COMBATENDO A FADIGA:DICAS RÁPIDASDE COMO PREPARARUMA EQUIPE PARAMUDANÇAS DE MINDSET.

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ÍNDICE

Conclusão

Criação de uma organização mais "pronta para mudanças"

Os desafios do gerenciamento de mudanças 1

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• Estabelecimento de metas irrealistas e maiores responsabilidades para uma equipe já sobrecarregada;

• Múltiplas iniciativas de mudança simultâneas com prazos competitivose partes interessadas;

• Justificativas mal explicadas (ou mal compreendidas) para a mudança;

• Falta de envolvimento direto com a equipe cujos processos de trabalho e os fluxos serão afetados.

Em uma era de rápidas mudanças tecnológicas, regulatórias, sociais, ambientais e políticas, a fadiga - respostas físicas e psicológicas à mudança organizacional - pode ter um impacto devastador em sua equipe e na organização como um todo.

Agilidade e flexibilidade são palavras de ordem de qualquer equipe ou empresa com visão de futuro, que procura se manter à frente da curva em uma era de intensa perturbação, concorrência e globalização. Sendo assim, os protocolos de gerenciamento de mudanças devem ser parte integrante do processo de adaptação e governança em qualquer organização progressista.

No entanto, o outro lado do gerenciamento e execução de mudanças é a fadiga gerada em alguns casos por tantas transformações, resultando na incapacidade da sua equipe, empresa ou organização alcançar o objetivo final desejado por causa de uma interação complexa de fatores que podem incluir confusão, passividade, falta de envolvimento e, eventualmente, até o esgotamento dos funcionários.

OS DESAFIOS DO GERENCIAMENTODE MUDANÇAS

No contexto de uma equipe jurídica, como transformações digitais e outras pressões (geralmente relacionadas a orçamento, recursos e cargas de trabalho), existe um risco real de que a fadiga causada por mudanças possa diminuir os benefícios e o valor oferecido em qualquer programa debatido.

Por exemplo, mesmo em equipes relativamente pequenas, a implementação de planos que se concentram fortemente em lançamentos técnicos sem treinamento apropriado ou engajamento da equipe em relação às novas ferramentas, estruturas ou fluxos de trabalho oferecidos, podem levar a soluções ineficientes ou, em casos extremos, ao abandono por parte dos membros.

CONTRAPONDO O CUSTO HUMANO DO GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS COM O DESIGN THINKING

O gerenciamento de mudanças pode ser exaustivo. Enquanto para muitas organizações o foco está na implementação ou gerenciamento de mudanças tecnológicas, estruturais ou de processos de negócios da forma mais econômica e eficiente possível, o que muitas vezes é esquecido é que o gerenciamento de mudanças bem-sucedido depende também da gestão eficaz de pessoas.

A boa liderança é primordial para mitigar o impacto humano do gerenciamento de mudanças e a perda de moral, conhecimento corporativo ou pessoal que os projetos de mudança podem causar. E é necessário em todas as etapas, desde o design e a implementação até à transição e o acompanhamento.

Ao projetar o processo de mudança e transmitir suas justificativas para a equipe, os líderes de equipe devem explorar o design thinking (uma metodologia centrada no usuário ou no cliente para criar valor e resolver problemas). O design thinking oferece uma abordagem orientada a soluções para melhoria e inovação que se concentra na identificação do problema crítico, ou problemas, que exigem resolução e o contexto em torno do usuário afetado pelo problema relevante e o que ele está tentando alcançar.

Se quiserem que seus projetos de mudança sejam bem sucedidos, os líderes precisam aplicar mais recursos e pensar em processos e pessoas - como gerenciar sua equipe para gerenciar a mudança - e menos em prazos ou resultados. Ou seja, eles devem abordar todos os medos e garantir que os funcionários entendam e aceitem a justificativa para qualquer mudança, participando do processo de implementação antes que eles sejam lançados em treinamento, reestruturações ou responsabilidades expandidas.

Com esse entendimento, torna-se muito mais provável que uma nova mudança ou implantação de sistema - seja um produto de software de prateleira ou uma solução sob medida adaptada à organização específica - seja bem sucedida.

A implementação da sua iniciativa de mudança por meio de uma lente de pensamento de design requer que os líderes de equipe façam perguntas-chave antes de mergulhar em uma iniciativa de mudança, como:

Embora cada equipe e organização sejam diferentes, existem alguns fatores comuns que podem trazer fadiga durante processos de mudança. Esses fatores incluem:

• Quem são seus funcionários e quais são seus papéis?

• O que sua equipe faz atualmente e como poderia fazer melhor ou com mais eficiência?

• Quais são as frustrações de sua equipe e como elas estão sendo gerenciadas?

• Quais são seus sistemas de software ou hardware herdados ou processos que não funcionam de maneira eficiente?

• Como esses sistemas podem ser feitos para funcionar de forma mais eficiente?

• A minha equipe teria alguma preocupação ou motivos para resistir à mudança?

A "resistência à mudança" - muitas vezes confundida com a "fadiga da mudança" - é um comportamento humano normal e facilmente gerenciado por meio de melhor comunicação e engajamento, o que pode levar a um maior senso de autonomia e propriedade da mudança em toda a equipe.

No contexto da mudança tecnológica, os líderes de equipe devem desempenhar um papel fundamental na explicação da justificativa para a mudança em suas equipes. As novas tecnologias legais são projetadas para reduzir a necessidade de tarefas rotineiras ou repetitivas de baixo nível de tempo, liberando os membros da equipe de todos os níveis de senioridade para assumir um trabalho mais complexo e de alto valor.

Reformulando a mudança tecnológica como uma valiosa oportunidade para reorganizar fluxos de trabalho, descrições de cargos, estruturas de equipe e muito mais (ou seja, torná-los menos rotineiros e mais envolventes), há uma maior probabilidade de sua equipe assumir a mudança, aumentando o potencial de eficiência, melhor retenção de equipe, produtividade e moral do grupo.

Acima de tudo, permita que sua equipe faça perguntas e participe de cada etapa crítica do processo. A "resistência à mudança" - muitas vezes confundida com a "fadiga da mudança" - é um comportamento humano normal e gerenciada por meio de melhor comunicação e engajamento, o que pode levar a uma maior percepção de poder e propriedade da mudança em toda a equipe. O fracasso da liderança em resolver adequadamente a resistência à mudança pode gerar o tipo de fadiga da mudança desmotivacional que pode condenar uma nova iniciativa.

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• Estabelecimento de metas irrealistas e maiores responsabilidades para uma equipe já sobrecarregada;

• Múltiplas iniciativas de mudança simultâneas com prazos competitivose partes interessadas;

• Justificativas mal explicadas (ou mal compreendidas) para a mudança;

• Falta de envolvimento direto com a equipe cujos processos de trabalho e os fluxos serão afetados.

No contexto de uma equipe jurídica, como transformações digitais e outras pressões (geralmente relacionadas a orçamento, recursos e cargas de trabalho), existe um risco real de que a fadiga causada por mudanças possa diminuir os benefícios e o valor oferecido em qualquer programa debatido.

Por exemplo, mesmo em equipes relativamente pequenas, a implementação de planos que se concentram fortemente em lançamentos técnicos sem treinamento apropriado ou engajamento da equipe em relação às novas ferramentas, estruturas ou fluxos de trabalho oferecidos, podem levar a soluções ineficientes ou, em casos extremos, ao abandono por parte dos membros.

CONTRAPONDO O CUSTO HUMANO DO GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS COM O DESIGN THINKING

O gerenciamento de mudanças pode ser exaustivo. Enquanto para muitas organizações o foco está na implementação ou gerenciamento de mudanças tecnológicas, estruturais ou de processos de negócios da forma mais econômica e eficiente possível, o que muitas vezes é esquecido é que o gerenciamento de mudanças bem-sucedido depende também da gestão eficaz de pessoas.

A boa liderança é primordial para mitigar o impacto humano do gerenciamento de mudanças e a perda de moral, conhecimento corporativo ou pessoal que os projetos de mudança podem causar. E é necessário em todas as etapas, desde o design e a implementação até à transição e o acompanhamento.

Ao projetar o processo de mudança e transmitir suas justificativas para a equipe, os líderes de equipe devem explorar o design thinking (uma metodologia centrada no usuário ou no cliente para criar valor e resolver problemas). O design thinking oferece uma abordagem orientada a soluções para melhoria e inovação que se concentra na identificação do problema crítico, ou problemas, que exigem resolução e o contexto em torno do usuário afetado pelo problema relevante e o que ele está tentando alcançar.

Se quiserem que seus projetos de mudança sejam bem sucedidos, os líderes precisam aplicar mais recursos e pensar em processos e pessoas - como gerenciar sua equipe para gerenciar a mudança - e menos em prazos ou resultados. Ou seja, eles devem abordar todos os medos e garantir que os funcionários entendam e aceitem a justificativa para qualquer mudança, participando do processo de implementação antes que eles sejam lançados em treinamento, reestruturações ou responsabilidades expandidas.

Com esse entendimento, torna-se muito mais provável que uma nova mudança ou implantação de sistema - seja um produto de software de prateleira ou uma solução sob medida adaptada à organização específica - seja bem sucedida.

A implementação da sua iniciativa de mudança por meio de uma lente de pensamento de design requer que os líderes de equipe façam perguntas-chave antes de mergulhar em uma iniciativa de mudança, como:

• Quem são seus funcionários e quais são seus papéis?

• O que sua equipe faz atualmente e como poderia fazer melhor ou com mais eficiência?

• Quais são as frustrações de sua equipe e como elas estão sendo gerenciadas?

• Quais são seus sistemas de software ou hardware herdados ou processos que não funcionam de maneira eficiente?

• Como esses sistemas podem ser feitos para funcionar de forma mais eficiente?

• A minha equipe teria alguma preocupação ou motivos para resistir à mudança?

A "resistência à mudança" - muitas vezes confundida com a "fadiga da mudança" - é um comportamento humano normal e facilmente gerenciado por meio de melhor comunicação e engajamento, o que pode levar a um maior senso de autonomia e propriedade da mudança em toda a equipe.

No contexto da mudança tecnológica, os líderes de equipe devem desempenhar um papel fundamental na explicação da justificativa para a mudança em suas equipes. As novas tecnologias legais são projetadas para reduzir a necessidade de tarefas rotineiras ou repetitivas de baixo nível de tempo, liberando os membros da equipe de todos os níveis de senioridade para assumir um trabalho mais complexo e de alto valor.

Reformulando a mudança tecnológica como uma valiosa oportunidade para reorganizar fluxos de trabalho, descrições de cargos, estruturas de equipe e muito mais (ou seja, torná-los menos rotineiros e mais envolventes), há uma maior probabilidade de sua equipe assumir a mudança, aumentando o potencial de eficiência, melhor retenção de equipe, produtividade e moral do grupo.

Acima de tudo, permita que sua equipe faça perguntas e participe de cada etapa crítica do processo. A "resistência à mudança" - muitas vezes confundida com a "fadiga da mudança" - é um comportamento humano normal e gerenciada por meio de melhor comunicação e engajamento, o que pode levar a uma maior percepção de poder e propriedade da mudança em toda a equipe. O fracasso da liderança em resolver adequadamente a resistência à mudança pode gerar o tipo de fadiga da mudança desmotivacional que pode condenar uma nova iniciativa.

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• Estabelecimento de metas irrealistas e maiores responsabilidades para uma equipe já sobrecarregada;

• Múltiplas iniciativas de mudança simultâneas com prazos competitivose partes interessadas;

• Justificativas mal explicadas (ou mal compreendidas) para a mudança;

• Falta de envolvimento direto com a equipe cujos processos de trabalho e os fluxos serão afetados.

No contexto de uma equipe jurídica, como transformações digitais e outras pressões (geralmente relacionadas a orçamento, recursos e cargas de trabalho), existe um risco real de que a fadiga causada por mudanças possa diminuir os benefícios e o valor oferecido em qualquer programa debatido.

Por exemplo, mesmo em equipes relativamente pequenas, a implementação de planos que se concentram fortemente em lançamentos técnicos sem treinamento apropriado ou engajamento da equipe em relação às novas ferramentas, estruturas ou fluxos de trabalho oferecidos, podem levar a soluções ineficientes ou, em casos extremos, ao abandono por parte dos membros.

CONTRAPONDO O CUSTO HUMANO DO GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS COM O DESIGN THINKING

O gerenciamento de mudanças pode ser exaustivo. Enquanto para muitas organizações o foco está na implementação ou gerenciamento de mudanças tecnológicas, estruturais ou de processos de negócios da forma mais econômica e eficiente possível, o que muitas vezes é esquecido é que o gerenciamento de mudanças bem-sucedido depende também da gestão eficaz de pessoas.

A boa liderança é primordial para mitigar o impacto humano do gerenciamento de mudanças e a perda de moral, conhecimento corporativo ou pessoal que os projetos de mudança podem causar. E é necessário em todas as etapas, desde o design e a implementação até à transição e o acompanhamento.

Ao projetar o processo de mudança e transmitir suas justificativas para a equipe, os líderes de equipe devem explorar o design thinking (uma metodologia centrada no usuário ou no cliente para criar valor e resolver problemas). O design thinking oferece uma abordagem orientada a soluções para melhoria e inovação que se concentra na identificação do problema crítico, ou problemas, que exigem resolução e o contexto em torno do usuário afetado pelo problema relevante e o que ele está tentando alcançar.

Se quiserem que seus projetos de mudança sejam bem sucedidos, os líderes precisam aplicar mais recursos e pensar em processos e pessoas - como gerenciar sua equipe para gerenciar a mudança - e menos em prazos ou resultados. Ou seja, eles devem abordar todos os medos e garantir que os funcionários entendam e aceitem a justificativa para qualquer mudança, participando do processo de implementação antes que eles sejam lançados em treinamento, reestruturações ou responsabilidades expandidas.

Com esse entendimento, torna-se muito mais provável que uma nova mudança ou implantação de sistema - seja um produto de software de prateleira ou uma solução sob medida adaptada à organização específica - seja bem sucedida.

A implementação da sua iniciativa de mudança por meio de uma lente de pensamento de design requer que os líderes de equipe façam perguntas-chave antes de mergulhar em uma iniciativa de mudança, como:

• Quem são seus funcionários e quais são seus papéis?

• O que sua equipe faz atualmente e como poderia fazer melhor ou com mais eficiência?

• Quais são as frustrações de sua equipe e como elas estão sendo gerenciadas?

• Quais são seus sistemas de software ou hardware herdados ou processos que não funcionam de maneira eficiente?

• Como esses sistemas podem ser feitos para funcionar de forma mais eficiente?

• A minha equipe teria alguma preocupação ou motivos para resistir à mudança?

A "resistência à mudança" - muitas vezes confundida com a "fadiga da mudança" - é um comportamento humano normal e facilmente gerenciado por meio de melhor comunicação e engajamento, o que pode levar a um maior senso de autonomia e propriedade da mudança em toda a equipe.

No contexto da mudança tecnológica, os líderes de equipe devem desempenhar um papel fundamental na explicação da justificativa para a mudança em suas equipes. As novas tecnologias legais são projetadas para reduzir a necessidade de tarefas rotineiras ou repetitivas de baixo nível de tempo, liberando os membros da equipe de todos os níveis de senioridade para assumir um trabalho mais complexo e de alto valor.

Reformulando a mudança tecnológica como uma valiosa oportunidade para reorganizar fluxos de trabalho, descrições de cargos, estruturas de equipe e muito mais (ou seja, torná-los menos rotineiros e mais envolventes), há uma maior probabilidade de sua equipe assumir a mudança, aumentando o potencial de eficiência, melhor retenção de equipe, produtividade e moral do grupo.

Acima de tudo, permita que sua equipe faça perguntas e participe de cada etapa crítica do processo. A "resistência à mudança" - muitas vezes confundida com a "fadiga da mudança" - é um comportamento humano normal e gerenciada por meio de melhor comunicação e engajamento, o que pode levar a uma maior percepção de poder e propriedade da mudança em toda a equipe. O fracasso da liderança em resolver adequadamente a resistência à mudança pode gerar o tipo de fadiga da mudança desmotivacional que pode condenar uma nova iniciativa.

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CRIAÇÃO DE UMA ORGANIZAÇÃO MAIS"PRONTA PARA MUDANÇAS"

David A. Garvin, que ocupou anteriormente o cargo de C. Roland Christensen, Professor de Administração de Empresas na Harvard Business School, acredita que os esforços de mudança falham por duas razões principais:

1. Design ineficiente: Incluindo a falha em abordar os processos subjacentes usados para realizar o trabalho, confiando demais em TI para chegar a uma solução e não lidar expressamente com quaisquer mudanças comportamentais necessárias.

2. Comunicação ineficiente: Incluindo a falta de compreensão de que uma iniciativa de mudança pode acontecer rapidamente em algumas áreas da organização, mas não em outras; falta de clareza em torno da iniciativa de mudança, ou uma falha em lidar com os receios dos funcionários, que podem, afinal, afundar totalmente a iniciativa.

A colega de Garvin na Harvard Business School e professora de Administração de Empresas Ernest L. Arbuckle, Rosabeth Moss Kanter, observa ainda que “a chave para a melhoria substantiva está na criação de um ambiente no qual os funcionários nem sequer percebam que estão mudando”. Seu ponto é que ninguém gosta de mudanças quando é algo que é imposto a eles. Quando a mudança é entendida, possuída ou abraçada é mais provável que seja algo que sua equipe vai querer manter.

SUPERANDO VELHAS MENTALIDADES

Equipes jurídicas internas muitas vezes não possuem muita disposição de recursos e tempo para receber ou buscar ativamente mudanças. Além disso, os comentadores observaram que a prática da lei é inerentemente avessa ao risco e que muitos praticantes exibem uma “mentalidade fixa” (foco de inteligência e priorização no cumprimento de metas de desempenho e direcionamento de esforços que podem acabar em fracasso) em vez de uma “mentalidade de crescimento”, na qual, por exemplo, um fracasso ou riscos assumido permite aprendizados.

Para superar mentalidades antigas e a fadiga da mudança, os departamentos jurídicos precisam:

• Começar a pensar de forma mais estratégica e a se comportar como empresas, reservando tempo para projetar, analisar e executar as estratégias de mudança necessárias para melhor apoiar a organização como um todo.

• Usar uma abordagem em fases e fazer alterações através de etapas gerenciáveis, em vez de implementar grandes alterações imediatamente. Pequenas mudanças parecerão menos arriscadas e mais palatáveis para a equipe. Isso também dará às partes interessadas a capacidade de digerir as mudanças e permitir uma comunicação adequada sobre metas e resultados, e permitir a avaliação dos entregáveis de cada mudança incremental.

• Envolver toda a equipe em um diálogo produtivo e incentivar a comunicação aberta. Dar à equipe uma medida de poder e respeito ao longo de um projeto de mudança pode gerar uma mudança de atitude que, por sua vez, promoverá mudanças comportamentais.

COMPORTAMENTOS PARA IMPULSIONAR MUDANÇAS CULTURAIS POSITIVAS

Fazendo eco às observações acima, a Ketchum Change, a unidade de gestão de mudança e envolvimento dos funcionários da empresa de comunicações Ketchum, encontrou uma cura potencial para a fadiga da mudança organizacional em uma pesquisa recente com 513 pessoas (em nível de diretoria ou superior). A pesquisa foi realizada nos Estados Unidos, Reino Unido, Alemanha, Itália, França, Espanha e Holanda.

A pesquisa constatou que as empresas que adotaram uma cultura de mudança e têm uma visão clara do futuro estão mais preparadas para mudanças em ambientes desafiadores devido a esses quatro comportamentos:

• Transparência: Comunicação com clareza, abertura e autenticidade, e através de ação decisiva e presença pessoal.

• Pioneirismo: promover a curiosidade e a experimentação do pessoal e apoiar a tomada de riscos para inovar.

• Conectado: Criando fortes conexões entre as partes interessadas, sejam internas ou externas, abraçando a escuta e promovendo a co-criação.

• Agilidade: Impulso dianteiro através de paixão e resiliência, e aproveitar e atuar em oportunidades.

A pesquisa Ketchum Change também indica que para ter sucesso em uma era de mudança contínua, as organizações devem abandonar o “modelo antigo de cima para baixo, de comando e controle” em favor de uma abordagem nova e mais colaborativa.

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• Usar uma abordagem em fases e fazer alterações através de etapas gerenciáveis, em vez de implementar grandes alterações imediatamente. Pequenas mudanças parecerão menos arriscadas e mais palatáveis para a equipe. Isso também dará às partes interessadas a capacidade de digerir as mudanças e permitir uma comunicação adequada sobre metas e resultados, e permitir a avaliação dos entregáveis de cada mudança incremental.

• Envolver toda a equipe em um diálogo produtivo e incentivar a comunicação aberta. Dar à equipe uma medida de poder e respeito ao longo de um projeto de mudança pode gerar uma mudança de atitude que, por sua vez, promoverá mudanças comportamentais.

COMPORTAMENTOS PARA IMPULSIONAR MUDANÇAS CULTURAIS POSITIVAS

Fazendo eco às observações acima, a Ketchum Change, a unidade de gestão de mudança e envolvimento dos funcionários da empresa de comunicações Ketchum, encontrou uma cura potencial para a fadiga da mudança organizacional em uma pesquisa recente com 513 pessoas (em nível de diretoria ou superior). A pesquisa foi realizada nos Estados Unidos, Reino Unido, Alemanha, Itália, França, Espanha e Holanda.

A pesquisa constatou que as empresas que adotaram uma cultura de mudança e têm uma visão clara do futuro estão mais preparadas para mudanças em ambientes desafiadores devido a esses quatro comportamentos:

• Transparência: Comunicação com clareza, abertura e autenticidade, e através de ação decisiva e presença pessoal.

• Pioneirismo: promover a curiosidade e a experimentação do pessoal e apoiar a tomada de riscos para inovar.

• Conectado: Criando fortes conexões entre as partes interessadas, sejam internas ou externas, abraçando a escuta e promovendo a co-criação.

• Agilidade: Impulso dianteiro através de paixão e resiliência, e aproveitar e atuar em oportunidades.

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CONCLUSÃO: FATORES QUESUSTENTAM UMA ORGANIZAÇÃOMAIS "PRONTA PARA MUDANÇAS"

A criação de uma organização mais "preparada para mudanças" provavelmente envolverá fatores como:

• Pensar no design para garantir que a estratégia, a implementação, a avaliação e os resultados pretendidos do projeto sejam focados no usuário e gerem valor. Ao se concentrar nos usuários e em seus problemas, os programas criados serão vistos como soluções genuínas, não apenas como mudanças que provavelmente não produzirão benefícios materiais.

• Mudança incremental usando uma abordagem gradual, "de baixo para cima", em vez de uma abordagem "de cima para baixo". Isso ajuda a garantir que as mudanças sejam compreendidase adotadas pela equipe e é um fator crítico para evitar a fadiga da mudança.

• Agendamento de projetos para garantir que apenas uma ou duas iniciativas estejam ativas a qualquer momento. Como a Associação Canadense de Consultores de Gestão observou, uma constante barragem de iniciativas de mudança aumenta o risco de criar uma organização de "sobreviventes de mudança" (pessoas que são muito boas em atravessar períodos de mudança sem, de fato, atingir o resultado das mudanças).

• Tempo e feedback suficientes para cada projeto, cobrindo planejamento, implementação e avaliação. Planejamento e design apressados, insuficientemente avaliados e prazos irrealistas sem a contribuição suficiente do usuário final têm maior probabilidade de causar apatia, confusão e, em última análise, falhas custosas ao projeto.

Há uma mensagem-chave para a liderança de equipe ao procurar manter o time em ritmo acelerado e em andamento por meio de qualquer iniciativa de mudança, criando uma equipe ou organização mais flexível e pronta para transformações. O recado é o seguinte: lembrar sempre de colocar as pessoas em primeiro lugar durante o gerenciamento de processos de mudanças. Como Jeanie Daniel Duck observou na Harvard Business Review, “com a mudança, a tarefa é gerenciar a dinâmica, não as peças”.

Uma organização, e a sua capacidade de gerenciamento de mudanças, é tão boa, forte, eficiente, colaborativa, inovadora e energizada quanto seu pessoal. A fadiga da mudança pode agir como um obstáculo mortal ao progresso, mas, se gerenciada de forma eficaz, pode ser praticamente eliminada - deixando a organização livre para aproveitar todos os benefícios de seu programa de transformações.

Solicite um contato:0800 702 2433thomsonreuters.com.br

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