LC_Art. Lider. e Estratégias Organiz. - Luísa C. R. R

8/10/2019 LC_Art. Lider. e Estratgias Organiz. - Lusa C. R. R.

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Caderno de Estudos Cincia e Empresa, Teresina, Ano 9, n. 2, nov. 2012

LIDERANA E ESTRATGIAS ORGANIZACIONAIS: A

INFLUNCIA, O PODER E OS ASPECTOS DA LIDERANA NAS

ORGANIZAES.LEADERSHIP AND ORGANIZATIONAL STRATEGIES: THE INFLUENCE,

POWER AND ASPECTS OF LEADERSHIP IN ORGANIZATIONS.

Lusa Cristina Rgo Ribeiro1Sandra Regina Pinheiro Rocha2

Expedita Arajo de Sousa Castelo Branco3

Resumo:Este artigo tem o objetivo analisar os conceitos de liderana, bem como destacar as caractersticas e asestratgias necessrias para o lder. Inicialmente foi realizada uma reflexo bibliogrfica, onde foram

analisados os aspectos da formao estratgica no tocante ao ambiente interno e externo dasorganizaes, a centralizao do poder e a poltica na tomada de deciso. Partindo do estudo de teoriaspropostas sobre o assunto, foi possvel analisar detalhadamente o papel do lder, identificando ascorrentes formadas por autores relacionados ao tema. Em seguida, foi feito um apanhado acerca dodesempenho do lder no momento da elaborao de estratgias e a influncia desse desempenho. Pode-se concluir que para se conseguir eficincia no exerccio da liderana, o lder tem que ter ascaractersticas necessrias mesma. Finalmente, objetivou-se tambm, refletir sobre os resultadosobtidos, na pesquisa, que influenciam o processo e suas implicaes para a administrao estratgica.Palavras-chave: Lder. Liderana. Formao estratgica. Organizao.

Abstract:This article aims to understand the concepts of leadership, as well as highlighting the characteristics

necessary for the leader. Initially a reflection literature, analyzing aspects of strategy formationregarding the internal and external environment of the organization, the centralization of power andpolitics in decision making. Based on the study of the proposed theories on the subject, it was possibleto analyze in detail the role of the leader, identifying the currents formed by authors related to the topic.Then, an overview was made about the performance of the leader at the time of preparation of strategiesand the influence this performance. It can be concluded that to achieve efficiency in the exercise ofleadership, the leader has to have the necessary characteristics to it. Finally, we aimed to also reflect onthe results obtained in research, influencing the process and its implications for strategic management.Keywords: Leader. Strategic Leadership. Strategic Management. Organization.

INTRODUO

Ainda no foi constatado na literatura um esboo terico que aprecie de forma

consistente o papel de um lder na formulao de estratgias. Alguns autores admitem

enfatizando, que o exerccio da liderana apenas se faz nas organizaes empreendedoras,

1RIBEIRO, Lusa Cristina Rgo. Ps-Graduanda do Curso de Gesto Estratgica de Pessoas na Faculdade dasAtividades Empresarias de Teresina - FAETE.2ROCHA, Sandra Regina Pinheiro. Ps-Graduanda do Curso de Gesto Estratgica de Pessoas na Faculdade dasAtividades Empresarias de Teresina - FAETE.3 CASTELO BRANCO, Expedita Arajo de Sousa. Mestra em Administrao pela Universidade Federal daParaba UFPB. Coordenadora do Curso de Administrao e Ps-graduao em Administrao da FAETE eProfessora da UESPI.


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entretanto este relacionamento entre as estratgias e os lderes tem aspectos que ainda no

foram explorados.

Nesse sentido, o objetivo deste estudo versa sobre analisar os conceitos de liderana,

bem como destacar as caractersticas e as estratgias necessrias para o lder.

De acordo com Grant (1991), em tempos de mercados competitivos e mudanas

constantes as organizaes necessitam cada vez mais de recursos e capital intelectual para

prover a sua vantagem competitiva.

J Hitt (2002), acrescenta que a anlise das organizaes, e de sua competitividade,

serve de alerta para que as empresas busquem os recursos necessrios e capacidades que

sustentem suas vantagens competitivas, atravs de uma administrao estratgica, em toda a

organizao.

Dentro das instituies onde os que dela participavam tinham um lugar determinado,

s a produo importava e o individuo s encontrava espao fora do ambiente organizacional,

est ultrapassada. Diante deste contexto, a empresa moderna deve ser um lugar onde as

pessoas possam se desenvolver, pois sero mais produtivas e lucrativas, principalmente,

quando seus colaboradores trabalham em equipe.

Diante deste cenrio, os gestores e os colaboradores tornam-se cada vez mais uma

importante fonte de vantagem competitiva para as empresas na economia globalizada.Focando os recursos humanos, verificou-se que as organizaes, atualmente, respondem s

demandas do mercado competitivo com a ao de diretores e gerentes que esto tendo a

obrigatoriedade de repensarem o conceito empresarial a todo o momento.

Levando a discusso para o dirigente da organizao, Mintzberg et al., (1998),

acreditavam que, geralmente o lder se comporta dentro da organizao mostrando suas aes

com experincia, intuio, julgamento e sabedoria. De acordo com esses, os fatores aqui

citados possibilitam uma viso estratgica, onde a associao perspectiva da imagem com osenso de direo que norteia toda empresa. Em geral, o detentor dessa viso o lder que a

representa mentalmente, influenciando naquilo que precisa ser feito dentro da organizao.

Segundo Mintzberg (1998), geralmente o lder desempenha a funo de elaborar

estratgias sozinho. Robbins (2002), por sua vez, ressalta que a maior influncia sobre a

equipe provavelmente exercida pelo seu lder e pela funo desempenhada por ele. Por esta

razo, os indivduos tm buscado um conjunto de regras universais que identifiquem o que e

o que faz o lder e sua participao na equipe e na administrao da organizao.


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Para Idenburgo (1993), dentro do processo da formulao das estratgias, o lder

considera suas experincias anteriores, levando em considerao o processo de aprendizagem

e nas suas convices. O aprendizado da organizao est intimamente ligado ao

aprendizado dos membros observando-se tambm que o comportamento humano tem

participao direta na administrao estratgica. (Quinn (1978, p. 559)).

Nesse sentido e considerando as influncias contingenciais como fatores internos e

externos organizao e ao lder, o artigo em epgrafe realiza um ensaio terico que servir

de base para a compreenso do papel da liderana e seu poder na formulao das estratgias

nas organizaes.

Observando a atuao do trabalho do lder no momento de formulao dessas

estratgias, os autores destacados neste ensaio, investigaram o processo deste comportamento

suas limitaes e implicaes dentro da administrao nas organizaes.

O presente artigo divide-se em quatro sees: Na introduo apresenta-se a idia

central desse estudo e sua relevncia. Em seguida, analisam-se os aspectos da formulao das

estratgias considerando-se o papel da liderana sobre os aspectos da viso e conhecimento,

anlise do ambiente interno e externo, o papel, poder, poltica e tomada de deciso,

centralizao e aprendizagem. Por fim, destaca-se um apanhado acerca do desempenho do

lder na fase de elaborao das estratgias e a influncia deste processo no seu desempenho,no diagnstico da situao, a destreza para, se necessrio, alter-la e flexibiliz-la para

adequar-se s foras, a partir do conhecimento e da reflexo, das expectativas da organizao,

e finalmente, so feitas as consideraes finais.

Liderana: Conceituando e refletindo o sentido do termo

Estabelecer um conceito sobre liderana foi discutido ao longo dos tempos dentro dasorganizaes, Martins Filho (2010), ressalta que a liderana um tema que vem sendo

discutido desde os mais remotos tempos pelo homem. Ser lder, formar lderes, parece ser um

desafio constante do homem e das organizaes.

Isto porque, h controvrsias quando se conceitua os termos gerncia, chefia e liderana.

Alguns autores defendem que, todo lder um gerente, mesmo quando o ttulo de gerente

no esteja presente no nome do cargo ocupado.

De acordo com alguns autores, as tarefas de um administrador envolvem os seguintes

processos bsicos: planejar; coordenar; agregar recursos; supervisionar e controlar. Ento, se


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um lder exercer essas funes, conforme a tica acima exerce, portanto, as funes de

gerncia.

No entanto, existem diferenas entre um gerente que exerce a funo de chefia e um

gerente que tambm tem fora de lder. Nem todo chefe um lder, poder vir a ser desde que

aja no sentido de que o grupo liderado atinja seus objetivos.

O americano Henry Ford, por exemplo, ao estabelecer os princpios da direo fabril,

expressou o que denominava de leis fabris. Ele props que a organizao e a chefia

possuam ao dirigente, como as primeiras entre os requisitos essenciais para gerenciar uma

fbrica.

Nez, (2008), defende que liderar exercer a habilidade de influenciar e ser influenciado

pelo grupo, atravs de um processo de relaes interpessoais adequadas para a conquista de

um ou mais objetivos comuns a todos os participantes.

Nesse sentido, o lder exerce um papel inovador, visando o crescimento da organizao,

ajudando, incentivando, mostrando equipe os equvocos e motivando o trabalho desse

grupo.

Em sntese, o lder tenta surpreender o colaborador fazendo alguma coisa correta. Ento

ele aproveita para elevar a autoestima do colaborador parabenizando-o, objetivando buscar a

confiana da equipe. Liderar consiste em conseguir com que a equipe trabalhe motivada esatisfeita.

Conforme diz Snia Jordo: Liderar a arte de conduzir as pessoas para que faam o

que necessrio por livre e espontnea vontade. conseguir que seus liderados queiram fazer

o que precisa ser feito. Resumindo, liderar um conjunto de atitudes e decises que podem

fazer de quem o exerce o reconhecimento da organizao.

Numa poca em que a liderana to importante nas organizaes, cada vez mais surgem

questionamentos de quem e como sero os lderes do futuro e se estes tero as caractersticasnecessrias que devem predominar nas pessoas que vo guiar e inspirar seguidores.

Neste caso, a funo de liderana presume a coordenao do trabalho das pessoas,

administrando as diferenas e desenvolvendo um clima estratgico em que as necessidades

desses indivduos se integrem s da organizao.

Formulao das estratgias


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Neste tpico so abordados os aspectos da formulao de estratgias e todos os aspectos

abordados ao tema de formao de liderana e suas implicaes, num framework, onde o

papel do lder ser examinado com o intuito de se entender a forma de sua influncia nos

processos das estratgias e como as aes estratgicas podem influenciar no desempenho

desses indivduos.

Para Mintzberg, (1978) a complexidade do processo de formao de uma liderana

estratgica maior quando se considera, principalmente, o ambiente competitivo. Os

estrategistas de negcios usam a imaginao e a capacidade de raciocnio acelerando os

efeitos sobre a competitividade. Usando a imaginao e a lgica torna-se possvel dirigir um

conjunto de disposies dentro d organizao.

J Henderson, (1989) assegura que usando a imaginao e a lgica torna-se possvel

dirigir um conjunto de disposies dentro da organizao. Esta lgica refora que o processo

de formulao reage facilmente s mnimas impresses do ambiente competitivo, a

preparao do lder e todo o envolvimento com a estrutura organizacional, sendo que esta

ltima refere-se ao campo tcnico da ao, de recursos e de suas prprias capacidades.

O poder do lder no processo de formular estratgias, segundo Ansoff.

Influencia o desempenho das estratgias

Viso e conhecimento Centralizao

Ambiente Poder e poltica

Aprendizagem Tomada de deciso

Influencia o desempenho do profissional

Por fim Ansoff (1973), no seu estudo sobre a influncia do lder na formulao de

estratgias, abordou que a formao de uma estratgia depende de um planejamento

organizacional a partir da anlise swot, se verifica os pontos fortes e fracos estabelecidos no

ambiente interno, e as oportunidades e ameaas associadas ao ambiente externo sob o ponto

de vista da organizao.


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Sob essa tica, Idenburg (1993, p. 133) refere-se ao planejamento lgico que implica o

envolvimento da alta administrao na proposio das estratgias e planos de ao: a

abordagem sistemtica, de sentido mecnico, separa o lder do trabalho planejado

estrategicamente do trabalho dos subordinados, que realizam as atividades, determinadas pelo

plano.

Kay (1996) em sem obra considera, que o planejamento puramente usado como

formao de estratgias est diminuindo e se voltando para os negcios essenciais e tambm

para o desenvolvimento de questes menos analticas, dando nfase mais s pessoas.

Nesse sentido, as organizaes, ao focar nas pessoas, o papel do gestor fica valorizado

com caractersticas de um lder motivador de sua equipe, maximizando resultados, e

desempenhando o papel de formulador de estratgias.

A viso e o conhecimento da liderana

Pressupondo que h carncia de bons lderes no mercado, as organizaes com bom

desempenhoesto alerta para recrutar profissionais capacitados. Geralmente, so contratados

administradores para ocuparem cargos de liderana, mas infelizmente muitos deles no

desempenham suas tarefas conforme o esperado, gerando assim insatisfao nossubordinados, explica Robbins, (2002).

Nessa temtica, verifica-se que na escolha do lder no pode haver falhas, pois a

dinmica do cargo, nos negcios, requer pessoas com habilidades especficas, que desafiem o

status quo, criando vises de futuro e sendo capazes de inspirar os membros da organizao

para que sejam capazes de continuarem desenvolvendo vises empresariais.

Nas abordagens de Mintzberg (1994), em pocas diferentes sobre a importncia da

viso do lder e suas implicaes para a administrao estratgica, o autor props umadiscusso sobre planejamento, que caracterizado pela formalizao do processo a serem

executados automaticamente, diferentemente do pensamento estratgico, que ocorre por sntese,

envolvendo a intuio e a criatividade, onde a resultante do pensamento estratgico uma

perspectiva integrada a uma viso articulada.

Esse autor faz uma aluso de que alm da viso, aspectos da intimidade e do

envolvimento como sendo detalhes que oferecem as bases para o conhecimento. A partir desta

afirmao o lder est comprometido com a conduo eficaz da organizao, mesmo quando

h mudanas no ambiente de forma irregular e desordenadamente.


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Mintzberg et al., (1998) Noutro momento acrescenta que: conhecimento agregado s

estratgias de competncia e criatividade podero ser formadas por dados obtidos em um

processo de melhoria contnua.

Ou seja, o conhecimento dos lderes deve ser construda na sua capacidade de

aprender, considerando suas experincias, crenas, intuies e treinamentos, e tambm a

informao adquirida por informaes coletadas do ambiente interno e externo a organizao

O aprendizado ser detalhado no processo de implantao de estratgias, enquanto as

mudanas do ambiente sero explicadas na sequncia.

Aspectos da organizao na administrao estratgica

O resultado das estratgias tem uma estreita relao entre a organizao e o ambiente.

Ao se relacionar com o ambiente, a organizao expe-se s mudanas a partir disso ocorre

necessidade do lder analisar os pontos fortes e fracos do ambiente interno, como tambm, as

oportunidades e ameaas no ambiente externo.

Desde o incio da administrao estratgica, a anlise do ambiente, como citam

Clausewitz, (1996) e Tzu, (1994), serve para que o lder utilize as informaes no processo de

formulao de uma estratgia. Portanto, nada mais justo dizer que, a liderana alm de suaintuio e julgamento, tem um suporte analtico propiciado pelo planejamento racional.

Na anlise interna, Porter (1986, p. 149) destacou que: a formulao das estratgicas

competitivas definida nos termos da comparao dos pontos fortes e fracos de uma

organizao. Assim sendo, a anlise interna da mesma ajuda a identificar sistematicamente

os principais pontos em relao aos concorrentes.

Estes pontos fortes e fracos no tm uma rigidez, e podem mudar, medida que a

organizao evolui no sentido de reagrupar sua linha estratgica. O autor realiza sua maiorcontribuio quando prope a cadeia de valor analisando internamente a organizao

considerando suas atividades.

A organizao em sua anlise interna exige a viso do lder. Nessa viso, Hitt (2002),

sugere que cada empresa possua alguns recursos aliados a capacidades que as outras empresas

no possuam, pelo menos no na mesma combinao.

Outra abordagem relacionando o lder e recurso foi exposto por (Chandler, 1962, p.

134), enfatizando que: planos estratgicos podem ser redigidos por nveis inferiores da

hierarquia da organizao.


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Entretanto a distribuio dos recursos para executar o planejamento estratgico, estava

em poder da alta direo. Essa observao salientou a centralizao dos recursos sob o poder

do executivo.

Uma viso com base nos recursos refora a importncia para o conhecimento interno

da organizao, visto que, os esforos realizados por alguns estudiosos demonstram que a

partir da identificao ou da busca para adquirir recursos e capacidades, a empresa

provavelmente ser capaz de obter a vantagem competitiva.

Viso esta defendida pelos pesquisadores: Barney (1991); Wernerfelt (1984); Grant

(1991) e Peteraf (1993), que acreditam no potencial interno organizacional como fonte do

diferencial do lder estratgico.

Segundo Hitt (2002), os recursos so constitudos como entradas no processo

produtivo, englobando aspectos individuais, sociais e organizacionais, a agilidade de

organizar os recursos so as capacidades, que surgem a partir da interao complexa entre

recursos tangveis e intangveis.

Partindo da compreenso do que so recursos e das capacidades de liderana e gesto

estratgica, a organizao estar apta para identificar as competncias essenciais. Entende-se

que competncias essenciais so as atividades que a organizao executa de uma forma

melhor em comparao com a concorrncia por um longo perodo.Hitt, (2002) ressalta que a capacidade para ser reconhecida como uma competncia

essencial, a garantia de se obter uma vantagem competitiva sustentvel possvel at o

momento em que os concorrentes no conseguirem imit-la.

J Henderson (1989) aliou aos argumentos de Hitt (2002), que um plano de ao

desenvolvido para ajustar a tcnica da vantagem competitiva da organizao aliada

formulao de estratgias, por parte do lder.

Complementando, (HITT, 2002, p. 101) formulou que:

O papel fundamental da liderana a ressaltar, quanto tendncia dasorganizaes no mtodo de avaliao do administrador em termos dacapacidade de identificar, sustentar e explorar todas as competnciasessenciais de empresa.

O autor acrescentou ainda que a anlise externa feita com o objetivo de ampliar o

conhecimento e capacidades, na adoo de medidas que reduzam os impactos indesejveis

para a organizao que analisar com o propsito de entender o hoje e prever o amanh,

atravs da disponibilidade das informaes.


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A partir da perspectiva exposta acima, Porter (1986) declara que a empresa busca seu

posicionamento de modo a maximizar o valor de suas caractersticas que a difere de seus

concorrentes. Porter (1998, p. 12), ainda acrescentou que: o reconhecimento das fontes

bsicas de presso competitiva proporciona ao trabalho da liderana um agendamento

estratgico de ao.

Estas proposies ressaltam os esforos crticos e os pontos fracos da empresa, dentro

da formulao das estratgias organizacionais, revitalizam o posicionamento da organizao,

tornando claras as reas onde as mudanas oferecem maiores vantagens e acentuam os lugares

onde as tendncias do setor prometem ser da maior importncia, seja como oportunidade, ou

como ameaa.

De posse das informaes acerca do ambiente, o papel do lder ser o de identificar as

oportunidades. Segundo Ansoff (1973 p. 22), a questo no est em relacionar as

oportunidades, mas coordenar e direcionar as bases da empresa para obt-las.

Durante essa abordagem, neste ensaio, verificou-se que o processo de avaliao e a

explorao das oportunidades, tende a ser o diferencial da organizao.

Analisando a concorrncia e visualizando internamente a organizao, Porter (1986),

admitiu que para se tornar competitiva a empresa exige a presena, qualificada, de uma

liderana com capacidade de motivar e coordenar as aes da organizao.Em relao ao ambiente, o lder adquire informaes, do clima organizacional,

produzindo conhecimento resultando em aprendizagem. Esse aprendizado influencia a viso

do lder na formulao das estratgias.

Poder, poltica e a tomada de deciso

Alguns acreditam que existe separao entre a organizao empresarial e a poltica,entretanto, Morgan (1996, p. 150) ressalta que:

Quando se prope a ideia de que os trabalhadores deveriam ter assento nosconselhos de direo, a pessoa que ocupa este cargo vista numa posiopoltica. Ainda que a natureza seja de tipo diferente, traada por princpiosdiferentes de legitimao, a poltica est sempre presente.

Neste comentrio fica demonstrado que dentro das organizaes h interesses

singulares entre os membros. Mesmo que os proprietrios, em alguns casos queiramcentralizar o poder, so pressionados pelos funcionrios para ocuparem cargos de direo.


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Nesta diversidade de interesses que surge a poltica, claramente manifestada nos

conflitos e nos jogos de poder. Entretanto, a poltica acontece, quase sempre de um modo

invisvel todos, exceto para os diretamente envolvidos. Especialista na rea, Pettigrew

(1987), defende a importncia nas organizaes do contexto poltico e as foras socioculturais

existentes.

A dificuldade, destacada pelo autor, est na explorao da relao de liderana neste

ambiente. Frente aos de jogos de poder, o lder caminha a passos curtos. Com vistas para os

objetivos organizacionais, o lder deve fazer a conduo da empresa sem perda de foco, ao

tempo que precisa se relacionar politicamente com os funcionrios.

Idenburg (1993, p. 133-135) considerou que a execuo do plano de ao

controlada atravs da administrao por objetivos. E, Ainda dentro desse processo de

implantao de planos, o lder pode, algumas vezes, no identificar todos os elementos de

negociao interna e de poder poltico.

Ansoff (1973) trabalhou o processo analtico, onde preocupado com a formao do

planejamento estratgico, levou em considerao os fatores polticos da organizao luz de

Quinn:

A liderana precisa ter cautela nas discusses que envolvam negociaes

individualizadas com pessoas que detm o conhecimento estratgico,ressaltando nele a necessidade de ter a melhor relao com os envolvidos,com suas capacidades suas personalidades e suas aspiraes. (QUINN 1978,p. 13)

O poder tambm exerce influncia sobre os resultados dos processos decisrios, desde

que as organizaes sejam sistemas de tomada de decises, o indivduo ou grupo que possa

agir de modo claro, tm o poder de exercer uma grande influncia nos negcios da

organizao qual pertence. Entretanto os indivduos sedentos de poder se empenham nisso

sob a forma de reunies interminveis. Estes polticos como so conhecidos, manipulam asescolhas em benefcios prprios. Morgan (1996, p.171) defende que a tomada de deciso

organizacional torna invivel que decises conflituosas sejam tomadas em prejuzo de outros

interesses.

Mesmo quando as estratgias da organizao esto adaptadas, h de se considerar a

complexidade e as influncias de poder no ambiente, declara Mintzberg, (1973, p.50),

complementando ainda, Mintzberg, (1978, p. 943) diz que: estas aes acontecem de

maneira contnua e intermediadas por importantes tomadas de decises. O processo decisriodas estratgias dentro das organizaes no contnuo e sim irregular.


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Diante do exposto, Mintzberg, (1973) ressaltou que o processo de adaptao nas

organizaes busca condies estveis com a finalidade de reduzir as incertezas, tomando as

decises a partir do incremento de complexidade do ambiente.

Porter (1999) salienta que o objetivo de desenvolver e estabelecer uma estratgia clara,

em suma, uma proposta organizacional, e que cabe liderana sua execuo. Sendo assim,

com tantas responsabilidades no exerccio das escolhas e das opes excludentes nas

organizaes, imprescindvel a existncia de um referencial intelectual que funcione na

orientao das estratgias, enfatizando a importncia da presena de lideres fortes e dispostos

a fazerem escolhas.

Diante da grande demanda requerida ao gestor pela organizao aponta a real falta de

capacidade mental do indivduo para conciliar tudo. Nesse caso o lder deve coordenar os

problemas para a tomada de deciso, enfatizam alguns estudiosos.

No trabalho de Ansoff (1973, p.18) ficou expressa a ateno ao lder em suas funes

como planejador e tomador de decises, concluindo que perante os problemas o gestor pode

responder de vrias formas, em nveis e em intensidade diferentes.

Centralizao de poder

Muitos autores de administrao estratgica geralmente fazem referncia

centralizao de poder do lder, principalmente como um fenmeno habitual nas organizaes

empreendedoras, caracterizado por liderana poderosa. Mintzberg, (1973, p.50) salienta que

o poder est centralizado nas mos do superior da empresa, em decorrncia de uma procura

pelo crescimento organizacional.

A centralizao do poder no acontece somente nas organizaes empreendedoras,

mas tambm, na maioria das empresas, principalmente por causa da preocupao de noterem suas estratgias imitadas pela concorrncia. Mintzberg et al. (1998) esclareceram que

essa inclinao existe desde o surgimento das teorias administrativas estratgicas.

As explicaes feitas pelos autores para o planejamento e posicionamento, se reportam

responsabilidade atravs do controle e percepo do modelo hierrquico da empresa, onde o

principal executivo nomeado como estrategista detm esse poder.

Por outro lado, a centralizao com exageros pode gerar perdas para a organizao,

Mintzberg et al. (1998, p. 107) sugerem que para este caso a manifestao de uma


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liderana de viso holstica como fonte de disseminao entre os subordinados da

organizao, capacitando-os para terem autonomia na ausncia do lder, como confirmado:

com a identificao desse modelo, as lideranas so classificadas a partir

dessas qualidades: Capacidade de mostrar a viso para os outros, serinteligvel. Ser a capaz de demonstrar sua viso a partir do seucomportamento. Identificar e ampliar essa viso aos diversos tipos deliderana. (ROBBINS, 2002, p. 322)

Aprendizagem organizacional

Dentro do processo de aprendizagem o modelo de adaptao numa organizao

acontece quando h resposta nas mudanas que decorrem do propsito estratgico com base

na estabilidade. Senge, (1990) enfatiza que a aprendizagem organizacional da nfase aadaptao.

As organizaes se comportam aprendendo com suas falhas nas situaes dirias,

possibilitando assim, o surgimento de estratgias emergenciais. Para que o sucesso seja

alcanado, viso e estratgias podem surgir e, quando, bem adotadas tornam-se padres.

Mintzberg, (1987), enfatiza que o constante aprendizado de um gestor ser capaz de fazer a

identificao destes padres, com a inteno de melhoria no desenvolvimento da

organizao.Quanto mais as organizaes agilizam seus modelos de aprendizagem e adaptao,

mais se faz necessrio um direcionamento proativo na elaborao de seu principal objetivo

para no perder o foco principal, comentou Quinn, (1978).

O lder na elaborao das estratgias

Durante a apresentao das abordagens dos vrios autores, neste artigo, foram diversas

vezes citada a atuao do lder nos processos. Especialmente neste tpico, o lder e a

formulao das estratgias ser o tema principal.

A Liderana, quase sempre, foi associada a traos fsicos, sociais, e de personalidade

que diferenciava um lder das outras pessoas, como o enaltecimento de algumas

caractersticas da pessoa como: carisma, coragem, ambio, entusiasmo, honestidade

inteligncia, autoconfiana, viso holstica entre outras.

Robbins (2002, p.305) diz que apesar da existncia do mito, foram aplicadas

pesquisas sobre esses traos de personalidade, e nada ficou comprovado de que a existncia


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dessas qualidades evidenciasse esta teoria. A partir deste, inmeros conceitos foram

formulados.

Ao apresentar uma perspectiva distinta, baseada num trabalho emprico, Goleman

(2004,), apontou a importncia do relacionamento entre a inteligncia emocional

(especialmente nos lderes) e o desempenho organizacional.

Frente s essas mudanas, as presses e as cobranas, o lder exerce o papel de fiel da

balana nas organizaes, seja frente aos desafios da concorrncia, da alta direo, dos

objetivos pessoais dos seus liderados, seja frente ao seu prprio bem estar emocional. Sendo,

especialmente, necessrio o equilbrio emocional para seu prprio desempenho, seja no

aspecto profissional ou pessoal.

Em seus estudos, Goleman (2004) enfatizou que a inteligncia emocional promove a

aquele com perfil de lder a trabalhar suas habilidades com outros indivduos. Baseado nesse

estudo, ele apresentou uma lista com cinco itens para ajudar na eficcia do lder. Os trs

primeiros gerenciam as prprias habilidades (percepo prpria, auto monitoramento e

motivao), os dois ltimos, tratam da empatia e habilidade social que concerne s

capacidades pessoais para administrar o relacionamento com as outras pessoas.

Goleman, (2004, p. 91) expe que a inteligncia emocional passa a ser um modelo

para um bom resultado, aprendida a partir de um processo de melhoria contnua, importantepara o indivduo e tambm para a organizao.

J Mintzberg (1987) destacou que, as qualidades tradicionais como tambm as

habilidades a dedicao e a perfeio que fazem uma arte, transportando-as para o

enunciado da administrao estratgia. As estratgias tanto podem ser formadas como

formuladas, destaca.

E continua dizendo que a organizao tende a se adaptar s suas necessidades ao entrar

em contato com acontecimentos diversos. A proposta do autor a de que a liderana permita edesenvolva gradativamente as aes e experincias dessas estratgias na organizao.

Algumas organizaes separam o trabalho mental do fsico interrompendo dessa forma

o retorno dos insumos de parte da produo de uma mquina ou sistema necessrio entre os

processos, segundo Mintzberg, (1978, p. 425) explicando as falhas que ocorrem nos negcios

e nas polticas governamentais.

Consequentemente, o processo da liderana busca um sistema operacional estvel

aliado s mudanas do macro ambiente, como determina Mintzberg, (1978, p. 941). Nesta


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abordagem fica evidenciada a formao de que a estratgia do lder acontece entre o ambiente

em movimento e momento burocrtico e a liderana entre as duas foras.

Diante da anlise substancial da presena da liderana no processo de formao,

verificou-se atravs do estudo dos conceitos, teorias e anlise da administrao estratgias, os

fatores influenciadores nos papel do gestor ou lder na organizao.

Foram destacados, em grupos, os autores mencionados neste artigo e suas

contribuies acerca do desempenho do lder na implantao e no resultado das estratgias, na

organizao.

Associando as semelhanas de interpretaes, os autores foram classificados em

grupos de A at F. O grupo A defende a ideia de que as estratgias podem ser redigidas de

formas diferentes, onde a formulao est intimamente ligada ao estgio e ao objetivo da

organizao. Os estudos propostos por Idenburg (1993) destaca a formao de estratgias

elaboradas na perspectiva do raciocnio lgico, do aprendizado e do planejamento. Entretanto,

Mintzberg (1973) reconhece que o processo de formao pode acontecer de modo

empreendedor, adaptativo e de planejamento, o lder pode influenciar de maneira para mais ou

para menos, demonstrando a reciprocidade e do modelo de liderana.

Os autores do grupo B, Quinn (1978), Robbins (2002), Pettigrew (1987) admitem a

liderana como fundamental na estratgia, reconhecendo que a formao do processo complexa e depende da viso holstica, do aprendizado e do ambiente organizacional e

motivacional, garantindo o envolvimento dos dirigentes e garantindofeedback.

Os do grupo C, Wemerfelt (1984), Barney (1991), Grant (1991) e Peteref (1993)

contemplam a anlise interna da organizao. Na busca pela competncia indispensvel os

gestores escolhem ou aprimoram os recursos para serem competitivos. No entanto, os planos

desenvolvidos com a viso baseada nos recursos.

Grupo Autores Contribuio dos

Autores

Papel do Lder Grupo Autores Contribuio dos

Autores

Papel do

Lder

A

Idenburg,

1993

A formulao vista

como um processo

diversificado.

Lder atua conforme a meta e

o processo

Porter,

1986

Anlise do

ambiente para se

posicionar perante

os rivais

Analista,

investigador e

centralizador

Mintzberg,

1973

A formulao como

um processo

diversificado.

Lder conforme o cenrio Henderson,

1989

Utilizao da

imaginao e

lgica

Lder racional

e intuitivo


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B

Quinn, 1978 Atuao pr-ativa,

participao dos

membros, decises

tomadas

incrementalmenteem busca dos

objetivos principais.

Lder permite participao,

atua pr-ativamente

D Ansoff,

1973

Necessidade do

lder realizar a

anlise SWOT

para identificar as

oportunidades.Planejador e

tomador de

decises.

Analista,

investigador e

centralizador

Robbins, 2002 Administrao

participativa, conta

com a presena dos

liderados nas

decises e aes.

Liderana

visionria.

Lderes visionrios e

liderana participativa

Porter,

1999

Necessidade de

um referencial

intelectual para

orientar as

estratgias.

entralizador

Pettigrew, 1987 Interao da

liderana com a

poltica e a mudana

sem perder o foco.

Lderes polticos e com forte

influncia sobre a

organizao

Chandler,

1962

Centralizao de

recursos por parte

dos lderes.

entralizador

Mintzberg et al.,

1998

Viso criativa,

liderana visionria.

Lder como um visionrio da

formulao

E

Mintzberg,

1987

Estratgias

formadas por

processo de

realimentao de

informaes,

processo contnuo

Lder

preocupado

com a

obteno de

informaes.

Mintzberg, 1994 Intuio,

criatividade, viso

so fundamentais

para o pensamento

estratgico.

Formulao como

um processo de

aprendizagem.

Lder tem o papel principal

na formulao.

Hamel e

Prahalad,

1989

Motivao e

comprometimento

Lder

acessvel

C

Wernerfelt,1984;

Barney, 1991;

Grant, 1991;

Peteraf, 1993

Identificar os

recursos e

capacidades em

busca da vantagem

competitiva.

Analista, Investigador e

centralizador.F

Goleman,

2004

Inteligncia

emocional e

desempenho

Necessidade de

assar

quilbrio

FONTE: Dados obtidos atravs de reviso bibliogrfica

Porter (1986), Henderson (1989), Ansoff (1973) e Chandler (1962) no grupo D da

nfase ao aspecto centralizador do lder. Com a preocupao de planejar, correm na busca de


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um posicionamento no ambiente. Diligente na formulao de estratgias, mas ausente na

implantao, podendo assim ter prejuzos pela falta de informaes precisas.

Os autores do grupo E, Hamel e Prahalad (1989) destacam a importncia da

informao para a formao das estratgias, ressaltando que a mesma faz o diferencial na

formao de liderana numa organizao. Sendo assim o lder aparece como algum flexvel e

acessvel, de bom relacionamento com o grupo.

Goleman (2004), inserido aqui, como partcipe do grupo F, contribui afirmando que

para o executivo de extrema importncia inteligncia emocional. Com a demanda diria de

trabalho, este profissional precisa ter o equilbrio necessrio para administrar todos os

problemas com o intuito de propiciar sucesso da sua atividade, ficando implcita a

dependncia existente do lder diante da formao das estratgias e destas no seu

desempenho.

Consideraes finais

Na elaborao deste artigo, foi observado a apresentao de argumentos consistentes

salientando a importncia da liderana na ao de formular, implementar e mudar as

estratgias. Perttigrew (1987) defende que a ateno para o papel do lder, no deve ser

destacado somente dentro da escola empreendedora.

O conceito de estratgia baseado, na sua essncia, em estabilidade e no na mudana.

Se o ambiente muda continuamente as irregularidades e as oscilaes deste desafiam a

burocracia empresarial, sendo que esta atua buscando o equilbrio. O cenrio que na atuao

de foras exige a presena de um lder, muitas vezes funciona como mediador na

administrao burocrtica.

Com a inteno de contribuir com trabalhos publicados, procurou-se aprofundar o

entendimento sobre o desempenho do lder em um momento que requeira a implantao e os

modelos de estratgias.

Partindo de um processo investigativo comportamental e das principais implicaes

que requer a administrao estratgica, Pettigrew, (1987) enfatizou que o individuo na

posio de liderana pode fazer a diferena nas organizaes.

Pode-se concluir que a metodologia empregada na formao das estratgias,

exaustivamente explorada por autores de vrias escolas, entretanto ainda h muito o que

considerar. As investigaes empricas feitas pelos autores, deste artigo, mostram

detalhadamente os resultados obtidos e a complexidade do processo.


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Durante a abordagem utilizou-se as determinantes mais apresentadas na formulao

dos modelos estratgicos onde ficou compreendido o papel da liderana no processo. Dessa

forma, pode-se verificar a relao de reciprocidade do lder com a estratgia. importante

alertar os estrategistas para essa reciprocidade, no sentido de objetivar uma posio perante o

processo, para que exista um saldo positivo para ambas as partes.

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Apresentado em: 18.11.2012Aprovado em: 27.11.2012

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LC_Art. Lider. e Estratégias Organiz. - Luísa C. R. R