KÁTIA ALVES DE FREITAS

SELEÇÃO TRADICIONAL DE PESSOAS E SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS: DIFERENÇAS E SEMELHANÇAS

Artigo apresentado ao curso de graduação em Psicologia da Universidade Católica de Brasília, como requisito para obtenção do Título de Psicólogo. Orientador: Msc. Robert Lassance

Brasília 2008

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SELEÇÃO TRADICIONAL DE PESSOAS E SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS: DIFERENÇAS E SEMELHANÇAS

KÁTIA ALVES DE FREITAS

Resumo: Constata-se o surgimento de inúmeras teorias e técnicas na área de gestão de pessoas com a promessa de oferecer às organizações ferramentas para lidar com às atuais demandas que são cada vez mais dinâmicas e complexas. A seleção por competências surge como proposta para substituir o modelo tradicional de seleção de pessoas. Este estudo exploratório tem como objetivo investigar e refletir a cerca das diferenças e semelhanças entre esses dois modelos. Os resultados sugerem diversas semelhanças na definição dos conceitos relativos ao processo seletivo e às fases que o compõe, sendo que a principal diferença é encontrada fora do processo seletivo em si e diz respeito ao contexto organizacional na qual a seleção é demandada. Palavras-chave: Seleção de pessoas. Gestão de pessoas. Competências.

1 INTRODUÇÃO

Uma das principais mudanças observadas nos últimos vinte anos no Brasil, segundo

Dutra (2008), foi na alteração do perfil das pessoas exigido pelas empresas e a relevância

dessas no sucesso empresarial. Diferentemente daquele perfil passivo e obediente exigido até

então, atualmente as organizações buscam pessoas mais autônomas e empreendedoras, que

com todo seu potencial criativo, sensibilidade e capacidade de interagir com o contexto de

forma assertiva, têm papel central no sucesso do negócio. Para os autores Sant’Anna, Moraes

e Kilimnik (2005), o sucesso e a competitividade organizacional não estão restritos somente à

conquista de mercado e clientes, o diferencial estratégico diante do mundo globalizado e com

demandas tão diversas é selecionar, manter e desenvolver pessoas competentes e talentosas.

Definitivamente uma empresa vive de resultados e é feita da participação de seus

colaboradores, logo o capital humano é o mais importante ativo de que dispõe. Cabe à área de

recursos humanos realizar o processo seletivo com a máxima eficácia possível, pois empregar

pessoas sem as requeridas qualificações pode gerar um significativo custo financeiro para as

organizações, além de comprometer futuras ações de gestão (GIL, 2001; KRUMM, 2005).

Diante da importância para as empresas das boas práticas de contratação um processo

com diversas etapas é planejado para delinear o perfil desejado, atrair candidatos e, por fim,

selecionar aquele mais apto para a vaga em aberto. Os elementos que compõem cada uma

dessas etapas são alterados, excluídos ou acrescentados dependendo do cargo a ser

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preenchido, do tempo e recursos disponíveis. Conforme afirma Krumm (2005), quanto mais

importante é o cargo, mais tempo e procedimentos são utilizados no processo seletivo.

Segundo Rocha e Salles (2006) nota-se nos últimos anos o surgimento de inúmeras

teorias, técnicas e instrumentos nos diferentes segmentos da gestão de pessoas. No entanto,

algumas dessas não são totalmente novas, pois já foram experimentadas no passado ou são

simplesmente releituras, mas diante da busca por novidades e soluções milagrosas, por vezes

ressurgem e se disseminam nas academias e organizações como a última palavra em gestão.

Os autores lembram que seguir modismos apenas para manter-se sintonizados com as últimas

novidades pode causar além de enormes prejuízos à organização, danos irreparáveis à gestão.

A seleção por competências está entre essas novidades recentes e, segundo Leme

(2007) e Dutra (2008), promete substituir os modelos tradicionais de seleção de pessoas, uma

vez que esses estão ultrapassados e não oferecem respostas adequadas às atuais demandas.

Inevitavelmente este assunto suscita questões como: Afinal, quais são as diferenças e as

semelhanças entre esses dois modelos? O que há de inovador na seleção por competências?

Quais os conceitos que fundamentam os modelos?

Para respondê-las, este estudo teórico delimitou como objetivo investigar criticamente

as diferenças e semelhanças entre o modelo tradicional de seleção de pessoas e a seleção por

competências. Pretendeu-se também caracterizar esses modelos e identificar os objetivos,

recursos e instrumentos utilizados em ambas as propostas. Espera-se, com este estudo,

oferecer contribuições ao debate teórico e prático em torno do assunto, bem como subsidiar a

evolução dos estudos neste campo tão relevante da gestão de pessoas.

2 O conceito de competência

Segundo Dutra (2008), no contexto organizacional o conceito de competência foi

proposto pela primeira vez por David MacClelland em 1973, desde então, vários autores

procuraram revisar e estruturar seu desenvolvimento. Ainda segundo esse autor, a primeira

corrente teórica, representada especialmente por autores norte-americanos tais como,

MacClelland e Boyatziz que desenvolveram seus trabalhos nas décadas de 70, 80 e 90, define

a competência como um conjunto de qualificações ou características que permitem o

desempenho superior na realização de uma determinada tarefa ou trabalho. Já a segunda,

desenvolvida nos anos 80 e 90, por autores em sua maioria franceses, como Le Boterf e

Zarifian, despreza o conceito ligado a um estoque de conhecimentos e habilidades e associa à

idéia de agregação de valor e entrega, ou seja, às realizações e ao que o indivíduo produz no

trabalho.

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Atualmente, uma terceira vertente tem se destacado, segundo Brandão (2007), há um

movimento de autores que procuram integrar essas duas vertentes, e a competência é

entendida além do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA). É o “saber agir

responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,

recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao

indivíduo” (FLEURY e FLEURY, 2001).

Assim, competência seria a mobilização e transformação individual do estoque de

conhecimentos, habilidades e atitudes em agregação de valor à organização, a entrega em

termos de desempenho, resultados e comportamentos manifestados no contexto

organizacional. Sendo que os conhecimentos (C) é o saber, o que aprendeu em cursos e na

vida; e as habilidades (H), é o saber fazer, é a prática, domínio e experiência; e as atitudes

(A), é o querer fazer, são os comportamentos manifestados diante da demanda (RABAGLIO,

2001; LEME, 2007).

Deste modo, todo profissional teria um perfil de competências que compreende

competências técnicas e comportamentais. Sendo que as competências técnicas são os

conhecimentos e habilidades específicas necessárias, são os pré-requisitos que cada função

exige, tais como: escolaridade, formação específica, experiências necessárias, domínio de

idiomas e informática, etc. (RABAGLIO, 2006).

Já as competências comportamentais são atitudes e características pessoais, é o

comportamento único de cada indivíduo diante de situações similares. Essa competência tem

sido o foco do mercado de trabalho, pois não basta ter qualificação técnica para garantir uma

vaga, é preciso ter competências comportamentais, o diferencial competitivo de cada

profissional. Ex.: flexibilidade, criatividade, agilidade, empatia, disponibilidade, iniciativa,

interesse, liderança, comunicação verbal, capacidade de negociação, cooperação, bom humor,

foco em resultados, etc. (RABAGLIO, 2001; RABAGLIO, 2006).

Leme (2007) afirma que esta é uma separação apenas didática, pois ambas as

competências são importantes e se complementam na prática. Assim, adota a seguinte

definição de competências: Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, que afeta parte considerável da atividade de alguém, que se relaciona com seu desempenho, que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento. (Parry apud Leme, 2007, p. 20).

E ressalta que no processo seletivo é necessário ir além dos elementos constitutivos da

competência (CHA), assim como propõe essa terceira vertente teórica. Pois, “o fato de as

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pessoas possuírem determinado conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes não é

garantia de que elas irão agregar valor à organização” (DUTRA apud LEME, 2007, p. 22). De

modo que focar somente no CHA é insuficiente, o objetivo da seleção por competências

segundo o autor é identificar resultados com competência, é investigar a capacidade de

entrega do candidato a partir dos resultados e comportamentos, além de identificar os valores

dos candidatos em comparação aos valores organizacionais.

3 METODOLOGIA

A metodologia de um estudo é sempre definida em função da natureza do seu objeto

de pesquisa. De modo que para alcançar os objetivos propostos e responder às questões deste

estudo de caráter eminentemente teórico foi necessário eleger um método que permitisse uma

visão ampla a respeito do tema e uma intervenção subjetiva por parte do pesquisador para, a

partir daí, construir suas contribuições a respeito do tema.

Utilizou-se a pesquisa exploratória, mais especificamente o método levantamento

bibliográfico. A pesquisa exploratória segundo Mattar (1994) apud Malara (2006) tem como

principal objetivo aumentar o conhecimento do investigador, esclarecer conceitos e

proporcionar uma noção geral a respeito do tema. O levantamento bibliográfico, ainda

segundo esse autor, permite conhecer as diferentes contribuições científicas disponíveis sobre

determinado tema, que por sua vez proporciona ao pesquisador um entendimento amplo do

assunto estudado.

3.1 Procedimentos

A literatura mencionada foi escolhida em função da representatividade dos autores nas

suas respectivas áreas. Para a seleção tradicional foram adotados autores clássicos da área de

gestão de pessoas. Para assegurar que não seria utilizado literatura ultrapassada, uma vez que

a seleção por competências é emergente e ainda encontra-se em construção, foram escolhidos

autores que no momento são referência na área.

Diante da necessidade de uma compreensão mais detalhada optou-se pela adoção de

livros e manuais que tratavam do assunto. Na seleção tradicional foram escolhidos somente os

capítulos concernentes ao assunto estudado, uma vez que esses livros abordavam outros temas

da gestão de pessoas. Na seleção por competências foi utilizado todo o material, já que se

tratava de manuais com temática específica.

Ressalta-se que outros autores foram mencionados ao longo deste trabalho e

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encontram-se devidamente referenciados. A lista apresentada a seguir refere-se aos autores

utilizados para caracterizar a seleção tradicional e por competências e que portanto, servirão

de base para atender à proposta desse estudo.

Na seleção tradicional foram utilizados seis autores: Hacett (2000), Gil (2001),

Robbins (2002), Chiavenato (2004), Lacombe (2005), e Krumm (2005). Na seleção por

competências foram utilizados três autores: Rabaglio (2001), Rabaglio (2006), Leme (2007) e

Dutra (2008).

4 RESULTADOS/DISCUSSÃO

4.1 Primeira diferença: o modelo de gestão de pessoas

Na seleção tradicional de pessoas em toda literatura consultada não foi encontrada

nenhuma alusão ou exigência quanto ao modelo de gestão de pessoas adotado pela

organização. Já a seleção por competências subsidia um tipo específico de gestão de pessoas.

Leme (2007) e Dutra (2008) denunciam que a seleção por competências tem sido

conduzida inadequadamente por muitas empresas. Por falta de efetiva compreensão do

conceito, por modismo ou visando apenas adequação às certificações padronizadas, essas

empresas utilizam listas prontas de perguntas encontradas em livros ou em sites de busca para

realizar a seleção por competências. Leme (2007) afirma que para ser tratada como uma

ferramenta estratégica é imprescindível que a seleção por competências aconteça em um

ambiente organizacional de gestão estratégica, com definição clara da missão, visão, valores,

estratégia (MVVE) e o conseqüente mapeamento das competências técnicas e

comportamentais necessárias para alcançá-los.

Malara (2006) afirma que diante da amplitude do conceito de estratégia há uma

dificuldade de se condensar e obter uma definição boa e rápida numa única frase. De modo

geral, o conceito está relacionado a três abordagens: a) planejamento metódico e descritivo

com cronograma e produto final; b) uma visão de futuro e os meios para alcançá-los; c)

instrumento de direção da postura organizacional amadurecida e ciente de seus recursos

disponíveis. Assim, as estratégias são os meios que as organizações utilizam para cumprir sua

missão, alcançar seus objetivos e envolve a escolha da ação a ser posta em prática,

considerando os recursos disponíveis. Sendo que a visão define qual a representação da

empresa no ambiente que está inserida, sugerindo uma direção. A missão descreve a razão de

ser da empresa, o que ela é e o que faz para atender o ambiente externo e se transforme no que

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foi idealizado. Já os valores são os entendimentos e expectativas que perpassam todas as

relações organizacionais.

Ser estratégico na gestão de pessoas é conduzir os colaboradores para os objetivos da

organização, dados pela sua visão. Uma gestão estratégica define os rumos e direcionamentos

globais, estabelece o norte e dá sentido ao movimento da empresa a partir das estratégias

eleitas. Retira o foco das tarefas realizadas isoladamente e centraliza nos processos, tornando

as atividades organizacionais integradas, sistêmicas e interdependentes.

Ser estratégico no processo seletivo é manter-se alinhado às estratégias adotadas pela

organização, é estar ciente de onde a empresa quer chegar e de que tipo de profissional

precisa. Manter-se alinhado às estratégias organizacionais é favorecer o movimento da

organização no sentido da perpetuação do seu capital, enfatiza Leme (2007), sobre o qual

todos, inclusive e principalmente os recursos humanos têm grande responsabilidade.

Como exposto anteriormente o conceito de competência começou a ser elaborado no

contexto organizacional sob a perspectiva do indivíduo e no final dos anos 80 este conceito

extrapolou a existência humana e chegou às organizações. Assim como o indivíduo tem um

rol de competências, também as organizações possuem um portfólio de competências. Sendo

que essas se referem, segundo Rocha e Salles (2006), a um conjunto de habilidades,

tecnologias e capacidades presentes na empresa responsável por seu sucesso. As

competências organizacionais referem-se, em última análise, às competências que seus

colaboradores possuem, logo a conquista e o aperfeiçoamento do rol de suas competências

está diretamente relacionada ao gerenciamento das pessoas.

A Gestão de Pessoas por Competências (GPC) é uma ferramenta que oferece o elo

entre a gestão de pessoas e a gestão estratégica. Tem como premissa que o desenvolvimento

dos profissionais é a base para a competitividade da organização, focada no cumprimento de

objetivos estratégicos sob responsabilidade dessas pessoas. Esta idéia é reforçada por estudos

realizados pela Organização Internacional do Trabalho que evidencia a falta de capacitação

dos colaboradores como principal dificuldade competitiva das empresas. Assim, não basta

fazer as escolhas estratégicas acertadas para o futuro e para o ambiente atual. É necessário ser

capaz de realizar as opções estratégicas em tempo hábil, com os resultados planejados e esse

processo não é auto-realizável.

A GPC caracteriza-se basicamente pela definição de quais competências são

necessárias para que a empresa seja bem sucedida no cumprimento de suas estratégias no

mercado e quais competências cada uma das posições da empresa deve desempenhar

(ROCHA e SALLES, 2006). Em outras palavras essa modalidade de gerenciar pessoas

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permite direcionar o foco, concentrar energias naquilo que é necessário trabalhar para que a

organização alcance seus objetivos. Ao eleger uma ferramenta de gestão há necessidade de

avaliar se as expectativas e demandas da organização serão contempladas com melhor

resultado a um custo adequado.

A gestão por competências é um modelo adequado para a gestão estratégica e que

subsidia a seleção por competências. No entanto, nomear a seleção de pessoas como seleção

por competências isoladamente, sem a gestão estratégica da organização e a gestão de pessoas

correspondente, só pode ser justificada por modismo. Essas escolhas por conceitos modernos,

mas sem contextualização, apenas indica a corrida por novidades, sem a compreensão da

opção e sem observação de riscos e benefícios da iniciativa para a organização.

A gestão de pessoas por competências é uma ferramenta de utilização complexa e sua

implementação exige a adesão do alto escalão e envolvimento de toda a empresa num

movimento estratégico coordenado. Requer uma atitude cultural na organização sem a qual

não encontra justificativa para as novas práticas e novas concepções conceituais. A seleção

tradicional de pessoas não faz exigência quanto ao modelo de gestão implementada na

organização, no entanto, também cuida do planejamento e considera a cultura, os valores, as

expectativas e as estratégias da organização, como pode-se observar adiante no levantamento

do perfil da vaga.

4.2 Seleção de Pessoas

Os processos de recrutamento e seleção compõem a seleção de pessoal. Tanto para a

seleção tradicional quanto para a seleção por competências as diversas etapas ou técnicas

constituintes desses processos são definidas e organizadas de acordo com o perfil da vaga,

tempo hábil para selecionar o candidato e verba disponível.

À medida que os candidatos são bem sucedidos passam para a fase seguinte, sendo

que nas etapas iniciais ficam as técnicas mais simples, econômicas e fáceis de aplicar, ficando

para o final aquelas mais caras e complexas. Cada técnica tem um objetivo e oferece uma

determinada informação do candidato, quanto maior o número de técnicas utilizadas mais

informações para serem analisadas, maior o tempo e custo operacional (CHIAVENATO,

2004; LACOMBE, 2005; LEME, 2007).

4.3 Recrutamento

O recrutamento é a divulgação da oportunidade de emprego com o objetivo de atrair

candidatos qualificados para o processo seletivo (CHIAVENATO, 2004; KRUMM, 2005).

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Apresenta as seguintes fases:

• Definição do tipo de processo: interno ou externo, quando os candidatos recrutados

são da própria organização ou externos, respectivamente;

• Elaboração de uma mensagem para atrair candidatos: oferece informações a respeito

da empresa, qualificações exigidas, prazo e endereço para envio de currículos;

• Definição das fontes de recrutamento: eleitas a partir do tipo definido anteriormente

(banco de talentos, sites, jornais e revistas, indicação interna, consultorias de RH,

institutos de ensino, etc).

Quando comparadas a seleção tradicional de pessoas e a seleção por competências, as

semelhanças são encontradas na concordância do conceito relativo ao recrutamento e às fases

que o compõem. Há também entendimento comum a respeito do envolvimento do requisitante

na responsabilidade e sucesso do processo seletivo, bem como da compreensão por parte do

profissional de seleção do motivo e origem da abertura da vaga.

4.3.1 Segunda diferença: levantamento do perfil da vaga

O planejamento do recrutamento, ou seja, onde e como atrair candidatos

potencialmente qualificados, é estruturado a partir do delineamento do perfil da vaga. A

definição do perfil do candidato que se procura para preenchê-la é importante, independente

do tipo de seleção. E é na construção desse perfil que se constata a segunda disparidade entre

as duas modalidades de seleção.

Na seleção tradicional Gil (2001) ressalta que quando são conhecidas as políticas de

seleção de pessoal e a empresa dispõe da descrição dos cargos os procedimentos relativos à

seleção tornam-se mais simplificados. Caso contrário, recomenda que o selecionador realize

uma descrição dos cargos evidenciando a relação das atribuições e responsabilidades exigidas.

Para tanto, o autor sugere cinco perguntas que investigam: conhecimentos que a

pessoa deve ter, experiência necessária, aptidões (mecânica, destreza manual, facilidade no

uso das palavras e com números, etc), características pessoais (disciplina, paciência,

iniciativa, sociabilidade, etc), circunstâncias pessoais (família, local de residência, posse de

automóvel, etc). Recomenda ainda que a descrição seja específica e que cada uma das

atribuições possam ser classificadas em: “muito importante”, “importante” e “pouco

importante”. Os requisitos indispensáveis devem ser mínimos para não barrar candidatos com

potencialidade, pois, afirma o autor que na maioria das vezes o mais importante é o potencial

do candidato para a função aliado a sua disposição de trabalhar e aprender.

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Para delinear o perfil da vaga Krumm (2005) também sugere que seja feita uma

análise da descrição dos cargos, assim será possível extrair informações sobre as tarefas e

responsabilidades, equipamentos utilizados, instalações de trabalho, estrutura hierárquica, dias

e horários de trabalho, vencimentos e plano de carreira, além de nível de instrução,

experiência, conhecimentos, habilidades, capacitações e outras qualificações requeridas.

Lacombe (2005) afirma que só é possível recrutar com eficácia quando o perfil

desejado está bem definido. Assim, é preciso conhecer o requisitante, as características

pessoais e profissionais que a função exige, bem como a cultura, os valores, as expectativas e

as estratégias da organização. No formulário de requisição de pessoal, ficha própria de cada

empresa, o requisitante deve indicar os pré-requisitos indispensáveis e desejáveis: formação

profissional, experiência, características de personalidade, conhecimentos e qualidades que o

candidato deve possuir, além de outras informações básicas: motivo da requisição (aumento

do quadro ou substituição), cargo, horário de trabalho, salário e data admissional.

Na seleção por competências Leme (2007) sugere que ao invés do levantamento do

perfil da vaga seja realizada a descrição da função com o mapeamento das competências

técnicas e comportamentais. Sendo que a descrição da função tem ênfase na essência da tarefa

sem detalhar processos e procedimentos. O autor cita o seguinte exemplo de descrições

existentes nos modelos tradicionais: “realizar divulgação em várias fontes, entrevistar

candidatos ou colaboradores no caso de recrutamento interno, conduzir dinâmicas de grupo,

aplicar testes e preparar laudos de candidatos”, aplicando o novo conceito: “recrutamento e

seleção externo e interno”. O novo conceito não relata os processos, pois esses podem sofrer

modificações com a inclusão de novas tecnologias o que por sua vez, dificulta a atualização

destes dados. O autor assegura que fazendo a descrição da função com o mapeamento das

competências não será necessário refazer o levantamento do perfil da vaga, como comumente

acontece nos modelos tradicionais a cada nova vaga aberta, apenas consultar o requisitante se

há alguma consideração especial a acrescentar.

Para mapear as competências técnicas, ou seja, os conhecimentos e habilidades que o

colaborador precisa ter para desempenhar a função, Leme (2007) afirma que pode ser

utilizado:

• Leitura das descrições atualizadas da função: método mais convencional, porém é

fundamental que o RH esteja sempre atualizado dos procedimentos;

• Entrevista com o superior imediato e com colaboradores que exercem a função: menos

utilizado em função do grande investimento de tempo;

• Formulário para coleta de dados: alternativa se a empresa não tiver a descrição das

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funções, seus resultados podem ser aproveitados para atualizá-las.

O modelo de formulário sugerido pelo autor apresenta um quadro com uma lista das

competências técnicas e duas colunas sendo que para cada uma delas o supervisor deverá

atribuir o nível de conhecimento mínimo necessário e ideal para exercer a função. Para o

recrutamento serve como base o nível mínimo de conhecimento necessário.

Para mapear as competências comportamentais o autor propõe o que denomina de

“Metodologia do Inventário Comportamental para Mapeamento de Competências”, e define:

“é uma lista de indicadores de competências que traduz a conduta do comportamento ideal

desejado e necessário para que a organização possa agir alinhada à missão, visão, valores e à

estratégia da organização” (LEME, 2007, p.41).

Para construir o inventário será escolhido aleatoriamente uma amostra representativa

de todas as funções da organização, estes colaboradores passarão por um momento de

sensibilização, com exposição da missão, visão, valores e estratégia organizacional (MVVE),

conscientização da responsabilidade de cada colaborador e gestor na condução para os

objetivos organizacionais e explicação do que é gestão por competências. Posteriormente

serão orientados a pensar em cada pessoa que conhece na organização e, sem identificá-los,

atribuir seus comportamentos preenchendo uma folha com três colunas com os títulos

“gosto”, “não gosto” e “o ideal seria”.

Os comportamentos listados em cada coluna serão colocados no infinitivo e de forma

afirmativa, assim, são consolidados os indicadores, daí todos serão transformados em

competências. A primeira coluna traz os bons indicadores, a segunda os ruins e a terceira

indica aqueles que precisam ser desenvolvidos e necessários para atingir o MVVE. Um

exemplo mencionado por Leme (2007), de um comportamento listado por um colaborador na

coluna “não gosto”: não é cortês com os colegas de trabalho, teria como indicador: ser cortês

com os colegas de trabalho, logo como competência: relacionamento interpessoal. O

próximo passo é tabular quantos indicadores cada competência possui. Esta lista de

competências encontradas no final do processo refere-se aos comportamentos necessários

para a organização cumprir sua missão e visão.

Para chegar às competências da função uma planilha com todos os indicadores

apurados será entregue ao superior e um representante da função que irão classificar a

necessidade daqueles comportamentos para a função em: “muito forte”, “forte”, “normal” e

“não se aplica”. Somente os comportamentos classificados nas duas primeiras categorias

serão considerados necessários para a função. A partir da seguinte fórmula é calculado o nível

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de competência para a função (NCF):

Por exemplo, considerando que a competência “criatividade”, possui um total de 6

indicadores e que, para uma determinada função, 4 tenham sido marcados como “muito forte”

ou “forte”, aplicando a fórmula: NCF= 5/6 x 4, logo, NCF=3,33 (LEME, 2007, p.81). Esse

resultado traduz o quantitativo da necessidade de determinada competência para a função,

indicando segundo Leme (2007), clara e objetivamente o que deve ser procurado nos

candidatos no processo de seleção por competências. Assim, encerra-se a descrição da função

com o mapeamento das competências técnicas e comportamentais. Essa metodologia,

assegura o autor, oferece sustentação para todo o processo de gestão por competências de

forma sólida, com redução da subjetividade e com a participação dos colaboradores.

Compartilhar com os colaboradores o delineamento das competências técnicas e

comportamentais necessárias à função, no entendimento do pesquisador, não garante a

redução da subjetividade, mas sim, torna os critérios mais independentes dos parâmetros

pessoais do profissional de seleção. Assim, supõe-se que a subjetividade continua presente e

perpassando todo o processo, com a diferença de encontrar-se agora pulverizada, pois os

critérios foram definidos a partir da impressão (subjetividade) de muitas pessoas e não mais

exclusivamente de um único indivíduo.

Realizar o mapeamento das competências técnicas e comportamentais é um processo

muito trabalhoso que requer investimento de tempo e a devida qualificação dos profissionais

de seleção. Tais aspectos representam alto custo operacional, o que por sua vez, requer o

envolvimento e aprovação do alto escalão da organização. Não menos importante é o

envolvimento efetivo de toda a organização, pois sem a cooperação das chefias e a

autorização para que os colaboradores cessem suas atividades e participem, não será possível

realizar esse mapeamento, logo toda a base para dar continuidade na seleção por

competências está gravemente comprometida.

Se a proposta da seleção por competências no levantamento do perfil é listar um

resumo das atividades da função juntamente com as competências técnicas e

comportamentais, as técnicas utilizadas na seleção tradicional também o fazem, embora não

utilizem os conceitos modernos. Ao analisar a descrição dos cargos na seleção tradicional o

que se procura é uma síntese de suas atribuições. Ao investigar a formação profissional,

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conhecimentos que a pessoa deve ter e experiência necessária está sendo feito o

levantamento dos conhecimentos e habilidades ou mapeamento das competências técnicas.

Assim como quando se investiga qualidades que o candidato deve possuir estamos tratando

de suas competências comportamentais. A sugestão de Leme (2007) que o levantamento do

perfil seja feito com a participação dos colaboradores também é mencionada pela seleção

tradicional.

A partir do conceito de competência e a evidência dos elementos que tornam um

indivíduo mais apto que outro para determinada função, estruturou-se a seleção por

competências. De modo que o que se constata é uma categorização das competências técnicas

e comportamentais para subsidiar a entrevista. Ou seja, o que se propõe é uma sistematização

por parte da seleção por competências do que já é feito atualmente na seleção tradicional com

outros nomes e procedimentos. As diferenças encontradas nas técnicas restringem-se mais ao

modus operandi do que aos objetivos e ao que de fato revelam.

4.4 Seleção

O recrutamento geralmente garante um número de candidatos superior ao número de

vagas disponíveis, assim a organização tem a oportunidade de selecionar dentre os recrutados

os mais adequados às necessidades da função a ser ocupada com vistas a manter ou aumentar

a eficiência da organização. Para tanto devem ser utilizados procedimentos capazes de

comparar os candidatos entre si, a fim de selecionar os potencialmente mais aptos. Além

disso, boas técnicas de seleção devem oferecer rapidez, confiabilidade, acesso às habilidades

do candidato e previsão do comportamento na futura função (GIL, 2001; CHIAVENATO,

2004).

A seleção compreende um conjunto de práticas e processos utilizados para eleger

dentre os candidatos, aquele que apresenta as melhores condições de se adaptar à empresa e,

portanto, de conseguir um desempenho satisfatório. Neste sentido é importante considerar que

candidatos com valores e crenças muito díspares da cultura organizacional não costumam se

adaptar e ficam pouco tempo na empresa e que o sucesso desta escolha evita gastos futuros de

dinheiro e tempo para a organização em novas seleções (PEREIRA, PRIMI e COBERO,

2003; LACOMBE, 2005, LEME, 2007).

Como já fora exposto, a definição das etapas e especialmente dos instrumentos

utilizados no processo seletivo dá-se diferentemente para cada situação de acordo com o que

se investiga, de modo geral apresenta as seguintes etapas:

• Análise de currículos: pré-seleção informatizada ou manual dos candidatos com

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eliminação daqueles que não possuem pré-requisitos;

• Convocação de candidatos: contato realizado com o candidato através de telefone, e-

mail, etc.;

• Aplicação de testes:

- conhecimentos – teste escrito, visa identificar os conhecimentos do candidato

acerca de um tema geral ou específico;

- psicológicos – teste de aptidões e/ou de personalidade;

- situacionais – teste prático, visa verificar os conhecimentos, habilidades e

atitudes diante de determinada demanda;

• Entrevista com RH: utilizada para levantar maiores informações a respeito do

candidato;

• Jogos ou dinâmicas de grupo: situação simulada, na qual é possível observar

especialmente características comportamentais dos candidatos;

• Entrevista com requisitante: finalização do processo seletivo, o solicitante elege dentre

os finalistas qual deles será contratado;

• Contratação: providência de documentos necessários de acordo com o tipo de contrato

firmado;

• Devolutiva para os candidatos: retorno aos candidatos não aprovados através de

telefone, e-mail, etc.

4.4.1 Terceira diferença: tipos de entrevistas

A estrutura da entrevista será determinada pela especificação da função, assim como o

tempo dedicado e o que será explorado não tem uma fórmula. Segundo Robbins (2002), a

entrevista é amplamente utilizada nos processos seletivos e tem grande peso na escolha dos

candidatos. Porém, entrevistas não estruturadas, casuais e feita com perguntas aleatórias

provam ser um instrumento ineficaz. Ao contrário, uma entrevista bem elaborada e com

padronizações para registro das informações coletadas reduz a variabilidade dos resultados e

assegura a validade do instrumento. O autor acrescenta ainda que a entrevista pode ser

utilizada para prever o desempenho bem como para avaliar a adequação entre o candidato e a

organização.

Na seleção tradicional de pessoas, Hackett (2000) menciona três estruturas gerais

denominadas a partir dos aspectos abordados: biográfica, fatos relevantes e com base em

critérios. Na entrevista biográfica o autor afirma que são investigados fatos relevantes da vida

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do candidato, como uma máquina do tempo começando do presente e voltando no tempo para

formar uma idéia completa de sua história de vida. A entrevista com foco em fatos relevantes

procura extrair do candidato sua percepção sobre um determinado tema, tais como: interesse

em trabalhar na empresa, motivo de saída do último emprego, esclarecimentos e informações

sobre o currículo, dentre outros. A terceira estrutura com base em critérios é eleita pelo autor

de longe a melhor, com um questionamento elaborado a partir da especificação da função será

solicitado ao candidato que pense sobre fatos e exemplos que demonstrem as competências e

atributos essenciais exigidos para preencher a vaga. É sugerido ainda que explore mais de um

exemplo e pergunte sobre as ocasiões que aconteceram os fatos investigados.

Leme (2007) menciona três tipos de entrevistas mais utilizadas na abordagem

tradicional: psicológica, tradicional e situacional. A primeira, afirma o autor, tem como

objetivo observar características de personalidade, social e aspectos como família, nível

cultural, lazer etc. Quanto ao segundo tipo de entrevista, embora recebam denominações

diferentes desses dois autores, a definição em nada difere e tem como objetivo investigar um

tema específico junto ao candidato. Já a entrevista situacional é aquela que expõe uma

situação hipotética ao candidato com o objetivo de verificar como resolveria a demanda.

A seleção por competências utiliza a entrevista comportamental que, segundo

Rabaglio (2001) foi criada na década de 70 por psicólogos organizacionais e popularizada por

Dr. Paul Green da Empresa Behavioral Technology nos EUA. Ainda segundo a autora esse

tipo de entrevista é o método mais popular nos Estados Unidos usado por empresas de

pequeno e grande porte. Leme (2007) lembra que na seleção por competências também se

utiliza dessas entrevistas da abordagem tradicional com o diferencial de ser acrescentada antes

da entrevista com o requisitante a entrevista comportamental com foco em competências que

por demandar tempo é recomendada para ficar mais para o final do processo seletivo.

Para Rabaglio (2001) e Leme (2007), a premissa da entrevista comportamental é que o

comportamento passado prediz o comportamento futuro, pois temos a tendência de apresentar

comportamentos similares em situações parecidas. Ao investigar o passado recente é possível

acessar evidências comportamentais, ou seja, exemplos de situações vividas pelo candidato e

o que ele disse, fez, sentiu e pensou e quais foram os resultados da sua ação e assim coletar

informações sobre habilidades que indicam se a pessoa possui a competência investigada e se

a demonstrará caso esteja numa situação semelhante. As perguntas da entrevista

comportamental com foco em competências devem obrigatoriamente ser abertas, elaboradas

no passado (pretérito perfeito) e investigar um comportamento pessoal do candidato.

Assim, o objetivo da entrevista comportamental com foco em competências segundo

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Leme (2007, p.79) é “identificar na experiência recente do candidato evidências de

comportamento que constatem se ele possui ou não uma determinada competência”. De modo

que a entrevista comportamental com foco em competências são todos aqueles indicadores

mencionados anteriormente no item levantamento do perfil da vaga, transformados agora em

perguntas comportamentais. Mas, somente aqueles marcados como “forte” ou “muito forte”.

Leme (2007, p. 82) cita o seguinte exemplo: o indicador da competência criatividade “criar

estratégias que conquistem o cliente” teria como pergunta comportamental “em seu último

emprego, quais estratégias você criou para conquistar clientes?”

Toda resposta comportamental deve ser desmembrada pelo selecionador em três itens

que compõe o CAR: contexto que é o retrato da situação, é a exposição detalhada das

circunstâncias que ocorreu a experiência descrita; ação é a intervenção, é o comportamento

manifestado pelo candidato diante do contexto. O autor lembra que o foco deve estar na

observação do comportamento, pois a descrição desse levará à constatação ou não da

competência investigada; e por fim, os resultados que trazem o desfecho da história e qual a

repercussão da ação tomada. Nos casos de sucesso ou não da atuação do candidato o

importante a ser observado é que leitura ele fez dos resultados e como conduziu e tratou o

episódio (RABAGLIO, 2001; LEME, 2007).

Ainda segundo esses autores a técnica do CAR é indicada para identificar os indícios

da existência de comportamento na resposta do candidato, com isso, o selecionador poderá

avaliar se este é ou não compatível com a necessidade da função. Visa ainda certificar que a

resposta tenha qualidade, consistência e sinalizações de que seja uma experiência realmente

vivida pelo candidato e não uma apropriação da experiência de terceiros. Para tanto perguntas

complementares devem ser feitas até chegar ao CAR completo, ou seja, as respostas precisam

ter um contexto compreensível, deixar claro qual a ação tomada e os resultados obtidos. Além

de ser um exercício para aumentar a habilidade de ouvir do profissional de seleção.

Para tabular as competências do entrevistado Leme (2007) sugere dois tipos de

planilha: escala simples e escala ponderada.

Escala simples: possui três colunas, sendo a primeira com a lista dos indicadores e as

outras duas com as alternativas “possui” e “não possui” a serem preenchidas. Sendo que nesse

tipo de escala o nível de competência do entrevistado (NCE) é calculado a partir da fórmula:

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Considerando o exemplo já mencionado da competência “criatividade” que possui um

total de 6 indicadores, sendo que 3 daqueles 4 necessárias à função foram marcadas como

“possui”, aplicando a fórmula: NCE= 5/6 x 3, logo NCE= 2,5 (LEME, 2007, p.99).

Escala ponderada: a primeira coluna traz a lista dos indicadores e as demais

determinam a qualidade ou intensidade desses a partir das seguintes alternativas: “atende

plenamente”, “atende com restrições”, “insuficientes”, “poucos indícios”, “raros indícios” e

“não há indícios”, e valem respectivamente: 5, 4, 3, 2, 1 e 0 pontos. Nessa escala o nível de

competência do entrevistado (NCE) é calculado a partir da fórmula:

Considerando a mesma competência do exemplo anterior, com total de 6 indicadores e

a soma de pontos obtidos igual a 12, aplicando a fórmula: NCE= 12/6, logo NCE= 2. Agora

que foi encontrado o nível de competência do entrevistado (NCE), utilizando a escala simples

ou ponderada, é só comparar com o nível de competência para a função (NCF) e constatar se

o candidato está apto ou não para seguir para a próxima fase do processo seletivo.

Quando comparadas as duas modalidades de seleção nesta etapa do processo seletivo

as semelhanças são encontradas no entendimento do conceito relativo à seleção e também nas

fases que a compõem, com exceção da entrevista comportamental com foco em competências

que é particular da seleção por competências.

O mapeamento das competências técnicas e comportamentais é um processo de fato

muito trabalhoso, mas uma vez concluída, essa etapa facilitará sobremaneira a condução de

todo o restante do processo seletivo. Pois, o selecionador terá pronto em mãos os aspectos

relevantes para a vaga em questão podendo assim, conduzir a entrevista de modo padronizado

e com critérios pré-estabelecidos.

Na literatura pesquisada de seleção tradicional não foi encontrada em detalhes como

as perguntas da entrevista de seleção são formuladas ou mesmo exemplos utilizados em cada

modalidade de entrevista. Ao contrário, a literatura de seleção por competências mencionava

diversos exemplos. Este impasse dificultou a realização de uma comparação mais

aprofundada entre as propostas. No entanto, foi suficiente para entender que a seleção

tradicional também investiga as competências técnicas e comportamentais dos candidatos,

embora de modo mais simplificado. É equivocado acreditar que a seleção tradicional tem foco

somente nas competências técnicas. Tal conclusão é refutada no levantamento do perfil e nas

modalidades de entrevistas tradicionais, quando buscam compreender as percepções e atitudes

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dos entrevistados a respeito de um tema real ou hipotético, ou quando solicitam que sejam

mencionados exemplos de situações que possam demonstrar suas competências. Essa conduta

revela que o que se investiga está além das competências técnicas.

A essência do conteúdo que é investigado é comum em ambas as modalidades de

seleção, a diferença encontra-se na técnica utilizada. Sendo assim, mais uma vez o que se

verifica é uma sistematização por parte da seleção por competências que facilita o registro das

informações coletadas durante a entrevista. A compilação das competências técnicas e

comportamentais e o emprego de fórmulas para calcular o nível de competência da função e

do entrevistado é, na perspectiva do pesquisador, um modo eficaz de reduzir a variabilidade

dos resultados e assegurar a validade dos instrumentos utilizados, o que por sua vez

representa um ganho para todo o processo seletivo.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com esse estudo constatou-se que a literatura sobre seleção por competências é

escassa, pois é um campo incipiente, ainda aguardando a contribuição de estudiosos e

teóricos. Embora haja variedade de literatura a respeito de gestão por competências, muito

pouco se fala da seleção como elemento dessa gestão. A referência utilizada caracteriza e

define o passo-a-passo das etapas da seleção por competências. Deixa uma impressão de que

descreve um processo academicamente coerente, mas pouco prático, de alto custo e, de difícil

execução. Por sua vez, a literatura da seleção tradicional é abundante, mas descreve

genericamente as etapas e menciona poucos exemplos e detalhes dos procedimentos técnicos.

Mesmo considerando estes percalços, a literatura utilizada ofereceu subsídio suficiente para

atender às necessidades desse estudo. Pois, permitiu caracterizar o processo e observar as

diferenças e semelhanças entre esses dois modelos, proporcionando com isto, contribuições

ao debate teórico e prático em torno do assunto.

De modo geral, verificou-se mais semelhanças que diferenças na definição dos

conceitos relativos ao processo seletivo e às fases que o compõem. Constatou-se ainda que a

entrevista comportamental com foco em competências representa mais uma etapa

acrescentada ao processo seletivo, de modo que nenhuma outra etapa é descartada, nem

mesmo as entrevistas tradicionais. Os resultados sugerem que essa entrevista aparece como

uma contribuição para a área ao oferecer uma redução da variabilidade dos resultados com a

padronização prévia dos critérios utilizados, assegurando deste modo, maior validade dos

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instrumentos empregados no processo seletivo. Como desvantagem, observa-se que essa é

uma técnica complexa, exige capacitação extra dos selecionadores, aumenta o custo do

processo e o tempo de resposta aos requisitantes, enfim, tem viabilidade e necessidade

questionáveis.

A diferença mais significativa é encontrada fora do processo seletivo em si e diz

respeito ao contexto organizacional na qual a seleção é demandada. Refere-se à exigência de

um contexto de gestão estratégica para a utilização da seleção por competências, pois as

definições sobre a função e os desafios que serão enfrentados pelo profissional são

decorrentes dos objetivos estratégicos da organização. Assim, diferentemente da convicção

dos autores de que a seleção por competências surgiu para substituir o modelo tradicional de

seleção, os achados sugerem que essa mudança depende mais do amadurecimento da gestão

das organizações rumo a uma gestão estratégica que ao tipo de seleção, desde que esta atenda

às necessidades definidas pelos objetivos estratégicos.

A principal limitação desse trabalho diz respeito à bibliografia da seleção por

competências, uma vez que foram utilizadas apenas duas referências para caracterizá-la.

Pode-se questionar a aceitabilidade da proposta desses autores, Leme e Rabaglio, no meio

organizacional, visto que são referenciais específicos da área comportamental que não tem

grande tradição no meio empresarial brasileiro. Embora tal condição não invalide a

importância da proposta e nem desse estudo, pode ter gerado um entendimento precário do

tema, que é uma limitação a ser superada por estudos posteriores.

Considerando que esse é um estudo exploratório, recomenda-se ampliar as

investigações empíricas a respeito desse assunto, a fim de aprofundar os conhecimentos nesta

área da gestão de pessoas que é cada vez mais importante para as organizações.

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