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Kelly Cavalcanti Gallinari

LIDERAOResolva as situaes do dia-a-dia de

forma simples e efetiva

Kelly Cavalcanti Gallinari2015 1 edo

LIDERAOResolva as situaes do dia-a-dia de

forma simples e efetiva

Toda minha inspirao vem do fato de ser feliz. Felicidade toda embalada por Deus e minha famlia. Por isso, todo meu agradecimento a

eles: meu pai Edmilson, minha me Tania, marido Leandro, filhas Julia e Alice, irm Keila e

afilhado Henri.

Introduo - Queremos ajudar voc, caro

LDER!

1 - Tenho um colaborador novo na equipe,

como receb-lo?

2 - Meu funcionrio no est desempenhando bem e

preciso falar isso para ele.

3 - Hora de demitir! E agora?

4 - A equipe est pouco comprometida. Isso tem jeito?

5 - Pintou uma crise!

6 - Tenha uma liderana do bem

Uma trajetria de aprendizados

Quero ajudar voc, caro LDER!

Exercer o papel de lder conseguir inspirar em sua equipe a vontade de fazer acontecer. E fazer acontecer por vontade da equipe e no do chefe. fazer a equipe executar sem dar ordens ou achando que tem o poder por se chefe de algum. fazer a tarefa ter sentido para as pessoas que trabalham com ele, aumentando o engajamento e comprometimento com as atividades.

Mas vamos combinar que tudo isso j muito conhecido, pelo menos na teoria, pela maioria das lideranas, o que no significa que eles ajam desta forma. Muito pelo contrrio, tem muito lder dando cabeadas e fazendo suas equipes baterem a cabea sem chegarem em lugar algum!

Apesar do cenrio, sem pnico! Ser lder um aprendizado vivencial, o que significa que possvel aprender com o dia-a-dia desde que, claro, voc esteja disposto a acertar mais do que errar e fazer de sua liderana um aprendizado constante.

Ser

lder

extrair

do outro

o que h

de

melhor

dele,

mesmo

que este

outro

ainda

nem

saiba

que tem

algo

melhor

para

oferecer

1

Este livro servir como uma guia de bolso e o lder poder consultar a respeito de assuntos do seu dia-a-dia e ter dicas pontuais e assertivas para aplicaes IMEDIATAS.

Compartilho aqui, com voc Lder, a possibilidade de transformar as dicas que aqui exponho em melhorias reais na sua gesto!

2

Os primeiros dias de trabalho de uma pessoa podem direcionar sua trajetria profissional dentro de uma empresa e funo do lder situar o novo membro da equipe. E, no, esta tarefa no deve ser terceirizada!

A empresa tem obrigaes. E dentre elas, obrigao de situar o colaborador na empresa. Situar significa dizer, ainda no momento da integrao, para que (e pelo que) o funcionrio entrou na organizao. Uma preocupao simples e que garante o alinhamento entre empresa e empregado e, por consequncia, resultados satisfatrios e conforme o esperado.

Notcia ruim: apesar de essencial, esta no uma prtica comum das empresas.

E agora? Definimos falida a integrao entre empresa e empregado daqui por diante? No.

O lder o centro de apoio da equipe. nele que os liderados devem enxergar o porto seguro, aquele que vai facilitar a vida deles na empresa. E no entendam facilitar, aqui, como deixar a

funo

do lder

situar o

novo

membro

da

equipe.

E, no,

esta

tarefa

no deve

ser

terceiri

zada!

Tenho um colaborador novo na equipe, como receb-lo?

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equipe na folga. Facilitar aqui significa aprendizado, acompanhamento e implantao de ferramentas que auxiliem sua equipe na execuo das tarefas.

Bom, se o lder tem que ser isso tudo, ele que tem ser o primeiro a dar as boas vindas ao novo colaborador. Ele que tem ser a primeira referncia de acolhida na empresa.

Ateno ao que no pode faltar neste primeiro encontro:

AcolhidaQual primeira impresso voc quer que o seu novo colaborador tenha da empresa e voc? Se for boa, precisa se dedicar! Nada de passar correndo pelo novo colaborador, com um sorriso de estou com pressa, dar um aperto de mo e ir embora. Se j sabe que vai comear algum novo, organize-se e separe pelo menos 30 min para esta tarefa. Receba-o com o sentimento genuno de que acredita que esta parceria dar certo. E se no for genuno, melhor pedir para o RH no contratar. A chance de dar errado grande!


Qu

al

a p

rim

eira

im

pres

so

qu

e vo

c q

uer

cau

sar?

4

Alinhamento de expectativasEsta etapa fundamental e, na certa, far toda diferena na parceria de vocs. a hora de uma conversa cara cara e franca. Diga o cargo e funo desta pessoa e explique o que voc espera dela. Quando ganhamos um novo colaborador, alm das boas vindas, a primeira coisa que deve ser dita o que SE ESPERA deste funcionrio.

Divulgue as tarefas que ele ir realizar, os prazos de entrega, os follow-ups que voc espera ter, o resultado e o comportamento admitido.No se esquea de nenhum detalhe. Mesmo o bvio deve ser dito. Acreditem. importante, inclusive, pedir para ele repetir para ter certeza que entendeu o que disse. Este alinhamento evitar expectativas irreais e frustraes futuras. Pular etapa dar um tiro no p!

Apresentao da pessoa novaFaa questo de mostrar para a equipe quem est chegando. Isto evitar rudos e burbriosdesnecessrio que podem deixar a pessoa nova desconfortvel.

Com certeza, caro lder, voc causar uma boa impresso e ter comeado esta parceria com o p direito!


Evite problemas:

a primeira coisa que deve ser dita

o

qu

e S

E ES

PER

Adeste funcionrio.

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Dar um feedback negativo, para muitos lderes (muitos mesmo), ainda um momento de tenso. Mas no deveria ser. Assim como o feedback positivo, o negativo faz parte do processo de desenvolvimento de sua equipe e deve ser orientado neste sentido.

O desconforto acontece quando esta comunicao ocorre no momento ou da forma errada. Para evitar isso, siga o passo-a-passo abaixo. No pule nenhuma etapa! Importante que o feedback sela planejado com antecedncia.

Alinhamento de expectativasSe voc fez o alinhamento ainda na chegada deste funcionrio, com certeza, o feedback ser apenas relembrar o combinado e dizer que ele no est sendo cumprido.

O ALINHAMENTO tira a impresso de alguns liderados que a conversa seja 'pessoal', pois racionaliza a comunicao, j que fizeram um acordo de expectativas quando ele entrou na empresa. Evita, tambm, frases do tipo: "Ah, mas eu no sabia disso" ou "Voc nunca tinha

Meu funcionrio no est desempenhando bem e preciso

falar isso para ele!

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O

feedback

negativo

deve ser

ofertado

para

ajudar o

outro a

melhorar.

Se esta

no for a

inteno,

no faa.

me dito que tinha que ser assim".

Sem o alinhamento de expectativas prvio, possivelmente, os feedbacks sero recorrentes e voc passar a achar que seu funcionrio no adequado quando, na verdade, voc tambm no fez a sua parte.

M.A.R.C.A.O O cara!

Conhea o M.A.R.C.A.O.: Vou apresentar para vocs, agora, uma tcnica infalvel de feedback. Se seguir risca todas as etapas, ter grandes chances de sucesso.

Defina o MOMENTO do erro (explique a cena), descreva a AO do seu liderado, declare a REAO dos outros, fale sobre as CONSEQUNCIASdesta atitude, definam as ALTERNATIVAS DE MUDANAS (em comum acordo), pense nos possveis OBSTCULOS que seu liderado possa ter e j conversem a respeito para evitar que seu processo de aprendizado seja prejudicado.



Em um

feedback,

diga,

principal

mente, o

BVIO.

Lembre-

se, o

bvio

para voc

pode no

ser o

bvio

para seu

liderado.

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8

Faa do M.A.R.C.A.O. um

amigo inseparvel! Uma conversa completa, que

divide responsabilidades e

que faz do lder, realmente, um

impulsionador de mudanas positivas!

Esta ferramenta a chave do

feedback negativo. A tcnica garante que seu liderado entenda exatamente o que quer dizer e garantir isso j

quase o caminho inteiro andado.

Faa Check-PointsTodo feedback negativo gera um novo feedback de acompanhamento. Decore isto!

Concludo o M.A.R.C.A.O., j agende com este liderado uma nova data para conversarem. O feedback precisa de continuidade para que assegure a mudana necessria.

Acompanhe seu funcionrio para garantir que o resultado ser o esperado por vocs.

Siga estas dicas. Com certeza, o feedback negativo passa a ser uma ferramenta de trabalho e no mais uma bronca qualquer. Tente. Faa seu liderado perceber esta mudana.



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Todo

feedback

negativo

gera um

novo

feedback.

Decore

isto!

Quando a saga do gestor: "ESCOLHER o seu time, PREPARAR, CONDUZIR, INCENTIVAR, AVALIAR e RECOMPENSAR" foi cumprida, mas sem resultado, hora de admitir uma tarefa que tambm faz parte da construo efetiva de uma equipe: a DEMISSO. Esta a parte da ousadia.

A rotatividade espontnea de funcionrios comum e at saudvel. Oxigenar o ambiente com novos hbitos, novos conhecimentos, novas prticas faz parte do desenvolvimento de qualquer time. Da mesma forma, a demisso provocada tambm saudvel e, assim, deve ser encarada.

Por que, ento, existe tanta repudia por parte dos gestores na execuo desta atividade? J viram gestores delegando demisses para o departamento de Recursos Humanos, para pares e at para liderados? Ou ainda gestores que prolongam a demisso de um funcionrio e, ao invs de resolver esta situao, provoca outros problemas na equipe? Sim, minha gente, est faltando ousadia.

hora de demitir. E agora?

hora

de admitir

uma tarefa

que tambm

faz parte

da

construo

efetiva de

uma

equipe: a

DEMISSO

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Vamos comear do incio. Vou contar uma histria para vocs: em um dos projetos de desenvolvimento de liderana que coordenei, tivemos uma reunio para fechar a avaliao de uma das reas da empresa e, nesta situao, foi decidido que dois coordenadores da empresa seriam demitidos por falta de performance. Estava claro para todos daquela sala que a demisso era efetiva e justa, inclusive para o gestor imediato destes funcionrios. A demisso seria feita naquele mesmo dia, no final do perodo.

A, veio a surpresa: todos sabiam da falta de performance dos coordenadores em questo, menos os prprios coordenadores. Revoltaram-se no momento da demisso e, em seguida, saram para a sala do Comit Executivo da empresa para tomar satisfaes. No satisfeitos, proferiram pelos corredores maldizeres a respeito da liderana e da empresa.

O fato, que deveria ser simples, virou uma novela e, mesmo com a ausncia destes coordenadores, durou muito e muito tempo.


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Para gerir as consequncias negativas desta novela foi muito mais dificultoso do que se o lder destes colaboradores tivesse feito uma gesto eficiente.

Vamos brincar agora de achar os sete erros desta histria:

Alinhamento de expectativasJ a terceira vez que tocamos neste assunto leste livreto. O reforo para que se convenam, sem dvidas, de como isto importante. Saber o que seu funcionrio espera e o que voc espera dele premissa para uma Gesto de Pessoas eficiente. Esta conversa deve ocorrer ainda na integrao do novo colaborador. E se ainda no ocorreu, ainda est em tempo. Faa-a o mais breve possvel.

Nesta conversa, voc, como lder, ir ditar o que permitido ou no. Vai explicar o modelo de negcio e de comportamento da empresa e da rea de sua responsabilidade.

Entenda que se isso no ocorrer, seu liderado


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ter direito de dizer: "Eu no sabia".E a? A que a responsabilidade da m conduta de seu colaborador tambm ser sua.

AcompanhamentoAlm de ditar as regras do jogo, voc precisa acompanhar para verificar se esto sendo cumpridas. Fazer vistas grossas para evitar desconfortos dar aos problemas corriqueiros uma dimenso muito maior e ger-los exigir muito mais o seu tempo e esforo.

Para assegurar o aprendizado, precisa ajudar o liderado a mudar hbitos. Acompanhar essencial j que, no processo de mudana, normal as pessoas recorrerem aos costumes antigos para se sentirem seguras. Se voc estiver presente nestes momentos, lembrar ao seu colaborador o que tem que ser feito. Se estiver distante, ele nunca se desprender dos velhos hbitos e, logo, o aprendizado no ocorrer. Isto ser um lder coach.

ManutenoDepois de assegurado o aprendizado, pode voc,


Para

assegurar o

aprendizado,

precisa

ajudar o

liderado a

mudar

hbitos.

Acompanhar

essencial

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no papel de lder, afastar-se um pouco de seu liderado e deix-lo trabalhar com mais liberdade. Se afastar no sumir. Eventualmente, uma olhada no processo de execuo das atividades dele faz toda diferena para garantir o resultado esperado.

Franqueza e consequncias Ser franco no ser grosso, mal educado e negativo. Ser franco dizer a verdade, mesmo nos momentos de feedbacks negativos. Quanto menos surpresas neste momento, mais efetivo voc ser. Para evitar as surpresas, todos os trs itens acima precisam ser cumpridos. Um colaborador que passou pelo momento de alinhamento de expectativas, sabe o que esperam dele e se tem o acompanhamento necessrio, sabe exatamente se est performando bem ou no. Assim, no momento do feedback formal, a conversa fluir sem desconforto e surpresas.

AutoavaliaoPermita que, a cada perodo, seu funcionrio faa uma autoavaliao. Este ser o termmetro


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se sua gesto est sendo eficiente. Verifique se o ponto de vista dele congruente com o seu. Se no for, refaa o alinhamento de expectativas.

Admitir a demissoUma demisso por falta de performance s pode ser admitida se os passos acima j tiverem sido executados. Isto , a garantia de uma demisso passiva o cumprimento do seu papel de gestor de pessoas. Voc fez os passos acima e mesmo assim a performance do seu funcionrio baixa? Ento, que seja hora de pensar em fazer uma reposio e ou uma transferncia de rea. No fez as etapas acima? Faa, imediatamente. Ou compre a briga de uma demisso conflituosa com consequncias que exigiro de voc muita energia.

Uma SIMPLES demisso Voc sabe que no h performance compatvel com o exigido pelo cargo. Seu funcionrio TAMBM sabe disso, porque voc cumpriu seu papel de gestor e fez toda lio de casa. Agora s formalizar. Foque apenas no gerenciamento de emoes para que isto no seja uma distrao no momento da demisso.


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Demitir

faz

parte. E

no

protele

este

ao.

Pode

gerar

outros

problema

s na

equipe.

Se fez a lio de casa, a demisso ser tranquila. Se no fez, corre e cumpra o check list. No momento da demisso, liste os argumentos do no cumprimento do combinado inicial de vocs e informe a demisso.

Demitir parte do seu processo de gesto. Assuma-a e utilize a ferramenta da forma certa.


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Voc pede e ningum cumpre? Voc manda e ningum d bola? , existe algo errado! Voc no tem conseguido inspirar a pessoas a terem atitudes que favoream sua rea e empresa.

Um dos grandes erros da liderana achar tem PODER sobre as pessoas e que ordenar o segredo para que tudo, simplesmente, acontea. No se engane!

Errado o lder que acha que tem na equipe uma legio de servos. Primeiro preciso entender que ningum controla o outro. Pensar isto ter uma expectativa irreal e, na certa, gerar frustraes para quem pensa assim. E se isto uma verdade, como levar o outro ao se no tem controle sobre ele? Sim possvel! Vejamos como:

Inspire sua equipeVoc no tem o poder de mandar ningum fazer nada mas voc pode ter o poder de inspirar o outro a realizar! A diferena que quando voc ordena voc tende a suprir uma necessidade somente sua e, quando voc inspira, leva o outro a se envolver na tarefa e, j envolvido, ele age

A equipe est pouco comprometida. Isto tem jeito?

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Um dos

grandes

erros da

liderana

achar

tem PODER

sobre as

pessoas.

No se

engane!

para suprir uma necessidade tambm dele.

Lembre-se: a atividade precisa fazer sentido para o outro. Caso contrrio, dificilmente, voc conseguir fazer com que estejam comprometidos. Por isso que s mandar no significa nada!

Use a experincia profissional de sua equipeAs pessoas sentem-se valorizadas quando podem colaborar. Voc tem usado as expertises de seus liderados? Voc tem deixado eles colaborarem com suas experincias anteriores? Ou tem sido apenas um ditador que vive proclamando regras e como deve ser?

Participe sua equipeEnvolver as pessoas na ELABORAO e no PLANEJAMENTO faz toda diferena. Se o projeto compartilhado, na certa isto aumentar o comprometimento.

Voc, LDER, faz parte da equipeSim, caro lder, voc no algo apartado! Voc faz parte da equipe. E assim que seus liderados


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devem te enxergar. Se conseguirem te ver como parte do processo de realizao das atividades, oelo aumentar e as alianas tambm. Parceiros se ajudam e isto lhe favorecer!

Entenda, caro LDER, que voc precisa se responsabilizar de ponta a ponta. Por suas atitudes e de sua equipe.

O que voc tem feito para estreitar o relacionamento com sua equipe? Voc tem se colocado dentro da equipe? Pense nisso!


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Sim, as crises existem! E aceitar isso j um grande passo!

Quantos e quantos lderes ficam presos na negao e perdem muito tempo antes de procurar uma soluo para os problemas dirios.

O dia-a-dia organizacional recheado de imprevistos, obstculos e distraes. Saber gerenciar estes fatores uma competncia rara dentre os profissionais. Quem a domina, garante resultados de alta performance. Quem no, passa o dia trabalhando, trabalhando, trabalhando e acaba o dia com sensao de que nada fez. Frustrao, na certa.

Quantos antes aceitar o problema, mas cedo o resolver.

Explico, agora, as etapas de uma crise. Daqui para frente, sempre que se encontrar em um problema, venha nesta linha do tempo e defina em qual etapa est e o que est lhe impedindo de seguir em frente.

Pintou uma crise. E agora?

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No deixe que as emoes te

dominem, seno ficar na fase da lamentao para

sempre!

Defina se a crise te dominar ou se voc dominar a

crise.


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comum as pessoas demorem tempo excessivo entre as etapas de aceitao e lamentao, o que posterga a soluo. Sugiro que liste os problemas-crises que voc tenha hoje e assinale em que etapa voc tem dedicado tempo. Se est remoendo na aceitao ou lamentao, est PERDENDO TEMPO!

Se j passou desta duas fases, precisa ter conscincia que a demanda de trabalho em uma empresa e sempre ser infinita. O processo de melhoria e a busca por novas oportunidades fazem com as atividades nunca cessem. A diferena na performance est intimamente ligada capacidade do profissional de delimitar suas atividades, focar no planejamento, execuo/acompanhamento e resultado destas.

Vamos ver como facilitar esta conduta:

PlanejamentoDescrever suas pendncias e enumer-las por prioridade no frescura nem perca de tempo. Engana-se e sabota-se quem ainda acredita que resolver problemas de curto prazo sustentam


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resultados. Por isso, planejamento a palavra de ordem. As prioridades devem ser estabelecidas de acordo com o andamento e estratgia do negcio. Suas prioridades devem convergir com os objetivos da organizao. Pensar apenas em sua funo ou rea um erro. preciso situar-se dentro do contexto organizacional. Caso contrrio, pode falhar na priorizao de tarefas.

Gerenciar distraesEmails, visitas inesperadas, funcionrios te procurando, preguia, procrastinao inmeros so os motivos para interromper o desenrolar de uma tarefa, no entanto, responsabilidade do executor gerenciar tudo isso a seu favor.

Alm de programar seu tempo dedicado para cada tarefa, necessrio programar-se para estas interrupes. J que elas so previstas, defina, tambm, horrio para elas e comunique as pessoas a respeito. Informe o horrio que receber os funcionrios para tirar dvidas e/ou resolver problemas, o horrio que estar


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dedicado aos emails, o horrio que receber fornecedores e assim por diante. Teste e ver como ter bem menos interrupes.

Evite o desperdcioTarefa assumida e no cumprida sinnimo de demrito para o profissional. Assuma o que capaz de fazer. A regra simples.

Permanea saudvelGerenciar uma crise exige, antes de qualquer coisa, muito esforo! E voc precisa estar saudvel para poder doar este esforo. Um chefe j tomado pelo estresse e consumido por frustraes e descontentamentos, dificilmente, conseguir sair da inrcia da negativa e das murmuraes. Assim sendo, voc precisa cuidar da sua sade, mental e fsica, constantemente!

Aprender a gerenciar suas emoes fundamental e, para isso, precisa respeitar seus valores e apostar naquilo que, realmente, acredita!


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Precisa

respeitar

seus

valores e

apostar

naquilo

que,

realmente,

acredita!

Muita gente diria que a grande dificuldade do lder ter que lidar com pessoas. Eu afirmo que esta a grande vantagem, pois enxergo nos relacionamentos a maior fonte de aprendizado que possa existir. So das relaes que extramos modelos de como fazer e de como no fazer. E tudo isso aprendizado!

Lderar ter a certeza de que voc depende do resultado dos outros para obter o seu. E nesta relao de aprender e ensinar, se relacionar fundamental! liderana te traz a oportunidade, excepcional, de extrair do outro o que ele tem de melhor e de deixar as outras pessoas lhe ensinarem com suas experincias. uma troca!

Agora, pergunto: O que voc tem extrado do outro? Coisas boas ou ruins? Se tem recebido mais coisas ruins do que boas, precisa repensar o que est estimulando nos outros.

Ter uma liderana do bem ter a chance de ver as pessoas ao seu redor evolurem e saber que colaborou com isso memorvel.

Que tipo de lder voc quer ser?

Tenha uma liderana do BEM

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Kelly Cavalcanti Gallinari, coach e educadora corporativa h 13 anos, graduada em Jornalismo e com especializao em Coaching Profissional. Me de duas filhas lindas, cheia de sonhos e atrevida o suficiente para correr atrs deles.

Na minha jornada, aprendi algo grandioso: qualidade de vida e conquista memorveis no tem nada a ver com tranquilidade. necessrio muita inspirao e uma boa dose de transpirao. As inspiraes provenientes dos sonhos e a transpirao, do esforo para alcan-los.

Este livro o resultado de um sonho inspirador de poder compartilhar um pouco do que aprendo todos os dias com meus clientes e parceiros, coisas que vi e vivi, principalmente, nos treze anos trabalhando com desenvolvimento humano no mundo corporativo. Anos de muita, muita e muita transpirao!

Tenho muito a agradecer por todos os profissionais que visitaram minha jornada. Tive


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sorte de encontrar, na maioria das vezes, pessoas muito generosas e com vontade genuna de colaborar e ensinar.

Sempre optei pela ousadia e pela felicidade. Se para ser feliz fosse preciso arriscar, minha opo sempre foi tentar. Ora acertei, ora errei e, destas situaes, outro aprendizado nesta trajetria: o erro pode ser transformado em aprendizado e isto transformador!

Foi com esta mesma ousadia que h alguns anos resolvi abandonar minha vida executiva e estvel pelo sonho de abrir uma consultoria de treinamentos para poder estar mais perto daquilo que realmente acredito: que a troca de experincias e o apoio nas mudanas para hbitos saudveis so fundamentais na formao de gente do bem, pessoas melhores e entusiasmadas!

Inicialmente, empreendi com a eCoach Desenvolvendo Lderes e, em carreira solo, assisti durante quatro anos empresas dispostas a investirem em seus colaboradores. Projetos


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fantsticos e que, alm do crescimento profissional, proporcionou a tomada de conscincia do que era realmente importante para estas pessoas e o que precisavam para, finalmente, darem o primeiro passo em busca de seus sonhos e realizaes.

H um ano, tive a felicidade de poder contar com a parceria de uma amiga e grande profissional da rea de RH, Vanessa Lemos. Juntas, montamos a Inspirare RH, que hoje, mais do que um empreendimento, o que me d a oportunidade de fazer o que mais gosto, que criar elos com as pessoas, facilitar suas construes pessoais e profissionais e, ensinando, viver em constante aprendizado.

Experincias e oportunidades que tive e tenho do privilgio que de poder apoiar muitas pessoas em seus processos de desenvolvimentos pessoais e profissionais. Aproveito para agradecer todas estas pessoas que, na certa, deixaram em minha trajetria aprendizados nicos e sensacionais. Foi como educadora, coach e lder que descobri que juntos sempre


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somos mais e o quanto inspirador poder fazer parte da construo de algo melhor. Do outro melhor. Do quanto pude me fazer melhor.Foi instruindo, na maior parte do tempo, a melhor forma de aprender em toda minha jornada. E, nesta caminhada, espero que este ciclo nunca se interrompa.Trago, neste exemplar, ensinamentos que para mim foram muito importantes e facilitadores fundamentais na gesto de minha carreira e na conquista de muitos dos meus sonhos. E o que mais espero que este livro possa te inspirar e fazer voc transpirar pelos seus!

Kelly Cavalcanti Gallinari


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Voc pode copiar, exibir e compartilhar obra sob as seguintes condies:- Voc deve dar crdito, dando o nome da autora e endereo do site onde o livro est disponvel para download.- Uso no comercial. No permitido usar este livro para fins comerciais.- .Vedada a criao de obras derivadas.

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