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ÍNDICE
Editorial 02Zoom RH 04
Carreira «Kelly Global Workforce Index»
Múltiplos Olhares/ Curso «Talentheater Sessions»
Flash Interview Maria Duarte Bello
Estudo «Remuneração 2011», da Michael Page
Motivação Josef Ajram, o poder da atitude
Liderança Líderes positivos
Primeira Opinião 10Marco Lamas
Sucesso.pt 12Gallo Worldwide
Dupla Expressão 18Manuela Cruz / Artur Fernandes
Case Study 20ESEL – Escola Superior de Enfermagem de Lisboa
Crónica Relações Laborais 24O trabalho e as suas diferentes dimensões,
por Carlos Antunes
Especial 26Formação
Crónica Saúde e Segurança no Trabalho 38Substâncias aditivas e competitividade,
por João Vilarinho Santos
40 Em DirectoViana Abreu, presidente da ISPC – International
School of Professional Coaching
42 Espaço RHEm SínteseLivrosSitesOpinião Luís Bento
Grandeza no Dia-a-dia Mário Ceitil
Formação Programa «Summer School»,
da Academia da PwC
Coaching Jaime Ferreira da Silva
AgendaLegislação
52 Visto de ForaManuel González Oubel (Espanha)
Denize Athayde Dutra (Brasil)
54 As Minhas EscolhasAntónio Henriques,
da CH Business Consulting
56 LifestyleViagem Roma
Automóvel Lexus CT 200h
Restaurante Entra
LeituraMúsicaArtes PlásticasTeatroMontra
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Nº33 – Setembro 11
DirectorAntónio Manuel Venda961 219 [email protected] Editora ExecutivaAna Leonor Martins969 691 [email protected]
RedacçãoIrina Pedro, Mário Sul de Andrade
ColaboradoresArtur Fernandes, Carlos Antunes, Denize Athayde Dutra, Humberto Silva, Luís Bento, Manuel González Oubel, Manuela Cruz, Mário Ceitil (nesta edição) Ana Rijo da Silva, Bruno Carneiro, Camilo Valverde, Isabel Moço, Jaime Ferreira da Silva, João Vilarinho Santos, Marc Scholten, Marco Lamas, Maria Márcia Trigo, Nuno Nogueira, Pedro Dominguinhos, Rui Lourenço Gil, Rute Ferraz, Sílvia Luiz, Sílvia Martins
Projecto Gráfico e PaginaçãoDesign e [email protected]
FotografiaFernando Piçarra ([email protected]), Fotolia, João Andrés, Rui Dias, Vítor Gordo – Syncview
Directora Comercial e de MarketingSónia Maia, 961 219 531, [email protected]
Impressão Peres – SocTip, SAE.N. 10, KM 108,3 2135-114 Samora Correia
DistribuiçãoVASP, MLP – Media Logistics Park – Quinta do GrajalVenda Seca2739 – 511 Agualva Cacém
Nº de Registo na ERC: 125537
Nº de Depósito Legal: 286.699/08
Tiragem: 15.000 exemplares
Periodicidade: Mensal
Formação, coaching e uma marca de sucesso mundialOs temas da formação e do ‘coaching’ têm um peso muito significativo nesta edição da «human». No que diz respeito à formação, apresentamos um trabalho especial – que inclui um inquérito a profissionais da área, testemunhos de experiências desses mes-mos profissionais e as perspectivas de di-versas instituições do mercado – e ainda um ‘case study’ da Escola de Enfermagem de Lisboa (ESEL), além de outras peças edi-toriais de menor dimensão. Tudo isto nos fez deixar de fora este mês a crónica sobre o tema, que regressará em Outubro. Quanto ao ‘coaching’, mantivemos a coluna habi-tual mesmo incluindo nesta edição duas entrevistas com especialistas da área: a autora de um livro de ‘coaching’ direccio-nado especificamente a portugueses e o líder de diversos projectos relacionados com o ‘coaching’.Fora destes dois grandes temas, refiro ob-viamente o destaque de capa, com o re-gresso da secção «Sucesso.pt», onde con-tamos a história de uma marca portuguesa quase centenária, o azeite Gallo, fruto da lembrança de um homem de origem galega que numa manhã do ano de 1919, depois de acordar, foi abrir as janelas do quarto e ouviu um galo a cantar; e assim chegou a sua marca, com duplo «l», como aconteceria provavelmente ainda de forma mais ime-diata se em vez de ouvir o galo em Portugal o tivesse ouvido no noroeste de Espanha.Ao fim de tanto tempo, o azeite Gallo é a quinta marca mais vendida no mundo, con-trariando até uma ideia dos últimos anos, a de que é fraca a competitividade do sector no nosso país, nomeadamente em relação à
vizinha Espanha, que tem por cá presença significativa. Pedro Cruz, o ‘chief executive officer’ (CEO) da Gallo Worldwide, contra-ria esta ideia, referindo que se é certo que «Portugal perdeu a sua posição de produtor desde a década de 1950», a verdade é que «nos últimos 10 anos tem vindo a recuperá--la, aproximando-se rapidamente da auto--suficiência». Seria bom que pudéssemos dizer isso de muitos outros produtos, e que os vendêssemos um pouco por todo o mun-do, como acontece com o azeite baptizado em 1919 depois de um galo cantar.
António Manuel VendaDirector
Propriedade e EdiçãoJust Media, LdaRua de São José, Nº 149/159, 1º Dto.1150-322 LisboaTel. 210 939 695www.human.pt
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Nenhuma parte desta publicação, incluindo textos e fotografias, pode ser reproduzida, por quaisquer meios, sem prévia autorização da Just Media.
EDITORIAL
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MÚLTIPLOS OLHARES
«As medidas de conten-ção têm sempre muita oposição; há quem as ache demasiado se-veras e quem as ache insuficientes. Estas que vão ser aplicadas são impopulares mas ne-cessárias para corrigir a grave situação econó-mica. Não é agradável, mas é um mal necessá-rio, mostrando que o país está a ser rigoroso e activo, para dar a vol-ta à situação. O facto de se tratar de um imposto extraordinário em sede de IRS acaba por trazer alguma justiça. Por ou-tro lado, as empresas precisam de contribuir para o desenvolvimen-to do país. A Sotecnisol, com a exploração de energias renováveis, tem contribuído para que Portugal diminua a sua dependência ener-gética externa. O país é hoje um exemplo, ocu-pando a oitava posição no ‘ranking’ dos mais atractivos para o inves-timento internacional em energias renová-veis.»
Bruno Carneiro, Chief Executive Officer (CEO) da Servdebt, Capital Asset Management
«Perante a actual crise, Portugal precisa de relançar a sua econo-mia e criar mecanismos para se tornar mais competitivo. Nesse sentido, o corte anun-ciado de metade do subsídio de Natal re-presenta uma medida difícil mas necessária. No entanto, importa ter presente que não é suficiente para im-pulsionar a economia num país em que as diferenças sociais co-meçam a acentuar-se. Há também que saber retirar oportunidades das ameaças e ultra-passá-las, analisando as dificuldades do presente e projectando estratégias futuras, de forma a potenciar o crescimento. Neste momento, apenas um esforço conjunto pode contribuir para a inver-são da situação actual, e se abdicar de metade do subsídio de Natal consistir num factor contributivo para essa inversão, aí valerá a pena o esforço.»
«Trata-se de uma me-dida inevitável para o cumprimento pelo Esta-do português dos com-promissos assumidos em matéria de défice orçamental para 2011. Dificilmente existiriam outras medidas exequí-veis para em apenas seis meses se atingir os objectivos propostos. Convém ainda ter pre-sente que a receita tem um resultado quase imediato e o corte na despesa é sempre des-fasado no tempo. Claro que é uma medida impopular, mas tinha de ser tomada, uma vez que por questões de credibilidade temos de terminar o ano com um défice de 5,9%. Agora faltam as decisões difí-ceis e que passam pelo corte da despesa. É es-sencial uma redução na despesa corrente, pois só assim voltaremos a merecer a confiança dos mercados, sendo funda-mental que se proceda a reformas no Estado no sentido de o tornar mais racional e eficiente.»
O que acha da medida fiscal que implica um corte de metadedo subsídio de Natal?
Sílvia MartinsAdministradorada Bebé Vida
Sílvia LuizResponsável de Comunicaçãoe Imagem da Sotecnisol
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CARREIRA
A experiência pesa mais do que a formação como principal factor de progressão na carreira, segundo o estudo «Kelly Global Workforce Index», iniciativa cujos resultados mostram também que para os traba-lhadores portugueses o dinheiro e o estilo de vida são factores que influenciam uma mudança profissional.A julgar pelos dados mais recentes deste estudo da multinacional norte-americana de recursos humanos Kelly Services, o trabalho para toda a vida está a de-saparecer, sendo que mais de metade dos inquiridos portugueses prevêem mudar de carreira nos próxi-mos cinco anos. A principal causa desta mudança, apontada por 26%, é a procura de um melhor equi-líbrio entre trabalho e vida pessoal, seguindo-se a necessidade de um rendimento mais elevado (24%), a preocupação com o declínio da área de actividade (22%) e a mudança de interesses pessoais (15%).O estudo «Kelly Global Workforce Index» obteve a opinião de cerca de 97 mil pessoas em 30 países, in-cluindo quase nove mil em Portugal. Afonso Carvalho, ‘country general manager’ da Kelly Services para o nosso país, comenta assim os resul-tados agora divulgados: «A constatação mais surpre-endente é a de que um crescente número de pessoas está a considerar a hipótese de uma mudança de car-reira e de um novo começo. Para a geração anterior, uma mudança de carreira teria sido encarada como um momento de crise. No entanto, hoje é vista como o reflexo de alterações na procura de diferentes com-petências e funções e de uma mudança nos interes-ses pessoais dos trabalhadores.»Um sinal de que houve uma mudança de atitude face a uma interrupção na carreira é que aproximadamen-te três quartos (73%) dos entrevistados acreditam que, caso façam uma pausa para licença de mater-nidade/ paternidade ou por doença, ou uma licença sem vencimento, poderão retomar a sua carreira no mesmo nível.O responsável da Kelly Services assinala ainda o se-guinte: «À medida que constatamos que os indiví-duos assumem um maior controlo de suas carreiras, existe também uma maior probabilidade de os traba-lhadores entrarem e saírem do mercado de trabalho por motivos profissionais ou relacionados com o seu estilo de vida. É por isso importante que os empre-gadores e os trabalhadores aprendam a adaptar-se a esta nova realidade, onde o percurso da carreira úni-ca poderá tornar-se a excepção e não a regra.»
Texto: MSA
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CURSO
A Talenter Academy, em colaboração com o actor e forma-dor emocional Raul de Orofino, incluiu no seu portfolio um novo curso, denominado «Talentheater Sessions» e dirigido a profissionais que pretendam desenvolver com-petências ao nível da inteligência emocional, seja a título particular, seja em contexto de empresa.Raul de Orofino, com grande experiência em utilizar o tea-tro em acções promovidas no meio empresarial, vê este projecto – surgido na sequência da sua parceria com a Talenter nas «Talenting After-Sun Sessions» (que este ano decorrem no Porto, a 20 e 21 de Setembro) – como algo «ino-vador». E acrescenta: «As pessoas queriam mais contacto comigo e eu já vinha dando aulas de inteligência emocional no ISLA-Lisboa, com uma resposta muito positiva. Achámos que seria possível com este curso dar mais ferramentas às pessoas, para que possam desenvolver algumas das suas capacidades e ser mais criativas e produtivas.»Questionado sobre o que quer verdadeiramente levar às empresas e às suas pessoas, Raul de Orofino fala do ob-jectivo de fazer com que estas pessoas «reconheçam que a força da vida está dentro delas próprias» e mais, que «percebam que ao fazerem exercícios psico-físicos des-pertam e passam a perceber coisas simples que as impe-dem de trabalhar melhor em equipa» e que «aprendam verdadeiramente o que significa liderar e entendam nos seus corações o que significa a força da generosidade». Para Raul de Orofino, «principalmente em momentos
Texto: Mário Sul de Andrade
Um curso de inteligênciaemocional com teatro
«TALENTHEATER SESSIONS»
como o actual, é fundamental que saibamos conviver de forma saudável para fortalecermos as nossas equipas», pois «mais do que nunca é hora de as empresas percebe-rem que a saída está no investimento profundo na força humana, mesmo através de actos simples, como apren-der a escutar de verdade as pessoas, reaprender a falar, percebendo se a comunicação está realmente a ser eficaz, e assim ajudar as pessoas na reorganização das suas for-mas de trabalho».O actor e formador emocional lembra que «o problema da crise económica afecta também as empresas, pelo que é o momento de as pessoas estarem mais fortes e sau-dáveis para poderem lidar com entusiasmo e de forma salutar com as dificuldades». Ou seja, «não é hora para as pessoas mostrarem superioridades, nem para alimen-tarem os ruídos de comunicação e guerrinhas no traba-lho, é hora de realmente aprenderem a integrar a força de cada uma para encontrarem saídas criativas», defende.Tatiana Vale, que desempenha funções no Departamento de Comunicação & Imagem da Talenter, refere a propósi-to do novo curso que «a Talenter Academy tem crescido motivada em oferecer soluções formativas inovadoras e adaptadas às expectativas e às necessidades das pes-soas e do universo empresarial» e que as «Talentheater Sessions» se inserem num tipo de iniciativas que «têm suscitado enorme interesse e entusiasmo por parte de pessoas e empresas, das mais diversas áreas, compro-vando a importância que a formação comportamental assume nos dias de hoje».
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FLASH INTERVIEW
‘Coach’, advogada e professora, Maria Duarte Bello, lançou recentemente mais um livro, intitulado «50 Segredos de Coaching para Portugueses». Na opinião da autora, que foi a primeira ‘coach’ a actuar no nosso país, «os portugueses têm uma adaptação fácil a qualquer contexto empresarial, demonstrando integração e interacção com outros povos de forma muito natural e com êxito».
O facto de o seu livro ser dirigido especificamente a portugueses é justificado com a ideia de que, como qualquer outro povo, temos formas típicas de trabalho. Que formas, em linhas gerais, são essas?Trata-se da nossa cultura, enraizada em hábitos comporta-mentais. Por exemplo, chegar às reuniões em cima da hora, ou com atraso, achando normalíssimo e pensando tratar--se de sinal de importância. Ou negociando adiamentos de prazo sem timidez e sendo atrevidos nas propostas. Os portugueses também têm uma adaptação fácil a qualquer contexto empresarial, demonstrando integração e interac-ção com outros povos de forma muito natural e com êxito.
A capacidade de adaptação dos portugueses ao traba-lho em economias mais robustas é referida muitas ve-zes. O problema da nossa economia não estará mais em modelos de gestão do que na capacidade das pessoas?Um dos principais problemas encontra-se nas lideranças.
Texto: António Manuel Venda
O exemplo que vem de cima determina, na maior parte dos casos, a motivação e o empenho na eficiência e na eficácia dos resultados. Ou, como se costuma dizer, o comporta-mento do líder pauta o comportamento da organização.
Centrando-nos nalgumas das formas de trabalho dos portugueses, como pode o ‘coaching’ adaptar-se, entre aspas, a elas? Ou que ferramentas, ou segredos como vem no título do seu livro, aconselha?O ‘coaching’ é um processo especializado de orientação que procura aumentar o potencial de cada pessoa e maxi-mizar o seu efeito. Logo, podem ser utilizadas muitas ferra-mentas. Mas mais do que saber qual a melhor ferramenta, é fundamental que se entenda a pessoa que está à nossa frente, o que a preocupa, o que quer realmente ser ou al-cançar. Os segredos abarcam uma série de orientações para que cada um possa escolher aquele que melhor se adapte ao momento que está a viver.
Como chegou a estes 50 segredos que agora apresen-ta, como é que desenvolveu as diversas situações e em que é que se baseou?Os casos retratados e as orientações baseiam-se em casos reais de ‘coaching’. A realidade ultrapassa em muito a nossa imaginação. E quando pensamos que já vimos ou ouvimos tudo, aparece sempre um caso com particularidades pouco usuais em que vale a pena usarmos a nossa capacidade, a dedicação e o tempo.
O que é que aprendeu ao longo desse processo que a te-nha enriquecido enquanto ‘coach’?Estudei, experimentei e investiguei todas as situações re-tratadas, porque considero que antes de propor uma ferra-menta é indispensável ensaiá-la e vivê-la.
Que objectivos tinha quando começou a escrever o livro?Foi um desafio. O objectivo principal era que não se tratasse da apresentação de teorias, mas que contivesse situações com que qualquer pessoa se identificasse. Fico satisfeita se conseguir contribuir para que cada pessoa tenha uma vida mais realizada e feliz.
O que é que o domínio destes segredos já a ajudou a construir, tanto para si como para outras pessoas? Um dos aspectos mais importantes foi entender que quan-do não estamos satisfeitos com algum aspecto da nossa vida é possível mudar. Ou, pelo menos, diminuir os seus efeitos. E, em último caso, tirar partido do que não é viável alterar.
«Os casos retrata-dos e as orienta-ções baseiam-se em casos reais de ‘coaching’», refere Maria Duarte Bello sobre o seu mais recente livro.
«Antes de propor uma ferramenta é indispensável ensaiá-la e vivê-la.»
MARIA DUARTE BELLO FALA DE «50 SEGREDOS DE COACHING PARA PORTUGUESES»
«50 Segredos de Coaching para Portugueses», de Maria Duarte
Bello (ed. A Esfera dos Livros)
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REMUNERAçõES
A Michael Page desenvolveu um estudo de remunera-ções relativo a 2011, com objectivo de fornecer uma vi-são detalhada e actualizada dos níveis retributivos dos perfis mais procurados e também aproximar empresas e candidatos na fase da negociação salarial. As áreas definidas pela consultora são Finance, Banking, Human Resources, Tax & Legal, Commercial & Marketing, Retail, Healthcare, Engineering & Manufacturing, Property & Construction e Information Technology.No caso específico de Recursos Humanos, o estudo comporta para cada perfil profissional a análise das principais características: dependência hierárquica, responsabilidades, perfil, evolução e remuneração em euros. As funções analisadas nesta área foram as de director de recursos humanos, ‘human resources manager’ e responsável administrativo de recursos hu-manos.Para director de recursos humanos, os valores de re-muneração anual apresentados variam de 30 mil euros (menos de cinco anos de experiência e em empresas com volume de negócios inferior a 500 mil euros) até 80 mil (mais de 10 anos de experiência e empresas com vo-lume de negócios superior a três milhões de euros). No caso de ‘human resources manager’, seguindo a mesma lógica, as remunerações apresentadas variam entre 28 e 52 mil euros. Quanto a responsável administrativo de recursos humanos, variam entre 26 e 46 mil euros.Álvaro Fernández (na foto), director-geral do Grupo Michael Page Portugal, refere que a principal conclusão que retira dos resultados deste estudo é que «a função Recursos Humanos está em contínua mudança, assu-
Texto: Mário Sul de Andrade
Números da Michael Page para 2011
mindo um peso cada vez maior nas organizações, o que se reflecte na remuneração destes especialistas». Assinala também que, «paralelamente, o perfil do novo profissional de recursos humanos enquadra-se numa pessoa muito inteligente e com um alto nível de qua-lificação», ou seja, «um ‘business partner’ que tem de conhecer a área de negócio em que trabalha, os produ-tos e a dinâmica do processo de decisão», sendo «es-sencial que esteja cada vez mais centrado no negócio, conseguindo retirar das equipas a máxima eficiência e produtividade, sem esquecer a sua motivação e o com-promisso», adianta.Sobre o papel dos profissionais de recursos humanos nas empresas, à luz das responsabilidades identifica-das, da sua integração na hierarquia (nomeadamente em termos de reporte) e dos níveis de compensação que atingem, Álvaro Fernández defende que «o prin-cipal papel será o de adequar as políticas das suas empresas à realidade actual, com vista à maximização dos recursos». Mais… «O seu papel é igualmente im-portante na escolha dos melhores fornecedores, dado que o que se pretende é uma relação de ‘partnership’ que lhe permita, por um lado, os benefícios de ter um bom especialista em cada área e, por outro, conseguir que essa boa relação se torne tão estreita que o ‘part-ner’ pareça parte integrante da organização. Da mesma forma, a tendência dentro das empresas fornecedoras de serviços de recursos humanos deverá ser a espe-cialização, já que os especialistas são capazes de dar a melhor e a mais rápida resposta e o melhor serviço na respectiva área de conhecimento.»
Para Álvaro Fer-nández, «a função Recursos Huma-nos está em contí-nua mudança, as-sumindo um peso cada vez maior nas organizações, o que se reflecte na remuneração».
Nota: mais informações sobre o estudo: tel. 210 419 100; ‘e-mail’ [email protected].
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MOTIVAçÃO
Em 2010, a consultora everis associou-se a Josef Ajram (nas fotos), ‘trader’ da Bolsa de Barcelona que recen-temente se sagrou campeão de Epic5, para divulgar a mensagem «attitude as no limits». A primeira iniciativa deste projecto consistiu num percurso de quatro mil quilómetros percorridos pelo catalão em bicicleta, em 22 dias, juntando todos os escritórios da everis no sul da Europa. Segundo António Brandão de Vasconcelos, ‘chief executive officer’ (CEO) da consultora, acabou por ser «o resultado natural de uma partilha de valo-res entre a everis e Josef Ajram, uma pessoa normal que faz coisas excepcionais, que conseguiu coisas em que muito poucos se atrevem sequer a pensar; superar metas que nos pareciam impossíveis – continua – é o que temos feito desde a nossa génese, porque somos uma consultora cujo diferencial é a atitude, e isso im-plica vontade, motivação, esforço, capacidade e com-promisso».E é porque acreditam que «o único limite está na von-tade, no talento e no espírito de superação» que a as-sinatura institucional da everis é «attitude makes the difference». António Brandão de Vasconcelos assegura que «esta atitude está presente de forma transversal na consultora, quer no modelo de gestão, que se baseia num forte espírito de equipa e no desenvolvimento do talento dos profissionais nos projectos que fazemos, quer na abordagem ou nas soluções inovadoras que implementamos, na nossa metodologia, na formação que damos aos colaboradores, no nosso respeito pelo ambiente e até na forma como contribuímos para o de-senvolvimento social e económico em todos os locais
Texto: Ana Leonor Martins
onde estamos e estaremos no futuro, através de projec-tos de consultoria em regime ‘pro bono’», exemplifica.Portugal foi um dos países por onde Josef Ajram pas-sou em 2010. Já este ano voltou a Lisboa para falar aos colaboradores da everis, e também a clientes, sobre motivação, dinamismo e ambição, para motivar as pes-soas a marcarem a diferença nas suas vidas, superan-do desafios e conquistando sonhos, sejam eles profis-sionais ou pessoais.Josef Ajram descreve-se como «um profissional de 33 anos que ama os mercados financeiros e o desporto», e que está «sempre à procura de novos objectivos, fa-zendo jus ao lema ‘where is the limit?’». Começou por praticar basquetebol, depois bicicleta e pouco a pouco foi desenvolvendo uma paixão pelos desportos de lon-ga distância. «Fiz o primeiro Ironman(1) em 2004, a pri-meira Marathon des Sables em 2006, o primeiro Ultra-man em 2007, o Tour everis em 2010 e, depois de muitas outras provas, o Epic5(2) em 2011», conta. Ter chegado em primeiro nesta prova «não significou nada de es-pecial» para o catalão, pois o «desafio era tão duro e intenso que a única vontade era conseguir terminá-la».Se estas são provas de extrema intensidade, ser ‘trader’ da bolsa não o é menos. Josef Ajram salienta que são dois mundos muito parecidos e que em ambos há que gerir muito bem os esforços. Saber até onde se pode chegar com a estratégia que se definiu, bem como do-sificar perfeitamente o esforço, tanto o físico como o mental, é essencial», garante.Josef Ajram aceitou o desafio da everis por terem algo em comum: «o facto de sabermos que, se colocarmos objectivos e metas, e nos aplicarmos com muito trabalho e muita dedicação, somos capazes de conseguir muito; apaixona-nos crescer, mas sempre mantendo os nossos valores», salienta. E o principal valor que norteia a sua vida é acreditar que é capaz de alcançar os desafios a que se propõe, sabendo que isso exige muito trabalho para consegui-lo. Em Novembro, pelo terceiro ano, vai participar no «Ultraman World Championship».Quanto à everis, António Brandão de Vasconcelos revela que estão novamente a perguntar-se «onde está o limi-te?». «Vamos continuar a procurar uma resposta – cres-cendo como empresa, crescendo como profissionais, e provavelmente no final deste ano já teremos novida-des», adianta.
Josef Ajram aceitou o desafio da everis por terem algo em comum: «o facto de sabermos que, se colocarmos ob-jectivos e metas, e nos aplicarmos com muito trabalho e muita dedicação, somos capazes de conseguir muito».
O poder da atitudeUMA INICIATIVA DA EVERIS COM O ‘TRADER’ JOSEF AJRAM
(1)Modalidade de ‘triathlon’ que corresponde a quatro quilómetros de natação, 180 quilómetros de bicicleta e uma maratona (42 quilómetros de corrida).(2)Consiste em cinco Ironmans.Fo
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LIDERANçA
A NOVA School of Business and Economics (NOVA) divul-gou um ‘applied knowledge’ sobre liderança positiva. Trata--se de um documento escrito pelos professores Miguel Pina e Cunha e Arménio Rego (este da Universidade de Aveiro), com a colaboração dos alunos do «Curso Geral de Gestão» da NOVA, no qual Miguel Pina e Cunha lecciona.Segundo os autores, a noção de liderança positiva refere-se aos processos de influência social iniciados para «produzir contextos e resultados organizacionais mais virtuosos». Quer dizer, os líderes positivos sabem que «não é possível, e nem sempre é desejável, erradicar a negatividade das organizações», só que «procuram limitar a frequência e as implicações das interacções com potencial negativo».Os líderes positivos «assumem proactivamente o seu pa-
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pel, em vez de serem críticos do seu líder», ou seja, «usam o seu poder para melhorar a organização, em vez de descul-parem a sua inacção com atitudes e comportamentos das chefias, que podem remeter para as respectivas chefias, num ciclo vicioso debilitante». E sabem que «o talento é mais abundante do que frequentemente se assume».Um exemplo citado é o do treinador inglês de futebol Bobby Robson, que em Portugal passou pelo Sporting e pelo Porto. «Em vez de fecharem os outros à sua volta em categorias rígidas, ‘destapam’ o seu talento dando-lhes oportunidades. Robson está associado a José Mourinho e André Villas-Boas, com quem trabalhou em fases precoces das suas carreiras. Onde outros veriam pouco, ele vislum-brou abundância de talento.»
Notas: - A NOVA School of Business and Economics é a nova designação da Faculdade de Economia da Univer-sidade Nova de Lisboa (UNL).- A próxima edição do «Curso Geral de Gestão» da NOVA começa a 12 de Setembro (mais informa-ções em http://www.novaforum.pt/?p=ProdDetail&ProdId=12).- Arménio Rego e Miguel Pina e Cunha são autores de um livro sobre liderança positiva (ver nesta edição «Espaço RH – Livros», na página 46).
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Sendo crescente o número de pessoas, de instituições e de empresas que produzem, reproduzem e absorvem informações via Internet, a organização do conhecimento impõe-se como indispensável e imprescin-dível. O ambiente daí decorrente contribui para uma redefinição das noções de tempo, espaço, valores e formas de sustentabilida-de da vida. Cada vez mais viável na cultura do digital, a lógica da produção comparti-lhada e colectiva impõe-se e convida-nos a repensar as noções de autoria e proprieda-de do conhecimento.Foi assim que a «sociedade industrial» se transformou numa «sociedade da informa-ção» e, mais recentemente, numa «socieda-de do conhecimento» baseada no capital hu-mano como principal meio de produção; esta é uma das principais alterações associadas à
«sociedade do conhecimento». Efectivamen-te, o factor de produção principal deixou de ser a terra, o trabalho ou o capital e passou a ser o conhecimento, conhecimento esse re-conhecido como o elemento mais importan-te para o desenvolvimento das instituições.Como diz Peter Drucker (1993), «em vez de capitalistas e operários, as classes da socie-dade pós-capitalista são os trabalhadores do conhecimento e dos serviços». Ainda para Drucker (1999), «a mais importante contribuição que a gestão precisa de fazer no século XXI é, similarmente, aumentar a produtividade do trabalho do conhecimen-to e do trabalhador do conhecimento». O conhecimento é agora o motor e o centro da actividade económica e organizacional, em-presarial ou não.Assim, hoje em dia, a vantagem competitiva das organizações, seja com fins lucrativos, seja sem fins lucrativos, é o capital humano; este é que faz a diferença e determina o su-
cesso ou o insucesso. A aquisição, a gestão e a sistematização do conhecimento é o meio fundamental para gerar riqueza.A organização do conhecimento, que se produz em catadupa, requer inteligência, criatividade e, nalguns casos, esperteza. A adequação ao meio envolvente tem tam-bém que ser tida em conta; esse processo de adequação torna-se dinâmico, inovador, e exige capacidade de decisão.Os recursos estratégicos das organizações são actualmente recursos imateriais, basea-dos no saber das empresas, e em geral são raros e difíceis de imitar ou de substituir. Estes recursos são competências e conhe-cimento tácitos e dependentes do contexto; isto é, as formas mais complexas de saber e gerir (José Pinto dos Santos/ Yves Doz, 1997). O que realmente faz a diferença são
as competências e os conhecimentos, por-que originam as mais-valias que diferen-ciam uma organização.A criação de valor na sociedade actual re-sulta sem dúvida da inovação e da conse-quente produtividade, dimensões estas que resultam da aplicação pragmática do conhecimento; isto é, do desenvolvimento de competências. O grau de eficácia e efi-ciência de uma organização em potenciar o «seu» capital humano e em desenvolver competências ditará o sucesso ou o insu-cesso. Para isso contribui em grande parte o empreendedorismo, o qual constitui a resposta aos desafios da sociedade actual. É o empreendedorismo, juntamente com a inovação, o catalisador que permitirá po-tenciar o capital humano e, assim, permitir à sociedade alcançar o desenvolvimento sustentável que procura, criando emprego e aumentado a competitividade e o cresci-mento económico e social.
Marco LamasManaging Partner da [email protected]
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A vantagem competitiva das organizações, seja com fins lucrativos,seja sem fins lucrativos, é o capital humano; este é que faz a diferença
e determina o sucesso ou o insucesso.
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Reinventar a tradição
Texto: Ana Leonor Martins Fotos: Gallo Worldwide
«A cantar desde 1919» é um ‘slogan’ que facilmente se consegue identificar e associar ao Azeite Gallo. Marca quase centenária e
100% nacional, representa Portugal nos cinco continentes, estando presente em 47 mercados. É mesmo considerada a marca portuguesa de azeite número um no mundo. Segundo Pedro Cruz, ‘chief execu-
tive officer’ da Gallo Worldwide, tudo resulta de uma aposta cons-tante na qualidade do produto e na inovação, sem nunca perder se a
identidade. Uma contínua reinvenção da tradição, portanto.
A origem do Azeite Gallo remonta a meados do sé-culo XIX, mais concretamente a 1860, data da fun-dação em Abrantes de um estabelecimento per-tencente à União Industrial Lda, que em 1938 foi adquirida pela Victor Guedes & Cia. A família pro-prietária desenvolvia uma actividade comercial centralizada em Lisboa, ligada à exportação. Con-ta a lenda que Victor Guedes terá decidido dar o nome Gallo ao azeite numa manhã em que, depois
AZEITE GALLO
de acordar e abrir de par em par as janelas do seu quarto, ouviu um galo a cantar. Porque era de ori-gem galega, registou o nome da marca, em 1919, com um duplo «l», nome que foi até hoje preservado.Inicialmente centrada na produção de azeite para exportação, em 1969 a empresa assumiu uma mu-dança de estratégia, definindo como principal objectivo a penetração no mercado doméstico de azeite. Seguiu-se uma fase de forte expansão in-
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dustrial, com importantes investimentos em novas instalações e na modernização das existentes. Até que em 1989 a Victor Guedes SA foi adquirida na sua totalidade pela FIMA, acentuando-se o proces-so de modernização. Esta data é para Pedro Cruz, ‘chief executive officer’ (CEO) da Gallo desde a autonomização do negócio do azeite em 2009, um dos marcos fundamentais da história da marca. «Veio dar continuação ao legado importantíssimo de aposta na qualidade do azeite», salienta.Em 2009, com a cisão da Unilever/ Jerónimo Mar-tins, foi criada a Gallo Worldwide, «mantendo a estrutura accionista – 45% da Jerónimo Martins e 55% da Unilever –, mas operando de uma forma totalmente autónoma», assegura o responsável, sublinhando que «a Gallo tem mantido ao longo dos anos a posição de líder no mercado português e em mercados internacionais como os do Brasil, de Angola e da Venezuela, combinando a constan-te aposta em inovação com a excelência e a qua-
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lidade do azeite». E enfatiza a portugalidade da marca e o contínuo reconhecimento internacional, considerando-os elementos «muito importantes para o sucesso da Gallo; é uma marca global, mas que actua e pensa no consumidor final, mercado a mercado», ressalva. «O objectivo global nunca irá prejudicar a atenção que damos às características locais, satisfazendo as diferentes e específicas necessidades dos 47 mercados onde estamos pre-sentes.»
Inovação constanteApesar de ser uma marca quase centenária, a ino-vação tem sido uma constante na Gallo. Além das renovações de imagem, tendo em vista torná-la mais actual, atractiva e próxima dos consumido-res, mas sem perder a sua identidade nem o seu principal símbolo, o galo, Pedro Cruz sublinha que «foi pioneira no embalamento de azeite e a primei-ra a fazer uma segmentação por sabores – suave, clássico e intenso –, como consequência do seu ‘expertise’ no loteamento; e fomos também os
primeiros a oferecer um azeite a pensar nos mais pequenos – ‘Primeiro Azeite’ – e a única marca a oferecer ao consumidor o ‘Azeite Novo’, fruto do primeiro azeite da primeira colheita do ano», faz notar. «Estão ainda no portfolio de inovação azei-tes tão únicos como o ‘Colheita ao Luar’, um azeite resultante da colheita de azeitonas durante o perí-odo mais frio da noite, de modo a conservar todas as suas características no seu esplendor.» O Gallo «Grande Escolha», o Gallo «Colheita Tardia» e o Gallo «Azeite de Moura DOP» são outras das cria-ções exclusivas.Mas hoje em dia a Gallo já não é só azeite. Tem tam-bém apostado em categorias adjacentes, como a de vinagres, apresentando uma gama de seis sabores distintos, e a de pasta de azeitona, tendo no seu portfólio pasta preta e verde. O CEO destaca ain-da a última inovação que a Gallo lançou, há pou-cas semanas, a nova embalagem de vidro escuro. «Investimos, pois consideramos estar a trazer um novo benefício para os consumidores portugue-ses, mantendo as características ímpares da nossa marca», realça. «Vamos colocar na mesa do consu-midor o melhor azeite, numa embalagem moderna e atraente. Nos tempos que correm, em que existe cada vez mais concorrência, é importante sermos líderes na inovação, para reforçarmos a confiança na marca. E vamos continuar a fazer um esforço ao nível de investigação e desenvolvimento (I&D) para conseguir oferecer aos consumidores o me-
Portugal oferece azeite de excelência», sendo que «a qualidade média é, provavelmente, a mais elevada do mundo», salienta Pedro Cruz, ‘chief executive officer’ da Gallo Worldwide.
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lhor produto no mercado.»Pedro Cruz acredita que o que faz com que a Gallo seja considerada a marca portuguesa de azeite nú-mero um no mundo é precisamente «a constante aposta na inovação e na qualidade dos seus pro-dutos, e ser uma marca global que adapta a sua oferta ao consumidor local». Apesar de por vezes se referir a fraca competitividade do sector do azei-te em Portugal, nomeadamente em relação a Espa-nha, que tem inclusive uma presença significativa no nosso país, o responsável lembra que «Portugal perdeu a sua posição de produtor desde a década de 1950», ressalvando no entanto que «nos últimos 10 anos tem vindo a recuperá-la, aproximando-se rapidamente da auto-suficiência» e que, «em ter-mos de qualidade, o nosso país oferece azeite de excelência», sendo que «a qualidade média é, pro-vavelmente, a mais elevada do mundo», salienta.
Além fronteirasDesde o início do século XX que a Gallo exporta os seus produtos, estando actualmente presente
nos cinco continentes e em quase meia centena de mercados. É considerada «a quinta marca mundial de azeite» e as «vendas no mercado internacional representam já 75% das receitas da empresa», re-alça Pedro Cruz. «Gostaríamos de continuar a re-presentar Portugal no mundo, como temos feito até hoje, com produtos de elevada qualidade e com uma marca reconhecida pelos consumidores como sendo forte e de confiança.»Não obstante, o responsável acredita também no potencial de crescimento do mercado português. «Em Portugal o consumo ‘per capita’ ainda é de 6,7 quilogramas (kg)/ ano, muito inferior aos da Grécia (24,1 kg/ ano), de Espanha (14,6 kg/ ano) e de Itália (13,1 kg/ ano), havendo por isso muito espaço para
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Conta a lenda que Victor Guedes terá es-colhido o nome Gallo numa manhã em que ouviu um galo a cantar. Porque era de ori-gem galega, registou o nome da marca, em 1919, com um duplo «l».
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crescer no consumo de azeite no nosso país». No cumprimento deste desiderato, e porque ter um bom produto não chega, a comunicação desempe-nha um papel fundamental e é algo que a Gallo não tem descurado. Por outro lado, a Gallo Worldwide, como o nome indica, «quer construir uma marca global» e a «comunicação é uma ferramenta de grande importância para transmitir valores como a transparência, o rigor e a qualidade, proporcionan-do também uma maior aproximação aos consumi-dores».Entre a fábrica, os escritórios e os mercados in-ternacionais, a Gallo Worldwide tem cerca de 140 colaboradores. Para Pedro Cruz, a principal preo-cupação ao nível da gestão de recursos humanos é «assegurar a motivação e o empenho da equipa, num contexto externo desfavorável, e continuar a crescer nos mercados mais recentes, onde Portugal passou a ser reconhecido por menos boas razões», lamenta.A responsabilidade social também não é relegada para segundo plano. Na vertente ambiental, o res-ponsável destaca que, «com a passagem de toda a sua gama para vidro escuro, a Gallo passou a ter também garrafas com menos vidro, conseguindo assim não só reduzir substancialmente a quantida-
de utilizada por garrafa mas também aumentando a incorporação de vidro de origem reciclada». Su-blinha ainda que a Gallo é a única marca no mundo que garante azeite 100% livre de pesticidas.Em defesa da produção nacional, «todo o azeite ex-tra virgem vendido em Portugal é azeite português, de modo a potenciar ao máximo a produção no país». E na vertente social, a Gallo ajuda as mais va-riadas instituições de solidariedade social através de ofertas em géneros. Promove também acções de voluntariado, de que é exemplo a iniciativa do ano passado, durante a época natalícia, que juntou cerca de 60 colaboradores da Gallo Worldwide na recuperação do Lar de Infância e Juventude, da Santa Casa da Misericórdia de Abrantes. «Todos os colaboradores ajudaram a recriar este lar», enalte-ce Pedro Cruz. «Não só compraram os elementos que faltavam, como montaram tudo com as suas próprias mãos.»Se em 2009, quando Pedro Cruz aceitou o repto de ser CEO da Gallo, o principal desafio era «consti-tuir uma equipa motivada e coesa e estruturar o negócio», agora, com um percurso de sucesso in-ternacional consolidado, e sendo a quinta marca de azeite mais vendida no mundo, o objectivo é, até 2013, «pertencer ao grupo das três maiores marcas de azeite a nível global».
Hoje em dia a Gallo já não é só azeite. Tem tam-bém apostado em categorias adjacentes, como a de vinagres e a de pasta de azeitona.
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Manuela CruzAdministradora da Célula [email protected]
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«Um aquário, com peixes grandes, médios e pequenos e onde imperava a lei do mais forte. Os alimentos atirados pelo criador eram muito disputados. Primeiro comiam os maiores. O que sobrava destes era devorado pelos médios. E o que sobrava dos médios era disputado pe-los pequenos. Na falta de outro alimento, os grandes devoravam alguns dos médios, que já tinham devorado alguns dos pequenos.Havia um peixe bem pequenino que vivia no fundo do aquário, onde estava a salvo da gula dos demais. Aí poucas vezes caía algum ali-mento. Mas ele, ao invés de maldizer a sorte, enganava a fome distraindo-se a contemplar os desenhos dos azulejos, as plantas, a areia bran-
ca e as pedras brilhantes do fundo. Um dia des-cobriu um ralo, por onde saía a água do aquário. Admirado, exclamou:– Então este aquário não é tudo? Existirá outro lugar onde se pode viver? Para aonde vai esta água que não pára de escorrer?Curioso, tentou passar pelo ralo. Como os vãos eram muitos estreitos, dispôs-se a fazer o sacri-fício de emagrecer ainda mais do que já era até poder passar para o outro lado.Dias mais tarde, mais magro e sem algumas escamas, conseguiu o seu objectivo. Conheceu a água corrente. Uma delícia… O peixinho na-dava feliz pelo rego de água, deslumbrado. E o rego levou-o para uma enxurrada onde nem era preciso nadar. Bastava soltar o corpo.– Tantos peixinhos! E o sol? Magnífico!Enquanto no aquário pensavam que esse espa-ço de água suja e parada era tudo, a enxurrada tinha levado o peixinho para um riacho. Ele nunca tinha imaginado tanta água junta. Nunca tinha visto crianças a nadar. Nem tantas plantas, tantas flores. Tanta beleza... Pensou que estava a delirar. Tanta comida, tanta água, tanto espaço para viver em paz e com felicidade para todos.O riacho ia ter a um rio.– Tanta água! Parece não ter fim. E tanta comida! Tanto sol, tanta luz, tanta beleza!Extasiado, maravilhado, deslumbrado e quase sem acreditar nos seus próprios olhos, o peixi-nho, levado pelo rio, acabou por chegar ao mar.E diante daquele infinito de águas, de alimen-tos, de luz, de cores, de plantas e de um mundo de coisas maravilhosas, chorou. Chorou como-vido, agradecido, porque a alegria era tanta que não cabia dentro de si. E chorou, sobretudo, de pena dos seus companheiros que tinham fica-do no aquário, naquelas águas poluídas, escu-ras, paradas, eles espremidos a pensarem que
viviam no melhor dos mundos. Com esta ima-gem em mente, resolveu voltar e contar a boa nova a todos. Com sacrifício, contra a corrente.E começou a circular no aquário o boato de que havia um peixinho a contar histórias mira-bolantes: de um lugar muito melhor para viver, um lugar de paz e amor, de fartura infinita, onde ninguém fazia sacrifícios nem comia os seme-lhantes. Todos nadaram para o fundo do aquá-rio, grandes, médios, pequenos. Queriam saber como se chegava a esse mundo maravilhoso.O peixinho mostrou-lhes o ralo e explicou que para chegar a esse mundo era preciso algum sa-crifício, pois a passagem era estreita. De acordo com o tamanho, uns teriam de sacrificar-se mais
e outros menos. Os peixes pequenos passaram para o outro lado, enquanto os médios e os grandes deram o peixinho como maluco.– É impossível passar por aquele ralo tão estreito!E a história espalhou-se. De tal forma que modi-ficou a vida no aquário e perturbou o sossego dos peixes grandes e médios, que mataram o peixinho para acabar com as conversas.Mas o peixinho, verdadeiramente, não morreu. A sua mensagem tornou-o imortal, passando de geração em geração. Até hoje, a história é contada no aquário. Há os que acreditam. Há os que podem passar pelo ralo e os que jamais conseguirão fazê-lo porque quanto maior e mais poderosos maior é o sacrifício exigido.»
***O comportamento humano é muito marcado pelas relações de poder. Muitas vezes, estas relações assumem o mau uso do poder, sem se considerar a pessoa do outro. Prevalecem rela-ções de poder dominante, onde o que vale é a lei do mais forte.A parábola do aquário pode conduzir-nos a uma reflexão sobre as nossas relações huma-nas e profissionais numa sociedade definitiva-mente desigual. Encontramos sempre alguém que se considera um peixe grande e tenta devo-rar os outros, pela coação psicológica (pressão, mentiras, exercício incorrecto de poder, cons-trangimentos, medo, etc) ou pela força física. É inevitável. Existem à nossa volta pessoas de todo o tipo, que agem de acordo com pequenos «grandes» interesses e horizontes. Face a isso, o que podemos fazer? Nadar, sempre.Mesmo depois do Verão, eu vou continuar a nadar. A favor ou contra a corrente, mesmo com sacrifícios, comprometo-me comigo própria a nadar, e acredito que vou lá chegar. O que acha de fazer este exercício? Vá lá, nade comigo!
Começou a circular no aquário o boato de que havia um peixinho a contar histórias mirabolantes: falava de um lugar muito melhor para viver.
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Pensamentos de férias
Artur FernandesAdvogado e Consultor de Recursos Humanos
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«Motivem-nos! Vá lá, estamos a ficar desmotivados!»
Estou de férias. Se é que isso tem algum significa-do num pai de quatro adolescentes que fazem férias acompanhados de amigos. Além disso, te-nho de escrever três artigos, terminar dois livros e pensar um projecto de grande envergadura a iniciar em Setembro. Ora, com o meu feitio de ficar ansioso enquanto não acabo o que tenho para fazer, aliado à ausência da empregada (mantendo-se a necessidade de servir de cozi-nheiro, motorista, fachineiro e controlador de quatro adolescentes e respectivos amigos), já dá para imaginar as minhas excelentes férias... Para complicar, o sol no miolo ou a rotina de organi-zar uma casa com mais de 10 pessoas retiram--me a inspiração. Assim, este artigo é mais um somatório de pensamentos de Verão do que o desenvolvimento de uma ideia.Junto à piscina, o primeiro pensamento...Imaginem um local onde os naturais pouco lêem e esse pouco é leitura sensacionalista ou ligada a um desporto, por exemplo, futebol. Pensem no mesmo local, onde as mesmas pes-soas adoram pretensos artistas, indo ao delírio quando os ouvem dizer palavrões na televisão. Acrescentem as mesmas pessoas a verem nove-las como entretenimento principal, novelas va-zias, com mensagens condenáveis (pelo menos à luz da ética e da moral prevalecentes na socie-dade europeia). Apenas como exercício mental, imaginem que essas pessoas só ouvem música pimba ou do género.Desculpem, chamemos os bois pelos nomes. Imaginem-se a viver em Portugal, onde não há hábitos de leitura e onde o que mais se lê é «A Bola», «Record» ou «Correio da Manhã». Os maiores artistas chamam-se Fernandos Ro-chas ou Hermans Josés. Perde-se tempo a ver
os «Morangos com Açúcar» e coisas do género ouve-se Tony Carreira, Emanuel, Romana, Ana Malhoa. Onde nos levará isto? Ao menos a Pau-la Bobone (a tal para quem a ave mais bonita é a borboleta) parece que já não é assessora do Ministério da Cultura (que nem ministério já é).Outro pensamento, ainda junto à piscina...Não há livro de gestão que não ponha o assento tónico na necessidade de ter pessoas motiva-das. Grandes escolas de gestão foram formadas com base em teorias de motivação. De tal forma a motivação passou a ser uma preocupação dos gestores que estes se esqueceram de um deta-lhe, a necessidade de produzir. Os trabalhado-res, chamemos-lhes «os geridos», pelo menos os que não são totalmente mentecaptos, já des-cobriram essa preocupação dos seus gestores e colocam-se numa posição curiosa. Recostados em ergonómicas cadeiras, deitam a cabeça para trás com os olhos semicerrados e os braços abertos e gritam: «Motivem-nos! Vá lá, estamos a ficar desmotivados!» E os gestores, num afã, recorrem a consultores e a livros de gestão à procura de forma de os motivar.É aliás este o tema de um dos livros que estou a ultimar, com base numa ideia para a qual tive uma pequena ajuda (JFK): «Não perguntes o que o teu chefe pode fazer para te motivar. Per-gunta o que podes fazer para estar mais motiva-do.» Esta ideia terá outras variações. Uma delas será: «Não perguntes o que o teu chefe pode fazer por ti. Pergunta o que podes fazer pelo teu chefe.» Aliás, haverá maior motivação, nos tem-pos que correm, do que a necessidade de ser produtivo como condição para sobreviver, ou manter o emprego, ou sustentar a família?Deixemos as teorias e vamos mas é trabalhar.
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Texto: Ana Leonor Martins Foto: Vítor Gordo
Em 2007, a fusão das escolas superiores de enfermagem Artur Ravara, Calouste Gulbenkian de Lisboa, Francis-co Gentil e Maria Fernanda Resende, todas instituições públicas de ensino da capital, deram origem à Escola Superior de Enfermagem de Lisboa (ESEL). Foi a 27 de Setembro desse ano que os primeiros órgãos sociais to-maram posse, perspectivando-se «quatro grandes fases de processamento organizacional (integração, organiza-ção, desenvolvimento e afirmação), que decorrem num horizonte temporal alargado e que estão ainda em an-damento», esclarece Filomena Gaspar, presidente desta instituição pública. «O processo tem implicado a criação de equipas de projecto para as diversas áreas – acadé-mica, expediente, recursos humanos e financeiros e toda
De mão dada com a realidadeESCOLA SUPERIOR DE ENFERMAGEM DE LISBOA
Sendo a saúde o bem mais precioso dos cidadãos, a formação nesta área assu-me uma importância fundamental. Dela pode depender não só a qualidade de vida mas também a própria existência de qualquer pessoa. Damos aqui a conhecer o exemplo da Escola Superior de Enfermagem de Lisboa, que se-gundo a sua presidente, Filomena Gaspar, tem estado atenta à evolução e às
tendências do sector em Portugal, ajustando a oferta formativa à realidade de forma dinâmica e inovadora.
a área pedagógica e de investigação –, fazendo emergir as diferenças entre as várias ex-instituições, diferenças essas que precisavam de ser geridas.»Filomena Gaspar, doutorada em «Psicologia Social – Com-portamento Organizacional», foi estudante e docente de duas das ex-escolas que deram origem à ESEL, estando no ensino da enfermagem desde 1987, daí ter aceitado o desafio «de construir algo de novo». Salienta que a ESEL «herdou um património identitário único e uma grande riqueza organizacional» e que «todo o processo de fusão está associado a uma gestão flexível e a uma liderança re-lacional e de proximidade, destinada a gerar a confiança e a responsabilidade partilhada no seio de colaborado-res, professores e estudantes, criando um ambiente favo-
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rável à formação académica e à investigação».A missão primeira da ESEL é «formar profissionais que se-jam capazes de responder às necessidades em cuidados de saúde da população em geral». E, garante a responsá-vel, tendo «em conta todos os programas da Direcção Ge-ral da Saúde e da Organização Mundial de Saúde (OMS), e ajustando de forma inovadora e dinâmica o enfoque da oferta formativa e dos seus conteúdos, quer às necessi-dades identificadas, quer aos programas em desenvolvi-mento no terreno». As áreas ligadas aos idosos, por exem-plo, «constituem uma forte aposta, pois temos uma popu-lação envelhecida e uma baixíssima taxa de natalidade», faz notar. «Portanto, temos que formar considerando os vários aspectos desta problemática, seja numa lógica de cuidados mais diferenciados, seja numa lógica mais pre-ventiva, dirigida ao envelhecimento activo e saudável.»O sector da saúde é, por razões óbvias, de importância fundamental e transversal a toda a sociedade. Filomena Gaspar lembra que «tem sido dos sectores em Portugal que mais reformas tem vivido, numa mudança quase permanente, variando ao sabor das políticas dos diferen-tes governos». E destaca alguns problemas, que têm sido assinalados por diferentes especialistas: «dificuldades e assimetrias no acesso aos cuidados de saúde; desregula-ção entre a procura de cuidados diferenciados – hospitais e, em particular, serviços de urgência – e de cuidados na comunidade; gastos excessivos e crescentes; e alguma desarticulação entre o sector público e o sector privado». No entanto, ressalva, «apesar das dificuldades referidas a resposta da saúde em Portugal tem melhorado substan-cialmente, sendo notória e expressiva a melhoria dos indi-cadores de saúde no país ao longo das últimas décadas».
Um contexto complexoA professora acrescenta ainda que «o ambiente organi-zacional na saúde é extremamente complexo, cruzando linhas hierárquicas diversas e uma força grande dos pro-fissionais do sector». Por outro lado – continua –, «é de sa-lientar a pressão para a satisfação e a qualidade e a fraca importância do preço no consumo de cuidados de saúde, o que desregula a procura», sendo que «este ambiente or-ganizacional é um constante desafio à formação, que tem
de procurar enquadrar e antecipar o possível choque com a realidade».Na ESEL, as componentes teórica e prática tendem a ser muito equilibradas. Filomena Gaspar destaca que a com-ponente prática é «muito diversificada e pode ocorrer em contextos de diferente complexidade, que vão desde a prática simulada e laboratorial ao contexto real, em di-ferentes áreas de intervenção, como a comunidade ou o ambiente hospitalar». Mas «é fundamental ter uma for-mação teórica sólida, onde esteja patente o estado da arte em relação ao conhecimento em enfermagem e discipli-nas afins», sublinha.E a vertente comportamental também não é descurada, porque «lidar com as pessoas em processos de transição saúde/ doença requer, para além dos aspectos da en-fermagem e da ciência biomédica, mais específicos, um outro conjunto de competências e capacidades da área comportamental, relacional e de comunicação, que são suportados por unidades curriculares teóricas, teórico--práticas e seminários da área da psicologia, da sociologia e da antropologia», faz notar Filomena Gaspar. «Existem também unidades curriculares optativas, que vão desde o teatro à comunicação não verbal, do voluntariado à gestão de conflitos, que complementam de uma forma mais livre os interesses dos estudantes. Pretendemos formar para a cidadania.»Para preparar os alunos o melhor possível para o mercado de trabalho, no último semestre do curso há oportunidade de escolher o «Projecto Pessoal em Enfermagem Clínica». «Nessa fase, as escolhas determinam muitas vezes o pri-meiro emprego e a sua tendência numa orientação para o exercício mais dirigido ao contexto hospitalar ou à comuni-dade, nas suas diferentes áreas», diz a presidente da ESEL.
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A missão primeira da ESEL é «formar profissionais que
sejam capazes de responder às
necessidades em cuidados de saúde
da população em geral», refere
Fernanda Gaspar, a presidente da
instituição.
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Perspectivar o futuroA responsável considera a saúde no trabalho uma área importante e até pondera criar uma pós-graduação liga-da a essa temática, pois «poderá vir a assumir uma maior importância do que aquela que já tem neste momento, em termos operacionais e mesmo legais». Como refere, se o Sistema Nacional de Saúde (SNS) se reduzir na sua intervenção e se se alterar substancialmente o seu esta-tuto tendencialmente gratuito, como vem sendo mais ou menos assumido, as empresas e as seguradoras terão uma oportunidade de colmatar esta componente em relação aos seus trabalhadores e eventualmente aos respectivos familiares», realça.Filomena Gaspar acredita que a vertente da saúde no trabalho «vai consolidar-se e progressivamente assumir uma maior importância nas empresas, seja pela criação de serviços próprios, seja pela contratualização de ser-viços a empresas de prestação de cuidados de saúde e a seguradoras. Admite também que «existe aí uma oportu-nidade para a ESEL, na formação na área do empreende-dorismo, ou seja, a possibilidade de incentivar os novos profissionais a posicionarem-se no mercado como em-presários ou trabalhadores independentes nesta área». Quanto à evolução do sector da saúde em Portugal, Fi-lomena Gaspar afirma que estão «atentos à política de saúde e às mudanças demográficas do país, nomeada-mente ao envelhecimento da população, mas também à maior incidência de doenças crónicas e oncológicas, ligada ao facto das pessoas viverem mais tempo e de hoje, mais do que há alguns anos, ser possível vencer ou controlar essas doenças».Também nesse sentido, a ESEL tem a Unidade de Investi-gação e Desenvolvimento em Enfermagem (UI&DE), que enquadra e desenvolve projectos de investigação e de intervenção e os articula com as linhas de investigação ao nível dos programas de doutoramento e de mestrado, que, sendo oferta da ESEL, não estão dissociados do que se passa nas organizações e no próprio sistema de saú-de», sublinha. «Trata-se de analisar as ameaças mas tam-
Uma realidade que se apresenta como paradoxal no sector da saúde em Portugal é que se por um lado parece haver falta de recursos humanos nesta área, com uma presença muito significativa de profissionais estran-geiros, por exemplo de Espanha, em Portugal, por outro lado, há muitos profissionais portugueses a emigrar para os países nórdicos e até para o médio oriente. Filomena Gaspar assegura que a ESEL tem tido uma boa taxa de empregabilidade a seis meses. «É notório que os licenciados de-moram mais tempo a encontrar um local de trabalho, mas têm encontrado alternativas e emprego. No entanto, devo dizer que falar em saturação do mercado não é a mesma coisa que dizer que temos enfermeiros a mais, pois consideramos que existem necessidades em cuidados de enfer-magem, sobretudo relativamente aos idosos, que claramente não estão cobertas», alerta.De qualquer forma, a ESEL tem apostado na «internacionalização da insti-tuição, dos cursos e das pessoas». A mobilidade de estudantes, professo-res e colaboradores não docentes é garantida através do «Programa Eras-mus», além disso a instituição promove a mobilidade com os países de língua oficial portuguesa, a certificação internacional de cursos em áreas de excelência, faz parte de associações internacionais como a Federation of Internacional Nurse Educators (FINE) ou a Florence Network for Nursing and Midwifery e é ainda parceira e co-responsável pela licenciatura em «Enfermagem» da Universidade do Mindelo – São Vicente (Cabo Verde).Para Filomena Gaspar é muito claro que não estão a formar profissionais apenas para Portugal, estão a formar para um mercado maior: Europa, Es-tados Unidos, Austrália e países árabes. Daí que todas estas experiências permitam «a criação de uma consciência e de uma abordagem multicul-tural, que também é necessária em Portugal, já que somos também um país de imigrantes», assinala, dando mesmo o exemplo de estudantes que todos os anos, em bairros degradados, participam em projectos de intervenção comunitária. «Estes projectos são fundamentais para uma formação culturalmente competente», conclui.
Formar para a internacionalização
bém as oportunidades e olhar para o futuro com uma importante componente de confiança de quem procura fazer sempre melhor.»No actual contexto, «e mesmo desde 2007», a ESEL tem vivido «em ambiente de forte restrição financeira e orçamental, tem falta de um edifício para consolidar fisicamente todos os recursos e projectos», mas ainda assim «tem investido, renovado a escola e crescido na capacidade de gerar receitas próprias», salienta a responsável. «Temos feito mais e melhor com muito menos.»
Para preparar os alunos o melhor
possível para o mercado de
trabalho, no último semestre do curso
há oportunidade de escolher o
«Projecto Pessoal em Enfermagem
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A recente integração da administração pública laboral na área da economia, com a designação de «Ministério da Economia e do Emprego», suscitou a querela acerca da dimensão do trabalho, que uns enten-dem ser meramente económica enquan-to outros contestam esta visão restritiva, considerando que o conceito de trabalho assume várias e distintas dimensões.Parece evidente que o trabalho tem para os empresários uma dimensão meramen-te instrumental, sendo utilizado como quaisquer dos outros factores de produ-ção (capital, tecnologia, etc) por uma ló-gica marcadamente economicista ao ser-viço da legitimação dos seus interesses e objectivos. Daí que estes quando falam em trabalho utilizem quase exclusiva-mente expressões como «produtividade»,
«custos unitários do trabalho», «redução da taxa social única», etc, acentuando que «sem empresas não há trabalho», quando o inverso também é verdadeiro.No entanto, o valor e o significado que os trabalhadores atribuem ao trabalho (o salário que auferem como contrapartida daquele é o que lhes permite sustentar a família, educar os filhos, aceder ao lazer e à cultura, etc) surge com diversos outros sentidos, centrados essencialmente na dimensão subjectiva da sua condição de seres humanos.Por isso, a doutrina social da Igreja dis-tingue, correctamente, um «sentido ob-jectivo» e um «sentido subjectivo» do trabalho. No primeiro, o trabalho repre-senta qualquer actividade produtiva que evidencie ou seja susceptível de poten-ciar o progresso humano. No segundo, o trabalho representa a actividade humana
produtiva realizada por uma pessoa sin-gular: a pessoa é o sujeito do trabalho e pelo trabalho realiza a sua humanidade: «o trabalho permanece ligado ao facto de aquele que o realiza ser uma pessoa consciente e livre, quer dizer, um sujeito que decide sobre si mesmo» (encíclica «Laborem Exercens», 1981).Neste contexto, em que aparece associa-da ao trabalho toda a centralidade ético--jurídica da pessoa humana, a dignidade desta implica a rejeição do trabalho escra-vo, do trabalho obrigatório, do trabalho alienante, em qualquer das suas formas, mas inclusive – como defende a doutrina social da Igreja – o princípio da priorida-de substancial e efectiva do trabalho so-bre o capital: «o trabalho humano com o qual se produz e se troca bens ou se pres-
ta serviços económicos é de valor supe-rior aos outros bens da vida económica, pois estes só têm valor de instrumento» (encíclica «Gaudium et Species», 1965).Em suma, na base de qualquer reflexão sobre o conceito de «trabalho» está im-plícita a concepção de sociedade e eco-nomia que se defenda, e em que hoje se confrontam, pelo menos, duas perspec-tivas diametralmente opostas: o modelo de sociedade e economia liberais, que encara o ser humano como um ser solitá-rio que só procura o seu interesse e o seu prazer individual e vê a sociedade como uma justaposição de indivíduos e em que o trabalho surge como simples visão uti-litarista ao serviço das empresas; e uma outra, social e de economia regulada, que vê o ser humano como um ser social em que a sua felicidade é construída com os outros e não à custa deles e em seu pre-
CRÓNICA
O liberalismo económico acomoda-se bem a uma visão muito utilitarista do trabalho e das relações laborais, que por seu lado encoraja o individualismo,
o «cada um por si», ferindo a coesão social.
O trabalho e as suas diferentes dimensões
RELAÇÕES LABORAIS
Carlos [email protected]
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CRÓNICA
juízo, numa articulação entre o individu-al (trabalhador) e o colectivo (empresa), com um reequilíbrio constante entre inte-resses muitas vezes contraditórios.A verdade é que após a queda do Muro de Berlim (1989), que significou o fim da épo-ca comunista e marcou o fracasso de um
sistema de economia dirigida, o caminho da economia de mercado e da visão uti-litarista do trabalho apresentou-se como o único possível sem precisar de bússola. Se a riqueza global do mundo talvez te-nha aumentado, igualmente a distância entre pobres e ricos não só aumentou como fez surgir novos tipos de pobreza. O delírio da dominação do financeiro so-bre a economia real acabou por mostrar a que ponto é ilusória a pretendida auto--regulação dos mercados. O que está em causa não é apenas um sistema financeiro perverso nem o nível absurdo das remu-nerações dos gestores, mas uma maneira de conceber a vida e o papel do trabalho, do dinheiro, do consumo e da partilha das riquezas. A economia liberal desregu-lada mostrou não só os seus limites mas também as suas perversidades. Aliás, o liberalismo económico acomoda-se bem
a uma visão muito utilitarista do trabalho e das relações laborais, que por seu lado encoraja o individualismo, o «cada um por si», ferindo a coesão social.Não se estranhe, por isso, que o actual go-verno, com um programa ultraliberal, inte-gre a área do trabalho na economia (cujos
responsáveis, ministro e secretário de Es-tado do Emprego, são também eles econo-mistas) e daí retire as devidas consequên-cias mediante a adopção de políticas de desvalorização e regressão salariais que implicam uma profunda «transformação estrutural» nas relações sociais em desfa-vor dos rendimentos do trabalho.(*) Algo que visa desapossar os que trabalham do lugar digno que têm na economia e na so-ciedade.
Em 1983, numa situação de crise idêntica à presente, foram tributados a 6% os rendimentos de capitais obtidos em 1982, enquanto os salários auferidos de Janeiro a Setembro de 1983 pagaram 2,6%.
(*)Uma primeira consequência dessa visão liberal de desvaloriza-ção do trabalho é a forma desigual de aplicação da sobretaxa ex-traordinária em IRS apenas e exclusivamente aos rendimentos de trabalho e a pensionistas, deixando de fora outros rendimentos (lucros, juros, ganhos financeiros). Repare-se que em 1983, numa situação de crise idêntica à presente, o governo de Mário Soares/ Mota Pinto não temeu a apregoada fuga de capitais e decidiu que o imposto extraordinário incidisse sobre todas as categorias de rendimentos (foram tributados a 6% os rendimentos de capitais obtidos em 1982, enquanto os salários auferidos de Janeiro a Setembro de 1983 pagaram 2,6%).
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Texto: Mário Sul de Andrade
Este trabalho sobre o tema da formação divide-se em três partes, sendo a primeira um inquérito. Aí, ouvimos quadros de instituições que desenvolvem actividade na área, procurando perceber como é visto por esses mesmos quadros aquilo a que po-demos chamar o mundo português da formação. Foram 45 as pessoas que responderam, uma por instituição, sendo que os nossos convites foram dirigidos às mais relevantes instituições da área no
Qual a sua importânciapara as empresas em Portugal?Um trabalho sobre formação, nas suas diversas formas, e a importância que tem para as empresas no nosso país. Inclui um inquérito a profis-
sionais da área, testemunhos de experiências pessoais e perspectivas de diversas instituições do mercado.
nosso país.A segunda parte tem a ver com o inquérito, pois a cada um dos quadros que nos responderam pedi-mos que falasse da influência que teve na sua car-reira a formação adquirida ao longo da vida.Uma terceira parte, independente, é composta por diversos contributos sobre formação de executi-vos – área que, aliás, num dos tópicos do inquérito, ligado à aplicação da formação à realidade das em-
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presas, atingiu o valor mais elevado. Os contribu-tos são de responsáveis por programas nessa área, quer em instituições de ensino superior, quer em empresas que desenvolveram academias de forma-ção e que têm uma presença bastante significativa no mercado.
O inquéritoNo inquérito que levámos a cabo, a nosso objecti-vo era chegar, a partir das diversas perspectivas dos profissionais consultados – profundos conhe-cedores do sector da formação em Portugal –, a um retrato do que é a formação no nosso país, que im-portância tem, como é vista pelos responsáveis das empresas, pelos próprios colaboradores, e mais, que diferenças existem a este nível entre o que se pensa nas micro-empresas, nas pequenas e médias empresas (PME), nas grandes empresas e até naque-las que são multinacionais.Pedimos aos especialistas consultados que atribuís-sem pontuações de um (mínimo) a 10 (máximo) nas diversas questões colocadas. E nessas questões co-locámos os seguintes tópicos:- a importância da formação no desenvolvimento de competências para as empresas;- a importância da formação no desenvolvimento de carreiras (nas micro-empresas, nas PME, nas gran-des empresas e nas multinacionais);- a importância que em Portugal é atribuída à for-mação dos colaboradores (pelos responsáveis das micro-empresas, das PME, das grandes empresas e das multinacionais);- a forma como os colaboradores das empresas encaram a importância da formação (os das micro--empresas, os das PME, os das grandes empresas e os das multinacionais);- a forma como os quadros de topo encaram a im-portância da sua própria formação (os das micro--empresas, os das PME, os das grandes empresas e
os das multinacionais);- o nível da formação em Portugal em termos de apli-cação à realidade das empresas (licenciaturas, forma-ção pós-graduada, programas de formação de execu-tivos, formação profissional, soluções de ‘e-learning’ e outras soluções tecnológicas de formação);- a importância dos custos da formação em termos de custos totais (nas micro-empresas, nas PME, nas grandes empresas e nas multinacionais);- e o impacto da formação nos resultados (nas mi-cro-empresas, nas PME, nas grandes empresas e nas multinacionais).Os resultados que obtivemos (e que estão represen-tados graficamente; em média) foram os seguintes:1 – Que importância atribui à formação no desen-volvimento de competências para as empresas?8,932 – Que importância atribui à formação no desen-volvimento de carreiras?- nas micro-empresas 7,40- nas PME 7,96- nas grandes empresas 8,44- nas multinacionais 8,733 – Que importância lhe parece que em Portugal é atribuída à formação dos colaboradores?- pelos responsáveis das micro-empresas 3,69- pelos responsáveis das PME 5,09- pelos responsáveis das grandes empresas 7,13- pelos responsáveis das multinacionais 7,764 – Como lhe parece que os colaboradores das em-presas encaram a importância da formação?- os das micro-empresas 5,22- os das PME 6,24- os das grandes empresas, 7,29- os das multinacionais 7,935 – Como lhe parece que os quadros de topo das empresas encaram a importância da sua própria formação?- os das micro-empresas 4,89
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- os das PME 6,04 - os das grandes empresas 7,42- os das multinacionais 7,966 – Como classifica o nível da formação em Portugal em termos de aplicação à realidade das empresas?- as licenciaturas 5,49- a formação pós-graduada 6,45- os programas de formação de executivos 7,39- a formação profissional 7,18- as soluções de ‘e-learning’ 5,93- outras soluções tecnológicas de formação 6,097 – Que importância têm os custos da formação em termos de custos totais?- das micro-empresas 4,82- das PME 5,02- das grandes empresas 5,22- das multinacionais 5,648 – Que impacto lhe parece ter a formação nos re-sultados?- das micro-empresas 7,18- das PME 7,42- das grandes empresas 7,09- das multinacionais 7,36
Análise dos resultadosNa escala de um a 10 definida para as pontuações, merece logo destaque a grande importância da for-mação no desenvolvimento de competências na globalidade das empresas, com o nível médio das respostas a chegar a 8,93. Depois, nos quatro tópicos seguintes, é de realçar uma lógica que se mantém de tópico para tópico, com valores crescentes à medida que se passa da realidade das micro-empresas para a das PME, da realidade destas para a das grandes empresas e finalmente para a das multinacionais. Ou seja, a formação no desenvolvimento de carreiras é vista como muito importante em todos os casos, mas menos nas micro-empresas (7,40) do que nas PME (7,96), e menos nestas do que nas grandes empresas (8,44), sendo o valor mais elevado o das multina-cionais (8,73). Na importância atribuída à formação dos colaboradores pelos responsáveis, a diferença é contudo bem maior: os responsáveis das micro--empresas atribuem-lhe pouco valor (3,69), os das PME um valor médio (5,09), os das grandes empresas um valor elevado (7,13) e os das multinacionais tam-bém um valor elevado, e um pouco superior (7,76). Em relação à forma como os colaboradores encaram a sua própria formação, a importância atribuída é média nas micro-empresas (5,22), um pouco acima disso nas PME 6,24 e elevada nas grandes empresas (7,29) e nas multinacionais (7,93). Finalmente, a for-ma como os quadros de topo encaram a importância da sua própria formação: os valores são semelhan-tes aos do que aconteceu para os colaboradores em relação à sua própria formação, embora sejam ligei-ramente inferiores nos dois primeiros casos (nas micro-empresas 4,89, nas PME 6,04) e ligeiramente
1. Importância da formação no desenvolvimento de competências para as empresas
2. Importância da formação no desenvolvimento de carreiras
3. Importância atribuída à formaçãodos colaboradores
4. Como os colaboradores encarama importância da formação
5. Como os quadros de topo encarama importância da sua própria formação
6. Aplicação da formação à realidadedas empresas
7. Importância dos custos da formaçãonos custos totais
8. Impacto da formação nos resultados
Gráficos (valores médios)
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Adelino Cunha, I Have the PowerAlberto Antunes, CaF – Centro de FormaçãoAlexandre Rodrigues, Grupo PMO ProjectsAlfredo Lopes, ProfiformaAmândio da Fonseca, Grupo EgorAna Maria Pereira Fernandes, DLC – Distance Learning ConsultingAna Teresa Penim, INV – Instituto de Negociação e Vendas Anita Haensler, Conceito O2Artur Ferraz, Factor HCarla Rafael, RumosCatarina Rei Duque, CerthoCláudia Beirão, ElevusDaniela Moreira, Dale Carnegie TrainingElisabete Tomé, Let’sTalkGroupEva Matos, CH AcademyFátima Matos, Portal do SerJoana Ferreira, Adecco TrainingJoão Sevilhano, Escola Europeia de CoachingJosé de Almeida, Ideias & DesafiosJosé Orvalho, TeamTime ConsultingLeonor Paula Brito, Grupo Pessoas & SoluçõesLiliana Sintra, We ChangeLuís Portugal, Instituto de Formação ActuarialLuzia Wittmann, InPNL – Instituto Internacional de Programação NeurolinguísticaMargarida Agra, Intelac Recursos HumanosMaria de Jesus Lopes, Growing-UMário Ceitil, CEGOCMarisa Leirião, OnInventurePaula Lampreia, Psicoforma/ Solisform (Grupo Randstad)Paula Tomás, PTCPedro Castaño, eiC FormaçãoPedro Tavares, GalileuRita Mendes, RHmaisRosa Oliveira, DitameRúben Antunes, Inedem – Instituto de Estudos para o Desenvol-vimento EmpresarialRui Dinis, ManpowerSandra Neves, ATEC – Academia de FormaçãoSandra Pereira, SP CoachingSara Sousa Brito, Global EstratégiasSérgio Guerreiro, BizPointSusana Fernandes, SHL PortugalSusana Valente, Pessoas e SistemasTiago Cardoso, BlanesVânia Leitão, Talenter AcademyVânia Pina, SLOT Recursos Humanos
Participantessuperiores nos dois últimos (nas grandes empresas 7,42, nas multinacionais 7,96).Quisemos ainda conhecer as opiniões sobre a apli-cação da formação à realidade das empresas e aí os melhores resultados foram obtidos pelos progra-mas de formação de executivos (7,39), seguindo-se a formação profissional (7,18). Depois destes valo-res elevados surge com valores médios a formação pós-graduada (6,45), mais abaixo surgem as solu-ções tecnológicas de formação (6,09) que não as de ‘e-learning’ (que chegam a 5,93) e com o valor mais baixo (5,49) surgem as licenciaturas. Este último dado não deixa de ser um indicador preocupante para a forma como é percebida por especialistas a concepção dos programas de licenciatura em Por-tugal, nomeadamente no que diz respeito à ade-quação ao mercado de trabalho e à promoção da empregabilidade.Finalmente, custos e resultados da formação… No que diz respeito à importância dos custos da forma-ção nos custos totais, nas micro-empresas é relati-vamente baixa (4,82), mas nas PME (5,02), nas gran-des empresas (5,22) e nas multinacionais (5,64) não é muito maior, o que pode permitir duas análises: ou existe pouca propensão do tecido empresarial para investir na formação das suas pessoas, quan-do esse investimento é comparado com outros; ou os custos de uma aposta em formação revelam-se sempre bem mais baixos do que outros, o que po-derá levar à conclusão de que as empresas não têm desculpa para não investir na formação. Quanto ao impacto da formação nos resultados, ele é vis-to como elevado em todos os casos, sempre acima dos sete pontos (nas micro-empresas 7,18, nas PME 7,42, nas grandes empresas 7,09, nas multinacionais 7,36), o que acaba por ser coerente com o resulta-do obtido no primeiro tópico, sobre a importância da formação no desenvolvimento de competências para as empresas.
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A todos os participantes no inquérito (no total 45) fizemos também uma pergunta aberta: «Que influência teve na sua carreira a formação que foi adquirindo?» Das respostas (ape-nas uma pessoa não respondeu à pergunta) deixamos alguns excertos, com a diversida-de de perspectivas recolhidas e um ponto comum, a grande importância da formação na carreira profissional.Adelino Cunha «Sou o resultado da formação que tive e da aplicação que faço do que aprendi e continuo a aprender.»Alberto Antunes «A minha carreira é um edifício que resulta da formação que adquiri pelos diversos meios (de base, pós-graduada e, muito, profissional), consolidado com a experiência do quotidiano e a forma que o meu desígnio determinou.»Alexandre Rodrigues «Actuando numa área de elevada especialidade – gestão de pro-jectos –, a formação consolidada com a experiência de terreno constituiu um elemento nuclear no desenvolvimento da minha carreira profissional.»Alfredo Lopes «Toda a minha actividade profissional teve reflexos e dependência da formação adquirida. E a formação contínua foi sempre imperiosa.»Amândio da Fonseca «Ao longo da minha vida o desenvolvimento pessoal e a forma-ção foram sempre – e continuam a ser – mais um estado de alma e uma segunda nature-za do que um objectivo de carreira. E também o melhor investimento.»Ana Maria Pereira Fernandes «A formação teve muita influência na minha carreira, sempre coadjuvada com a auto-formação mais direccionada e focada para os meus ob-jectivos profissionais.»Ana Teresa Penim «A estratégia mais significativa para o meu desenvolvimento pro-fissional decorre da possibilidade de partilha com pessoas diversificadas, de contextos profissionais e de mercado mais competitivos e sofisticados. Todos os anos invisto na participação em eventos internacionais.»Anita Haensler «A formação foi um acelerador do desenvolvimento de competências--chave para a minha progressão profissional, a par da aprendizagem no contexto profis-sional, do ‘coaching’ e do ‘mentoring’ de chefias e colegas.»Artur Ferraz «A formação permitiu o meu desenvolvimento enquanto pessoa e profis-sional. Moldou em muitos aspectos as opções que tomei e permitiu, em muitos casos, um outro olhar sobre as diferentes realidades.»Carla Rafael «A formação foi e é bastante importante no desenvolvimento da carreira, porque dá uma visão e uma experiência diferentes das nossas. Todas as formações que tive, em diferentes áreas, ajudaram em alguma altura da minha carreira.»Catarina Rei Duque «A formação teve e tem uma influência relevante. Através de aqui-sição de novas metodologias e da partilha de experiências/ conhecimentos com colegas/ formadores, evoluí muito como profissional e como pessoa.»Cláudia Beirão «Licenciei-me em ‘Economia’, tive a oportunidade de me especializar em recrutamento e selecção, fiz o ‘Programa Avançado de Recursos Humanos’, da Univer-sidade Católica… Qualquer destas formações é ainda imprescindível para mim, assim como outras de cariz comportamental e técnico.»Daniela Moreira «A formação tem-me permitido pensar ‘outside of the box’, o que tem sido crucial no desenvolvimento profissional. Sem esta evolução, resistiria à mudança e não a entenderia como o caminho para resultados melhores e mais desafiantes.»Elisabete Tomé «O desenvolvimento da minha carreira representa a execução de um plano de investimento pessoal, onde a melhoria e o aperfeiçoamento de competências assumem um papel fundamental.»Eva Matos «Após a licenciatura, frequentei uma pós-graduação e mais tarde um progra-ma de formação de executivos; desenvolvi competências ajustadas às necessidades das funções que tinha ou que pretendia assumir. E alguns cursos de formação profissional levaram-me a projectos que enriqueceram o meu percurso.»Fátima Matos «A formação que tive determinou muito do meu percurso. Ajudou a apro-fundar temas, a abrir novas possibilidades, a conhecer e interagir melhor com os outros.»Joana Ferreira «Planeio a formação no sentido de descobrir novos caminhos e de criar valor na empresa. As minhas conquistas profissionais não teriam sido possíveis sem um percurso formativo a par e passo com o percurso profissional.»João Sevilhano «Actuo em contextos onde aplico conceitos, técnicas e conhecimentos adquiridos na academia. Algumas acções e alguns programas de formação em que parti-cipei foram marcos de transição, evolução e crescimento, profissional e pessoal.»José de Almeida «Não seria o profissional que sou nem teria o sucesso que tenho se não me tivesse todos os anos envolvido como formando em três a quatro cursos, pelo menos, nos últimos 10 anos.»José Orvalho «Aquilo que tenho feito e realizado profissionalmente deve-se à formação e a formadores altamente especializados. Aprendi as ferramentas essenciais para o dia--a-dia profissional, para a gestão das organizações e das pessoas.»Leonor Paula Brito «A formação ajudou-me a adquirir novas competências e a consoli-dar conhecimentos, possibilitando uma evolução profissional constante e consistente.»Liliana Sintra «A formação de base foi relevante para o primeiro emprego. Depois, a pós--graduação e as especializações foram fundamentais para complementar a conceptuali-zação de base, desenvolver competências mais direccionadas e explorar novas metodo-
logias e ferramentas.»Luís Portugal «A formação permitiu-me fazer o que tinha de fazer, inovar e perceber o que seria o futuro.»Luzia Wittmann «Dou especial destaque às formações que levaram a maior auto-conhe-cimento e desenvolvimento pessoal, fundamental para a aplicação dos conhecimentos técnicos, teóricos e científicos.»Margarida Agra «A formação forneceu-me competências que me tornaram mais resiliente. Foi e continua a ser imprescindível no meu desenvolvimento, como ferramenta de realiza-ção pessoal e profissional.»Maria de Jesus Lopes «A formação provocou uma mudança positiva de paradigma na minha interacção com as chefias, os pares, os colaboradores e os membros das equipas e permitiu actualização técnica e tecnológica.»Mário Ceitil «O destino de uma pessoa é feito do que consegue fazer de si própria; e o que consegue não depende da sua genética, depende da qualidade e da intensidade das aprendizagens que vai realizando.»Marisa Leirião «A formação teve e tem uma importância vital, quer na minha carreira, quer no meu desenvolvimento não só intelectual e profissional mas também social e inter-rela-cional. Sempre a encarei assim, desde a base.»Paula Lampreia «O conhecimento permite construir um sentido critico e de responsabili-dade face ao nosso papel profissional, e uma abertura ao saber, ao conhecimento, a sair da zona de conforto, o que nos molda como indivíduos.»Paula Tomás «Sem a formação não teria o desenvolvimento profissional e pessoal que penso ter conseguido. As várias modalidades que continuo a frequentar têm levado a no-vos olhares sobre a realidade e a mudanças efectivas do meu comportamento.»Pedro Castaño «Lembro-me muito bem do meu primeiro curso de formação profissional, em 1987, trabalhava na Docapesca. Marcou-me, assim como a presença do director e do administrador. Fizemos um plano de acção após o curso. Acho que foi por isso que nunca concebi formação sem impacto expectável.»Pedro Tavares «A formação tem sido determinante na aquisição de novas competências e no desenvolvimento de outras – a nível técnico e de ‘soft skills’. Tem sido essencial para atingir objectivos de carreira e estabelecer outros.»Rita Mendes «A partilha de saberes, o desenvolvimento e a actualização de competências, técnicas e comportamentais, permitiram-me desenvolver as actividades e orientar a carrei-ra de forma muito mais objectiva e auto-confiante.»Rosa Oliveira «A formação – processo contínuo e dinâmico – enriquece os conhecimen-tos, desenvolve as capacidades e, logo, mantém as competências técnicas e comportamen-tais ajustadas ao mercado de trabalho e às exigências de cada função.»Rúben Antunes «No meu caso, a influência da formação foi total. Só assim foi possível ad-quirir as competências e as ferramentas para desenvolver a minha carreira.»Rui Dinis «A formação ampliou a minha base de conhecimento e forneceu-me elasticidade mental na resolução dos desafios do dia-a-dia, e permitiu-me evoluir em muitas matérias através da partilha de visões diferentes.»Sandra Neves «A minha evolução profissional está directamente relacionada com a forma-ção de base e o percurso académico, onde destaco a participação em intercâmbios interna-cionais (preparam para a interculturalidade no contexto das multinacionais), assim como com a procura constante de novos conhecimentos (formações complementares).»Sandra Pereira «Acredito que não estaria onde estou hoje e não teria alcançado os resul-tados que alcancei se não fosse o investimento feito na minha formação, quer académica, quer profissional.»Sara Sousa Brito «A formação adquirida ao longo da carreira é muito importante como complemento da formação académica. As aprendizagens do percurso profissional encon-tram-se mais adaptadas ao contexto e às necessidades organizacionais.»Sérgio Guerreiro «A formação deve ser uma resposta ajustada àquilo de que a pessoa pre-cisa para ser mais produtiva, ao invés de uma obrigação legal ou de algo para departamen-tos de recursos humanos mostrarem serviço. Dentro deste espírito, procuro ser criterioso nas minhas formações ou nas que sugiro aos colaboradores.»Susana Fernandes «A formação básica teve um papel determinante na aquisição de conhecimentos abrangentes e importantes para a inserção no mercado de trabalho. E a formação complementar desempenhou um papel fundamental no desenvolvimento da carreira.»Tiago Cardoso «Preocupei-me sempre em pesquisar, analisar, estudar e cruzar conheci-mentos; é uma obrigação minha, não das entidades empregadoras. Como retorno, ocupo posições de liderança desde cedo e faço-o bem e com confiança, trazendo sempre valor acrescentado para as organizações onde me envolvo.»Vânia Leitão «A minha formação tem-me permitido viver a paixão pelo trabalho na área da formação numa empresa que, partilhando os meus ideais, mais do que desenvolver pesso-as, ambiciona despertar o talento português.»Vânia Pina «A formação contribuiu muito para a melhoria das minhas competências e para o desenvolvimento de novas capacidades. Possibilitou-me a adaptação à mudança e às exi-gências constantes do mercado de trabalho.»
A influência da formação na carreira profissional
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Privilegiar programas de formação que contribuam para abrir os horizontes
Por Ana Rijo da Silva
Longe vão os tempos em que, uma vez adquirida uma qualificação profissional, bastava prestar aten-ção aos novos desenvolvimentos que iam aparecen-do. Manter-se actualizado era suficiente. Hoje não é.Fazer carreira, agora, quer dizer manter um elevado grau de empregabilidade. Ou seja, a especialização num determinado sector (ou área) pode constituir um impedimento à mobilidade profissional. Um exemplo paradigmático verificou-se nos Estados Uni-dos, onde em determinadas áreas se verificava um excesso de obstetras e pediatras, e em contrapartida rareavam os especialistas em geriatria e cuidados paliativos. Verificou-se neste caso que alguns médi-cos foram capazes de levar a cabo com sucesso uma reconversão profissional, enquanto outros pareciam estar prisioneiros da sua especialização. Ao analisar as causas do sucesso ou insucesso alcançado nas tentativas de reorientação de carreiras, verificou-se que aqueles que tinham cultivado outros interesses obtiveram melhores resultados na sua adaptação a uma nova especialidade do que aqueles que tinham
Perspectivas sobre formação
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Oito contributos de especialistas ligados a seis instituições de ensino superior e a duas outras entidades. Perspectivas sobre a formação das pessoas, no contexto das novas realidades com que o mundo do trabalho
se vai confrontando.
concentrado todos os esforços em aperfeiçoar com-petências na sua área de especialização.Assim, a formação profissional ao longo da vida de-verá ser encarada através de duas abordagens, que visam responder a dois desafios diferentes:- necessidade de novas aprendizagens (domínio de novas ferramentas – informáticas ou outras –, de novas metodologias de trabalho, conhecimento de
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novos mercados ou produtos);- empregabilidade a médio prazo (estamos perante necessidades de formação que podemos classificar como «de banda larga»; desde formação comporta-mental a desenvolvimento de uma visão estratégica ou sensibilização sobre as alterações que estão a ocorrer na sociedade, designadamente no domínio da economia).Muitas vezes negligenciamos a segunda abordagem, porque temos mais dificuldade em obter resultados a curto prazo, que podemos medir, e muitas vezes tra-duzir em melhorias de desempenho que nos podem garantir bónus ou outras recompensas. Mas cada vez mais temos que privilegiar programas de formação que contribuam para abrir os horizontes, que nos obriguem a questionar as nossas opções – que nos preparem para encarar com sucesso os desafios ou percalços que inevitavelmente vamos ter que defrontar até ao fim da carreira profissional.
Ana Rijo da Silva é coordenadora do «Programa Avançadode Recursos Humanos» da Católica-Lisbon – School of Business
and Economics; [email protected]
Formação pós-graduadaA cooperação entre empresas e instituiçõesde ensino superior
Por Pedro Dominguinhos
O actual contexto de incerteza impele as organiza-ções a questionarem-se sobre as suas actividades e a inovarem nos seus produtos, serviços e proces-sos. Este desiderato apenas pode ser cumprido com uma visão estratégica clara, capacidade de lideran-ça e recursos humanos qualificados. Neste sentido, a formação pós-graduada dos activos assume uma relevância acrescida, possibilitando o desenvolvi-mento de novas competências e de novos conheci-mentos capazes de serem mobilizados em contexto organizacional, constituindo-se como verdadeiros catalisadores da mudança no interior das empresas e promotores do espírito intra-empreendedor dos seus colaboradores.
Desta forma, a promoção de programas em parceria entre as instituições de ensino superior e as empre-sas e demais organizações afigura-se como um dos caminhos possíveis para o fortalecimento das com-petências. Não me refiro apenas à participação de profissionais na leccionação, prática hoje generaliza-da e de grande relevância, mas sim de outras formas de cooperação, de que destaco as seguintes:- identificação, em conjunto, de problemas/ desafios a que as empresas devem dar resposta, contribuin-do a formação para a sua resolução, sempre com a participação activa das empresas em todo o proces-so (esta metodologia de ‘project based learning’ tem provado potenciar o desenvolvimento de compe-tências dos profissionais, possibilitando um desen-volvimento em termos de carreira ao mesmo tempo que as empresas beneficiam através da resolução de problemas);- formação em alternância, combinando a presença dos formandos nos estabelecimentos de ensino e nas empresas;- intercâmbios entre docentes e empresários ou qua-dros empresarias, o que significa que os docentes permaneceriam durante um período de tempo nas empresas e os empresários/ quadros nas institui-ções de ensino superior (visando a construção de co-nhecimento em conjunto e a identificação de opor-tunidades de parceria e de projectos de cooperação, o que ao mesmo tempo facilitaria a transferência de conhecimento e tecnologia, promovendo a inovação e a competitividade empresarial).Utilizando a nossa experiência, vários exemplos con-cretos demonstram as vantagens desta cooperação. Destaca-se a pesquisa de mercado que suportou a estratégia de internacionalização de uma pequena e média empresa (PME) na área das TI, a elaboração de um plano de formação em ‘e-learning’ que possi-bilita uma poupança de 50% dos custos de formação e o alargamento do número de formandos, ou vários projectos em instituições de saúde que possibilitam a redução de custos com manutenção ou melhoria da qualidade do serviço.
Pedro Dominguinhos é professor coordenadore vice-presidente do Instituto Politécnico de Setúbal (IPS)
Aprendizagem inicial contínuaUm desafio crítico ao serviço de uma carreiracom futuro
Por Maria Márcia Trigo
Como Carl Popper, podemos afirmar: «Metade do que sei já está desactualizado; só não sei qual é a metade.» Em especial nesta economia do conheci-mento, globalmente competitiva e na qual o incerto e o diferente são as única certezas. Este é o desafio ©
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maior com que nos confrontamos, enquanto pesso-as e profissionais, mas é sobretudo o «exame» que as empresas vencem diariamente, face a novos e inovadores competidores, mercados, clientes, con-correntes e fornecedores de novos materiais, bens, produtos, serviços ou novas funcionalidades, e tam-bém e sempre de capital humano mais qualificado e competente, mais inovador e criativo, mais motivado e produtivo, culturalmente mais diverso, flexível e «glocal». O novo paradigma da formação é pois o da aprendizagem ao longo da vida» (ALV).E, com Miguel Torga, é obrigatório ter presente na for-mação que «o universal é o local menos os muros», e todos sabemos a imensidão dos muros a derrubar. Imperioso é passar à acção, ser competente, dentro do conceito de que a competência é o conhecimen-to (mais atitudes e comportamentos) em acção e, por isso mesmo, ninguém é competente fora da ac-
ção reflexiva e intencionalmente informada (OCDE, 2004). E aqui reside a distância entre o que as em-presas requerem (mesmo que por vezes não muito explicitamente) e o que a escola, as universidades e as entidades formadoras oferecem, não obstante o enorme caminho percorrido de convergência entre o mundo empresarial e o mundo escolar, académico e de formação. Mas para que o desígnio da excelência se cumpra convém ter presente que as empresas va-lorizam sobretudo «os resultados da aprendizagem» (‘outcoms’, na linguagem de Bolonha), tanto formal como informalmente, ao longo da vida e no trabalho. Isto configura uma revolução silenciosa, que na ‘bu-siness School’ da Universidade Autónoma de Lisboa (UAL) contagia as metodologias privilegiadas, em es-pecial na formação de executivos. Os ‘executive MBA’ (EMBA), em especial o «EMBA em Gestão de Recursos Humanos», em parceria com a Associação Portuguesa dos Gestores e Técnicos dos Recursos Humanos (APG) e o «EMBA – Liderar Pesso-as, Organizações & Negócios» (com o apoio do Banco Espírito Santo, BES) são disso exemplo. Aí privilegia-mos, por isso mesmo, os seguintes métodos: Case Studies, Learning by Using, Problem Based Learning (PBL), Learning by Doing, Learning by Searching, Lear-ning by Interacting, Simulações e Jogos de Empresa.
Maria Márcia Trigo é professora coordenadora da Escola de Gestão & Negócios (EG&N) da Universidade Autónoma de Lisboa (UAL)
Psicologia do processo de decisãoO caso do ISPA-IU, pioneiro na formação especia-lizada em Psicologia para decisores
Por Marc Scholten
As decisões fazem parte dos momentos mais fúteis
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mas também das ocasiões mais significativas da nos-sa vida. Desde a escolha de um refrigerante a tomar à decisão de um mercado potencial ou de um segmen-to aonde entrar.Este enfoque tem aumentado exponencialmente o interesse das organizações, públicas e privadas, na Psicologia da tomada de decisão, a qual tem vivido um auge nos últimos tempos (fenómeno ao qual não é alheio o Prémio Nobel de Daniel Kahneman e a divulgação popular da «psicologia económica», ou «economia comportamental», por Dan Ariely, com os seus livros «Predictably Irrational» e «The Upside of Irrationality»). Entre os temas base que a Psicologia da tomada de decisão tem vindo a colocar encontram-se questões como as seguintes:- Quão deliberadas são as nossas decisões?- A deliberação faz bem?- Queremos a recompensa hoje ou maior recompen-sa amanhã?- Queremos a certeza das consequências da nossa decisão ou estamos dispostos a aceitar a incerteza?- E se estamos dispostos a aceitar a incerteza, qual o preço que estamos disponíveis para pagar?- Quão incertos julgamos que os acontecimentos, presentes ou futuros, são?Como se verifica, são inúmeras as questões que se colocam no âmbito da «economia comportamental».O ISPA – Instituto Universitário (ISPA-IU), que há qua-se meio século ministra o ensino da Psicologia, tem sido uma força motriz da economia comportamental em Portugal. Disso são reflexo os seus cursos de mes-trado, pós-graduação e doutoramento, que integram áreas do conhecimento tão variadas e abrangentes como Julgamento e Decisão, Psicologia para Deciso-res e Psicologia Económica. Disso é reflexo igualmen-te a sua oferta formativa no âmbito do Departamento de Formação Permanente, cuja missão fundamental é desenvolver formação e consultoria dirigidas a de-cisores, no âmbito da ligação universitária a empre-sas e outras organizações.A mais recente iniciativa levada a cabo pelo ISPA-IU
no âmbito da Psicologia do processo de decisão é a constituição do Núcleo em Comportamento Econó-mico (NECO), que desenvolve actividades ao nível de formação de curta duração e pós-graduada, con-sultoria e investigação. O objectivo central do NECO é criar e transmitir conhecimento sobre a tomada de decisão, sempre com a visão de que os ensinamen-tos ministrados sejam relevantes para todos aqueles que têm a seu cargo processos de decisão, os quais designamos como «decisores no campo». Esta activi-dade do NECO é integrada numa forte rede interna-cional, incluindo a Yale University (Estados Unidos), a Warwick University (Grã Bretanha) e a Tilburg Uni-versity (Holanda).
Marc Scholten é professor associado com agregação do ISPA-IU [email protected]
Tempo de afiar o machadoA formação no ISLA Campus Lisboa
Por Isabel Moço
«Um homem era conhecido por ser um excelente le-nhador, cortando árvores como nenhum outro. Nin-guém conseguia fazer mais ou melhor. Com o passar do tempo, foi ficando cada vez mais lento e cansado e a cada dia que passava cortava menos árvores. Então alguém lhe disse: ‘Assim ficas cansado e cortas me-nos árvores. Por que é que não páras para afiar o teu machado?’ O lenhador respondeu: ‘Não posso parar para afiar o machado. Tenho de cortar árvores.»
***As competências que o mercado de trabalho hoje requer, pese embora possam equivaler às que exigia no passado, têm particularidades: não são estáticas, imutáveis ou totais. Empresas e profissionais de-verão estar conscientes de que o que se sabe hoje,
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amanhã não basta. Com a premência da lógica global, com a instabilidade e a velocidade da mudança nos mercados de trabalho e com patamares de exigência pessoal e profissional cada vez superiores, cingir-se ao que se aprendeu, seja de que forma tenha sido, é redutor e não gera desenvolvimento. O ISLA Campus Lisboa, a celebrar quase 50 anos de história na for-mação de profissionais, e com a integração na rede Laureate International Universities – o que o privi-legia no acesso às melhores práticas e aos melhores conteúdos a nível mundial –, tem a preocupação de continuamente propor uma oferta formativa que te-nha em conta os constrangimentos de empresas e profissionais, que sentem estas necessidades.A actuar nos domínios de Gestão e Administração, Arte & Design, Gestão Hoteleira e Turismo, Saúde e Tecnologias de Informação (TI), a instituição pauta as suas intervenções pelo rigor no ajustamento dos per-cursos formativos aos requisitos do mercado e dos empregadores e também pela inovação (nos progra-mas, nas metodologias e nas estratégias formativas, que podem passar inclusive por formatos como o
Por Nuno Nogueira
Os desafios que se colocam às organizações e aos seus profissionais, em cenário de incerteza e instabilidade financeira e económica, suscitam especial cuidado quanto à forma como se estrutura e se gere os modelos vigentes de carreiras, a par do desenvolvimento e da retenção dos talentos-chave.O profissional de hoje tem progressões descontínuas de carreira, verticais e ho-rizontais, coleccionando experiências, conhecimentos e aprendizagens em per-manente estádio de transição, num universo multidisciplinar de identidades e responsabilidades.Esta aprendizagem contínua, relacional, interactiva, simultaneamente individual e colectiva, está dependente da construção estruturada, em cada organização, de um plano de desenvolvimento que se traduz em acções concretas de formação profissional que se adequam às expectativas mas também, de igual modo, do en-volvimento e do encorajamento que os indivíduos colocam na gestão da própria carreira.Exige-se a esse plano de desenvolvimento que esteja alinhado com os objectivos estratégicos e que seja objecto de avaliação contínua na (re)definição de neces-sidades com a crescente intra/ inter-mobilidade de carreiras e também que a im-plementação das medidas de intervenção seja acompanhada por uma reflexão profunda e conjunta negócio/ recursos/ indivíduo.Todavia, a prioridade actual das organizações assenta em garantir a sobrevivência e, nesse contexto, esta reflexão conjunta sobre as prioridades inerentes ao desen-volvimento dos profissionais e a descoberta contínua das suas potencialidades parece perder importância face às dificuldades operacionais do dia-a-dia. Ora, a nossa perspectiva é precisamente a contrária. Acreditamos que nestes tempos di-fíceis torna-se mais crítico o alinhamento da estratégia organizacional e dos seus objectivos com o talento dos profissionais, as iniciativas de desenvolvimento que possam incidir sobre eles e o enquadramento destas com as carreiras profissionais.A história económica e social mostra que as organizações sobreviventes foram as que asseguraram ou mesmo aumentaram os investimentos no desenvolvimen-to contínuo dos profissionais, mesmo em períodos mais difíceis, conscientes de que só assim conseguiriam sobreviver, saindo mais reforçadas da crise. Até pelo profundo e contínuo diagnóstico e pela (re)definição permanente de objectivos, assim como pela avaliação de resultados que o alinhamento entre as políticas e as práticas de formação e desenvolvimento, os modelos de carreira e as expectativas organizacionais motivam.Também por isso, fará sentido questionarmos cada vez mais a lógica da gestão dos recursos humanos. É caso para dizer que os recursos humanos não preci-sam de ser geridos – as suas competências e potencialidades é que têm de ser descobertas. Passamos demasiado tempo nos processos de gestão das pessoas
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e ínfimo tempo a reencontrar-nos com elas, com as suas competências, esquecendo-nos do fim último do desenvolvimento humano – colocar o seu talento ao seu serviço e ao ser-viço dos outros.Esse é o desafio do futuro.O ‘design’ de um plano de formação e desenvolvimento assenta em ‘as-sessments’ de necessidades e com-petências. Por um lado, as necessi-dades estratégicas da organização, os objectivos prioritários – que, em última análise, podem incidir na ga-rantia da sua própria sobrevivência. Por outro, as competências neces-sárias (e disponíveis) para alcançar esses objectivos e assegurar essas necessidades estratégicas, numa dialéctica permanente indivíduo/ organização, procurando sinergias e economias de escala de interesses e expectativas.Esses percursos são ladeados por experiências, responsabilidades e desafios multidisciplinares que podem ser proporcionados ou que podem ser potencia-dos pelos próprios profissionais. Isto é, pelas suas carreiras, pelos modelos subja-centes às mesmas e pelos caminhos que as mesmas definem, a par das limitações conjunturais, organizacionais e/ ou individuais.Despendemos demasiadas energias a gerir o horário de trabalho, as regras e os procedimentos, os modelos teóricos de avaliação de desempenho e as interminá-veis discussões das consequências e encargos, os sistemas e os sistemas de apoio, esquecendo-nos do essencial – qual o impacto do indivíduo na organização; qual o seu valor; e de que forma apoiamos esse valor a fazer-se sentir e ser colocado em prática?Este é um ponto fulcral e decisivo. As carreiras são construídas pelos profissio-nais e não pelas organizações, ao colocarem em prática as suas competências e ao evidenciarem o seu potencial. Neste contexto, as intervenções de formação e desenvolvimento devem estar focadas no valor dos indivíduos. Às organizações compete «explorar» da melhor forma esse valor, ou percepcionar como ele se pode tornar numa mais-valia no contexto dos seus objectivos estratégicos e ope-racionais. Mesmo que, em última análise, se possa concluir que essa organização não é o local ideal para que esse valor possa ser colocado em prática.
Nuno Nogueira é ‘manager’ da Academia da PwC; [email protected]
Gestão de recursos humanos?Os recursos humanos não precisam de ser geridos, as suas competências é que precisam de ser descobertas
S-Learning) e pela antecipação das necessidades de competências. Esta postura, numa lógica de capaci-tação para o mercado global, consolida a visão de procurar ser a primeira escolha quer de estudantes, quer de empregadores, sendo para isso que desen-volve os seus esforços. A oferta formativa está estruturada para responder àqueles que pretendem ingressar no mercado de tra-balho e aos que nele já se encontram, no sentido da aquisição ou do reforço de competências, apresen-tando também soluções à medida de cada empresa. Para estas (as empresas), o ISLA Campus Lisboa não tem uma oferta – constrói-a em plena parceria de acordo com a estratégia, a cultura, as necessidades particulares e os planos de desenvolvimento e capa-citação dos respectivos colaboradores.Deixamos este desafio: paremos para afiar o nos-so machado, na certeza de que dia em que não se aprende é dia que não se vive.
Isabel Moço é directora da área de Formação & Consultoria do ISLA Campus Lisboa; [email protected]
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e formação para jovens.Ao nível da estratégia de inovação, implementámos projectos nacionais de relevo como o Ecotermolab (Laboratório de Formação e Investigação e Desenvolvimento, de acordo com os regulamentos da certificação energética de edifícios e qualidade do ar interior), coordenamos a Rede Nacional de Responsabilidade Social «RSO PT» (engloba mais de 250 empresas portuguesas), fazemos a consultoria para a im-plementação de um novo modelo de gestão e desenvolvimento organizacional na Casa Pia de Lisboa e criámos o «Passaporte de Segurança».Fazemos ainda o desenvolvimento de projectos de I&D em Portugal, na Europa, na Ásia e em África, principalmente na criação de redes de ‘networking’ europeias na área do desenvolvimento do capital humano; e actuamos na inovação da formação, no desenvolvimento organizacional e de competências tecnológicas e na inovação para inserção social e cooperação. Desde o ano 2000, estivemos envolvidos em cer-ca de 200 projectos em parceria com mais de 40 países.Alguns destes projectos internacionais desenvolvem-se em áreas inovadoras, sen-do um exemplo a promoção de uma cultura de qualidade no Ministério das Obras Públicas da Argélia.É através da realização desta oferta formativa, aliada à inovação, que o ISQ se propõe ser um elemento acti-vo na necessidade de encarar a for-mação profissional em Portugal não apenas com a realização de cursos mas sim como um serviço integrado que é solução para as necessidades específicas das pessoas, das empre-sas e do país, em termos de quali-ficação, certificação e valorização profissionais, de produtividade e de competitividade internacional.
Rute Ferraz é directorada Formação ISQ; [email protected]
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Formação e experiência na equação de trajectórias profissionais
Por Camilo Valverde e Rui Lourenço Gil
A carreira convoca a ponderação da formação e da experiência, a estimação da sua articulação e o aprofundamento da sua congruência. Contudo, a concepção que se faz da ligação entre formação e experiência pode comprometer a sua recíproca po-tenciação e, consequentemente, dificultar a almeja-da progressão.Não é garantido que a formação tenha em conta o portefólio de experiência ou ajude a fazer escolhas sobre a que importa adquirir para progredir. No quadro de uma didáctica centrada na transmissão de conhecimentos, a formação pode autojustificar--se e ser legitimada pela formulação de interesses formativos pessoais idealizados sem ancoragem pragmática. Nesta perspectiva tradicional, a forma-ção tende a ignorar e desconsiderar a experiência, não confluindo desta maneira para a desejada efec-tividade das actuais exigências de carreira.As propostas de formação podem também ter, mes-mo tacitamente, o entendimento de ela ser auto-su-ficiente para desenvolver competências, reduzindo a experiência ao treino e à simulação separada das
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Por Rute Ferraz
A actuação do ISQ incide em quatro vertentes, tendo como objectivo oferecer um serviço integrado: inspecções técnicas e regulamentares, consultoria e estudos, ensaios e análises, metrologia, formação e investigação e desenvolvimento (I&D). Considerar o factor humano como a principal fonte de sucesso empresarial tem sido determinante na estratégia adoptada pela Formação ISQ, no sentido de de-senvolver soluções que permitam disponibilizar uma oferta para a contínua valo-rização das pessoas.Iniciámos a actividade formativa na década de 1970, tendo realizado entre 1994 e 2010 mais de 10.100 cursos, frequentados por mais de 1% da população portuguesa (107.000 pessoas), num total de 840.000 horas de formação presencial.A nossa oferta é suportada nos seguintes vectores: (1) Apoio ao mercado através dos serviços InterEmpresas (Catálogo), IntraEmpresas (formação à medida; escola de soldadura) e E3 – Executive Expertise for Engineers (pós-graduações, seminá-rios); (2) Apoio à sociedade com o POPH – Formação Financiada (activos empre-gados e desempregados); e (3) Estratégia de internacionalização – I&D (projectos de investigação, nacional e internacional, criação de novos produtos e novas me-todologias de formação).O primeiro vector, que é um reflexo da actividade de assistência técnica e da capa-cidade tecnológica e laboratorial do ISQ, procura responder às necessidades do mercado em termos de formação nas principais áreas da engenharia (Ambiente, Energias Renováveis, Peritos Qualificados SCE, Ensaios não Destrutivos, Gestão Estratégica & Operacional, ITED, Laboratórios, Manutenção, Qualidade, Seguran-ça, Soldadura). Complementámos ainda a abrangência da formação tecnológica com conteúdos em áreas transversais do conhecimento, nas vertentes pedagógica, comportamental e cognitiva.Desenvolvemos metodologias flexíveis de formação, nomeadamente recorrendo às novas tecnologias através do ISQ e-Learning, e temos vindo a desenvolver o con-ceito de formação-acção, em que os formadores actuam como consultores junto dos clientes. Prestamos serviços de consultoria de desenvolvimento organizacio-nal e de recursos humanos, através de metodologias validadas e equipas multi-disciplinares experientes com vista à melhoria da competitividade das empresas.No apoio à sociedade desenvolvemos a formação de activos que pretendam au-mentar o seu nível de qualificação escolar e profissional, formação para a inclusão
Encarar a formação profissional como um serviço integrado
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condições de exercício das actividades profissio-nais. A formação menoriza deste modo o incontor-nável potencial de desenvolvimento dos contex-tos reais de trabalho, comprometendo o efectivo desenvolvimento de experiência necessário para responder às exigências de proficiência para pro-gredir.Importa considerar que nas actuais dinâmicas de funcionamento dos sistemas produtivos há uma crescente exigência sobre o poder de agir dos ac-tores confrontados com percursos profissionais cada vez mais imprevisíveis, voláteis e complexos. A sua qualificação tem pois de se alicerçar em com-petências adaptadas às situações de trabalho que fundem saberes mais explícitos e estabilizados com experiências de natureza tácita e pragmática, construídas na e pela acção.Assim, a formação não pode desqualificar a expe-riência nem substituir-se ao exercício da activida-de para a produzir. As articulações entre formação e experiência, equacionadas em torno da carreira, não podem deixar de consequentemente atribuir
a ambas um estatuto de igual relevância e interde-pendência. Neste sentido, a formação deve privile-giar a capitalização da experiência partilhada atra-vés de reflexão conjunta.Em síntese, a formação deve ser um instrumento de partilha e reflexão sobre a experiência e gerar aprendizagens necessárias à progressão, preferen-cialmente inseridas em redes profissionais poten-ciadoras de desenvolvimento e oportunidades de carreira.
Camilo Valverde e Rui Lourenço Gil são coordenadoresdo ‘executive master’ em «Gestão de Recursos Humanos»
da Católica Porto Business School; [email protected]@porto.ucp.pt
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Em tempos de forte pressão e desequilíbrio emocional não se pode ignorar uma maior propensão para comportamentos desviantes de consumo de álcool e outras drogas (A&D) como forma de fugir à realidade sentida. E isso pode estimular uma perigosa derrapa-gem em elementos relevantes da sociedade e da economia, cuja inversão é lenta e com custos dificilmente suportáveis. O trabalho e as suas condições são terreno fértil e propício para despoletar ou aumentar estes comporta-mentos, mas pode e deve ser igualmente um espaço de prevenção, contenção e inversão de processos. Esta é uma matéria activamente apoiada por recomendações da Organização Internacional do Trabalho (OIT) e da Organi-zação Mundial de Saúde (OMS).O ‘stress’ acrescido no desempenho do traba-lho, potenciado pelo ‘stress’ pessoal e familiar num momento em que o rendimento dispo-nível das famílias se contrai, é catalisador de retrocessos nas atitudes saudáveis, com dese-quilíbrio na alimentação, redução do exercí-cio físico e aumento de consumo de A&D; isto produz um caldo negativo «a ferver em lume brando». É reconhecido e demonstrado que resulta, em particular do consumo de A&D, o aumento de absentismo, de acidentes e de doenças nos trabalhadores, com consequên-cias nos que os rodeiam e que utilizam os produtos e serviços por eles produzidos. Es-tudos elaborados por diferentes instituições mostram que:- o absentismo é duas ou mais vezes maior nos consumidores de A&D;- os trabalhadores com problemas de toxico-dependência originam três vezes mais subsí-dio de doença e cinco vezes mais reclamações de compensação;- mais de 20% dos acidentes laborais envol-vem consumidores de A&D, vitimando-se a si próprios e vitimando inocentes.O problema ultrapassa as actividades com baixas exigências de classificação ou forma-ção. Altos níveis de consumo são encontra-
dos em quadros superiores das empresas, advogados, médicos, enfermeiros e outros. As ocupações que determinam uma maior ou menor propensão para o consumo de A&D apresentam características já identificadas: ‘stress’, inexistência ou insuficiência de nor-mas de trabalho, disponibilidade de A&D no local de trabalho e longos períodos de ausên-cia do ambiente familiar. Mesmo o consumo ligeiro afecta a performance, a qualidade e a segurança no trabalho. De facto, dado que re-presentam colectivamente um número muito superior ao dos consumidores «pesados», os consumidores moderados são os responsá-veis pelo maior número de problemas de A&D no trabalho, particularmente associado ao ál-cool. Esta constatação dá maior ênfase à atitu-de preventiva e à necessidade de elaboração dos respectivos planos.A legislação portuguesa permite às empresas o estabelecimento de regras organizacionais para prevenção de uso e/ ou abuso de A&D, através da sua consideração em regulamento interno. Mesmo no caso de este não existir, o empregador pode e deve impedir qualquer trabalhador que se apresente visivelmente al-coolizado (privado do uso da razão) de iniciar ou continuar o trabalho, devendo ser sujeito ao teste de alcoolemia. De acordo com a lei, não dá direito a reparação o acidente «que resultar da privação permanente ou acidental do uso da razão do sinistrado, nos termos da lei civil, salvo se tal privação derivar da própria prestação do trabalho, for independente da vontade do sinistrado ou se a entidade empre-gadora ou o seu representante, conhecendo o estado do sinistrado, consentir na prestação». Significa que se ocorrer um acidente de tra-balho nestas condições será o empregador a assumir todas as responsabilidades civis que resultarem do acidente.Na generalidade dos países e em sectores es-pecíficos de actividade, os trabalhadores são submetidos a exames de pesquisa de alcoole-mia e drogas nos termos de regulamentos in-
SAúDE E SEGURANÇA NO TRABALhO
CRÓNICA
Substâncias aditivase competitividade
O ‘stress’ acrescido no desempenho do trabalho,
potenciado pelo ‘stress’ pessoal e familiar num mo-mento em que o rendimen-
to disponível das famílias se contrai, é catalisador de
retrocessos nas atitudes saudáveis.
João Vilarinho SantosAdministrador Delegado da [email protected]
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ternos e/ ou legislação especial aplicável. Isto é prática igualmente nos processos de recruta-mento, bem como, de forma aleatória, a todos os trabalhadores sempre que desempenhem ou venham a desempenhar uma tarefa espe-cífica de risco acrescido. Subjacente a esta prá-tica encontra-se o interesse público, em nome do qual se pretende garantir a segurança dos cidadãos e do Estado, em detrimento de um conjunto restrito de direitos dos trabalhadores.Em síntese, todos perdemos com a desconsi-deração desta problemática:- os trabalhadores – deterioração da saúde e da esperança de vida, trauma psicológico, ac-ções disciplinares, problemas familiares, per-da de emprego e em consequência pobreza e
exclusão social;- os empregadores – insegurança interna e, para os seus clientes e parceiros, aumento de custos, baixa produtividade e perda de com-petitividade;- a sociedade – elevados custos sociais, hu-manos e económicos, cuja absorção não é sus-tentável no longo prazo e pode originar a sua inviabilidade.O uso e abuso de A&D é, em qualquer cená-rio mas principalmente no actual, fortemente lesivo para trabalhadores (e suas famílias), empresas e consumidores, afectando dessa forma a sustentabilidade das sociedades, mais ainda quando esta sustentabilidade se consegue «ao milímetro».
A legislação portuguesa permite às empresas o esta-belecimento de regras orga-nizacionais para prevenção de uso e/ ou abuso de álco-ol e outras drogas, através da sua consideração em regulamento interno.
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Uma dedicação contínua ao coaching
Texto: António Manuel Venda Foto: Fernando Piçarra
Um dos fundadores da International School of Professional Coaching (ISPC) fala deste projecto que visa «prestar uma contribuição contínua e ter
uma dedicação também contínua à causa do ‘coaching’».
Como surgiu a ISPC e qual é o âmbito da sua ac-tuação?Surgiu em meados de 2008, da vontade dos seus fun-dadores – Fátima Matos, Enrique Jimenez e eu pró-prio – de criarem uma escola internacional de ‘coa-ching’ pautada por padrões de elevada qualidade e profundidade das temáticas abordadas. Definimos como objectivos ser um agente de divulgação do ‘co-aching’ enquanto ferramenta de desenvolvimento pessoal e organizacional e uma escola de referência internacional no domínio da certificação de ‘coaches’ profissionais e ‘coaching trainers’. Em 2010, a Direcção foi reforçada, com a entrada de Yves Billiet-Prades. Em termos temáticos, a ISPC introduz o ‘coaching’ a um nível mais transversal através do ‘auto-coaching’ e da atitude ‘coach’ junto da sociedade em geral e no tecido empresarial em particular e desenvolve programas de certificação em ‘coaching’ profissional. Em termos geográficos, desenvolve actualmente acti-vidade em Portugal, Espanha, França, Itália, México e República Dominicana.
Como define a missão da ISPC e quais são os seus valores fundamentais?A visão é contribuir para o desenvolvimento do ser humano com total respeito pela dignidade humana, com uma atitude focada na ética, na responsabi-lidade e no compromisso. A missão é prestar uma contribuição contínua e ter uma dedicação também contínua à causa do ‘coaching’, assegurando progra-mas homogéneos de sensibilização e certificação internacional de ‘coaches’ e ‘coaching trainers’ de reconhecida qualidade; assim como ter o foco per-manente na pessoa e facilitar processos de mudança positiva com impacto a nível pessoal, empresarial e social. Os valores que nos norteiam são qualidade, compromisso, respeito e excelência.
No caso de Portugal, que colaboração existe com outras instituições para o desenvolvimento
EM DIRECTO
da actividade, nomeadamente em iniciativas de ‘coaching’?Para países de língua portuguesa, o ‘ISPC licensed training center’ é o Portal do Ser – Centro de Desen-volvimento Pessoal. O Portal do Ser tem dois ISPC Ins-titutional Partners, a Associação Empresarial de Por-tugal (AEP) e a Associação Industrial Portuguesa (AIP), e dois ISPC Local Partners, a Consultua – Ensino e Formação Profissional e a TGA – Consultores de Ges-tão. Desde 2010, tem colaborado com a EGE – Atlantic Business School, a escola de negócios da Universida-de Católica Portuguesa, e com o Instituto Superior de Línguas e Administração (ISLA). Os cursos da ISPC são reconhecidos internacionalmente pela International Community of Professional Coaches (ICPC) e por vá-
VIANA ABREU
Joaquim Manuel Viana de Abreu (n. 1960, Porto) é licenciado em «Engenharia Electrotécnica» (ramo de «Telecomunicações e Computadores») pela Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto (FEUP). Tem formação internacional em psicologia, desenvolvimento pessoal e ‘peak performance’ e em ‘coaching’. Exerceu funções de direcção e administração em várias empre-sas (‘marketing’, tecnologias de informação e desenvolvimento de recursos humanos). Fundou a empresa Portal do Ser – Centro de Desenvolvimento Pessoal, de que é director, a APCoaching – Asso-ciação Portuguesa de Coaching, a que preside, a International Com-munity of Professional Coaches (ICPC), de que é vice-presidente, e a International School of Pro-fessional Coaching (ISPC), a que também preside. Formador/ orador em temas como ‘coaching’, falar em público, ‘empowerment’ e motivação de equipas, é docente da EGE – Atlantic Business Shcool em ‘coaching’ e ‘soft skills’ e pro-fessor convidado em mestrados do Instituto Superior de Línguas e Administração (ISLA) na área de ‘coaching’. É ‘coach’ (mais de 750 horas) e ‘coaching trainer’ (mais de 3.500 horas).
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rias associações de profissionais de ‘coaching’ de diferentes países, sendo em Portugal reconhecidos pela APCoaching – Associação Portuguesa de Coa-ching. Foram realizadas em Portugal, entre outras, mais de 70 edições do curso «Coaching I» – envol-vendo mais de mil participantes –, 19 do curso «Coa-ching II» – mais de 300 participantes – e três do curso «Coaching Trainer» – 40 participantes. Têm também vindo a ser realizados anualmente conferências e se-minários internacionais, em colaboração com parcei-ros nacionais, para divulgação do ‘coaching’, tendo já envolvido mais de dois mil participantes.
O que significa para si o projecto da ISPC e que contraponto faz com a actividade que antes de-senvolvia no âmbito do ‘coaching’?A ISPC está incluída num projecto mais vasto, onde para além da escola de ‘coaching’ existe a ICPC, que é uma comunidade internacional de ‘coaches’ agregados em associações de ‘coaching’ nos diferentes países e onde a APCoaching se insere, bem como a International Foundation of Professional Coaching (IFPC), organismo de carácter mais institucional. Este projecto é o culmi-nar do meu percurso profissional e pessoal e agrega todo o leque de experiências e conhecimentos que fui adquirindo. Representa a minha missão de vida.
Como foi o seu primeiro contacto com o ‘coaching’ e de que forma aconteceu a sua entrada nesse universo?Tendo-me cruzado desde o ano 2000 com o termo ‘coaching’, o meu primeiro contacto com o que eu considero o ‘coaching’ na sua forma mais pura acon-teceu no culminar do meu trabalho de investigação, em 2005, pela mão da Fátima Matos, que na altura reencontrei depois de ter sido seu professor de in-
EM DIRECTO
Quando desafiado a falar do ‘background’ da International School of Professional Coaching (ISPC) e de como foram construídos os seus programas, nomeadamente as várias certifica-ções, Viana Abreu recorda o início da década de 1980, quando se lançou «num itinerário profissional como formador, passando também por funções de direcção pedagógica e di-recção geral de empresas de formação». Em 1993 começou a investigar sobre o desenvolvi-mento integral da consciência, o que o levou a estudos nos domínios da física, da psicologia e da filosofia, entre outros. Autores como Carl Rogers, Ken Wilber, Anthony Robbins e Eckhart Tolle foram alguns dos seus companheiros de viagem, durante 12 anos, resultando daí mais de 15.000 páginas manuscritas, compiladas em 27 volumes.Fala também de quem o acompanha na Direcção da ISPC, Enrique Jiménez, Yves Billiet-Pra-des e Fátima Matos. Enrique Jiménez tem formação em teologia, psicologia e ‘marketing’, e desde a década de 1990 tem vindo a afirmar-se como um dos ‘coaches’ internacionais mais respeitados em Espanha, em Itália e na América Latina. É professor em escolas supe-riores espanholas e da América Latina, fundador e director do Grupo Novafor, presidente da Novacoaching e da Asociación Profesional de Coaching de España (APCE) e ainda vice--presidente da AEECO – Asociación Española de Empresas de Coaching e da ISPC. Yves Billiet-Prades, com formação em engenharia e um MBA em ‘business management’, tem um percurso internacional relevante em cargos de direcção executiva em multinacionais. Em 2008 realizou uma certificação internacional em ‘coaching’ e tornou-se ‘coach’ profissional. Desde 2009, é presidente da International Community of Professional Coaches (ICPC), uma associação internacional de ‘coaches’ profissionais com sede em França. É presidente da AEECO. Fátima Matos, licenciada em «Economia» e pós-graduada em «Gestão de Recur-sos Humanos», realizou em Portugal, em 2003, uma formação internacional em ‘coaching’,
Viana Abreu e o percurso da ISPC
reconhecida pela International Coach Federation (ICF), tornando-se ‘coach’. Organizou a partir dessa altura cursos de ‘coaching’ numa empresa de formação sua e de que era di-rectora-geral. Actualmente, é vice-presidente da APCoaching – Associação Portuguesa de Coaching e vice-presidente da ISPC.Criado em 2006 por Viana Abreu e Fátima Matos, o Portal do Ser passou a desenvolver cur-sos de ‘coaching’ em 2007, «alinhados com todo o trabalho de investigação desenvolvido e com a formação e a experiência profissional dos fundadores», recorda Viana Abreu. Depois, «na sequência do êxito das formações em Portugal, deu-se a internacionalização dos pro-gramas de formação em ‘coaching’, em 2008, com a criação da ISPC», assinala, referindo que tudo assenta «numa metodologia pedagógica própria» (denominada «ISPC Transformation Process»), num código de ética exigente e num modelo de competências para os ‘coaches’ («Wake Up Coaching») que integra competências pessoais, relacionais e técnicas», além de que «o itinerário formativo constitui uma das ofertas mais completas e exigentes disponíveis no mercado».Desde 2010, refere ainda Viana Abreu, «enquadrada numa lógica de melhoria contí-nua, a ISPC, em conjunto com a Associação Empresarial de Portugal (AEP), está a patro-cinar um trabalho de investigação internacional conduzido por uma instituição portu-guesa de ensino superior». São vários os programas de certificação em ‘coaching’, que culminam em exames de certificação internacionais, os programas de sensibilização para o ‘coaching’ e os programas de ‘coaching’ para executivos. «Têm vindo a ser mi-nistrados através de ISPC Licensed Training Centers, ISPC Institutional Partners e ISPC Local Partners, em Portugal, Espanha, França, Itália, México e República Dominicana», conclui Viana Abreu.
formática 20 anos antes.
O ‘coaching’ mudou alguma coisa na sua vida, no-meadamente na forma como vê o mundo?O ‘coaching’ não mudou a minha vida, pois quem a mudou foi eu. No entanto, tem-me permitido actuar com um sentido mais prático, mais apurado, nomea-damente como uma ferramenta extraordinária para o cumprimento da minha missão.
Como é que agora define ‘coaching’?Para mim é uma das artes e técnicas mais poderosas para ajudar o ser humano a realizar as suas metas e os seus ideais. A minha visão actual do ‘coaching’ é mais integral do que a que inicialmente tinha, na medida em que abraça uma filosofia em que cada ser humano é co-criador da sua própria realidade, conscientemen-te ou não, e tem em si as soluções para todos os seus desafios», e incorpora uma metodologia, centrada no foco, na consciencialização, na responsabilização e no compromisso, que promove a acção motivada que leva a resultados excepcionais.
Os tempos que vivemos, sobretudo em Portugal, são propícios para o ‘coaching’, ou melhor, a uti-lidade do ‘coaching’ pode ser ainda maior num cenário de crise como o que se coloca ao país e às empresas?Sendo uma ferramenta que facilita processos de mudan-ça e tendo em conta os desafios que o contexto actual nos coloca, o ‘coaching’ ajuda a encontrar as respostas criativas que nos permitem transformar o momento ac-tual em oportunidade. Focados no que verdadeiramente queremos, conscientes do que está em causa, responsa-bilizados e comprometidos com os objectivos traçados, podemos construir um Portugal mais positivo.
«O ‘coaching’ não mudou a minha vida, pois quem a mudou foi eu. No entanto, tem-me permitido actuar com um senti-do mais prático, mais apurado.»
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11 de Setembro no Cinema São Jorge. O grupo empre-sarial de recursos humanos volta assim a apoiar este festival, que é organizado pelo CTLX – Cineclube de Terror de Lisboa e que, a partir deste ano, é o repre-sentante português na Federação Europeia de Festi-vais de Cinema Fantástico. Com este patrocínio, o gru-po pretende associar a sua actividade a iniciativas de carácter cultural, aproximando-se do público jovem e informado, um dos seus principais ‘targets’.
MBA executivo em liderança
A Escola de Gestão & Negócios (EG&N) da Universi-dade Autónoma de Lisboa (UAL), fundada por Márcia Trigo, que foi a sua directora entre 2002 e 2006, vai realizar a sétima edição do MBA executivo «Liderar Pessoas, Organizações & Negócios», com coordena-ção precisamente de Maria Márcia Trigo, em conjun-to com José Aires da Silva, da MindCapital. Esta nova edição tem como o objectivo, segundo a responsável «formar ‘personal’ e ‘business leaders’ para actuarem e vencerem numa economia global, em tempos de cri-se e incerteza».
Galileu aposta em clientes angolanos
Tendo por base as necessidades e exigências dos clientes angolanos, a Galileu desenvolveu exclusiva-mente para estes um programa de formação denomi-nada «Diploma em Administração de Redes Informáti-cas». O programa destina-se a pessoas familiarizadas com os sistemas «Windows», que procuram tornar-se administradores de sistemas qualificados para gerir e controlar eficientemente uma rede informática. A du-ração é de oito dias, num total de 48 horas, às segun-das, terças, quintas e sextas-feiras, sendo que além de obterem o «Diploma em Administração de Redes In-formáticas», os formandos podem conhecer a cidade de Lisboa, a zona de Sintra e a Costa do Estoril.
5 «Talenting After-Sun Sessions’ 11»
«Humor no trabalho» é o desafio renovado lançado pela Talenter, em colaboração com Raul de Orofino, com as «Talenting After-Sun Sessions’ 11». Trata-se da segunda edição da iniciativa, que este ano se vai realizar no Porto e terá por objectivo contrariar sen-timentos que levam à desmotivação experimentada por grande parte das pessoas aquando do regresso ao trabalho. Em dois dias existirão dois temas distintos e para cada um Raul de Orofino representará duas a três personagens, culminando num momento final de palestra e discussão. Os temas são «Liderança & Moti-
1 Projectos da CH Business Consulting
São dois projectos recentes com participação da consultora de Coimbra CH Business Consulting. Na Figueira da Foz teve lugar o encerramento da segun-da edição do «QI PME Centro», um programa de for-mação-acção gratuito destinado a micro e pequenas e médias empresas (PME) com menos de 100 traba-lhadores e cuja área de serviços se insere no sector industrial. Promovido pela Associação Comercial e Industrial da Figueira da Foz (ACIFF), o projecto teve na CH Business Consulting a entidade consultora. O mesmo apoio está a ser prestado à Associação Portu-guesa da Indústria Cerâmica (APICER), que tem sede em Coimbra, no projecto «Cer Responsável», que visa sensibilizar os empresários do sector da cerâmica, a nível nacional, para a adopção de práticas que con-duzam a uma qualificação da sua performance social e ambiental, promovendo o relacionamento com os ‘stakeholders’ e estabelecendo boas redes de comuni-cação com os mesmos.
2 Certificação em ‘corporate coaching’
O International Institute of Coaching and Develop-ment (IICD) está a realizar pela sexta vez em Portugal um programa de certificação em ‘corporate coaching’, desta vez em formato intensivo. O «Nível I» decorreu em Julho e Agosto, estando o «Nível II» previsto para Setembro. O IICD, que é representado em Portugal pela BizPoint, conta nesta nova edição do programa com o especialista alemão Manfred Förderer (na foto).
3 APESPE combate exclusão social
A Associação Portuguesa das Empresas do Sector Pri-vado de Emprego (APESPE) estabeleceu um protocolo com a Associação de Jovens Estrelas do Bairro (AJEB, sedeada na Urbanização Terraços da Ponte, em Sa-cavém) e com a Câmara Municipal de Loures (CML). O objectivo é «a criação de novas janelas de oportu-nidade no domínio da empregabilidade, através de um tratamento preferencial por parte das empresas suas filiadas aos jovens que lhe forem encaminhados pela AJEB», refere-se num documento divulgado pela APESPE.
4 Grupo Multipessoal patrocina «MOTELx»
O Grupo Multipessoal é o patrocinador principal da quinta edição do «MOTELx – Festival Internacional de Cinema de Terror de Lisboa», que se realiza de sete a
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vação», a 20 de Setembro, e «Comunicação nas Equi-pas», a 21. Será no The Yeatman Hotel, em Vila Nova de Gaia (Porto), sempre das 18H30 às 21H00.
Balanço muito positivo da GO Work
A empresa de recursos humanos GO Work fechou o primeiro semestre de 2011 com um balanço muito positivo, tendo registado um crescimento face ao pe-ríodo homólogo de 2010. Concretamente, obteve um crescimento de 2,79% acima do orçamentado e su-perior em 9,46% ao conseguido em igual período de 2010. Estes resultados têm como base a continuada aposta na GO Temp e na GO Services, duas das quatro áreas de negócio em que a GO Work está estruturada.
6 Formação ‘on-line’ gratuita
A consultora Ideias & Desafios anunciou a disponi-bilização no seu ‘site’ de formação comercial e de liderança, ‘coaching’ e dinamização empresarial, de forma totalmente gratuita. José de Almeida (na foto), o responsável, afirmou a propósito desta iniciativa: «O objectivo é que os clientes possam continuar a sua auto-formação após a realização dos programas de formação connosco e ajudar as empresas nestes tem-pos, em que os orçamentos são curtos, com matérias de formação.» De assinalar que o ‘site’ tem mais de mil visitas diárias, sendo que cada visitante vê em média três a quatro páginas por visita, com um tempo médio de permanência na ordem dos três minutos e meio. Além disso, os livros ‘on-line’ gratuitos sobre técnicas de vendas, liderança, ‘coaching’ e ‘marketing’ vão já na sexta edição, com um número de ‘downloads’ que ultrapassa os 500 mil.
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7 Gestão do tempo
O módulo «Gestão de Tempo: Planificação das suas Ta-refas e Actividades», que integra uma iniciativa da Glo-bal Estratégias com diversos cursos auto-formativos e interactivos, está com acesso gratuito até 15 de Setem-bro. Para aceder a este módulo, que tem uma duração de 45 minutos, basta enviar para a empresa o formulá-rio de inscrição devidamente preenchido.
Pós-graduação «IT Management System»
Trata-se de uma organização conjunta do Bureau Ve-ritas e da Novabase. As duas instituições decidiram realizar uma pós-graduação denominada «IT Mana-gement System», que «abrange os aspectos essenciais para a implementação dos mecanismos de governo e controlo interno necessárias para dar aos gestores, aos accionistas, aos colaboradores e ao mercado informa-ção robusta sobre o cumprimento de boas práticas», lê-se num comunicado.
SHL em congresso de avaliação psicológica
A SHL Portugal divulgou informações sobre a sua participação no «VIII Congresso Ibero-americano de Avaliação Psicológica», que decorreu entre 25 e 27 de Julho, a par com a «XV Conferência Internacional de Avaliação Psicológica», na Faculdade de Psico-logia da Universidade de Lisboa. O evento, que foi patrocinado entre outras instituições pela SHL Por-tugal, teve como objectivo reunir académicos, inves-tigadores, profissionais e psicólogos, para discutir os
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avanços nas áreas da psicometria, do diagnóstico e da avaliação psicológica, nos mais diversos contex-tos. Contou com a presença de cerca de 400 parti-cipantes, tendo sido realizados vários simpósios e apresentadas várias comunicações. Também houve sessões de apresentação de ‘posters’, dedicados a diversos temas. A SHL Portugal apresentou dois ‘pos-ters’ («A Teoria da Resposta ao Item na Construção e Cotação de um Teste de Personalidade – OPQ32r» e «As Melhores Práticas na Avaliação Online Não Su-pervisionada»).
8 Escrita Digital com «trimestreem cheio»
Na mais recente ‘newsletter’ da empresa Escrita Di-gital, o seu director-geral, Tomé Gil (na foto), refere--se ao segundo trimestre de 2011 como «um trimes-tre em cheio», acrescentando: «Em Abril, lançámos a versão comercial da aplicação ‘XRP | Recrutamento’. Em Maio, em conjunto com a SHL Portugal, organi-zámos um ‘workshop’ sobre gestão de talento onde procurámos demonstrar como, com a nossa aplica-ção ‘XRP | Gestão de Talento’, é possível identificar os elementos mais valiosos e de maior potencial numa organização. Em Junho, lançámos novas versões em quase todas as aplicações da família ‘XRP’.» Tomé Gil destaca ainda a contribuição da Escrita Digital em vários ‘sites’.
9 Certificação para ‘costumer service’
A AproCS – Associação de Profissionais de Customer Service promoveu em Agosto o lançamento oficial do seu projecto de certificação de profissionais de ‘custo-mer service’, que tem como objectivo apoiar o desen-volvimento de quem trabalha no sector e, simultanea-mente, responder às necessidades reais de formação das empresas contratantes. A primeira certificação foi já efectuada com a Psicoforma, entidade formadora do Grupo Randstad.
IPS colabora com universidade angolana
Preparar 22 estudantes para serem os próximos do-centes da Universidade de Belas (Unibelas) é o gran-de objectivo do protocolo assinado entre o Instituto Politécnico de Setúbal (IPS) e esta universidade an-golana. Assim, de Abril a Agosto, o IPS acompanhou a preparação da monografia de final de curso daqueles estudantes, sendo o balanço «muito positivo», tan-to para o promotor da universidade, Isac Rui Pedro,
como para os próprios estudantes. Pretende-se ainda, de futuro, alargar a iniciativa a docentes e corpos di-rectivos da Unibelas.
10 «O Primeiro-Ministro Derrotado»
É o romance de estreia de Nuno Nogueira, ‘manager’ da PwC Academy. «Tratar-se-á de um simples romance, no qual são abordadas pequenas estórias do quotidia-no artesanal que vivemos, ou estaremos perante um ‘romance de ideias’ ou ‘romance de ideais’?», lê-se no prefácio. Editado pela Vírgula, o romance tem apresen-tação prevista para meados de Setembro na Livraria Ba-rata, em Lisboa, e estará à venda ‘on-line’ e em livrarias seleccionadas um pouco por todo um país. Para Nuno Nogueira, «urge questionarmos não o que podemos fazer pelo nosso país, mas sim o que o nosso país pode fazer por nós». É aliás este o subtítulo do romance. Mais informações em http://www.nunonogueira.org/.
Soluções Qualidade Moçambique
A Soluções Qualidade Moçambique, empresa ligada à Soluções Qualidade, recebeu o alvará que licencia a sua actividade enquanto entidade formadora em Moçambique. Segundo Pedro Castaño, responsável da consultora, «este alvará vai permitir o desenvolvimen-to de oferta formativa com os padrões de qualidade que levaram a empresa-mãe a ser acreditada em Por-tugal pela Direcção-Geral do Emprego e das Relações de Trabalho (DGERT) desde a concepção à avaliação da formação».
Evento APG sobre contratação colectiva
Está marcada para 14 de Setembro a conferência «A Contratação Colectiva no Actual Contexto de Crise». Promovida pela Associação Portuguesa dos Gesto-res e Técnicos dos Recursos Humanos (APG), terá intervenções de Margarida Barreto, presidente da APG, José João Nunes Abrantes, professor da Facul-dade de Direito da Universidade Nova de Lisboa, e Fernando Ribeiro Lopes, director-geral do Emprego e das Relações de Trabalho, entre outros. Todos os participantes receberão, incluído na documentação, um exemplar do livro «Direito da Contratação Colecti-va de Trabalho», de Carlos Perdigão e Carlos Antunes (Edição Petrony).
Certificação internacional em ‘coaching’
Iniciativa da Escola de Coaching ECIT, vai ter início a
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22 de Setembro, em Lisboa, o curso «Coaching com Certificação Internacional ECIT/ CCF com Inteligência Emocional Avançada». As datas são 22, 23, 24, 25, 29 e 30 de Setembro e um e dois de Outubro, ou seja, oito dias de formação, sempre entre as nove e as 18 horas (total de 64 horas de formação em sala, com mais 10 de supervisão). Isabel Ferreira, da ECIT, é a responsável pelo curso.
Pós-graduação Rumos
No âmbito do protocolo com a Royal Holloway Uni-versity of London, a Rumos Formação Profissional vai promover a terceira edição da «Pós-graduação em Information Security», de 30 de Setembro de 2011 a 15 de Janeiro de 2012. O certificado em «Infor-mation Security» está acreditado pelo Department of Education do Reino Unido, sendo reconhecido como qualificação pela indústria de informática e
sistemas de informação a nível internacional.
11 Novo «Beta-Start»com inscrições abertas
O «Beta-Start», programa de aceleração de ideias da Beta-i, dirigido a empreendedores, vai ter a sua terceira edição a partir de 16 de Setembro, em Lis-boa. Com base em colaboração e ‘mentoring’, du-rante quatro semanas a Beta-i vai dar apoio a novas ideias de negócio. Vão ser 12 as equipas a apoiar, sendo que as actividades vão ser divididas em vá-rios horários, apostando-se na flexibilidade. Mais informações em http://beta-i.pt/bs/, com inscrições até 11 de Setembro.
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Experiências positivas para crianças e jovensA Associação High Play visa proporcionar a crian-ças e jovens um projecto educativo preenchido de experiências positivas que permitam o desenvolvi-
mento de competências transversais, com participação da escola e da família. Visa também educar em questões fundamentais que permitam estimular atitudes susten-táveis capazes de garantirem um futuro melhor e uma sociedade mais saudável. Com sede no norte do país (Lobão, concelho de Santa Maria da Feira) e acessível em http://www.ahighplay.org/, a associação tem como um dos seus impulsionadores o ‘managing partner’ do High Play Institute, Mário Henriques.
Programa «World of Difference»Chama-se «World of Diffe-rence» e é um programa que tem como objectivo finan-ciar a colocação de profis-sionais qualificados junto de instituições de solidarie-dade social. Gerido pelas diversas fundações Vodafone no mundo, já foi implementado em 20 países, tendo permitido integrar mais de 1.500 pessoas no mercado de trabalho. No nosso país está a cargo da Fundação Vo-dafone Portugal, sendo que este ano se realiza por cá a primeira edição, num investimento de cerca de 150 mil euros. As primeira instituições apoiadas são a Câmara Municipal de Setúbal (no caso, o Espaço Saúde), a Câ-mara Municipal de Odivelas, a Associação Portuguesa de Apoio à Vítima (APAV) e a Operação Nariz Vermelho. ‘Site’ disponível em http://wod.vodafone.pt/world-of--difference-portugal/.
«Facebook» para a inovaçãoO portal «Inocrowd.com» (http://www.inocrowd.com/), da ‘start-up’ portuguesa Ino-crowd, aposta na inovação aberta, funcionando como
uma rede social baseada no modelo de ‘crowdsourcing’. Ou seja, procura o conhecimento fora das empresas, que nele podem encontrar soluções inovadoras para os seus produtos, inclusive via «LinkedIn». Trata-se de uma fer-ramenta que permite «procurar na multidão» de inves-tigadores científicos e tecnológicos, de especialistas em ‘marketing’, ‘research’ e ‘design’, ou ainda de técnicos em métodos de organização e gestão, a inovação necessária para os seus produtos, para os seus processos internos e para o seu ‘marketing’. Os promotores consideram este portal como o «Facebook» para a inovação.
SITES
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LIVROS
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De Kasey Edwards, uma autora viajante nata, filha de um australiano e de uma inglesa e que passou a infância entre os países dos pais e a Indonésia. Formada em comunicação, após umas férias na Holanda ficou aí a viver e a trabalhar durante três anos. Seguiu-se um mestra-do em gestão e uma carreira de sucesso em consultoria, até que já na casa dos 30 anos percebeu que estava farta de tudo. Este livro é uma memória irreverente e cheia de ironia, escrita por uma mulher ambi-ciosa, com uma excelente formação e uma carreira de sucesso, que um dia acordou e se apercebeu de que não tinha vontade de ir trabalhar. Quem não terá já passado por essa experiência, num mundo em que as condições de trabalho são cada vez mais precárias, os ambientes cada vez mais competitivos, as pessoas estão cada vez menos dispostas a tolerá-los e em que ser empreendedor e ter um projecto próprio pare-ce estar cada vez mais ao alcance de muita gente? (Pergaminho)
Fartos de Tudo aos 30 & Tal
SPIDER, de Pedro Vieira (Pergaminho). Como definir objectivos irresistíveis e viver de forma extraordinária. Lide-
rança e Género, de Carlos Barracho e Cláudia Martins (Sílabo). Uma síntese da experiência académica e profis-
sional dos autores, sobre o tema liderança e género. Liderança Positiva, de Arménio Rego e Miguel Pina e Cunha
(Sílabo). Segunda edição de uma obra de referência de dois conceituados académicos e autores portugueses de
gestão Marketing Ombro a Ombro, de João Pinto e Castro (Texto). Estratégias para uma era em que os consumi-
dores, como diz o autor, são activos, conectados e poderosos.
Uma viagem aos confins das más práticas de gestão, num livro de Ar-ménio Rego, Diana Oliveira Gomes e Miguel Pina e Cunha. Com uma escrita extremamente objectiva e sempre socorrendo-se de situações práticas, os autores mostram tudo aquilo que um chefe não deve fa-zer mas que infelizmente muitos continuam a fazer. A sua opção lem-bra a do primeiro romance do Nobel da Literatura galego Camilo José Cela, «A Família de Pascual Duarte», em que a personagem principal é
apresentada como um modelo de comportamento, só que um modelo negativo. (Sílabo)
Porque Não Gosto do Meu Chefe
O autor, Nick Vujicic, nasceu sem pernas e braços, apenas com um pe-queno pé. Cresceu diferente de todos, enfrentando uma enorme soli-dão que o levou a pensar no suicídio. Até que um dia se apercebeu de algo extraordinário: nascer assim não tinha sido obra do acaso. Havia por isso um plano à sua espera e só precisava de aprender a viver com o que tinha. Descobriu uma «vida sem limites», aprendeu a andar de ‘skate’, a fazer ‘surf’, a tocar bateria. Acabou por tornar-se um exemplo para todos os que o rodeavam. E por conseguir a felicidade. E se ele era feliz, por que é que tantas pessoas não o eram? Foi esta pergunta que o fez levar a sua mensagem um pouco por todo o mundo, uma mensagem de um profundo optimismo, absolutamente contagiante, um exemplo do que pode ser a alegria de viver. (Caderno)
Vida sem Limites
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OPINIÃO
As chamadas medidas da ‘troika’ – que eu não enten-do muito bem por que é que se chamam assim – inci-dem fundamentalmente na redução de custos.Provavelmente não poderia ser de outra forma, sa-bendo-se que andámos a comportar-nos como se o dinheiro fosse algo inesgotável.
Mas reduzir custos, numa óptica de gestão, significa cortar nos custos desnecessários e, em simultâneo,
Redução de custos
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Luís BentoAdministrador de Empresase Docente Universitá[email protected]
Reduzir custos, numa óptica de gestão, sig-nifica cortar nos custos desnecessários e, em simultâneo, investir em todas as áreas que possam contribuir para aumentar a ca-deia de valor.
investir em todas as áreas que possam contribuir para aumentar a cadeia de valor. Tratando-se de um investimento em época de crise, ele tem que ser de ciclo curto, ou seja, tem de ser recuperável no ano económico em que é efectuado.Se olharmos para a redução de custos numa óptica restrita – sem termos em consideração a componen-te investimento –, nada valerá a pena. No final esta-remos ainda mais pobres.Olhando para o que vai acontecendo, não sinto que esta visão bifocal da redução de custos esteja a ser defendida, sobretudo por aqueles que têm como obrigação tornar bem sucedido todo o esforço que estamos a realizar.Tenho muita pena que seja assim.
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Se se acreditava que a inteligência era uma capa-cidade essencial para a sobrevivência e para o desenvolvimento, então como é que se explicava que pessoas com elevada inteligência fossem, por vezes, mal adaptadas à realidade e outras que, ao contrário, sendo menos «dotadas» da tal inteligên-cia, apresentassem performances pessoais e mesmo profissionais muito superiores?A resposta foi encontrada justamente no alargamen-to do conceito de inteligência à chamada «vida prá-tica», através da descoberta de outras modalidades de inteligência que acabaram por conduzir à afirma-ção, popularizada por Charles Handy, entre outros, de que «existem várias formas de se ser inteligente e existem várias maneiras de se ter sucesso».Nesta linha, encontramos hoje referências a vários tipos de inteligência ou, mais propriamente, várias inteligências que – segundo propõem diversos au-tores – concorrem de modo importante para o nosso sucesso como profissionais e como pessoas. A inte-ligência social, a inteligência interpessoal, a inteli-gência intrapessoal, a inteligência emocional, a in-teligência espiritual, a inteligência ecológica e a in-teligência cultural são algumas das mais modernas e mais frequentemente citadas dessas inteligências.Ora, no contexto das condições caóticas e das cres-centes contradições da nossa vida moderna, nos seus diferentes planos e territórios, vão-nos surgin-do com frequência situações que nos parecem cada vez mais anacrónicas e aberrantes, pela despropor-ção em relação àquilo que seria uma expectativa re-lativamente aceitável de normalidade.Sentimos isto, por exemplo, no domínio das deci-sões políticas, em certos fenómenos da realidade empresarial ou em determinados actos de gestão.Para lidar mais ou menos adequadamente com este novo tipo de situações torna-se também necessário um novo tipo de inteligência a que, embora ainda não tenha sido teorizado por nenhum académico «de ponta» (pelo menos que eu saiba), eu chamaria de inteligência do absurdo.De facto, nos alvores do tão magicamente anun-ciado século XXI, onde a crença na fiabilidade dos sistemas periciais nos convoca para uma sensação de segurança ontológica, é cada vez mais necessá-rio encontrar recursos para não claudicarmos sob o peso do pasmo reactivo do «Mas isso não é pos-sível!».E depois, quem sabe, talvez consigamos ver, nesse absurdo, afinal, um indício de grandeza.
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Uma das contribuições importantes do século XX para o nosso desenvolvimento como sociedades e como espécie humana foi a descoberta das «inteli-gências múltiplas».A ideia de que a inteligência não é só aquela coisa erudita e nobre que alguns têm e outros não, feita essencialmente da capacidade de resolver proble-mas lógicos e dominar os signos linguísticos (igual-mente lógicos), mas um composto mais ou menos complexo de capacidades multi-variadas que exis-tem na maior parte dos seres humanos, embora em distribuições diferenciadas, veio salientar uma componente importante do conceito de inteligência, geralmente relegada para segundo plano nas pers-pectivas mais tradicionais: a adaptação à realidade.De facto, a questão que começava a tornar-se inquie-tante, para os puristas das teorias mais elitistas sobre a inteligência, era a da manifesta falta de correlação que, em amostragens cada vez mais representativas, se vinha evidenciando entre a existência em certas pessoas de quantidades generosas da dita inteli-gência geral e abstracta e o sucesso na vida pessoal e profissional dessas mesmas pessoas.
Nos alvores do tão magicamente anunciado século XXI, é cada vez mais necessárioencontrar recursos para não claudicarmos sob o peso do pasmo reactivo do «Mas isso não é possível!».
GRANDEZA NO DIA-A-DIA
A inteligência do absurdo
Mário Ceitil, Director Associado da CEGOC/ FranklinCoveye Professor Universitá[email protected]
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Em Julho, a Academia da PwC organizou duas edições do programa «Summer School», com foco nos temas «Efici-ências e Pessoas» e «Negócio e Impacto». A primeira, em versão inter-empresas, teve a participação de colaborado-res de instituições financeiras, empresas públicas e outras organizações. Já a segunda teve como desafio a elaboração de um programa à medida, para colaboradores da Unicre (na foto, com formadores), centrando-se nos temas «Traba-lhar e comunicar em equipa», «Comunicar o meu valor e o valor do negócio» e «Negociar e potenciar competências comerciais». Os testemunhos dos participantes revelaram
FORMAçÃO
«Summer School»,da Academia da PwC
que a formação os motivou a crescer profissionalmente, contribuindo para se enquadrarem e perspectivarem o seu valor individual nas suas organizações, tendo ainda sido salientado a diversidade e a riqueza de conteúdos.Nuno Nogueira (na foto, segundo da esquerda, em baixo), um dos formadores e também ‘manager’ da Academia da PwC, referiu que o programa se revelou «estimulante na forma interactiva e dinâmica como os participantes se en-volveram na construção dos seus caminhos de aprendiza-gem quer durante o curso, quer para o futuro». Já Fátima Alves, da Unicre, assinalou que «a organização sentiu o entusiasmo dos colaboradores no final», destacando «o ca-rácter intenso dos dois dias de formação».
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Vejo as férias como uma descontinuidade preciosa que nos dá três ingredientes para a tomada de deci-sões fundamentais: espaço, tempo e silêncio.Na ‘rentrée’, que simbolicamente se inicia neste mês, o ‘business’ não irá ser tão ‘usual’ como no passado, sobressaindo algumas questões pertinentes:- Como fazer evoluir os negócios numa conjuntura de grande incerteza e de escassez de recursos finan-ceiros?- Como manter a «chama» das equipas (e a esperan-ça) sem deixar de ser realista?- O que fazer com os «vencidos da vida», descrentes e tendencialmente focados nas dificuldades?Uma grande virtude da prática do ‘coaching’ é a defe-sa de uma atitude curiosa e aberta a novas perspecti-vas no modo de lidar com os acontecimentos, vendo--os como oportunidades de desenvolvimento.Uma outra grande virtude é o hábito de fazer pergun-tas pertinentes, que nos obriguem a pensar «fora da caixa» e nos remetam para as questões realmente im-portantes nas nossas vidas e nas empresas.Inspirados nestas duas virtudes, podemos reformular as questões acima e ver que novos ‘insights’ surgem:- Que oportunidades de desenvolvimento dos negó-cios poderão ser potenciadas pela escassez de recur-sos financeiros e pela incerteza em que vivemos?- Como usar a crise como alavanca para a motivação e o desenvolvimento das equipas?- Que recursos disponíveis têm os «vencidos da vida» que possam ser aplicáveis no momento actual?As perguntas pertinentes ajudam-nos a focalizar a nossa mente nos tópicos relevantes, criando condi-ções favoráveis ao aprofundamento da reflexão e à diversificação das perspectivas de análise.Ao fazê-lo, estaremos a praticar um exercício essen-cial de liderança – partir de algumas premissas co-nhecidas (e muitas outras desconhecidas), lidar com as angústias e as inseguranças associadas, mobilizar a inspiração para criar uma visão de futuro, evitar se-guir o efeito da moda (sem juízo crítico), «misturar» tudo e decidir. E avaliar, seguidamente, o impacto da decisão, corrigir e aprender com os desvios… E voltar a decidir.Nos tempos de fartura ilusória que vivemos num pas-sado recente, ouvia-se frequentemente a crítica de que se atirava dinheiro para cima dos problemas, na ilusão de que assim as coisas se resolveriam.Uma vantagem inquestionável dos tempos actuais é a da refocagem no valor da liderança como alavanca do desenvolvimento das pessoas e das organizações. Quando ‘less’ se torna ‘more’, ganha-se o «chão» ne-cessário para sair das crises.
Less must be more
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Jaime Ferreira da Silva, Managing Partner da Dave [email protected]
Nos tempos de fartura ilusória que vivemos num passa-do recente, ouvia-se frequentemente a crítica de que se atirava dinheiro para cima dos problemas, na ilusão de que assim as coisas se resolveriam.
Terapia Linha Tempo08 a 11 Set, Lisboa http://www.spcoaching.pt/
Alto Desempenho com PNL09 Set, Lisboahttp://www.ihavethepower.net/
Coaching Fundamentals (Nível I) 12 Set, Porto17 Set, Lisboahttp://www.portaldoser.com/
A Contratação Colectivano Actual Contexto de Crise14 Set, Lisboahttp://www.apg.pt/
Certificação Internacional em Coaching16 Set, Portimãohttp://www.ihavethepower.net/
Legislação Laboral – Actualizaçãoe Implementação19 e 20 Set, Lisboahttp://www.ptomasconsultores.pt/
Planear um Assessment Centre21 Set, Portohttp://www.shl.pt/
Tornar-se Auto-empreendedor22 Set, Lisboahttp://www.ptomasconsultores.pt/
Gestão Dinérgica27 e 28 Set, Lisboahttp://www.dynargie.pt/
O Memorando da Troika e o seu ImpactoLaboral nas Organizações27 Set, Lisboahttp://www.globalestrategias.pt/
Avaliação e Gestão do Desempenho29 e 30 Set, Portohttp://www.shl.pt/
ERM – Enterprise Risk Management 03, 10 e 17 Out, Lisboa http://www.pwc.com/pt/
Creative Learning26 Out, Lisboahttp://www.creativelearning-conference.com/
AGENDA
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Legislação portuguesaDecreto-lei 92/2011, «Diário da República» 143 – Sé-rie I, de 27 de Julho de 2011, Ministério do Trabalho e da Solidariedade SocialEstabelece o regime jurídico do Sistema de Regula-ção de Acesso a Profissões (SRAP).Decreto-lei 256/2011, «Diário da República» 127 – Sé-rie I, de cinco de Julho de 2011, Ministérios das Fi-nanças e da Administração Pública e do Trabalho e da Solidariedade SocialAprova a parte uniforme das condições gerais da apólice de seguro obrigatório de acidentes de tra-balho para trabalhadores por conta de outrem, bem como as respectivas condições especiais uniformes.
Diplomas relevantes para a gestão de recursos humanos
LEGISLAçÃO
Texto: Carlos Antunes
Legislação europeiaNão foi publicada legislação relacionada com a área de recursos humanos.
ComentárioNo âmbito da legislação nacional, o destaque vai para a publicação do diploma que aprova o Sistema de Regulação de Acesso a Profissões (SRAP), diplo-ma esse que permite a liberdade de escolha e acesso à profissão (esse acesso apenas pode ser restringido na medida do que for necessário para salvaguardar o interesse público), procedendo-se ainda à articu-lação do referido SRAP com o Sistema Nacional de Qualificações (SNQ).
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Vai-se em absoluto descrédito o campeão da mentira e da manipulação, deixando a unidade nacional destroçada, mais de cinco milhões de desempregados e a ruína de Es-panha. Quase intervencionados, temos o casamento ho-mossexual, o divórcio ‘express’, o aborto como direito, a sec-tária memória histórica, a ressurreição das duas Espanhas irreconciliáveis, o fracasso escolar, o jogo com os terroristas e a perseguição à Igreja. Grandes, enormes falhanços.«A mentira instalou-se na sociedade civil e empresarial», disse-me alguém de comprovado profissionalismo. Falava--me sobre a pressão que exerciam os seus chefes para que vendesse um produto financeiro num bairro de jovens car-regados de hipotecas. Sofria cinco controlos de pressão di-ários por um objectivo caprichosamente imposto, em que vender era quase impossível. Como prémio, chegava a casa sempre já com os filhos pequenos a dormirem. Só humilha-ções, gritos e faltas de respeito, e a ameaça de demissão ou transferência, segundo o capricho dos chefes.Ao mesmo tempo, numa dessas entidades galardoadas por conciliar a vida familiar e a vida profissional e recém-saídas da economia social, os principais executivos atribuíam-se o prémio anual de 10 milhões de euros a repartir entre três.A baixeza, falta de ética, de integridade e de responsabili-dade, cobiça por dinheiro e poder e corrupção dos gover-nos até 1996, há que somar os recentes desmandos conver-tidos em dívida dos governos de comunidades autónomas, a ruína de muitos municípios, o caos do governo do Estado e até os escandalosos aumentos de património de alguns presidentes sem que fisco ou judicatura tenham mexido uma palha. O legado socialista a Espanha, com a mentira e a manipulação como sistema moderno de gestão.Os espanhóis foram traídos. Mentiram-lhes. Para além das manipulações da crise ninja e outras crises, dívida, o défice público, mais de cinco milhões de desempregados… Mas conseguimos tirar do cadeirão do Palácio da Moncloa o inepto que se agarrava a ele como uma lapa, depois da cen-sura generalizada nas urnas pelas mentiras, manipulações e traições ao país, pela falta de ética e responsabilidade e pelo descarado desrespeito pelas leis.Recordo-me de Arun Ghandi, que vivia no Instituto para a Vida sem Violência, dirigido pelo seu pai (tinha sido fun-dado pelo seu avô, o ‘mahatma’). Um dia, tinha ele 16 anos, o pai pediu-lhe que o acompanhasse a Durban (África do Sul), a 18 milhas do instituto, para tratar de várias coisas, en-tre elas levar o carro à oficina, enquanto ele, pai, assistia a uma conferência. Combinaram regressar às cinco da tarde.Arun, depois de fazer tudo o que o pai tinha mandado, aproveitou para ir ao cinema, esquecendo-se por comple-to das horas. Só às cinco e meia é que percebeu que estava atrasado, e então correu para a oficina, recolheu o carro e às seis chegou ao lugar combinado com o pai.– Por que é que chegas tarde? – perguntou este.
– O carro não estava pronto, tive de esperar – respondeu o rapaz, sem saber que o pai tinha telefonado para a oficina.Ao perceber a mentira, o pai disse:– Alguma coisa não funcionou bem na forma como te criei. Não tiveste confiança para me dizer a verdade. Vou reflectir sobre o que fiz mal contigo indo a pé as 18 milhas até casa.E, com o traje e os sapatos elegantes, andou por aqueles caminhos pedregosos e sem iluminação, enquanto o filho seguia atrás, no carro. Seis horas de viagem, com Arun a ver o pai a sofrer as consequências de uma mentira estúpida.Quantos meses ou anos teríamos de caminhar para supe-rar a cobiça, a mentira e a manipulação como valores fun-damentais de gestão na política e nos negócios e para recu-perar o nível de consciência da sociedade, baseada na ética e na moral? O que fizemos de mal para que o povo tenha perdido o sentido de integridade e responsabilidade, o res-peito às leis, a vontade de superação, o amor ao trabalho?Preocupa-me muito mais a deterioração da sociedade do que a da tropa fandanga da política porque, como dizia Martin Luther King, «o mais inquietante é o silêncio dos bons e não o grito dos violentos». Em peregrinação a San-tiago de Compostela encontrei pessoas que andavam a pé havia meses, desde Estocolmo, Berlim, Varsóvia e vários pontos da Suíça e da Holanda. Quanto tempo teríamos que caminhar para ver o que teríamos de fazer diferente para sermos dirigidos por gente íntegra e não por quem se rege pela cobiça, pela manipulação e pela mentira?Acabo de chegar de um encontro teresiano sobre «Camino de Perfección», de Teresa de Ávila (dirigido por Salvador Ros, em Segóvia). A santa escreve aí: «Sem o compromis-so de amor com os nossos irmãos, sem uma abertura aos outros, solidária e livre de imposições egoístas e soberbas, sem a libertação de todas as amarras, sem falar a verdade, não é possível o trato da amizade com Deus.» (…) «O amor volatiliza-se se não se funde no do amigo para fazer uma só corrente, uma só vida» (…) «O núcleo do ser novo e reno-vado é o amor, a humildade e a liberdade.»Lembro-me às vezes do misterioso canto dos cisnes, que a ciência não explica. Esses animais belos, orgulhosos, de pescoços estilizados e harmónicos, fazem pares para sem-pre. Nunca cantam; produzem é um conjunto de harmo-nias, quando um deles morre. Um hino de fervor e alegria, que parece a música de um corno e depois o toque de cam-painhas. Pode ouvir-se a mais de cinco quilómetros. E o cis-ne que perdeu o par afasta-se, e nunca mais se sabe dele.O canto orgulhoso do cisne… Em forma de valores como ética, integridade, responsabilidade, respeito pela digni-dade humana, verdade, sinceridade, fiabilidade, amor ao trabalho, compromisso , desejo de superação. Valores que estão afastados (até quando?) e que são quase impossíveis de adquirir pela tropa fandanga da política. Não podem de-saparecer para sempre, como o par morto do cisne.
MADRID (ESPANHA)
Ética e integridade: voltarão à nossa sociedade?
Manuel González OubelPsicólogo e Filó[email protected]
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Quantos meses ou anos teríamos de caminhar para superar a cobiça, a mentira e a manipu-lação como valores fundamentais de gestão na política e nos negócios e para recuperar o nível de consciência da so-ciedade, baseada na ética e na moral?
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tas adequadas para a gestão, que sustenta todo o processo de atracção, selecção, desenvolvimento, carreira, retenção e remuneração de pessoas – parece ter ficado esvaziado ou pouco definido, colocando a gestão profissional das pessoas numa situação análoga àquela do ditado popular «cachorro que tem dois donos morre de fome».Quando analisamos a gestão das pessoas das maiores e melhores empresas nacionais e internacionais e consul-tamos a vasta literatura que temos sobre as boas práticas, vemos o profissional de recursos humanos na posição es-tratégica em que deve estar, mas quando olhamos para o mercado, para a maioria da empresas, principalmente as de menor porte, existe uma total incoerência entre o discur-so idealizado e a prática.Na minha percepção e na de alguns profissionais que ocu-pam essa posição estratégica em empresas de mercado e em empresas públicas, e que participaram numa pesquisa que coordenei recentemente, existem vários motivos, mas partilho apenas um, que exige profunda reflexão e acção:- existe um ‘gap’ entre as competências necessárias para as-sumir esse posicionamento estratégico e as competências encontradas nos profissionais que estão hoje no mercado; falta visão e entendimento do negócio, visão sistémica, vi-são estratégica, conhecimento e habilidade para lidar com indicadores e métricas, capacidade de inovação, compe-tências interpessoais, assertividade e consistência de co-nhecimentos para influenciar e ocupar o espaço do profis-sional de gestão das pessoas.O leitor decide... Estamos diante de uma ameaça ou de uma oportunidade para o profissional de gestão das pessoas?
RIO DE JANEIRO (BRASIL)
Denize Athayde DutraConsultora em Desenvolvi-mento e Gestão de [email protected]
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Quando olhamos para as mudanças das três últimas dé-cadas, a primeira impressão é a de que evoluímos de «de-partamento de pessoal e relações trabalhistas» para uma função muito mais estratégica e abrangente, a de «cuidar das pessoas para poder cuidar dos negócios». Por outro lado, o que vemos na prática, e se analisarmos a clientela da maioria dos cursos de gestão de pessoas aqui no Brasil, é que há sérias dúvidas sobre se o profissional de gestão das pessoas continua evoluindo ou se está perdendo espaço enquanto especialista, mesmo neste momento em que o cenário lhe é altamente favorável.Desde que os estudos de gestão evidenciaram que só se obtém resultados com pessoas, mudou de forma significa-tiva o papel do profissional que actua nesta área. A tomada de consciência do papel estratégico da gestão das pesso-as levou também ao entendimento de que todo o gestor, independentemente dos resultados e processos por que responda, é um gestor de pessoas. Isto fez com que todos, além de entenderem da sua área, soubessem lidar com as pessoas e, ainda, conhecessem os processos que envolvem essa relação de trabalho.Os especialistas da área ganham uma participação mais efectiva dos demais gestores nos processos, pois já enten-dem que o profissional de gestão das pessoas não tem de substituir o gestor imediato nas relações com a equipa, nem resolver os problemas por eles. Paradoxalmente, o seu papel – o daquele que propõe as directrizes para a formu-lação das políticas de gestão das pessoas, que desenha os processos de forma a garantir o alinhamento com as estra-tégias dos negócios, que fornece os sistemas e as ferramen-
Na prática, há sérias dúvidas sobre se o profissional de gestão das pessoas continua evoluindo ou se está perdendo espaço enquanto especialista.
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Uma espécie em extinção ou em expansão?PROFISSIONAL DE GESTÃO DAS PESSOAS
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António Henriques é ‘chief executive officer’ (CEO) da CH Business Consulting (Grupo CH), empresa que criou em 1998, e tem tido um percurso no mínimo original, marcado por ter feito sempre aquilo que quis. Quando era adoles-cente adorava música. Sonhava trabalhar numa rádio e ser DJ, por isso abandonou a faculdade para realizar o seu primeiro sonho. Conta que o primeiro emprego foi como locutor de rádio, em 1989, e poucos meses depois lançou--se naquele que foi o seu primeiro negócio, uma discoteca.Ao mesmo tempo, António Henriques foi desenvolvendo a paixão pelo jornalismo. Começou por trabalhar como assessor de imprensa e jornalista e uns anos mais tarde fundou, juntamente com dois colegas, um jornal local. «Durante quatro anos fui jornalista de dia, geria um espaço de diversão à noite e fazia rádio quando podia, num rit-mo alucinante», recorda. «Em 2004 decidi mudar de vida. Voltei a estudar, abandonei a vida da noite e iniciei um novo negócio, desta vez de assessoria fiscal e financeira a empresas», partilha. «Três anos depois abandonei as acti-vidades da comunicação social e fui trabalhar com o má-gico Luís de Matos, como seu director financeiro. Durante vários anos o mundo do ‘showbizz’ foi o palco.»Paralelamente, manteve alguns projectos empresariais, nomeadamente a CH Business Consulting; «mas só a partir do final de 2002 é que iniciámos a construção do projecto como hoje se apresenta», ressalva o empreendedor. «Des-de então, a consultoria de gestão é a minha praia», confes-sa. «Para não saturar, o Grupo CH tem crescido todos os anos com novas áreas de negócio. Gosto pouco de estar parado. Pelo meio ficou um reingresso na vida da noite, com a gestão de discotecas em Coimbra e no Porto e uma passagem pela restauração.» Se quando criou a empresa eram três pessoas, hoje são mais de oitenta, com escritó-rios no Porto, em Coimbra, em Lisboa e em Quarteira.António Henriques acredita que aquilo que move qual-quer empreendedor é «o prazer de fazer acontecer». Desde cedo, e durante muitos anos, acumulou os seus projectos empresariais com actividades por conta de ou-tros, «conhecendo portanto muito bem os dois lados da barricada», mas há uma década sentiu que precisava de espaço para poder fazer tudo aquilo que lhe apetecesse, «sem ter de dar satisfações». Era chegada a hora de «cor-tar o cordão umbilical e dar corpo às próprias ideias, mas agora num registo a 200%», salienta.Actualmente, assume como principal desafio «transfor-mar o Grupo CH numa referência nacional ao nível das boas práticas de gestão», para «mostrar ao mundo uma
O prazer de fazer acontecer
ANTÓNIO HENRIQUES
Texto: Ana Leonor Martins
organização com um ADN muito especial», afirma. E, por ser «um «adepto incondicional da gestão de verdade e da transparência» e por sempre ter cultivado «o gosto pela superação», defende que esta é «uma época fértil em no-vos desafios e oportunidades de crescimento». E «na CH as pessoas sabem que são especiais e parte importante do nosso êxito», confia.Como se percebe pelo seu discurso, António Henriques faz parte do «grupo de pessoas que se divertem imenso com tudo aquilo que fazem», e isso leva a que alguns dos seus ‘hobbies’ integrem «em perfeita harmonia» a sua actividade profissional. «Mantenho relações de amizade profunda com muitos dos meus colegas de trabalho, ao longo do ano promovemos várias festas verdadeiramente fantásticas, onde não estamos autorizados a falar de tra-balho, e viajamos imenso». Para além das viagens e das festas, António Henriques elege mais cinco interesses, até porque adora o número sete.
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Praia «A combinação de sol e mar tem em mim um efeito verdadeiramente retemperador. Não dispenso por nada deste mundo. A equipa percebe quando isso acontece, porque habitualmente regresso cheio de novas ideias.» Livros «Sou um confesso ‘readeraholic’. Leio várias obras
em simultâneo, alternando conforme o estado de espírito. Devoro dezenas de livros todos os anos. Raramente fujo muito das edições técnicas em temáticas relacionadas com pessoas e organizações. A leitura proporciona-me o gozo de permanente e contínua aprendizagem, algo que não dispenso mesmo nos momentos mais improváveis.» ‘Squash’ «Uma terapia libertadora sempre que posso,
invariavelmente depois das 21H30. Uma oportunidade para libertar tensões e conviver com amigos. Um momen-to muito importante de corte com a agenda mental.» Viajar «Conhecer novas realidades culturais é algo que
aprecio muito. É bom perceber que o nosso mundo pode ser visto através de múltiplas perspectivas.» Festas «Aquelas onde as pessoas se sentem bem e entre
amigos, onde se podem libertar e divertir genuinamente. Na CH temos um invulgar calendário anual de festas. Já te-nho pouca paciência para eventos ditos sociais.» Desafios «Gosto de tudo aquilo que me ponha à prova e
onde possa desafiar os meus próprios receios, como por exemplo as vertigens. As actividades extremas proporcio-nam uma sensação espantosa de perda de controlo, zona de desconforto normalmente pouco experimentada. Um salto de pára-quedas a 4.200 metros de altura, com um pe-ríodo de queda livre de aproximadamente 60 segundos a mais de 200 quilómetros por hora, é uma experiência que verdadeiramente recomendo. O meu salto de baptismo teve um sabor especial. Foi uma das prendas de Natal com que a equipa me mimou.» ‘Nothing’ «Quando se vive intensamente, momentos
simples sem nada para fazer podem ser de uma rara bele-za; são essenciais para manter o equilíbrio.»
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António Henriques não dispensa um bom desafio nem ir à praia,e confessa ser um ‘readerholic’.
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VIAGEM – ROMA
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É um lugar comum, mas neste caso não podia ser mais verdade. Roma é um autên-tico museu a céu aberto. E por isso é obri-gatório visitar esta urbe italiana, em sete colinas fundada. Com uma rara e caótica beleza, quase que se tropeça nos vestígios que perpetuam a memória de um império grandioso que nos ensinaram ser o alicerce da civilização ocidental. Em cada esquina, literalmente, há marcas dessa história, que fazem com que a capital de Itália não pos-sa ser comparada a nenhuma outra. Ruínas milenares, basílicas imponentes, palácios renascentistas, fachadas de pormenores lindíssimos, fontes magníficas e praças en-cantadoras reúnem-se no centro histórico, que conta ainda com grandes e modernas avenidas.A riqueza histórica, artística e espiritual de Roma é ímpar, criando até uma sensa-ção de sufoco, pela impossibilidade de conseguir abraçar tudo. É de tal maneira excessiva naquilo que oferece que como que banaliza o belo. Por isso é difícil traçar um plano e cumpri-lo. Dispersar a atenção e não resistir a tirar várias fotos mesmo ao que não se sabe o que é, ou passar mais tempo do que o previsto numa convidativa esplanada, acaba por ser frequente. Mas há ‘ex-libris’ incontornáveis.O Coliseu, mandado erigir por Vespasia-no em 72 dC, é o símbolo da grandeza de Roma, sendo considerado um dos mais cé-
Já foi considerada centro do mundo e por isso costuma dizer-se que «todos os caminhos vão dar a Roma». Com mais de 2.700 anos e apelidada de cida-de eterna pela sua história milenar, a capital italiana é de facto de visita obri-gatória. Os vestígios da sua grandeza e os exemplos da genialidade humana encontram-se, quase literalmente, a cada esquina.
História e arte a cada esquina
Texto: Ana Leonor Martins Fotos: Rui Dias
lebres edifícios da antiguidade e do mun-do inteiro. O seu anfiteatro, que é o maior monumento da civilização romana, tem uma forma elíptica de 188 por 156 metros e a estrutura externa tem quatro andares. Aquando da inauguração, houve festas du-rante 100 dias. Depois de ser palco de com-bates entre gladiadores e animais ferozes, na Idade Média tornou-se num depósito de materiais de construção.O Arco de Constantino, comemorativo da vitória do mesmo sobre Maxentius na Ba-talha de Mílvio, é o mais famoso dos ar-cos triunfais romanos e também um dos mais bem conservados; o Fórum Romano, outrora centro da vida política, jurídica e comercial do antigo império, é agora uma vasta área (quase indecifrável) que alber-ga vários monumentos, edifícios e outras ruínas antigas, como templos, colunas e arcos; a Coluna de Trajano, erguida em 113 dC para celebrar as vitórias do imperador contra os dácios; os Mercados de Trajano, construídos em hemiciclos diante da Colina do Quirinal; tudo marcos da magnitude de uma cidade que já foi o centro do mundo.Ainda a merecer destaque, o Monumento à Pátria e a Praça de Campidoglio, o gran-dioso Panteão, com 16 majestosas coluna-tas e uma impressionante cúpula, a Praça Navona e o Campo dei Fiori com a estátua evocatória de Giordano Bruno ao centro, as catacumbas e, já a caminho da glamorosa
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Praça de Espanha (ainda que seja mais im-ponente nas imagens televisivas), a ines-quecível e monumental Fonte de Trevi, verdadeiro destino de romaria romântica; principalmente à noite, ganha um encanto especial. Há também bairros típicos, ruelas encantadoras, restaurantes, cafés, esplana-das, galerias de arte, museus e igrejas, que se vai descobrindo e acrescentando ao pla-no previamente traçado.E como não se pode «ir a Roma sem ver o Papa», é precioso incluir o Vaticano no pro-grama da viagem. Estado independente, o mais pequeno do mundo, situado na capi-tal italiana, é o centro da fé católica roma-na. Mas não é pela incontornável figura do papa, que aos não crentes pouco dirá, que merece visita. A Praça de São Pedro (um exemplo de perfeição geométrica com a
colunata simétrica de Bernini) e a respecti-va Basílica dificilmente deixarão alguém in-diferente. A vastíssima colecção do Museu do Vaticano, a Pietá de Miguel Ângelo ou a Capela Sistina, dos mais famosos monu-mentos do planeta graças ao seu tecto que, juntamente com os frescos das paredes, constituem uma prova maior da genialida-de humana, são apenas alguns dos motivos que fazem estar numa interminável fila de espera para a muito vigiada entrada.O Outono e a Primavera são as alturas in-dicadas para visitar Roma, pois só nas estações menos extremadas os tons ocre ganham maior vigor, além de que para per-correr a cidade a pé convém que as tempe-raturas sejam amenas. De referir ainda que, apesar de ser sede de poder e de possuir uma sumptuosidade arquitectónica, a capi-tal italiana não é ostensiva como outras ca-pitais europeias. Um exemplo paradigmáti-co é que as estradas se enchem de Smarts e ‘scooters’, ainda que possivelmente só porque são a melhor forma de fazer frente ao trânsito caótico.Deve também ir-se preparado para pagar taxas por tudo e mais alguma coisa e para contornar a nem sempre afável resposta aos pedidos de indicações. Mas corações (e car-teiras) ao alto, e mente aberta para absorver a incomparável riqueza histórica e artística de Roma que, segundo a lenda, terá sido fundada pelos irmãos Rómulo e Remo, sal-vos e amamentados por uma loba.
http://www.turismo-roma.eu/
A Lexus estreou a tecnologia híbrida no segmen-to dos familiares compactos com o CT 200h. O sistema é o que está presente nos Toyota Prius e Auris HSD e no Honda Civic Hybrid, ou seja, conjuga um bloco a gasolina – neste caso, o 1.8 – com um motor eléctrico alimentado a baterias de níquel. São 136 cavalos de potência e emissões reduzidas. O condutor pode ainda escolher um modo totalmente eléctrico, embora aguente ape-nas dois quilómetros, a uma velocidade máxima de 45 quilómetros (km)/ hora e com as baterias carregadas – para tal é preciso ligar o modo EV na consola. Como seria de esperar, aqui a gran-de vantagem prende-se com curtas viagens em cidade. Aliás, quem pretende brilhar em auto-es-trada não é com este automóvel que o consegue.Com uma caixa automática, o Lexus CT 200h con-segue excelentes prestações, onde se destacam os 3,8 litros gastos por cada 100 quilómetros (km)percorridos – números anunciados pela marca. Atinge uma velocidade máxima de 180 km/ hora e vai dos zero aos 100 km/ hora em 10,3 segundos.No interior, os passageiros têm o conforto neces-sário num carro deste segmento. Por outro lado, os espaços para arrumação e os instrumentos de informação estão todos bem visíveis. Há qualida-de por todos os lados e o bom gosto é discutível (leia-se pouco consensual). Já a bagageira não apresenta números dignos de grande orgulho: são 375 litros, muito por culpa do espaço que as baterias roubam. Por fora, as linhas são atractivas mas sem grandes rasgos de novidade ou genia-lidade. A maioria gosta e muitos também encon-tram semelhanças com o BMW Série 1.A versão base custa 33.700 euros, um valor muito acessível para o seu segmento. Mas acreditamos que a maior parte das pessoas prefira dar mais algum dinheiro e ter muito mais picante.
http://www.lexus.pt/
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Texto: Humberto Silva
AUTOMÓVEL
Um híbridode ataqueO CT 200h é o quarto modelo híbrido da Lexus e o primeiro compacto da marca. Encheu-se de armas para fazer frente ao BMW Série 1. Será que consegue?
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RESTAURANTE – ENTRA
À mesa o que é da mesaO nome convida e a «ementra» também, quanto mais não seja pela curiosidade de descobrir o que é a «Kátia Vanessa», o «Gato Escondido com Rabo de Fora», o «Fizemos-lhe a Cama» ou o «Ai Jesus». No restaurante Entra, a boa disposição é cartão-de-visita e propõe-se levar à mesa o que é da mesa: boa comida, risos e conversas. Entremos então.
Texto: Ana Leonor Martins Fotos: Maria Inês Brito
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Foi o espaço de uma antiga taberna lisboeta, entre o Convento do Beato e a Fábrica do Braço de Prata, que deu origem ao restaurante Entra. Mantendo algumas características tradicio-nais, como o balcão e o chão em mármore, mas com um toque de originalidade (os candeeiros feitos com garrafas de vinho ou a parede em ardósia, por exemplo), pode ser considerado uma espécie de taberna moderna. Até porque convida aos petiscos e a comida é tradicional portuguesa.Luís Magalhães e Pedro Marques, proprietários e ‘chefs’, criaram um espaço à sua medida – des-contraído, informal e acessível, pensado para estar à mesa com os mais variados pitéus de raiz nacional. Amigos há mais de década e meia, resolveram tornar a brincadeira do «ah e tal, um dia destes abrimos um restaurante» numa «coi-sa séria», com a preocupação essencial de ofe-recer boa comida a preços acessíveis. Todos os produtos, garantem, são frescos, comprados na praça e escolhidos a dedo, como se fosse para cozinhar em casa e receber os amigos.O ambiente do Entra é despretensioso mas cuidado e original, com uma atmosfera acolhe-dora; convida a entrar, estar e voltar. A comida
é tipicamente nacional mas com uma ou outra nota internacional e com um toque de requinte, ainda que rejeitando «os nomes pomposos e o risquinho perfeito a enfeitar o prato», num elo-gio às coisas simples.É precisamente nas designações que a oferta gastronómica começa a surpreender. Vejamos o que compõe a «ementra»: o «Polvo à Cais-do--Sodré» (filetes de polvo crocantes, com migas de broa e grelos), o «Bem-Posta» (bacalhau com capa de broa e batata a murro salteada com couve coração) e o «Põe-te Aqui à Minha Beira» (‘mousse’ de requeijão com doce de abóbora) são os ‘ex-libris’ do cardápio; mas há mais. O Entra tem várias entradas, como a «Kátia Vanes-sa» (cogumelos salteados com linguiça) ou a «A Menina Quer» (alheira com ovos mexidos), seis pratos de carne e peixe, como o «Oh Chefe!» (açorda de gambas), o «Insular» (espetada de porco) ou o «Fizemos-lhe a Cama» (pato estufa-do com alho francês), três novidades da ementa (a cada dois meses é renovada, conforme a es-tação do ano). E não esquecer as sobremesas, como o «Ai Jesus» (bolo de chocolate). Além de oferta de vinho a copo, a carta do Entra destaca produtores independentes nacionais.Aos almoços é servida uma ementa que muda diariamente, de acordo com os produtos frescos de cada dia e a imaginação e o humor dos ‘chefs’. O restaurante tem espaço suficiente para rece-ber jantares de grupos, inclusive de empresas.
http://www.entra.pt/
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LEITURAS
Um policial do fadoChama-se «Ela Cantava Fados» e é o segundo romance protagonizado pelo detective Manuel da Rosa, criado por Fernando Sobral e apresen-tado no Verão de 2009 em «L.Ville», a primeira aventura, também com edição da Quetzal. O assassinato de uma jovem fadista com carreira promissora leva o detective a entrar num mundo que desconhece e a descobrir que o fado, afinal, não é só melancolia. É também vingança – e fi-nança, porque tudo parece ter um preço e tudo parece estar à venda (talvez por isso uma das citações iniciais do romance seja da autoria de J. P. Morgan). «A verdade é tão transparente como a mentira. Todos a vêem. Ninguém a compreen-de.» Começa assim. (Quetzal)
Matadouro Cinco, de Kurt Vonnegut. Conside-rado a obra-prima do escritor norte-americano de ascendência germânica, um livro que é ao mesmo tempo ficção científica e romance pa-cifista, com muito humor negro pelo meio. (Ber-trand) Encontros Marcados, de Gonçalo Cadi-lhe. Novo livro de Gonçalo Cadilhe, em que o es-critor viajante repercorre lugares, livros, filmes, canções, pessoas e momentos que o marcaram. (Clube do Autor) Anjos Perdidos em Terra Queimada, de Mons Kallentoft. Segundo vo-lume dos quatro que compõem a saga policial criada pelo autor sueco, depois de «Sangue Ver-melho em Campo de Neve»; desta vez a estação de todos os crimes é o Verão. (D. Quixote) Eu e Tu, de Niccolò Ammaniti. Um romance sobre a natureza maioritariamente disfuncional das relações familiares, de um autor italiano várias vezes premiado e já publicado em quase meia centena de países. (Bertrand) Compromissos para o Futuro, de António José Seguro. Textos do novo líder do Partido Socialista, com a base do seu pensamento político; inclui um pream-bulo em que recorda o seu percurso desde os 15 anos até à actualidade. (Quetzal) No Meu Peito Não Cabem Pássaros, de Nuno Camarneiro. Estreia literária de um jovem investigador e pro-fessor universitário, onde se destaca sobretudo a força e a beleza da linguagem (D. Quixote)
Bis de Anna CalviApós ter actuado, e encantado, no primeiro dia do «Optimus Alive’11», a britânica Anna Calvi volta a Portugal para dois concertos de sala em Lisboa, em ambiente mais in-timista, como melhor lhe assenta. Dia 12 de Setembro actua no Hard Club e no dia 13 no Lux, para dar a conhecer ao vivo o álbum de estreia homónimo, que editou em Janeiro deste ano. Produzido por Rob Ellis, colaborador de PJ Harvey há mais de 20 anos, o disco foi recebido em apoteose pela crítica especializada. Anna Calvi foi incluída na lista da BBC das 15 promessas para 2011 e Nick Cave escolheu-a para as-segurar a primeira parte dos concertos de Grinderman no ano passado.
MÚSICA
Textos: ALM
Flamenco de Estrella MorenteA edição de 2011 do «Festival de Flamenco de Lisboa», dedicado ao tema «Mulheres no Flamenco», tem como cabeça de cartaz Estrella Morente. Internacionalmente reco-
Em estreiaNo dia 20 de Setembro, o multi-instrumen-tista norte-americano Adam Young traz pela primeira vez a Portugal o seu projec-to a ‘solo’, «Owl City», que vai apresentar num concerto no Campo Pequeno, em Lisboa. Depois de ter lançado dois álbuns de forma independente, «Of June» (2007) e «Maybe I’m Dreaming» (2008), e de se tornar num artista de culto através do «Myspace», decidiu assinar contrato com a multinacional Universal, ganhando fama internacional com o disco «Ocean Eyes» (2009), onde está incluído o ‘single’ «Fire-flies». Ainda para este ano está previsto o regresso aos discos, com «All Things Bright and Beautiful».
Textos: MSA
nhecida, actua dia 15 de Setembro, no Coli-seu dos Recreios, em Lisboa. Filha do mes-tre Enrique Morente e da bailarina Aurora Carbonell, foi distinguida com o prémio «Ondas» para a melhor criação flamenca, e com dois prémios «Amigo», além de ter sido candidata aos Grammy latinos. O seu primeiro álbum, «Mi Cante y Un Poema» (2001), foi disco de platina, e o segundo, «Calle del Aire» (2001), disco de ouro. Em 2006 lançou «Mujeres».
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ARTES PLÁSTICAS
Vik Muniz em retrospectivaO Museu Colecção Berardo, em Lisboa, inaugura a 21 de Setembro a exposição «Vik», a maior retrospectiva do artista plás-tico e fotógrafo brasileiro Vik Muniz. Paten-te até 31 de Dezembro, reúne mais de uma centena de trabalhos desde o início da car-reira de Muniz, no final da década de 1980. Uma das imagens de marca do artista tem a ver com experiências com diferentes ma-teriais, tendo feito duas réplicas famosas da Mona Lisa, de Leonardo da Vinci, uma com geleia e outra com manteiga de amen-doim. Também trabalhou com açúcar, fios, arame e xarope de chocolate, com o qual produziu uma recriação da «Última Ceia». Ultimamente, tem criado obras de grande escala, como imagens desenhadas na terra ou feitas de enormes pilhas de lixo.
Textos: ALM
TEATRO
Maria de Medeiros em cenaO palco da sala principal do São Luiz Teatro Municipal, em Lisboa, vai receber nos dias 15 e 16 de Setembro o espectáculo «Que Cavalos São Aqueles que Fazem Sombra no Mar?», de Maria de Medeiros. A actriz e cineasta portuguesa é responsável pela adaptação da obra homónima de António Lobo Antunes, encenação e vídeo, assegu-rando também, juntamente com Gonçalo Távora Correia, a interpretação. Há ainda Paxá, o cavalo. A acção decorre no Ribate-jo, numa quinta onde vive uma família em decadência, cuja mãe «vai morrer às seis horas». O espectáculo é uma produção MC93 – Maison de la culture de la Seine--Saint-Denis.
Da televisão para o palcoEstreia no dia seis de Setembro, no Auditório dos Oceanos, no Casino de Lisboa, a comé-dia «É Como Diz o Outro». Interpretada por Bruno Nogueira e Miguel Guilherme, com encenação de Tiago Guedes, baseia-se nos textos escritos e interpretados por Frederi-co Pombares e Henrique Dias, na rubrica do programa da RTP2 «Cinco para a Meia-Noi-te», à qual pediu nome emprestado. Esta comédia relata o dia-a-dia de dois amigos que trabalham juntos, frente a frente. Entre o trabalho, conversam sobre as suas vidas, as aspirações, as dúvidas, trocam confidên-cias e discutem sobre temas tão complexos como uma receita de arroz de rodovalho ou a escassez de pedra mármore.
Uma tragédia moderna«Do Alto da Ponte» («A View From the Bridge»), de Arthur Miller, com encenação de Gon-çalo Amorim, é o espectáculo que marca a nova temporada do Teatro Experimental do Porto (TEP). Estreia a 22 de Setembro, no Auditório Municipal de Gaia, e pode ser visto até 16 de Outubro. Nesta obra, Arthur Miller baseia-se no mundo das docas e do porto de Nova Iorque, um mundo onde a pobreza, a pouca formação e os dramas da imigração ilegal ganham enorme expres-são. A partir de uma história verídica con-tada por um amigo, dá-nos uma vista pos-sível a partir da ponte de Brooklin, como se ele e também a personagem/ narrador Alfieri (advogado bem na vida e letrado) passassem em cima da ponte e vissem algo que muitos tentam não ver a caminho de Manhattan. É uma tragédia moderna que pretende contribuir para a reflexão «sobre aquilo que está à margem, sobre a violên-cia que é para alguém que não é reconhe-cido cidadão do país onde vive conseguir atingir a felicidade».
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1 Entre o clássico e o desportivo«Bedford Rose Gold», assim se chama o novo modelo masculino da Gant. Neste relógio destaca-se a caixa em aço inoxidável, em ouro rosa claro, que reflecte uma harmoniosa combinação entre um ‘design’ clássico e elegante e um estilo mais desportivo e enigmático. Os detalhes fazem toda a diferença e sobressaem sobre o fundo preto do mostrador redondo do cronógrafo mascu-lino. Também preta é a bracelete, em borracha.
2 Descobrir o país de comboioO portal de turismo e lazer «Lifecooler» relançou o guia «Portugal Ida e Volta», desafiando os seus leitores a descobrir o país de comboio. Produzido pelo «Lifecooler» para a CP – Comboios de Portugal, numa edição especial e exclu-siva do Grupo Auchan, apresenta oito linhas regionais (Minho, Douro, Vouga, Norte e Ramal de Tomar, Beira Alta, Beira Baixa, Oeste e Algarve) e 46 locali-dades, seleccionadas em função do interesse turístico e da proximidade em relação à estação que as serve, convidando a (re)descobrir o país através de percursos, paisagens e terras muitas vezes esquecidos por quem viaja apenas de automóvel. O guia apresenta variadas sugestões de visita e detalhadas in-formações turísticas.
3 Como um jardimA Filthy Rich inspirou-se na magia dos jardins para lançar a linha «Museum». Um colar e uma pulseira de motivo floral, inspirados num ‘chandelier’ do Palá-cio de Kensington, e uma pregadeira em forma de libelinha em tons verdes e inspirada num famoso candeeiro são peças cheias de história e ‘glamour’ que vão fazer quem as usar emanar um ar fresco, romântico e resplandecente.
4 Nova colheita Na adega e cave da Herdade das Servas, em Estremoz, a família Serrano Mira – uma das mais antigas na produção de vinho alentejano – preparou mais um dos seus néctares, o «Herdade das Servas Tinto Syrah | Touriga Na-cional 2008». Bicasta que foi já premiado a nível nacional no «V Concurso de Vinhos Engarrafados Alentejanos» (primeiro lugar nos tintos) e a nível interna-cional, com medalha de prata, na décima oitava edição do concurso «Sélec-tions Mondiales des Vins 2011», no Quebec (Canadá), é a segunda de um tinto que, como o nome indica, resulta do ‘blend’ de duas das mais importantes castas a nível mundial: 70% de Syrah e 30% de Touriga Nacional.
5 Malas ‘eco-friendly’A Tela Bags já apresentou a sua nova colecção Outono/ Inverno. Mantendo como variável comum a transformação de materiais desactualizados (cujo destino seria o lixo) em acessórios originais, todas as estações a marca recicla os seus modelos, além de introduzir novidades ao nível dos materiais usados. Para esta estação destaca-se a «Linha Drive», feita com sobras dos estofos dos carros. A «Linha X» usa telas PVC, a «Linha POP» é feita a partir de sobras de pavimento de linóleo e a «Linha Press» usa materiais em papel, como jornais, revistas e ‘posters’. Existem ainda várias colecções especiais.
6 Para uma maior comodidadeProcurando responder à procura dos clientes por tinteiros de maior capaci-dade e com vista a melhorar a sua comodidade, a Epson desenvolveu a Stylus Photo R2000 com tinteiros de 17 ml. A nova impressora fotográfica A3+ de oito cores imprime fotografias de elevada qualidade utilizando a tinta pigmentada Epson UltraChrome Hi-Gloss2, tendo a vantagem de utilizar tinteiros com 50% mais de capacidade em comparação com os modelos anteriores da sua classe. É também uma das únicas impressoras na sua categoria a incluir Wi-Fi.
Textos: Irina Pedro 1
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Nunca gostei muito de câmaras nem de grandes protagonis-mos, mas recentemente, apesar de ter tentado «fugir», acabei por fazer parte das filmagens para um programa de televisão. Era difícil dizer que não; primeiro porque o desafio, chame-mos-lhe assim, foi lançado por uma pessoa que respeito, admiro e se tornou um amigo; e também porque era para a Benfica TV.A ideia era colocar vários benfiquistas à mesa e fazer uma es-pécie de tertúlia onde, guiados pelas perguntas da repórter, se ia falando do que é ser do Benfica. Tive que destoar dos restantes logo na primeira pergunta pois, para ser absoluta-mente sincera, não sei se sou do Benfica desde que nasci. Sei que nem sempre liguei muito a futebol e quando era muito pequena, porque a minha cor favorita é o azul, dizia que era do Belenenses. A minha família nuclear é toda do Benfica, até porque o meu avô, Claudino Baptista Martins, foi atleta do clube, representando-o inclusive além-fronteiras, mas nunca me fizeram lavagem cerebral. Gostava de ir com o meu avô, o meu pai e o meu irmão «à bola», e a cor de que mais gostava deixou de ter importância porque ser do Benfica é algo que não se explica, sente-se.Na minha adolescência, sem perceber muito bem por quê, tornei-me o que se chama de «adepta ferrenha». Ia aos jogos, via treinos, pedia autógrafos, chorava nas derrotas, fui ao es-tádio de muletas e debaixo de intempéries, só bebia leite Par-malat porque era o do patrocínio nas camisolas do Benfica e deixei de comer queijo Castelões quando este patrocinava o Sporting. Até andei algum tempo a juntar moedas para com-prar um título da «Operação Coração» (todas as paixões são irracionais) e ainda tive que ouvir o senhor do banco – que devia estar chateado por ter que contar cinco contos (ainda contos) em moedas – dizer-me que o meu dinheiro era para pagar a droga do Cannigia. Ao que respondi que o dinheiro era meu e que fazia dele o que bem entendesse (o ex-presi-dente que fugiu para Londres agradece), e vim para casa toda contente com o meu «título».Mas há sensações indescritíveis, principalmente aquelas que se vivem num estádio cheio, quando milhares de pesso-as incentivam a uma só voz a sua equipa (só quem já viveu a experiência consegue perceber o verdadeiro significado de «inferno da Luz»; e o silêncio consegue ser igualmente per-turbador) ou «explodem» de alegria em uníssono, quando é golo do Benfica. Mesmo que não se conheçam, abraçam-se, choram; um sentimento de felicidade no seu estado mais na-tural e primitivo. Poucos fenómenos conseguirão proporcio-nar como o futebol uma tal catarse de emoções.Claro que as coisas nem sempre correm bem mas, como se costuma dizer, benfiquista até debaixo de água. Por isso, mes-mo quando perde, o Benfica é sempre o maior.
Até debaixo de água
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Ana Leonor MartinsEditora Executiva da «human»[email protected]
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