Liderança nas Organizaçõese Motivação

Grupo 5Abner, Antonio, Lincon, Dhiego e Rodrigo 05/2011

Conceito de Liderança

* Embora existam múltiplas definições para a liderança, é possível encontrardois elementos comuns em todas elas: por um lado é um fenómeno degrupo e, por outro, envolve um conjunto de influências interpessoais erecíprocas, exercidas num determinado contexto através de um processode comunicação humana com vista à obtenção de determinadosobjectivos específicos. As funções de liderança incluem, portanto, todas asactividades de influenciação de pessoas, ou seja, que geram a motivaçãonecessária para pôr em prática o propósito definido pela estratégia e

estruturado nas funções executivas.

Lincon

Conceito de Organizações

* Podemos definir qualquer organização como um conjunto de duas ou maispessoas que realizam tarefas, seja em grupo, seja individualmente mas deforma coordenada e controlada, actuando num determinado contexto ouambiente, com vista a atingir um objectivo pré-determinado através dediversos meios e recursos disponíveis, liderados ou não por alguém com asfunções de planejar, organizar, liderar e controlar.

Lincon

Liderança nas Organizações

• Empresas

• Religião

• Família

• Escolas, Faculdades, Universidades e etc...

• ONG,S

Lincon

TEORIAS DE LIDERANÇA

Teoria dos estilos de liderança:

autocrático – líder centralizador, que toma decisões unilaterais e que determinaas tarefas e os métodos de trabalho, não deixando muita participação paraos liderados;

democrático – líder envolve seus subordinados nos processos decisórios,incentiva a participação de todos, procura delegar autoridade e usa ofeedback como uma forma de treinamento de seus subordinados;

liberal – procura deixar o grupo completamente à vontade para deliberar sobreos trabalhos a serem realizados e a forma de executá-los.

Antonio

Aspectos Liderança AutocráticaLiderança

DemocráticaLiderança Liberal

Tomada dedecisões

Apenas o líder decide e fixa as diretrizes, sem nenhuma participação do grupo.

As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, que é estimulado e orientado pelo líder.

Total liberdade ao grupo para tomar decisões, com mínima intervenção do líder.

Programação dos

Trabalhos

O líder dá as ordens edetermina providências para a execução de tarefas, sem explicá-las ao grupo.

O líder aconselha e dá orientação para que o grupo esboce objetivos e ações. As tarefas ganham perspectivas com os debates.

Participação limitada do líder. Informações eorientação são dadas desde que solicitadas pelo grupo.

TEORIAS DE LIDERANÇA

Antonio

Aspectos Liderança AutocráticaLiderança

DemocráticaLiderança Liberal

Divisão doTrabalho

O líder determina a tarefa a cada um e qual o seu companheiro de trabalho.

O grupo decide sobre a divisão das tarefas e cada membro tem liberdade para escolher os colegas.

A divisão das tarefas e escolha dos colegas são do grupo. Nenhuma participação do líder.

Comportamento dolíder

O líder é dominador e pessoal nos elogios e nas críticas ao grupo.

O líder é objetivo e limita-se aos fatos nos elogios ou críticas.

O líder atua somente quando é solicitado

TEORIAS DE LIDERANÇA

antonio

ANTIGO E NOVO PARADIGMA DE LIDERANÇA

Antigo paradigma de liderança Novo paradigma de liderança

Separação entre líder e liderados Integração entre líder e liderados

Sentimento de superioridade do líder Sentimento sincero de igualdade entre líder e liderados

Estilos autocrático, laissez-faire ou burocrático de liderança Estilo participativo de liderança

Simples relação visando cumprir os objetivosLíder estabelece uma relação evolutiva visando ao crescimento em direção

à plena consciência

Líder centrado em objetivos materiais Líder centrado em objetivos e valores superiores

Visão superficial dos objetivos de vida e do trabalho Conscientização do sentido profundo da existência e do trabalho

Visão limitada e reducionista aos objetivos imediatos Visão holística, abrangente e inclusiva: homem, sociedade e natureza

Conflito: procura de culpa Conflito: procura das causas, oportunidade de aprender e dialogar

Dirige grupos, departamentos, seções, setores isolados de organizações Incentiva redes de organismos vivos

Ênfase em personalidades autoritárias ou obedientes, disciplinadas e

energéticasÊnfase em personalidades harmoniosas, porém firmes e lúcidas.

antonio

Habilidades de um líder

O líder precisa ter flexibilidade na relação com os liderados, alternando o seu estilo de

atuação em função dos aspectos situacionais. Isso significa que o líder necessita ter sensibilidade

e habilidades para atender às diferentes demandas.

Bom ouvinte Digno de crédito Trabalhador Confiável

Aventureiro Curioso Esperançoso Atencioso

Visionário Ousado Humilde Responsável

Ativo Determinado Divertido Incansável

Adaptável Confiável Inteligente Autoconfiante

Ambicioso Direto Leal Sensato

Realizador Disciplinado Maduro Sensível

Firme Dominante Moderado Simples

Consciente Obstinado Receptivo Social

Equilibrado Empático Otimista Solícito

Alegre Energético Apaixonado Espiritual

Comprometido Entusiasmado Paciente Estável

Competitivo Justo Saudável Tenaz

Analítico Perspicaz Agradável Digno de confiança

Consciencioso Firme Positivo Tranqüilo

Constante Flexível Pragmático Animado

Corajoso Focado no objetivo Proativo Vulnerável

Criativo Feliz Produtivo Sábio

Diego

Um bom líder

Sabe alternar numa reunião entre habilidade, motivação e de recursos

Ajudar o sucesso das pessoas monitorando e observando a performance constantemente (delegar e acompanhar)

Ter as pessoas prontas para novas atividades ou responsabilidades que exijam novas competências ou habilidades, direcionando, apoiando, retroalimentando e treinando.

Diego

Dicas do Lider

Seja amigável e acolhedor – predispõe a pessoa a conversar com calma.

Defina com clareza a razão e o objetivo da conversa

Descreva o problema de performance ou a área que precisa de melhoria, definindo o impacto em você, na pessoa, na equipe e na empresa.

Reconheça e escute ativamente os sentimentos da pessoa sobre o problema

Faça perguntas abertas para encorajar a pessoa a fazer sua própria análise e trazer uma visão mais abrangente. Pode surgir pontos novos e interessantes. Esteja aberto.

Mostre que você respeita e acredita na capacidade da pessoa resolver o problema e desenvolver soluções

Ofereça sugestões se apropriado e enriqueça as idéias da pessoa.

Você deve chegar a um acordo sobre como conduzir o processo.

Marque um reunião de follow-up e a faça!

Lembre-se: Você deve estar confiante, aberto a ouvir, tomar notas

Diego

Desafios e Soluções

Valor da Criação

Crescimento

Lucros

Mudança

Eficiência

Mercado GlobalizaçãoMudanças Expectativas

Competitividade Custos Velocidade Diferenciação

Organizacional Agilidade Performance Colaboração Inovação

Pessoas

Estratégia

Processo

Tecnologia

Desenvolvimentode Liderança

PerformanceOrganizacional

Gerenciamentode Talento

Atrair

Selecionar

Alinhar

Motivar

Desenvolver

Reter

Metas Temas Foco Organizacional

Questões com Pessoas

Necessidades de Liderança

DESAFIOS SOLUÇÕES

Diego

Causas de baixa performance

Déficit de habilidades e capacidades

As pessoas não sabem como fazer o trabalho

Falta de motivação

As pessoas não querem fazer o trabalho

Falta de recursos

As pessoas não possuem o que necessitam para fazer o trabalho

Diego

Agindo em baixa performance

Déficit de habilidades e capacidades

As pessoas não sabem como fazer o trabalho

Analise as competências necessárias a cada função

Cheque se as pessoas apresentam essas competências

Identifique como a pessoa entende seus objetivos e metas

Pergunte que habilidades / conhecimentos a pessoa considera necessários para sua função

Acompanhe o trabalho da pessoa e ofereça feedback constantemente

Falta de motivação

As pessoas não querem fazer o trabalho

Veja se a pessoa já teve melhor desempenho na atividade e se essa queda é crônica ou por um motivo específico

Avalie se há problemas pessoais envolvidos

Analise se a pessoa está desenvolvendo um trabalho que gosta e para o qual está preparada, considerando o desafio atual

Avalie o seu próprio estilo de dar e receber feedback, positivo e negativo. Pergunte à pessoa como ela avalia o tempo que você tem destinado a apoiar o trabalho dela

Rodrigo

Agindo em baixa performance

Falta de recursos

As pessoas não possuem o que necessitam para fazer o trabalho

Considere a possibilidade de redesenhar o trabalho, a função, a estrutura ou o ambiente.

Procure aproveitar o tempo disponível para treinar as pessoas (cross-training, reuniões, etc.).

Ofereça programas de Gerenciamento do Tempo e de Team Building para ensinar as pessoas a dividirem responsabilidades e apoio entre elas.

Avalie o sistema burocrático. Analise a quantidade de relatórios, reuniões ou procedimentos desnecessários que sobrecarregam as pessoas.

Acompanhe um dia das pessoas e faça junto com ela o trabalho dela para identificar que obstáculos costumeiramente ela enfrenta

Rodrigo

Cases

Depoimento do Profissional da Área de Liderança Organizacional -

Empresarial

Gerente João de Deus

Empresa Contern Construções Ltda –Lins/SP

rodrigo

Liderança nas Empresas

Ser líder é difícil, mas é bom. Para se tornar um bom líder é preciso procurar estar preparado, ser

proativo e reflexivo. É importante ainda se auto-avaliar, procurar melhorar continuamente e ter

entusiasmo e otimismo.

rodrigo

Motivação

Abraham MaslowMaslow propôs uma hierarquia de necessidades.

• Foi um psicólogo americano, (1 de Abril de 1908, Nova Iorque — 8 de Junho de 1970, Califórnia) conhecido pela proposta hierarquia de necessidades de Maslow. Trabalhou no MIT, fundando o centro de pesquisa National Laboratories for Group Dynamics.

• A pesquisa mais famosa foi realizada em 1946, em Connecticut, numa área de conflitos entre as comunidades negra e judaica. Aqui, ele concluiu que reunir grupos de pessoas era uma das melhores formas de expor as áreas de conflito. Estes grupos, denominados T-groups (o «T» significa training, ou seja, formação), tinham como teoria subjacente o facto de os padrões comportamentais terem que ser «descongelados» antes de serem alterados e depois «congelados» novamente — os T-groupseram uma forma de fazer com que isto acontecesse.

abner

TEORIAS DE CONTEÚDO

– Teoria das necessidades de Maslow,

TEORIAS MOTIVACIONAIS

abner

A TEORIA DE MASLOW

A Teoria das Necessidades de Maslow, foi um dos primeiros trabalhos de maior influência com respeito àmotivação das pessoas para trabalhar numa empresa. Seu estudo tem um escopo na motivação em geral,como elemento impulsionador da ação humana, sem se preocupar em ser restrito ao meio organizacional.

Ele propôs uma classificação e um nível hierárquico para as necessidades, dividindo-as em cinco tipos:•Fisiológicas: ligadas às funções do organismo humano. Exemplo: alimentação, descanso, água, temperatura,proteção contra elementos da natureza•Segurança: proteção contra possíveis privações e perigos eminentes. Exemplo:•Sociais: convivência social. Exemplo: dar e receber afeto, sentir-se aceito pelos outros.•Auto-estima: amor próprio, ou seja, confiança em si mesmo, competência profissional, conhecimento ereconhecimento por parte dos demais de suas qualidades.•Auto-realização: desenvolvimento e utilização de todas as potencialidades da pessoa.

A classificação das necessidades são categorias classificatórias de todo o conjunto das realidades que parecelevar o ser humano a agir.

abner

Desenvolvimento de Competências

Vê e ouve

Só ouve ou

só vê

Vê, ouve e faz

ALTA

BAIXA

Vê, ouve, compreende, recicla

e faz continuamente

M

A

E

S

T

R

I

A

abner

MOTIVOGRAMA

Fisiológicas

Segurança

Associação

Auto-Estima

Auto-Realização

Remuneração Digna

Poder e saber fazer os métodos

para alcançar as metas

Fazer parte de uma equipe

Reconhecimento

Prestigio e Poder

rodrigo

• No mercado de trabalho, nem sempre um profissional consegue atuar exatamente na área que deseja. Isso pode ocorrer por fatores relacionados ao número de vagas disponíveis no mercado, porque o perfil da pessoa não combina com as pré-definições da organização ou, ainda, porque sua área de formação é diferente daquela em que o indivíduo realmente gostaria de atuar. Embora essas barreiras possam frustrar o profissional, nem sempre são o real motivo da sua aparente falta de motivação. Motivação é uma força intrínseca, ou seja, a ação parte de dentro para fora do indivíduo e não de fora para dentro. Quando ocorre o contrário, ou seja, a ação ocorre de fora para dentro do indivíduo, muitas vezes contrariando sua vontade, dizemos que existe estímulo ou incentivo. A diferença entre essas duas forças é a chave para analisar uma parte do comportamento profissional de alguém.

• Quando o profissional é estimulado a seguir na direção apontada pela organização e que não necessariamente é aquela que ele deseja, o indivíduo poderá não prosseguir até o fim de um projeto, caso o estímulo deixe de existir ou não seja forte o suficiente. Ele também pode ainda conduzir o projeto até sua conclusão, mas sem atingir os objetivos esperados ou agregar o valor esperado em função das suas habilidades. Afinal, o profissional foi escolhido para conduzir aquele projeto, e não outro, tornando maior a expectativa no seu desempenho. Isso certamente é ruim para a organização, visto que um profissional desestimulado pode produzir freqüentemente trabalhos com resultado muito abaixo de um patamar mínimo, fazendo com que a organização ganhe mais um problema ao invés de uma solução.

• Nesse ponto, se faz necessário uma profunda análise sobre como as atividades estão sendo conduzidas e como deveriam ser, de fato. Talvez o caminho não seja exatamente produzir novos estímulos para o profissional, mas sim averiguar em que direção ele pretende seguir, quais seus sonhos profissionais e desejos imediatos. Dessa forma, pode-se obter um retrato inicial sobre o que proporciona motivação para aquele colaborador.

• Talvez o profissional sinta-se motivado se tiver a liberdade de conduzir algum projeto específico. Talvez ele se sinta motivado, caso obtenha um aumento de salário ou ganhe uma premiação, um elogio ou novos desafios. O que importa é descobrir o que motiva o profissional, e nessa empreitada devem estar envolvidos o departamento de Recursos Humanos e a liderança daquele profissional - o primeiro em função da experiência em Gestão de Pessoas e o segundo em função do contato mais próximo com o profissional desmotivado.

• Descobrir os sonhos de outra pessoa pode parecer uma tarefa impossível, mas não é. Comece conversando de forma aberta e reservada. Pergunte sobre suas perspectivas profissionais, o que gosta de fazer, como gosta de agir, que projetos gostaria de realizar, enfim, entreviste novamente o profissional e descubra qual direção ele quer seguir. Compare a motivação com o simples ato de beber um copo com água. Esqueça qualquer artimanha para burlar o processo natural e se concentre apenas no essencial. Se alguém deseja beber água, essa é uma motivação, pois a vontade partiu dele e não de uma ordem externa. Se você o quer motivado e produtivo, deixe-o matar a sede livremente, ou seja, permita que ele faça aquilo que lhe dá prazer. Claro que existem limites. Não se pode, por exemplo, permitir tudo. As prioridades da organização devem vir em primeiro lugar, pois representam as necessidades da grande maioria. O segredo é mesclar a motivação e o estímulo.

• Deixe o profissional conduzir algum projeto que o satisfaça e traga benefícios para a organização, mas estabeleça paralelamente outros projetos com metas igualmente definidas. Em suma, trabalhe com trocas, ou seja, mostre ao profissional o que a organização precisa. No entanto, dê em troca a oportunidade que ele espera. Seguindo esse caminho e fazendo algumas adaptações para cada caso, os profissionais da sua empresa poderão apresentar uma produtividade maior e trazer ganhos significativos para todos, inclusive para você.

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