores, responsáveis pelo suporte metodológico relativo à aplicação das práticas

de gestão de riscos e de elaboração de cronogramas de megaprojetos, e gerentes de

projetos, a quem cabe tomar as decisões relativas aos projetos.

E, por último, no Capítulo 5 são apresentadas as principais conclusões da

pesquisa assim como as sugestões para desenvolvimento de estudos futuros.

25

2 REVISÃO DA LITERATURA

2.1 LEVANTAMENTO BIBLIOMÉTRICO

Para Guedes e Borschiver (2005), os processos de levantamentos

sistemáticos da literatura são executados por meio de rotinas que visam ao

mapeamento, tratamento e gestão da informação e do conhecimento disponíveis em

sistemas de informação e de comunicação, em ambientes científicos e tecnológicos.

O levantamento sistemático da literatura foi realizado por meio de consulta

aos periódicos disponíveis nas bases de dados ISI Web of Science, Scopus e Scielo,

acessadas no Portal de Periódicos da CAPES no período de 20/07 a 27/07/2016.

De acordo com Higgins e Green (2011), a formulação da questão de revisão

deve ser o primeiro passo para a aplicação de técnicas de revisão sistemática. No

caso do presente estudo a questão que norteia a revisão sistemática é: quais são as

principais metodologias observadas na literatura internacional relacionadas à gestão

de riscos e de cronogramas em megaprojetos?

Para o levantamento dos dados deste estudo utilizou-se o acrônimo PICO que

é empregado em levantamentos sistemáticos na área das ciências da saúde (CRD,

2009).

A questão de revisão inspira a identificação das palavras-chave de acordo

com o acrônimo PICO, o qual viabiliza a definição dos termos de busca (PETTICREW

e ROBERTS, 2006; HIGGINS e GREEN, 2011). O Quadro 01 consolida os termos de

busca adotados com base no acrônimo PICO.

Acrônimo Relevância Termos de Busca

P Population Definição da população de busca para adequação dos objetivos almejados com a revisão sistemática.

Megaprojects, large projects, complex projects, big projects, construction, industrial, energy, oil and gas, engineering

I Intention Natureza do fenômeno a ser observada. No caso deste estudo: gestão de riscos e cronogramas de megaprojetos.

Risk management, risk analysis, schedule assessment, schedule evaluation

C Comparison Utilizada em áreas de ciências da saúde para aplicação de protocolos clínicos.

Não aplicável

O Outcome Resultados ou saídas esperadas da busca.

Methodologies, techniques, practices, templates, indicators, drivers, key performance indicators

Quadro 01: Diretrizes e termos de busca baseados no acrônimo PICO Fonte: Adaptado de Higgins e Green (2011)

26

2.1.1 PESQUISA NA BASE DE DADOS ISI WEB OF SCIENCE

Considerando que os termos de pesquisa e a linguagem de busca das bases

de dados são diferentes, a sintaxe adotada para a pesquisa corresponde ao padrão

empregado pela base ISI Web of Science, introduzindo os conectores booleanos AND

e OR para a construção do string de pesquisa (TS) para busca avançada, conforme

ilustrado no Quadro 02.

P (Engineering OR construction OR industrial OR energy OR “oil and gas”) AND (megaprojects OR large projects OR big projects OR complex projects)

I Risk management OR risk analysis OR schedule assessment OR schedule evaluation

O Methodologies OR practices OR techniques OR templates OR indicators OR drivers OR KPI OR key performance indicators

TS

TS=(((Engineering OR construction OR industrial OR energy OR “oil and gas”) AND (megaprojects OR large projects OR big projects OR complex projects)) AND (Risk management OR risk analysis OR schedule assessment OR schedule evaluation) AND (Methodologies OR practices OR techniques OR templates OR indicators OR drivers OR KPI OR key performance indicators))

Quadro 02: Construção do string de pesquisa para busca avançada na base ISI Web of Science Fonte: elaborado pelo Autor

Após a primeira busca foram encontrados 676 artigos. O refinamento da

pesquisa considerou todos os anos disponíveis na base e adotou os critérios

estabelecidos no Quadro 03.

Critérios de Busca Descrição

Idioma Portuguese

English

Tipos de Documentos Article

Review

Áreas do Conhecimento

Engineering Civil

Engineering Industrial

Construction Building Technology

Management

Environmental Sciences

Operations Research Management Science

Energy Fuels

Engineering Multidisciplinar

Environmental Studies

Engineering Mechanical

Economics

Business

Transportation Science Technology

27

Green Sustainable Science Technology

Engineering Manufacturing

Social Sciences Interdisciplinary

Engineering Petroleum

Quadro 03: Critérios de refinamento da pesquisa Fonte: elaborado pelo Autor a partir da base de dados ISI Web of Science

Após a aplicação destes filtros iniciais, foram identificados 263 artigos. Vale

ressaltar que não foram encontrados artigos no idioma português, o que pode sinalizar

uma escassez da literatura científica publicada em periódicos sobre o tema.

O levantamento cronológico dos artigos está ilustrado na Figura 03. Observa-

se um crescimento significativo na quantidade de artigos relativos ao tema a partir de

2011, atingindo o maior volume de publicações nos anos de 2013, 2014 e 2015.

Figura 03: Quantidade de artigos publicados por ano Fonte: Base de dados ISI Web of Science

Os resultados da pesquisa também foram avaliados em relação à fonte das

publicações e classificados segundo o critério Qualis 2015 em Engenharias III e

Interdisciplinar. Foram identificados 43 periódicos, sendo que 21 destes apresentaram

classificação segundo o critério Qualis 2015, conforme consolidado na Tabela 02.

# FONTE DA PUBLICAÇÃO QTDE. DOCS.

Qualis CAPES 2015

Engenharias III Interdisciplinar

1 International Journal Of Project Management 10 A1 -

31 0

2 2 2 2 3 3 3

7 74

12

4

1214

1114

20 20

25

31

44

17

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

28

2 Energy Policy 6 A2 A2

3 Safety Science 6 A2 -

4 Accident Analysis And Prevention 3 A2 -

5 Energy 3 A1 A1

6 Energy And Buildings 3 A1 A1

7 Expert Systems With Applications 3 A1 A1

8 Science Of The Total Environment 3 A1 A1

9 Tunnelling And Underground Technology 3 A2 -

10 Climatic Change 2 A1 A1

11 Concurrent Engineering Research And Applications

2 B1 -

12 EMJ Engineering Management Journal 2 B2 -

13 Engineering Computations 2 B1 B1

14 European Journal Of Operational Research 2 A1 B1

15 Industrial Management Data Systems 2 B1 -

16 International Journal Of Engineering Education

2 B1 B2

17 Journal Of Knowledge Management 2 A2 -

18 Journal Of Offshore Mechanics And Artic Engineering Transactions Of The ASME

2 B1 B2

19 Journal Of Structural Engineering 2 A1 -

20 Project Management Journal 2 A2 -

21 Renewable Energy 2 A2 A1

Tabela 02: Classificação dos artigos segundo critério Qualis 2015 Fonte: Base de Dados ISI Web of Science e Plataforma Sucupira CAPES

2.1.2 PESQUISA NA BASE DE DADOS SCOPUS

A pesquisa na base de dados Scopus foi desenvolvida com a inserção do

string de pesquisa nos campos de pesquisa avançada conforme indicado no Quadro

04.

P (Engineering OR construction OR industrial OR energy OR “oil and gas”) AND (megaprojects OR large projects OR big projects OR complex projects)

I Risk management OR risk analysis OR schedule assessment OR schedule evaluation

O Methodologies OR practices OR techniques OR templates OR indicators OR drivers OR KPI OR key performance indicators

TS (((Engineering OR construction OR industrial OR energy OR “oil and gas”) AND (megaprojects OR large projects OR big projects OR complex projects)) AND (Risk management OR risk analysis OR schedule assessment OR schedule evaluation) AND (Methodologies OR practices OR techniques OR templates OR indicators OR drivers OR KPI OR key performance indicators))

Quadro 04: Construção do string de pesquisa para busca avançada na base Scopus Fonte: elaborado pelo Autor

29

Na busca inicial foram encontrados 4758 artigos. O refinamento da pesquisa

considerou todos os anos disponíveis na base e adotou os critérios conforme Quadro

05. Após a aplicação destes filtros iniciais foram identificados 778 artigos.

Critérios de Busca Descrição

Idioma Portuguese

English

Tipos de Documentos Article

Review

Áreas do Conhecimento

Engineering

Business, Management and Accounting

Energy

Quadro 05: Critérios de refinamento da pesquisa Fonte: elaborado pelo Autor a partir da base de dados Scopus

Vale ressaltar que foram encontrados registros de artigos publicados no

período de 1979 a 2016, sendo que até o ano de 1994 apenas 6 artigos relativos ao

tema foram publicados. De maneira análoga ao observado na base ISI Web of

Science, também não foram encontrados artigos no idioma português, o que pode

sinalizar uma escassez da literatura científica publicada em periódicos internacionais

sobre o tema.

O levantamento cronológico dos artigos está ilustrado na Figura 04. Pode-se

verificar um crescimento significativo na quantidade de artigos relativos ao tema a

partir de 2009, atingindo o maior volume de publicações nos anos de 2013, 2014 e

2015.

30

Figura 04: Quantidade de artigos publicados por ano Fonte: Base de dados Scopus

Os resultados da pesquisa também foram avaliados em relação à fonte das

publicações e classificados segundo o critério Qualis 2015 em Engenharias III e

Interdisciplinar. Foram identificados 159 periódicos, sendo que 50 destes

apresentaram classificação segundo o critério Qualis 2015, conforme Tabela 03.

# FONTE DA PUBLICAÇÃO QTDE. DOCS.

Qualis CAPES 2015

Engenharias III Interdisciplinar

1 Journal Of Cleaner Production 40 A1 A1

2 Expert Systems With Applications 25 A1 A1

3 Sustainability Switzerland 17 B1 B2

4 International Journal Of Project Management 15 A1 -

5 Safety Science 11 A2 -

6 Energy 10 A1 A1

7 Applied Energy 9 A1 -

8 Accident Analysis And Prevention 6 A2 -

9 Energy Policy 6 A2 A2

10 International Journal Of Production Economics 6 A1 -

11 Energy And Buildings 5 A1 A1

12 Renewable Energy 5 A2 A1

13 Water Resources Management 5 A1 A2

14 Benchmarking 4 B3 -

15 Energy Conversion And Management 4 A1 A1

16 GCB Bioenergy 4 - B1

6 2 2 1 1 2 1 1 4 4 28

16 12 14

2940

49

69

84

116

186

129

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

31

17 Industrial Management And Data Systems 4 B1 -

18 Supply Chain Management 4 A1 -

19 Biomass And Bioenergy 3 A2 A1

20 Energy For Sustainable Development 3 B1 B1

21 Information Sciences 3 A1 A1

22 International Journal Of Managing Projects In Business

3 B4 -

23 International Journal Of Production Research 3 B1 B1

24 Production Planning And Control 3 B1 B1

25 Project Management Journal 3 A2 -

26 Risk Analysis 3 A1 -

27 Technovation 3 A1 -

28 Biofuels Bioproducts And Biorefining 2 - A1

29 Computers In Industry 2 B1 B1

30 Energy And Fuels 2 A2 A2

31 Energy Efficiency 2 B1 B1

32 Group Decision And Negotiation 2 B1 -

33 International Journal Of Hydrogen Energy 2 B1 A2

34 International Journal Of Services And Operations Management

2 B3 -

35 Journal Of Biomedical Optics 2 B1 B1

36 Journal Of Business Ethics 2 A2 B5

37 Journal Of Petroleum Science And Engineering 2 B1 B1

38 Journal Of Quality In Maintenance Engineering 2 B3 -

39 Journal Of Water Resources Planning And Management

2 - B1

40 Socio Economic Planning Sciences 2 B1 -

41 Structural Safety 2 - A2

42 Transportation Research Part A Policy And Practice

2 A2 -

43 Aeronautical Journal 1 B1 -

44 Aerospace Science And Technology 1 A1 -

45 Business Process Management Journal 1 B3 B2

46 Chemical Engineering Journal 1 A1 A1

47 Desalination 1 A1 -

48 Electric Power Systems Research 1 A2 A2

49 Energy Economics 1 A1 A2

50 Engineering Applications Of Artificial Intelligence 1 A2 A2

Tabela 03: Classificação dos artigos segundo critério Qualis 2015 Fonte: Base de Dados Scopus e Plataforma Sucupira CAPES

2.1.3 PESQUISA NA BASE DE DADOS SCIELO

A pesquisa no Scielo foi desenvolvida a partir da inserção das palavras-chave,

em inglês e português, nos formulários básico e livre, disponíveis na base de dados

32

Scielo, como ilustrados nas Figuras 05 e 06 respectivamente. Neste caso, não foram

encontrados artigos relacionados ao tema da pesquisa.

Figura 05: Resultado de busca utilizando o formulário básico Fonte: Base de dados Scielo

Figura 06: Resultado de busca utilizando o formulário livre Fonte: Base de dados Scielo

2.1.4 SUMARIZAÇÃO DOS RESULTADOS DAS PESQUISAS

Considerando as buscas realizadas nas bases Scopus, ISI Web of Science e

Scielo foram definidos os pontos de referência da pesquisa, que compõem o conjunto

33

dos artigos selecionados em cada base. A Tabela 04 ilustra as etapas do processo de

seleção de artigos adotado para formar este conjunto.

Etapa Descrição da Etapa Total de Artigos

Selecionados

Busca Inicial nas Bases de Dados

Realização de pesquisa nas bases de dados ISI Web of Science, Scopus e Scielo.

5434

Aplicação de Filtros Adoção dos critérios de idioma (português / inglês), tipo de documento (article / review) e área de conhecimento.

1041

Eliminação de Duplicidade

Remoção dos artigos em duplicidade encontrados nas bases de dados ISI Web of Science e Scopus.

1038

Leitura de título e resumo dos artigos

Leitura dos títulos e resumos dos artigos selecionados para verificação de sua relevância para a temática da pesquisa.

41

Pontos de Referência Consolidação da lista final dos artigos selecionados 20

Tabela 04: Etapas do processo de seleção de artigos Fonte: elaborado pelo Autor

Apesar da grande quantidade de artigos selecionados inicialmente, logo após

a etapa de leitura de títulos e resumos, observou-se que apenas 20 possuíam

efetivamente relevância para a temática da pesquisa. Foram identificados 3 artigos

em duplicidade nas bases ISI Web of Science e Scopus.

A Tabela 05 consolida a lista final dos artigos selecionados para compor os

pontos de referência da pesquisa.

# Título do Artigo Autor (es) Fonte Ano

1 Risk assesment in construction schedules Mulholland, B; Christian, J.

Journal of Construction Engineering and Management

1999

2 The project assessment by simulation technique Cates, Grant R.; Mollaghasemi, Mansooreh

Engineering Management Journal

2007

3 Dynamic risk analysis in construction projects Nasirzadeh, Farnad; Afshar, Abbas; Khanzadi, Mostafa

Canadian Journal of Civil Engineering

2008

4 A fuzzy multi-criteria approach for critical path definition

Zamori, Francesco A.; Braglia, Marcello; Frosolini, Marco

International Journal of Project Management

2009

5 Fast and accurate risk evaluation for scheduling large-scale construction projects

Jun, Dho Heon; El-Rayes, Khaled

Journal of Computing in Civil Engineering

2011

6 A fuzzy approach to construction project risk assessment

Nieto-Morote, A.; Ruz-Vila, F.


2011

7 Measuring the efficiency of project control using fictitious and empirical project data

Vanhoucke, Mario International Journal of Project Management

2012

34

8 Maximizing strategic value from megaprojects: The influence of information-feed on decision-making by the project manager

Eweje, John; Turner, Rodney; Müller, Ralf


2012

9 Network theory-based analysis of risk interactions in large engineering projects

Fang, Chao; Marle, Franck; Zio, Enrico; Bocquet, Jean-Claude

Reliability Engineering and System Safety

2012

10 Measuring the maturity of risk management in large-scale construction projects

Jia, Guangshe; Ni, Xiaochuan; Chen, Zhen; Hong, Baonan; Chen, Yutting; Yang, Fangiun; Lin, Chen

Automation in Construction

2013

11 Success evaluation factors in construction project management - some evidence from medium and large Portuguese companies

Ribeiro, Pedro; Paiva, Anabela; Varajão, João; Dominguez, Caroline

KSCE Journal of Civil Engineering

2013

12 Effects of project governance structures on the management of risks in major infrastructure projects: a comparative analysis

Guo, Feng; Chang-Richards, Yan; Wilkinson, Suzanne; Li, Ti Cun


2014

13 Completion delay risk management: a dynamic risk insurance approach

Kokkaew, Nakhon; Wipulanusat, Warit

KSCE Journal of Civil Engineering,

2014

14 Understanding megaproject success beyond the project close-out stage

Fahri, Johan; Biesenthal, Christopher; Pollack Julien; Sankarn, Shankar

Construction Economics and Buildings

2015

15 Enterprise's risk assessment of complex construction projects

Konior, J. Archives ff Civil Engineering

2015

16 Risk management in construction projects

Iqbal, Shahid; Choudhry, Rafiq M.; Holschemacher, Klaus; Ali, Ahsan; Tamosaitiene, Jolanta

Technological and Economic Development of Economy

2015

17 Impact of risk management on project performance: the importance of soft skils

Carvalho, Marly M.; Rabechini Junior, Roque

International Journal of Production Research

2015

18 Workforce-related risks in projects with a contingent workforce

Becker, Karen; Smidt, Michelle


2015

19 Exploring the relationship between rework projects and risk indicators

Yim, Rachel L.; Castaneda, Jason M.; Doolen, Toni L.; Tumer, Irem Y.; Malak, Richard

Project Management Journal

2015

20 Dynamic management of risk contingency in complex design-build projects

De Marco, Alberto; Rafele, Carlo; Thaheem, Muhammad Jamaluddin

Journal of Construction Engineering And Management

2016

Tabela 05: Artigos selecionados para compor os pontos de referência da pesquisa Fonte: elaborado pelo Autor

2.2 ELABORAÇÃO DE CRONOGRAMAS

A técnica de elaboração de cronogramas de projetos foi criada a partir de

pesquisas para determinar as datas de início e término das atividades de projetos,

35

submetidas a restrições de precedências e recursos, e ao mesmo tempo buscar a

otimização de um dado objetivo do projeto, como minimização do tempo de espera,

racionalização do fluxo de caixa, entre outros (VANHOUCKE, 2012).

De acordo com Vanhoucke (2012), a pesquisa inicial focou nas técnicas

baseadas em redes de precedência como CPM - Critical Path Method (ou Método do

Caminho Crítico) e PERT - Programme Evalution and Review Technique (ou Técnica

de Revisão e Avaliação de Programas), as quais são ainda reconhecidas como

técnicas importantes para o gerenciamento de projetos.

O CPM é o método disponível mais simples para modelar a execução de um

projeto com aplicação em várias áreas da indústria, inclusive em projetos de

construção. No entanto, um dos problemas do método CPM é que sua abordagem

considera as durações das atividades como determinísticas, ou seja, não leva em

conta os efeitos da variabilidade e da incerteza nas estimativas das atividades, tais

como clima, produtividade, e disponibilidade de recursos (MULHOLLAND e

CHRISTIAN, 1999; HULETT, 2011; ZAMORI et alli, 2009; JUN e EL-RAYES, 2011).

Hulett (2011) afirma que quando a incerteza das durações estimadas é levada

em conta, a duração do projeto definido por seu caminho crítico muito provavelmente

difere da duração determinada pela técnica CPM.

De acordo com Zamori et alli (2009), a abordagem estatística foi introduzida

por Malcolm et alli em 1959 quando da divulgação da técnica PERT. Neste estudo,

Malcolm et alli (1959) propuseram que as durações das atividades fossem

consideradas como variáveis randômicas Beta, dada a sua habilidade em lidar com

sua assimetria e a facilidade de cálculos da média e da variância da duração,

começando pelas estimativas otimista, mais provável e pessimista.

Alguns pesquisadores, no entanto, argumentam que a técnica PERT

apresenta várias simplificações, como o fato de que as durações são consideradas

variáveis independentes e identicamente distribuídas, assim como a contribuição da

variabilidade dos caminhos não críticos para a determinação da duração do projeto é

praticamente ignorada (MULHOLLAND e CHRISTAN, 1999; ZAMORI et alli, 2009;

JUN e EL-RAYES, 2011).

Segundo Jun e El-Rayes (2011), várias pesquisas sobre diversos modelos de

cronogramas determinísticos e probabilísticos tem ocorrido desde a introdução do

modelo PERT como forma de superar suas limitações. Apesar disso, Vanhoucke

(2012) afirma que os profissionais e as ferramentas de gerenciamento de projetos

36

continuam empregando com frequência os mesmos princípios básicos de elaboração

de cronogramas.

Para Vanhoucke (2012), a elaboração do cronograma é parte essencial no

ciclo de vida de um projeto e pode desempenhar um fator crítico para o seu sucesso

ou fracasso. Segundo Iqbal et alli (2015), a produção de um cronograma com

utilização de dados atualizados e informações de projetos similares executados

anteriormente é uma das mais efetivas técnicas para prevenção e gestão de riscos.

Vancoucke (2012) destaca que o cronograma consiste num plano que

documenta as datas de início e fim de cada atividade do projeto, levando em conta as

relações de dependência entre estas atividades, restrições de recursos e outras

características, com o objetivo de determinar a duração total do projeto.

De acordo com Hulett (2011), o cronograma do projeto deve estabelecer que

atividades serão executadas, suas durações e relações de dependências, restrições

e calendários aplicados para o projeto. Ou seja, o cronograma deve possuir uma visão

abrangente e integrada do projeto, que represente com realismo sua lógica construtiva

e as durações das atividades, o caminho crítico resultante e os valores das folgas

totais.

Para Cates e Mollaghasemi (2007), um cronograma é essencialmente uma

rede de atividades que ligam o início ao final do projeto, que pode ser recriada num

modelo de simulação.

Segundo Vanhoucke (2012), um cronograma deveria ser considerado mais

como um modelo preditivo que pode ser usado para cálculos sobre eficiência de

recursos, análises de risco de tempo e de custo, medição de desempenho e controle

do projeto.

Para Hulett (2011), um cronograma consistente é a base para uma sólida

análise de riscos e, portanto, deve ser submetido previamente a uma avaliação de sua

lógica construtiva. No Quadro 06 estão relacionados os principais componentes de

um cronograma e os problemas causados por sua utilização inadequada na

construção do cronograma.

Componentes do Cronograma

Descrição do Problema

37

Restrições impostas por datas

O cronograma do projeto é elaborado a partir do relacionamento das atividades, suas durações e recursos alocados, quando então são calculadas as datas de início e de fim, assim como as folgas, para todas as suas atividades. O uso de restrições no cronograma impõe uma limitação a estas datas e, portanto, impactam o cálculo das folgas e a determinação do caminho crítico. Elas também podem esconder progressos e atrasos do projeto, afetando a identificação e a análise dos riscos do cronograma. Por estas razões, a utilização de restrições é bastante questionada sugerindo-se sua minimização.

Dependências lógicas entre as atividades

As dependências lógicas entre as atividades definem a sequência em que estas atividades devem ocorrer. Todas as atividades devem ter pelo menos um predecessor e um sucessor, com exceção das atividades de início e término do projeto.

Tempos de espera (lags) ou antecipações (leads)

A espera e a antecipação (também chamada “espera negativa”) entre atividades modificam a lógica de relacionamento e, portanto, devem ser utilizadas com cautela. Ambos devem ser avaliados quanto à sua real necessidade, sugerindo-se evitá-los por meio da decomposição das atividades em um maior nível de detalhe para uso dos relacionamentos término-início.

Recursos Recursos são os elementos necessários para a realização do trabalho previsto nas atividades, sendo os principais: mão-de-obra, materiais e equipamentos. Os recursos e suas disponibilidades devem ser considerados porque do contrário podem gerar cronogramas irrealistas.

Caminho crítico e folga Folga é a quantidade de tempo que uma atividade pode atrasar sem atrasar a data final do projeto (folga total), ou seja, é a responsável por determinar o caminho crítico do projeto. As folgas excessivas podem indicar falta de lógica, como a indicar que uma atividade pode ser concluída a qualquer momento.

Quadro 06: Componentes do cronograma e problemas causados por sua utilização inadequada Fonte: adaptado de Hulett (2011)

2.3 RISCOS EM CRONOGRAMAS

O risco em um projeto é definido como um evento ou condição não planejada

que, caso venha a ocorrer, tem um efeito ou consequência negativa sobre os objetivos

do projeto, representados por prazo, custo, qualidade e segurança (KONIOR, 2015;

IQBAL et alli, 2015).

Para Carvalho e Rabechini Junior (2015), os riscos e as incertezas são

inerentes aos projetos uma vez que, por definição, os projetos são únicos e, portanto,

enfrentam fatores desconhecidos.

Becker e Smidt (2015) definem riscos como qualquer ameaça aos resultados

planejados para o projeto, considerando ainda que os riscos coexistem com um nível

de incerteza que podem levar a consequências positivas ou negativas.

Fang et alli (2012) referem-se aos riscos como condições inesperadas ou

erros de planejamento que podem levar a falhas e comprometer o alcance dos

parâmetros de custo, prazo, escopo, qualidade, segurança, saúde e meio ambiente,

estabelecidos para um projeto.

38

A incerteza de um projeto está presente em vários aspectos, incluindo a

duração das atividades, a ocorrência de eventos imprevistos ou não planejados, e a

disponibilidade de recursos críticos. O impacto desta incerteza pode vir na forma de

atrasos na conclusão do projeto, aumento de custos, e diminuição de benefícios para

as partes interessadas (CATES e MOLLAGHASEMI, 2007).

Eventos são considerados certos se a probabilidade de sua ocorrência é

100% ou totalmente incerto se esta probabilidade é 0%, com a incerteza variando

consideravelmente entre estes extremos (IQBAL et alli, 2015).

Projetos de grande porte da indústria da construção são propensos a riscos

sendo conhecidos por sua capacidade de destruir valor durante sua execução (GUO

et alli, 2014; EWEJE et alli, 2012). Estes projetos envolvem interfaces complexas,

variedades de partes interessadas, e integração de materiais e tecnologias, que

contribuem para as incertezas e riscos associados (JIA et alli, 2013).

Segundo Ribeiro et alli (2013), as falhas observadas nos projetos da

construção têm origem em práticas de gestão inadequadas e em suas características

intrínsecas, como sites de construção específicos e envolvimento de vários

stakeholders.

Para os referidos autores, os projetos da indústria da construção são menos

previsíveis e mais complexos, podendo levar a ineficiências que aparecem na forma

de atrasos, orçamentos superados, baixa produtividade ou problemas relacionados à

qualidade do produto.

Para Eweje et alli (2012), a natureza de longo prazo dos megaprojetos os

torna vulneráveis à incerteza e ambiguidade. Fahri et alli (2015) destacam que estes

projetos consomem grandes investimentos em tempo e dinheiro, além de atrair o

interesse de múltiplos stakeholders públicos e privados devido aos seus impactos

políticos e sociais, o que aumenta sua complexidade.

Para Nieto-Morote e Ruz-Vila (2011), o aumento da complexidade e do

tamanho dos projetos na indústria da construção tem imposto mais riscos à sua

execução. Além disso, a exigência de melhorias em seu desempenho e o aumento de

obrigações contratuais torna a gestão de riscos destes projetos uma abordagem ainda

mais necessária.

Para os referidos autores, a gestão de riscos é benéfica quando implementada

desde a fase de planejamento até a conclusão do projeto, do contrário pode ameaçar

39

o sucesso do projeto dado que a maior parte dos riscos é dinâmica ao longo do ciclo

de vida do projeto.

Segundo Guo et alli (2014), os megaprojetos lidam com mais elementos de

risco do que os projetos de menor porte. O Quadro 07 oferece uma sistematização de

alguns destes elementos.

Elementos de Risco

Descrição

Relacionamentos múltiplos entre partes interessadas

Grande variedade de partes interessadas, todas com objetivos diferentes, exigindo boa comunicação e gestão eficaz destes relacionamentos para minimizar ocorrência de conflitos.

Aspectos relacionados a custo, tempo e segurança

Causado por condições únicas do site de construção, custos escondidos, disputas entre partes, com muitos trabalhadores e operações complexas, grande quantidade de materiais e intensa movimentação de equipamentos, gestão complexa de múltiplas interfaces, e maiores taxas de acidentes.

Contratação de bens e serviços

Riscos de comportamento antiético dado o ambiente de competição e complexas relações contratuais, além de aspectos relacionados ao atendimento de requisitos como interesses regionais, exigência de mão-de-obra e fornecedores locais.

Questões sociais e ambientais

Preocupação com os efeitos sobre os sistemas urbanos e ecológicos e sobre o modo de vida das comunidades impactadas com a implantação do projeto.

Inovação na construção

Inovações na tecnologia construtiva e nas soluções de engenharia podem levar a economias de escala dos grandes projetos, mas podem introduzir riscos inesperados.

Retorno econômico Megaprojetos adotam várias formas de financiamento (parcerias público-privadas ou empréstimos privados) onde o retorno econômico é sempre a maior preocupação entre as partes interessadas.

Quadro 07: Elementos de risco em projetos de grande porte Fonte: adaptado de Guo et alli (2014)

Iqbal et alli (2015) afirmam que a gestão e a análise de riscos são partes

importantes do processo de tomada de decisão na indústria da construção. Eweje et

alli (2012) destacam que a tomada de decisão baseada na qualidade da informação

desempenha papel essencial na criação de valor dos megaprojetos.

Para os autores mencionados, os sistemas de informação utilizados pelos

gerentes destes megaprojetos no processo decisório, deveriam ter como foco os

riscos relacionados a áreas de criação de valor no longo prazo, como relações com

órgãos governamentais e comunidades impactadas, gestão de contratos, e a

influência da execução em múltiplos locais.

Segundo De Marco et alli (2016), uma prática efetiva de gestão de riscos é

crítica para o sucesso de projetos complexos pois viabiliza identificar as incertezas de

tal forma que os riscos possam ser tratados preventivamente ou por meio de ações

corretivas. Para Yim et alli (2015), as medidas tomadas pelos gerentes de projetos no

40

sentido de eliminar, gerenciar ou mitigar os riscos podem ser a diferença entre

sucesso e fracasso do projeto.

Iqbal et alli (2015) destacam que a prática de avaliação de riscos tem sido

aplicada diferentemente de projeto para projeto, empregando vários modelos de

avaliação para analisar os riscos nas atividades dos projetos.

Nieto-Morote e Ruz-Vila (2011) afirmam que quase todas as abordagens

propostas para a gestão de riscos em projetos apresentam um padrão similar em suas

etapas constituintes, conforme ilustrado no Quadro 08.

Etapa Descrição

Identificação de riscos Processo de determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar suas características.

Análise de Riscos Qualitativa Processo de priorizar os riscos de acordo com suas probabilidades e impactos sobre os objetivos do projeto.

Análise de Riscos Quantitativa Processo de avaliar o impacto global dos riscos sobre os objetivos do projeto para estimar suas chances de sucesso.

Resposta aos riscos Processo de desenvolver opções e ações para melhorar oportunidades e reduzir ameaças aos objetivos do projeto.

Monitoramento e controle dos riscos

Processo de implementar um plano de resposta aos riscos identificados, monitorando riscos residuais, registrando novos riscos e avaliando a eficácia do processo de gestão de riscos durante todo o projeto.

Quadro 08: Etapas constituintes do processo de gestão de riscos em projetos Fonte: adaptado de Nieto-Morote e Ruz-Vila (2011)

De acordo com Nasirzadeh et alli (2008), a análise dos riscos permite

determinar os fatores mais importantes que influenciam o desempenho do projeto.

Esta análise envolve técnicas qualitativas (descrição de probabilidade versus impacto,

listas de verificação, diagramas de causa e efeito, fluxogramas) e quantitativas

(simulação Monte Carlo, valor esperado, árvores de decisão).

Para Fahri et alli (2015), quanto mais tempo um projeto requer na sua

implantação, mais desafiador se torna manter métodos e metas consistentes. De

acordo com Hulett (2011), o risco de exceder o prazo de execução de um projeto é

maior quando:

O projeto planeja utilizar uma nova tecnologia, o que pode dificultar o processo de

estimativas das durações das atividades do cronograma.

Os recursos requeridos pelo projeto são compartilhados por vários outros projetos

e podem se tornar indisponíveis quando necessário.

41

Os recursos empregados no projeto apresentam produtividade abaixo da requerida

para desempenhar as tarefas conforme planejado.

Fornecedores de bens e serviços não apresentam o desempenho esperado,

atrasando as entregas de materiais e equipamentos e levando a retrabalhos.

Existem agências regulatórias sobre as quais não se tem controle e que podem

não fornecer as licenças conforme planejado.

O projeto é complexo e tem muitos pontos de convergência entre diversos

caminhos da rede de precedências.

Existem muitos caminhos semicríticos em seu cronograma que podem se tornar

críticos durante o progresso do projeto, dado o dinamismo do ambiente em que é

executado.

Vanhoucke (2012) afirma que a análise de riscos avalia as forças e fraquezas

de um cronograma para coletar informações sobre a sensibilidade do cronograma e

as possíveis mudanças que podem ocorrer durante a execução do projeto.

Para o referido autor, a análise de riscos do cronograma é uma técnica de

simulação para revelar os componentes críticos de um projeto que tem a maior

probabilidade de impactar os objetivos do projeto.

Sendo assim, para Vanhoucke (2012), a análise de riscos do cronograma

envolve quatro etapas, a seguir:

Elaboração do cronograma: construção de um modelo determinístico de

cronograma a partir da rede de precedências das atividades, com suas estimativas

de duração e seus relacionamentos lógicos.

Atribuição de incertezas: associação dos riscos e das curvas de distribuição de

probabilidade pré-definidas às atividades do cronograma determinístico.

Simulação Monte Carlo: execução simulada do projeto comparando seu

desempenho ao cronograma determinístico.

Resultados da simulação: extração de relatórios sobre os diversos cenários

obtidos na simulação.

A Figura 07 ilustra estas etapas constituintes da análise de riscos do

cronograma.

42

Figura 07: Etapas da análise de riscos do cronograma Fonte: Vanhoucke (2012)

As distribuições de probabilidade contínuas representam a incerteza das

estimativas das durações das atividades do cronograma. As distribuições Triangular

e Beta, ilustradas na Figura 08, são usadas com frequência em análises quantitativas

de riscos dado que os riscos do projeto tendem a ser assimétricos em relação aos

extremos otimista e pessimista (HULETT, 2011).

Figura 08: Distribuições de probabilidade Triangular e Beta Fonte: adaptado de Hulett (2011)

Segundo Hulett (2011), o eixo horizontal (X) representa os valores possíveis

de tempo, enquanto o eixo vertical (Y) representa a probabilidade relativa. Para o

referido autor, a distribuição Triangular é a mais utilizada devido à sua simplicidade e

de não necessitar de muita informação, bastando coletar as durações otimista,

pessimista e mais provável. Já a distribuição Beta é um pouco mais difícil uma vez

que ela necessita de uma média e um desvio padrão, dados que os especialistas não

estão familiarizados.

De acordo com Vanhoucke (2012), estudos sobre análise de riscos têm sido

43

escritos, elogiados e criticados na literatura desde que a Simulação Monte Carlo foi

proposta por Van Slyke em 1963, sendo esta técnica praticamente uma opção padrão

nas ferramentas de gerenciamento de riscos.

Para Zamori et alli (2009) e Jun e El-Rayes (2011), por exemplo, a Simulação

Monte Carlo, que considera a contribuição dos caminhos não críticos na variabilidade

do tempo de conclusão do projeto, é a técnica que assegura a estimativa mais precisa

para a probabilidade de conclusão de um projeto, sendo a mais utilizada na

programação dos megaprojetos de construção.

De acordo com Hulett (2011), quando o número de iterações definido para um

dado cronograma for completado, um relatório com os resultados obtidos pode ser

elaborado para fins de análise e elaboração de planos de resposta.

Os resultados da simulação são mostrados por meio de tabelas e/ou curvas

de distribuição de probabilidade, conforme ilustrado na Figura 09.

Figura 09: Curva e tabela de distribuição de probabilidade Fonte: adaptado de Hulett (2011)

Como se pode observar, a técnica Monte Carlo permite gerar um grande

número de cenários possíveis para o cronograma do projeto, sinalizando também a

probabilidade de ocorrência de cada cenário. No caso, o projeto apresenta uma

probabilidade de 80% de ser concluído até 31/12 para as 1000 iterações realizadas.

Para Hulett (2011), o método Monte Carlo também permite identificar as

Date: 2/4/2003 6:01:34 PM

Samples: 1000

Unique ID: 0

Name: OnePath

Completion Std Deviation: 20.76 d

95% Confidence Interval: 1.29 d

Each bar represents 10 d

Completion Date

Fre

qu

en

cy

Cu

mu

lativ

e P

rob

ab

ility

12/1310/26 2/20

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

1.0

0.02

0.04

0.06

0.08

0.10

0.12

0.14

0.16

0.18

0.20 Completion Probability Table

Prob ProbDate Date

0.05 11/11

0.10 11/17

0.15 11/21

0.20 11/24

0.25 11/28

0.30 11/30

0.35 12/3

0.40 12/5

0.45 12/8

0.50 12/12

0.55 12/14

0.60 12/16

0.65 12/19

0.70 12/23

0.75 12/26

0.80 12/31

0.85 1/4

0.90 1/9

0.95 1/17

1.00 2/20

One Path Schedule

44

atividades de maior risco, ou seja, aquelas que apareceram no caminho crítico o maior

número de vezes (maior percentual de iterações) durante a simulação e que, portanto,

mais contribuem para a probabilidade do projeto exceder a duração prevista. A Figura

10 ilustra esta informação.

Figura 10: Gráfico Tornado Fonte: adaptado de Hulett (2011)

Por meio do Gráfico Tornado pode-se realizar uma Análise de Sensibilidade4

para verificar quais os riscos que tem maior impacto na duração do projeto ou que

atividades tem maior potencial de influenciar a data final do projeto, considerando os

riscos a elas associados (HULETT, 2011).

No caso, a atividade “Mobilização canteiro onshore” apareceu em 72% das

iterações realizadas no caminho crítico do cronograma. Portanto, esta atividade é a

de maior criticidade, ou seja, a que apresenta a maior exposição aos riscos do projeto

de alcançar seus objetivos de prazo.

2.4 SIMULAÇÃO MONTE CARLO

4 Técnica que ajuda a compreender como as variações dos objetivos do projeto (prazo e custo, por exemplo) estão correlacionadas com as variações em diferentes graus de incerteza. No caso do Gráfico Tornado, permite identificar que riscos ou atividades representam maior impacto nos objetivos do projeto.

45

A simulação Monte Carlo foi desenvolvida na década de 40 e desde então tem

sido aplicada em diversas áreas incluindo o gerenciamento de projetos, como forma

de avaliar aspectos relacionados a incertezas quanto à data de conclusão e à

estimativa de custo de um projeto (HULETT, 2011).

Para Kokkaew e Wipulanusat (2014), o risco de um projeto não ser concluído

até uma determinada data pode ser determinado utilizando o método Monte Carlo.

Para estes autores, nesta técnica de simulação, a duração de todas as atividades que

compõem o cronograma é gerada de forma randômica, quando então a duração do

projeto é determinada pelo algoritmo do método CPM5.

De acordo com Hulett (2011), a simulação Monte Carlo deve ser realizada por

um software apropriado (Primavera Risk Analysis, @Risk, Cristal Ball, etc.) que, por

sua vez, executa o cronograma do projeto gerado pelo método CPM muitas vezes

(geralmente milhares de vezes).

A simulação Monte Carlo utiliza todas as possíveis combinações das

estimativas das durações das atividades, e registra os resultados das datas de

conclusão em tabelas ou gráficos, indicando a frequência com que estes resultados

(datas de conclusão ou marcos) ocorreram.

O Quadro 09 sumariza as etapas deste processo.

# Descrição

1 Representar as incertezas das durações das atividades por meio de curvas de distribuição de probabilidade (otimista, pessimista e mais provável).

2 Na primeira iteração, o software seleciona as durações de atividades de forma randômica, a partir das curvas de distribuição de probabilidade (estas durações podem ser a mais provável de cada atividade, mas podem ser diferentes).

3 O cronograma é calculado como determina a lógica do método CPM, com estimativas de duração precisas, utilizando as durações selecionadas na etapa 2.

4

O software repete as etapas 2 e 3 muitas vezes (geralmente milhares de vezes), selecionando durações de forma randômica e registrando uma solução CPM para o cronograma do projeto a cada vez. A cada iteração, um caminho crítico diferente será calculado para o cronograma.

5 O software apresenta o resultado final das iterações (as datas e as durações) em curvas de distribuição de probabilidade.

Quadro 09: Etapas constituintes da simulação Monte Carlo Fonte: adaptado de Hulett (2011)

5 Critical Path Method (Método do Caminho Crítico) é a técnica de elaboração do modelo determinístico de cronograma a partir da rede de precedências das atividades, com suas estimativas de duração e seus relacionamentos lógicos.

46

Cada cálculo do cronograma é uma iteração e o total de todas as iterações

compõe a simulação. Tomando como exemplo um projeto composto por 4 atividades

relacionadas por ligações término-início (para a sucessora começar é necessário a

conclusão da predecessora), pode-se verificar que a duração do projeto, em cada

iteração, é dada pela soma das durações (em dias) das atividades selecionadas

randomicamente, conforme ilustrado na Tabela 06.

Atividade Iterações

1 2 3 4 5 6 7

A 42 37 33 35 27 36 36

B 50 55 50 46 51 45 44

C 28 33 28 36 21 39 21

D 12 11 9 11 10 13 10

Duração do Projeto 132 136 120 128 109 133 111

Tabela 06: Exemplo de iterações na simulação Monte Carlo Fonte: adaptado de Hulett (2011)

Nas 7 iterações da simulação, representadas na Tabela 06, pode-se observar

que o valor da duração total do projeto não se repetiu, embora as durações das

atividades A e B tenham se repetido duas vezes, 36 dias e 50 dias, respectivamente.

Segundo Hulett (2011), cada vez que uma duração é selecionada, a curva de

distribuição de probabilidade para esta duração de atividade é usada. Isto significa

que os valores próximos à duração mais provável serão selecionados com maior

frequência do que os valores otimista e pessimista, uma vez que o método Monte

Carlo respeita a forma das curvas atribuídas às durações das atividades.

De acordo com o referido autor, para cada iteração o software de simulação

seleciona aleatoriamente um número entre 0 e 1 usando o gerador de números

randômicos em softwares. A curva de distribuição de probabilidade acumulada,

atribuída a uma atividade, transforma este valor (encontrado em seu eixo Y) numa

duração (encontrada em seu eixo X).

A maior acurácia da simulação Monte Carlo foi obtida nos anos 80 com o

desenvolvimento de um método de seleção de números entre 0 e 1 mais eficiente

chamado Latin Hypercube. Este método permite maior precisão com menos iterações

47

ao organizar o eixo Y da curva de distribuição em partições de igual comprimento e

amostras aleatórias de cada partição numa forma sistemática, evitando que os

números selecionados aglutinem-se em uma área específica da curva de distribuição

(HULETT, 2011).

A título de exemplificação, os dados iniciais para a aplicação da simulação

Monte Carlo em um projeto foram consolidados na Tabela 07.

Atividades Durações Estimadas (dias)

Otimista Mais Provável Pessimista

A 20 30 45

B 40 50 65

C 20 25 50

D 5 10 15

Tabela 07: Dados iniciais para aplicação da simulação Monte Carlo em um projeto Fonte: adaptado de Hulett (2011)

A obtenção destes dados representa o primeiro passo para determinar os

riscos de cada atividade. Isto é feito por meio de entrevistas com profissionais que

detêm conhecimento especializado em cada uma destas atividades.

O segundo passo é selecionar a curva de distribuição de probabilidade que

melhor representa as incertezas das durações das atividades. No caso, foi definida

uma distribuição triangular para cada atividade, conforme ilustrado na Figura 11.

Figura 11: Dados para aplicação da simulação Monte Carlo com uso da ferramenta Risk Analysis Fonte: adaptado de Hulett (2011)

Para a realização desta aplicação foi escolhido o software Primavera Risk

Analysis devido ao seu maior grau de utilização e facilidade de uso. Neste exemplo, o

software simula a execução do cronograma do projeto 3000 vezes (número definido

pelo usuário). Vale ressaltar que, quanto maior o número de iterações, maior será a

48

acurácia fornecida pela simulação Monte Carlo. A Figura 12 ilustra a curva de

distribuição de probabilidade obtida para este projeto.

Figura 12: Resultados da aplicação da simulação Monte Carlo com uso do Risk Analysis Fonte: adaptado de Hulett (2011)

No cenário da simulação, o projeto poderá ser concluído em 97 dias (duração

mínima) ou em até 163 dias (duração máxima). A duração média (50%) esperada é

de 125 dias. Este projeto apresenta uma probabilidade de apenas 20% de ser

concluído em até 115 dias (duração determinística).

Para um cenário mais realista, que represente uma maior chance de êxito, o

gerente do projeto deste projeto, em conjunto com sua equipe, poderia analisar a

possibilidade de trabalhar com uma maior probabilidade de sucesso.

Por exemplo, se a escolha recair sobre um cenário de 80% de probabilidade

de sucesso, a equipe do projeto estará trabalhando com um cenário onde o projeto

poderá ser concluído em até 135 dias. Neste caso, a contingência de prazo adotada

será de 20 dias, que representa a diferença entre a duração mais provável (135 dias)

e a duração determinística (115 dias).

49

2.5 APRECIAÇÃO CRÍTICA DA LITERATURA E CORRELAÇÃO COM OS OBJETIVOS DA PESQUISA

A revisão bibliográfica foi desenvolvida com base nos objetivos estabelecidos

pela pesquisa de elaborar uma proposta metodológica de análise quantitativa de

riscos nos cronogramas dos megaprojetos, identificando as práticas que devem ser

observadas na elaboração dos cronogramas deste tipo de projeto, e evidenciando

como a análise quantitativa de riscos em cronogramas de megaprojetos pode

subsidiar o processo decisório.

A partir desta revisão, foi possível fazer o levantamento dos autores

relacionados à gestão de riscos em megaprojetos e às práticas de elaboração de

cronogramas, conforme mostrado no Quadro 10.

# Objetivos Autores

1 Gestão de riscos em megaprojetos

Malcolm et alli (1959); Cates e Mollaghasemi (2007); Nasirzadeh et alli (2008); Zamori et alli (2009); Jun e El-Rayes (2011); Hulett (2011); Nieto-Morote e Ruz-Vila (2011); Eweje et alli (2012); Fang et alli (2012); Vanhoucke (2012); Jia et alli (2013); Ribeiro et alli (2013); Guo et alli (2014); Kokkaew e Wipulanusat (2014); Fahri et alli (2015); Iqbal et alli (2015); Konior (2015); Carvalho e Rabechini Junior (2015); Becker e Smidt (2015); Yim et alli (2015).

2 Elaboração de cronogramas Mulholland e Christian (1999); Zamori et alli (2009); Hulett (2011); Jun e El-Rayes (2011); Vanhoucke (2012); Iqbal et alli (2015).

Quadro 10: Correlação dos objetivos da pesquisa com os autores Fonte: elaborado pelo Autor

Conforme discutido previamente, a maior parte dos autores pesquisados

define os riscos como ameaças aos objetivos dos projetos. Becker e Smidt (2015)

mencionam os aspectos positivos (oportunidades) e negativos (ameaças) dos riscos.

Outros autores como Eweje et alli (2012), Ribeiro et alli (2013), Jia et alli

(2013), Guo et alli (2014), e Fahri et alli (2015), destacam a maior vulnerabilidade dos

megaprojetos aos riscos dadas as suas caraterísticas especiais como longos prazos

de execução, grandes investimentos, múltiplas interfaces complexas que exigem

gerenciamento eficiente, inovação tecnológica, e questões sociais e ambientais.

A gestão dos riscos é destacada como ferramenta essencial no processo

decisório dos gerentes de projetos podendo representar a diferença entre o sucesso

e o fracasso do projeto no alcance dos seus objetivos (NIETO-MOROTE e RUZ-VILA,

50

2011; EWEJE et alli, 2012; IQBAL et alli, 2015; YIM et alli, 2015; DE MARCO et alli,

2016;).

Observa-se que, apesar de existirem distintas abordagens, a gestão de riscos

em projetos apresenta um padrão similar sendo composta pelos seguintes processos:

identificação de riscos; avaliação dos riscos; respostas aos riscos, e; monitoramento

e controle dos riscos (NIETO-MOROTE e RUZ-VILA, 2011).

No processo de avaliação dos riscos está contemplada a análise quantitativa

de riscos no cronograma do projeto, destacada por Vanhoucke (2012) em suas etapas

constituintes. Hulett (2011) detalha como estas etapas devem ser conduzidas, desde

a elaboração do cronograma – consistente em sua lógica construtiva – até a emissão

de relatórios com informações que viabilizem a tomada de decisão do gerente do

projeto.

O cronograma do projeto consiste num modelo de simulação para analisar

cenários de conclusão do projeto (CATES e MOLLAGHASEMI, 2007). Para Hulett

(2011), o cronograma é a base para uma análise de riscos robusta e deve representar

com realismo as atividades que serão executadas, suas estimativas de duração, as

folgas totais e o caminho crítico do projeto.

A abordagem determinística adotada pela técnica CPM na elaboração de

cronogramas não considera os efeitos da variabilidade nas estimativas das durações

das atividades (MULHOLLAND e CHRISTIAN, 1999; HULETT, 2011; ZAMORI et alli,

2009; JUN e EL-RAYES, 2011).

A abordagem estatística, que leva em conta este aspecto, utiliza-se

comumente da técnica da Simulação Monte Carlo para gerar diversos cenários para

a execução do projeto, assegurando uma estimativa mais precisa para a data mais

provável de conclusão do projeto, sendo a mais utilizada na programação dos

megaprojetos (ZAMORI et alli, 2009; HULETT, 2011; JUN e EL-RAYES, 2011;

VANHOUCKE, 2012; KOKKAEW e WIPULANUSAT, 2014).

51

3 METODOLOGIA DA PESQUISA

3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA

Marconi e Lakatos (2009) definem a pesquisa como um procedimento formal

que demanda um tratamento científico e que estabelece uma forma de se conhecer a

realidade ou parte dela. Para Sampieri et alli (2013) a pesquisa é um processo

dinâmico composto por etapas subsequentes encadeadas de maneira lógica. Para

Gray (2012), a escolha da metodologia de pesquisa depende de vários fatores e é

influenciada pela percepção do pesquisador.

Trata-se, portanto, de um trabalho investigativo onde se busca a solução para

um determinado problema. Logo, é necessário um método científico e padronizado

para assegurar que os resultados obtidos sejam válidos e respondam às questões

formuladas na pesquisa.

No contexto da metodologia do estudo científico existem diversas tipologias e

classificações, com termos e nomenclaturas distintos. Em relação aos métodos

adotados na pesquisa, Gray (2012) define três tipos para a pesquisa: qualitativa,

quantitativa e mista, sendo este último uma combinação dos dois primeiros.

Sampieri et alli (2013) destacam que o enfoque quantitativo utiliza a coleta e

a análise de dados para responder às questões da pesquisa e testar hipóteses

definidas previamente, fazendo medições numéricas e usando a estatística para

estabelecer padrões de comportamento de uma população.

Para estes autores, o enfoque qualitativo é utilizado com a finalidade de

descobrir e refinar as questões de pesquisa, baseando-se em métodos de coleta de

dados sem medição numérica, como as descrições e observações.

De acordo com Gray (2012), o papel do pesquisador dentro da pesquisa

qualitativa consiste em obter um panorama global do contexto em estudo, incluindo a

interação com os participantes, o entendimento das formas como as pessoas agem e

a explicação de suas ações.

Considerando-se os objetivos e as questões da pesquisa estabelecidas, foram

empregados os conceitos propostos por Vergara (2014), Gray (2012), Marconi e

Lakatos (2009) e Sampieri et alli (2013) para a classificação da pesquisa.

Quanto à natureza, a presente pesquisa pode ser classificada como aplicada

dado que o estudo é motivado pela necessidade de resolver problemas concretos,

52

portanto, com o objetivo de criar soluções para problemas organizacionais.

Quanto aos seus objetivos, este estudo pode ser classificado como:

Exploratório: o estudo busca examinar um tema ainda pouco estudado

sobre o qual ainda se tem muitas dúvidas, como é o caso da análise

quantitativa de riscos em cronogramas de megaprojetos.

Descritivo: o estudo visa a elaborar uma proposta metodológica para

análise quantitativa de riscos em cronogramas buscando identificar

características do processo e boas práticas que possam ser incorporadas,

por meio de entrevistas e levantamento de dados.

Em relação às fontes e procedimentos adotados para levantamento de dados,

o estudo pode ser classificado como:

Pesquisa bibliográfica (fontes secundárias): o estudo apresenta uma

revisão bibliográfica elaborada com base no anagrama PICO e respectivos

termos de busca, com consultas a livros e artigos de periódicos

relacionados ao tema da pesquisa.

Pesquisa documental (fontes primárias): foram considerados documentos

da organização estudada.

Pesquisa de campo (fontes primárias): investigação realizada na

organização por meio de entrevistas com especialistas e gestores com

experiência em gerenciamento de riscos em projetos.

3.2 CATEGORIZAÇÃO DA AMOSTRA DA PESQUISA

De acordo com Marconi e Lakatos (2009), a amostra é uma parcela

selecionada do universo ou da população. Segundo Sampieri et alli (2013), a amostra

é sobretudo um subgrupo da população e, portanto, deve ser representativo dessa

população.

Para Gray (2012), a pesquisa qualitativa geralmente trabalha com amostras

não probabilísticas, pois busca entender práticas que existem em local, contexto e

tempo específicos.

Portanto, este estudo adota uma amostra não probabilística dado que a

escolha dos elementos não depende da probabilidade, mas das características da

pesquisa, segundo um procedimento de seleção informal (SAMPIERI et alli, 2013).

53

O tipo da amostra foi selecionado por tipicidade, ou seja, foram selecionados

indivíduos com representatividade na população (VERGARA, 2014). Neste caso,

foram identificados dois grupos distintos de profissionais, consultores e gerentes de

projetos, com tempo mínimo de 10 anos na empresa, tendo atuado nos diversos tipos

de projeto conduzidos pela empresa nas áreas upstream (projetos de

desenvolvimento da produção) e downstream (projetos de refino e transporte).

Este tempo de atuação é considerado pela empresa como o período

necessário para um profissional alcançar o patamar de profissional pleno, detendo

conhecimento e maturidade suficientes para exercer funções gerenciais com maior

grau de responsabilidade.

Sendo assim, foram selecionados dez profissionais, sendo cinco consultores,

especialistas em gerenciamento de riscos, responsáveis pelo suporte metodológico

relativo à aplicação das práticas de gestão na empresa, e cinco gerentes de projetos,

a quem cabe tomar as decisões relativas aos projetos, conforme Tabela 08.

# Grupos Descrição da Função Qtde

1 Consultores Empregados que atuam em áreas corporativas da empresa, responsáveis por prover suporte metodológico às equipes de projetos na utilização das práticas de gestão de projetos.

5

2 Gerentes de Projetos

Empregados responsáveis pelo processo decisório na implantação dos projetos, atuando no sentido de cumprir requisitos definidos de prazo, custo, qualidade, meio ambiente e segurança.

5

Tabela 08: Definição dos grupos da amostra Fonte: elaborado pelo Autor

Considerando a dispersão geográfica da empresa, o critério para a escolha

dos profissionais que comporiam a amostra foi a acessibilidade e o fato de todos

estarem envolvidos com a análise de riscos em cronogramas de megaprojetos. Devido

a estas características, entende-se que estes profissionais atendem ao perfil requerido

para os objetivos da pesquisa.

3.3 TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS

De acordo com Marconi e Lakatos (2009), a seleção do instrumento de coleta

de dados é função do problema a ser estudado e depende dos objetivos da pesquisa,

54

dos recursos envolvidos na pesquisa, e da delimitação do universo ou da amostra a

ser estudada.

Neste estudo, foi realizado o levantamento de dados por meio de pesquisa

bibliográfica (fontes secundárias) e, a partir das contribuições da literatura, a

elaboração de um roteiro para coleta dos dados primários junto aos profissionais

selecionados.

Os dados secundários foram obtidos durante o levantamento bibliométrico e

revisão da literatura. Posteriormente, foi realizada a coleta de dados primários sobre

o processo de análise quantitativa de riscos em cronogramas de megaprojetos na

empresa estudada.

Estes dados primários foram obtidos por meio de entrevistas com

especialistas em gerenciamento de riscos em projetos e gerentes de projetos, e com

a posterior análise dos dados obtidos nas entrevistas. As entrevistas foram baseadas

em roteiro com questões devidamente suportadas pela literatura.

Para Marconi e Lakatos (2009), a entrevista tem como objetivo principal a

obtenção de informações do respondente sobre um determinado assunto ou

problema.

De acordo com Gray (2012), a entrevista é a abordagem preferencial quando

o objetivo da pesquisa for essencialmente exploratório, se for necessário obter dados

altamente personalizados e uma alta taxa de retorno dos entrevistados. Para este

autor, as entrevistas podem ser: estruturadas, semiestruturadas, não diretivas,

direcionadas, e entrevistas com conversas informais.

No presente estudo, propõe-se a utilização do modelo de entrevista

semiestruturada. Este tipo de entrevista permite que o entrevistador desenvolva cada

situação em qualquer direção que considere adequada, explorando mais amplamente

uma questão, com perguntas abertas e que podem ser respondidas no contexto de

uma conversação informal (MARCONI e LAKATOS, 2009).

Para Gray (2012) estas entrevistas não são padronizadas e a ordem das

perguntas pode mudar, em função do progresso da entrevista, inclusive com a

realização de perguntas adicionais que não tenham sido previstas no início da

entrevista, viabilizando o aprofundamento das visões e das opiniões dos

respondentes.

55

De acordo com Marconi e Lakatos (2009), uma vez elaborado o roteiro da

entrevista, o mesmo deverá ser submetido a um pré-teste como forma de averiguar a

sua validade e garantir que os resultados da pesquisa sejam os mais fidedignos.

O roteiro foi revisto e submetido a dois profissionais da área, sendo um

consultor e um gerente de projetos, para a realização de uma entrevista piloto (pré-

testagem) como forma de verificar os níveis de compreensão e aderência das

perguntas e identificar oportunidades de melhorias.

No Quadro 11 estão consolidadas as questões formuladas nas entrevistas

com a respectiva fundamentação na literatura pesquisada. Nos apêndices A e B são

apresentados os roteiros de entrevistas para cada um dos grupos de entrevistados,

com a incorporação das melhorias identificadas no pré-teste.

# Objetivo do Estudo Questão Fundamentação

1 Realizar uma investigação empírica sobre práticas de elaboração de cronogramas de megaprojetos.

Que práticas são utilizadas na elaboração do cronograma de um projeto?

Mulholland e Christian (1999); Cates e Mollaghasemi (2007); Zamori et alli (2009); Jun e El-Rayes (2011); Hulett (2011); Vanhoucke (2012); Iqbal et alli (2015)

Há avaliação da qualidade deste cronograma? Em caso positivo, como é realizada?

Mulholland e Christian (1999); Cates e Mollaghasemi (2007); Zamori et alli (2009); Hulett (2011); Vanhoucke (2012)

2 Realizar uma investigação empírica sobre práticas de gestão de riscos em megaprojetos.

Em que medida os riscos são considerados na proposta do cronograma de um projeto?

Cates e Mollaghasemi (2007); Nasirzadeh et alli (2008); Zamori et alli (2009); Jun e El-Rayes (2011); Nieto-Morote e Ruz-Vila (2011); Hulett (2011); Eweje et alli (2012); Vanhoucke (2012); Fang et alli (2012); Jia et alli (2013); Ribeiro et alli (2013); Guo et alli (2014); Fahri et alli (2015); Konior (2015); Iqbal et alli (2015); Carvalho e Rabechini Junior (2015); Becker e Smidt (2015); Yim et alli (2015); De Marco et alli (2016)

Como são realizadas as análises quantitativas de risco nos cronogramas (processo / ferramenta utilizada / periodicidade / recursos utilizados)? Existem lacunas percebidas no processo?

Cates e Mollaghasemi (2007); Nasirzadeh et alli (2008); Zamori et alli (2009); Hulett (2011); Vanhoucke (2012); Jun e El-Rayes (2011); Kokkaew e Wipulanusat (2014); Iqbal et alli (2015)

56

Há subjetividade neste processo? Em caso positivo, como esta é tratada?

Cates e Mollaghasemi (2007); Jun e El-Rayes (2011); Hulett (2011), Iqbal et alli (2015)

Existem fatores (técnicos, humanos, gerenciais, entre outros) que podem influenciar a aplicação e os resultados de uma análise quantitativa de riscos?


Existem outros aspectos que deveriam ser considerados na análise de riscos do cronograma?


Qual sua avaliação sobre a aplicação da análise quantitativa de riscos nos cronogramas dos projetos (relevância / validade)?

Hulett (2011); Nieto-Morote e Ruz-Vila (2011); Eweje et alli (2012); Iqbal et alli (2015); Yim et alli (2015); De Marco et alli (2016)

Em que medida as análises de riscos são utilizadas no processo de tomada de decisão dos gerentes de projetos?

Hulett (2011); Nieto-Morote e Ruz-Vila (2011); Eweje et alli (2012); Iqbal et alli (2015); Yim et alli (2015); De Marco et alli (2016)

Quadro 11: Fundamentação das questões propostas Fonte: elaborado pelo Autor

3.4 ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DOS DADOS

De acordo com Marconi e Lakatos (2009), após a coleta de dados, estes

devem ser elaborados e classificados de forma sistemática para posterior análise e

interpretação. Segundo estes autores, este processo deve seguir as seguintes etapas:

Seleção: verificação crítica dos exames para prevenir falhas ou erros,

evitando informações distorcidas que possam prejudicar o resultado da

pesquisa.

Codificação: categorização dos dados e sua transformação em símbolos

para ser tabelados e contados.

Tabulação: disposição dos dados em tabelas para verificação da inter-

relação entre eles.

No presente estudo, a revisão bibliográfica, os dados da empresa estudada e

as entrevistas com gerentes de projetos e consultores compõem as fontes de

evidências. Para Gray (2012), o emprego de múltiplas fontes aumenta a confiabilidade

da maioria das pesquisas qualitativas pela possibilidade da triangulação de dados.

Este estudo faz uso da triangulação de dados que consiste na combinação de

57

métodos, como entrevistas e pesquisas de levantamento, como forma de buscar

convergência e equilibrar eventuais fraquezas nos métodos de coletas de dados,

reduzindo as chances de erro (GRAY, 2012).

Além disso, o estudo utiliza a análise de conteúdo destacada por Bardin

(1977), que consiste em uma abordagem para análise das comunicações, por meio

da inferência sobre os dados (geralmente texto), identificando de forma sistemática e

objetiva, características especiais entre eles, podendo utilizar indicadores

quantitativos ou não.

A partir da confrontação dos achados empíricos, coletados nas entrevistas

semiestruturadas com os gerentes de projetos e consultores, com os achados

teóricos, obtidos na literatura especializada, foi construída a proposta metodológica

para análise quantitativa de riscos em cronograma.

3.5 LIMITAÇÕES DO MÉTODO

Vergara (2014) destaca que todo método apresenta possibilidades e

limitações, o que torna importante antecipar-se às possíveis críticas. Neste caso,

existe a possibilidade de introdução de viés do pesquisador, por ser um profissional

que está envolvido no processo de gerenciamento de riscos da empresa estudada.

Além disso, exercendo atualmente a função de consultor na área temática da

pesquisa, o pesquisador pode conferir viés na resposta dos entrevistados.

Enquanto pesquisa social, observa-se também a possibilidade de

incorporação de respostas incompletas, omissões e / ou imprecisões por parte dos

respondentes.

58

4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DE RESULTADOS

Neste capítulo estão apresentados os resultados obtidos por meio das

entrevistas semiestruturadas realizadas junto a profissionais com atuação na área de

gerenciamento de riscos e de cronogramas em projetos. O tipo de amostragem foi por

tipicidade, ou seja, foram selecionados indivíduos com representatividade na

população de interesse para o estudo (VERGARA, 2014).

Neste caso, foram identificados dois grupos distintos de profissionais,

consultores e gerentes de projetos, com tempo mínimo de 10 anos na empresa, tendo

atuado nos diversos tipos de projeto conduzidos pela empresa nas áreas upstream

(projetos de desenvolvimento da produção) e downstream (projetos de refino e

transporte).

Este tempo de atuação é considerado pela empresa como o período

necessário para um profissional alcançar o patamar de profissional pleno, detendo

conhecimento e maturidade suficientes para exercer funções gerenciais com maior

grau de responsabilidade.

Conforme destacado na metodologia da pesquisa, este estudo adota uma

amostra não probabilística dado que a escolha dos elementos não depende da

probabilidade, mas das características da pesquisa, segundo um procedimento de

seleção informal (SAMPIERI et alli, 2013).

Sendo assim, foram selecionados dez profissionais, sendo cinco consultores,

especialistas em gerenciamento de riscos, responsáveis pelo suporte metodológico

relativo à aplicação das práticas de gestão na empresa, e cinco gerentes de projetos,

a quem cabe tomar as decisões relativas aos projetos.

O critério para a escolha dos profissionais que comporiam a amostra foi a

acessibilidade e o fato de todos estarem envolvidos com a análise de riscos em

cronogramas de megaprojetos. Devido a estas características, estes profissionais

atendem ao perfil requerido para os objetivos da pesquisa.

As entrevistas foram realizadas no período de 18/11 a 14/12/2016 na sede da

empresa estudada, utilizando os roteiros de entrevistas contemplados nos Apêndices

A e B. As entrevistas tiveram uma duração aproximada de 60 minutos, tendo sido

gravadas com a anuência dos respondentes e posteriormente transcritas.

Com base nas transcrições das entrevistas, com uso da triangulação de dados

59

e da análise de conteúdo, puderam-se sistematizar as percepções dos consultores e

gerentes de projetos sobre a proposta metodológica de análise de riscos em

cronogramas.

Vale destacar que os nomes dos entrevistados foram mantidos em sigilo como

forma de preservar seu anonimato. Portanto, os consultores e gerentes entrevistados

são designados pelas letras A, B, C, D e E.

Em termos de organização, este capítulo oferece, em primeiro lugar, os

resultados obtidos ao longo deste estudo, por meio das técnicas qualitativas expostas

anteriormente, com destaque para a análise das transcrições das entrevistas com

consultores e gerentes de projetos. Em seguida, é apresentada uma contraposição

das percepções entre os dois grupos de entrevistados e uma confrontação dos

achados empíricos com a literatura.

4.1 ANÁLISE DAS ENTREVISTAS

4.1.1 REFLEXÕES DOS CONSULTORES EM RELAÇÃO AO IMPACTO DA

ANÁLISE DE RISCOS SOBRE OS CRONOGRAMAS DE MEGAPROJETOS

Os consultores selecionados para as entrevistas atuam na área corporativa

da empresa, prestando suporte metodológico às áreas responsáveis pela

implementação dos projetos, e respectivas equipes, na aplicação e desenvolvimento

de práticas de gestão demandadas pela organização, onde se inclui a análise

quantitativa de riscos em cronogramas.

A participação destes profissionais para os resultados da pesquisa é relevante

em função do seu conhecimento acumulado no exercício da função e por seu olhar

crítico sobre o processo de análise de riscos em cronogramas de projetos.

Em relação às técnicas de elaboração de cronogramas, os cinco consultores

entrevistados apontaram o CPM como a técnica empregada pela empresa para gerar

o cronograma determinístico dos projetos. Esta técnica oferece um plano preliminar

que segue a forma tradicional de elaborar o cronograma e que não considera os riscos

inerentes aos projetos. Com o emprego dessa técnica, a elaboração do cronograma

segue as etapas básicas como definição e sequenciamento de atividades, de acordo

com sua lógica de execução e estimativa de durações.

60

No entanto, não é prática a alocação dos recursos às atividades dos

cronogramas, sendo suas durações estimadas por meio da opinião especializada,

normalmente por profissionais com alguma experiência anterior naquele tipo de

atividade, ou se valendo de dados históricos relativos a projetos executados

anteriormente (análise paramétrica).

Segundo os consultores entrevistados, a empresa utiliza as ferramentas

Microsoft Project e Primavera P6 para elaborar e gerenciar os cronogramas dos

projetos. Já a consistência destes cronogramas é avaliada por meio de uma

funcionalidade existente na ferramenta Primavera Risk Analysis.

Este recurso do Primavera Risk Analysis permite a elaboração de um relatório

denominado Schedule Check Report, que detalha a quantidade de restrições de

datas, tempos de espera e antecipações, atividades sem predecessoras ou

sucessoras, entre vários outros fatores, que podem comprometer o resultado de uma

análise de riscos no cronograma.

Também foi observado alinhamento de percepções dos especialistas no que

se refere à metodologia empregada para realizar a análise de riscos nos cronogramas

dos projetos. De acordo com os referidos respondentes, esta metodologia está

aderente com a preconizada na literatura especializada e está descrita em

procedimento interno da empresa.

Este procedimento estabelece que a análise de riscos do cronograma deve

ser precedida pela identificação e priorização dos riscos do projeto. Em seguida,

durante workshop convocado especificamente com esta finalidade, e contando com

profissionais especialistas nas diversas disciplinas do projeto, os riscos e as curvas

de distribuição de probabilidades (geralmente distribuições triangulares) são

associados às atividades de maior criticidade do cronograma.

Estas atividades de maior criticidade são aquelas com maior probabilidade de

aparecerem no caminho crítico do projeto e são selecionadas por meio do chamado

Teste de Stress – funcionalidade disponível nas ferramentas de análise de riscos,

normalmente executado em cronogramas com grande número de atividades

(normalmente acima de 10.000).

Para cada uma destas atividades, os especialistas estimam três distintos

cenários de durações: otimista, mais provável e pessimista. Os dados coletados são

então inseridos no Primavera Risk Analysis ou @Risk, sendo submetido a um grande

número de iterações (normalmente 5.000), executado pelo algoritmo da simulação

61

Monte Carlo.

Este mecanismo permite gerar vários cenários possíveis para a data de

conclusão do projeto, fornecendo dados como a curva de distribuição probabilística e

a análise de sensibilidade (gráfico Tornado).

De acordo com este procedimento, pode-se estabelecer a realização de uma

análise de risco do cronograma como requisito obrigatório para que o projeto possa

avançar de fase em seu ciclo de vida. A partir da quarta fase deste ciclo, denominada

execução, a periodicidade recomendada é de seis meses para que as análises,

qualitativa e quantitativa, de um projeto sejam revisadas.

Esta periodicidade pode ser alterada em função de mudanças de cenário

estratégico da empresa ou de eventos disruptivos que exijam uma nova análise de

riscos. De acordo com o Consultor E:

“[...] a gente tem a determinação que gira em torno de 4 ou 6 meses para fazer a revisão desta análise de riscos, ou se houver um evento significativo com relação ao projeto num prazo menor que esse, os riscos devem ser reavaliados”.

O Consultor B confirmou este entendimento ao afirmar que:

“[...] os procedimentos corporativos falam em revisões das análises de quatro a seis meses. Ou de acordo com a necessidade, a necessidade aí seria uma mudança de escopo do projeto, ou uma mudança brusca, ou o acontecimento de um risco que mude o patamar do projeto”.

Para o Consultor D a frequência de realização da análise de riscos depende

de vários fatores, podendo:

“[...] variar em função do avanço físico, uma empresa que começou a ter uma performance muito ruim, algum problema de licenciamento, numa obra de duto você começa a encontrar muito mais rocha do que o previsto, se você trabalha numa obra que não tinha underground mapeado e começa a achar restos de obras, achar um sítio arqueológico, entre outros”.

Na baixa qualidade ou inconsistência existente nos cronogramas elaborados

pelas equipes dos projetos reside a maior lacuna existente no processo de análise

quantitativa de riscos na opinião dos Consultores B e D.

Segundo a perspectiva do Consultor B:

“[...] para mim o principal problema em relação à análise é a questão da consistência do cronograma. Então, a gente tem muita dificuldade de ter um cronograma consistente, que retrate a estratégia, que retrate um sequenciamento lógico, que seja possível você construir daquela forma. Em termos de análise, acho que é a grande lacuna [...]”.

Conforme relatou o Consultor D:

“[...] fizemos muitos trabalhos, que nem eram da área de riscos, para avaliar esta consistência. Até porque se não fossem consistentes nem adiantava se

62

fazer análise de riscos. Então, para determinar um prazo o cara tinha que dizer qual é o volume de atividade, quantos recursos ele estava planejando fazer. A gente começou a questionar a partir daí. A partir da coerência observada na estimativa de duração das atividades, a gente começou a ver se a rede estava fechada, e vários outros aspectos, obviamente priorizando os projetos maiores”.

Este aspecto da baixa consistência acaba subtraindo bastante tempo dos

profissionais envolvidos com a análise de riscos, que precisam ajustar a rede lógica

do cronograma, de modo que represente efetivamente a estratégia construtiva do

projeto, antes de submetê-lo a uma análise de riscos. Sem este trabalho prévio, a

análise de riscos torna-se frágil e comprometida.

O Consultor B pontuou que:

“[...] são raras as vezes em que a gente observa uma preocupação no sentido de ter um cronograma ou um modelo que realmente traduza aquela estratégia de construção de um projeto. Pra você ter uma ideia, a gente fez uma tabela de homens-hora do nosso trabalho em fazer uma análise de risco de cronograma, e a etapa que consumia 60% do nosso quantitativo de homens-hora era justamente essa etapa de robustecer aquele modelo, de fazer uma análise crítica da consistência daquele cronograma”.

O Consultor B também apontou a falta de especialistas em análises de riscos

como uma importante lacuna no processo. Em suas palavras, “tem muita gente que

está tentando aprender, mas apesar da empresa colocar alguns treinamentos, não vi

como uma grande prioridade”.

Esta ausência de especialistas pode impactar negativamente a preservação

e a disseminação do conhecimento, sendo responsável pela baixa maturidade no uso

da análise de riscos como prática de gestão.

O Consultor B acrescentou que, mesmo com tão poucos especialistas, ainda

se consegue fazer bons trabalhos nesta área, mas ainda falta a utilização da análise

de riscos como um efetivo instrumento de gestão para efeito de tomada de decisão.

De acordo com o entrevistado:

“[...] acho que mesmo com não tantos profissionais aptos e também com cronogramas que requerem bastante esforço para modelar e conseguir construir uma análise consistente, a gente consegue fazer boas análises. Só que a gente pega estas análises e não as utiliza a nosso favor, no sentido de: ‘- olha, você tá fazendo uma análise de risco de um projeto que tem 3 anos ainda para acabar, e você com 3 anos de antecedência do final deste projeto, você tá dizendo que a chance dele terminar na data é mínima, em virtude destas atividades que estão sendo ofendidas por estes riscos. Então, trabalhe em cima destes riscos e vamos medir o resultado daqui a 4 meses ou daqui a 6 meses’. Isto pra mim é a grande falha. A gente não faz isso corporativamente”.

Em relação às subjetividades presentes no processo de análise de riscos, os

consultores entrevistados indicaram que elas estão mais relacionadas a aspectos

63

humanos e gerenciais, não sendo devidamente tratadas pelos envolvidos nos

projetos.

O Consultor D afirmou que:

“[...] a subjetividade é exatamente o ponto fraco deste processo. Trata-se desde a subjetividade proveniente da avaliação qualitativa do risco e da questão do mesmo risco impactar diversas atividades de formas diferentes. Então, você teria que analisar caso a caso: a combinação de um evento de risco com uma atividade. A gente acaba pegando meio que por atacado”.

Ainda para o Consultor D:

“[...] você coleta diversas opiniões, e aí entra uma ou outra subjetividade neste processo, que é você chegar ao consenso num workshop. Consenso nem sempre é verdade. Às vezes você tem questão de uma pessoa que é preponderante sobre o grupo, uma pessoa que conhece muito, mas não gosta de falar, você tem bias de pessoas que não gostam de falar em riscos do projeto porque quer vê-lo aprovado”.

“[...] na prática, a avaliação que temos num workshop prá cada risco, o único nome que tem ali é quem conduziu o workshop. Porque é de um grupo e é consenso. Aí na hora do consenso ser questionado, é aquela história: ‘fui voto vencido’. Fica na mão do analista ou do facilitador. Dependendo da experiência de quem tá conduzindo, se tiver um ou dois gerentes na sala, já enfraqueceu. Tudo se resume a ‘garbage in, garbage out’, ou seja, se seu cronograma é muito ruim, não vai ser reduzindo a subjetividade que vai resolver teu problema”.

O Consultor E também concordou que o processo tem bastante subjetividade.

Em suas palavras:

“[...] na medida, por exemplo, que a gente atua hoje, sem uma base de dados que possa subsidiar os cenários para cada atividade ou para cada risco, com base no histórico, a gente fica apoiado nas experiências individuais de quem está geralmente relacionado ao projeto, ou eventualmente um especialista externo. A gente fica muito apoiado realmente na individualidade de cada um e, se você levar em consideração que os megaprojetos são muito longos, projetos com mais de 4, 5 ou 6 anos, o número de experiências com determinada situação que uma pessoa passa, uma situação semelhante, é muito pequeno”.

Para o Consultor C:

“[...] sempre existe o viés da pessoa. O profissional que estima uma duração normalmente é influenciado por suas próprias experiências passadas em outros projetos. Às vezes você tem uma pessoa que é nova na empresa e tem medo de tudo e pesa a informação. Noutras ocasiões você tem mais pessoas de uma determinada disciplina participando do workshop, e aí o workshop vai se concentrar mais naquele assunto”.

Embora não mencionado nos depoimentos dos consultores, o viés humano

pode se revelar não apenas nas estimativas de duração das atividades, mas também

nos tipos de curvas de distribuição de probabilidades (normalmente triangulares) que

são associadas às atividades do cronograma.

Além do viés humano, também a pressão por resultados vindos da alta direção

64

e a cultura organizacional da empresa colaboram para a subjetividade do processo.

Como afirmou o Consultor A:

“[...] isto existe, realmente, por várias questões. Uma tem a ver com a forma como o participante de uma análise de risco enxerga o problema. O copo meio cheio, o copo meio vazio. Um nível de otimismo ou de torcida pra que aquilo dê certo. Existe também uma pressão às vezes hierárquica pra que o cara seja otimista, pra que a notícia de problema não venha logo de início, ela seja construída ao longo do tempo. Tudo isso influencia no comportamento dos participantes, inclusive dos especialistas”.

Como forma de reduzir este viés foram mencionados a utilização de bancos

de dados estatísticos elaborados a partir de dados históricos que permita

rastreabilidade de dados e informações, a análise de quantitativos e histogramas de

recursos confrontados com a proposta de cronograma apresentada.

O Consultor B, por exemplo, afirmou que:

“[...] a subjetividade é uma característica do processo que, no meu entendimento, é diminuída, mas não é encerrada ou evitada ou eliminada, quando você coloca pessoas com bastante experiência no workshop, que já viveram aquele momento ali em outras obras, ou quando você tem algum tipo de base histórica que você possa consultar e tirar alguma lição”.

Para minimizar a subjetividade, o Consultor A propôs:

“[...] trabalhar com alguns números. Os números podem ajudar. Então, assim: se a gente sabe que vai ter um problema, existem alguns eventos que vão se reproduzir em alguns projetos. Por exemplo: problemas de licenciamento”.

Ainda segundo o Consultor A:

“Então, você pegar projetos de mesma natureza e que você faça um levantamento prévio, veja quais são os questionamentos do órgão ambiental. Não só pegar o valor do último projeto e estimar para o seu próximo projeto. Entender o que foi estimado no último, o que aconteceu de fato, e o que compõe aquele prazo real. Às vezes foi uma vírgula fora do lugar, dentro de um documento importante, e você ganhou 50 dias a mais. Então, alguns valores, as planilhas dos quantitativos, tudo isso pode ajudar”.

Na opinião do Consultor A alguns questionamentos podem ajudar na redução

da subjetividade:

“[...] qual a quantidade de recursos que tem para fazer determinada fundação? Vai fazer lá uma perfuração, uma sondagem? Qual é o nosso maquinário? Qual é a nossa limitação? Porque senão fica um negócio assim: pode ser feita em 50 dias, pode ser feita em 150 dias. E aí é totalmente subjetivo”.

Segundo o Consultor E, não se pode deixar a execução da análise de riscos

a cargo da equipe do projeto. Para o entrevistado:

“[...] há necessidade de ter um bom mediador, a experiência do negócio, por mais que não seja um especialista em determinado tópico daquele projeto, mas que tenha o conhecimento daquele tipo de negócio, que traga outras experiências de fora para colaborar com a discussão. Então, esta é a grande parte da subjetividade que a gente ainda não consegue lidar muito bem”.

65

Para o Consultor E:

“[...] falta um pouco de disseminação da cultura de riscos na companhia. Mas antes mesmo da cultura do risco, temos a cultura de planejamento que a gente tem de desenvolver. Ainda somos uma sociedade que executa muito, mas planeja pouco. Então, temos que desenvolver este primeiro passo que é planejar”.

Também de acordo com o Consultor D:

“[...] precisamos melhorar a cultura de planejamento. É preciso entender que a gestão de riscos serve para dar robustez ao teu plano. Ou seja, não é para rodar a simulação e depois alterar o plano porque o resultado da simulação não bateu com o cronograma. Em outras palavras, não é para ajustar o plano e assim melhorar o resultado da simulação. Então, você tem que traçar um plano e a análise de riscos é só para você reavaliar. Para dar robustez ao planejamento. Portanto, a análise de riscos é um meio e não um fim”.

O Consultor E também chamou a atenção para a utilização da análise de

riscos como instrumento de gestão:

“[...] vamos chamar de: fazer uma análise de riscos honesta. Ter consciência de que é melhor saber a verdade, por mais que ela não seja boa, do que ter um resultado na mão que não diz exatamente o que está acontecendo com o projeto”.

Em conclusão, a partir das respostas dos consultores nas entrevistas,

percebe-se a obrigatoriedade da melhoria da qualidade do principal insumo do

processo de análise quantitativa de riscos: o cronograma do projeto.

Apesar de não se perceberem maiores dificuldades na utilização dos

softwares de planejamento (Primavera P6 ou Microsoft Project) que geram estes

cronogramas, ainda persistem os chamados erros de lógica na definição do

relacionamento entre as atividades do cronograma, somados ao excesso de restrições

de datas, longos tempos de espera entre atividades, entre outros fatores.

Conforme destacado nas entrevistas, a necessidade do ajuste do cronograma

acaba demandando mais tempo do que o necessário, o que pode frustrar expectativas

dos profissionais envolvidos e da organização como um todo, além de fragilizar o

processo de análise de riscos, dada a baixa confiabilidade dos dados de entrada do

processo.

Em adição a este aspecto técnico, soma-se o fator humano das subjetividades

inerentes ao processo de análise de riscos, que introduzem julgamentos enviesados

no processo e que também podem comprometer os seus resultados.

Depreende-se que isto decorre fundamentalmente do uso intensivo da opinião

especializada para avaliar os riscos, suas probabilidades de ocorrência e os seus

impactos, além da não utilização de instrumentos efetivos para minimizar esta

66

subjetividade, como os chamados bancos de dados estatísticos.

Por outro lado, a ausência de uma cultura organizacional de planejamento e

a pressão por resultados, conjugadas com as deficiências nos cronogramas e as

subjetividades apontadas, também contribuem para a falta de resultados mais

efetivos, formando um conjunto de lacunas que pode ser determinante para inibir a

evolução da maturidade organizacional em gerenciamento de riscos.

O Quadro 12 consolida os principais aspectos destacados pelos consultores

em relação aos pontos da pesquisa.

Pontos da Pesquisa Apontamentos dos Consultores

Técnica para elaboração do cronograma Critical Path Method (CPM)

Ferramentas utilizadas para gerar o cronograma

MS Project e Primavera P6

Ferramentas utilizadas para realizar a análise quantitativa de riscos no cronograma

@Risk e Primavera Risk Analysis

Periodicidade recomendada para realização das análises de riscos

De 4 a 6 meses podendo ser alterada em função de mudanças no cenário da empresa ou de ocorrência de eventos disruptivos no ambiente do projeto.

Lacunas apontadas no processo de análise de riscos

Baixa qualidade ou inconsistência do cronograma e a falta de especilistas em análises de riscos.

Subjetividades apontadas no processo de análise de riscos

Introdução do viés na utilização da opinião especializada para estimar durações das atividades, além da pressão por resultados que impõe uma visão otimista ao cronograma.

Quadro 12: Opinião dos consultores em relação aos pontos da pesquisa Fonte: elaborado pelo Autor

Vale destacar que, para este grupo de respondentes, não foi identificado um

aspecto que se aplique especificamente a projetos de determinado porte, o que

sugere que a prática de análises de riscos em cronogramas de megaprojetos, descrita

neste estudo, independe do porte do projeto.

4.1.2 PERSPECTIVAS DOS GERENTES DE PROJETOS EM RELAÇÃO AO

IMPACTO DA ANÁLISE DE RISCOS SOBRE OS CRONOGRAMAS DE

MEGAPROJETOS

67

Os gerentes de projetos selecionados para as entrevistas atuam na

implantação dos projetos da empresa, coordenando equipes multidisciplinares que

dominam e aplicam conhecimentos técnicos especializados para criar os ativos de

produção da empresa em alinhamento com o seu plano de negócios.

A participação destes profissionais para os resultados da pesquisa é relevante

dada a experiência acumulada no exercício da função de gerente em projetos de

diversas áreas e no seu envolvimento direto na tomada de decisões, inclusive quanto

ao uso de práticas de gestão demandadas pela corporação, onde se insere a análise

quantitativa de riscos em cronogramas.

Os gerentes de projetos entrevistados apontaram o CPM como a técnica

empregada para elaborar o cronograma determinístico dos projetos, ou seja, a forma

tradicional de elaborar o cronograma e que não considera os riscos relativos aos

projetos.

Esta elaboração segue as etapas de definição e sequenciamento de

atividades, de acordo com sua lógica de execução e estimativa de durações, e é

realizada nas ferramentas Microsoft Project e Primavera P6 disponibilizadas pela

empresa.

Segundo os gerentes de projeto entrevistados, não é prática a alocação dos

recursos às atividades dos cronogramas, sendo suas durações estimadas por meio

da opinião especializada, normalmente profissionais com alguma experiência anterior

naquele tipo de atividade ou se valendo de dados históricos relativos a projetos

executados anteriormente.

De acordo com o Gerente C:

“[...] como técnica empregada na elaboração de cronograma entendo que o caminho crítico é aquele que a gente trabalha mais para gerar o modelo determinístico. O sequenciamento de atividades e a estimativa de duração são realizados por meio de opinião especializada”.

O Gerente A afirmou que:

“[...] a operação offshore é uma atividade que tem bastante risco e pesa bastante. Assim tivemos que recorrer à opinião de especialistas para definir exatamente as atividades do cronograma e definir as durações, o sequenciamento, etc.”.

O Gerente B destacou que:

“[...] para os projetos de desenvolvimento da produção, que são a maioria, por exemplo, a perfuração de um poço ou a interligação e um duto submarino, tudo isso você tem documentado, uma base estatística histórica onde você consegue ter uma visão bastante acurada de qual é a estimativa de prazo que você vai colocar em cima destas atividades”.

68

Três gerentes entrevistados (A, D e E) destacaram a necessidade de analisar

e promover o alinhamento do cronograma com a EAP6 como forma de melhor detalhar

o escopo do projeto. O Gerente D afirmou que “além da técnica de caminho crítico

verificamos o alinhamento do cronograma com a EAP”.

Nas palavras do Gerente A, que gerencia um projeto de infraestrutura com

muitas interfaces:

[...] a primeira coisa foi separar os pacotes de trabalho, foi definir bem o escopo, e validar o escopo com quem tem de validar. Portanto, demos um passo anterior ao cronograma que foi definir bem o escopo, definir a EAP até um determinado nível. Feito este trabalho, agora podemos trabalhar no cronograma”.

Para o Gerente E:

“Em relação às análises sobre os cronogramas, vejo basicamente o alinhamento com a EAP, análise de interfaces e interdependências entre outros contratos”.

Percebe-se, na visão destes três gerentes, que o cronograma do projeto deve

ser encarado como uma extensão da EAP, configurando-se num maior detalhamento

do escopo do projeto e definindo claramente o que deve ser de fato produzido como

entregas do projeto.

Para a realização das análises de riscos nos cronogramas, os entrevistados

apontaram o uso das ferramentas @Risk ou Primavera Risk Analysis disponibilizadas

pela empresa. Também foi observado o alinhamento das opiniões dos gestores no

que se refere à metodologia empregada para realizar a análise de riscos nos

cronogramas dos projetos.

De acordo com os referidos entrevistados, este processo está descrito em

procedimento da empresa que estabelece que a análise de riscos do cronograma

deve ser precedida pela identificação e priorização dos riscos do projeto.

Em seguida, durante workshop convocado especificamente com esta

finalidade, e contando com profissionais especialistas nas diversas disciplinas do

projeto, os riscos e as curvas de distribuição de probabilidades são associados às

atividades de maior criticidade do cronograma.

Para cada uma destas atividades, os especialistas estimam as durações

otimista, mais provável e pessimista. Os dados coletados são então inseridos no

6 Estrutura Analítica de Projeto (EAP) é a técnica que envolve a representação gráfica do escopo do projeto por meio de uma estrutura hierárquica em forma de árvore, destacando os entregáveis ou pacotes de trabalho do projeto.

69

Primavera Risk Analysis ou @Risk, sendo submetido a um grande número de

iterações que é executado pelo algoritmo da simulação Monte Carlo.

Com relação à periodicidade de realização das análises quantitativas de

riscos foi observada uma diversidade de pontos de vista dos entrevistados. Para o

Gerente A, dado o dinamismo do projeto, a análise quantitativa de riscos do

cronograma deveria ser realizada a cada dois meses.

Segundo o Gerente C, a análise de riscos quantitativa deveria ser realizada

apenas nos portões de decisão a cada passagem de fase do projeto, ou nos grandes

marcos do projeto, considerando a relação custo-benefício da análise somada ao

esforço de mobilização de profissionais necessários ao processo.

Para o Gerente B “a periodicidade semestral é adequada, mas acho

importante a gente ter um alerta para fazer revisões quando mudar o cenário, que

acontece muito. Mudanças de escopo ou de premissas da própria empresa”.

De acordo com o Gerente D:

“[...] a análise de riscos para megaprojetos seria muito boa sendo feita não menos do que trimestralmente. Porque eu acho que considerando o esforço de obter os dados de input, no nível de detalhe e nível de consistência necessária, eu não acredito que a gente consiga fazer uma retroalimentação de um cronograma num período mais curto de tempo para poder fazer esta análise de riscos. Porque esta análise demanda uma preparação muito grande”.

Segundo o Gerente E:

“Quanto à periodicidade, eu acredito que num ambiente onde o projeto está se desenvolvendo dentro de uma certa normalidade, com os problemas tradicionais que um projeto enfrenta, eu acho que seis meses é um tempo bastante interessante, mas com um gatilho para quando acontecer algo que causou uma certa ruptura nas premissas ou no cenário do projeto”.

Em relação às lacunas existentes na análise quantitativa de riscos nos

cronogramas, foi observada a coincidência de pontos de vista dos Gerentes B e D no

que se refere aos dados de entrada do processo. O Gerente B afirmou que “a única

dificuldade que a gente tem é nas informações que servem como dado de entrada”.

Já o Gerente D apontou que:

“[...] a grande dificuldade pra se fazer uma análise de riscos de valor, crível, e que a gerência possa utilizar como ferramenta de tomada de decisão, ou correção de rumo ou de previsibilidade, é a confiabilidade dos dados de entrada neste processo. Se você não consegue capturar os dados de entrada de elaboração de um cronograma de uma maneira crível, de uma maneira consistente, coerente com o que está de fato acontecendo no campo, o papel aceita qualquer coisa. E a credibilidade e a confiabilidade estão associadas a este descolamento entre o que se escreve e o que se faz”.

Observa-se nas falas dos Gerentes B e D, a preocupação com a consistência

70

dos cronogramas que são submetidos à análise de riscos. Não apenas com sua lógica

de execução, estabelecida nas relações de dependência entre as atividades, mas

também com a veracidade dos dados de avanço físico que são inseridos nas

atividades em execução, durante a atualização periódica do cronograma.

De fato, a falta de acurácia na medição de avanço físico, ou mesmo a sua não

medição, pode causar inconsistências nos resultados da análise de riscos do

cronograma. É o caso da não medição de atividades que estão no passado e que, por

alguma razão não foram atualizadas. Nesta situação, o projeto pode estar atrasado e

o planejador não percebe.

Também pode ocorrer que existam atividades que foram antecipadas e que

não receberam avanço físico. Estas mesmas atividades podem ser predecessoras de

outras que estão programadas para ocorrer mais tarde. Nesta situação, o planejador

pode não perceber que existe um ganho de tempo no cronograma como um todo,

reduzindo o risco do projeto de não cumprir a data planejada para sua conclusão.

Por outro lado, no depoimento do Gerente D, em particular, percebe-se a

necessidade de ter um modelo de cronograma elaborado no software de

planejamento, independentemente de qual ferramenta seja utilizada para esta

elaboração, mas que retrate com fidelidade o que de fato está acontecendo no site de

construção do projeto.

Outro tipo de lacuna observada pelo Gerente B foi o descolamento entre as

análises qualitativa e quantitativa de riscos, além da falta de registro das premissas

adotadas para a realização do processo, conforme se pode depreender da seguinte

resposta do entrevistado:

“[...] acho que a gente tem uma lacuna muito grande quando a gente não casa os riscos qualitativos com os riscos quantitativos. Então, você vê [...] via de regra, vou dar um exemplo de um projeto que gerenciei: o maior risco lá era a empresa que estava tocando a obra falir. E quando você ia para a análise de risco de prazo, não tinha nada relacionado a isso. Sinto falta também da gente registrar as premissas destas análises de risco, porque elaboramos um cronograma determinístico com base em premissas. Em tese, a tua análise de risco tem que contemplar a variabilidade daquelas premissas, e isto a gente não faz muito. Você adota a premissa, ou aquele conjunto lá, e você esquece o mundo que é além daquelas premissas. Então você faz uma análise de riscos num universo muito controlado que é diferente da vida real”.

O Gerente C também observou lacunas relativas ao conhecimento do

processo e a ausência de uma estrutura formal que atue como gestora do processo

dentro de cada projeto. O entrevistado destaca que:

“Em termos de lacunas no processo, eu coloco primeiramente o entendimento básico da teoria associado à divulgação dos nossos procedimentos. Esta é

71

uma primeira lacuna porque boa parte dos gestores desconhecem. E a segunda lacuna que eu vejo é a falta de uma estrutura com atribuição formal, por empreendimento, que atue como gestora ou dona do processo. Num nível mais alto da estrutura você tem uma gerência que é responsável por fazer rodar este processo, mas ela não está ali na gestão do risco do projeto, no dia a dia do projeto. No dia a dia está o gerente do projeto, que de uma certa forma faz isso, mas poucos gerentes têm esta visão de ter um dono para este processo”.

Para o Gerente E, embora existam profissionais capacitados, tecnologia e

ferramentas modernas para realizar um processo de análise de riscos com eficiência,

ainda se percebe uma lacuna em relação aos resultados dos projetos. O respondente

afirmou que:

[...] pelos menos nas áreas em que atuei, como isto tenha de fato promovido uma mudança significativa nos resultados dos empreendimentos. A análise de riscos permanece e é predominantemente um processo em separado, assim como vários outros processos. Ele tem uma metodologia, ele tem uma determinação para ser feito. No entanto, na minha percepção, pelo menos do ambiente dos gestores, é de que isso não pode atrapalhar. Quer dizer, você tem que fazer o processo de análise de riscos, tem que mapear os riscos, você tem que atuar sobre os riscos, mas não pode atrapalhar o cronograma. Você não pode levar más notícias para a alta administração, você não pode alterar a data determinística em função do risco”.

Em relação aos fatores humanos, técnicos e/ ou gerenciais que podem

impactar os resultados das análises de riscos, foi observada uma diversidade de

percepções da parte dos entrevistados. Embora reconhecendo a maturidade da

empresa na aplicação da análise de riscos nos cronogramas dos projetos, o Gerente

C indicou que:

“[...] há necessidade de mais pessoas entenderem do processo e se envolverem. A organização amadureceu muito, ela já tem uma certa maturidade, e agora é uma questão de consolidação da cultura. Em termos de capacitação, vejo como uma necessidade a capacitação dos gestores”.

Esta necessidade de desenvolvimento profissional dos gestores, apontada

pelo Gerente C, pode ser uma solução para as dificuldades apontadas pelo Gerente

E como forma de superar as dificuldades relativas a questões culturais, que parecem

envolver o receio de dar más notícias, relativas à data provável de conclusão do

projeto para a gerência superior, e ficar mal visto pela organização.

Este último aspecto é ressaltado pelo Gerente E quando afirma que:

“De fato, a pressão por resultados é o fator mais significativo e o mais contraditório, porque a pressão por resultados deveria trazer uma necessidade de um processo bem aperfeiçoado. Neste caso, deveria dar mais transparência às questões e não ocultar. Isto envolve como conectar a análise de riscos com as questões de negócio e da alta administração da empresa. Também enxergo isso como sinal da maturidade organizacional porque entendo que ninguém vai achar que análise de riscos não é importante. Porém, na prática dificilmente você vê um gestor da alta

72

administração ir num workshop de análise de riscos. Não é para patrocinar, porque ele pode estar ali patrocinando a pressão por resultados ou a ocultação das questões levantadas. Mas é de fato participar e contribuir de uma maneira positiva para o sucesso do evento. Na minha leitura, a alta administração fala, mas não pratica a gestão de riscos. E quando ela não pratica, ela acaba ocultando muita coisa”.

Por este depoimento do Gerente E, pode-se deduzir que lidar com pressão

por resultados é algo inerente à função de um gerente de projetos complexos, porém

espera-se que exista contrapartida por parte da gerência superior em conferir algum

tipo de compreensão e suporte efetivo para que estes mesmos resultados sejam

alcançados, com a utilização adequada de práticas de gestão demandadas pela

empresa.

Para o Gerente D também existem barreiras culturais que precisam ser

superadas:

“[...] quando eu converso com meus pares sobre análise quantitativa de riscos, a gente observa que sobre este assunto já existe um certo preconceito. Do tipo assim: isso aí não funciona. Ora, não funciona porque a gente não tem os dados necessários, as contratadas não colocam os cronogramas da maneira como a gente precisa prá rodar a ferramenta. Então, já existe um preconceito estabelecido de que isto não funciona. Acho que é o grande desafio do especialista e até do gestor que acredita, como eu acredito na ferramenta, é romper as barreiras culturais do não funciona”.

Esta fala do Gerente D ressalta as mesmas dificuldades encontradas na falta

de confiabilidade dos dados de entrada do processo de análise de riscos, mencionada

anteriormente pelo Gerente B, e que pode alimentar ideias e comportamentos

preconcebidos.

O Gerente C também mencionou a questão dos recursos humanos envolvidos

no processo:

“[...] no caso da análise quantitativa precisamos amadurecer um pouco a questão das equipes envolvidas. Ainda temos um desnível muito grande entre as análises. Tenho vivido isso. Depende muito do profissional, em função ao viés que estas pessoas trazem para as análises”.

A partir deste último depoimento, pode-se inferir que a capacitação no

processo de análise de riscos deveria ser estendida a toda a força de trabalho, não se

restringindo apenas aos gerentes de projetos ou gestores de nível hierárquico mais

alto na empresa, como forma de promover a preservação e a disseminação do

conhecimento em gestão de riscos na organização.

O Gerente A apontou a dificuldade de lidar com aspectos relativos a restrições

ambientais e regulatórias e conteúdo local no gerenciamento dos riscos do projeto. O

Gerente C, no entanto, observou que:

73

“[...] aspectos regulatórios, burocracia interna e conteúdo local, entre outros, são como inputs para uma análise de riscos, como condições de contorno. É o modus operandi da empresa. Não vejo isso como nenhum óbice à análise de riscos. Por exemplo, conteúdo local é uma restrição que você tem que cumprir”.

Em relação à avaliação que faziam sobre a aplicação da análise de risco nos

cronogramas dos projetos, os cinco gerentes de projetos entrevistados apontaram sua

relevância como instrumento de gestão.

De acordo com o Gerente A:

“A análise de riscos me ajudou muito na inserção de novas atividades na rede de precedências do cronograma. Duração não lembro se agregou não. Mas ela agregou muito no sentido de ter uma relação de precedências mais robusta e com relação a determinadas atividades que não estavam previstas”.

Para o Gerente B:

“Acho muito relevante. Principalmente durante o ciclo de vida do projeto porque chega um momento em que você está planejando e executando ao mesmo tempo e aí o negócio pode complicar”.

Segundo o Gerente C:

“A análise quantitativa tem grandes ganhos porque ela dá uma baliza numérica, algo que a gente gosta de trabalhar para o processo decisório”.

Na opinião do Gerente D:

“Acredito que o processo é relevante, não tenho dúvidas disso como gestor. Eu entendo que é uma técnica que, se bem aplicada, ela dá uma chance de correção de rumo ao longo do projeto, uma chance de vislumbrar pra onde você tá indo. Acho que é uma das melhores ferramentas que existem em termos de análise, ou seja, para ter uma visão concreta do que está para acontecer. Não é um processo que considero caro pelos possíveis benefícios que ele pode nos trazer. Não é caro e vou mais além: eu digo que é um estudo necessário. Se bem conduzido, pode trazer muitos benefícios”.

Para o Gerente E, o processo é muito relevante. O entrevistado considerou

que o processo de análise de riscos é “uma das principais ferramentas em que se

constrói a veracidade e a competitividade. É o principal pilar da construção da

previsibilidade”.

Em relação à utilização da análise quantitativa de riscos em cronogramas para

efeito de tomada de decisão, os Gerentes D e C afirmaram que ainda não a utilizam,

mas pretendem fazê-lo num futuro próximo.

O Gerente D destacou que:

“Apesar de reconhecer a relevância da análise de riscos, não cheguei a utilizá-la a ferramenta devido a todo este contexto corporativo de descrença, em que algumas pessoas são levadas a fazer essa análise muito mais para cumprir um requisito de sistemática corporativa de passagem de fase, ou a filosofia que a empresa adota para condução dos investimentos, do que propriamente pelo valor que esta ferramenta possui de previsibilidade de

74

prazo. Assim, não utilizo, mas pretendo utilizar”.

O Gerente C declarou que utiliza a análise de riscos em cronogramas algumas

vezes:

“[... ] como gerente de projeto, que considero um gestor mais operacional. Não utilizo muito a análise quantitativa porque entendo que ela não é uma informação que agrega tanto quanto a análise qualitativa”.

O Gerente B afirmou que sempre utiliza a análise de riscos no processo

decisório, mas reconheceu que não é prática corrente. O respondente destacou que:

“Sempre utilizei, mas não é a prática. Acho que o medo de dar a má notícia, a esperança de que alguma coisa boa vá acontecer. Eu já vi gerente de projeto submeter projeto para aprovação da alta administração com 0% de probabilidade de dar o primeiro óleo na data. Quem faz isto, acho que está jogando a análise de risco fora. Está na verdade se comprometendo com uma data que não vai conseguir cumprir. Ou seja, ele constata que não vai cumprir e diz que vai”.

O Gerente E destacou sua mudança de percepção a partir de uma experiência

vivenciada com a utilização da análise de riscos em um projeto que gerenciou no

passado. O respondente afirmou que:

“Eu via este processo como uma burocracia a ser cumprida, assim como outras na empresa, mas vivi uma experiência que mencionei anteriormente como algo intrínseco ao projeto que participei. Contando com o patrocínio efetivo de um gerente superior com uma visão mais madura e moderna sobre o processo de análise de riscos. Fazíamos trimestralmente uma análise de riscos e conseguimos, claramente, que a data determinística avançasse pouco e a data probabilística retrocedesse. E ao final a gente conseguiu praticamente acertar no alvo. A lição que fica é que a análise de riscos precisa ser de fato algo importante e significativo para a alta administração e para o resultado do projeto”.

Dada à condição de tomadores de decisão, as percepções dos gerentes de

projetos amplificam os pontos de vista emitidos pelos consultores. Em suas falas,

também não se apontam dificuldades no uso das ferramentas para elaboração dos

cronogramas dos projetos, porém percebe-se a mesma necessidade de

aprimoramento da consistência dos cronogramas dos projetos e da sua atualização

permanente com dados sólidos.

A falta de um maior desenvolvimento profissional em gestão de riscos, por

parte de gestores de alto nível hierárquico e de equipes de projetos, inibe a evolução

da análise de riscos como um efetivo instrumento de gestão, dado que impede um

grau de compreensão dos riscos a que os projetos estão expostos, reduzindo as

chances de adoção de medidas capazes de reduzir seus efeitos.

Como consequência, surgem dificuldades adicionais como as barreiras

culturais e os pensamentos preconcebidos de que os riscos são as más notícias que

75

ninguém quer ouvir e que as datas de conclusão dos projetos, estabelecidas de forma

determinística, são aparentemente imutáveis e não são afetadas pelos riscos.

Tem-se um quadro supostamente contraditório, onde a organização exige

formalmente a realização de análises de riscos periódicas em seus projetos, enquanto

os gerentes de projetos, por outro lado, sentem-se pressionados a cumprir um prazo

com poucas chances de sucesso, com receio de informar este dado.

O Quadro 13 consolida os principais aspectos destacados pelos gerentes de

projetos em relação aos pontos da pesquisa.

Pontos da Pesquisa Apontamentos dos Gerentes de Projetos

Técnica para elaboração do cronograma Critical Path Method (CPM)

Ferramentas utilizadas para gerar o cronograma

MS Project e Primavera P6

Ferramentas utilizadas para realizar a análise quantitativa de riscos no cronograma

@Risk e Primavera Risk Analysis

Periodicidade recomendada para realização das análises de riscos

Variável, de 2 a 6 meses, ou apenas nos portões de decisão para aprovação de passagem de fase.

Lacunas apontadas no processo de análise de riscos

Baixa confiabilidade ou falta de acurácia dos dados de entrada do processo, inconsistência lógica dos cronogramas, descolamento entre as análises qualitativa e quantitativa, e a pressão por resultados que impõe uma visão otimista para a data de conclusão do projeto.

Avaliação da análise de riscos quanto à sua utilização no processo decisório

De relevante a muito relevante, com perspectiva de utilização crescente na tomada de decisão.

Quadro 13: Opinião dos gerentes de projetos em relação aos pontos da pesquisa Fonte: elaborado pelo Autor

Para este grupo de respondentes, não foi destacado um aspecto que se

aplique unicamente a projetos de determinado porte, ou seja, o porte do projeto não

interfere na prática de análise quantitativa de riscos em cronogramas.

4.2 CONTRAPOSIÇÃO DAS PERCEPÇÕES ENTRE CONSULTORES E

GERENTES DE PROJETO

Considerando-se os achados empíricos provenientes das entrevistas

destacadas nas seções anteriores e sistematizados nos Quadros 12 e 13, anteriores,

a presente seção visa a estabelecer um cotejamento entre os pontos de aproximação

76

e de afastamento entre os dois grupos de entrevistados sobre o processo de análise

de riscos quantitativa em cronogramas de projetos.

4.2.1 PRÁTICAS DE ELABORAÇÃO DE CRONOGRAMAS

Os dois grupos distintos de entrevistados apresentaram pontos de vista em

comum em relação à utilização do CPM como técnica para elaboração dos

cronogramas – que são construídos de forma determinística sem considerar os riscos

do projeto – fazendo uso das ferramentas Primavera P6 e Microsoft Project.

Vale ressaltar que não foram apontadas dificuldades na utilização das

funcionalidades destes softwares de planejamento por parte dos planejadores, o que

pode sugerir que o descumprimento dos prazos estabelecidos para os megaprojetos

não está relacionado ao mau uso destas ferramentas.

Tanto consultores como gerentes de projetos apontaram os principais tipos de

análises realizadas nos cronogramas como a verificação do seu alinhamento com a

EAP, a análise de interfaces entre contratos e outros projetos, e o emprego da opinião

especializada para definir o sequenciamento e a duração das atividades.

O alinhamento do cronograma com a EAP avalia a abrangência e o

detalhamento do escopo do projeto, ou seja, para cada pacote de trabalho presente

na EAP deve existir um conjunto de atividades no cronograma que será responsável

por sua criação.

A análise de interfaces promove uma visão integrada e holística do projeto,

onde cada atividade do cronograma é parte integrante de um sistema único, com

objetivos claramente definidos.

A opinião de especialistas na definição das durações das atividades e do seu

relacionamento lógico constitui o fator humano indispensável na aplicação das

práticas de gestão, mas, ao mesmo tempo, é capaz de introduzir as subjetividades

inerentes ao processo de análise de riscos e que devem, portanto, ser alvo de

atenção.

Os consultores também destacaram a necessidade de ajustes na lógica do

cronograma antes da realização da análise de riscos, dado que sua inconsistência

pode levar a resultados indesejados e fragilizar a análise de riscos. Na opinião destes

profissionais, este trabalho de avaliação da qualidade do cronograma do megaprojeto

77

demanda tempo e esforço dos envolvidos.

Em relação a este último aspecto, sobressai o fato de que o ajuste na rede de

precedências, que dá origem ao cronograma, é um evento que não faz parte do

processo de análise de riscos, mas que penaliza este último uma vez que o

cronograma do megaprojeto é o principal insumo da análise de riscos.

Importante destacar que, os dois grupos de respondentes não descreveram

práticas de elaboração de cronogramas que se apliquem unicamente a projetos de

determinado porte, o que sugere que o porte do projeto não interfere na definição das

práticas de elaboração de cronogramas.

4.2.2 GESTÃO DE RISCOS

De acordo com os dois grupos de entrevistados, a metodologia adotada para

realização da análise de riscos nos cronogramas está aderente com a preconizada na

literatura especializada.

Esta metodologia segue as etapas de: identificação e priorização dos riscos

do projeto; associação dos riscos e das curvas de distribuição às atividades do

cronograma; estimativa de durações otimista, mais provável e pessimista para estas

atividades; execução da simulação Monte Carlo; e finalmente, a elaboração de

relatório com os cenários possíveis para a data de conclusão do projeto. Para esta

última etapa são utilizados os softwares Primavera Risk Analysis ou @Risk.

Os dois grupos de entrevistados concordam que a análise de riscos deve ser

revisitada periodicamente, mas têm opiniões diversas quanto ao período de tempo em

que este processo deve ser realizado, apontando razões como relação custo-

benefício e efetividade do processo.

Para os consultores, a periodicidade de seis meses parece adequada

considerando o porte e a complexidade dos megaprojetos. Por outro lado, os gerentes

de projetos alegam condições em que esta frequência de realização nem sempre é a

ideal.

Neste caso, as experiências individuais de cada gerente podem explicar estas

diferentes percepções. Por exemplo, um projeto pode ser mais estratégico para a

empresa em relação a outro. Portanto, esse empreendimento terá maior visibilidade e

prioridade para a organização, sendo seu gerente mais exigido em relação à aplicação

78

de práticas de gestão com maior intensidade e em períodos de tempo menores.

Este fato é também perceptível nas falas dos gerentes de projetos quando

apontam a pressão por resultados e sugerem a necessidade uma capacitação dos

gestores de alto nível em gerenciamento de riscos, como forma de melhorar o

entendimento do processo e obter maior apoio da alta direção da empresa.

Os dois grupos de entrevistados não ressaltaram um aspecto da metodologia

de gestão de riscos que se aplique unicamente a projetos de determinado porte, ou

seja, o porte do projeto não interfere nas práticas de análise de riscos em

cronogramas.

4.2.3 LACUNAS DO PROCESSO DE ANÁLISE DE RISCOS

Para os consultores entrevistados, as principais lacunas do processo de

análise de riscos residem na baixa consistência dos cronogramas – principal dado de

entrada do processo – e na falta de especialistas que atuem na preservação e a

disseminação do conhecimento em gestão de riscos.

De forma similar, os gerentes de projetos evidenciaram preocupação com a

baixa consistência dos cronogramas, principalmente com a falta de acurácia dos

dados de avanço físico que são inseridos nas atividades em execução.

Conforme já mencionado, a inconsistência no diagrama de rede que gera o

cronograma fragiliza a análise de riscos e compromete sua utilização no processo

decisório dos gestores.

Dado que não foram apontadas dificuldades no uso dos softwares de

elaboração de cronogramas, pode-se inferir que algumas datas ou marcos do

cronograma são impostas pela organização, o que obriga os planejadores a assumir

um cronograma elaborado “de trás para frente”, ou seja, com datas e prazos muitas

vezes irrealistas ou inexequíveis.

Os gerentes ainda apontaram lacunas como a falta de desenvolvimento

profissional dos envolvidos com as análises de riscos, especialmente da alta

administração da empresa. Esta deficiência na capacitação dos gestores pode

comprometer a disseminação de uma cultura de planejamento e de gestão de riscos

na empresa.

Além disso, pode inibir o desenvolvimento de práticas de gestão que

79

proporcionem melhores resultados dos projetos. Vale destacar que, no segmento de

óleo e gás em especial, os megaprojetos são determinantes para a concretização das

estratégias de negócio.

Os dois grupos de respondentes não destacaram lacunas no processo de

análise de riscos endereçadas unicamente a projetos de determinado porte, o que

sugere que as lacunas identificadas independem do porte do projeto.

4.2.4 SUBJETIVIDADES DO PROCESSO DE ANÁLISE DE RISCOS

Para os consultores entrevistados, as principais subjetividades do processo

são as relacionadas a aspectos humanos e gerenciais que precisam ser consideradas

e tratadas para minimizar as fragilidades do processo.

Dentre as subjetividades são destacadas o viés humano, inserido nas

estimativas de probabilidades e de durações das atividades, além da pressão por

resultados vindos da alta direção e a cultura organizacional da empresa, que impõem

uma visão otimista no processo e o receio de dar más notícias.

Como forma de minimizar os efeitos das subjetividades relacionadas a

estimativas de probabilidades e de durações das atividades, sugere-se a utilização de

bancos de dados estatísticos, e de técnicas como análise de histogramas e recursos.

Com relação à cultura organizacional, depreende-se das entrevistas que a

capacitação dos gestores em gestão de riscos e a aplicação sistemática e consistente

da análise quantitativa de riscos poderão proporcionar um ambiente mais propício ao

desenvolvimento desta prática e ao seu aprimoramento contínuo.

Por último, mesmo com as dificuldades e lacunas apontadas, os gerentes de

projetos entrevistados entendem que a análise de riscos é um instrumento de gestão

relevante e que tendem a utilizá-la sempre que possível no processo de tomada de

decisão.

Este fato configura-se como algo absolutamente positivo e auspicioso porque

indica a possibilidade de que no futuro a empresa possa alcançar um desempenho

dentro do esperado, quanto ao planejamento dos cronogramas dos megaprojetos.

Os dois grupos de respondentes não destacaram subjetividades do processo

de análise de riscos que possam ser endereçadas unicamente a projetos de

determinado porte, ou seja, as subjetividades identificadas independem do porte do

80

projeto.

4.3 PROPOSTA METODOLÓGICA PARA ANÁLISE QUANTITATIVA DE

RISCOS EM CRONOGRAMAS DE MEGAPROJETOS

4.3.1 CONFRONTAÇÃO DOS ACHADOS EMPÍRICOS COM A LITERATURA

Os principais achados empíricos consolidados neste subitem estão

relacionados aos aspectos da subjetividade e da cultura organizacional presentes no

processo de análise de riscos.

Vale ressaltar que não foram encontradas menções a estes achados na lista

final dos artigos selecionados para compor os pontos de referência da pesquisa, o que

pode sinalizar uma escassez da literatura científica publicada em periódicos sobre o

tema.

A subjetividade se faz presente, por exemplo, quando da coleta de dados junto

aos especialistas para estimar as durações otimista, mais provável e pessimista, das

atividades do cronograma, seja por meio de entrevistas ou de workshops convocados

com esta finalidade.

Conforme mencionado pelos consultores, existe a possibilidade de inserção

de dados enviesados no cronograma em função da experiência anterior do

especialista com uma dada atividade em projeto anterior. Este viés pode ser reduzido

num workshop, quando se promove a oportunidade de uma discussão mais ampla

entre os participantes e a busca do consenso.

No entanto, ainda assim pode ocorrer a preponderância de opinião de uma

pessoa sobre a de outra em função de mais ou menos tempo de empresa, experiência,

cargo que exerce, entre outros fatores, além da própria habilidade do facilitador na

condução do workshop.

O mesmo pode-se afirmar quanto ao aspecto da cultura organizacional. É

importante ressaltar o papel das barreiras que envolvem o receio de anunciar notícias

negativas quanto ao cumprimento da data prevista para a conclusão do projeto. Esta

data costuma ser determinística e, mesmo quando a análise de riscos aponta para

uma probabilidade muita baixa de ser alcançada, a alta gerência pode insistir em sua

manutenção.

81

Este fato evidencia um comportamento contraditório da organização já que,

se por um lado, exige-se formalmente a realização da análise de riscos nos projetos,

por outro lado impõem-se limitações à divulgação de resultados que não estejam

dentro do esperado numa visão otimista.

Esta visão organizacional de que os riscos representam ameaças e que têm

um efeito negativo sobre os objetivos do projeto, representados por prazo, custo,

qualidade e segurança, está alinhada com o preconizado por Cates e Mollaghasemi

(2007), Fang et alli (2012), Konior (2015), e Iqbal et ali (2015).

Esta percepção, contrapõe-se ao defendido por Becker e Smidt (2015), para

quem os riscos podem levar a consequências positivas ou negativas, ou seja, os riscos

também podem ser vistos como oportunidades para os projetos.

Além disso, se a organização não apresenta maturidade suficiente para

aceitar que os riscos existem e que, portanto, precisam ser tratados com

transparência, os gerentes de projetos podem sentir-se pressionados a ocultar

informações para não serem vistos como maus gestores.

Por último, é importante destacar que os riscos continuam a existir,

independentemente se foi elaborado ou não um plano de respostas, e podem se

materializar com impactos não previstos e indesejáveis aos negócios da empresa.

Entende-se que, ao lançar luz sobre a influência que os aspectos da

subjetividade e da cultura organizacional podem exercer sobre os resultados da

análise quantitativa de riscos em cronogramas, este estudo desempenha um papel

contributivo para o aprimoramento da prática.

Outro achado empírico, bastante enfatizado pelos entrevistados e alinhado

com o preconizado por Hulett (2011), diz respeito ao trabalho de avaliação da

qualidade dos cronogramas, quando são estudados os principais componentes de um

cronograma e os problemas causados por sua utilização inadequada na construção

do cronograma. Fica evidenciado, portanto, que um cronograma consistente é a base

para uma análise de riscos robusta.

As etapas constituintes do processo de análise quantitativa de riscos

propostas por Vanhoucke (2012) também compõem outro achado empírico que se

alinha com a prática defendida pelos entrevistados, muito embora o aludido autor não

aborde os aspectos da subjetividade já discutidos.

Outro fator evocado por Nieto-Morote e Ruz-Vila (2011) é a importância da

análise qualitativa de riscos, onde se faz a identificação e a priorização dos riscos em

82

função do seu grau de severidade, como etapa anterior à análise quantitativa. São os

riscos identificados e classificados que são posteriormente associados às atividades

do cronograma.

No entanto, esta observação foi reportada por apenas um dos gerentes de

projetos entrevistado, que destacou o descolamento entre estas análises como uma

lacuna existente no processo. Em seu relato, o referido profissional afirmou que alguns

riscos de alto impacto no prazo do projeto foram identificados na análise qualitativa e

não foram considerados na análise quantitativa.

Este fato pode sinalizar que foram utilizadas diferentes ferramentas para fazer

a análise de riscos qualitativa e a quantitativa. Além deste desacoplamento percebido,

tem-se como consequência a perda da rastreabilidade das premissas adotadas na

análise qualitativa, assim como dos dados sobre os riscos, suas causas, seus

impactos e planos de resposta adotados.

Para evitar este efeito negativo, sugere-se a realização das etapas de análise

qualitativa e quantitativa tão próximas quanto possível ou num período de tempo que

não seja superior a seis meses, conforme indicado pelos consultores entrevistados.

Vale destacar que nos artigos que compõem os pontos de referência deste

estudo, não foram encontrados apontamentos relativos à necessidade de uma maior

proximidade entre as análises qualitativa e quantitativa de riscos em projetos, o que

pode sinalizar uma escassez da literatura científica publicada em periódicos sobre o

tema.

Finalmente, quanto ao processo decisório, destaca-se a unanimidade dos

gerentes de projeto entrevistados em apontar a relevância da análise quantitativa de

riscos para a tomada de decisão. Este achado empírico coaduna-se com o

preconizado por Eweje et alli (2012), Iqbal et alli (2015), Yim et alli (2015) e De Marco

et alli (2016).

Para os referidos autores, a tomada de decisão com base em informações

confiáveis e oportunas desempenha papel central na criação de valor dos

megaprojetos na indústria da construção, pois viabiliza identificar e tratar os riscos

preventivamente ou por meio de ações corretivas. Estas medidas tomadas pelos

gerentes de projetos no sentido de mitigar os riscos podem representar a diferença

entre o sucesso e o fracasso do projeto.

Importante ressaltar que, no cotejamento dos achados empíricos com a

literatura, não foram destacados aspectos metodológicos da análise de riscos que

83

possam ser endereçados unicamente a projetos de determinado porte, ou seja, a

prática de análise de riscos descrita neste estudo independe do porte do projeto.

Apesar da análise de riscos ser independente do porte do projeto, não é

prática da empresa estudada aplicá-la em projetos com prazo inferior a dois anos.

4.3.2 MODELO DA PROPOSTA METODOLÓGICA PARA ANÁLISE DE RISCOS

EM CRONOGRAMAS DE MEGAPROJETOS

Sendo assim, entende-se que a proposta metodológica de análise quantitativa

de riscos em cronogramas de megaprojetos deve adotar um modelo ilustrado na

Figura 13 com suas etapas constituintes.

Figura 13: Modelo da Proposta Metodológica de Análise de Riscos em Cronogramas de Megaprojetos

Fonte: elaborado pelo Autor

Destaca-se neste modelo a natureza cíclica e contínua do processo que deve

ser revisitado periodicamente ao longo do projeto como forma de aprimoramento

contínuo.

Um aspecto a ser enfatizado na Figura 13 é o portão de decisão ao final da

Etapa 2 – Avaliação da Consistência. Como se pode observar, caso a avaliação da

consistência do cronograma não indique a adequação da sua lógica construtiva, o

mesmo não poderá ser validado e deverá ser devolvido ao planejador responsável por

sua elaboração para que faça os ajustes necessários. Em caso positivo, o cronograma

poderá ser submetido ao Teste de Stress (Etapa 3).

As etapas que constituem o modelo estão consolidadas no Quadro 14. Os

dados de entrada são os insumos necessários à execução da etapa, enquanto os

produtos representam os resultados gerados a partir da aplicação das técnicas e

ferramentas em cada uma das etapas do processo de análise de riscos.

84

Vale destacar que este modelo incorpora a prática de avaliação da

consistência de cronograma, conforme o estudo de Hulett (2011), além do tratamento

das principais subjetividades e lacunas do processo, indicadas pelos dois grupos de

entrevistados, como forma de minimizar as fragilidades do processo.

Etapa 1: Elaboração do Cronograma

Objetivo da Etapa: Gerar modelo de cronograma determinístico do megaprojeto

Dados de Entrada Ferramentas / Técnicas Produtos

Lista de atividades Recursos disponíveis Informações históricas

Critical Path Method (CPM) Primavera P6 / Microsoft Project Opinião especializada

Cronograma elaborado

Etapa 2: Avaliação da Consistência do Cronograma

Objetivo da Etapa: Identificar e eliminar inconsistências lógicas do cronograma


Cronograma elaborado Dados de avanço físico Informações históricas

Primavera Risk Analysis Análise da Rede Lógica Opinião especializada

Schedule Check Report Cronograma validado

Etapa 3: Execução do Teste de Stress no Cronograma

Objetivo da Etapa: Identificar e selecionar as atividades de maior criticidade do cronograma


Cronograma validado Teste de Stress (Primavera Risk Analysis)

Cronograma com atividades de maior criticidade

Etapa 4: Associação dos Riscos e Curvas de Distribuição de Probabilidades

Objetivo da Etapa: Relacionar os riscos do projeto e as curvas de distribuição de probabilidade às atividades de maior criticidade


Lista de atividade de maior criticidade Riscos identificados do projeto Curvas de distribuição de probabilidades pré-definidas

Workshop Opinião especializada

Cronograma com riscos e curvas de distribuição de probabilidades associados. Estimativas de duração das atividades (O, MP, P)

Etapa 5: Simulação do Projeto

Objetivo da Etapa: Gerar os cenários probabilísticos do projeto


Cronograma com riscos e curvas de distribuição de probabilidades associados. Estimativas de duração das atividades (O, MP, P)

Simulação Monte Carlo (Primavera Risk Analysis)

Cenários probabilísticos gerados (Curva Probabilística do Projeto e Gráfico Tornado)

85

Etapa 6: Elaboração de Diagnóstico

Objetivo da Etapa: Gerar um relatório de tendências e projeções para o projeto.


Cenários probabilísticos gerados (Curva Probabilística do Projeto e Gráfico Tornado)

Análise de cenários Opinião especializada

Relatório de tendências e projeções Tomada de decisão Planos de resposta aos riscos atualizados

Etapa 7: Monitoramento e Controle dos Riscos do Projeto

Objetivo da Etapa: Assegurar que as respostas aos riscos sejam implementadas.


Relatório de tendências e projeções Tomada de decisão Planos de resposta aos riscos atualizados

Realização periódica da análise de riscos

Ações preventivas e corretivas implementadas Lições aprendidas

Quadro 14: Etapas constituintes da proposta metodológica de análise quantitativa de riscos Fonte: elaborado pelo Autor

A Etapa 1 da análise quantitativa de riscos proposta consiste na elaboração

do cronograma determinístico do megaprojeto utilizando a técnica CPM existente nas

ferramentas de planejamento (Primavera P6 ou Microsoft Project). Este modelo é

construído com o objetivo de calcular as datas de início e término das atividades do

projeto, considerando suas durações estimadas, suas relações de dependência e as

restrições de recursos, como forma de determinar a duração total do projeto.

As durações estimadas podem ser obtidas mediante consulta a especialistas

ou utilizando informações históricas de projetos similares executados anteriormente

pela empresa. No caso da opinião especializada, deve-se atentar para a possibilidade

de introdução de subjetividades em função de julgamento enviesado dos

especialistas, conforme depoimento dos consultores entrevistados.

Uma vez elaborado o cronograma do megaprojeto, ele deverá ser

periodicamente atualizado com os dados sobre avanço físico do projeto ou mesmo

revisto quando ocorrer mudanças no escopo do projeto antes de sua submissão ao

processo de análise quantitativa de riscos.

A Etapa 2 da proposta metodológica tem por finalidade avaliar a robustez da

lógica construtiva do cronograma antes de submetê-lo a uma análise de riscos,

conforme o estudo de Hulett (2011). Esta avaliação tem por objetivo verificar a

utilização correta dos principais componentes do cronograma (restrições impostas por

86

datas, dependências lógicas, tempos de espera ou antecipações, recursos alocados,

caminho crítico e folgas).

Esta verificação pode ser realizada por meio do software Primavera Risk

Analysis que emite o relatório Schedule Check Report, o qual detalha a quantidade de

restrições de datas, tempos de espera e antecipações, atividades sem predecessoras

ou sucessoras, entre vários outros componentes do cronograma, que podem

comprometer o resultado da análise de riscos.

A avaliação da consistência do cronograma deve ser complementada com

uma análise da rede lógica que deu origem ao cronograma, ou seja, se ela condiz com

o que está sendo planejado para o projeto em termos de estratégia de execução, e se

os dados de avanço físico foram considerados na atualização do cronograma.

Neste caso, busca-se entender a estratégia construtiva questionando se o

cronograma foi produzido a partir de dados atualizados e/ou de informações de

projetos similares executados anteriormente, conforme o estudo de Iqbal et alli (2015)

e depoimentos dos consultores entrevistados.

O produto obtido nesta etapa da análise de riscos é um cronograma

determinístico validado, robusto e consistente em sua lógica de execução, para que

possa ser submetido à análise quantitativa de riscos.

A Etapa 3 da proposta metodológica envolve a execução do Teste de Stress

no cronograma com o objetivo de identificar e selecionar as atividades de maior

criticidade, ou seja, aquelas com maior probabilidade de aparecerem no caminho

crítico probabilístico do projeto.

Este mecanismo é adotado por razões práticas, dado que os cronogramas

dos megaprojetos possuem um grande número de atividades (acima de 10.000,

normalmente), o que pode aumentar o esforço e o tempo necessários para a coleta

das estimativas de duração de cada atividade (otimista, mais provável, pessimista)

junto aos especialistas.

Vale ressaltar que o Teste de Stress direciona o foco da coleta de estimativas

para as atividades de maior criticidade, ou seja, aquelas que tem maior probabilidade

de causarem impactos significativos na data de conclusão do projeto.

O Teste de Stress consiste na simulação de cenários extremos para o

cronograma, considerando uma redução de 50% nas durações estimadas para cada

atividade, e adotando estes valores como suas durações otimistas.

Analogamente, considera-se um aumento de 100% nestas durações e

87

adotam-se estes valores como suas durações pessimistas. A seguir, executa-se uma

simulação de cenários, utilizando-se a simulação Monte Carlo do software Primavera

Risk Analysis, e obtém-se um cronograma contendo a lista das atividades de maior

criticidade e que será submetida ao crivo dos especialistas.

Na Etapa 4 da proposta de análise quantitativa, os riscos do projeto e as

curvas de distribuição de probabilidade pré-definidas são associados às atividades do

cronograma que foram selecionadas no Teste de Stress.

Este trabalho deve ser realizado em workshops convocado especificamente

com esta finalidade com os líderes de equipes ou especialistas das diversas

disciplinas (engenharia, suprimento, construção e montagem, comissionamento, entre

outras) que compõem o cronograma do projeto.

Além disso, são coletadas as estimativas de duração (otimista, mais provável

e pessimista) para cada atividade. Neste caso, deve-se observar que existe a

possibilidade de introdução de subjetividades por parte dos especialistas, mesmo que

em um workshop busque-se o consenso de opiniões.

É recomendável que o workshop seja conduzido por um profissional com

conhecimento, habilidade e experiência para atuar como facilitador e minimizar a

ocorrência de julgamentos enviesados.

Tem-se em Hulett (2011), que as distribuições de probabilidade contínuas

representam a incerteza das estimativas das durações das atividades do cronograma.

Dos vários tipos de curvas disponibilizados pelos softwares de análise de riscos, a

distribuição triangular é a mais utilizada devido à sua simplicidade e de não necessitar

de muita informação, bastando coletar as durações otimista, pessimista e mais

provável.

A Etapa 5 da proposta metodológica consiste no emprego da técnica Monte

Carlo, disponível no software Primavera Risk Analysis, para simular a execução do

projeto e comparar seu desempenho ao cronograma determinístico.

Para realizar esta etapa, os dados coletados anteriormente junto aos

especialistas, riscos e estimativas de duração, são lançados na ferramenta Primavera

Risk Analysis, que fará a simulação da execução do cronograma num determinado

número de iterações estabelecido pelo usuário (normalmente adota-se um número em

torno de 5000 vezes).

A Etapa 6 da proposta metodológica envolve a obtenção dos resultados da

simulação por meio da extração de relatórios no software Primavera Risk Analysis

88

contendo os diversos cenários probabilísticos modelados na simulação, como a Curva

de Distribuição de Probabilidades e o Gráfico Tornado do projeto.

Vale destacar que esta etapa visa a produzir um diagnóstico da situação,

como forma de realizar a análise de tendências e as projeções do cronograma do

projeto, e viabilizar a tomada de decisão por parte da gerência do projeto além da

atualização dos planos de resposta aos riscos do projeto.

Finalmente, a Etapa 7 da proposta metodológica para análise de riscos em

cronogramas de megaprojetos busca assegurar o monitoramento e o controle

permanente dos riscos do projeto por meio das reavaliações periódicas das análises

de riscos como forma de retroalimentação do processo.

Neste caso, vale ressaltar a necessidade da manutenção do plano de

resposta aos riscos do projeto continuamente atualizados, assim como a

implementação das ações nele previstas, como forma de viabilizar o aprendizado

organizacional, que evita a repetição dos erros do passado, e a melhoria contínua,

que possibilita a otimização dos processos, a redução de custos e o aumento da

produtividade.

89

5 CONCLUSÕES E SUGESTÕES DE ESTUDOS FUTUROS

5.1 PRINCIPAIS CONCLUSÕES DO ESTUDO

A abordagem metodológica adotada neste estudo, tendo como primeira etapa

a realização do levantamento sistemático da literatura especializada sobre análise de

riscos em cronogramas de megaprojetos, e uma segunda etapa com a realização de

entrevistas semiestruturadas abordando especificidades envolvidas na aplicação do

processo, contribuiu para evidenciar os principais achados teóricos e empíricos da

pesquisa, que estão sistematizados no Quadro 15.

Achados Teóricos Achados Empíricos

Evidenciação de um crescimento significativo na quantidade de artigos relativos ao tema da pesquisa especialmente a partir do ano de 2011.

Identificação de subjetividades presentes no processo de análise de riscos, como a influência da opinião especializada nas estimativas de duração e a pressão por resultados advinda da cultura organizacional, assim como seus impactos nos resultados da análise de riscos.

Confirmação da técnica CPM como a prática mais utilizada para elaboração de cronogramas de projetos.

Identificação de lacunas presentes no processo de análise de riscos, como a baixa confiabilidade dos dados de entrada do processo, especialmente a inconsistência lógica dos cronogramas dos projetos.

A análise quantitativa de riscos em cronogramas adota uma abordagem estatística com uso da técnica da Simulação Monte Carlo para gerar diversos cenários para a execução do projeto, assegurando uma estimativa mais precisa para a data mais provável de conclusão do projeto, sendo a mais utilizada na programação dos megaprojetos.

Necessidade de capacitação em gestão de riscos dos gestores de nível hierárquico mais elevado como forma de assegurar maior comprometimento com o processo de análise de riscos e, portanto, a obtenção de melhores resultados com o uso pleno da prática no processo decisório.

Quadro 15: Principais achados teóricos e empíricos da pesquisa Fonte: elaborado pelo Autor

O cotejamento realizado entre a literatura especializada e as entrevistas com

profissionais que utilizam a análise de riscos como instrumento de gestão, contribuiu

para evidenciar as lacunas existentes e o espaço para aprimoramento do processo de

análise de riscos, apontando para a necessidade de futuros desenvolvimentos.

Ao tratar de uma temática de interesse crescente na literatura, como é o caso

da análise de riscos em cronogramas de megaprojetos, com a adoção de uma

abordagem que busca evidenciar os pontos de vista de dois grupos distintos de

90

profissionais que fazem uso da prática, o estudo contribuiu para o avanço do

conhecimento sobre o tema.

Em relação às práticas que são utilizadas na elaboração de cronogramas não

se observou um distanciamento significativo entre as técnicas empregadas para os

projetos de menor porte e os megaprojetos, o que indica que o porte do projeto não

influencia na definição da técnica para a construção do cronograma do projeto.

O estudo concluiu que estas práticas estão assentadas sobre dois pilares

básicos:

Utilização da técnica CPM para elaboração do cronograma determinístico do

projeto, dada a sua facilidade de uso e disseminação na comunidade de

profissionais de planejamento de projetos.

Avaliação da consistência lógica da estratégia construtiva do projeto

estabelecida neste cronograma por meio de funcionalidades existentes nos

softwares de análise de riscos e bancos de dados com informações históricas.

De acordo com a literatura especializada, a técnica CPM é a mais simples e

a mais utilizada pelos profissionais de planejamento na elaboração dos cronogramas

dos projetos, embora ainda se registrem casos de uso excessivo de restrições de

datas e tempos de espera, além de erros de lógica, entre outros fatores, que

necessitam de adequação antes de submeter o cronograma a uma análise de riscos.

Esta percepção é compartilhada pela maioria dos profissionais entrevistados

que reforçaram a necessidade de melhorar a qualidade e a consistência do

cronograma, não apenas com o emprego de recursos existentes nos softwares de

gerenciamento de riscos, mas também com a utilização de bancos de dados

estatísticos, análise de histogramas e recursos, que minimizem o viés da opinião

especializada dos profissionais envolvidos com a elaboração do cronograma.

A avaliação da consistência lógica do cronograma pode ser complementada

pela verificação do alinhamento do cronograma com a EAP, como forma de melhor

detalhar e compreender o escopo do projeto, e pela análise integrada de interfaces e

interdependência entre contratos e outros projetos.

Em relação ao papel da análise quantitativa de riscos em cronogramas como

subsídio ao processo decisório, o estudo concluiu que o mesmo passa pela

capacitação dos gestores de nível estratégico em gestão de riscos e no seu maior

envolvimento no processo de análise de riscos, dado que foi evidenciado na

percepção dos gerentes de projetos entrevistados.

91

Este aspecto está relacionado à pressão por resultados vindos da alta direção

e à cultura organizacional da empresa que colaboram para a incorporação de

subjetividades no processo de análise de riscos, um dos principais achados da

pesquisa.

Para que a análise de riscos possa subsidiar o processo decisório, os gerentes

de projetos indicaram a necessidade de que os dados de entrada da análise de riscos

apresentem a confiabilidade suficiente, relacionada à consistência do cronograma e

aos dados utilizados em sua atualização periódica.

Em relação a práticas que devem ser incorporadas à proposta metodológica

de análise quantitativa de riscos nos cronogramas dos megaprojetos, o estudo

permitiu concluir que o processo descrito na literatura especializada, conforme o

estudo de Vanhoucke (2012), pode ser aplicado aos megaprojetos, ressaltando-se os

aspectos relativos à consistência do cronograma e ao tratamento das lacunas e

subjetividades presentes no processo.

5.2 ESTUDOS FUTUROS

Como forma de explorar com maior profundidade os resultados obtidos no

presente estudo, sugere-se o aprofundamento da pesquisa em relação às

subjetividades presentes no processo de análise de riscos, sua caracterização e suas

formas de tratamento.

Entende-se que este exame mais minucioso das subjetividades pode

contribuir para tornar a prática de análise de riscos um instrumento de gestão ainda

mais sólido, com melhores resultados para o gerenciamento dos projetos nas

organizações.

Propõe-se também estudar mais detalhadamente qual seria a periodicidade

adequada à realização de análises de riscos em cronogramas de megaprojetos,

considerando-se o esforço empregado e a relação custo-benefício inerentes ao

processo. A ausência deste tópico de discussão, entre os artigos selecionados para

compor os pontos de referência do presente estudo, pode sinalizar uma escassez da

literatura especializada sobre o tema.

Finalmente, sugere-se uma pesquisa complementar para investigar a

aplicação de uma análise integrada de riscos relativa a cronogramas e custos de

92

projetos. Este estudo viabilizaria a avaliação simultânea não apenas da probabilidade

de conclusão de um projeto no prazo planejado, mas também dentro do orçamento

previsto.

93

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96

APÊNDICE A

ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA CONSULTORES

Que práticas (técnicas / ferramentas / análises) são utilizadas na elaboração do

cronograma de um projeto?

Técnicas empregadas na elaboração do cronograma:

PERT ( ) Caminho Crítico - CPM ( ) Corrente Crítica ( ) Outras ( )

Ferramentas utilizadas na elaboração do cronograma:

MS Project ( ) Primavera ( ) Outras ( )

Análises:

Alocação de recursos ( ) Nivelamento de recursos ( )

Opinião especializada ( ) Alinhamento com EAP ( )

Análise de Interfaces ( ) Outras ( ) ______________________

Há avaliação da qualidade / consistência deste cronograma? Em caso positivo,

como é realizada?

Em que medida os eventos de riscos são considerados na proposta do


Como são realizadas as análises quantitativas de riscos nos cronogramas

(processo / ferramenta utilizada / periodicidade / recursos utilizados)? Existem

lacunas percebidas no processo?

Ferramentas utilizadas na análise de riscos do cronograma:

@Risk ( ) Risk Analysis ( ) Outras ( ) _______________________

97

Periodicidade:

Mensal ( ) Bimestral ( ) Trimestral ( ) Semestral ( )

Outra ( )

Há subjetividade neste processo? Em caso positivo, como esta é tratada?

98

APÊNDICE B

ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA GERENTES DE PROJETOS

Que práticas (técnicas / ferramentas / análises) são utilizadas na elaboração do


Técnicas empregadas na elaboração do cronograma:

PERT ( ) Caminho Crítico - CPM ( ) Corrente Crítica ( ) Outras ( )

Ferramentas utilizadas na elaboração do cronograma:

MS Project ( ) Primavera ( ) Outras ( )

Análises:

Alocação de recursos ( ) Nivelamento de recursos ( )

Opinião especializada ( ) Alinhamento com EAP ( )

Análise de Interfaces ( ) Outras ( )

Em que medida os eventos de riscos são considerados na proposta do


Como são realizadas as análises quantitativas de riscos nos cronogramas

(processo / ferramenta utilizada / periodicidade / recursos utilizados)? Existem

lacunas percebidas no processo?

Ferramentas utilizadas na análise de riscos do cronograma:

@Risk ( ) Risk Analysis ( ) Outras ( ) _______________________

Periodicidade:

Mensal ( ) Bimestral ( ) Trimestral ( ) Semestral ( )

Outra ( )

99

Existem fatores (técnicos, humanos, gerenciais, entre outros) que podem

influenciar (positiva ou negativamente) a aplicação e os resultados de uma análise

quantitativa de riscos?

Fatores:

Pressão por resultados ( ) Capacitação ( ) Maturidade organizacional ( )

Confiabilidade do processo ( ) Outros ( ) __________________

Existem outros aspectos que deveriam ser considerados na análise de riscos do

cronograma (capacitação, disponibilidade e comprometimento dos recursos

humanos envolvidos / cultura organizacional / aspectos regulatórios / burocracia

interna / conteúdo local, etc.)?

Aspectos considerados:

Recursos humanos ( ) Cultura organizacional ( )

Licenciamento ambiental ( ) Aspectos regulatórios – ANP ( )

Burocracia interna ( ) Conteúdo local ( ) Outros ( ) ___________

Qual sua avaliação sobre a aplicação da análise quantitativa de riscos nos

cronogramas dos projetos (relevância / validade)?

Avaliação sobre a análise de risco:

Pouco Relevante ( ) Relevante ( ) Muito Relevante ( )

Burocrático ( ) Caro ( ) Demorado ( ) Outra ( ) ________________

Em que medida as análises de riscos do cronograma são utilizadas no processo

de tomada de decisão em relação ao projeto?

Utilização da análise de riscos no processo decisório:

Não utilizo ( ) Não utilizo, mas pretendo utilizar ( ) Utilizo às vezes ( )

Sempre utilizo ( )

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JÂNIO PLÁCIDO DE ARAÚJO SOUSA PROPOSTA METODOLÓGICA PARA ANÁLISE QUANTITATIVA … Janio... · 2018. 3. 14. · DEDICATÓRIA Aos meus pais, Plácido (in memoriam) e Alice, fontes