Livro de questões administração publica.pdf

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1ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA – questões comentadas e esquematizadas

SUMÁRIO

LIVRO I – QUESTÕES........................................................................................ 3PARTE I – ADMINISTRAÇÃO GERAL........................................................... 4

Capítulo 1 – Abordagens.............................................................................. 51. Abordagem clássica.............................................................................. 52. Abordagem humanística....................................................................... 83. Abordagem neoclássica........................................................................ 94. Abordagem estruturalista – teoria burocrática...................................... 115. Abordagem estruturalista – teoria estruturalista................................... 136. Abordagem comportamental................................................................. 147. Abordagem sistêmica........................................................................... 168. Abordagem contingencial..................................................................... 18

Capítulo 2 – Processo administrativo........................................................... 201. Planejamento........................................................................................ 20

1.1. Administração estratégica.............................................................. 321.2. Análise SWOT................................................................................ 33

1.3. Administração por objetivos........................................................... 371.4. BSC................................................................................................ 382. Organização......................................................................................... 39

2.1. Estruturas organizacionais............................................................. 402.2. Departamentalização..................................................................... 41

3. Direção.................................................................................................. 494. Controle................................................................................................ 51

Capítulo 3 – Gestão da Qualidade............................................................... 53Capítulo 4 – Gestão de processos............................................................... 56Capítulo 5 – Gestão de projetos................................................................... 61Capítulo 6 – Processo Decisório.................................................................. 64

Capítulo 7 – Comunicação organizacional................................................... 65

PARTE II – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA...................................................... 70Capítulo 8 – Convergências e Diferenças entre Gestão pública e privada.. 71Capítulo 9 – Evolução da administração pública.......................................... 73Capítulo 10 – Modelos de administração pública......................................... 75Capítulo 11 – Excelência nos serviços públicos........................................... 77

LIVRO II – COMENTÁRIOS E ESQUEMAS....................................................... 80PARTE I – ADMINISTRAÇÃO GERAL........................................................... 80

Capítulo 1 – Abordagens.............................................................................. 82

1. Abordagem clássica.............................................................................. 822. Abordagem humanística....................................................................... 933. Abordagem neoclássica........................................................................ 974. Abordagem estruturalista – teoria burocrática...................................... 1015. Abordagem estruturalista – teoria estruturalista................................... 1086. Abordagem comportamental................................................................. 1117. Abordagem sistêmica........................................................................... 1178. Abordagem contingencial..................................................................... 125

Capítulo 2 – Processo administrativo........................................................... 1301. Planejamento........................................................................................ 130

1.1. Administração estratégica.............................................................. 1671.2. Análise SWOT................................................................................ 1711.3. Administração por objetivos........................................................... 183




1.4. BSC............................................................................................................ 1872. Organização..................................................................................................... 189

2.1. Estruturas organizacionais........................................................................ 1942.2. Departamentalização................................................................................. 207

3. Direção............................................................................................................. 2164. Controle............................................................................................................ 223

Capítulo 3 – Gestão da Qualidade........................................................................... 229Capítulo 4 – Gestão de processos........................................................................... 243Capítulo 5 – Gestão de projetos.............................................................................. 257Capítulo 6 – Processo Decisório.............................................................................. 270Capítulo 7 – Comunicação organizacional............................................................... 274

PARTE II – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA.................................................................. 286Capítulo 8 – Convergências e Diferenças entre Gestão pública e privada............. 287Capítulo 9 – Evolução da administração pública..................................................... 293Capítulo 10 – Modelos de administração pública.................................................... 301Capítulo 11 – Excelência nos serviços públicos...................................................... 310

Bibliografia................................................................................................................. 322




LIVRO IQUESTÕES




PARTE IADMINISTRAÇÃO

GERAL




CAPÍTULO 1ABORDAGENS

1. ABORDAGEM CLÁSSICA

1. (Cespe/Anatel/Técnico Administrativo/2012)

A disposição adequada das unidades e a definição de responsabilidades para cada uma delas,como forma de alcançar a eficiência organizacional, eram as preocupações principais da escola deadministração científica.

2. (FCC/MPE-AP/Analista Ministerial/Administração/2012)

Harmonizar todos os atos da empresa ou do órgão público, com o objetivo de facilitar seu

funcionamento, é a função definida por Fayol comoa) prever.

b) comandar.

c) organizar.

d) coordenar.

e) controlar.

3. (Cespe/Câmara dos Deputados/Analista/Técnico em Material e Patrimônio/2012)

O modelo de gerenciamento de Fayol, que deu origem ao que se conhece atual mente comoorganograma, embasa-se em estratégias.

4. (Cespe/Analista de Controle Externo/2008)

Atualmente, não há mais espaço para a utilização da teoria proposta por Taylor, em nenhum deseus aspectos.

5. (Cespe/FUB/Secretário Executivo/Específicos/2011)

De acordo com Taylor, o nível de eficiência do trabalhador é estabelecido com base na capacidadesocial que esse trabalhador apresenta, e não em sua capacidade de executar o trabalhocorretamente no prazo estabelecido.

6. (Cespe/TCU/Analista de Controle Externo/Gestão de Pessoas – Prova 1/2008) A liderançacentrada nas pessoas foi uma preocupação teórica de Taylor, que de fendia a ideia de queresultados só podiam ser obtidos por intermédio das pessoas.




7. (Cespe/TCU/Analista de Controle Externo/Planejamento e Gestão/Prova 1/2008)

A abordagem proposta por Taylor defendia que fossem priorizados na administração o empirismoe a prática, dando ênfase, desse modo, ao pragmatismo da ponta da linha e ao conhecimento jáexistente nos trabalhadores.

8. (Cespe/MPS/Administrador/2010)

A racionalização do trabalho, segundo Taylor, era vista como um meio de aumentar a eficiência daprodução, evitando desperdício e promovendo prosperidade entre patrões e empregados, sendoesses os primados da administração científica.

9. (Cespe/2010/MS/Administrador/2010)

Apesar de diferenciarem se com relação ao foco de estudo, as principais semelhanças entre asteorias científica e clássica encontram-se na abordagem de sistema fechado e na busca da

eficiência econômica das organizações.

10. (Cespe/STF/Analista Judiciário/Área Administrativa/2008)

Na abordagem clássica da administração, manifestaram-se diferentes posições acerca dacentralização e da descentralização da autoridade. Defende-se, entretanto, a centralização emsituações de mudança e de incerteza, e a descentralização em situações de risco e de crise.

11. (Cespe/CAPES/2012)

A teoria desenvolvida por Fayol focava o operário como fator produtivo.

12. (Cespe/INCA/2010)

Os princípios de administração científica de intensificação, de economicidade e da produtividadesão os princípios destacados por Taylor.

13. (EXATUS/CEFET-RJ/Administrador/2010)

Taylor baseou seu sistema de administração no estudo e controle de tempos e movimentos naslinhas de produção, assim dividiu cada função em seus componentes e projetou os métodosmelhores e mais rápidos para executar cada um desses componentes. (STONER, 2000, p.24).

É certo dizer que Taylor tinha como princípio:

a) O desenvolvimento de uma verdadeira ciência da economia.

b) A educação e o desenvolvimento científico do trabalhador.

c) A individualidade e distanciamento entre a administração e os trabalhadores.

d) A avaliação de desempenho dos trabalhadores.




14. (Cespe/MPU/Técnico Administrativo/2013)

Propostas pela teoria clássica da administração, a abordagem normativa e a prescritivafundamentam-se em princípios gerais de administração, como o da visão sistêmica dasorganizações, formulados a partir de experimentos científicos acerca de aspectos formais einformais da organização.

15. (Cespe/PM-DF/Soldado da Polícia Militar/2009)

As teorias científica de Taylor, que tinha como foco de análise o nível operacional, e a clássica, deFayol, que enfatizava toda a estrutura organizacional, não reconheciam o ambiente externo daorganização nem com ele interagiam. Tais teorias foram concebidas sob o pressuposto de que asorganizações são um sistema aberto.

16. (Cespe/TJ-AL/Analista Judiciário/Área Administrativa/2012)

Como proposto por Henry Fayol, o princípio geral da administração que estabelece a necessidadede especialização de empregados, desde a alta hierarquia até os trabalhadores operários, comoforma de aprimorar a eficiência da produção e, consequentemente, aumentar a produtividade, é oprincípio da

a) ordem.

b) equidade.

c) divisão do trabalho.

d) unidade de comando.

e) disciplina.

17. (IADES/PG-DF/Analista Jurídico/Administração/2011)

Henri Fayol (1841 –1925) é considerado um dos principais nomes da Teoria Clássica da Administração e construiu vários princípios importantes que fundamentam as funções doadministrador. Assinale a alternativa que define correta mente a função de controle.

a) Dirigir e orientar a organização são as principais atividades da função controle, que envolve aavaliação do futuro e o aprovisionamento presente.

b) Unir e harmonizar os atos e esforços coletivos fazem parte do escopo da função controle.

c) A função controle alinha todas as atividades organizacionais, facilitando o trabalho em busca doalcance dos objetivos.

d) Providenciar os recursos necessários para o pleno funcionamento da organi zação é a principalcaracterística da função controle.

e) A função controle é responsável por verificar se os resultados alcançados estão de acordo osobjetivos e com os princípios estabelecidos no planejamento organizacional.




2. ABORDAGEM HUMANÍSTICA

1. (Cespe/INCA/C&T Jr/Gestão Pública/2010 )

Oposição radical à escola clássica, visão simplista dos conflitos e enfoque manipulativo são as

principais críticas à abordagem humanística das organizações.

2. (Cespe/Assembléia Legislativa/Administração/2012)

Uma das conclusões obtidas na teoria das relações humanas, por intermédio da experiência deHawthorne, é que o nível de produção dos funcionários é influenciado por sua capacidade física oufisiológica.

3. (Cespe/2009/PM-DF/Soldado da Polícia Militar)

A escola das relações humanas nasceu a partir das experiências de Elton Mayo. Tais experiênciaspossibilitaram revelar, entre outros aspectos, a importância do grupo sobre o desempenho dosindivíduos, o que possibilitou certas deduções acerca da organização informal. Para Mayo, aorganização informal é aquela não formalmente constituída, na qual os indivíduos comercializamprodutos e(ou) serviços sem a devida autorização legal.

4. (ESAF/MPOG/Especialista em Políticas Públicas/2002)

A Escola de Relações Humanas contrapôs-se à Escola Clássica por discordar da abordagem destaEscola que via as organizações com um funcionamento análogo ao das máquinas. Com relação à

Escola de Relações Humanas, assinale a opção correta.

a) Mayo desenvolveu seus estudos na fábrica de nome Hawthorne onde realizou pesquisa sobre ainfluência da remuneração na produtividade.

b) O grupo influencia a produtividade dos indivíduos; portanto, a comunicação e o papel do chefeassumem importância no estudo da administração.

c) A pesquisa de Hawthorne desenvolveu-se sem base científica, não levando em consideração ogrupo de observação.

d) A dinâmica de grupo é desconsiderada, pois as relações pessoais não interferem na

produtividade individual.e) A base da motivação são os incentivos financeiros na forma de maior remuneração para quemproduz mais.

5. (Cespe/MJ/Administrador/2013)

A Teoria das Relações Humanas é marcada pela introdução da aplicação de uma abordagem maishumanística na administração das organizações, em que seu foco são as pessoas, e não as tarefas.




3. ABORDAGEM NEOCLÁSSICA

1. (FUNCAB/Prefeitura de Várzea Grande/MT/Auditor de Controle Interno/2011)

Segundo a abordagem neoclássica da Administração, da qual Peter Drucker é um dos maiores

expoentes, as principais funções do processo administrativo são:a) planejamento, direção, comunicação e ação.

b) comunicação, direção, correção e fiscalização.

c) planejamento, organização, direção e controle.

d) execução, organização, direção e verificação.

e) fiscalização, comunicação, correção e ação.

2. (Dom Cintra/Câmara de Duque de Caxias/Supervisor Legislativo/2012)

A Teoria Geral da Administração verificou uma rápida evolução ao longo do Século XX. Existe umacorrente de pensamento que enfatiza a prática da administração, os princípios gerais deadministração, os objetivos e os resultados e é eclética. Estamos nos referindo à Teoria:

a) das relações humanas;

b) estruturalista;

c) comportamental;

d) neoclássica da administração;e) dos sistemas.

3. (Cespe)

Acerca de conceitos e aspectos legais relacionados à administração geral e pública, julgue o itema seguir.

As teorias neoclássicas estabelecem como etapas do processo administrativo das organizações aprevisão, o planejamento, o comando, a direção e o controle.

4. (Cespe)

Sobre a teoria Neoclássica da Administração, assinale a alternativa INCORRETA:

a) Peter Drucker foi um dos autores abordados nesta teoria.

b) Caracterizada por uma forte ênfase nos aspectos práticos da Administração.

c) Também conhecida como Escola Operacional.

d) Os princípios de Administração são retomados pelos neoclássicos como critérios elásticos paraa busca de soluções administrativas.

e) Baseia-se no fundamento de que a Administração é um processo operacional composta pela




única função de planejar.

5. (Cesgranrio/SEAD/2005)

Carlos, ao analisar a abordagem administrativa da fábrica de artigos para pesca Anavilhanas, em

Manaus, identificou o tipo prescritivo e normativo por apresentar as seguintes características: ênfasenas tarefas, pessoas e estrutura; conceito de organização como o de um sistema social comobjetivos a alcançar; concepção de homem do tipo organizacional e administrativo e comportamentoorganizacional do indivíduo voltado para objetivos individuais e organizacionais, com a preocupaçãode se obter eficiência e eficácia. Esta descrição caracteriza a teoria administrativa:

a) Clássica.

b) Neoclássica.

c) Burocrática.

d) Estruturalista.

e) de Relações Humanas.

6. (Cespe/Basa/2012)

A racionalização do trabalho no nível operacional foi o principal enfoque da abordagem neoclássicada administração.




4 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA – TEORIA BUROCRÁTICA

1. (Cespe/TJ-AC/Analista Judiciário/Administração/2012)

As organizações formais modernas, desde as pequenas empresas até as grandes corporações, são

burocracias que se fundamentam na autoridade legal-racional.

2. (Cespe/Câmara dos Deputados/Analista/Técnico em Material e Patrimônio/2012)

Para Max Weber, no modelo burocrático ideal, a escolha ou a promoção do profissional devem serfundamentadas exclusivamente no mérito.

3. (Cespe/TJ/AL/2012)

A abordagem burocrática considera as pessoas em primeiro plano por serem as responsáveis pelaaplicação de suas normas e regras.

4. (Cespe)

A teoria da burocracia, de Max Weber, se caracterizava por propor organizações informais eflexíveis.

5. (Cespe/Petrobrás/Administrativo/2007)

De acordo com a teoria da burocracia, a autoridade deve ser exercida de forma racional-legal.

6. (Cespe/INPI/Analista de Planejamento/Área Administração Geral/2012)

A administração burocrática proposta por Weber é fundamentada em métodos e processos bemdescritos, autorreferentes e com mecanismos de controle a posteriori.

7. (Cespe/ABIN/2010)

A mudança da estrutura organizacional para a valorização da meritocracia conforma-se com osfundamentos da teoria da burocracia.

8. (Cespe/EMBASA/2009)

Na burocracia weberiana, o funcionário tem determinada a sua forma de agir, de acordo com rotinaspreestabelecidas.

9. (Cespe) A necessidade de documentar e formalizar todas as comunicações, por escrito, pode conduzir aoexcesso de formalismo e documentação.




10. (Cespe/EMBASA/2012)

A burocracia weberiana é uma forma de organização cujas consequências deseja das se resumemà previsibilidade do comportamento das pessoas que nela atuam.

11. (Cespe)

Fila constante, em frente aos postos de atendimento das organizações, inclui-se entre ascaracterísticas da teoria da burocracia weberiana.




5. ABORDAGEM ESTRUTURALISTA – TEORIA ESTRUTURALISTA

1. (Cespe/MTE/Administrador/2008)

A teoria estruturalista contempla uma abordagem múltipla, envolvendo tanto a organização formal

como a organização informal.

2. (FCC/TRF 5ªFCC/Técnico Judiciário/Área Administrativa/2012)

A teoria administrativa que se relaciona à múltipla abordagem com enfoque na organização formale informal e análise Intraorganizacional e Interorganizacional é denominada

a) Clássica.

b) da Burocracia.

c) do Comportamento.d) da Contingência.

e) Estruturalista.

3. (Cespe/INPI/Analista de Planejamento/Arquivologia/2013)

A teoria estruturalista das organizações constituiu-se a partir do aprofundamento dos aspectosformais da Escola Clássica, da teoria burocrática de Max Weber e da negação das contribuições daEscola das Relações Humanas.




6 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL

1. (Cespe/CPRM/Analista em Geociências/Administração/2013)

Na teoria comportamental, as pessoas são vistas como recursos da produção, assim como

máquinas, equipamentos, produtos e regras.

2. (FMP-RS/TCE-RS/Auditor Público Externo/Administração/2011)

A hierarquia das necessidades de Maslow e a teoria dos dois fatores de Herzberg podem serconsideradas como parte das teorias comportamentais da Adminis tração. Em relação à teoriacomportamental é correto afirmar que:

a) O behaviorismo pode ser considerado similar à teoria da organização for mal; com a TeoriaComportamental deu-se a incorporação da Sociologia da Burocracia; representa uma oposiçãoferrenha e definitiva com relação à Teoria Clássica.

b) Surge no final da década de 1940 criticando as teorias anteriores, mas sem redefinir os conceitosadministrativos; a Teoria Comportamental concorda integralmente com a Teoria das RelaçõesHumanas, apenas ampliando seu entendimento.

c) Teoria Comportamental critica a Teoria Clássica; representa um desdobra mento da Teoria dasRelações Humanas, com a qual se mostra crítica e severa; também com a Teoria da Burocracia, aTeoria Comportamental se mostra muito crítica.

d) A Teoria Comportamental tem por base a Teoria da Burocracia, da qual reescreve os principaisconceitos desenvolvidos por Weber; não tem relação com as teorias motivacionais que constituemoutro conjunto de pensamentos.

e) A Teoria Clássica pode ser considerada a antecessora da Teoria Comportamental, pois ambasse preocupam com o resultado a ser obtido, ao invés de se preocupar com o ser humano; trata-sede continuação dos estudos de Taylor e Fayol, que inspiraram os estudos de Simon.

3. (EXATUS/Detran/2012)

A teoria administrativa na qual a organização é visualizada como um organismo social que tem vidae cultura próprias, onde se desenvolvem estilos de administração e sistemas de organização paralidar com as pessoas é a:

a) Teoria Comportamental.b) Teoria da Contingência.

c) Teoria da Burocracia.

d) Teoria Estruturalista.


O enfoque comportamental, que considera as pessoas em sua totalidade e como parte integrante

das organizações, tem dois eixos principais. O primeiro trata do estudo das pessoas comoindivíduos, considerando conhecimentos, habilidades e atitudes. O segundo trata do estudo daspessoas como membros de grupos em que são avaliadas a capacidade de liderança, a motivação,




a comunicação e a cultura.

5. (Cespe/AL-CE/Analista Legislativo/Administração/2011)

A abordagem comportamental focaliza a autonomia, elemento mediador entre formulação e

efetivação de estratégias organizacionais.

6. (Cespe/INMETRO/Analista Executivo em Metrologia/2007)

A teoria comportamental preconiza que as organizações devem comportar-se como elementosinterdependentes, ou seja, devem analisar não apenas os elementos isolados, mas também asinter-relações entre eles.




7. ABORDAGEM SISTÊMICA

1. (MCTI/Cespe/Analista em Ciência e Tecnologia Pleno I/Gestão Administrativa/2012)

Com o advento da abordagem sistêmica, que priorizou aspectos formais de autoridade e hierarquia,surgiu a preocupação com a racionalidade das leis. Tal abordagem pressupõe a existência de umsistema dinâmico, com processos que interligam seus componentes, transformando-os em saídas.

2. (Cespe/EBC/2012)

A estrutura básica dos sistemas preconiza quatro variáveis: as entradas, as saídas, o própriosistema e o ambiente em que toda a transformação ocorre.

3. (Cespe/EBC/2012)

Apesar de a teoria dos sistemas ter revolucionado a forma de se estudar o ambiente, não é possível

afirmar que essa teoria tenha estabelecido um novo paradigma a partir da reorientação dopensamento em torno da inter-relação dos elementos, em contraposição às escolas clássicasapoiadas no pensamento analítico.

4. (Cespe/PREVIC/Analista Administrativo/2011)

De acordo com a teoria de sistemas, sistema consiste no conjunto de partes interagentes einterdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com de terminado objetivo e função.Um sistema compõe-se de objetivos, entradas, processo de transformação, saídas, controles,avaliações e retroalimentação ou realimentação ou feedback. Com base nessas informações, julgueos itens subsecutivos.

As saídas devem ser coerentes e com os objetivos estabelecidos; no entanto, em função daretroalimentação, não devem ser quantificáveis.

5. (Cespe/DETRAN/ES/Téc Superior/Administrador/2010)

Com relação ao pensamento sistêmico, julgue os próximos itens.

Para compreender a realidade organizacional, é necessário analisar as inter-relações que seestabelecem entre os elementos que a compõem.

6. (Cespe/ANEEL/Analista Administrativo/Área 1/2010)

Na abordagem sistêmica, o desempenho de um sistema é determinado pelas relações diretas decausa e efeito das ações executadas pelas partes.

7. (Cespe/ANEEL/Analista Administrativo/Área 1 – modificada/2010)

Na abordagem sistêmica, há possibilidade de o efeito global sobre um sistema resultar maior ou

menor que a soma dos efeitos das ações das partes.




8. (Cespe/SEFAZ-ES/Consultor do Executivo/Administração/2009)

Pesquisa operacional, indicadores de desempenho e análise de risco são instrumentoscaracterísticos da teoria de sistemas.

9. (Cespe/MS/Bibliotecário)

Em uma visão sistêmica, é desnecessária a existência de hierarquia, tanto entre as partes internase suas relações quanto entre o próprio sistema e outros sistemas que integram o mesmomacrossistema. A hierarquia restringe a liberdade necessária para que o sistema mantenha umgrau de relações ordenadas entre suas partes e seja capaz de adaptar essas relações por suaprópria iniciativa.

10. (Cespe/SGA-AC/2008)

Segundo a teoria dos sistemas, as organizações são compostas de elementos isolados eindependentes.

11. (Cespe/TCU/Analista de Controle Interno/2008)

De acordo com os pressupostos da abordagem sistêmica, em uma organização que vise fazer frenteàs pressões geradas pelo aumento da competição no mundo globalizado, deve haver constanteinteração e interdependência entre suas partes integrantes. Adicionalmente, essas partes devemser orientadas para um propósito comum, de modo a estarem com plena capacidade de influenciare serem influenciadas pelo ambiente externo.

12. (Cespe/MTE/Administrador/2008)

Segundo a teoria de sistemas, as funções de um sistema independem de sua estrutura.

13. (Cespe/Ceará Portos/2004)

Enquanto a abordagem tradicional possui foco no cliente, a sistêmica é orientada para a hierarquiada organização.

14. (Cespe/PRODEST/Analista/2006)

O estilo gerencial considerado mais adequado na abordagem sistêmica é o autoritário e autocrático.




8. ABORDAGEM CONTINGENCIAL

1. (Cespe/SERPRO/Analista /Gestão Empresarial/2008)

No tocante aos modelos organizacionais, diz-se que uma organização adota o modelo contingencialquando ela se estrutura para atender rapidamente às de mandas geradas pelo ambiente onde estáinserida.

2. (UFBA/UFBA/Assistente Administrativo/2006)

A adoção de uma abordagem contingencial da organização deixaria a IBM atenta para os elementosdo ambiente, que são muitos e que mudam com certa rapidez.

3. (Cespe/TCU/Analista de Controle Interno/2008)

A abordagem contingencial abarca as contribuições de todas as demais abordagens que a

antecederam, principalmente da abordagem clássica no que tange à constatação da existência deprincípios universais que podem ser aplicados nos diversos níveis da organização.

4. (FGV/Badesc/Analista Administrativo/2010)

Com relação à teoria contingencial, analise as afirmativas a seguir.

I. As organizações possuem natureza sistêmica.

II. Existem princípios universais de administração.

III. As características ambientais condicionam o ambiente organizacional.

Assinale:

a) se somente a afirmativa I estiver correta.

b) se somente a afirmativa II estiver correta.

c) se somente a afirmativa III estiver correta.

d) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.

e) se todas as afirmativas estiverem corretas.

5. (FCC/TRF 5ª Região/Analista Judiciário/Área Administrativa/2012)

A Teoria da Contingência considera as características do ambiente que deter minam o projeto daestrutura de uma organização e os sistemas de controle. As organizações em ambientes mutantesescolhem uma estrutura

a) mecanicista.

b) orgânica.c) tecnológica.




d) comportamental.

e) funcional.

6. (FCC/TCE-PR/Analista de Controle/Administrativa/2011)

Na teoria da Contingência, as características ambientais funcionam como

a) características organizacionais.

b) interação entre si.

c) variáveis independentes.

d) variáveis dependentes.

e) sistema aberto.


A abordagem contingencial mostra que as influências que o ambiente externo das organizaçõesexerce no ambiente interno não geram mudanças e, por isso, não exigem tratamento diferenciado.

8. (EXATUS/CEFET-RJ/Administrador/2010)

“Depende” também é uma resposta apropriada para as questões importantes da administração. [...]a tarefa do administrador é identificar que técnica poderá, numa situação específica sob

circunstâncias específicas e num momento específico, contribuir melhor para a obtenção dosobjetivos da administração. (STONER, 2000, p.35). Este texto refere-se:

a) ao “novo movimento” das relações humanas.

b) a teoria científica da administração.

c) a abordagem contingencial.

d) a abordagem sistêmica.




CAPÍTULO 2PROCESSO ADMINISTRATIVO

1. PLANEJAMENTO

1. (FCC/MPE-AP/Técnico Ministerial/Auxiliar Administrativo/2012)

O planejamento almeja desenvolver planos para os objetivos pré-determinados. Há três principaisdimensões de planejamento em níveis diferentes da organização. Os administradores no nívelsuperior de qualquer organização ou órgão público, têm de enfrentar um sem-número de problemasde relacionamento com o ambiente onde ele atua ou ainda problemas interdepartamentais, como aalo cação de recursos, ou seja, quem ganha o quê. Eles trabalham com um alto grau de incertezae complexidade e contam com o planejamento

a) Operacional.

b) Tático.c) Estratégico.

d) Financeiro.

e) Econômico.

2. (Cespe/CNJ/2013)

Os resultados que a empresa deseja alcançar são definidos pelos objetivos estratégicos propostos

em seu planejamento estratégico.


Constitui um exemplo de missão da organização a declaração: a empresa X atuará no Brasil e noexterior de forma integrada no negócio de energia, com um crescimento médio anual de 11% naprodução de óleo e gás, durante três anos.


É um exemplo de meta a declaração: tirar em matemática nota mínima 7, em todas as provas doperíodo semestral.


Manter-se reconhecido e referenciado como laboratório de excelência de gestão da produção empesquisa, desenvolvimento e extensão, com ética e responsabilidade social, é uma declaração queexemplifica uma visão.


As escolas de pensamento, em termos de gestão, são agrupadas em três grandes categorias:




perspectivas estrutural, humanística e integrativa.


De acordo com a função gerencial estratégica: deve haver organização da ação gerencial; todas as

organizações são constituídas a partir de um propósito, deve haver integração e alinhamento emtoda a estrutura organizacional.


Planejamento é o processo de determinar os objetivos organizacionais, como atingi-los e éhierarquizado a partir das perspectivas:

a) marketing, tecnologia, produção e mercado.

b) missão, valores e visão.

c) financeira, do cliente, interna e de aprendizado e crescimento das pessoas.

d) estratégicas, táticas e operacionais.

e) da eficiência, eficácia, efetividade e economicidade.

9. (FCC/BACEN/Analista Administrativo/2006)

A filosofia de planejamento que parte dos pressupostos que o principal valor do planejamento resideno processo de produzi-lo; que a maior parte da necessidade atual do planejamento decorre da falta

de eficácia administrativa e de controles; e que o conhecimento futuro pode ser classificado emincerteza, certeza e ignorância, é a filosofia

a) da maximização ou otimização.

b) da satisfação ou projetiva.

c) da otimização ou analítica.

d) de adaptação ou homeostase.

e) da minimização ou analítica

10. (FCC/TJ-AP/Analista Judiciário/Administração/2009)

Característica específica do planejamento organizacional tático é

a) limitar as variáveis envolvidas para reduzir a incerteza e permitir a programação.

b) lidar com elevados graus de incerteza em face das coações e contingências que não pode prever.

c) incluir um grau reduzido de incerteza graças ao nível detalhado de programação e racionalizaçãodas atividades envolvidas.

d) desafiar os níveis elevados de incerteza através da mobilização de fatores como a criatividade ea inovação.

e) trabalhar com a lógica dos sistemas fechados visando alcançar elevado nível de regularidade e




eficiência.

11. (FCC/PGE/Técnico Superior/2009)

Em uma organização, o planejamento

a) operacional é menos genérico e mais detalhado, tem um prazo longo de tempo e aborda cadaunidade da empresa ou cada conjunto de recursos separadamente.

b) estratégico é realizado nas funções mais elevadas da empresa (diretoria), tem um maior alcancede tempo e as decisões envolvidas englobam a organização como um todo.

c) tático deve ser capaz de combinar as oportunidades ambientais com a capacidade empresariala patamar de equilíbrio ótimo entre o que a empresa quer e o que ela realmente pode fazer.

d) tático é aquele que coloca em prática os planos gerais dentro de cada setor da empresa.Normalmente demanda curto alcance de tempo.

e) operacional é realizado pelos executivos (gerentes), traduz e interpreta as decisões da direção eas transforma em planos concretos dentro dos departamentos da empresa. Geralmente tem ummédio alcance de tempo.

12. (Cespe/ANP/Administração/2012)

Pensar antecipadamente em objetivos e ações, e embasar as ações em algum método sãoexemplos de atividades de organização.


Enquanto as atividades de planejamento e organização lidam com os aspectos mais concretos doprocesso administrativo, a atividade de direção é mais abstrata, pois consiste em lidar diretamentecom as pessoas, influenciando-as e motivando-as constantemente para o trabalho.


Um gestor que trabalha no desenvolvimento do plano de recursos humanos de uma organização,descrevendo as políticas e as diretrizes do referido setor, que serão, posteriormente, materializadasde forma mais detalhada por outro nível, atua no planejamento tático dessa organização.


O planejamento tático do órgão está vinculado à definição de aspectos como missão, visão,princípios, crenças e valores da organização.


A definição de uma rotina de trabalho e de um procedimento operacional padrão corresponde aodesenvolvimento de produto fruto do planejamento operacional.




17. (Cespe/EBC/2012)

O detalhamento das estratégias e políticas pela gerência intermediária, encarregada doplanejamento tático, ou seja, aquele responsável por aprimorar o resultado de uma área específicada organização, resulta nos planos de ação, ferramentas características desse nível deplanejamento.


Um secretário executivo do Ministério da Saúde, cujas atividades relativas ao planejamentoenvolvam decisões a serem tomadas acerca de objetivos e estratégias caracteristicamente de longoprazo, não poderá formular ou implementar pessoalmente todo o plano.

19. (UFBA/UFBA/Assistente Administrativo/2006)

O planejamento a longo prazo tende a ser mais preciso do que aquele feito a curto prazo, por causa

dos procedimentos e das técnicas para predizer condições e eventos possíveis.

20. (Cespe/ANATEL/Analista Administrativo/Administração/2009)

O planejamento organizacional deve ser flexível a ponto de poder retroalimentar o sistema, comvista ao seu ajustamento, ainda que no seu transcurso.


Em função das constantes mudanças nos ambientes de negócios, o planejamento estratégicopossui caráter de curto prazo. Um claro exemplo disso é a constante revisão que a alta gerênciaexecuta semestralmente em algumas empresas.

22. (Cespe/TJ-ES/Analista Judiciário/Administração/Específicos/2011)

As ações compreendidas no planejamento tático de uma organização incluem a elaboração doplano de recursos humanos.

23. (Cespe/Correios/Analista de Correios/Administrador/2011)

Há relação de encadeamento entre o planejamento estratégico, o tático e o ope racional: oplanejamento operacional especifica as etapas de ações para se alcançarem as metasoperacionais, as quais sustentam as atividades do planejamento estratégico.

24. (Cespe/SEBRAE/2011)

Um plano é considerado eficiente quando, nele, se identifica empenho em atingir os objetivos,independentemente das consequências.





O planejamento estratégico define metas e planos de trabalho tanto para a alta gerência quantopara a gerência média das organizações.

26. (Cespe/Câmara dos Deputados/Analista/2012)No planejamento estratégico, estabelece-se a direção a ser seguida pela organização, formulando-se ações estratégicas que proporcionem maior sinergia entre a organização e o ambiente.

27. (Cespe/Administrador/SESA-ES/2011)

Em razão de o envolvimento dos colaboradores ser de extrema importância na formulação damissão, da visão e dos valores de uma organização, essas etapas são definidas no planejamentooperacional.


A missão de uma organização é a sua razão de existir, motivo pelo qual a declaração de missãoapresenta definição ampla do escopo de negócios e operações básicas da organização, aspectosque a diferenciam dos tipos similares de organizações.

29. (Funiversa/Embratur/Administrador/2011)

A elaboração e a aplicação de um modelo de ação estratégica são importantes para dar um sentido

à implementação de qualquer esforço que envolva a organização, parcial ou totalmente, na tentativade enfrentar e superar os desafios do ambiente ou da concorrência. Entre outros aspectos, érelevante levar em conta que

a) o ambiente externo modifica-se muito pouco e lentamente.

b) as formulações estratégicas são incapazes de prever as turbulências no horizonte do tempo deprojeção das próprias estratégias.

c) estratégias bem sucedidas pressupõem capacidade de negociação para sensibilizar e persuadiroutras pessoas.

d) a comunicação das estratégias, com vistas a assegurar uniformização do entendimento, deveser feita na mesma linguagem para todas as áreas e níveis da estrutura organizacional.

e) as incertezas, as ameaças e as oportunidades decorrem das contingências do ambiente externo,provocadas pelo ambiente interno.

30. (Cespe/TJ-ES/Analista Judiciário/Administração/Específicos/2011)

O diagnóstico estratégico permite ao gestor obter uma visão sistêmica das variáveis incontroláveisoriundas do ambiente externo.




31. (FCC/DNOCS/Administrador/2010)

O planejamento estratégico deve definir os rumos do negócio e responder às perguntas: qual é onosso negócio? Onde se quer chegar? Como a empresa está para chegar à situação desejada?

PORQUE

seu propósito geral é assegurar o desenvolvimento de curto e médio prazo da organização e intervirnos seus pontos fortes e fracos e nas variáveis externas.

É correto afirmar que

a) as duas afirmativas são falsas.

b) a primeira afirmativa é falsa e a segunda verdadeira.

c) a primeira afirmativa é verdadeira e a segunda é falsa.

d) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.

e) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira.

32. (Cesgranrio/BACEN/Analista do Banco Central/Área 4/2010)

Para diversos autores, as metas estratégicas da organização, também denominadas metas oficiais,devem ser explicitadas de forma a resguardar a legitimidade de sua atuação frente aos públicosinterno e externo, apresentando a racionalidade que será seguida pela organização em sua atuaçãofutura. Sobre metas estratégicas, avalie as características abaixo.

I – Representam desafios à organização, mas são realistas.

II – Abrangem um período de tempo claramente definido.III – Definem, explicitamente, as responsabilidades pela condução das ações para alcance da meta.

IV – Cobrem áreas-chave de resultado.

V – Quantificam os recursos necessários à sua realização.

Estão corretas APENAS as características

a) II e V.

b) I, II e IV.

c) I, II e V.

d) II, III e IV.

e) III, IV e V.

33. (ESAF/Receita Federal/Analista Tributário da Receita Federal/2012)

Selecione a opção que melhor representa o conjunto das afirmações, considerando C paraafirmativa correta e E para afirmativa errada.

I. Objetivos estratégicos são afirmações amplas que descrevem onde as organizações desejam




estar no futuro.

II. O planejamento estratégico consiste no estabelecimento de planos gerais que moldam o destinoda organização.

III. O planejamento estratégico é realizado no nível operacional.

a) E – E – C

b) C – E – E

c) C – C – E

d) C – E – C

e) E – C – E

34. (ESAF/MPOG/2010)

Sobre o tema ‘planejamento estratégico’, é correto afirmar:

a) a análise das ameaças e oportunidades do ambiente externo da organização é mais importanteque a análise dos pontos fracos e fortes de seu ambiente interno.

b) é um processo que abrange a organização de forma sistêmica, compreendendo todas as suaspotencialidades e capacidades.

c) os conceitos de missão e visão se equivalem, podendo um substituir o outro.

d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para aplicação nas diversas organizações,sejam elas públicas ou privadas.

e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que tais revisões tenham sidoprevistas em sua formatação original.

35. (ESAF/SUSEP/Analista Técnico/Administração e Finanças/2010)

Segundo Matias-Pereira, o alcance de resultados positivos na implementação de planejamentoestratégico, principalmente na administração pública, depende das condições e formas para a suaconcretização. Destacam-se as abaixo listadas, com exceção de:

a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direção, em especial do processo desensibilização.

b) demonstração de vontade política para a implementação.

c) a existência de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os elementos contextuais quelhe deram origem.

d) capacidade de percepção das condições que sustentam e condicionam a viabilidade das açõesplanejadas.

e) nível de consciência das potencialidades e debilidades que o grupo que planeja possui.




36. (ESAF/SUSEP/Adm. Financeira/2010)

Um planejamento é estratégico quando se dá ênfase ao aspecto:

a) de longo prazo dos objetivos e à análise global do cenário.

b) de prazo emergencial dos objetivos e à análise global do cenário.

c) de longo prazo dos objetivos e à análise da situação passada.

d) de médio prazo dos objetivos e à análise da situação atual.

e) de urgência dos objetivos e à análise da situação futura.

37. (ESAF/ANA/Analista Administrativo/2009)

Considerado uma ferramenta de mudança organizacional, o planejamento estratégico pode sercaracterizado pelas seguintes afirmações, exceto:

a) está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável, sujeito à incerteza arespeito dos eventos ambientais.

b) é orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo são o curto e o médio prazos.

c) é compreensivo, envolve a organização como um todo, no sentido de obter efeitos sinergísticosde todas as capacidades e potencialidades da organização.

d) é um processo de construção de consenso, pois oferece um meio de atender a todos na direçãofutura que melhor convenha à organização.

e) é uma forma de aprendizagem organizacional, pois constitui uma tentativa constante de aprender

a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e suscetível a mudanças.

38. (FCC/Sergipe Gás S.A./Administrador/2013)

A respeito do Planejamento Estratégico Empresarial, considere:

I. Estratégia empresarial pode ser definida como um conjunto integrado de compromissos e açõespara explorar competências essenciais e obter vantagem competitiva.

II. É voltado para o presente, sendo o curto prazo seu horizonte de tempo.

III. Um primeiro passo a ser dado pela empresa, na implantação de um processo de administraçãoestratégica, é a análise dos ambientes, externo e interno, para um levantamento de seus recursos,capacitações e competências essenciais.

IV. É uma forma de aprendizagem organizacional, pois se orienta para a adaptação da organizaçãoao contexto ambiental.

Está correto o que consta APENAS em

a) I, II e III.

b) II, III e IV.

c) I, III e IV.

d) I, II e IV.




e) I, II, III e IV.

39. (FCC/TRE-PE/Técnico Judiciário/Área Administrativa/2011)

Declaradas a Missão, Visão e Valores da instituição, as prioridades e resultados quantitativos e

qualitativos que se propõe a alcançar num prazo determinado são osa) Diagnósticos Estratégicos.

b) Objetivos Estratégicos.

c) Fatores Críticos de Sucesso.

d) Princípios Estratégicos.

e) Objetivos Institucionais.


Na elaboração do planejamento estratégico as três etapas iniciais são, sequencial mente:

a) análise ambiental externa, formulação de alternativas e determinação dos objetivos.

b) análise organizacional interna, análise ambiental externa e determinação dos objetivos.

c) determinação dos objetivos, formulação de alternativas e avaliação dos resultados.

d) formulação de alternativas, elaboração do planejamento e avaliação dos resultados.

e) determinação dos objetivos, análise ambiental externa e análise organizacional interna.


Uma característica essencial do planejamento estratégico é

a) focar o enfrentamento da instabilidade ambiental de curto prazo.

b) potencializar o efeito sinérgico das competências organizacionais.

c) ser um desdobramento do planejamento operacional setorial da organização.

d) evitar as incertezas ambientais por meio de estratégias detalhadas de ações táticas.

e) centralizar o planejamento nos níveis gerenciais, evitando a descentralização de ações.


A visão de futuro desenvolvida no planejamento estratégico deve ser composta por um enunciadogenérico, que seja aplicável a qualquer organização.

43. (FCC/Bahia Gás/Analista de Processos Org./2010)

O processo de administração estratégica




a) implementa uma estratégia que os concorrentes não conseguem copiar ou consideram custosademais para imitar.

b) formula e implanta com sucesso uma estratégia de criação de valor.

c) é o conjunto de compromissos, decisões e ações necessários para que a empresa obtenhavantagem competitiva e retorno acima da média.

d) é um conjunto integrado de ações tomadas para produzir bens e serviços com característicasaceitáveis pelos clientes ao menor custo em comparação com o dos concorrentes.

e) é um conjunto integrado de ações tomadas para produzir bens ou serviços (a um custo aceitável)que os clientes percebem como diferentes, de maneira que sejam importantes para eles.

44. (FCC/AL-SP/Agente Técnico Legislativo Especializado/Gestão de Projetos/2010)

Com referência ao nível funcional, o planejamento estratégico tem como objetivo a) determinar amissão da empresa, em termos de segmento de mercado.

b) definir as unidades de negócios geridas como centros de lucro.

c) alocar os recursos segundo a lucratividade das unidades de negócio.

d) alinhar as ações setoriais com as estratégias de negócios e a missão da organização.

e) influir na tomada de decisões de longo prazo que a empresa deva tomar.

45. (FCC/TRE-RS/Analista Judiciário/Área Judiciária/2010)

Missão estratégicaI. é a declaração operacional do propósito e do alcance únicos da empresa em termos de produtoe de mercado.

II. possibilita as descrições gerais dos produtos da sua concorrência, o que deseja fabricar e osmercados a que atenderá usando suas competências básicas internas. III. não é eficaz quandoconsegue estabelecer a individualidade da empresa.

IV. flui da intenção estratégica que é a alavancagem dos recursos internos, capa cidades ecompetências essenciais de uma empresa, visando ao cumprimento de suas metas no ambientecompetitivo.

V. e a intenção estratégica juntas geram o discernimento exigido para formular e implementar asestratégias da empresa.

É correto o que consta SOMENTE em

a) I e III.

b) IV e V.

c) II, III e IV.

d) III, IV e V.

e) I, III e V.





No planejamento estratégico, a missão proporciona o referencial para o qual devem convergir todasas ações da organização.

47. (Cespe/CAPES/2012) A frase “ser reconhecida como a mais importante organização de fomento da ciência e tecnologiano país” encerra missão definida no processo de planejamento.


Um secretário executivo do Ministério da Saúde, cujas atividades relativas ao planejamentoenvolvam decisões a serem tomadas acerca de objetivos e estratégias caracteristicamente de longoprazo, não poderá formular ou implementar pessoalmente todo o plano.


O detalhamento das estratégias e políticas pela gerência intermediária, encarregada doplanejamento tático, ou seja, aquele responsável por aprimorar o resultado de uma área específicada organização, resulta nos planos de ação, ferramentas características desse nível deplanejamento.




O planejamento tático do órgão está vinculado à definição de aspectos como missão, visão,princípios, crenças e valores da organização.


Um gestor que trabalha no desenvolvimento do plano de recursos humanos de uma organização,descrevendo as políticas e as diretrizes do referido setor, que serão, posteriormente, materializadasde forma mais detalhada por outro nível, atua no planejamento tático dessa organização.







Pensar antecipadamente em objetivos e ações, e embasar as ações em algum método sãoexemplos de atividades de organização.




1.1. ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

1. (Cespe/TRE-ES/Técnico Judiciário/Área Administrativa/Específicos/2011)

A gestão estratégica de uma organização que busca a efetividade deve ter como balizas a missão,a visão e os valores organizacionais.

2. (Cespe/ANATEL/Analista Administrativo/2006)

A gestão estratégica focaliza-se nas operações cotidianas e na rotina da organização, com o intuitode manter determinada posição conquistada no mercado.

3. (Cespe/TRE-ES/Técnico Judiciário/Área Administrativa/Específicos/2011)

O uso de ferramentas como o Balanced Scorecard (BSC) é inviável no modelo de gestãoestratégica, dado o nível de atuação desse modelo.

4. (ESAF/SUSEP/Analista Técnico – Prova 2/Administração e Finanças/2010)

Concebe-se que um processo de administração estratégica tem como fases principais a Formulaçãoda Estratégia, a Operacionalização da Estratégia e o Acompanhamento e Controle. Na última fase(acompanhamento e controle), podemos afirmar que:

a) deve identificar os culpados por possíveis falhas.

b) deve fixar metas quantitativas e mensuráveis.

c) deve permitir a realimentação necessária à correção de rumos.d) deve ter a imagem de um processo de auditoria, realizado de tempos em tempos.

e) deve controlar para que a execução seja rigorosamente de acordo com o planejado.

5. (ESAF/CGU/Analista de Finanças e Controle/2012)

Acerca dos conceitos de gestão estratégica e planejamento estratégico, é correto afirmar que

a) o conceito de gestão estratégica é mais amplo que o de planejamento estratégico.

b) problemas rotineiros e previsíveis constituem objeto principal do planejamento estratégico.

c) o conceito de planejamento estratégico é mais amplo que o de gestão estratégica.

d) problemas rotineiros e previsíveis constituem objeto principal da gestão estratégica.

e) ambos os conceitos se equivalem, podendo ser tidos como sinônimos.


As alianças estratégicas, estabelecidas entre firmas que trabalham com serviços complementares,não ocorrem entre empresas concorrentes.




1.2. ANÁLISE SWOT

1. (FCC/SERGÁS/Assistente Técnico Administrativo/Área Recursos Humanos/2013)

A Análise S.W.O.T. (ou análise F.O.F.A. em português) é uma ferramenta estrutural utilizada paraa formulação de estratégias, permitindo-se identificar os objetivos da empresa. São característicasdesta análise:

a) Planejar, Dirigir, Controlar e Organizar.

b) Preço, Propaganda e Praça.

c) Fornecedores, Clientes e Colaboradores.

d) Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças.

e) Entrada, Processamento e Saídas de Informações

2. (Cespe/DPF/Agente/2012) A matriz SWOT consiste em ferramenta típica de planejamento operacional.


Considerando que uma empresa farmacêutica, cujas pesquisas para novos medicamentos namédia demandem cinco anos para serem concluídas, esteja com uma rotatividade depesquisadores na ordem de 75% ao ano, então, pelos conceitos de análise SWOT, tem-se umaameaça para a empresa.

4. (FCC/INFRAERO/Analista de Sistemas/Gestão de TI/2011)

A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de ambiente, sendo usada comobase para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa. Nesse contexto,considere:

I. As forças são competências essenciais da empresa, que estão sobre sua influência, e que podemser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo “o que a empresa possui de melhor queseus concorrentes?”, “o que faz os clientes voltarem à empresa?”, dentre outras.

II. As fraquezas são as competências que estão sob influência da empresa, mas que, de alguma

forma, atrapalham e/ou não geram vantagem competitiva, podendo ser encontradas nas respostasa questionamentos do tipo “por que os clientes não voltam depois de uma compra?”, “osfuncionários são capacitados para suas funções?”, dentre outras.

III. As oportunidades e ameaças são fatores externos de criação ou destruição de valor, que nãoestão sob influência da empresa, mas que emergem ou da dinâmica competitiva do mercado, oude fatores demográficos, econômicos, políticos, tecnológicos, sociais ou legais.




Está correto o que consta em

a) I, apenas.

b) II, apenas.

c) III, apenas.

d) I e II, apenas.

e) I, II e III.


A equipe de gestores da instituição pública ELEGE definiu que sua missão é garantir a legitimidadedo processo eleitoral e o livre exercício do direito de votar e ser votado, a fim de fortalecer ademocracia. Seus objetivos estratégicos são organizados sob quatro níveis de perspectivas: asociedade, processos internos, pessoas e infraestrutura. No entanto, é preciso analisar o ambiente

em que a instituição atua de modo que o Mapa Estratégico e suas ações estejam alinhados com ocenário. Nesse contexto, analise:

I. Oportunidades são aspectos externos, atuais ou futuros que, se aproveitados pela organização,podem influenciá-la positivamente.

II. Ameaças são situações externas, atuais ou futuras que, se não equacionadas, minimizadas ouevitadas pela instituição, podem afetá-la negativamente.

III. Forças são características internas da instituição, materiais ou não, que podem ser aproveitadaspara otimizar seu desempenho.

IV. Fraquezas são características internas da organização que devem ser reduzidas ou eliminadas

para evitar influência negativa sobre seu desempenho.

É correto o que consta em

a) III e IV, apenas.

b) I, II, III e IV.

c) II, III e IV, apenas.

d) I e II, apenas.

e) I, apenas.

6. (FCC/METRÔ SP/Analista Trainee/Área Administração de Empresa/2008)

O diagnóstico estratégico da organização apresenta componentes que consideram o ambiente esuas variáveis relevantes no qual está inserida. As oportunidades de negócios compõem esseambiente estratégico e constitui a variável

a) externa e não controlável.

b) interna e não controlável.

c) interna e controlável.




d) externa e controlável.

e) interna híbrida.

7. (FCC/TRT 9ª Região (PR)/Analista Judiciário/Área Administrativa/2010)

A análise estratégica da organização envolve

I. a análise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de pessoas, tornando-asaptas a implementar estratégias antecipatórias alinhadas com as principais tendências e demandas.

II. a análise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem de oportunidades, pontos fortes efracos e a prevenção contra as ameaças emergentes.

III. a análise do ambiente interno, baseado na avaliação do desempenho da organização frente àsua missão e objetivos, forças e fraquezas, políticas governamentais e concorrência.

IV. a análise das características internas da organização, identificando e hierarquizando os seus

pontos fortes e fracos.V. a análise do ambiente interno segundo uma avaliação de caráter organizacional, baseando-senos conceitos de desempenho da instituição em relação ao cumprimento da missão, efetividade,eficácia, eficiência e humanização.

É correto o que consta APENAS em

a) II e V.

b) I, II e III.

c) III, IV e V.

d) III e IV.

e) I, IV e V.

8. (FCC/TRT 8ª/Analista Judiciário/Administrativo/2010)

A Matriz SWOT é composta por quatro itens de análise que auxiliam a identificar

a) missão; valores; resultados esperados e competências.b) riscos; necessidades; ambiente de negócios e soluções.

c) deficiências; grade de sucessos; áreas de foco e metas.

d) resultados obtidos; dificuldades; boas práticas e desafios.

e) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaças.


Considere que, após a realização da análise SWOT, a equipe de planejamento da empresa X tenhaverificado que a maior parte dos seus consumidores reside em países que estão em criseeconômica e que, por esse motivo, devem reduzir a compra de produtos fornecidos pela empresa




X. No entanto, a referida organização apresenta pontos fortes dominantes. Baseando-se apenasnesse contexto, é correto afirmar que a organização deve adotar a postura estratégica demanutenção.


A análise SWOT consiste em uma ferramenta própria para a elaboração do planejamentooperacional, que possibilita a avaliação da adequação das etapas previstas em cada procedimento.


Considere que um fornecedor internacional indique a possibilidade de não cumprir o contrato defornecimento de equipamentos celebrado com uma empresa de petróleo.

Nesse sentido, essa situação deve ser considerada, pela equipe de planejamento da referidaempresa, como um exemplo de ameaça.


Em uma organização, o cenário de crescimento está associado, de acordo com a análise SWOT, àpreponderância de pontos fortes, identificados em uma situação de risco, e oportunidades.


De acordo com a análise SWOT, o cenário denominado sobrevivência requer o emprego dos pontos

fortes da organização para potencializar as suas oportunidades.


Os obstáculos à consecução de estratégias de uma organização são denominados, segundo amatriz FOFA, fraquezas, que constituem aspectos sobre os quais os gestores não têm controle.


Considerando que o setor de recursos humanos do Ministério da Saúde encaminhe um secretárioexecutivo do seu quadro de funcionários um relatório contendo a listagem com as competênciasessenciais do órgão e o nível de habilidades e experiências dos seus integrantes em face de taiscompetências, é correto afirmar que, sendo o conceito de competência essencial relacionado a algoem que uma organização se destaca, seja frente a outras organizações do setor público e(ou) dosetor privado, o referido órgão estará fazendo uma análise ambiental externa.


Em um cenário classificado como de sobrevivência, a organização deve adotar a estratégia de

fortalecer seus pontos fortes para aproveitar as oportunidades.






1.4. BSC


Entre as perspectivas clássicas da metodologia do balanced scorecard, a perspectiva financeirapossibilita que o gestor acompanhe o desempenho da organização.

2. (Cespe/CNJ/2013)

O BSC foi desenvolvido para a realização do planejamento estratégico do setor privado. Suaadaptação para atender às organizações públicas, embora ocorra, não é recomendado por seuscriadores.

3. (Cespe/CNJ/2013)

Uma empresa, ao utilizar o BSC, pode incluir um objetivo voltado à dimensão de risco da estratégia

em sua perspectiva financeira.




2. ORGANIZAÇÃO


Todos os relacionamentos interpessoais que o organograma não pode captar referem-se àorganização ou à estrutura informal.



3. (Cespe/SEGER/2007)

A estrutura organizacional de uma empresa deve proporcionar uma organização de tarefas

condizente com a proposta de trabalho e com as metas estratégicas da organização.

4. (Cespe/MPE-PI/Técnico Ministerial/Área Administrativa/2012)

Uma das funções básicas da administração é a organização ou estruturação, que consiste nareunião e coordenação de atividades e de recursos necessários para o alcance dos objetivosorganizacionais.

5. (Cespe/TRE-ES/Analista/Psicologia/2011)

A estrutura organizacional representa uma cadeia relativamente estável de ligação entre as pessoase o trabalho, que constituem a organização.

6. (Cespe/TJ-ES/Analista Judiciário/Administração/2011)

Não há correlação entre a amplitude administrativa e a necessidade de delegação no âmbito deuma organização.


A realização de descentralização é mais recomendada em situações de certeza e estabilidade doque em momentos de incerteza e instabilidade.


A estrutura de uma organização divide-se em formal e informal. A estrutura in formal é compostapela rede de relações sociais e pessoais com ênfase em termos de autoridades eresponsabilidades. A formal é deliberadamente planejada e, em alguns aspectos, apresentada peloorganograma.




2.1. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

1. (FCC/Sergipe Gás S.A./Assistente Técnico Administrativo/RH/2013)

Estrutura Organizacional é

a) o conjunto de tarefas desempenhado por uma ou mais pessoas, servindo como base para adepartamentalização.

b) a posição hierárquica que uma pessoa ocupa na empresa e o conjunto de atribuições a elaconferido.

c) a forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas.

d) a cadeia de comando que se inicia nos gestores de topo e segue até os trabalhadores nãogestores, passando sucessivamente por todos os níveis organizacionais.

e) a guia de conduta, estável e de longo prazo, estabelecida para dirigir a tomada de decisões.


Organizações horizontais e não burocráticas se utilizam, mais comumente, de uma estrutura linear,basicamente caracterizada por flexibilidade estrutural, favoreci mento do trabalho em equipes decooperação e descentralização de autoridade/ responsabilidade.


A estrutura que NÃO se parece com uma pirâmide, porque existem duas bases dedepartamentalização operando simultaneamente, é denominada

a) Funcional.

b) Linha-staff.

c) Divisional.

d) Matricial.

e) Militar.

4. (FCC/Sergipe Gás S.A./Assistente Técnico Administrativo/2013)

Considere as informações abaixo.

Tipos de Estrutura Organizacional Características de Estruturas

I. Funcional 1. busca a combinação dosoutros dois tipos de estrutura.

II. Matricial 2. divisão de áreas, dentro daempresa, por especialização.

III. por Projetos 3. as áreas de atividades e o

pessoal recebem atribuições




A correta relação entre os tipos de estrutura e suas características é:

a) I-2, II-1 e III-3.

b) I-3, II-2 e III-1.

c) I-1, II-3 e III-2.

d) I-1, II-2 e III-3.

e) I-2, II-3 e III-1.

5. (Cespe)

Na organização por projetos, cria-se uma espécie de estrutura paralela à estrutura formal, retirandoalguns funcionários de sua lotação original e realocando-os nas áreas executoras das açõespertinentes aos projetos.

6. (Cespe/MCTI/2012)

Na estrutura organizacional do tipo matricial, cada um dos especialistas funcionais envolvidos emum projeto, mesmo estando alocado em diversos projetos, preserva sua ligação e seuscompromissos com seu departamento de origem.


A estrutura matricial de uma organização, solução para coordenar recursos multidisciplinares

designados para determinado projeto, compromete os princípios básicos da unidade de comando eda equivalência entre responsabilidade e autoridade.


A organização em rede tem sido um instrumento facilitador na formação de monopólios sobretecnologias e meios de produção, assim como na exclusão de diversas empresas em diferentesmercados, sendo marcada pela individualidade das organizações.

9. (FCC/TRT 7ª Região (CE)/Analista Judiciário/Tecnologia da Informação/2009) Uma estruturaorganizacional matricial, do tipo mais comum, representa na forma de uma matriz o cruzamento dascaracterísticas dos tipos de departa mentalização por

a) projeto e funcional.

b) cliente e funcional.

c) processo e territorial.

d) projeto e produto.

e) cliente e produto.






12. (FCC/TRT 8ª Região (PA e AP)/Analista Judiciário/2010)

O modelo abaixo representa a estrutura de uma organização

a) centrada no cliente.

b) matricial.

c) virtual.

d) burocrática.

e) centrada em equipes.

13. (FCC/TRT 8ª Região (PA e AP)/Analista Judiciário/Área Administrativa/2010)

Ao definir a estrutura organizacional de uma empresa, seus administradores devem considerar seiselementos básicos:

a) tecnologia; produto/serviço; análise do trabalho; agrupamento de funções; custos e número deníveis de comando.

b) divisão do trabalho; produtividade; segmento de negócio; tecnologia; distribuição das equipes elocalização geográfica.

c) mão de obra necessária; características dos clientes; amplitude do negócio; concentração do

trabalho; funções essenciais e agrupamento das tarefas.d) especialização do trabalho; departamentalização; cadeia de comando; amplitude de controle;centralização/descentralização e formalização.

e) foco do negócio; público alvo; mão de obra especializada; amplitude de controle; divisão de podere distribuição geográfica.

14. (FCC/Assembleia Legislativa-SP/Agente Técnico Legislativo/2010)

A estrutura organizacional na qual existem os órgãos principais de trabalho, que têm vida limitada

à duração do projeto e os órgãos de apoio funcional, permanentes, que apoiam os projetos e osorientam em assuntos especializados denomina-se

a) departamentalizada.




b) funcional.

c) matricial.

d) divisional.

e) setorial.

15. (CC/AL-SP/Agente Técnico Legislativo Especializado/Gestão de Projetos/2010)

Na busca por melhorias estruturais e consistentes, as empresas modernas estão abandonandosuas antigas estruturas e aderindo à estrutura por

a) funções.

b) áreas de atividade.

c) processos de trabalho.

d) custos dos produtos.

e) nível de produtividade.

16. (FCC/METRÔ-SP/Analista Treinee/Administração de Empresas/2008)

Estrutura altamente orgânica, com pouca formalização do comportamento; sua especialização dotrabalho é altamente horizontalizada, baseada em treinamento formal; tendência a agruparespecialistas das unidades funcionais para propósitos de organização interna divididos empequenas equipes de projetos, baseadas no mercado, que visam a execução de um trabalho

específico; adota a descentralização seletiva das equipes localizadas em vários pontos daorganização, envolvendo vários grupos formados por gerentes de linha, especialistas operacionaise assessores. Estas são características da estrutura organizacional denominada

a) matricial.

b) funcional.

c) adhocracia.

d) divisionalizada.

e) por projeto.

17. (FCC/DPE-SP/Agente de Defensoria/Administrador/2010)

Organizações que planejam desenvolver uma estrutura mais flexível, associada a maior eficiênciae motivação, devem optar por uma estrutura

a) departamental de tipo funcional.

b) de redes integradas de equipes.

c) departamental por processos.

d) de tipo linha-staff.

e) de tipo linear.




18. (FCC/MPE/Analista Ministerial/Área Administrativa/2012)

Uma rede pode ser entendida como uma malha de interação entre todos os pontos que a delineiam.Tal afirmação destaca a noção de redes organizacionais, que além das relações entre os pontos,possuem outras características. São elas:

a) participação independente, transposição de fronteiras e multiplicidade de líderes.

b) interligação voluntária, participação hierarquizada e propósito unificador.

c) diversidade, transposição de fronteiras e centralização.

d) participação hierarquizada, propósito unificador e diversidade.

e) interligação voluntária, centralização e participação independente.




2.2. DEPARTAMENTALIZAÇÃO

1. (FCC/METRÔ/Administração/2008)

Agrupar num mesmo órgão as atividades afins ou de mesma natureza ou especialidade é o

processo de departamentalizaçãoa) por produto ou serviço.

b) por processo.

c) por área geográfica.

d) funcional.

e) matricial.


Considere que um diretor pretenda reestruturar a organização que dirige, de modo a conferir maiorcentralização à perícia da organização e a permitir maior rigor no controle das funções pela altaadministração. Nessa situação, recomenda-se a adoção da departamentalização funcional.

3. (Cespe/DPF/AGENTE/2012)

Na estruturação do Departamento de Polícia Federal, composto de órgãos como as DiretoriasTécnico-Científica, de Inteligência Policial, de Gestão de Pessoal e a de Administração e Logística

Policial, entre outros, foi adotada a denominada departamentalização funcional.


Em uma organização que conte com uma servidora que seja analista em C&T júnior na área deplanejamento estratégico e um servidor que seja tecnologista júnior na área de serviço social, essasdiferenciações de cargos e de atividades exercidas configuram a existência da especialização porparte da organização.

5. (FCC/TRT 3ª Região/Analista Judiciário/Estatística/2009)

A principal vantagem da departamentalização funcional é

a) criar ambientes estáveis que requerem desempenho constante e repetitivo das tarefas rotineiras.

b) implementar uma maior formalização da estrutura administrativa e uma hierarquia de autoridadecom maior número de níveis.

c) desenvolver um enfoque introvertido, deixando de diluir o foco nas variáveis do ambiente externo.

d) refletir uma diferenciação lógica das funções seguindo o princípio da especialização ocupacional.

e) agrupar as atividades e tarefas de acordo com os projetos desenvolvidos dentro da empresa.






11. (Cespe/MCTI/2012)

Além da divisão geográfica, umas das principais características do modelo de departamentalizaçãoterritorial é a concentração de pessoas com a mesma com potência técnica em unidadesespecializadas.

12. (Cespe/ANP/Analista Administrativo/2013)

A departamentalização funcional organiza o trabalho e os funcionários em áreas de especializaçãodistintas.

13. (Cespe/TRT 10ª REGIÃO/Analista Judiciário/Área Administrativa/2013)

Embora confira dinamicidade aos projetos de uma organização, o modelo de departamentalizaçãomatricial costuma gerar múltiplas subordinações e ambiguidade na definição de papeis e relações.

14. (Cespe/MPU/Analista Administrativo/2010) Ao departamentalizar, o diretor deve considerar os aspectos de ordem formal e informal.

15. (Cespe/MPU/Analista Administrativo/2010)

Ao propor a departamentalização, o diretor deve considerar que as atividades com maiorparticipação para a consecução dos objetivos da organização deverão estar subordinadas ao nívelhierárquico mais próximo à base da pirâmide organizacional.




3. DIREÇÃO


A atuação de um gestor público que desenvolva atividades na função de direção restringe-se ao

nível hierárquico mais alto da organização.


Na liderança do tipo laissez-faire, o líder não define etapas ou métodos de trabalho, apenas fornecemateriais ou informações que lhe sejam solicitados.


A atuação de um gestor público que desenvolva atividades na função de direção restringe-se aonível hierárquico mais alto da organização.

4. (Cespe/TRE-MT/Analista Judiciário – modificada/2010)

Os administradores que atuam de acordo com a teoria X dos estilos de direção tendem a dirigir econtrolar os subordinados de maneira rígida e intensiva, fiscalizando constantemente seu trabalho.

5. (Cespe/AGU/Administrador/2010)

Ao assumir a gerência de qualidade de uma organização, Maria pretende criar uma auditoria deprocessos gerenciais, que avaliará a conformidade das atividades desenvolvidas pelos diversossetores componentes da organização. Para compor sua equipe, Maria decidiu recrutarpessoalmente cada colaborador, por meio de seleção externa, pois acredita que, de modo geral, aspessoas não são responsáveis e não gostam de trabalhar. Visando atrair colaboradores para ocargo, ela oferecerá as melhores gratificações financeiras da organização. Os futuros auditores deprocessos terão uma rotina muito bem delineada e serão avaliados semestralmente pelas chefiasimediatas. Os aspectos da avaliação julgados deficientes serão objeto de capacitações.

Com referência a essa situação hipotética e ao tema por ela evocado, julgue os próximos itens.

Maria, em termos de liderança, se pauta na teoria X de McGregor.

6. (Cespe/Banco da Amazônia/Técnico Científico/Administração/2010)

Na atualidade, inexiste situação que comporte a aplicação da liderança autocrática no âmbito deuma organização, pois essa é uma teoria sem aplicabilidade prática.

7. (Cespe/Banco da Amazônia/Técnico Científico/Administração/2010)

A adoção de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores, por entenderque estes são desmotivados e dependem de uma liderança forte, identifica-se com os pressupostosda teoria X proposta por Douglas McGregor.





Os subordinados de uma equipe cujo líder adote uma liderança no estilo X, conforme DouglasMcGregor, têm um nível de dependência elevado em relação ao líder.

9. (Cespe/TJ-ES/Analista Judiciário/Administração/2011)Os subordinados liderados por um chefe que adota um estilo Y, conforme preconizado por DouglasMcGregor, geralmente têm dificuldades para desenvolver relacionamentos interpessoais — entre sie com o chefe — francos e espontâneos.

10. (Cespe/ANAC/Técnico Administrativo/2009)

Douglas MacGregor desenvolveu as teorias X e Y. Segundo tal conceituação, a teoria X parte dopressuposto de que as pessoas teriam aversão ao trabalho e à responsabilidade, preferindo serdirigidas, demandando, portanto, um tipo de liderança que privilegia o controle, ao passo que o

pressuposto da teoria Y seria de que as pessoas são criativas, têm propensão a gostar do trabalhoe, portanto, rendem melhor quando submetidas a um tipo de liderança que incentive a motivação ea perspectiva de valorização profissional e pessoal.

11. (Cespe/ABIN/Oficial Técnico de Inteligência/Área de Administração/2010)

Em organizações formais contemporâneas, os dirigentes ocupam posição em uma hierarquia regidapor normas impessoais. A autoridade formal concedida a esses dirigentes não garante a liderançae a condução de pessoas.




4. CONTROLE

1. (Cespe/Assembleia Legislativa/Administração/2012)

A elaboração de indicadores de acompanhamento de desempenho organizacional é uma dasatividades desenvolvidas pela função planejamento, sendo utilizada pela função controle daadministração.

2. (Cespe/ABIN/Oficial Técnico de Inteligência/2010)

Uma das finalidades do processo de controle é gerar elementos para dar retorno aos integrantesda equipe. Esse retorno pode ser considerado o processo de avaliar, informar ou corrigir odesempenho humano.

3. (Cespe)

O êxito de uma organização depende, em grande parte, do poder de controle exercido sobre osseus colaboradores. Como a maioria deles interioriza suas obrigações e cumpre voluntariamenteseus compromissos, o controle é facilmente mantido nas organizações em geral.

4. (Cespe/SEBRAE/2011)

O controle de um processo de trabalho implica, obrigatoriamente, definir padrões a seremexecutados, a fim de que se atinjam as metas estabelecidas.

5. (Cespe/BASA/Técnico Científico/Administração/2012)

O controle organizacional é o processo sistemático pelo qual os chefes ou gestores regulam asatividades organizacionais para torná-las consistentes com as expectativas estabelecidas nosplanos, metas e padrões de desempenho.

6. (Cespe/MPU/2010)

A distribuição do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle.

7. (Cespe)

A definição de novas formas de controle resulta do processo de planejamento.

8. (Cespe/MPU/Técnico Administrativo/2010)

Paulo, novo diretor de uma organização pública, pretende desenvolver um sistema de controlecapaz de apontar erros cometidos durante a execução dos serviços. Para a consecução de seuobjetivo, definiu novas formas de controle com base em informações que coletou pessoalmente, aointeragir com colaboradores de todos os setores da instituição, sem se restringir aos métodostradicionais de obtenção de dados.

Julgue:




O sistema que Paulo pretende desenvolver apresenta uma das principais características de umsistema de controle efetivo: a instantaneidade.

9. (Cespe/TRE-MT/Analista Judiciário/Área Administrativa – modificada/2010)

No exercício do controle, o administrador deve estar mais atento aos casos padronizados do queàs exceções.

10. (Cespe/TRE-MT/Analista Judiciário/Área Administrativa – modificada/2010)

Os controles táticos devem estar localizados no mais alto nível da organização.




CAPÍTULO 3GESTÃO DA QUALIDADE


O diagrama de Pareto é uma ferramenta da qualidade indicada para descobrir as causas dosproblemas eventualmente identificados na organização.


A organização privada que adota o modelo da Fundação Nacional da Qualidade para avaliar o nívelde suas práticas de gestão tem a sociedade como critério de excelência a ser analisado.3.(Cespe/Ancine/Técnico Administrativo/2012)

A gestão da qualidade prevê a eliminação ou a simplificação de processos que não adicionem valorao produto.

4. (Cespe/ANP/Administrador/2012)

O modelo de excelência da gestão da fundação nacional da qualidade permite que os várioselementos de uma organização sejam avaliados individualmente.


O foco no cliente é um princípio fundamental da gestão da qualidade, que deve sempre buscar o

atendimento pleno das necessidades do cliente e a superação das suas expectativas, de forma quea satisfação dos clientes possa ser medida por meio de indicadores.


Entendida conforme parâmetros de satisfação do cliente e observância às suas especificações, acertificação ISO é um mecanismo utilizado pelos órgãos públicos para garantir a qualidade.


Com relação às ferramentas da gestão da qualidade, as folhas de verificação são ferramentas quequestionam o processo e são relevantes para alcançar a qualidade.


Visando melhor administrar o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) e as atividades decorrentes doprocesso de premiação em todo o território nacional, bem como fazer a representação institucionaldo PNQ nos fóruns internacionais, foi criada a Fundação Nacional da Qualidade, entidade privadae sem fins lucrativos.







De acordo com a escola da qualidade total, deve haver uma área que centralize, de modo exclusivo,o acompanhamento e controle da qualidade dos processos implantados em todas as áreasorganizacionais.


A escola da qualidade propôs o controle estatístico da qualidade, com base na amostragem deprodutos, em contraposição ao modelo de produção massificada da qualidade que não sugereretroalimentação do sistema utilizado para aprimorar a gestão de desempenho de uma organização.


O diagrama de causa e efeito (diagrama de Ishikawa) é uma ferramenta que visa definir o conjuntode causas responsável por um ou mais efeitos.

21. (Cespe/IBAMA/2012)

Segundo Deming, suspender a prática de fazer negócios apenas na base do preço é um dosaspectos para a conquista da qualidade e melhoria da produtividade gerencial.


O diagrama de causa e efeito, também chamado de diagrama de Ishikawa, busca, a partir de uma

análise gráfica, mostrar as relações entre dois conjuntos de dados associados que ocorrem aospares.




CAPÍTULO 4GESTÃO DE PROCESSOS


A sequência de atividades programadas com o compromisso de fornecer um resultado que produzamudança é um exemplo de processo, pois há encadeamento lógico entre as diferentes etapas deprodução.


O planejamento estratégico e a qualidade total são exemplos de aspectos comportamentais dagestão de processos nas organizações, garantindo a devida transformação dos insumos emprodutos de valor agregado.


A identificação dos processos estratégicos da organização que interagem com os processos dosclientes e dos fornecedores caracteriza-se como uma fase do desenvolvimento e implantação deprocessos nas organizações.


Inserido no contexto organizacional, o mapeamento de processos é uma ferramenta administrativacapaz de revelar os obstáculos produtivos referentes a determinado processo.


Mapear a estrutura de um processo complexo é determinante para sua avaliação de formasimplificada. A sequência que possibilita questionar e melhorar esse processo é

a) criticar, rever e cortar.

b) documentar, ampliar e cortar.

c) medir, criticar e redesenhar.

d) entender, documentar e medir.

e) comparar, duplicar e executar.

6. (FCC/TRF 2/Analista Judiciário/Área Administrativa)

É o conjunto integrado e sincrônico de insumos, infraestruturas, regras e transformações, queadiciona valor às pessoas que fazem uso dos produtos e/ou serviços gerados:

a) processo.

b) diretriz organizacional.








c) do organograma funcional da organização.

d) do clima organizacional

e) dos pontos fortes e oportunidades de negócios.

14. (FCC/DNOCS/Administrador/2010)

No que concerne a definições de processos, considere:

I. é um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bemou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes.

II. é aquele descrito suficientemente em detalhes, de forma que possa ser consistentemente usado.

III. conjunto de ações independentes para um fim produtivo específico, ao final do qual serãogerados produtos e/ou serviços e/ou informações.

IV. qualquer atividade ou conjuntos independentes de atividades que toma um input, adiciona valora ele e fornece um output a um cliente específico.

V. uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo,um fim, entradas e saídas, claramente identificadas, enfim, uma estrutura para ação.


a) II, III, IV e V.

b) I, II, III e IV.

c) II, III e V.

d) I, II e V.

e) I, IV e V.


A metodologia de administração de processos que realiza o desenho de fluxogramas de todas asatividades executadas por todos os cargos pertencentes a força de trabalho com o objetivo de

reconhecer as incongruências e corrigi-las em tempo é conhecida comoa) brainstorming.

b) balanced scorecard.

c) melhoria contínua.

d) reengenharia.

e) mapeamento de processos

16. (FCC/TRF 4ª REGIÃO/Analista Judiciário/Área Administrativa/2010)

Na gestão por processo, o conjunto de várias especialidades executadas em uma única operação




com a finalidade de resolver problemas, de caráter temporário ou provisório, pois não agregam valornenhum e consomem recursos variáveis, é denominada atividade

a) secundária.

b) crítica.

c) principal.d) transversal.

e) não crítica.

17. (FCC/TRF 4ª REGIÃO/Analista Judiciário/Área Administrativa/2010)

Os processos-chave de negócio estão diretamente relacionados às atividades-fim e são críticospara o sucesso organizacional.

Analise, com relação a tais processos:I. Seus resultados produzem alto impacto para os fornecedores.

II. Falhas nesses processos comprometem o desempenho parcial do sistema.

III. Não são críticos para a execução da estratégia da organização.

IV. É preciso haver convergência do esforço organizacional de modo a minimizar riscos, tempo edesperdícios de recursos e maximizar sinergia.

V. Todos os processos das unidades de negócios devem estar integrados no sistema de gestão.


a) I e V.

b) IV e V.

c) II e IV.

d) III, IV e V.

e) I, II e III.




CAPÍTULO 5GESTÃO DE PROJETOS


A fase de iniciação do projeto tem como um de seus produtos esperados a definição do escopo doproduto e do escopo do projeto.


Em uma organização privada que, na condução de seus projetos, adota uma estrutura de matrizfraca, tanto o gerente como as equipes dos projetos desenvolvem trabalhos paralelos a suas áreasfuncionais concomitantemente à atuação no projeto para o qual estão alocados, ou seja, não háalocação exclusiva desse pessoal para as atividades de projeto.


Assim que a estrutura analítica do projeto é determinada, pode-se elaborar a sua declaração e oseu detalhamento.


Necessidades e objetivos mal definidos são exemplos de problemas comuns na gestão de projetos.


A adoção do modelo de gestão de projetos PRINCE2 impossibilita o desenvolvimento das boaspráticas associadas ao modelo PMBOK.


A aceitação dos produtos pelo cliente ou pelo patrocinador do projeto constitui atividade da fase deencerramento do projeto.


No estudo da viabilidade de projetos feito com base no payback simples, considera-se melhorprojeto aquele que oferece taxa de juros que iguala o valor das entradas e saídas de caixa.

8. (Cespe/CNJ/2013)

Para que o planejamento do projeto seja eficiente, um plano do projeto definitivo e detalhado deveser concebido a partir da ideia inicial proposta.





O cliente, o patrocinador, a equipe do projeto e demais interessados, conhecidos comostakeholders, são os responsáveis por determinar os requisitos do projeto.

10. (Cespe/INCA/2010)Caso um gerente de projeto constate que há um membro da equipe que continuamente estáprejudicando o trabalho, a solução correta a ser tomada será a de retirar esse membro da equipede trabalho.


Ao descobrir um erro no plano de implementação do projeto, que vai provocar um impacto na datada próxima entrega do projeto, a primeira atitude do gerente deverá ser solicitar uma mudança nadata e encaminhar para aprovação do patrocinador.


Um projeto exige coordenação das atividades, compreendendo momentos de análise crítica e devalidação das soluções, sem com isso inviabilizar o trabalho dos especialistas envolvidos. É precisoreconhecer que o projeto é

a) processualmente distinto da tomada de decisão.

b) processualmente semelhante a mecanismos não humanos.

c) processualmente avaliado pelos seus erros de previsão.

d) um processo individualizado e prospectivo.

e) um processo interativo e coletivo.


São características do ciclo de vida do projeto:

I. Início do projeto; organização e preparação; execução do trabalho do projeto e encerramento do

projeto.

II. Os níveis de custo e de pessoal são baixos no início, atingem um valor máximo na fase deexecução e caem na fase de finalização do projeto.

III. A influência das partes interessadas, os riscos e as incertezas são maiores durante o início doprojeto, reduzindo-se ao longo de sua vida.

IV. Os custos das mudanças e correções de erros diminuem conforme o projeto se aproxima dotérmino.


a) I e II.




b) II, III e IV.

c) I, II e III.

d) III e IV.

e) I, III e IV.


O ecossistema de gerenciamento de projetos está inserido em um contexto mais amplo, regido pelogerenciamento de programas e de

a) competências.

b) atividades.

c) processos.

d) propostas.

e) portfólios.

15. (FCC/TRE-PE/Analista Judiciário/Área Judiciária/2011)

José Karisma, gestor de projetos da instituição pública ELEGE e sua equipe, traçou, em seu planode gestão estratégica para o período 2011-2013, o projeto Gestão de Processos com o objetivo deestruturar o Escritório de Processos da instituição. Nessa fase de gestão do projeto, definiu queestá incluso no projeto a definição de metodologia de gestão de processos, capa citação da equipe

e a contratação de consultoria especializada para auxiliar tecnicamente o desenvolvimento dostrabalhos, facilitando a implantação das etapas de mapeamento e melhorias, identificação dos itense medidas de controle e padronização dos seus principais processos de trabalho. Pela metodologiaPMBOK (Project Management Body of Knowledge), esta fase trata do Gerenciamento

a) do Escopo do projeto.

b) da Integração do projeto.

c) da Qualidade do projeto.

d) dos Riscos do projeto.

e) das Aquisições do projeto.




CAPÍTULO 6PROCESSO DECISÓRIO

1. (Cespe/CNJ/Analista Judiciário/Área Administrativa/2013)

De acordo com o modelo racional, um dos fatores que afeta a tomada de decisão é a limitaçãocognitiva do agente, levando-o a tomar decisões satisfatórias, e não ótimas.


Em uma organização, o processo decisório visa à resolução de problemas, mas não aoaproveitamento de oportunidades.


As decisões do tipo não programadas ou descritivas são aquelas preparadas uma a uma para tratarde problemas que não foram resolvidos mediante a aplicação de soluções padronizadas.


O processo racional de tomada de decisão pressupõe que o agente tenha conhecimento absolutode todas as opções disponíveis para a ação.

5. (Cespe/CAPES/2012) A primeira etapa a ser considerada no processo decisório é a percepção da situação que envolve oproblema.




CAPÍTULO 7COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL

1. (FCC/TST/Analista Judiciário/Área Administrativa/2012)

Considere as seguintes assertivas:

I. Visto que os objetivos organizacionais são alterados ao longo do tempo, as redes de comunicaçãotambém mudam.

II. As redes de comunicação informal contribuem para uma vantagem competitiva de uma área ouorganização.

III. Rumor é uma rede de comunicação organizacional informal ao longo do qual informações nãooficiais fluem rapidamente.

Está correto o que se afirma ema) I e II, apenas.

b) II e III, apenas.

c) I e III, apenas.

d) I, II e III.

e) I, apenas.

2. (FCC/TRT 6ª Região (PE)/Analista Judiciário/Área Administrativa/2012)

A gestão adequada para evitar a difusão de boatos que distorcem as mensagens entre a direção eos níveis intermediários de gestão deve focar prioritariamente os fluxos de informação

a) laterais ou horizontais.

b) verticais ascendentes.

c) verticais descendentes.

d) formais impressos.

e) formais eletrônicos.

3. (FCC/TRT 4ª Região (RS)/Analista Judiciário/Área Administrativa/2011)

Para reduzir as dificuldades de comunicação nas organizações públicas derivadas do padrãoburocrático de gestão é recomendável

a) investir em novas Tecnologias da Informação.

b) incentivar os fluxos descendentes de informação.

c) concentrar o fluxo de informação oficial na Intranet.

d) fortalecer os fluxos laterais ou horizontais de informação.




e) eliminar os fluxos informais de informação.

4. (FCC/ARCE/Analista de Regulação/Administrador/2006)

Na linguagem verbal há habilidades de comunicação codificadoras e decodificadoras. São

decodificadoras as habilidades de:a) leitura e audição

b) escrita e a palavra

c) leitura e escrita

d) audição e a palavra

e) leitura e a palavra

5. (FCC/TJ-AP/Analista Judiciário/Administração/2009)

No intuito de melhorar a comunicação interpessoal e intergrupal numa organização de grande portedeve-se

a) aperfeiçoar os fluxos descendentes e formais de comunicação escrita para melhorar a imagemda direção.

b) centralizar os fluxos ascendentes e informais de comunicação oral visando elevar o controlegerencial.

c) estimular os fluxos horizontais de comunicação informal e oral entre todos os funcionários em

torno de metas e projetos.d) incentivar a comunicação formal e escrita entre os altos dirigentes dos setores de marketing eRH.

e) reduzir os fluxos laterais de comunicação formal e informal para impedir as chamadas “centraisde boatos”.


Com relação à importância do feedback no processo de comunicação interpessoal nas

organizações, considere as afirmativas abaixo.

I. Para ser efetivo o feedback dever ser descritivo ao contrário de ser um processo de avaliação.

II. O feedback é mais útil quando solicitado e oportuno, isto é, quando feito no momento docomportamento ou do fato em questão.

III. Deve ser compatível com as motivações e objetivos do emissor, mesmo que seja expresso naforma de um desabafo.

IV. Deve ser direcionado às características pessoais, idiossincrasias, limitações de raciocínio eoutras manifestações individuais que podem ser apontadas como falhas.

V. Deve ser específico ao contrário de verbalizar uma generalização.




Está correto o que se afirma APENAS em

a) II e V.

b) I, III e V.

c) I, II e V.

d) III, IV e V.

e) II, III, IV e V.

7. (FCC/BACEN/Analista/Área 5/2006)

Na Teoria da Comunicação, um dos pontos de maior importância é a preocupação com a pessoaque está na outra ponta da cadeia de comunicação: o receptor. Trata se de

a) efetividade.

b) atitude.

c) feedback.

d) diretividade.

e) empatia.

8. (FCC/BAHIAGÁS/Analista de Processos Organizacionais/Administração/2010)

No processo de comunicação, a percepção e interpretação, por parte do receptor, do significado damensagem recebida é denominada

a) codificação.

b) feedback positivo.

c) decodificação.

d) tautologia.

e) resposta.

9. (FCC/TRF 5ª Região/Técnico Judiciário/Área Administrativa/2012)

Os processos de comunicação englobam

a) todo o fluxo de informação, estruturado ou não, entre a organização e as pessoas e vice -versa.

b) as relações sindicais, que são processos que tratam da relação entre organização, pessoas esindicatos representativos dos trabalhadores.

c) as relações com a comunidade, que compreendem o conjunto de políticas que balizam asrelações entre organização, pessoas e comunidade.

d) os canais e os veículos de comunicação entre organização e pessoas, entre as pessoas quemantêm relação de trabalho com a organização e entre pessoas, organização e comunidade.




e) todo fluxo de informação que permitir ao gestor mapear as alternativas decisórias sobre aspessoas e os riscos de cada alternativa para a organização.

10. (FCC/TRT 3ª Região (MG)/Analista Judiciário/Estatística/2009)

Um recurso frequentemente utilizado para compensar os problemas resultantes de ruídos nosprocessos de comunicação dentro de uma organização é

a) a retroinformação.

b) o feedback.

c) a redundância.

d) o reforço dos fluxos descendentes.

e) a criação de redes informais de comunicação.


Consolidar e ampliar a imagem da organização perante os públicos de interesse consiste noprincipal objetivo da comunicação interna.

12. (Cespe/CNPQ/Analista em Ciência e Tecnologia Júnior/Geral/2011)

Uma das finalidades da comunicação nas instituições é a divulgação de informações sobreprocedimentos e práticas organizacionais.


Toda interação entre grupos dentro da organização pode ser considerada um processo decomunicação formal, haja vista que os colaboradores encontram-se no ambiente de trabalho.

14. (ESAF/Receita Federal/Analista Tributário da Receita Federal/2012)

Selecione a opção que melhor representa o conjunto das afirmações, considerando C para

afirmativa correta e E para afirmativa errada.I. A codificação pelo emissor, a transmissão, a decodificação e o feedback constituem o processode comunicação.

II. A comunicação formal somente se consolida nos fluxos direcionais descendente e lateral. O fluxoascendente é exclusivo da comunicação informal.

III. Como atividade gerencial a comunicação deve proporcionar motivação, cooperação e satisfaçãonos cargos.

a) E – E – C

b) C – E – E




c) C – C – E

d) C – E – C

e) E – C – E




PARTE IIADMINISTRAÇÃO

PÚBLICA




CAPÍTULO 8CONVERGÊNCIAS E DIFERENÇAS ENTRE

GESTÃO PÚBLICA E PRIVADA

1. (Cespe/ANAC/Analista Administrativo/2012)

O diretor de uma empresa pública que busca definir uma nova estrutura organizacional deve adotaro retorno financeiro como o principal indicador para avaliar os componentes que devem continuarno mercado.

2. (FCC/TST/Analista Judiciário/Área Administrativa/2012)

Ao tratar de divergências e convergências entre a administração pública e a administração privada,é correto afirmar:

a) Na administração pública, faz-se diferenciação entre pessoas, o que é regra na gestão privada,

a exemplo da segmentação de públicos e mercados.

b) O conceito de partes interessadas é semelhante para ambos, visto que suas decisões, focaminteresses de grupos mais diretamente afetados por uma questão.

c) A administração pública só pode fazer o que a lei permite, enquanto a iniciativa privada podefazer tudo o que não estiver proibido por lei.

d) A administração possui maior agilidade na área privada, dado que os servidores públicospossuem menor interesse na gestão e recursos menos competitivos.

e) A administração pública empenha o mínimo de recursos para o desenvolvimento sustentável,enquanto que na gestão privada, o investimento em sustentabilidade é diferencial competitivo.

3. (FCC/TRE-CE/Técnico Judiciário/Área Administrativa/2012)

As organizações humanas formais, sejam privadas ou públicas, representam uma espécie dearranjo entre os variáveis objetivos, atividades e recursos, num processo de gestão conhecido comoplanejamento, organização, direção e controle, em que os paradigmas ou modelos de gestão sãodecididos e implantados para fazer funcionar a organização. A obtenção de recursos para sustentaro funcionamento da organização pública difere da organização privada devido

a) à transformação de desejos em necessidades pela organização pública.

b) ao poder de barganha dos fornecedores de serviços públicos.

c) ao poder de barganha dos Clientes-cidadãos.

d) ao poder extroverso.

e) à liderança em custos dos entes públicos.

4. (FCC/TRT 4ª Região (RS)/Analista Judiciário/Área Administrativa/2011)

Com relação às convergências entre a gestão pública e a gestão privada, considere as afirmativasabaixo.

I. Deve-se gerir um órgão público como quem administra uma empresa, isto é, buscando




compatibilizar custos e resultados, atuar com os olhos no cliente consumidor e tomar decisõesrápidas para aproveitar oportunidades de mercado.

II. A gestão pública funciona exclusivamente sob a forma do modelo burocrático, o que a impedede focar necessidades especiais dos cidadãos.

III. Os órgãos públicos existem para servir a todos igualmente, independentemente da capacidade

de pagar pelo serviço prestado, o que pode dificultar alcançar a agilidade e a eficiência dasempresas privadas.

IV. Os órgãos públicos devem operar sem levar em conta princípios típicos da gestão privada, comoa economicidade e a eficiência.

V. Os servidores públicos estão submetidos a normas jurídicas e a condições de trabalho queimpedem sua responsabilização diante das possíveis falhas no atendimento aos cidadãos.

Estão corretas SOMENTE

a) I, II, III e IV.

b) II, III e V.

c) I e III.

d) III e IV.

e) I, III e V.

5. (FCC/TRT 24ª Região (MS)/Analista Judiciário/Área Administrativa/2011)

Considerando as convergências e diferenças entre a gestão pública e privada, está correto o queconsta apenas em:

I. Na gestão pública só é lícito fazer o que a lei autoriza.

II. Tanto na gestão pública como na gestão privada, só é lícito fazer o que a lei autoriza.

III. Na gestão privada, as fronteiras demográficas são bem definidas.

a) I

b) II

c) III

d) II e III

e) I e II




CAPÍTULO 9EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

1. (Cespe/Ancine/Técnico Administrativo/2012)

A criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) foi o primeiro movimento dereforma administrativa do país.


De acordo com o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, no núcleo estratégico doaparelho de Estado a propriedade ideal deveria ser a pública, não a estatal.


O Decreto-lei n.º 200/1967 impôs novos rumos para a administração pública brasileira, tendoproporcionado a expansão da administração indireta por intermédio da criação de empresas estataise da autonomia de gestão.


A estrutura administrativa implantada pelo governo de Getúlio Vargas previa uma administraçãodesburocratizada.


A Emenda Constitucional n.º 19/1998 extinguiu os efeitos jurídicos dos atos legislativos eadministrativos, lavrados a partir da instalação da Assembleia Nacional Constituinte, que concediamestabilidade a servidor admitido sem concurso público, da administração direta ou indireta, inclusivedas fundações instituídas e mantidas pelo poder público.

6. (Cespe/CNJ/2013)

O gerencialismo caracteriza-se por manobras administrativas, como competição, incentivos de

mercado, mensuração de desempenho, foco na produtividade e desregulamentação.

7. (Cespe/CNJ/2013)

De acordo com a nova gestão pública, o governo deve adotar, além de técnicas de gestão denegócios, valores relativos aos negócios, dos quais derivam práticas que foram propostas desde agestão científica até a gestão da qualidade total.

8. (Cespe/CNJ/2013)

A administração pública gerencial, estimulada pela crise fiscal da década de 70 do século passado,segue fundamentos do racionalismo econômico, como medidas de austeridade fiscal e o evitamento




de privatizações e terceirizações.

9. (Cespe/CNJ/2013)

A criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP), que propiciou a efetiva

implantação do modelo denominado administração pública gerencial, ocorreu no governo dopresidente Juscelino Kubitschek.


Politicamente, o ano de 1930 foi de grande importância para o Brasil, pois consolidou um períodode mudanças no jogo de poder, cujas decisões políticas eram basicamente oriundas dosfazendeiros paulistas e mineiros.

11. (Cespe/INCA/2010)Durante o período político brasileiro que compreende os anos de 1930 a 1945, Getúlio Vargas, aomesmo tempo em que se impôs como poder absoluto, atendeu reivindicações trabalhistashistóricas, como o reconhecimento do direito de férias remuneradas e a limitação da jornada detrabalho em oito horas diárias.


O Programa Nacional de Desburocratização, instituído na gestão do presidente Figueiredo, e oPrograma Brasileiro de Qualidade e Produtividade, iniciado em 1990, foram os alicerces para a

criação do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, cuja missão é a promoçãoda excelência da gestão pública brasileira, mediante a avaliação continuada das práticas de gestãoe dos resultados das organizações.


O modelo burocrático caracteriza-se pela legitimidade oriunda do direito positivado, seja no uso demeios coercitivos previstos em lei, seja na definição da extensão dos poderes e deveres. Nessecontexto, o estabelecimento pelo DASP da padronização da compra pública e o estabelecimentodo concurso para ingresso no serviço público são exemplos de ações de modelo burocrático do

Estado.




CAPÍTULO 10MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA


De acordo com o modelo patrimonialista, o gestor público deve ter autonomia para gerir os recursoshumanos, materiais e financeiros colocados à sua disposição, a fim de que os objetivos contratadose a finalidade pública sejam atingidos.


O modelo patrimonialista de gestão pública baseia-se na discricionariedade do exercício do poderadministrativo por uma pessoa, o qual se caracteriza por uma cultura patrimonialista, tendo comoexecutores os profissionais capacitados e especializados que reconhecem o emprego público comouma fonte de renda para as clientelas.


Enquanto o modelo burocrático enfatiza os processos atuando de forma mais autoritária, o modelode administração pública gerencial tende a enfatizar os resultados, tendo como instrumentos aparceria com a sociedade e a cooperação no nível vertical entre administradores e funcionáriospúblicos, entre sindicatos e governos.


O modelo gerencial compreende a implementação de conceitos como o de accountability naadministração pública.

5. (ESAF/CGU/AFC/2012)

Acerca da aplicabilidade da Gestão Estratégica ao setor público, é correto afirmar que

a) a Gestão Estratégica é dispensável para uma instituição como a Câmara dos Deputados, já quesua missão e seu papel encontram-se inteiramente demarcados na Constituição Federal.

b) o modelo tradicional de BSC é totalmente adequado aos órgãos da administração pública, sendodesnecessárias quaisquer adaptações.

c) o uso dos preceitos de Gestão Estratégica apenas se justifica nas entidades da administraçãoindireta, dadas sua natureza e f inalidade.

d) a aplicação do BSC na administração pública dispensa preocupações com a perspectivafinanceira, já que o lucro não é um de seus objetivos.

e) a perspectiva cliente é ponto fundamental de Gestão Estratégica ainda que, na administraçãopública, o conceito de clientela seja menos desenvolvido que na iniciativa privada.





O modelo burocrático adotado no Brasil caracteriza-se pela racionalidade absoluta e pela grandedespersonalização no relacionamento.


A administração pública burocrática adota sistemas de controle e gestão centrados em resultadose não em procedimentos.


A administração pública burocrática substituiu a administração patrimonialista, na qual o Estado eraentendido como propriedade do rei e em que não havia clara distinção entre o patrimônio público eo privado.


O modelo da administração pública gerencial tem como um dos seus pressupostos a centralizaçãodas decisões e funções do Estado.




CAPÍTULO 11EXCELÊNCIA NOS SERVIÇOS PÚBLICOS


Na organização que adota o modelo do GESPÚBLICA, os resultados obtidos constituem um doscritérios de excelência a serem analisados.


A valorização do servidor público como cliente interno é uma garantia ao cumprimento da missãoda administração pública de atender com qualidade aos seus clientes externos.


A participação dos órgãos e entidades da administração pública no gespública dar-se-ávoluntariamente, sendo formalizada pela assinatura do contrato de gestão e do termo decompromisso.


O modelo de excelência em gestão pública é uma política formulada a partir da premissa de queuma organização pública deve ser excelente, nos mesmos moldes aplicados na iniciativa privada.


Orientado ao cidadão e respeitando os princípios constitucionais implícitos, o gespública tem comouma de suas principais características o fato de ser essencialmente público, com aplicação a todaa administração pública, em todos os poderes e esferas do governo.


É responsabilidade do gespública, por meio do comitê gestor, entre outros aspectos, mobilizar os

órgãos e entidades da administração pública para a melhoria da gestão e para a desburocratização.

7. (Cespe/IBAMA/2012)

O programa nacional de gestão pública (GESPÚBLICA), cuja implantação ocorreu na década de 90do século passado, tem como finalidade melhorar a gestão e os serviços com área de atuaçãointerna e foco em técnicas e ferramentas.

8. (FCC/TRE-SP/Analista Judiciário/Contabilidade/2012)

Para reduzir a influência negativa do monopólio estatal sobre a qualidade e presteza dos serviçospúblicos, as abordagens orientadas pelo paradigma do cliente/cidadão, sugerem, entre outraspráticas, a




a) desconcentração administrativa de atividades de planejamento.

b) imposição de contratos de gestão às empresas públicas.

c) competição entre organizações do setor público.

d) privatização de serviços sociais deficitários.

e) universalização da gestão baseada no mérito.

9. (FCC/TCE-GO/Analista de Controle Externo/Planejamento e DesenvolvimentoOrganizacional/2009)

No modelo de excelência em gestão pública,

a) a ausência de um enfoque sistêmico da gestão é uma de suas principais deficiências pois écomposto por sete critérios organizados em quatro grandes blocos.

b) um dos critérios avaliados é a liderança, parte constitutiva do bloco de planejamento, e que noitem formulação de estratégias analisa como a organização participa da formulação das políticaspúblicas na sua área de atuação.

c) o bloco pessoas e processos representa a execução do planejamento e serve para acompanhara própria execução e o atendimento da satisfação dos destinatários dos serviços públicos.

d) o bloco de resultados, composto apenas pelo critério de mesmo nome, analisa como odesempenho da organização evoluiu quanto à satisfação dos cidadãos e à melhoria dos seusprocessos organizacionais.

e) o item gestão de processos de apoio analisa como é feita a gestão dos projetos de serviços e

produtos, destacando-se o tempo de ciclo dos projetos e as transferências de lições aprendidasanteriormente.

10. (TRT 11ª Região/FCC/Técnico Judiciário/Administrativa/2012)

Uma gestão pública voltada para a excelência deve

a) estar focada em resultados e orientada para o cidadão.

b) concentrar seus recursos nos serviços mais rentáveis.

c) priorizar, acima de tudo, a racionalização dos gastos.

d) se pautar apenas no cumprimento das regras formais.

e) enfatizar as demandas dos setores mais necessitados.

11. (FCC/Prefeitura de São Paulo-SP/Auditor Fiscal do Município – Prova 1/2007)

A questão da excelência dos serviços públicos tem merecido destaque no debate contemporâneoa respeito do Estado e da Administração Pública. Os padrões superiores de excelência nos serviçospúblicos são adquiridos em decorrência,

a) basicamente, da observância do sistema de controle, independentemente das metas gerenciaisestabelecidas.




b) principalmente, da adoção de novas filosofias gerenciais e organizacionais, da valorização dosrecursos humanos e da incorporação, pelos servidores públicos, da perspectiva da cidadania.

c) especificamente de demonstrarem qualidade na medida em que atendem às expectativas doscontribuintes independentemente dos custos e da quantidade de recursos mobilizados.

d) essencialmente, da incorporação pelo servidor de uma nova postura ética e da generalização deum espírito fiscalizador no setor público.

e) basicamente da observância das normas que definem as atribuições e responsabilidades deservidores públicos e usuários.

12. (FCC/PGE-RJ/Técnico Superior Administrador/2009)

Dentre os meios utilizados pela Administração Pública para garantir a excelência nos serviçospúblicos está a elaboração de compromissos periódicos entre o Estado e órgãos públicos para arealização de metas por meio de

a) contratos de serviço.

b) auditorias contratuais.

c) termos de ajustamento de conduta. d) pactos gerenciais.

e) contratos de gestão.

13. (FCC/TCM-CE/Analista de Controle Externo/Inspeção Governamental/2010)

O pressuposto central da excelência no serviço público é aa) garantia de um atendimento impessoal e padronizado a todos os cidadãos.

b) obrigação de participação direta dos cidadãos nas decisões em todos os âmbitos daadministração pública.

c) atenção prioritária ao cidadão e à sociedade na condição de usuários de serviços públicos.

d) publicação de toda a legislação e dos procedimentos que envolvem os atos da administraçãopública.

e) redução dos gastos e a racionalização dos serviços em todos os âmbitos da administração

pública.




LIVRO IICOMENTÁRIOS E

ESQUEMAS






CAPÍTULO 1ABORDAGENS

1. ABORDAGEM CLÁSSICA

1. (CESPE - 2012 - ANATEL - Técnico Administrativo)

A disposição adequada das unidades e a definição de responsabilidades para cada uma delas, como formade alcançar a eficiência organizacional, eram as preocupações principais da escola de administraçãocientífica.

Abordagem

Clássica

TeoriaClássica Estrutura

AdministraçãoCientífica tarefas

Comentário:

A disposição adequada das unidades e definição de responsabilidades para cada uma delas trata-se daestrutura da organização, e é a Teoria Clássica que tem ênfase na estrutura e não a Administração Científica,como afirma a questão.

ERRADO






3. (CESPE - 2012 - Câmara dos Deputados - Analista - Técnico em Material e Patrimônio)

O modelo de gerenciamento de Fayol, que deu origem ao que se conhece atualmente como organograma,embasa-se em estratégias.

Comentário:

O modelo de gerenciamento de Fayol, o qual tem ênfase na estrutura organizacional, e busca aumentar aeficiênciada organização por meio da sua organização e aplicação dos princípios gerais da administração.

Este modelo não embasa-se em estratégias.

ERRADO

Fayol teoriaclássica ênfase

estrutura

organização

4. (CESPE – 2008 – Analista de Controle Externo) Atualmente, não há maisespaço para a utilização da teoria proposta por Taylor, em nenhum de seus aspectos.

ERRADO

Comentário:

Atualmente vários aspectos da teoria de Taylor são utilizados pelas organizações, podemos citar a eliminaçãodo desperdício,organização racional,divisão do trabalho e a padronização.

Taylor

Eliminação do desperdício

Organização racional

Divisão do trabalho

Padronização




5. (CESPE - 2011 - FUB - Secretário Executivo - Específicos)

De acordo com Taylor , o nível de eficiência do trabalhador é estabelecido com base na capacidade social queesse trabalhador apresenta, e não em sua capacidade de executar o trabalho corretamente no prazoestabelecido.

ERRADOComentário:

De acordo com Taylor o nível de eficiência do trabalhador é estabelecido com base na sua capacidade deexecutar o trabalho corretamente no prazo.

É a teoria das Relações Humanas que afirma que o nível de eficiência do trabalhador está relacionado à suacapacidade social.

EFICIÊNCIA

Abordagem

Clássica

executar o trabalhocorretamente no

prazo

AbordagemHumanística capacidade social

6. (CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Gestão de Pessoas - Prova 1) A liderança centrada nas pessoas foi uma preocupação teórica de Taylor , que defendia a ideia de que resultadossó podiam ser obtidos por intermédio das pessoas.

ERRADO

Comentário:

Taylor tratou do tema liderança baseado na autoridade formal utilizando a supervisão funcional, sendo assim, ostrabalhadores eram tratados de forma mecânica.

A ideia de que resultados só podiam ser obtidos por intermédio das pessoas foi desenvolvida na TeoriaHumanística.

LIDERANÇA

AbordagemClássica

autoridadeformal

supervisãofuncional

AbordagemHumanística

liderançainformal

liderançademocrática




7. (CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Planejamento e Gestão - Prova 1)

A abordagem proposta por Taylor defendia que fossem priorizados na administração o empirismo e a prática,dando ênfase, desse modo, ao pragmatismo da ponta da linha e ao conhecimento já existente nos trabalhadores.

Comentário:

Segundo Chiavenato, para Taylor, a administração deveria ser estudada e tratada cientificamente, e nãoempiricamente.

Quando falamos de empirismo, estamos nos referindo ao conhecimento obtido pela prática. O conhecimentoempírico é também chamado de conhecimento popular ou comum. É aquele obtido no dia a dia,independentemente de estudos ou critérios de análise.

O conhecimento científico procura delimitar o objeto alvo, buscando o rigor da exatidão, que pode ser temporária,porém comprovada. Deve ser provado com clareza e precisão, levando à elaboração de leis universalmenteválidas para todos os fenômenos da mesma natureza.

ERRADO

CONHECIMENTO

Empírico

prática

dia a dia

Científico

teórico

estudos

8. (CESPE - 2010 - MPS - Administrador)

A racionalização do trabalho, segundo Taylor, era vista como um meio de aumentar a eficiência da produção,evitando desperdício e promovendo prosperidade entre patrões e empregados, sendo esses os primados daadministração científica.

CERTO

Comentário:

Taylor concentra seu argumento na eficiência do trabalho, que envolve fazer as tarefas de modo maisinteligente e com a máxima economia de esforço. Para isso era preciso selecionar corretamente o operário, etreiná-lo na função específica que iria desenvolver. Também propunha melhores salários (o que foi aceito por Ford, entre outros) para os operários, com a concomitante diminuição dos custos unitários de produção, o queidealmente levaria prosperidade a patrões e empregados.




O R G A N I

Z A Ç Ã O R

A C I O N A L D O T

R A B A L H O

eliminar desperdício e esforço humano e movimentos inúteis

racionalizar a seleção dos operários e sua adaptação ao trabalho

facilitar o treinamento dos operários

melhorar a eficiência e o rendimento da produção pela especialização

distribuir uniformemente o trabalho

definir métodos e estabelecer normas para a execução do trabalho

estabelecer uma base para salários e prêmios de produção

9. (CESPE - 2010 - MS - Administrador)

Apesar de diferenciarem-se com relação ao foco de estudo, as principais semelhanças entre as teoriascientífica e clássica encontram-se na abordagem de sistema fechado e na busca da eficiência econômicadas organizações.

CERTO

Comentário:

Realmente as teorias clássicas e científicas diferenciaram-se com relação ao foco (ênfase), sendo que a teoriacientíficatinha foco na estrutura e a clássica nas tarefas.

Quanto as semelhanças também é correto afirmar que as duas são abordagens de sistema fechado e buscam aeficiênciaeconômica.

ÊNFASE

TeoriaClássica estrutura

TeoriaCientífica tarefa

SEMELHANÇASENTE CLÁSSICA

E CIENTÍFICA

abordagem desistema fechado

busca pelaeficiência

econômica




10. (CESPE - 2008 - STF - Analista Judiciário - Área Administrativa)

Na abordagem clássica da administração, manifestaram-se diferentes posições acerca da centralização e dadescentralização da autoridade. Defende-se, entretanto, a centralização em situações de mudança e deincerteza, e a descentralização em situações de risco e de crise.

Comentário:

Segundo Chiavenato “enquanto a Teoria Clássica defendia a organização linear, caracterizada pela ênfase nacentralização, a Administração Científica defendia a organização funcional, caracterizada pela descentralizaçãoda autoridade.”

Porém, foi a Abordagem Neoclássica que tratou melhor do assunto e afirmava que ha 4 elementos queconcorrem para incentivar a descentralização:

1. complexidade dos problemas organizacionais2. delegação de autoridade3. mudança e incerteza

4. tempos de estabilidade

A questão afirma que centralização -> mudança e incerteza e descentralização -> risco e crise, o que estátrocado.

AbordagemNeoclássica

centralização risco e crise

descentralização estabilidade

ERRADO

11. (CESPE – CAPES - 2012)

A teoria desenvolvida por Fayol focava o operário como fator produtivo.

ERRADO

Comentário:

Fayol desenvolveu a TeoriaClássicaonde a ênfase estava na estrutura da organização e não no operário.

TEORIA

CLÁSSICA

FAYOL

ÊNFASE estrutura daorganização




12. (CESPE – INCA - 2010)

Os princípios de administração científica de intensificação, de economicidade e da produtividade são osprincípios destacados por Taylor.

ERRADO

Comentário:

Os princípios citados foram destacados por Ford e não por Taylor.

PrincípiosTAYLOR

planejamento

preparo

controle

execução

PrincípiosFORD

intensificação

economicidade

produtividade

13. (EXATUS - 2010 - CEFET-RJ -Administrador )

Taylor baseou seu sistema de administração no estudo e controle de tempos e movimentos nas linhas deprodução, assim dividiu cada função em seus componentes e projetou os métodos melhores e mais rápidos paraexecutar cada um desses componentes. (STONER, 2000, p.24).

É certo dizer que Taylor tinha como princípio:

a) O desenvolvimento de uma verdadeira ciência da economia.b) A educação e o desenvolvimento científico do trabalhador.c) A individualidade e distanciamento entre a administração e os trabalhadores.d) A avaliação de desempenho dos trabalhadores.

Comentário:

Taylor afirma em Shop Management:

Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeiçoar suas aptidões e executar as tarefas, demodo que a produção normal seja cumprida.

B




T A Y L O R

objetivo da administraçãopagar saláriosmelhores

reduzir custosaplicar métodos científicos de pesquisa e

experimentos

selecionar empregados cientificamente

treinar empregados cientificamente

criar atmosfera de íntima e cordial cooperação

14. (CESPE - 2013 - MPU - Técnico Administrativo)

Propostas pela teoria clássica da administração, a abordagem normativa e a prescritiva fundamentam-se emprincípios gerais de administração, como o da visão sistêmica das organizações, formulados a partir deexperimentos científicos acerca de aspectos formais e informais da organização.

Comentário:

A teoria clássica não tem como princípio a “visão sistêmica das organizações”, pois estudou somente os aspectos

“formais” da organização.

TEORIACLÁSSICA

abordagem

normativa

prescritiva

aspectos formais

ERRADO




15. (CESPE - 2009 - PM-DF - Soldado da Polícia Militar)

As teorias científica de Taylor, que tinha como foco de análise o nível operacional, e a clássica, de Fayol, queenfatizava toda a estrutura organizacional, não reconheciam o ambiente externo da organização nem com eleinteragiam. Tais teorias foram concebidas sob o pressuposto de que as organizações são um sistema aberto.

ERRADO

Comentário:

A primeira parte da questão está correta. sendo a última frase que a deixa errada pois afirma que as teorias“foram concebidas sob o pressuposto de que as organizações são um sistema aberto”, sendo que elas tinhamuma abordagem de sistema fechado, não reconhecendo o ambiente externo.

ABORDAGEMCLÁSSICA

AdministraçãoCientífica

Taylor

ênfase natarefa

Teoria c lássica

Fayol

ênfase naestrutura

abordagem desistema fechado

16. (CESPE - 2012 - TJ-AL - AnalistaJudiciário - Área Administrativa)

Como proposto por Henry Fayol, o princípio geral da administração que estabelece a necessidade deespecialização de empregados, desde a alta hierarquia até os trabalhadores operários, como forma de aprimorar a eficiência da produção e, consequentemente,aumentar a produtividade, é o princípioda

a) ordem.b) equidade.c) divisão do trabalho.d) unidade de comando.e) disciplina.

Comentário:

O princípio da divisão do trabalho refere-se à especialização das tarefas e pessoas para aumentar a eficiência.

C




PrincípiosFAYOL

Divisão do trabalho especialização

tarefas

pessoas

ordem

um lugar para cada coisa

cada coisa em seu lugar

equidade

amabilidade

justiça

unidade de comando autoridade única

disciplina obediência, aplicação,energia, respeito

17. (IADES - 2011 - PG-DF - Analista Jurídico – Administração)

Henri Fayol (1841 – 1925) é considerado um dos principais nomes da Teoria Clássica da Administração econstruiu vários princípios importantes que fundamentam as funções do administrador. Assinale a alternativa quedefine corretamente a função de controle.

a) Dirigir e orientar a organização são as principais atividades da função controle, que envolve a avaliação dofuturo e o aprovisionamento presente.b) Unir e harmonizar os atos e esforços coletivos fazem parte do escopo da função controle.c) A função controle alinha todas as atividades organizacionais, facilitando o trabalho em busca do alcance dosobjetivos.d) Providenciar os recursos necessários para o pleno funcionamento da organização é a principal característicada função controle.e) A função controle é responsável por verificar se os resultados alcançados estão de acordo os objetivos e com

os princípios estabelecidos no planejamento organizacional.

FAYOL funçãoCONTROLE verificar

se tudo ocorre conforme o plano

as instruções transmitidas

princípios estabelecidos

Comentário:

Controle segundo Fayol é verificar se tudo ocorre conforme o plano adotado, as instruções transmitidas e osprincípios estabelecidos. O objetivo é localizar fraquezas e erros, no intuito de retificá-los e prevenir suarecorrência.

E




2. ABORDAGEM HUMANÍSTICA

1. (CESPE - 2010 - INCA - C&T Jr - Gestão Pública )

Oposição radical à escola clássica, visão simplista dos conflitos e enfoque manipulativo são as principais críticasà abordagem humanística das organizações.

CERTO

Comentário:

Segundo Souza e Ferreira, 2006, as críticas à abordagem humanística, entre outras são: oposição radical aescola clássica, Visão simplista dos conflitos e Enfoque manipulativo.

C R Í T I C A S

A B O R D A G E M

H U M A N Í S T I C A

oposição radical a escola clássica

Visão simplista dos conflitos

Enfoque manipulativo

Concepção ingênua e romântica do operário

Limitação do campo experimental

Parcialidade das conclusões

Ênfase nos grupos informais




2. (CESPE – ASSEMBLÉIA LEGISLATIVA – ADMINISTRAÇÃO – 2012)

Uma das conclusões obtidas na teoria das relações humanas, por intermédio da experiência de Hawthorne, éque o nível de produção dos funcionários é influenciado por sua capacidade física ou fisiológica.

ERRADO

Comentário:

O nível de produção não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do empregado (como afirmava aTeoria Clássica), mas por normas sociais e expectativas grupais.

É a capacidade social do trabalhador que determina o seu nível de competência e eficiência e não suacapacidade de executar movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido. Quanto maior a integração socialdo grupo, maior a disposição para trabalhar.

NÍVEL DEPRODUÇÃOOPERÁRIO

normas sociais

expectativasgrupais

3. (CESPE - 2009 - PM-DF - Soldado da Polícia Militar)

A escola das relações humanas nasceu a partir das experiências de Elton Mayo. Tais experiências possibilitaramrevelar, entre outros aspectos, a importância do grupo sobre o desempenho dos indivíduos, o que possibilitoucertas deduções acerca da organização informal. Para Mayo, a organização informal é aquela não formalmenteconstituída, na qual os indivíduos comercializam produtos e(ou) serviços sem a devida autorização legal.

ERRADO

Comentário:

Organização informal é o conjunto de interações e relacionamentos que se estabelecem entre as pessoas, nãotendo nada a ver com a comercial ização de produtos e (ou) serviços sem a devida autorização legal, como

afirma a questão.

ORGANIZAÇÃOINFORMAL

interações

relacionamentos

pessoas




4. (ESAF - 2002 - MPOG - Especialista em Políticas Públicas )

A Escola de Relações Humanas contrapôs-se à Escola Clássica por discordar da abordagem desta Escola quevia as organizações com um funcionamento análogo ao das máquinas. Com relação à Escola de RelaçõesHumanas, assinale a opção correta.

a) Mayo desenvolveu seus estudos na fábrica de nome Hawthorne onde realizou pesquisa sobre a influência daremuneração na produtividade.b) O grupo influencia a produtividade dos indivíduos; portanto, a comunicação e o papel do chefe assumemimportância no estudo da administração.c) A pesquisa de Hawthorne desenvolveu-se sem base científica, não levando em consideração o grupo deobservação.d) A dinâmica de grupo é desconsiderada, pois as relações pessoais não interferem na produtividade individual.e) A base da motivação são os incentivos financeiros na forma de maior remuneração para quem produz mais.

Comentário:

a) A Experiência de Howthorne abrangeu fatores como fadiga, acidentes de trabalho, rotatividade de pessoal eefeito das condições de trabalho sobre a produtividade dos trabalhadores.

c) Na experiência os operários foram divididos em dois grupos: o grupo de observação e o grupo de controle.

d) Pelo contrário, a Teoria das Relações Humanas considera as dinâmicas de grupos.

e) A conclusão da Teoria foi de que o indivíduo é motivado não por estímulos salariais e econômicos, mas porrecompensas sociais e simbólicas.

B

TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

Experiência deHowthorne

fatores

fadiga

acidentes de trabalho

rotatividade de pessoal

condições de trabalho

grupos

observação

controle

motivação indivíduo recompensas sociais esimbólicas




TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

conclusões

nível de produção depende da integração social

comportamento social

recompensas e sanções sociais

grupos informais

relações humanas

conteúdo do cargo

aspectos emocionais

5. (CESPE - 2013 - MJ - Administrador)

A Teoria das Relações Humanas é marcada pela introdução da aplicação de uma abordagem mais humanísticana administração das organizações, em que seu foco são as pessoas, e não as tarefas.

CERTO

ABORDAGENS

CLÁSSICA

teoria clássica estrutura

administraçãocientífica tarefas

HUMANÍSTICA pessoas






2. (DOM CINTRA - Câmara de Duque de Caxias - Supervisor Legislativo - 2012)

A Teoria Geral da Administração verificou uma rápida evolução ao longo do Século XX. Existe uma correntede pensamento que enfatiza a prática da administração, os princípios gerais de administração, os objetivos eos resultados e é eclética. Estamos nos referindo à Teoria:

A. das relações humanas;

B. estruturalista;C. comportamental;D. neoclássica da administração;E. dos sistemas.

TEORIANEOCLÁSSICA

ênfase

prática da administração

os princípios gerais de administração

os objetivos

os resultados

característica eclética

D

3. (CESPE) Acerca de conceitos e aspectos legais relacionados à administração geral e pública, julgue os itens a seguir.

As teorias neoclássicas estabelecem como etapas do processo administrativo das organizações a previsão, oplanejamento, o comando, a direção e o controle.

FUNÇÕES DOPROCESSO

ADMINISTRATIVO

planejamento

organização

direção

controle

Comentário:

Quando a questão diz “etapas do processo administrativo” essa expressão se equivale às “funções do

processo administrativo”, por se tratar de um processo o termo etapa está correto.

CERTO




4. (CESPE)

Sobre a teoria Neoclássica da Administração, assinale a alternativa INCORRETA:

A. Peter Drucker foi um dos autores abordados nesta teoria.

B. Caracterizada por uma forte ênfase nos aspectos práticos da Administração.

C. Também conhecida como Escola Operacional.

D. Os princípios de Administração são retomados pelos neoclássicos como critérios elásticos para a busca de

soluções administrativas.

E. Baseia-se no fundamento de que a Administração é um processo operacional composta pela única função

de planejar.

NEOCLÁSSICA

autor Peter Drucker

ênfaseaspectos

práticos daadministração

escolaoperacional

princípios daadministração

busca desoluções

administrativas

E

5. (CESGRANRIO – SEAD - 2005)Carlos, ao analisar a abordagem administrativa da fábrica de artigos para pesca Anavilhanas, em Manaus,

identificou o tipo prescritivo e normativo por apresentar as seguintes características: ênfase nas tarefas,

pessoas e estrutura; concei to de organização como o de um sistema social com objetivos a alcançar;

concepção de homem do tipo organizacional e administrativo e comportamento organizacional do indivíduo

voltado para objetivos individuais e organizacionais, com a preocupação de se obter eficiência e eficácia. Esta

descrição caracteriza a teoria administrativa :

A. Clássica.

B. Neoclássica.

C. Burocrática.

D. Estruturalista.

E. de Relações Humanas.

B




NEOCLÁSSICA

abordagem prescritiva enormativa

ênfase

tarefas

pessoas

estrutura

organização como sistema social comobjetivos

homem

organizacional

administrativo

obter

eficiência

eficácia

6. (Cespe - BASA - 2012) A racionalização do trabalho no nível operacional foi o principal enfoque da abordagem neoclássica da

administração.

Comentário:

A racionalização do trabalho no nível operacional foi um enfoque da Administração Científica, de Taylor enão da abordagem Neoclássica.

TEORIAS

AdministraçãoCientífica

racionalizaçãodo trabalho

Neoclássica Objetivos eresultados

ERRADO




4. ABORDAGEM ESTRUTURALISTA - TEORIA BUROCRÁTICA

1. (CESPE - 2012 - TJ-AC - Analista Judiciário - Administração)

As organizações formais modernas, desde as pequenas empresas até as grandes corporações, são burocraciasque se fundamentam na autoridade legal-racional.

CERTO

Comentário:

Essa questão gerou dúvidas em muitos candidatos por afirmar que as organizações formais modernas sãoburocracias, e ela está totalmentecorreta.

Vamos lembrar do conceito de organização formal, que se refere a estrutura de relações profissionais entrepessoas, planejada no sentido de facilitar a realização dos objetivos globais da organização. A organizaçãoformal é a organização oficialmente adotada e é geralmente caracterizada pelo organograma e pelos manuaisde organização.

A autoridade legal-racional é fundamentada nas regras e normas estabelecidas por um regulamentoreconhecido e aceito por uma determinada comunidade, grupo ou sociedade.

Diante disso vemos que as organizações atuais são burocracias e se fundamentam na autoridade legal-racional.

Organização

burocracia

autoridade legal-racional




2. (CESPE - 2012 - Câmara dos Deputados - Analista - Técnico em Material e Patrimônio)

Para Max Weber, no modelo burocrático ideal, a escolha ou a promoção do profissional devem ser fundamentadas exclusivamente no mérito.

CERTO

Comentário:

A burocracia é uma organização na qual a escolha das pessoas que irão ocupar os cargos se baseia no mérito ena competência técnica, não em preferências pessoais.

BUROCRACIA escolha daspessoas mérito

3. (CESPE – TJ/AL- 2012) A abordagem burocrática considera as pessoas em primeiro plano por serem as responsáveis pela aplicaçãode suas normas e regras.

ERRADO

Comentário:

A abordagem burocrática considera em primeiro plano as regras e normas, as pessoas são meroscumpridores destes.

BUROCRACIA ênfase

normas

regras






6. (CESPE – INPI - Analista de Planejamento - Área Administração Geral - 2012)

A administração burocrática proposta por Weber é fundamentada em métodos e processos bem descritos,autorreferentes e com mecanismos de controle a posteriori.

ERRADO

Comentário:

Na burocracia o controle é realizado a priori, ou seja, antecipadamente, através das regras, normas eregulamentos que conduzem o comportamento do empregado.

O controle a posteriori é realizado após o processo, o procedimento.

BUROCRACIA métodos eprocessos

bem descritos

autorreferentes

controle a priori

7. (CESPE – ABIN - 2010)

A mudança da estrutura organizacional para a valorização da meritocracia conforma-se com os fundamentosda teoria da burocracia.

CERTO

Comentário:

Perfeito. Quando uma empresa altera sua estrutura organizacional para que a escolha ou promoção defuncionários seja feita de acordo com o mérito está adotando um dos princípios da burocracia.

BUROCRACIA

escolha

promoção

mérito




8. (CESPE – EMBASA – 2009)

Na burocracia weberiana, o funcionário tem determinada a sua forma de agir, de acordo com rotinaspreestabelecidas.

CERTO

Comentário:

Um dos princípios da burocracia é a previsibilidade do comportamento, que pressupõe que ocomportamento dos funcionários da organização é perfeitamente previsível, já que eles deverão secomportar de acordo com as normas e regulamentos da organização.

BUROCRACIAprevisibilidade

do

comportamento

agir de acordo

normas

regulamentos

9. (CESPE)

A necessidade de documentar e formalizar todas as comunicações, por escrito, pode conduzir ao excesso deformalismoe documentação.

CERTO

Comentário:

A burocracia é uma organização ligada por comunicações escritas, ou seja, regras, decisões e açõesadministrativas são formuladas e registradas por escrito, e isto pode conduzir ao excesso de formalismo edocumentação.

BUROCRACIA caráter formal dascomunicações




10. (CESPE – EMBASA - 2012)

A burocracia weberiana é uma forma de organização cujas consequências desejadas se resumem àprevisibilidade do comportamento das pessoas que nela atuam.

CERTO

Comentário:

Como vimos, a previsibilidade do comportamento é uma consequência desejada da burocracia.

BUROCRACIAprevisibilidade

docomportamento

agir de acordo

normas

regulamentos

11. (CESPE)

Fila constante, em frente aos postos de atendimento das organizações, inclui-se entre as características dateoria da burocracia weberiana.

ERRADO

Comentário:

Fila constante não é uma característica da burocracia, até porque o principal objetivo da burocracia é aumentar aeficiência da organização, ela é caracterizada como uma disfunção da burocracia, ou uma consequência nãodesejada, que são anomalias à sua aplicação.




D I S

F U N Ç Õ E S

B U

R O C R A C I A

1. Internalização das regras e apego aos regulamentos

2. Excesso de formalismo e papelório

3. Resistência às mudanças

4. Despersonalização do relacionamento

5. Categorização como base do processo decisório

6. Superconformidade com rotinas e procedimentos

7. Exibição de sinais de autoridade

8. Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público






2. (TRF 5ª 2012 - FCC - Técnico Judiciário Área Administrativa)

A teoria administrativa que se relaciona à múltipla abordagem com enfoque na organização formal e informal eanálise Intraorganizacional e Interorganizacional é denominada

a) Clássica.b) da Burocracia.c) do Comportamento.d) da Contingência.e) Estruturalista.

Comentário: Anteriormente já vimos que a teoria estruturalista engloba o estudo tanto da organização formal quanto dainformal.Quanto a análise intraorganizacional e interorganizacional o enunciado está referindo-se ao enfoque daorganização que engloba as concepções do modelo racional (sistema fechado) e as do modelo natural(sistemaaberto).

A análise intraorganziacional refere-se ao modelo racional de sistema fechado e a interorganizacional ao

modelo natural de sistema aberto.

E

ESTRUTURALISTA

intraorganizacional

modelo racional

sistema fechado

inter organizacional

modelo natural

sistema aberto






6. ABORDAGEM COMPORTAMENTAL

1. (CESPE - 2013 - CPRM - Analista em Geociências - Administração)

Na teoria comportamental, as pessoas são vistas como recursos da produção, assim como máquinas,equipamentos, produtos e regras.

CERTO

Comentário:

Segundo Chiavenato a teoria comportamental marca a migração para a ênfase nas pessoas. Ao transferir ofoco dos aspectos estruturais e estáticos da organização para os aspectos comportamentais e dinâmicos, elarealinha e redefine os conceitos de tarefa e estrutura sob uma roupagem democrática e humana.

Portanto a questão erra ao afi rmar que nesta teoria as pessoas são vistas como recursos da produção,máquinas, equipamentos, produtos e regas. Esta é uma concepção das abordagens mecanicistas, como aClássica.

COMPORTAMENTAL ênfase pessoas

comportamento

dinâmica das relações




2. (FMP-RS - 2011 - TCE-RS - Auditor Público Externo – Administração)

A hierarquia das necessidades de Maslow e a teoria dos dois fatores de Herzberg podem ser consideradas comoparte das teorias comportamentais da Administração. Em relação à teoria comportamental é correto afirmar que:

a) 1) O behaviorismo pode ser considerado similar à teoria da organização formal; 2) com a TeoriaComportamental deu-se a incorporação da Sociologia da Burocracia; 3) representa uma oposição ferrenha edefinitiva com relação à Teoria Clássica.

b) 1) Surge no final da década de 1940 criticando as teorias anteriores, mas sem redefinir os conceitosadministrativos; 2) a Teoria Comportamental concorda integralmente com a Teoria das Relações Humanas,apenas ampliando seu entendimento.

c) Teoria Comportamental cri tica a Teoria Clássica; representa um desdobramento da Teoria das RelaçõesHumanas, com a qual se mostra crí tica e severa; também com a Teoria da Burocracia, a Teoria Comportamentalse mostra muito crítica.

d) 1) A Teoria Comportamental tem por base a Teoria da Burocracia, da qual reescreve os principais conceitosdesenvolvidos por Weber; 2) não tem relação com as teorias motivacionais que constituem outro conjunto depensamentos.

e) 1) A Teoria Clássica pode ser considerada a antecessora da Teoria Comportamental, pois ambas sepreocupam com o resultado a ser obtido, ao invés de se preocupar com o ser humano; 2) trata-se de continuaçãodos estudos de Taylor e Fayol, que inspiraram os estudos de Simon.

C

Comentário:

Vamos desmembrar os conceitos colocados em cada item para melhor compreender a questão:

a)1) Behaviorismo vem do inglês comportamento ou conduta, é o conjunto das teorias psicológicas queestudam o comportamento humano, portanto trata-se da organização informal e não da formal.

2) A teoria Comportamental incorporou a Sociologia da Burocracia, mas a questão afirma que “a sociologiada burocracia foi incorporada”, dando a entender que a teoria comportamental foi quem adicionou estateoria ao mundo organizacional, sendo que a sociologia da Burocracia foi incorporada no mundoorganizacional pela Teoria Burocrática de Weber.

3) A teoria que representa uma oposição ferrenha e definitiva com relação à Teoria Clássica é a Teoria dasRelações Humanas. a Teoria Comportamental buscou conciliar a teoria da organização formal com enfoquenas relações humanas.

b)1) Segundo Chiavenato a Teoria Comportamental surgiu no final da década de 1940, com uma redefiniçãodos conceitos administrativos ao criticar as teorias anteriores. A questão erra ao dizer que não redefine osconceitos administrativos.

2) A Teoria comportamental critica a Teoria das Relações Humanas, reformulando seus conceitos. Aquestão primeiro afirma que ela “concorda integralmente” e apenas “amplia seus conceitos”, o que, comovimos, está errado.




d)1) Segundo Chiavenato a Teoria Comportamental incorporou a Sociologia a Burocracia, ampliando o campoda teoria administrativa, mas se mostrando muito crítica em relação ao “modelo de máquina” que esta adota

para representar a organização. Portanto a Teoria comportamental não tem por base a Teoria da Burocracia.

2) A Teoria Comportamental tem relação sim com as teorias motivacionais, como a Hierarquia dasnecessidades de Maslow e a teoria dos dois fatores de Herzberg.

e)1) Tanto a Teoria Clássica quanto a Comportamental não focam no resultado, a primeira tem enfoque nastarefas e na estrutura enquanto a segunda nos comportamentos dos indivíduas.

2) Pode-se dizer que a Teoria Comportamental é a continuação dos estudos da Teoria das RelaçõesHumanas, pois é um desdobramento desta.

COMPORTAMENTAL

ênfase comportamento

desdobramento Teoria das RelaçõesHumanas faz críticas

incorpora Sociologia daBurocracia

critica

Teoria Clássica

insere a organizaçãoformal




3. (EXATUS – Detran - 2012) A teoria administrativa na qual a organização é visualizada como um organismo social que tem vida e culturapróprias, onde se desenvolvem estilos de administração e sistemas de organização para lidar com as pessoasé a:

a) Teoria Comportamental.

b) Teoria da Contingência.

c) Teoria da Burocracia.

d) Teoria Estruturalista.

COMPORTAMENTAL

organização organismosocial

vida

cultura

desenvolvimento

estilos deadministração

sistemas

próprios

lidar compessoas

A

4. (CESPE - 2010 - MPS – Administrador)

O enfoque comportamental, que considera as pessoas em sua totalidade e como parte integrante dasorganizações, tem dois eixos principais. O primeiro trata do estudo das pessoas como indivíduos,considerando conhecimentos, habilidades e atitudes. O segundo trata do estudo das pessoas como membrosde grupos em que são avaliadas a capacidade de liderança, a motivação, a comunicação e a cultura.

Comentário:

A teoria comportamental considera a organização como um sistema social cooperativo. Para Banard, emseu livro Teoria da Cooperação, as pessoas não atuam isoladamente, mas por meio de interações comoutras, para poderem juntas, alcançar os seus objetivos.

CERTO




COMPORTAMENTAL pessoas

indivíduos

habilidades

conhecimentos

atitudes

membros de grupos

liderança

motivação

comunicação

cultura

5. (CESPE - 2011 - AL-CE - Analista Legislativo - Administração)

A abordagem comportamental focaliza a autonomia, elemento mediador entre formulação e efetivação deestratégias organizacionais.

ERRADO

Comentário:

Lembre-se que a Teoria Comportamental não tratou do assunto “estratégias organizacionais”, ela focaliza

as pessoas, estudando seus comportamentos.

COMPORTAMENTAL pessoascomportamento

(indivíduo e grupo)




6. (CESPE – INMETRO - Analista Executivo em Metrologia - 2007)

A teoria comportamental preconiza que as organizações devem comportar-se como elementosinterdependentes, ou seja, devem analisar não apenas os elementos isolados, mas também as inter-relaçõesentre eles.

ERRADO

Comentário: A teoria que considera que as organizações devem comportar-se como elementos interdependentes é aTeoria Sistêmica. A teoria Comportamental estuda o indivíduo e suas relações.

COMPORTAMENTAL estudo

indivíduo

dinâmicas grupos




7. ABORDAGEM SISTÊMICA

1. (MCTI 2012 - CESPE - Analista em Ciência e Tecnologia Pleno I - Gestão Administrativa)

Com o advento da abordagem sistêmica, que priorizou aspectos formais de autoridade e hierarquia, surgiu apreocupação com a racionalidade das leis. Tal abordagem pressupõe a existência de um sistema dinâmico,

com processos que interligam seus componentes, transformando-os em saídas.

Comentário:

A abordagem Sistêmica não priorizou aspectos formais de autoridade e hierarquia, e ao menos surgiu apreocupação com a racionalidade das leis. Estas são características da abordagem burocrática.

ERRADO

SISTÊMICA ênfase ambiente




2. (CESPE – EBC - 2012

A estrutura básica dos sistemas preconiza quatro variáveis: as entradas, as saídas, o próprio sistema e oambiente em que toda a transformação ocorre.

CERTO

ENTRADAS SAÍDASSISTEMA

AMBIENTE

Modelo didático de sistema:

3. (CESPE – EBC - 2012)

Apesar de a teoria dos sistemas ter revolucionado a forma de se estudar o ambiente, não é possível afirmar queessa teoria tenha estabelecido um novo paradigma a partir da reorientação do pensamento em torno da inter-relação dos elementos, em contraposição às escolas clássicas apoiadas no pensamento analítico.

ERRADO

Comentário:

É possível sim afirmar que a Teoria dos Sistemas estabeleceu um novo paradigma, pois com os conceitos deexpansionismo, pensamento sintético e teleologia, redimensionou as concepções de organização.

TEORIA DOSSISTEMAS

novosconceitos

expansionismo

pensamentosintético

teleologia






5. (CESPE - 2010 - DETRAN - ES - Téc- Superior - Administrador )

Com relação ao pensamento sistêmico, julgue os próximos itens.

Para compreender a realidade organizacional, é necessário analisar as inter-relações que se estabelecementre os elementos que a compõem.

CERTO

Comentário:

Segundo Chiavenato a organização é um sistema social cujas partes são independentes, mas inter-relacionadas.É a dinâmica dessas relações entre as partes do sistema que geram os seus resultados, ou saídas, portanto,quanto mais se compreender dessas inter-relações mais se saberá da realidade organizacional.

ORGANIZAÇÃO sistema conjunto departes

independentes

inter-relacionadas

6. (CESPE - 2010 - ANEEL - Analista Administrativo - Área 1)

Na abordagem sistêmica, o desempenho de um sistema é determinado pelas relações diretas de causa eefeito das ações executadas pelas partes.

Comentário:

A Abordagem Sistêmica trabalha com o conceito de sistemas abertos, e seu comportamento éprobabilístico e não determinístico. Probabilístico porque as organizações são sistemas abertos e afetadospor mudanças em seus ambientes, denominadas variáveis externas. Essas variáveis são incontroláveis edesconhecidas, daí o porque o desempenho do sistema não pode ser determinado pelas relações diretasde causa e efeitos (determinismo) das ações executadas pelas partes, como afirma a questão, mas simpela sua relação com o ambiente.

SISTEMA comportamentoprobabilístico

desempenhoafetado pormudançasexternas

CERTO




7. (CESPE - 2010 - ANEEL - Analista Administrativo - Área 1) (modificada)

Na abordagem sistêmica, há possibilidade de o efeito global sobre um sistema resultar maior ou menor que asoma dos efeitos das ações das partes.

Comentário:

Esse efeito recebe o nome de sinergia. Segundo Chiavenato a sinergia existe quando duas ou mais partesproduzem, atuando em conjunto, um efeito maior do que a soma dos efeitos que produziriam atuandoindividualmente.

CERTO

• efeito do todo maior que odas partes

SINERGIA

8. (CESPE - 2009 - SEFAZ - ES - Consultor do Executivo - Administração)

Pesquisa operacional, indicadores de desempenho e análise de risco são instrumentos característicos dateoria de sistemas.

Comentário:

A Teoria dos Sistemas não se dedicou a estudar instrumentos de pesquisa e mensuração de resultados. Umadas críticas a essa abordagem é justamente falta de sistematização e detalhamento e pouca aplicação aprática.

ERRADO

CRÍTICAS ABORDAGEM

SITÊMICA

falta

sistematização

detalhamento

poucaaplicabilidade




9. (CESPE – MS - Bibliotecário)

Em uma visão sistêmica, é desnecessária a existência de hierarquia, tanto entre as partes internas e suasrelações quanto entre o próprio sistema e outros sistemas que integram o mesmo macrossistema. A hierarquiarestringe a liberdade necessária para que o sistema mantenha um grau de relações ordenadas entre suaspartes e seja capaz de adaptar essas relações por sua própria iniciativa.

Comentário:

A hierarquia na Teoria dos Sistemas existe tanto entre as partes integrantes do sistema quanto entre ossistemas. Cabe lembrar que em um sistema existe ordem e a hierarquia é uma necessidade e algo quesurge naturalmente.

HIERARQUIASISTEMAS

metassistema

sistema

subsistema

ERRADO

10. (CESPE - SGA-AC - 2008)

Segundo a teoria dos sistemas, as organizações são compostas de elementos isolados e independentes.

ERRADO

Comentário:

Segundo a teoria dos sistemas, as organizações são compostas de elementos interdependentes e interagentes.

SISTEMA conjunto deelementos

interdependentes

interagentes




11. (CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Interno)

De acordo com os pressupostos da abordagem sistêmica, em uma organização que vise fazer frente àspressões geradas pelo aumento da competição no mundo globalizado, deve haver constante interação einterdependência entre suas partes integrantes. Adicionalmente, essas partes devem ser orientadas para umpropósito comum, de modo a estarem com plena capacidade de influenciar e serem influenciadas peloambiente externo.

CERTO

Comentário:

Como já vimos, a interação e interdependência entre as partes que constituem o sistema é algo vital para asobrevivência do mesmo. São estas duas habi lidades que proporcionam uma resposta rápida daorganização (sistema) às mudanças do ambiente (mundo).

Cada parte possui seus próprios objetivos, porém estes devem estar alinhados e direcionados para umpropósito comum, como em uma empresa em que cada departamento possui seus objetivos específicos,porém estão alinhados com os objetivos gerais da organização e sua missão.

SISTEMA partes

interdependentes

interagentes

objetivosespecíficos

alinhados com oobjetivo comum

12. (CESPE - 2008 - MTE - Administrador)

Segundo a teoria de sistemas, as funções de um sistema independem de sua estrutura.

ERRADO

Comentário:

Segundo Berrien, a Teoria dos Sistemas fundamenta-se em três premissas básicas:1. os sistemas existem dentro de sistemas2. os sistemas são abertos3. as funções de um sistema dependem de sua estrutura

SISTEMA fundamentos

1. sistemas existem dentro de sistemas

2. sistemas são abertos

3. as funções de um sistema dependem de sua estrutura




13. (Cespe – Ceará Portos - 2004)

Enquanto a abordagem tradicional possui foco no cliente, a sistêmica é orientada para a hierarquia daorganização.

Comentário:

A abordagem sistêmica é orientada para o ambiente, estudando as relações deste com o sistema.

ERRADO

ABORDAGEMSISTÊMCIA ênfase ambiente

14. (CESPE – PRODEST – Analista - 2006)

O estilo gerencial considerado mais adequado na abordagem sistêmica é o autoritário e autocrático.

ERRADO

Comentário:

Lembre-se que a abordagem sistêmica não tratou de definir esti los gerenciais, ou de liderança, maisadequados às organizações, nem métodos de trabalho ou demais ações que chamamos de prescritivas.É uma abordagem explicativa e descritiva, que buscou estudar o sistema e compreender a sua relação como ambiente.

ABORDAGEMSISTÊMICA

explicativa

descritiva




8. ABORDAGEM CONTINGENCIAL

1. (CESPE - 2008 - SERPRO - Analista - Gestão Empresarial)

No tocante aos modelos organizacionais, diz-se que uma organização adota o modelo contingencial quando elase estrutura para atender rapidamente às demandas geradas pelo ambiente onde está inserida.

Comentário:

A abordagem contingencial afirma que a estrutura da organização e o seu funcionamento são dependentesda sua interface com o ambiente externo.

CERTO

ABORDAGEMCONTINGECIAL

estrutura

funcionamento

dependem da

interface comanbiente




2. (UFBA - 2006 - UFBA - Assistente Administrativo)

A adoção de uma abordagem contingencial da organização deixaria a IBM atenta para os elementos doambiente, que são muitos e que mudam com certa rapidez.

Comentário:

A abordagem contingencial tem seu foco no ambiente, e prega que a organização deve adotar o meto maiscondizente com a situação (contingência). Portanto uma empresa que adota esta abordagem está maisatenta para as mudanças ambientais e como responder com mais rapidez a estas.

CERTO

ABORDAGEMCONTINGECIAL ênfase

ambiente

tecnologia

3. (CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Interno)

A abordagem contingencial abarca as contribuições de todas as demais abordagens que a antecederam,principalmente da abordagem clássica no que tange à constatação da existência de princípios universais quepodem ser aplicados nos diversos níveis da organização.

Comentário:

Para a abordagem contingencial não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudoé relativo, tudo depende. Portanto não há princípios universais que podem ser aplicados nos diversos níveisda organização.

ERRADO

açõesadministrativas

característicassituacionais

resultadosorganizacionais

ABORDAGEM CONTINGENCIAL

são contingentes das para obter




4. (FGV - Badesc - Analista Administrativo – 2010)

Com relação à teoria contingencial, analise as afirmativas a seguir.

I. As organizações possuem natureza sistêmica.II. Existem princípios universais de administração.III. As características ambientais condicionam o ambiente organizacional.

Assinale:

a) se somente a afirmativa I estiver correta.b) se somente a afirmativa II estiver correta.c) se somente a afirmativa III estiver correta.d) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.e) se todas as afirmativas estiverem corretas.

Comentário:

II. Na abordagem contingencial não existem princípios universais de administração.

D

ABORDAGEMCONTINGENCIAL

organizações possuem natureza sistêmica

as características organizacionais apresentam uma interação entre si e com oambiente

as características ambientais funcionam como variáveis independentes




5. (FCC - 2012 - TRF - 5ª REGIÃO - Analista Judiciário - Área Administrativa)

A Teoria da Contingência considera as características do ambiente que determinam o projeto da estrutura deuma organização e os sistemas de controle. As organizações em ambientes mutantes escolhem umaestrutura

a) mecanicista.b) orgânica.c) tecnológica.d) comportamental.e) funcional.

Comentário:

Burns e Stalker classificaram as indústrias por eles pesquisadas em dois tipos: mecanísticase orgânicas.Em resumo, as mecanísticas possuem estruturas burocráticas, permanentes e rígidas enquanto as orgânicassão flexíveis, mutáveis e adaptativas. O sistema mecanicista é apropriado para empresas que operam em

ambientes estáveis, e o orgânico para empresas que operam em ambientes mutantes.

ESTRUTURA

mecânica ambienteestável

orgânica ambientemutante

B

6. (FCC - 2011 - TCE-PR - Analista de Controle - Administrativa)

Na teoria da Contingência, as características ambientais funcionam como

a) características organizacionais.b) interação entre si.c) variáveis independentes.d) variáveis dependentes.e) sistema aberto.

Comentário:Na teoria da Contingência as variáveis ambientais são independentes, enquanto as técnicasadministrativas são variáveis dependentes.

TEORIA DACONTINGÊNCIA variáveis

ambientais independentes

técnicasadministrativas dependentes

C




7. (CESPE – CAPES - 2012)

A abordagem contingencial mostra que as influências que o ambiente externo das organizações exerce noambiente interno não geram mudanças e, por isso, não exigem tratamento diferenciado.

ERRADO

Comentário:

Teoria contingencial enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudoé relativo. Tudo depende.

A abordagem contigencial explica que existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e astécnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organização.

Sendo assim, as influências que o ambiente externo das organizações exerce no ambiente interno geramudanças sim.

TEORIACONTINGENCIAL

tudo é relativo.

tudo depende

influência doambiente externo

no internogera mudanças

8. (EXATUS - 2010 - CEFET-RJ - Administrador )

“Depende” também é uma resposta apropriada para as questões importantes da administração. [...] a tarefa doadministrador é identificar que técnica poderá, numa situação específica sob circunstâncias específicas e nummomento específico, contribuir melhor para a obtenção dos objetivos da administração. (STONER, 2000, p.35).

Este texto refere-se:

a) ao “novo movimento” das relações humanas.

b) a teoria científica da administração.c) a abordagem contingencial.d) a abordagem sistêmica.

Comentário:

Para a Teoria da Contingência não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa, tudodepende, tudo é relativo. Por isso, nesta abordagem, cabe ao administrador identificar a técnica apropriada àsituação.

TEORIACONTINGENCIAL administrador escolhe técnica

mais apropriadade acordo com

situação

C




CAPÍTULO 2PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

1. PLANEJAMENTO

1. (FCC - 2012 - MPE-AP - Técnico Ministerial - Auxiliar Administrativo)

O planejamento almeja desenvolver planos para os objetivos pré-determinados. Há três principais dimensõesde planejamento em níveis diferentes da organização. Os administradores no nível superior de qualquer organização ou órgão público, têm de enfrentar um sem-número de problemas de relacionamento com oambiente onde ele atua ou ainda problemas interdepartamentais, como a alocação de recursos, ou seja, quemganha o quê. Eles trabalham com um alto grau de incerteza e complexidade e contam com o planejamento

a) Operacional.b) Tático.c) Estratégico.d) Financeiro.e) Econômico.

PLANEJAMENTOESTRATÉGICO

responsáveis administradoresnível superior

análise doambiente

alto grau deincerteza e

complexidade

C




2. CESPE – CNJ – 2013

Os resultados que a empresa deseja alcançar são definidos pelos objetivos estratégicos propostos em seuplanejamento estratégico.

CERTO

Comentário:

Segundo Oliveira, objetivo é o alvo ou situação que se pretende alcançar. Portanto, os resultados que aempresa deseja alcançar são definidos pelos objetivos, sendo eles estratégicos e são propostos noplanejamentoestratégico, pois são os objetivos de longo prazo.

OBJETIVOSESTRATÉGICOS

resultado ousituação aalcançar

definido noplanejamentoestratpegico

3. CESPE – INCA – 2010

Constitui um exemplo de missão da organização a declaração: a empresa X atuará no Brasil e no exterior deforma integrada no negócio de energia, com um crescimento médio anual de 11% na produção de óleo e gás,durante três anos.

ERRADO

Comentário:

Perceba que esta declaração fala sobre como a empresa será no futuro, quanto ela deverá crescer etambém o prazo. Portanto este é uma declaração de visão e não de missão.

M I S S Ã O

razão de ser

papel da organização

natureza do negócio

valor construído para o público de interesse

atividades que deve concentrar esforços





É um exemplo de meta a declaração: tirar em matemática nota mínima 7, em todas as provas do períodosemestral.

CERTO

M E T A S

específicas

mensuráveis

temporal

alcançável

relevante


Manter-se reconhecido e referenciado como laboratório de excelência de gestão da produção em pesquisa,desenvolvimento e extensão, com ética e responsabilidadesocial, é uma declaração que exemplifica uma visão.

CERTO

V I S Ã O

direção do negócio

descrever condição futura

motivar grupos de interesse

oferecer foco

inspirar pessoas





As escolas de pensamento, em termos de gestão, são agrupadas em três grandes categorias: perspectivasestrutural, humanística e integrativa.

CERTO

Comentário:

As teorias de gestão podem ser definidas por correntes ou abordagens. Cada uma representa uma maneiraespecífica de encarar a tarefa e as características do Trabalho de Gestão.

PERSPECTIVA

ESTRUTURAL abordagemclássica

HUMANÍSTICA abordagemhumanística

INTEGRATIVA

sistêmica

contingencial


De acordo com a função gerencial estratégica: deve haver organização da ação gerencial; todas as organizaçõessão constituídas a partir de um propósito, deve haver integração e alinhamento em toda a estruturaorganizacional.

CERTO

Comentário:

A função gerencial estratégica é responsável por definir os rumos da organização e alinhá-la para que possaatingir os objetivos.

FUNÇÃOESTRATÉGICA

organiza açãogerencial

define propósito

integra

alinha




8. (FCC - 2012 - TRF - 2ª REGIÃO - Analista Judiciário - Área Administrativa)

Planejamento é o processo de determinar os objetivos organizacionais, como atingi-los e é hierarquizado apartir das perspectivas:

a) marketing, tecnologia, produção e mercado.b) missão, valores e visão.c) financeira, do cliente, interna e de aprendizado e crescimento das pessoas.d) estratégicas, táticas e operacionais.e) da eficiência, eficácia, efetividade e economicidade.

Comentário:

O planejamento é hierarquizado a partir das seguintes perspectivas, ou também chamado de níveis:estratégicas, táticas e operacionais.

Planejamentoestratégico

Planejamentotático

Planejamento operacional

D

9. (FCC - 2006 - BACEN - Analista Administrativo)

A filosofia de planejamento que parte dos pressupostos que o principal valor do planejamento reside noprocesso de produzi-lo; que a maior parte da necessidade atual do planejamento decorre da falta de eficáciaadministrativa e de controles; e que o conhecimento futuro pode ser classificado em incerteza, certeza eignorância, é a filosofia

a) da maximização ou otimização.b) da satisfação ou projetiva.c) da otimização ou analítica.d) de adaptação ou homeostase.e) da minimização ou analítica

Comentário:

De acordo com Ackoff existem três tipos de filosofias de planejamento dominantes, sendo que a maioria dosprocessos de planejamento envolve uma mistura dos três tipos, embora possa haver predominância de umdeles. São elas:

D




FILOSOFICASPLANEJAMENTO

satisfação

otimização

adaptação

FILOSOFIAS PLANEJAMENTO

satisfação

mínimo desatisfação

fazersuficientemente

bem

mínimonecessário

otimização

fazer tão bemquanto possível

utiliza

matemática

estatística

modelossimulação

pesquisaoperacional

objetivosquantitativos




ADAPTAÇÃO

principal valor processo deelaboração

necessidadede

planejamento

falta de

eficáciaadministrativa

controle

conhecimentofuturo

certeza

incerteza

ignorância

FILOSOFIAS PLANEJAMENTO

10. (FCC - 2009 - TJ-AP - Analista Judiciário - Administração)

Característica específica do planejamento organizacional tático é

a) limitar as variáveis envolvidas para reduzir a incerteza e permitir a programação.b) lidar com elevados graus de incerteza em face das coações e contingências que não pode prever.c) incluir um grau reduzido de incerteza graças ao nível detalhado de programação e racionalização dasatividades envolvidas.d) desafiar os níveis elevados de incerteza através da mobilização de fatores como a criatividade e a inovação.e) trabalhar com a lógica dos sistemas fechados visando alcançar elevado nível de regularidade e eficiência.

Comentário:

O planejamento tático visa traduzir os objetivos organizacionais em planos um pouco mais detalhados para osdepartamentos da organização, portanto ele limita as variáveis envolvidas, que no planejamento de nívelestratégico são muitas, para reduzir a incerteza e permitir a programação (criação de planos).

PLANEJAMENTOTÁTICO

limita variáveisenvolvidas

reduz incertezas

traduz objetivosestratégicos

A




11. FCC – PGE – TÉCNICO SUPERIOR – 2009

Em uma organização, o planejamento

a) operacional é menos genérico e mais detalhado, tem um prazo longo de tempo e aborda cada unidade daempresa ou cada conjunto de recursos separadamente.

b) estratégico é realizado nas funções mais elevadas da empresa (diretoria), tem um maior alcance de tempo eas decisões envolvidas englobam a organização como um todo.

c) tático deve ser capaz de combinar as oportunidades ambientais com a capacidade empresarial a patamar deequilíbrio ótimo entre o que a empresa quer e o que ela realmente pode fazer.

d) tático é aquele que coloca em prática os planos gerais dentro de cada setor da empresa. Normalmentedemanda curto alcance de tempo.

e) operacional é realizado pelos executivos (gerentes), traduz e interpreta as decisões da direção e astransforma em planos concretos dentro dos departamentos da empresa. Geralmente tem um médio alcance detempo.

B

Tipo deplanejamento

Nívelorganizacional

Conteúdo Tempo Amplitude

ESTRATÉGICO InstitucionalGenérico e

sintéticoLongo prazo

Macrorientado. Aborda a

organizaçãocomo um todo.

TÁTICO IntermediárioMenos genérico

e mais

detalhado

Médio prazo

Aborda cadaunidade

organizacional

separadamente

OPERACIONAL OperacionalDetalhado e

analíticoCurto prazo

Microrientado. Aborda cada

operaçãoseparadamente.




12. (CESPE – ANP – ADMINISTRAÇÃO – 2012)

Pensar antecipadamente em objetivos e ações, e embasar as ações em algum método são exemplos deatividades de organização.

ERRADO

Comentário:

Pensar antecipadamente em objetivos e ações são exemplos de atividades de PLANEJAMENTO e não deorganização.

PLANEJAMENTO pensarantecipadamente

objetivos

ações


Enquanto as atividades de planejamento e organização lidam com os aspectos mais concretos do processoadministrativo, a atividade de direção é mais abstrata, pois consiste em lidar diretamente com as pessoas,influenciando-as e motivando-asconstantemente para o trabalho.

ERRADO

Comentário:

As atividades de planejamento e organização não lidam com os aspectos mais concretos do processoadministrativo. Por exemplo: planejar é avaliar o presente e projetar o futuro, os resultados que a organizaçãopretende atingir, é uma atividade subjetiva. A organização também é uma atividade abstrata pois lida com a

estruturação, divisão e sequenciamento do trabalho.

FUNÇÕES

PLANEJAMENTO

projetar futuro

definir objetivos

definir estratégias

ORGANIZAÇÃO

estruturação

divisão dotrabalho





Um gestor que trabalha no desenvolvimento do plano de recursos humanos de uma organização, descrevendoas políticas e as diretrizes do referido setor, que serão, posteriormente, materializadas de forma mais detalhadapor outro nível, atua no planejamento tático dessa organização.

CERTO

Comentário:

Planejamento Tático: É o planejamento elaborado em cada departamento no nível intermediário da organização. Cada unidade organizacional deve elaborar seu planejamento tático subordinado ao planejamento

estratégico. Envolve cada departamento ou unidade da organização: abrange seus recursos específicos e preocupa-

se em atingir objetivos departamentais. É voltado para a coordenação e integração: diz respeito as atividades internas da organização. Compõe o planejamento tático as políticas e planos da organização como os planos de RH, marketing,

financeiro, de produção etc.

Um gestor que trabalho no desenvolvimento do plano de recursos humanos está atuando no planejamentotático.

PLANOTÁTICO

elaborado em cada departamento

subordinado ao planejamento estratégico

voltado para coordenação e integração

compõe

políticas

planos




15. (CESPE – CAPES – 2012)

O planejamento tático do órgão está vinculado à definição de aspectos como missão, visão, princípios, crenças evalores da organização.

ERRADO

Comentário:

Lembre-se que o planejamento que está vinculado à definição da missão, visão, princípios, crenças e valoresé o PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.

Pontos importantes sobre o planejamento tático:

É o planejamento elaborado em cada departamento no nível intermediário da organização. Cada unidadeorganizacional deve elaborar seu planejamento tático subordinado ao planejamento estratégico.

É projetado para o médio prazo: em geral corresponde ao exercício anual ou fiscal da empresa, isto é,12 meses.

Envolve cada departamento ou unidade da organização: abrange seus recursos específicos epreocupa-se em atingir objetivos departamentais.

É definido no nível intermediário da organização: para cada departamento ou unidade de negócio.

É voltado para a coordenação e integração: diz respeito as atividades internas da organização.


• missão• visão• valores

16. (CESPE – CAPES – 2012)


CERTO

Comentário:

Os planos operacionais cuidam da administração pela rotina para assegurar que todos executem as suas tarefase operações de acordo com os procedimentos estabelecidos pela empresa, afim de alcançar os seus objetivos.

Se preocupa basicamente com “o que fazer” e com o “como fazer” no nível em que as tarefas são executadas.

Refere-se especificamente às tarefas e operações realizadas no dia-a-dia no nível operacional.

PLANEJAMENTOOPERACIONAL

define

rotina de trabalho

procedimentooperacional padrão

refere-se

tarefas

operações




17. (CESPE – EBC – 2012)

O detalhamento das estratégias e políticas pela gerência intermediária, encarregada do planejamento tático, ouseja, aquele responsável por aprimorar o resultado de uma áreaespecífica da organização, resulta nos planos de ação, ferramentas características desse nível de planejamento.

ERRADO

Comentário:

Os planos de ação são ferramentas características do planejamento operacional e não do tático, o qual o seuproduto são os planos táticos.

PLANEJAMENTOTÁTICO

• plano tático• políticas

PLANEJAMENTO

OPERACIONAL

• plano operacional• plano de ação

18. (CESPE – INCA – 2010)

Um secretário executivo do Ministério da Saúde, cujas atividades relativas ao planejamento envolvam decisões aserem tomadas acerca de objetivos e estratégias caracteristicamente de longo prazo, não poderá formular ouimplementar pessoalmente todo o plano.

CERTO

Comentário:

Como a questão trata de objetivos e estratégias de longo prazo, está se referindo ao planejamento estratégico, oqual não pode ser implementado por uma única pessoa, nem mesmo por um único departamento. Este tipo deplano é definido pela cúpula e implementado por toda a organização.


define

objetivos

estratégias

quem formula nível estratégicocom participação

de toda aorganização

quem implementa toda organização




19. UFBA - 2006 - UFBA - Assistente Administrativo

O planejamento a longo prazo tende a ser mais preciso do que aquele feito a curto prazo, por causa dosprocedimentos e das técnicas para predizer condições e eventos possíveis.

Comentário:

O planejamento a longo prazo l ida com as incertezas do ambiente e por isso tende a ser mais genérico emenos preciso.

PLANEJAMENTO A LONGO

PRAZO

mais genérico

menos preciso

ERRADO

20. CESPE - 2009 - ANATEL - Analista Administrativo - Administração

O planejamento organizacional deve ser flexível a ponto de poder retroalimentar o sistema, com vista aoseu ajustamento, ainda que no seu transcurso.

Comentário:

A flexibilidade é uma característica fundamental ao planejamento organizacional, pois lida com incertezasambientais e muitas variáveis, portanto, de acordo com o resultado ele pode ser ajustado no seu transcurso.

PLANEJAMENTO

flexível

pode ser ajustado

CERTO




21. CESPE - 2010 - MPS - Administrador

Em função das constantes mudanças nos ambientes de negócios, o planejamento estratégico possui caráter decurto prazo. Um claro exemplo disso é a constante revisão que a alta gerência executa semestralmente emalgumas empresas.

Comentário:

O planejamento estratégico possui caráter de longo prazo. O fato de a organização fazer a revisão deste nãosignifica o caracteriza como curto prazo. As revisões são importantes para poder alterar o curso planejado.


longo prazo

genérico

macrorientado

ERRADO

22. CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judiciário - Administração - Específicos

As ações compreendidas no planejamento tático de uma organização incluem a elaboração do plano derecursos humanos.

Comentário:

O planejamento tático é o responsável por traduzir os objetivos organizações em planos departamentais, entreeles o plano de recursos humanos.

PLANEJAMENTOTÁTICO

planomercadológico

plano financeiro

plano de produção

plano de recursoshumanos

planoorganizacional

CERTO




23. CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios - Administrador

Há relação de encadeamento entre o planejamento estratégico, o tático e o operacional: o planejamentooperacional especifica as etapas de ações para se alcançarem as metas operacionais, as quais sustentam asatividades do planejamento estratégico.

Comentário:

O planejamento operacional sustenta as atividades do planejamento tático e não do estratégico, pois é a partir do planejamento tático, ou dos plano táticos, que são determinação as ações operacionais, ou metasoperacionais. Lembrar que existe uma hierarquia entre os planejamentos estratégico, tático e operacional e queo de baixo sustenta as atividades do que está acima.


Planejamentotático

Planejamento operacional

ERRADO

24. CESPE - 2011 - SEBRAE

Um plano é considerado eficiente quando, nele, se identifica empenho em atingir os objetivos,independentemente das consequências.

ERRADO

Comentário:

O empenho em atingir os objetivos caracteriza um plano eficiente, pois é importante que o plano seja um fator motivador para os colaboradores entrarem em ação na busca dos objetivos organizacionais.

Porém não podemos afirmar que isso ocorre independe das consequências, pois as consequências são ospróprios resultados. Afirmar isso é como dizer que o que é importante é a ação independente dos resultados.

PLANEJAMENTOEFICIENTE • empenho em atingir objetivos





O planejamento estratégico define metas e planos de trabalho tanto para a alta gerência quanto para agerência média das organizações.

ERRADO

Comentário:

O planejamento estratégico define as metas mas não os planos de trabalho, o que é realizado noplanejamento tático.

PLANEJAMENTOESTRATÉGICO define

objetivos

estratégias

26. CESPE - 2012 - Câmara dos Deputados – Analista

No planejamento estratégico, estabelece-se a direção a ser seguida pela organização, formulando-se açõesestratégicas que proporcionem maior sinergia entre a organização e o ambiente.

ERRADO

Comentário:

O planejamento estratégico é o responsável por definir a direção a ser seguida pela organização (objetivos,propósitos, visão) e para isso formula as ações estratégicas, que são os cursos de ação, e isto promove maior sinergia entre organização e ambiente.

PLANEJAMENTOESTRATÉGICO define

direção

ações estratégias




27. CESPE - Administrador SESA - ES - 2011

Em razão de o envolvimento dos colaboradores ser de extrema importância na formulação da missão, davisão e dos valores de uma organização, essas etapas são definidas no planejamento operacional.

ERRADO

Comentário:

A formulação da missão, visão e dos valores é realizada no planejamento estratégico.


missão

visão

valores

objetivos

estratégias


A missão de uma organização é a sua razão de existir, motivo pelo qual a declaração de missão apresentadefinição ampla do escopo de negócios e operações básicas da organização, aspectos que a diferenciamdos tipos similares de organizações.

CERTO

M I S S Ã O

motivo central da existência da empresa

quem a empresa atende

razão de ser

envolve expectativas

acionistas

executivos

satisfazer necessidade do ambiente externo

Comentário:

Afirmar que a declaração da missão apresenta a definição do escopo do negócio está correto, pois escoposignifica “limite ou abrangência de uma operação”, portanto sabemos que a missão define o tipo de negócio

da organização, ou sua ração de ser.




29. FUNIVERSA - 2011 - EMBRATUR - Administrador

A elaboração e a aplicação de um modelo de ação estratégica são importantes para dar um sentido àimplementação de qualquer esforço que envolva a organização, parcial ou totalmente, na tentativa deenfrentar e superar os desafios do ambiente ou da concorrência. Entre outros aspectos, é relevante levar em conta que

a) o ambiente externo modifica-se muito pouco e lentamente.

b) as formulações estratégicas são incapazes de prever as turbulências no horizonte do tempo de projeçãodas próprias estratégias.

c) estratégias bem sucedidas pressupõem capacidade de negociação para sensibilizar e persuadir outraspessoas.

d) a comunicação das estratégias, com vistas a assegurar uniformização do entendimento, deve ser feita namesma linguagem para todas as áreas e níveis da estrutura organizacional.

e) as incertezas, as ameaças e as oportunidades decorrem das contingências do ambiente externo,provocadas pelo ambiente interno.

Comentário:

Tão importante quanto formular estratégias eficazes é conseguir repassá-las aos membros da organização, fatoque envolve capacidade de negociação e persuasão. Não basta ter estratégias é importante mobilizar aspessoas para segui-las e colocá-las em ação.

C

ESTRATÉGIASDE SUCESSO capacidade

formulação

negociação

persuasão




30. Prova(s): CESPE - 2011 - TJ-ES - AnalistaJudiciário- Administração - Específicos

O diagnóstico estratégico permite ao gestor obter uma visão sistêmica das variáveis incontroláveis oriundasdo ambiente externo.

CERTO

Comentário:

O diagnóstico estratégico é a análise de ambiente externo e interno da organização visando conhecer ecompreender melhoras variáveis. As variáveis do ambiente interno são controláveis, pois são aquelas oriundas da própria organização. As variáveis externas são incontroláveis, pois são aquelas oriundas do ambiente externo, portanto, do ambienteque em que a organizaçãoestá inserida.

DIAGNÓSTICOESTRATÉGICO variáveis

interna controláveis

externa incontroláveis

31. FCC - 2010 - DNOCS - Administrador

O planejamento estratégico deve definir os rumos do negócio e responder às perguntas: qual é o nossonegócio? Onde se quer chegar? Como a empresa está para chegar à situação desejada?

PORQUE

seu propósito geral é assegurar o desenvolvimento de curto e médio prazo da organização e intervir nosseus pontos fortes e fracos e nas variáveis externas.

É correto afirmar que

a) as duas afirmativas são falsas.b) a primeira afirmativa é falsa e a segunda verdadeira.

c) a primeira afirmativa é verdadeira e a segunda é falsa.d) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.e) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira.

Comentário:

A segunda afirmativa erra primeiramente ao dizer que o propósito geral é assegurar o desenvolvimento de curtoe médio prazo, sendo que sabemos que o planejamento estratégico trabalha com o desenvolvimento a longoprazo, e segundo quando afirma que a organização vai intervir nas variáveis externas, pois não há como aorganização intervir nestas variáveis, pois são incontroláveis.

C





longo prazo

intervir pontos

fortes

fracos

32. CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Analista do Banco Central - Área 4

Para diversos autores, as metas estratégicas da organização, também denominadas metas oficiais, devemser explicitadas de forma a resguardar a legitimidade de sua atuação frente aos públicos interno e externo,apresentando a racionalidade que será seguida pela organização em sua atuação futura. Sobre metasestratégicas, avalie as características abaixo.

I - Representam desafios à organização, mas são realistas.

II - Abrangem um período de tempo claramente definido.

III - Definem, explicitamente, as responsabilidades pela condução das ações para alcance da meta.

IV - Cobrem áreas-chave de resultado.

V - Quantificam os recursos necessários à sua realização.

Estão corretas APENAS as característicasa) II e V.b) I, II e IV.c) I, II e V.d) II, III e IV.e) III, IV e V.

B




Comentário:

Segundo o professor Costa metas são valores quantitativos ou qualitativos a serem atingidos em certomomento futuro preestabelecido.

Alguns autores costumam caracterizar as metas como: específicas, mensuráveis, alcançáveis, relevantes etemporais.

Portanto o item III erra ao afirmar que as metas definem as responsabilidades pelas conduções das ações,pois metas são valores e não definem responsabilidades.

O item V erra ao dizer que as metas quantificam os recursos necessários, sendo que o que é quantificado éo resultado a ser atingido e não os recursos necessários a atingi-los.

METASESTRATÉGICAS

valores

quantitativos

qualitativos

características

SMART

específicas

Mensuráveis

Alcançáveis

Relevantes

Temporais






34. ESAF – MPOG - 2010

Sobre o tema 'planejamento estratégico', é correto afirmar:

a) a análise das ameaças e oportunidades do ambiente externo da organização é mais importante que aanálise dos pontos fracos e fortes de seu ambiente interno.

b) é um processo que abrange a organização de forma sistêmica, compreendendo todas as suaspotencialidades e capacidades.

c) os conceitos de missão e visão se equivalem, podendo um substituir o outro.

d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para aplicação nas diversas organizações, sejamelas públicas ou privadas.

e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que tais revisões tenham sido previstasem sua formatação original.

Comentário:

a) não se pode afirmar que a análise das ameaças e oportunidades é mais importante que a dos pontosfortes e fracos, ambas são importantes e o diagnóstico precisa ser feito de forma completa.

c) os conceitos de missão e visão são distintos, portanto não se equivalem e um não pode substituir o outro.

d) o planejamento estratégico não é padronizado, ou seja, não é o mesmo para todas as organizações. Cadaorganização o faz de acordo com sua realidade, necessidade e estrutura.

e) iniciado o planejamento estratégico pode ser revisto a qualquer momento.

B

• abrange toda a organização

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO




35. ESAF - 2010 - SUSEP - Analista Técnico- Administração e Finanças

Segundo Matias-Pereira, o alcance de resultados positivos na implementação de planejamento estratégico,principalmente na administração pública, depende das condições e formas para a sua concretização.Destacam-se as abaixo listadas, com exceção de:

a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direção, em especial do processo de sensibilização.

b) demonstração de vontade política para a implementação.

c) a existência de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os elementos contextuais que lhederam origem.

d) capacidade de percepção das condições que sustentam e condicionam a viabi lidade das açõesplanejadas.

e) nível de consciência das potencialidades e debilidades que o grupo que planeja possui.

Comentário:

No planejamento estratégico o envolvimento é de toda a organização. A alta direção é a responsável porconduzir o processo, porém a participação é de toda a organização.

• envolvimento de toda a organização

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

A

36. ESAF – SUSEP / ADM FINANCEIRA – 2010

Um planejamento é estratégico quando se dá ênfase ao aspecto:

a) de longo prazo dos objetivos e à análise global do cenário.

b) de prazo emergencial dos objetivos e à análise global do cenário.

c) de longo prazo dos objetivos e à análise da situação passada.

d) de médio prazo dos objetivos e à análise da situação atual.

e) de urgência dos objetivos e à análise da situação futura.

Comentário:

O planejamento estratégico trabalha com os aspectos a longo prazo e promove uma análise global(sistêmica, completa) do cenário, analisando a situação atual e futura

A





longo prazo

análise global

situação

atual

futura

37. ESAF - 2009 - ANA - Analista Administrativo

Considerado uma ferramenta de mudança organizacional, o planejamento estratégico pode ser caracterizado pelas seguintes afirmações, exceto:

a) está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável, sujeito à incerteza a respeitodos eventos ambientais.

b) é orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo são o curto e o médio prazos.

c) é compreensivo, envolve a organização como um todo, no sentido de obter efeitos sinergísticos de todasas capacidades e potencialidades da organização.

d) é um processo de construção de consenso, pois oferece um meio de atender a todos na direção futura

que melhor convenha à organização.

e) é uma forma de aprendizagem organizacional, pois constitui uma tentativa constante de aprender aajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e suscetível a mudanças.

Comentário:

O horizonte de tempo do planejamento estratégico é o longo prazo.

B




P L A N E J A M E N T O

E S T R A T É G I C O

relacionado com a adaptação da organização

compreensivo

processo de construção de consenso

forma de aprendizagem organizacional

38. FCC - 2013 - Sergipe Gás S.A. - Administrador A respeito do Planejamento Estratégico Empresarial, considere:

I. Estratégia empresarial pode ser definida como um conjunto integrado de compromissos e ações para explorarcompetências essenciais e obter vantagem competitiva.

II. É voltado para o presente, sendo o curto prazo seu horizonte de tempo.

III. Um primeiro passo a ser dado pela empresa, na implantação de um processo de administração estratégica,é a análise dos ambientes, externo e interno, para um levantamento de seus recursos, capacitações ecompetências essenciais.

IV. É uma forma de aprendizagem organizacional, pois se orienta para a adaptação da organização ao contexto

ambiental.

Está correto o que consta APENAS em

a) I, II e III.b) II, III e IV.c) I, III e IV.d) I, II e IV.e) I, II, III e IV.

C




Comentário:

Como já vimos o horizonte de tempo do planejamento estratégico é o longo prazo e ele é voltado para ofuturo.

P L A

N E J A M E N T O

E S

T R A T É G I C O

estratégia

explorar competênciasessenciais

obter vantagemcompetitiva.

volta para futuro longo prazo

primeiro passo análise do ambiente

forma de aprendizagem

39. FCC - 2011 - TRE-PE - Técnico Judiciário - Área Administrativa

Declaradas a Missão, Visão e Valores da instituição, as prioridades e resultados quantitativos e qualitativos quese propõe a alcançar num prazo determinado são os

a) Diagnósticos Estratégicos.b) Objetivos Estratégicos.c) Fatores Críticos de Sucesso.d) Princípios Estratégicos.e) Objetivos Institucionais.

Comentário:

Os objetivos estratégicos são os resultados quantitativos e qualitativos que a organização se propõe aalcançar e um prazo de tempo, neste processo também são definidas as prioridades.

OBJETIVOS

ESTRATÉGICOSresultados

quantitativos

qualitativos

B




40. FCC - 2011 - TRF - 1ª REGIÃO - Analista Judiciário - Área Administrativa

Na elaboração do planejamento estratégico as três etapas iniciais são, sequencialmente:

a) análise ambiental externa, formulação de alternativas e determinação dos objetivos.

b) análise organizacional interna, análise ambiental externa e determinação dos objetivos.

c) determinação dos objetivos, formulação de alternativas e avaliação dos resultados.

d) formulação de alternativas, elaboração do planejamento e avaliação dos resultados.

e) determinação dos objetivos, análise ambiental externa e análise organizacional interna.

Comentário:

Nesta questão precisamos ficar ligados pois a sequência das etapas do planejamento estratégico varia de autor

para autor. No entendimento da FCC a sequência correta é determinação dos objetivos, análise ambientalexterna e análise organizacional interna.

B

ETAPASPLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

1. determinação dos objetivos

2. análise ambiental externa

3. análise organizacional interna

4. formulação de alternativas

5. desenvolvimento de planos





Uma característica essencial do planejamento estratégico é

a) focar o enfrentamento da instabilidade ambiental de curto prazo.b) potencializar o efeito sinérgico das competências organizacionais.c) ser um desdobramento do planejamento operacional setorial da organização.

d) evitar as incertezas ambientais por meio de estratégias detalhadas de ações táticas.e) centralizar o planejamento nos níveis gerenciais, evitando a descentralização de ações.

Comentário:

a) o foco está no longo prazo.

c) o planejamento tático é um desdobramento do planejamento estratégico, e o operacional é umdesdobramento do planejamento tático. O planejamento estratégico início, portanto, não é desdobramento denenhum outro tipo de planejamento.

d) o planejamento estratégico formula estratégias genéricas e não detalhadas.e)o planejamento estratégico promove a descentralização e não a evita, centralizando as ações.

B


longo prazo

cria sinergia

início de tudo

estratégias genéricas

promove descentralização





A visão de futuro desenvolvida no planejamento estratégico deve ser composta por um enunciado genérico, queseja aplicável a qualquer organização.

ERRADO

Comentário:

Sobre a visão devemos lembrar que:

Olha-se para o futuro e define-se como se espera que a organização seja vista e reconhecida por colaboradores, clientes, fornecedores, concorrentes e pela sociedade.

Deve traduzir o consenso dos membros da organização sobre o futuro que se deseja;

O conceito de visão remete necessariamente ao conceito de objetivos organizacionais.

A visão de futuro é específica para cada organização, pois está diretamente ligado aos objetivos

organizacionais. Cada empresa tem sua própria visão.

VISÃO

comoorganização

seja vista

colaboradores

clientes

fornecedores

concorrentes

sociedade

traduzconsensomembros

ligada aosobjetivos




43. FCC - 2010 - Bahia Gás - Analista de Processos Org.

O processo de administração estratégica

a) implementa uma estratégia que os concorrentes não conseguem copiar ou consideram custosa demais paraimitar.b) formula e implanta com sucesso uma estratégia de criação de valor.c) é o conjunto de compromissos, decisões e ações necessários para que a empresa obtenha vantagemcompetitiva e retorno acima da média.d) é um conjunto integrado de ações tomadas para produzir bens e serviços com características aceitáveispelos clientes ao menor custo em comparação com o dos concorrentes.e) é um conjunto integrado de ações tomadas para produzir bens ou serviços (a um custo aceitável) que osclientes percebem como diferentes, de maneira que sejam importantes para eles.

Comentário:

a) O processo de administração estratégica não se preocupa implementar estratégias que os concorrentes

não possam imitar. Cada empresa define suas estratégias de acordo com a sua realidade e objetivos.

b) não podemos afirmar que o processo de administração estratégica formula e implanta com sucesso umaestratégia de criação de valor, isto vai ocorrer se o processo gerenciado da melhor maneira, atingindo seusobjetivos. O correto seria afirmar que o processo de administração estratégica tem como objetivo formular eimplantar com sucesso estratégias de criação de valor.

d) o processo de administração estratégica não está voltado para a produção de bens e serviços, estes sãouma decorrência do mesmo.

e) mesma resposta da letra d.

C

ADMINISTRAÇÃOESTRATÉGICA

conjunto

compromissos

decisões

açõesobter vantagemcompetitiva

retorno acima damédia




44. FCC - 2010 - AL-SP - Agente Técnico Legislativo Especializado - Gestão de Projetos

Com referência ao nível funcional, o planejamento estratégico tem como objetivo

a) determinar a missão da empresa, em termos de segmento de mercado.b) definir as unidades de negócios geridas como centros de lucro.c) alocar os recursos segundo a lucratividade das unidades de negócio.d) alinhar as ações setoriais com as estratégias de negócios e a missão da organização.e) influir na tomada de decisões de longo prazo que a empresa deva tomar.

Comentário:

No nível funcional (tático) é onde as ações setoriais são alinhadas com as estratégias e a missão daorganização, que são definidas no planejamento estratégico.

NÍVELFUNCIONAL

(TÁTICO)

define açõessetoriais alinhadas com

estratégias

missão

D

45. FCC - 2010 - TRE-RS - Analista Judiciário - Área Judiciária

Missão estratégica

I. é a declaração operacional do propósito e do alcance únicos da empresa em termos de produto e demercado.

II. possibilita as descrições gerais dos produtos da sua concorrência, o que deseja fabricar e os mercados a queatenderá usando suas competências básicas internas.

III. não é eficaz quando consegue estabelecer a individualidade da empresa.

IV. flui da intenção estratégica que é a alavancagem dos recursos internos, capacidades e competênciasessenciais de uma empresa, visando ao cumprimento de suas metas no ambiente competitivo.

V. e a intenção estratégica juntas geram o discernimento exigido para formular e implementar as estratégias daempresa.

É correto o que consta SOMENTE ema) I e III.b) IV e V.c) II, III e IV.d) III, IV e V.e) I, III e V.

B




Comentário:

I. não é uma declaração operacional e sim estratégica.II. não tem como objetivo descrever produtos.III. pelo contrário, a missão possibilita a criação da individualidade da empresa, o que a difere da concorrência.

MISSÃO

declaraçãoestratégica

flui da intençãoestratégica


No planejamento estratégico, a missão proporciona o referencial para o qual devem convergir todas as ações daorganização.

CERTO

Comentário:

A missão é a razão de ser de uma Organização, identificando o Foco fundamental de sua Atividade. Sendoassim, ela realmente convergirá todas as ações da organização.

Lembre-se que a missão direciona todas as ações da organização!

MISSÃO

razão de ser

convergetodas asações




47. (CESPE – CAPES – 2012)

A frase “ser reconhecida como a mais importante organização de fomento da ciência e tecnologia no país”

encerra missão definida no processo de planejamento.

ERRADO

MISSÃO VISÃO

Significa a razão de ser da organização. Por que ela foi criada e para que ela existe. Define os produtos/serviços, os mercados e a

tecnologia, refletindo os valores e as prioridades donegócio.

Está voltada para a definição do negócio e do cliente afim de definir exatamente o que fazer (produto ouserviço), como fazer (tecnologia a ser uti lizada emétodos e processos) e para quem fazer (mercado oucliente).

Serve para vislumbrar o futuro que se deseja alcançar. É a imagem definida pela organização a respeito do

seu futuro, ou seja, do que ela pretende vir a ser. O conceito de visão remete necessariamente ao

conceito de objetivos organizacionais. A visão funciona como uma bússola para os parceiros

envolvidos.

Missão da Petrobrás:“Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade

social e ambiental, nos mercados nacional e internacional,fornecendo produtos e serviços adequados às necessidadesdos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasile dos países onde atua.”

Visão da Petrobrás:“Seremos uma das cinco maiores empresas integradas deenergia do mundo e a preferida pelos nossos públicos deinteresse.”

Portanto a questão traz um exemplo de visão e não de missão!

Comentário:

48. (CESPE – INCA – 2010)

Um secretário executivo do Ministério da Saúde, cujas atividades relativas ao planejamento envolvam decisões aserem tomadas acerca de objetivos e estratégias caracteristicamente de longo prazo, não poderá formular ouimplementar pessoalmente todo o plano.

CERTO

Comentário:

Como a questão trata de objetivos e estratégias de longo prazo, está se referindo ao planejamento estratégico, oqual não pode ser implementado por uma única pessoa, nem mesmo por um único departamento. Este tipo deplano é definido pela cúpula e implementado por toda a organização.


define

objetivos

estratégias

quem formula nível estratégicocom participação

de toda aorganização

quem implementa toda organização




49. (CESPE – EBC – 2012)

O detalhamento das estratégias e políticas pela gerência intermediária, encarregada do planejamento tático, ouseja, aquele responsável por aprimorar o resultado de uma área específica da organização, resulta nos planos deação, ferramentas características desse nível de planejamento.

ERRADO

Comentário:

Os planos de ação são ferramentas características do planejamento operacional e não do tático, o qual o seuproduto são os planos táticos.

PLANEJAMENTOTÁTICO

• plano tático• políticas

PLANEJAMENTOOPERACIONAL• plano operacional• plano de ação

50. (CESPE – CAPES – 2012)


CERTO

Comentário:

Os planos operacionais cuidam da administração pela rotina para assegurar que todos executem as suas tarefase operações de acordo com os procedimentos estabelecidos pela empresa, afim de alcançar os seus objetivos.

Se preocupa basicamente com “o que fazer” e com o “como fazer” no nível em que as tarefas são executadas.Refere-se especificamente às tarefas e operações realizadas no dia-a-dia no nível operacional.

PLANEJAMENTOOPERACIONAL

define

rotina de traballho

procedimentooperacional padrão

refere-se

tarefas

operações




51. (CESPE – CAPES – 2012)

O planejamento tático do órgão está vinculado à definição de aspectos como missão, visão, princípios, crenças evalores da organização.

ERRADO

Comentário:

Lembre-se que o planejamento que está vinculado à definição da missão, visão, princípios, crenças e valores éo PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.

Pontos importantes sobre o planejamento tático:

É o planejamento elaborado em cada departamento no nível intermediário da organização. Cada unidadeorganizacional deve elaborar seu planejamento tático subordinado ao planejamento estratégico.

É projetado para o médio prazo: em geral corresponde ao exercício anual ou fiscal da empresa, isto é, 12meses.

Envolve cada departamento ou unidade da organização: abrange seus recursos específicos e preocupa-se em atingir objetivos departamentais.

É definido no nível intermediário da organização: para cada departamento ou unidade de negócio.

É voltado para a coordenação e integração: diz respeito as atividades internas da organização.


• missão• visão• valores


Um gestor que trabalha no desenvolvimento do plano de recursos humanos de uma organização, descrevendoas políticas e as diretrizes do referido setor, que serão, posteriormente, materializadas de forma mais detalhadapor outro nível, atua no planejamento tático dessa organização.

CERTO

Comentário:

PlanejamentoTático: É o planejamentoelaborado em cada departamento no nível intermediário da organização. Cada unidade organizacionaldeve elaborar seu planejamentotático subordinado ao planejamento estratégico. Envolve cada departamento ou unidade da organização: abrange seus recursos específicos e preocupa-se em atingir

objetivos departamentais. É voltado para a coordenação e integração: diz respeito as atividades internas da organização. Compõe o planejamento tático as políticas e planos da organização como os planos de RH, marketing, f inanceiro, de

produção etc.

Um gestor que trabalho no desenvolvimento do plano de recursos humanosestá atuando no planejamento tático.

PLANOTÁTICO

elaborado em cada departamento

subordinado ao planejamento estratégico

voltado para coordenação e integração

compõepolíticas

planos





Enquanto as atividades de planejamento e organização lidam com os aspectos mais concretos do processoadministrativo, a atividade de direção é mais abstrata, pois consiste em lidar diretamente com as pessoas,influenciando-as e motivando-asconstantemente para o trabalho.

ERRADO

Comentário:

As atividades de planejamento e organização não lidam com os aspectos mais concretos do processoadministrativo. Por exemplo: planejar é avaliar o presente e projetar o futuro, os resultados que a organizaçãopretende atingir, é uma atividade subjetiva. A organização também é uma atividade abstrata pois lida com aestruturação, divisão e sequenciamento do trabalho.

FUNÇÕES

PLANEJAMENTO

projetar futuro

definir objetivos

definir estratégias

ORGANIZAÇÃO

estruturação

divisão dotrabalho


Pensar antecipadamente em objetivos e ações, e embasar as ações em algum método são exemplos deatividades de organização.

ERRADO

Comentário:

Pensar antecipadamente em objetivos e ações são exemplos de atividades de PLANEJAMENTO e não deorganização.

PLANEJAMENTO pensarantecipadamente

objetivos

ações




1.1. ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

1. CESPE - 2011 - TRE-ES - Técnico Judiciário - Área Administrativa – Específicos

A gestão estratégica de uma organização que busca a efetividade deve ter como balizas a missão, a visão eos valores organizacionais.

CERTO

Comentário:

Missão, visão e valores são os pilares da gestão estratégica, portanto são fundamentais para a efetividade dagestão estratégica de uma organização.

GESTÃOESTRTÉGICA balizas

missão

visão

valores




2. CESPE - 2006 - ANATEL - Analista Administrativo

A gestão estratégica focaliza-se nas operações cotidianas e na rotina da organização, com o intuito de manter determinada posição conquistada no mercado.

Comentário:

A gestão estratégica foca no futuro da organização, com o intuito de melhorar os resultados organizacionais.

ERRADO

GESTÃO

ESTRATÉGICA

foco

futuro

resultados

3. CESPE - 2011 - TRE-ES - Técnico Judiciário - Área Administrativa – Específicos

O uso de ferramentas como o Balanced Scorecard (BSC) é inviável no modelo de gestão estratégica, dado onível de atuação desse modelo.

Comentário:

A Gestão Estratégica utiliza de várias ferramentas para alcançar o seu objetivo, como: PlanejamentoEstratégico, BSC, Análise SWOT entre outras.

ERRADO

GESTÃOESTRATÉGICA ferramentas

BSC


Análise Swot




4. ESAF - 2010 - SUSEP - Analista Técnico - Prova 2 - Administraçãoe Finanças

Concebe-se que um processo de administração estratégica tem como fases principais a Formulação daEstratégia, a Operacionalização da Estratégia e o Acompanhamento e Controle. Na última fase(acompanhamento e controle), podemos afirmar que:

a) deve identificar os culpados por possíveis falhas.b) deve fixar metas quantitativas e mensuráveis.c) deve permitir a realimentação necessária à correção de rumos.d) deve ter a imagem de um processo de auditoria, realizado de tempos em tempos.e) deve controlar para que a execução seja rigorosamente de acordo com o planejado.

Comentário:

As fases de acompanhamento e controle são utilizadas para verificar se a organização está no rumo correto,ou seja, seguindo o que foi planejamento, portanto esta fase gera informações que realimentam o processopara que possa, se preciso, fazer correção de rumos.

a) Nenhuma fase do processo visa identificar culpados.b) A fixação de metas é realizada na fase de planejamento.d) Acompanhamento e controle são bem diferentes de auditoria, a qual monitora e avalia os controlesinternos.e) o controle não é util izado para que a execução se rigorosamente de acordo com o planejado, mas paraverificar se a organização está no caminho correto.

C

CONTROLE

verifica se a organização está norumo certo

gera informações para correção dorumo




5. ESAF - 2012 - CGU - Analista de Finanças e Controle

Acerca dos conceitos de gestão estratégica e planejamento estratégico, é correto afirmar que

a) o conceito de gestão estratégica é mais amplo que o de planejamento estratégico.b) problemas rotineiros e previsíveis constituem objeto principal do planejamento estratégico.c) o conceito de planejamento estratégico é mais amplo que o de gestão estratégica.d) problemas rotineiros e previsíveis constituem objeto principal da gestão estratégica.e) ambos os conceitos se equivalem, podendo ser tidos como sinônimos.

Comentário:

A Administração Estratégica é mais ampla que o planejamento estratégico. O planejamento estratégico é umaferramenta utilizada pela Gestão Estratégica para alcançar os resultados.Tanto a Gestão Estratégica quanto o Planejamento Estratégico lidam mais com problemas estratégicos eimprevisíveis.

• planejamento estratégico

GESTÃO ESTRATÉGICA

A

6. (CESPE – CAPES – 2012)

As alianças estratégicas, estabelecidas entre firmas que trabalham com serviços complementares, não ocorrementre empresas concorrentes.

ERRADO

Comentário:

Uma Aliança Estratégica é uma associação entre duas ou mais empresas que juntam recursos e know howpara desenvolver uma atividade específica, criar sinergias de grupo ou como opção estratégica decrescimento. Este tipo de associação pode ser utilizado para conquistar um novo mercado (geográfico ousetorial), adquirir novas competências ou ganhar dimensão crítica. É, portanto, uma alternativa a outras

formas de desenvolvimento como sejam as fusões e aquisições e o desenvolvimento orgânico. As AliançasEstratégicas são, geralmente, estabelecidas entre empresas concorrentes ou que produzem produtos ouserviços complementares.

ALIANÇAESTRATÉGICA ocorre

empresas concorrentes

empresas que produzem produtos ou serviçocomplementares




1.2. ANÁLISE SWOT

1. FCC – SERGÁS – Assistente TécnicoAdministrativo - Área Recursos Humanos - 2013

A Análise S.W.O.T. (ou análise F.O.F.A. em português) é uma ferramenta estrutural utilizada para a formulaçãode estratégias, permitindo-se identificar os objetivos da empresa.São características desta análise:

a) Planejar, Dirigir, Controlar e Organizar.

b) Preço, Propaganda e Praça.

c) Fornecedores,Clientes e Colaboradores.

d) Forças, Fraquezas, Oportunidadese Ameaças.

e) Entrada, Processamento e Saídas de Informações

Comentário:

O que pode confundir nesta questão é o fato da banca ter pedido as “características” da Análise S.W.O.T., masela apenas mudou o termo, o que continua sendo as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.

D




2. CESPE – DPF AGENTE – 2012

A matriz SWOT consiste em ferramenta típica de planejamento operacional.

ERRADO

Comentário:

A matriz SWOT é uma ferramenta típica de planejamento estratégico.

• ferramenta de planejamento estratégico

MATRIZ SWOT


Considerando que uma empresa farmacêutica, cujas pesquisas para novos medicamentos na média demandemcinco anos para serem concluídas, esteja com uma rotatividade de pesquisadores na ordem de 75% ao ano,então, pelos conceitos de análise SWOT, tem-se uma ameaça para a empresa.

ERRADO

Comentário:

Ameaças e oportunidades são fatores externos, tudo que se referir a questões internas da empresa serão pontosfortes ou pontos fracos. A rotatividade de funcionários é um fator interno da organização, portanto trata-se de umponto fraco.

SWOT

interno

pontos fortes

pontos fracos

externo

ameaças

oportunidades




4. FCC - 2011 - INFRAERO - Analista de Sistemas - Gestão de TI

A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de ambiente, sendo usada como base paragestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa. Nesse contexto, considere:

I. As forças são competências essenciais da empresa, que estão sobre sua influência, e que podem ser

encontradas nas respostas a questionamentos do tipo “o que a empresa possui de melhor que seusconcorrentes?”, “o que faz os clientes voltarem à empresa?”, dentre outras.

II. As fraquezas são as competências que estão sob influência da empresa, mas que, de alguma forma,atrapalham e/ou não geram vantagem competitiva, podendo ser encontradas nas respostas a questionamentosdo tipo “por que os clientes não voltam depois de uma compra?”, “os funcionários são capacitados para suasfunções?”, dentre outras.

III. As oportunidades e ameaças são fatores externos de criação ou destruição de valor , que não estão sobinfluência da empresa, mas que emergem ou da dinâmica competitiva do mercado, ou de fatores demográficos,econômicos, políticos, tecnológicos, sociais ou legais.

Está correto o que consta em

a) I, apenas.b) II, apenas.c) III, apenas.d) I e II, apenas.e) I, II e III.

E

Comentário:

Forças ou pontos fortes são fatores internos da organização, portanto estão sob sua influência.

Fraquezas também são fatores internos e estão sob influência da organização, e que atrapalham ou nãogeram vantagem competitiva.

Tanto as forças quanto as fraquezas são competências da organização.

As oportunidades e ameaças são fatores externos, não estando sob influência da organização.

Portanto os três itens estão corretos.

forças

competênciasessenciais da

empresa

estão sobre suainfluência

questionamentos

o que a empresapossui de melhor

que seusconcorrentes?

o que faz osclientes voltarem à

empresa?




fraquezas

competências queestão sob

influência daempresa

atrapalham e/ounão geramvantagem

competitiva

questionamentos

por que os clientesnão voltam depoisde uma compra?

os funcionários sãocapacitados para

suas funções?

oportunidadese ameaças

fatoresexternos

criação oudestruição de

valor

não estão sobinfluência da

empresa

emergem

dinâmicacompetitiva do

mercado

fatores

demográficos

econômicos

políticos

tecnológicos

sociais

legais




5. FCC - 2011 - TCE-PR - Analista de Controle - Administrativa

A equipe de gestores da instituição pública ELEGE definiu que sua missão é garantir a legitimidade doprocesso eleitoral e o livre exercício do direito de votar e ser votado, a fim de fortalecer a democracia. Seusobjetivos estratégicos são organizados sob quatro níveis de perspectivas: a sociedade, processos internos,pessoas e infraestrutura. No entanto, é preciso analisar o ambiente em que a instituição atua de modo que oMapa Estratégico e suas ações estejam alinhados com o cenário. Nesse contexto, analise:

I. Oportunidades são aspectos externos, atuais ou futuros que, se aproveitados pela organização, podeminfluenciá-la positivamente.

II. Ameaças são situações externas, atuais ou futuras que, se não equacionadas, minimizadas ou evitadas pelainstituição, podem afetá-la negativamente.

III. Forças são características internas da instituição, materiais ou não, que podem ser aproveitadas paraotimizar seu desempenho.

IV. Fraquezas são características internas da organização que devem ser reduzidas ou eliminadas para evitar influência negativa sobre seu desempenho.

É correto o que consta em

a) III e IV, apenas.b) I, II, III e IV.c) II, III e IV, apenas.d) I e II, apenas.e) I, apenas.

B

Comentário:

Observe que a questão citou vários conceitos no início do enunciado, porém os itens tratam exclusivamente daanálise SWOT.Os quatro itens são verdadeiros, tratando das características de cada ponto da Análise SWOT.

SWOT

oportunidades

aspectos externos

atuais

futuros

influencia positivamente

ameaças

situações externas

atuais

futuras

afetar negativamente

forças

características internas

otimizar seu desempenho

fraquezas

características internas

influência negativa sobre seudesempenho




6. FCC – METRÔ SP – Analista Trainee - Área Administração de Empresa – 2008

O diagnóstico estratégico da organização apresenta componentes que consideram o ambiente e suas variáveisrelevantes no qual está inserida. As oportunidades de negócios compõem esse ambiente estratégico e constituia variável

(A) externa e não controlável.(B) interna e não controlável.(C) interna e controlável.(D) externa e controlável.(E) interna híbrida.

Comentário:

Oportunidades estão no ambiente externo da organização e portanto não estão sob sua influência.

OPORTUNIDADES

ambiente externo

não controlável

A

7. FCC - 2010 - TRT - 9ª REGIÃO (PR) - Analista Judiciário - Área Administrativa

A análise estratégica da organização envolve

I. a análise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de pessoas, tornando-as aptas aimplementar estratégias antecipatórias alinhadas com as principais tendências e demandas.

II. a análise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem de oportunidades, pontos fortes e fracos e aprevenção contra as ameaças emergentes.

III. a análise do ambiente interno, baseado na avaliação do desempenho da organização frente à sua missão eobjetivos, forças e fraquezas, políticas governamentais e concorrência.

IV. a análise das características internas da organização, identificando e hierarquizando os seus pontos fortes e

fracos.

V. a análise do ambiente interno segundo uma avaliação de caráter organizacional, baseando-se nos conceitosde desempenho da instituição em relação ao cumprimento da missão, efetividade, eficácia, eficiência ehumanização.


(A) II e V.(B) I, II e III.(C) III, IV e V.(D) III e IV.(E) I, IV e V.

E




Comentário:

I. Certo. A análise do ambiente externo amplia a sensibilidade das pessoas pois as faz compreender melhor oambiente externo, podendo criar estratégias antecipatórias.

II. Errado. Pontos fortes e fracos estão na análise do ambiente interno e não externo.

III. Errado. Políticas governamentais e concorrência são fatores externos à organização, portanto fazem parteda análise externa.

IV. Certo. Pontos fortes e fracos são fatores internos.

V. Certo. Todos os fatores mencionados são referentes à análise interna da organização.

AMBIENTE

externo

ameaças

oportunidades

interno

pontos fortes

pontos fracos

8. FCC - 2010 - TRT 8ª - Analista Judiciário - Administrativo

A Matriz SWOT é composta por quatro itens de análise que auxiliam a identificar

(A) missão; valores; resultados esperados e competências.(B) riscos; necessidades; ambiente de negócios e soluções.(C) deficiências; grade de sucessos; áreas de foco e metas.(D) resultados obtidos; dificuldades; boas práticas e desafios.(E) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaças.

E





Considere que, após a realização da análise SWOT, a equipe de planejamento da empresa X tenha verificadoque a maior parte dos seus consumidores reside em países que estão em crise econômica e que, por essemotivo, devem reduzir a compra de produtos fornecidos pela empresa X. No entanto, a referida organizaçãoapresenta pontos fortes dominantes. Baseando-se apenas nesse contexto, é correto afirmar que a organizaçãodeve adotar a postura estratégica de manutenção.

CERTO

Comentário:

Na estratégia de Manutenção a empresa identifica um ambiente com predominância de ameaças; entretanto,ela possui uma série de pontos fortes (disponibilidade financeira, recursos humanos, tecnologia, etc.)acumulados ao longo dos anos, que possibilitam ao administrador, além de querer continuar sobrevivendo,também manter a sua posição conquistada até o momento. Para tanto, deverá sedimentar e usufruir ao máximoos seus pontos fortes, tendo em vista, inclusive, minimizar os seus pontos fracos, tentando ainda, maximizar ospontos fracos e minimizar os pontos fortes dos concorrentes.

A estratégia de manutenção é uma postura preferível quando a empresa está enfrentando ou espera encontrar dificuldades, e a partir dessa situação prefere tomar uma atitude defensiva diante das ameaças.

ESTRATÉGIADE

MANUTENÇÃO

enfrentando ouespera enfrentar

dificuldades

atitudedefensiva


A análise SWOT consiste em uma ferramenta própria para a elaboração do planejamento operacional, quepossibilita a avaliação da adequação das etapas previstas em cada procedimento.

ERRADO

Comentário:

A análise SWOT é uma ferramenta de planejamento estratégico e não do planejamento operacional. Elapossibilita que a organização analise o ambiente interno e externo, para que possa definir a melhor estratégia.

• ferramenta de planejamento estratégico

MATRIZ SWOT





Considere que um fornecedor internacional indique a possibilidade de não cumprir o contrato de fornecimento deequipamentos celebrado com uma empresa de petróleo. Nesse sentido, essa situação deve ser considerada,pela equipe de planejamento da referida empresa, como um exemplo de ameaça.

CERTO

Comentário:

A ameaça refere-se ao ambiente externo da organização e que podem comprometer os resultados.O não cumprimento de um contrato por parte de um fornecedor está posicionado no ambiente externo daorganização e se o mesmo ocorrer pode comprometer os resultados da organização, portanto realmente trata-se de uma ameaça.

ameaças

situaçõesexternas

atuais

futuras

afetarnegativamente

12. (CESPE – CAPES – 2012)

Em uma organização, o cenário de crescimento está associado, de acordo com a análise SWOT, àpreponderância de pontos fortes, identificados em uma situação de risco, e oportunidades.

ERRADO

Comentário:

O cenário de crescimento está associado à preponderância de pontos fortes e identificados em situações deoportunidades! Observe que na questão acrescentou-se a palavra risco. Os riscos são identificados emsituações de Ameaças.

CENÁRO DECRESCIMENTO

preponderânciade portos fortes

oportunidades




13. (CESPE – CAPES – 2012)

De acordo com a análise SWOT, o cenário denominado sobrevivência requer o emprego dos pontos fortes daorganização para potencializar as suas oportunidades.

ERRADO

Comentário:

A estratégia de sobrevivência é utilizada em um cenário com predominância de Pontos Fracos e Ameaças.

14. (CESPE – EBC – 2012)

Os obstáculos à consecução de estratégias de uma organização são denominados, segundo a matriz FOFA,fraquezas, que constituem aspectos sobre os quais os gestores não têm controle.

ERRADO

Comentário:

Obstáculos estão no ambiente externo da organização, portanto são ameaças.

AMBIENTE

externo

(não temcontrole)

ameaças

oportunidades

interno

(tem controle)

pontos fortes

pontos fracos




15. (CESPE – INCA – 2010)

Considerando que o setor de recursos humanos do Ministério da Saúde encaminhe um secretário executivo doseu quadro de funcionários um relatório contendo a listagem com as competências essenciais do órgão e o nívelde habilidades e experiências dos seus integrantes em face de tais competências, é correto afirmar que, sendo oconceito de competência essencial relacionado a algo em que uma organização se destaca, seja frente a outrasorganizações do setor público e(ou) do setor privado, o referido órgão estará fazendo uma análise ambientalexterna.

ERRADO

Comentário:

Competências essenciais são fatores internos, portanto o órgão está fazendo uma análise ambiental interna.

ANÁLISEINTERNA

competênciasessenciais

pontos fortes

pontos fracos

16. (CESPE – ASSEMBLÉIA LEGISLATIVA – ADMINISTRAÇÃO – 2012)

Em um cenário classificado como de sobrevivência, a organização deve adotar a estratégia de fortalecer seuspontos fortes para aproveitar as oportunidades.

ERRADO

Comentário:

A estratégia de sobrevivência deve ser adotada pela empresa quando não existir outra alternativa para amesma, ou seja, apenas quando o ambiente e a empresa estão em situação inadequada com muitasdificuldades ou quando apresentam péssimas perspectivas (alto índice de pontos fracos internos e ameaçasexternas).

A sobrevivência pode ser uma situação adequada como condição mínima para atingir outros objetivos mais

tangíveis no futura, como lucros maiores, vendas incrementadas, maior participação no mercado, etc; mas nãocomo um objetivo único da empresa, ou seja, estar numa situação de “sobreviver por sobreviver”.

Os tipos que se enquadram na situação de estratégia de sobrevivência são:

Redução de custos: utilizada normalmente em período de recessão, que consiste na redução detodos os custos possíveis para que a empresa possa subsistir.

Desinvestimento: quando as empresas encontram-se em conflito com linhas de produtos quedeixam de ser interessantes, portanto, é melhor desinvestir do que comprometer toda a empresa.

A questão afirma que em um cenário de sobrevivência, a organização a deve adotar a estratégia de fortalecer seus pontos fortes para aproveitar as oportunidades, o que está errado.

Como vimos acima na estratégia de sobrevivência a empresa busca fazer o mínimo e não fortalecer seuspontos fortes para aproveitar oportunidades.




ESTRATÉGIA DESOBREVIVÊNCIA

redução de custos

desinvestimento




1.3. ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS


A administração por objetivos considera neutra a participação dos colaboradores no processo decisório dedefinição dos objetivos.

CERTO

Comentário:

A administração por objetivos não desconsidera a questão do envolvimento dos trabalhadores por negligênciaou por julgá-la irrelevante. Mais do que isso, considera-se neutra frente ao problema. Seus defensores afirmamque o modelo produz bons resultados, seja com a atuação participativa dos funcionários, seja quando impostade forma autocrática.

APOparticipação

doscolaboradores

neutra

ativa




2. (CESPE - 2013 - UNIPAMPA - Administrador)

Uma das principais características da administração por objetivos é a definição verticalizada dos objetivos e dosindicadores de desempenho, empreendida pela alta administração em todos os setores institucionais.

Comentário:

Uma das características da APO é a definição conjunta de objetivos entre gerente e subordinados, sendoassim é uma definição horizontalizada, e isto ocorre em todos os setores institucionais.

ERRADO

APOdefinição deobjetivos eindicadores

horizontal

(gerente +subordinado)

3. (CESPE)

No modelo da administração por objetivos, os objetivos de longo, médio e curto prazo são determinados pelaalta cúpula da administração, cabendo às gerências apenas definir as tarefas e atividades para o atingimentodesses resultados.

Comentário:

No modelo de administração por objetivos os objetivos são determinados pela cúpula, juntamente com asgerências e os subordinados, é um processo compartilhado. A questão ainda afirma que cabe às gerenciasapenas definir as tarefas e atividades, o que também está errado, pois elas participam do processo de

planejamento.É importante ressaltar que a determinação compartilhada de objetivos é algo que pode variar de organizaçãopara organização, umas mais outras menos, algumas compartilham somente os objetivos táticos eoperacionais, outros também os estratégicos. Porém, independente do nível de compartilhamento na definiçãode objetivos, esta é uma característicasingular desta metodologia.

ERRADO

APOdefinição

participativade objetivos

estratégicos

táticos

operacionais




4. (FUNCERN)

A Administração por Objetivos (APO) é um estilo de administração que enfatiza o estabelecimento conjuntode objetivos tangíveis, verificáveis e mensuráveis. Assinale a opção que apresenta benefícios da APO.

A) A ênfase é colocada nas atividades-meio como forma de tornar a organização mais eficiente, a retroaçãoé intensamente utilizada e possibilita que mudanças constantes sejam acompanhadas.

B) A independência entre os vários objetivos organizacionais funciona, simultaneamente, de cima para baixoe de baixo para cima e promove a participação dos funcionários.

C) O desempenho é melhorado em todos os níveis da organização, os objetivos departamentais e individuaissão alinhados com os objetivos organizacionais e os funcionários são motivados para alcançar e superar objetivos e metas.

D) Os esforços são focalizados nas atividades que conduzem ao alcance dos objetivos individuais, há poucoenvolvimento entre os gerentes e funcionários e recompensas são oferecidas para ultrapassar os objetivosfixados.

Comentário:

a) a ênfase é colocada nos objetivos e não nas atividades meio.b) os objetivos são interdependentes e não independentes.d) os esforços são focalizados no alcance dos objetivos organizacionais, há muito envolvimento entregerentes e funcionários.

C

BENEFÍCIOS APO

1. Os esforços do gerente e funcionários são focalizados nasatividades que conduzem ao alcance dos objetivos;

2. O desempenho é melhorado em todos os níveis daorganização;

3. Os funcionários são motivados para alcançar e superarobjetivos e metas.

4. Os objetivos departamentais e individuais são alinhadoscom os objetivos organizacionais;

5. A retroação é intensamente utilizada (reciclagem doprocesso de APO).

6. Recompensas são oferecidas para todos aqueles queultrapassem os objetivos fixados.




5. (CESPE - 2009 - MCT-FINEP - Administração)

As características da administração por objetivos não incluem

A) o estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição.B) a interligação dos objetivos departamentais.C) a contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos.D) a elaboração de planos táticos e de planos operacionais, com ênfase no planejamento e na organizaçãoadministrativa.E) a participação atuante da chefia.

Comentário:

A elaboração de planos não é uma característica da APO, e sim a definição dos objetivos. Os planos são aetapa posterior à definição destes.

D

APOCARACTERÍSTICAS

estabelecimento de objetivos para cadadepartamento ou posição

interligação dos objetivos departamentais

contínua avaliação, revisão e reciclagem dosplanos

participação atuante da chefia




1.4. BSC

1. CESPE – CAPES – 2012

Entre as perspectivas clássicas da metodologia do balanced scorecard, a perspectiva financeira possibilita que ogestor acompanhe o desempenho da organização.

CERTO

Comentário:

As medidas financeiras demonstram as consequências econômicas imediatas de ações consumadas.Kaplan e Norton (2000) afirmar que “os indicadores de desempenho financeiro mostram se aimplementação e a execução da estratégia da empresa estão contribuindo para a melhoria dos resultados”.

• possibilita que o gestor acompanhe o desempenho da organização

PERSPECTIVA FINANCEIRA




2. CESPE – CNJ – 2013

O BSC foi desenvolvido para a realização do planejamento estratégico do setor privado. Sua adaptação paraatender às organizações públicas, embora ocorra, não é recomendado por seus criadores.

ERRADO

Comentário:

O BSC foi desenvolvido inicialmente para ser aplicado à iniciativa privada, pois, podemos dizer, que foi onde elenasceu. Porém a metodologia pode ser aplicada a qualquer tipo de organização, com as devidas adaptações.Seus criadores não fizeram nenhuma restrição em sua aplicação.

BSC aplicação

organizaçõespúblicas

organizaçõesprivadas

3. CESPE – CNJ – 2013

Uma empresa, ao util izar o BSC, pode incluir um objetivo voltado à dimensão de risco da estratégia em suaperspectiva financeira.

CERTO

Comentário:

Gerir de forma eficaz uma organização envolve a análise de riscos, e este pode ser sim um indicador utilizado na dimensão financeira do BSC.

PERSPECTIVAFINANCEIRA indicadores

receita líquida

margem líquida

retorno sobreinvestimento

riscos




2. ORGANIZAÇÃO


Todos os relacionamentos interpessoais que o organograma não pode captar referem-se à organização ou àestrutura informal.

CERTO

Comentário:

Organograma é um gráfico que representa a estrutura formal de uma organização. Mostram como estãodispostas unidades funcionais, a hierarquia e as relações de comunicação existentes entre estes.Portanto o organograma não representa os relacionamento interpessoais da organização e da estruturainformal.

ORGANOGRAMA

representa estrutura formal

mostra

unidadesfuncionais

hierarquia

comunicação entreunidades






4. CESPE - 2012 - MPE-PI - TécnicoMinisterial - Área Administrativa

Uma das funções básicas da administração é a organização ou estruturação, que consiste na reunião ecoordenação de atividades e de recursos necessários para o alcance dos objetivos organizacionais .

CERTO

Comentário:

Organizar é definir como utilizar os recursos e a estruturar a organização em atividades, de forma que possaalcançar seus objetivos.

ORGANIZAÇÃO reunir e

coordenar

atividades

recursos

alcançar

objetivos

5. CESPE - 2011 - TRE-ES - Analista - Psicologia

A estrutura organizacional representa uma cadeia relativamente estável de ligação entre as pessoas e otrabalho, que constituem a organização.

Comentário:

A estrutura organizacional é o elo de ligação entre as pessoas e o trabalho, ela une essas duas partes dentrodo todo da empresa. Uma de suas características é ser estável, pois se fosse de forma contrária (instável), aspessoas não conseguiriam executar suas atividades.

ESTRUTURAORGANIZACIONAL liga

pessoas

trabalho

CERTO




quanto maior é anecessidade de

delegação maior será aamplitude administrativa

6. CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judiciário - Administração

Não há correlação entre a amplitude administrativa e a necessidade de delegação no âmbito de umaorganização.

Comentário:

Amplitude administrativa é o número de subordinados que o administrador pode supervisionar. Delegação é oprocesso de transferir autoridade e responsabilidade para posições inferiores na hierarquia.Portanto, quanto maior é a necessidade de delegação maior será a amplitude administrativa. Sendo assim, elassão diretamente proporcionais, ou seja, há correlação sim.

ERRADO

amplitudeadministrativa

delegação

7. CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judiciário - Administração

A realização de descentralização é mais recomendada em situações de certeza e estabilidade do que emmomentos de incerteza e instabilidade.

CERTO

Comentário:

Esta é uma questão que tem vários posicionamentos. O primeiro deles e o adotado pela banca é de que adescentralização é mais recomendada em momentos de certeza e estabilidade, devido a tomada de decisão ser dispersa, e em momentos de incerteza e instabilidade as decisões precisam ser mais centralizadas.Outro posicionamento é de que, como os teóricos neoclássicos afirmavam, a descentralização era recomendada

em momentos de mudança e incerteza.

DESCENTRALIZAÇÃO

(CESPE)

certeza

estabilidade





A estrutura de uma organização divide-se em formal e informal. A estrutura informal é composta pela redede relações sociais e pessoais com ênfase em termos de autoridades e responsabilidades. A formal édeliberadamente planejada e, em alguns aspectos, apresentada pelo organograma.

Comentário:

Segundo Chiavenato a organização formal é representada pelas práticas estabelecidas pela empresa, pelasespecificações e padrões criados para atingir objetivos que podem ser modificados por decisões da empresa.Ela tem um caráter essencialmente lógico. Por outro lado, a organização informal é consequência do conjuntode interações e relacionamentos espontâneos entre as pessoas que realizam o trabalho.

CERTO

ESTRUTURA

formal

práticas daempresa

especificações epadrões

informalinterações e

relacionamentosentre pessoas




2.1. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

1. FCC - 2013 - Sergipe Gás S.A. - Assistente Técnico Administrativo - RH

Estrutura Organizacional é

a) o conjunto de tarefas desempenhado por uma ou mais pessoas, servindo como base para adepartamentalização.

b) a posição hierárquica que uma pessoa ocupa na empresa e o conjunto de atribuições a ela conferido.

c) a forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas.

d) a cadeia de comando que se inicia nos gestores de topo e segue até os trabalhadores não gestores,passando sucessivamente por todos os níveis organizacionais.

e) a guia de conduta, estável e de longo prazo, estabelecida para dirigir a tomada de decisões.

C







A estrutura que NÃO se parece com uma pirâmide, porque existem duas bases de departamentalizaçãooperando simultaneamente, é denominada

a) Funcional.b) Linha-staff .c) Divisional.d) Matricial.e) Militar.

Comentário:

A estrutura matricial é um modelo misto, que comporta ao mesmo tempo uma estrutura funcional com umaestrutura horizontal.

Divisão por funções

Divisão por projetos

D

4. FCC - 2013 - Sergipe Gás S.A. - Assistente Técnico Administrativo

Considere as informações abaixo.

A correta relação entre os tipos de estrutura e suas características é:

a) I-2, II-1 e III-3.b) I-3, II-2 e III-1.c) I-1, II-3 e III-2.d) I-1, II-2 e III-3.e) I-2, II-3 e III-1.

A




TIPOS DEESTRUTURA

FUNCIONAL divisão de áreas porespecialização

MATRICIAL combina dois tipos deestrutura

PROJETOSas áreas de atividadese o pessoal recebem

atribuições temporárias

5. CESPE

Na organização por projetos, cria-se uma espécie de estrutura paralela à estrutura formal, retirando algunsfuncionários de sua lotação original e relocando-os nas áreas executoras das ações pertinentes aos projetos.

Coentário:

Segundo Maximiniano para realizar projetos em uma organização é preciso criar organizações temporárias,que são alojadas dentro de uma estrutura funcional permanente.Os funcionários alocados nos projetos passam a executar duas funções, a de origem e a do projeto, portantoa questão erra ao afirmar que os funcionários são retirados de sua lotação original e recolocados nas áreas

executoras dos projetos.

ERRADO

ORGANIZAÇÕESDE PROJETOS

criação de organizações temporárias

fornece produto ou serviço singular

é inserida em uma estrutura funcional




6. CESPE-MCTI-2012

Na estrutura organizacional do tipo matricial, cada um dos especialistas funcionais envolvidos em umprojeto, mesmo estando alocado em diversos projetos, preserva sua ligação e seus compromissos com seudepartamento de origem.

CERTO

Comentário:

A estrutura matricial é composta por uma estrutura funcional e outra, podendo ser a de projetos. Neste tipo deestrutura os funcionários exercem as atividades do departamento de origem e também as do projeto no qual foiinserido.

ESTRUTURAMATRICIAL

modelo mistoestrutura funcional

+ estrutura

horizontal

autoridade dual

7. CESPE - 2010 - MPS - Administrador A estrutura matricial de uma organização, solução para coordenar recursos multidisciplinares designadospara determinado projeto, compromete os princípios básicos da unidade de comando e da equivalênciaentre responsabilidade e autoridade.

CERTO

Comentário:

Os princípios da unidade de comando se referem a que um subordinado deve se reportar a apenas umsupervisor (chefe). A equivalência de responsabilidade e autoridade refere-se a hierarquia organizacional, ondeFayol declara que a autoridade e a responsabilidade, fluem dentro da organização um nível por vez, em uma

linha vertical, do mais alto nível para o nível mais baixo.Na estrutura matricial o funcionário reporta-se ao seu chefe do departamento de origem e também ao chefe doprojeto que está alocado, é o chamado autoridade dual.

ESTRUTURAMATRICIAL

modelo mistoestrutura funcional

+ estruturahorizontal

autoridade dual





A organização em rede tem sido um instrumento facilitador na formação de monopólios sobre tecnologias emeios de produção, assim como na exclusão de diversas empresas em diferentes mercados, sendomarcada pela individualidade das organizações.

CERTO

Comentário:

Segundo Chiavenato a organização em rede é uma estrutura em que a organização transfere algumas de suasfunções tradicionais para empresas ou unidades separadas, interligadas por um órgão coordenador, queconstitui o núcleo central.Sendo assim ela age como um disseminador de tecnologias e meios de produção, pois são várias empresasinterligadas, formando grupos, não ocorrendo também a individualidade.

• organização transfere funções para unidadesseparadas e interligadas por um núcleo central

ORGANIZAÇÃO EM REDES

9. FCC - 2009 - TRT - 7ª Região (CE) - Analista Judiciário - Tecnologia da Informação

Uma estrutura organizacional matricial, do tipo mais comum, representa na forma de uma matriz o cruzamentodas características dostipos de departamentalização por

a) projeto e funcional.b) cliente e funcional.c) processo e territorial.d) projeto e produto.e) cliente e produto.

ESTRUTURAMATRICIAL modelo misto

funcional

projetos

A




10. FCC - 2006 - BACEN - Analista Administrativo

Quando se estrutura a organização por unidades autogestionárias, a autoridade e a responsabilidade atribuídasatraem o poder para o nível

a) diretivo.b) operacional.

c) horizontal.d) vertical.e) central.

Comentário:

Unidades autogestionárias são unidades que se autogovernam, todos participam do processo de tomada dedecisão em igualdade de condições. Se uma organização é estruturada por unidades autogestionárias issosignifica que o poder será designado para o nível mais baixo, ou seja´, o nível operacional.

• autoridade e responsabilidade para o nível operacional

UNIDADES AUTOGESTIONÁRIAS

B

11. FCC - 2011 - INFRAERO - Analista de Sistemas - Gestão de TI

Estratégia, estrutura organizacional e processos administrativos são os fatores que compatibilizam a arquiteturaorganizacional. No contexto da estrutura organizacional, considere:

I. As unidades de trabalho são os projetos.II. Os órgãos permanentes atuam como prestadores de serviços nos projetos.III. A organização de cada projeto é temporária.IV. É a forma efetiva para conseguir resultados em projetos ou problemas complexos.V. É uma estrutura multidimensional.

Os itens I, II, III, IV e V referem-se, tipicamente, às propriedades das estruturas

a) funcionais.b) matriciais.c) por projetos.d) funcionais e por processos.e) por projetos e matriciais.

B






ESTRUTURAVIRTUAL(REDES)

órgão centralcoordenador núcleo central

unidadesseparadas independentes

13. FCC - 2010 - TRT - 8ª Região (PA e AP) - Analista Judiciário - Área Administrativa

Ao definir a estrutura organizacional de uma empresa, seus administradores devem considerar seis elementosbásicos:

a) tecnologia; produto/serviço; análise do trabalho; agrupamento de funções; custos e número de níveis decomando.

b) divisão do trabalho; produtividade; segmento de negócio; tecnologia; distribuição das equipes e localizaçãogeográfica.

c) mão de obra necessária; características dos clientes; amplitude do negócio; concentração do trabalho;funções essenciais e agrupamento das tarefas.

d) especialização do trabalho; departamentalização; cadeia de comando; amplitude de controle;centralização/descentralização e formalização.

e) foco do negócio; público alvo; mão de obra especializada; amplitude de controle; divisão de poder edistribuição geográfica.

D






15. CC - 2010 - AL-SP - Agente Técnico Legislativo Especializado - Gestão de Projetos

Na busca por melhorias estruturais e consistentes, as empresas modernas estão abandonando suas antigasestruturas e aderindo à estrutura por

a) funções.b) áreas de atividade.c) processos de trabalho.d) custos dos produtos.e) nível de produtividade.

Comentário:

Nas organizações estruturadas por processos os funcionários entendem o processo como um todo, nesse nívelse valoriza o trabalho em equipe, a cooperação, a responsabilidade individual e a vontade de fazer um trabalhomelhor. Os funcionários se tornam polivalentes, não limitados apenas a suas atividades, o que promove umavisão do todo da organização. Nas organizações por processos o cliente é o centro de tudo e o objetivo é

oferecer a ele um produto de maior benefício, de maneira mais rápida e a um custo mais baixo.

C

ESTRUTURAPORPROCESSO

funcionário entendo o processo como um todo

potencializa trabalho em equipe

responsabilidade individual

funcionário polivalentes

o cliente é o centro




16. FCC - 2008 - METRÔ-SP - Analista Treinee - Administração de Empresas

Estrutura altamente orgânica, com pouca formalização do comportamento; sua especialização do trabalho éaltamente horizontalizada, baseada em treinamento formal; tendência a agrupar especialistas das unidadesfuncionais para propósitos de organização interna divididos em pequenas equipes de projetos, baseadas nomercado, que visam a execução de um trabalho específico; adota a descentralização seletiva das equipeslocalizadas em vários pontos da organização, envolvendo vários grupos formados por gerentes de linha,especialistas operacionais e assessores. Estas são características da estrutura organizacional denominada

a) matricial.b) funcional.c) adhocracia.d) divisionalizada.e) por projeto.

C

Comentário:

A adhocracia é o inverso da burocracia, sendo um tipo de organização mais flexível e que incentiva acriatividade individual e a formulação de novas soluções.

A D H O C R A C I A

C A R A C T E R Í S T I C A S

Estrutura organizacional marcadamente orgânica;

Pouca formalização dos procedimentos e comportamentos;

Especialização do trabalho assente na formação;

Coordenação e controle efetuado pelas próprias equipes detrabalho;

Baixo grau de estandardização dos processos;

Elevado grau de descentralização;

Alguma indefinição de papeis;

Alguma dificuldade na comunicação formal.




17. FCC - 2010 - DPE-SP - Agente de Defensoria – Administrador

Organizações que planejam desenvolver uma estrutura mais flexível, associada a maior eficiência e motivação,devem optar por uma estrutura

a) departamental de tipo funcional.b) de redes integradas de equipes.c) departamental por processos.d) de tipo linha-staff.e) de tipo linear.

Comentário:

A estrutura em redes é a mais flexível que existe, pois como as unidades são separadas e independentes, épossível trocar de fornecedor sem ter que passar por processos formais comuns. A eficiência vem de ser umaestrutura mais enxuta, pois são necessários poucos níveis hierárquicos.

ESTRUTURAEM REDES

flexibilidade

maioreficiência

motivação

B

18. FCC – MPE - Analista Ministerial - Área Administrativa - 2012

Uma rede pode ser entendida como uma malha de interação entre todos os pontos que a del ineiam. Talafirmação destaca a noção de redes organizacionais, que além das relações entre os pontos, possuem outrascaracterísticas. São elas:

a) participação independente, transposição de fronteiras e multiplicidade de líderes.b) interligação voluntária, participação hierarquizada e propósito unificador.c) diversidade, transposição de fronteiras e centralização.d) participação hierarquizada, propósito unificador e diversidade.e) interligação voluntária, centralização e participação independente.

REDESORGANIZACIONAIS

participaçãoindependente

transposição defronteiras

multiplicidade delíderes

B




2.2. DEPARTAMENTALIZAÇÃO

1. FCC – METRÔ – ADMINISTRAÇÃO – 2008

Agrupar num mesmo órgão as atividades afins ou de mesma natureza ou especialidade é o processo dedepartamentalização

a) por produto ou serviço.b) por processo.c) por área geográfica.d) funcional.e) matricial.

Comentário:

Este é o conceito de departamentalização funcional, a qual a palavra chave é especialidade. Estadepartamentalização vida agrupasas atividades por funções ou especialidade.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO

FUNCIONALagrupar atividades

afins

mesma natureza

especialidade

D





Considere que um diretor pretenda reestruturar a organização que dirige, de modo a conferir maior centralizaçãoà perícia da organização e a permitir maior rigor no controle das funções pela alta administração. Nessa situação,recomenda-se a adoção da departamentalização funcional.

CERTO

Comentário:

Em um primeiro momento pode-se pensar que a questão está errada pois quando fala-se em centralização e jálembramos da estruturação linear. Porém é sempre importante analisar a questão como um todo.

No enunciado a centralização não é da organização e sim da “perícia da organização”, ou seja, será dada auma função específica, e será realizada para permitir maior rigor das funções pela alta administração. Portantorefere-se a divisão de funções na organização, o que sugere a adoção da departamentalização funcional.

DEPARTAMENTALIZAÇÃOFUNCIONAL

maior centralização à períciada organização

maior rigor no controle dasfunções pela alta

administração

3. (CESPE – DPF AGENTE – 2012)

Na estruturação do Departamento de Polícia Federal, composto de órgãos como as Diretorias Técnico-Científica,de Inteligência Policial, de Gestão de Pessoal e a de Administração e Logística Policial, entre outros, foi adotadaa denominada departamentalização funcional.

CERTO

Comentário:

Observe que a divisão do departamento foi realizada agrupando-se as atividades por funções ouespecialização, o que confirma ser a departamentalização funcional.


divisão dodepartamento

agrupamento deatividades

funções

especialização




4. (CESPE – INCA – 2010)

Em uma organização que conte com uma servidora que seja analista em C&T júnior na área de planejamentoestratégico e um servidor que seja tecnologista júnior na área de serviço social, essas diferenciações de cargos ede atividades exercidas configuram a existência da especialização por parte da organização.

CERTOComentário:

Os cargos são nomeados de acordo com a especialidade exigida, e em áreas funcionais da organização, oque confirma a existência de especialização.


cargos nomeado de acordo comespecialidade

em áreasfuncionais

5. FCC - 2009 - TRT - 3ª Região - Analista Judiciário - Estatística

A principal vantagem da departamentalização funcional é

a) criar ambientes estáveis que requerem desempenho constante e repetitivo das tarefas rotineiras.

b) implementar uma maior formalização da estrutura administrativa e uma hierarquia de autoridade com maiornúmero de níveis.

c) desenvolver um enfoque introvertido, deixando de diluir o foco nas variáveis do ambiente externo.

d) refletir uma diferenciação lógica das funções seguindo o princípio da especialização ocupacional.

e) agrupar as atividades e tarefas de acordo com os projetos desenvolvidos dentro da empresa.

Comentário:

Na departamental ização funcional os departamentos são criados conforme a função dos setores daempresa.A palavra especialização é determinante neste tipo de departamentalização.

A





VANTAGENS

maior utilização depessoas especializadas e

recursos

adequada para atividades

contínuas

rotineiras

longo prazo

6. FCC - 2011 - TRT - 24ª REGIÃO (MS) - Analista Judiciário - Área Administrativa

O desenho departamental, ou departamentalização, apresenta uma variedade de tipos, dentre eles o

A. linear.B. staff.C. funcional.D. programático.E. empresarial.

Comentário:

Os tipos de departamentalização são:

DEPARTAMENTALIZAÇÃO

funcional

por produto

por cliente

territorial ou geográfica

pro processo

matricial

C




7. FCC - 2008 - METRÔ-SP - Analista Treinee - Administração de Empresas

Agrupar num mesmo órgão as atividades afins ou de mesma natureza ou especialidade é o processo dedepartamentalização

A. por produto ou serviço.B. por processo.C. por área geográfica.D. funcional.E. matricial.

Comentário:

Agrupar num mesmo órgão as atividades afins ou de mesma natureza ou especialidade é o processo dedepartamentalização funcional.


agruparatividades

afins

mesma natureza

especialidade

D

8. FCC - TRT 22ª - Analista Judiciário - Área Administrativa - 2010

Em uma estrutura funcional

a. as atividades são agrupadas por processos;b. não há o desenvolvimento em profundidade das habilidades dos funcionários;c. o tempo de resposta às mudanças ambientais é rápido;d. o grau de inovação é baixo e há uma visão restrita das metas organizacionais;e. a coordenação horizontal entre os departamentos é eficaz e efetiva.

Comentário:a) atividades agrupadas por processos é a departamentalização por processos.

b) como na departamentalização funcional é utilizado o princípio da especialização, isso gera odesenvolvimento em profundidade das habilidades dos funcionários, os mesmos por lidar somente com asfunções designadas, tornam-se especialistas.

c) como não há muita interação entre os departamentos o tempo de resposta às mudanças ambientais é lento.

e) a coordenação horizontal entre os departamentos não é eficaz e efetiva devido a falta de interação entre osmesmos.

D





princípio da especialização

funcionários amplo

conhecimento

tempo de resposta lento

coordenação horizontal nãoé eficaz

pouco interação entredepartamentos

9. CESPE - 2012 - TJ-RR- Administrador

O modelo de departamentalização matricial é definido de acordo com critérios geográficos, estabelecidosem uma matriz que coordena as ações de suas filiais.

Comentário:

Primeiro vamos lembrar que alguns autores utilizam o conceito de departamentalização matricial, o qual seguea mesma linha a estrutura matricial, onde há combinação de dois tipos de departamentalização.

Porém este tipo não é definido de acordo com critérios geográficos e também não tem nada a ver com a

relação matriz filial de uma organização.

ERRADO

DEPARTAMENTALIZAÇÃOMATRICIAL combinação 2 tipos

funcional

outra






12. CESPE - 2013 - ANP - Analista Administrativo

A departamentalização funcional organiza o trabalho e os funcionários em áreas de especialização distintas.

CERTO

Comentário:

Perfeito. este é justamente o conceito da departamentalização funcional. Cada tipo de atividade fica agrupadaem áreas distintas.

DEPARTAMENTALIZAÇÃOFUNCIONAL organiza

trabalho

funcionários

áreas especializaçãodistintas

13. CESPE - 2013 - TRT - 10ª REGIÃO - Analista Judiciário - Área Administrativa

Embora confira dinamicidade aos projetos de uma organização, o modelo de departamentalização matricialcostuma gerar múltiplas subordinações e ambiguidade na definição de papeis e relações.

CERTO

Comentário:

Como vimos anteriormente, alguns autores utilizam este tipo de departamentalização, a matricial. Neste tipo háa autoridade dual, onde o funcionário acaba tendo múltiplas subordinações e isto também resulta naambiguidade na definição de papéis e relações, pois atuam em dois “setores” simultaneamente.

DEPARTAMENTALIZAÇÃOMATRICIAL gera

múltiplassubordinações

ambiguidade nadefinição

papéis

relações






3. DIREÇÃO


A atuação de um gestor público que desenvolva atividades na função de direção restringe-se ao nível hierárquicomais alto da organização.

ERRADO

Comentário:

A atividade de direção não está restrita ao nível hierárquico mais alto da organização, pois há funções de direçãoem todos os níveis. Quando o termo “direção” é utilizado como uma função, trata-se da função administrativa enão do cargo de direção de uma organização.

DIREÇÃO

alinhas esforços

conduzir

comunicar

liderar

motivar

orientar





Na liderança do tipo laissez-faire, o líder não define etapas ou métodos de trabalho, apenas fornece materiais ouinformações que lhe sejam solicitados.

CERTO

Comentário:

O líder Liberal ou “Laissez faire” que provem do francês significa “ deixai fazer, deixai ir, deixai passar”, é um tipode liderança o Líder não se impõe aos liderados, dando total l iberdade ao grupo nas tomadas de decisões,divisão das tarefas e sobre os companheiros de trabalho indicando possivelmente uma equipe madura eautodirigida que não precisa de supervisão constante, caso contrário os liderados podem perder o respeito pelolíder devido a liderança negligente e fraco, onde o líder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los.

LIDERANÇALAISSEZ

FAIRE

não se impõeaos liderados

total liberdade

ao grupo

tomada dedecisão

divisão das

tarefas

companheirosde trabalho

equipe

madura

autodirigida

3. (CESPE – CAPES – 2012) A atuação de um gestor público que desenvolva atividades na função de direção restringe-se ao nível hierárquicomais alto da organização.

ERRADO

Comentário:

A atividade de direção não está restrita ao nível hierárquico mais alto da organização, pois há funções dedireção em todos os níveis. Quando o termo “direção” é utilizado como uma função, trata-se da funçãoadministrativa e não do cargo de direção de uma organização.

DIREÇÃO

alinhas esforços

conduzir

comunicar

liderar

motivar

orientar




4. (CESPE - 2010 - TRE - MT - Analista Judiciário - modificada)

Os administradores que atuam de acordo com a teoria X dos estilos de direção tendem a dirigir e controlar ossubordinados de maneira rígida e intensiva, fiscalizando constantemente seu trabalho.

CERTA

Comentário:

A teoria X acredita que a dependência torna as pessoas incapazes de autocontrole e autodisciplina: elasprecisam ser dirigidas e controladas pela administração.

TEORIA X

controle rígidoe intenso

fiscalizaçãoconstante

5. (CESPE - 2010 - AGU - Administrador )

Ao assumir a gerência de qualidade de uma organização,Maria pretende criar uma auditoria de processos gerenciais, que avaliará a conformidade das atividadesdesenvolvidas pelos diversos setores componentes da organização. Para compor sua equipe, Maria decidiurecrutar pessoalmente cada colaborador, por meio de seleção externa, pois acredita que, de modo geral, aspessoas não são responsáveis e não gostam de trabalhar . Visando atrair colaboradores para o cargo, elaoferecerá as melhores gratificações financeiras da organização. Os futuros auditores de processos terão umarotina muito bem delineada e serão avaliados semestralmente pelas chefias imediatas. Os aspectos daavaliação julgados deficientes serão objeto de capacitações.

Com referência a essa situação hipotética e ao tema por ela evocado, julgue os próximos itens.

Maria, em termos de liderança, se pauta na teoria X de McGregor.

CERTO




Comentário:

A teoria X tem as seguintes concepções sobre as pessoas:

TEORIA X pessoas

são indolentes e preguiçosas

evitam o trabalho

evitam a responsabilidade, a fim de se sentirem maisseguras

precisam ser controladas e dirigidas

são ingênuas e sem iniciativa

6. (CESPE - 2010 - Banco da Amazônia - TécnicoCientífico - Administração)

Na atualidade, inexiste situação que comporte a aplicação da liderança autocrática no âmbito de umaorganização, pois essa é uma teoria sem aplicabilidade prática.

Comentário:

A liderança autocrática é um tipo de liderança autoritária, na qual o líder impõe as suas ideias e decisões aogrupo. O líder não ouve a opinião do grupo.

A aplicação de cada estilo de liderança depende da situação e por isso não há como dizer que este ou outroestilo não tenha aplicabilidade.

ERRADO




LIDERANÇA AUTOCRÁTICA

Apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo;

O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas,cada uma pôr vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo

imprevisível para o grupo;

O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seucompanheiro de trabalho;

O líder é Dominador e é "pessoal" nos elogios e nas críticas ao trabalho de cadamembro.

7. (CESPE - 2010 - Banco da Amazônia - TécnicoCientífico - Administração)

A adoção de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores, por entender que estes sãodesmotivados e dependem de uma liderança forte, identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor.

CERTO

TEORIA X pessoas

são indolentes e preguiçosas

evitam o trabalho

evitam a responsabilidade, a fim de se sentiremmais seguras

precisam ser controladas e dirigidas

são ingênuas e sem iniciativa

Comentário:

A teoria X tem as seguintes concepções sobre as pessoas:






10. (CESPE - 2009 - ANAC - TécnicoAdministrativo)

Douglas MacGregor desenvolveu as teorias X e Y. Segundo tal conceituação, a teoria X parte dopressuposto de que as pessoas teriam aversão ao trabalho e à responsabilidade, preferindo ser dirigidas,demandando, portanto, um tipo de liderança que privi legia o controle, ao passo que o pressuposto dateoria Y seria de que as pessoas são criativas, têm propensão a gostar do trabalho e, portanto, rendemmelhor quando submetidas a um tipo de liderança que incentive a motivação e a perspectiva devalorização profissional e pessoal.

CERTO

ESTILOS DELIDERANÇA

X

pessoas tem aversão ao trabalho e à responsabilidade

pessoas preferem ser dirigias

privilegia o controle

Ypessoas são criativas, gostam do trabalho

rendem melhor quando há motivação e valorização

11. (CESPE - 2010 - ABIN - OficialTécnicode Inteligência - Área de Administração)

Em organizações formais contemporâneas, os dirigentes ocupam posição em uma hierarquia regida por normas impessoais. A autoridade formal concedida a esses dirigentes não garante a liderança e acondução de pessoas.

CERTO

Comentário:

Ocupar uma posição de acordo com normas impessoais significa que foram avaliados quesitos formais, comopor exemplo o mérito, e não fatores impessoais como por exemplo a amizade com o superior, sendo este umfator importante na administração das empresas.

A autoridade formal, ou seja, aquela que foi adquirida pelo cargo, não garante a liderança e condução daspessoas, pois esta depende de habilidades do líderes, somente o cargo não garante a autoridade.

LIDERANÇA depende

autoridadeformal

habilidadespessoais do

líder




4. CONTROLE

1. (CESPE – ASSEMLEIA LEGISLATIVA – ADMINISTRAÇÃO – 2012)

A elaboração de indicadores de acompanhamento de desempenho organizacional é uma das atividadesdesenvolvidas pela função planejamento, sendo utilizadapela função controle da administração.

CERTO

Comentário:

Vejamos um dos conceitos de indicadores de desempenho:

“São instrumentos de gestão essenciais nas atividades de monitoramento e avaliação dasorganizações, assim como seus projetos, programas e políticas, pois permitem acompanhar o

alcance das metas, identificar avanços, melhorias de qualidade, correção de problemas,necessidades de mudança etc.”

Diante deste conceito fica claro que a elaboração dos indicadores é uma das atividades desenvolvidas pela

função de planejamento.

Vamos lembrar que a função de controle verifica se a execução está de acordo com o que foi planejado, o queconfirmaa segunda afirmativa “sendo utilizada pela função controle da administração”.

INDICADOR DEDESEMPENHO

funçãoplanejamento elaboração

função

controle

utilizada paraverificar se está de

acordo com oplanejado






4. (CESPE – SEBRAE - 2011)

O controle de um processo de trabalho implica, obrigatoriamente, definir padrões a serem executados, afim de que se atinjam as metas estabelecidas.

CERTO

Comentário:

Para controlar é preciso estabelecer como será feito o controle e isto implica a definição de padrões.

CONTROLE fases

estabelecimentode padrões

observação dodesempenho

comparação dodesempenhocom o padrão

ação corretiva

5. (CESPE - BASA 2012 - Técnico Científico - Administração)

O controle organizacional é o processo sistemático pelo qual os chefes ou gestores regulam as atividadesorganizacionais para torná-las consistentes com as expectativas estabelecidas nos planos, metas epadrões de desempenho.

CERTO

Comentário:

Lembre-se que o controle é um processo e regulação dos resultados estabelecidos pela organização, suafunção é verificar se a organização está no rumo certo, e isto é feito de acordo com as metas e padrõesdefinidos.

CONTROLE

chefes ougestores

regulamatividades

tornarconsistente

com

planos

metas

padrões




6. (CESPE – MPU - 2010)

A distribuição do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle.

Comentário:

A distribuição do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de organização.

ERRADO

CONTROLE

finalidadegerar elementospara dar retorno

às equipes

processo de

avaliar

informar

corrigir

7. (CESPE)

A definição de novas formas de controle resulta do processo de planejamento.

CERTO

Comentário:

O controle visa avaliar, informar e corrigir se as atividades estão gerando ou não resultados de acordo com oque foi planejado. Estas informações munem os gestores de informações podendo os mesmo definir novasformas de controle, e isto é realizado na etapa de planejamento.Lembre-se que os processos organizacionais são cíclicos. Depois do controle a organização passa para afase do planejamento, utilizando as informações do mesmo.

planejamento

organização

direção

controlegera informações

informação são analisadas e sepreciso há definição de novas

formas de controle.






10. (CESPE - 2010 - TRE-MT - Analista Judiciário - Área Administrativa - modificada)

Os controles táticos devem estar localizados no mais alto nível da organização.

Comentário:

Os controles táticos devem estar localizados no nível intermediário da organização, ou nível tático.

ERRADO

TIPOS DECONTROLE

ESTRATÉGICO

genérico,sintético e

abrangente

longo prazo

TÁTICO

menos genéricoe mais

detalhado

médio prazo

OPERACIONAL

detalhado,específico e

analítico

curto prazo




CAPÍTULO 3GESTÃO DA QUALIDADE

1. CESPE – ASSEMBLÉIA LEGISLATIVA – ADMINISTRAÇÃO - 2012

O diagrama de Pareto é uma ferramenta da qualidade indicada para descobrir as causas dos problemaseventualmente identificados na organização.

ERRADO

Comentário:

O diagrama de Pareto é um gráfico de barras que ordena as frequências das ocorrências, da maior para amenor, permitindo a priorização dos problemas, procurando levar a cabo o princípio de Pareto, isto é, há muitosproblemas sem importância diante de outros mais graves. Sua maior utilidade é a de permitir uma fácilvisualização e identificação das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentração deesforços sobre os mesmos.

A ferramenta indicada para descobrir as causas dos problemas é o Diagrama de Ishikawa ou Diagrama deCausa-efeito.

DIAGRAMA DEPARETO

gráfico debarras

ordena asfrequências das

ocorrências

maior paramenor

priorizaproblemas





A organização privada que adota o modelo da Fundação Nacional da Qualidade para avaliar o nível de suaspráticas de gestão tem a sociedade como critério de excelência a ser analisado.

CERTO

Comentário:

O que pode confundir nesta questão é a expressão “organização privada” que está vinculada ao critério deexcelência “sociedade”, mas a afirmação está correta, pois o modelo da FNQ serve tanto para organizaçõesprivadas quanto públicas.

CRITÉRIOS DEEXCELÊNCIA

FNQ

liderança

estratégias e planos

clientes

sociedade

informações e conhecimento

pessoas

processos e resultados




3. CESPE – ANCINE – TÉCNICO ADMINISTRATIVO - 2012

A gestão da qualidade prevê a eliminação ou a simplificaçãode processos que não adicionem valor ao produto.

CERTO

Comentário:

Um dos fundamentos da Gestão da Qualidade é a orientação por processos e informações. A orientação por processos permite planejar e executar melhor as atividades pela definição adequada de responsabilidades, usodos recursos de modo mais eficiente, realização de prevenção e solução de problemas, eliminação de atividadesredundantes, aumentando a produtividade. Portanto a eliminação ou simplificação que não adicionem valor aoproduto é prevista pela gestão da qualidade.

GESTÃO DAQUALIDADE

orientação porprocessos einformações

planejamento eexecução das

atividades

uso dos recursosde forma mais

eficiente

prevenção esolução deproblemas

eliminação deatividades

redundantes

4. CESPE – ANP – ADMINISTRADOR - 2012O modelo de excelência da gestão da fundação nacional da qualidade permite que os vários elementos de umaorganização sejam avaliados individualmente.

ERRADO

Comentário:

O Modelo estabelece uma orientação integrada e interdependente para gerir uma organização. Considera que osvários elementos da organização e as partes interessadas interagem de forma harmônica e balanceada nasestratégias e resultados. Assim, o MEG permite que os vários elementos de uma organização possam ser implementados e avaliados em conjunto, de forma interdependente e complementar.

MEG avaliação

em conjunto

interdependente

complementar




5. CESPE – ANP – ADMINISTRADOR - 2012

O foco no cliente é um princípio fundamental da gestão da qualidade, que deve sempre buscar o atendimentopleno das necessidades do cliente e a superação das suas expectativas, de forma que a satisfação dos clientespossa ser medida por meio de indicadores.

CERTO

Comentário:

Sobre o foco no cliente podemos acrescentar que as organizações dependem de seus clientes e, portanto,deveriam entender as necessidades atuais e futuras, atender os requisitos e se esforçarem para exceder asexpectativas dos seus clientes.

PRINCÍPIOSGESTÃO DAQUALIDADE

Princípio 1 – Organização Focada no Cliente

Princípio 2 – Liderança

Princípio 3 – Envolvimento de Pessoas

Princípio 4 – Enfoque de Processo

Princípio 5 – Enfoque Sistêmico para a Gestão

Princípio 6 – Melhoria Contínua

Princípio 7 – Enfoque Factual para a Tomada de Decisão

Princípio 8 – Relacionamento Mutuamente Benéfico como Fornecedor





Entendida conforme parâmetros de satisfação do cliente e observância às suas especificações, a certificação ISOé um mecanismo utilizado pelos órgãos públicos para garantir a qualidade.

CERTO

Comentário:

As normas ISO são um conjunto de normas e guias internacionais para a certificação de Sistemas de Gestão daQualidade. É um mecanismo utilizado tanto por órgão públicos quanto organizações privadas para garantir aqualidade.

NORMAS ISO

conjunto denormas e guiasinternacionais

utilizado pororganizações

públicas

privadas

objetivo garantirqualidade


Com relação às ferramentas da gestão da qualidade, as folhas de verificação são ferramentas que questionam oprocesso e são relevantes para alcançar a qualidade.

CERTO

São formulários planejados nos quais os dados coletados são preenchidos de forma fácil e concisa.Registram os dados dos itens a serem verificados, permitindo uma rápida percepção da realidade do processo euma imediata interpretação da situação, ajudando a diminuir erros e confusões.

As folhas de verificação podem apresentar-se de vários tipos para:

FOLHAS DEVERIFICAÇÃO

Distribuição do Processo de Produção;

Verificação de Itens Defeituosos;

Localização de Defeito;

Causas de Defeitos;







Gestão da qualidade é entendida como um processo contínuo na busca da excelência da qualidade doproduto/serviço, primando pela adoção de mecanismos de observação direta para se identificar as necessidadese aspirações dos clientes/usuários.

CERTO

Comentário:

A primeira afirmação da questão é que a Gestão da Qualidade é entendida como um processo contínuo, e estátotalmente verdadeira. Vamos lembrar que a qualidade está diretamente ligada a melhoria contínua e aoatendimento das necessidadesdo cliente.

A segunda afirmação diz que ela “prima pela adoção de mecanismo de observação direta para se identificar asnecessidades e aspirações dos clientes/usuários”. Como já citamos a qualidade está ligada ao atendimento dasnecessidades do cliente, que deve ser identificada pela organização utilizando-se de mecanismos deobservação direta.

GESTÃO DAQUALIDADE

processocontínuo

adotamecanismos de

observação direta


O objetivo da ISO (International Association for Standardization) consiste na elaboração de padrões, ou normasinternacionais, de modo a facilitar as relações comerciais entre os países. O Brasil é representado na ISO peloConselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq).

ERRADO

Comentário:

A ISO é uma organização não governamental internacional, que reúne mais de uma centena de organismosnacionais de normalização. Representando países que respondem por cerca de 95% do PIB mundial, tem por objetivo promover o desenvolvimento da padronização e de atividades correlacionadas, de forma a possibilitar ointercâmbio econômico, científico e tecnológico em níveis mais acessíveis aos aludidos organismos (MarshallJr., 2001).

O que deixa a questão errada é a segunda afirmação que diz que “O Brasil é representado na ISO peloConselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq)”, pois a representante exclusiva noBrasil da ISO é a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).

ISO

organizaçãonão

governamental

objetivo padronização

representadano Brasil ABNT





O Manual de Controle de Qualidade, de 1951, elaborado por Joseph M. Juran, é considerado o marco inicial dacorrida pela qualidade total. Outros autores também se destacaram com contribuições nessa área, ente eles,Feigenbaun, Deming, Ishikawa e Darvin.

ERRADO

Comentário:

Esta questão é mais uma daquelas que exige atenção do candidato para não passar batido nos “pegas” doCESPE. É a última palavra do texto que torna a questão errada, pois Darvin não foi autor da qualidade total.Basta você lembrar das aulas de biologia do 2º grau!

QUALIDADE AUTORES

Juran

Feigenbaun

Deming

Ishikawa

Crosby

Shewart

12. CESPE – CAPES – 2012Na busca pelo aprimoramento da qualidade, ferramentas básicas auxiliam o gestor no estabelecimento demelhorias e na eliminação/redução de fontes de variação controláveis dos produtos/serviços. Essas ferramentasincluem o diagrama de Pareto, o diagrama de Ishikawa e o plano de ação 5W1H.

CERTO

Comentário:

As ferramentas ajudam a estabelecer melhorias de qualidade, entre as quais podemos destacar:

FERRAMENTASQUALIDADE

1- FOLHA DE VERIFICAÇÃO

2- DIAGRAMA DE PARETO

3- DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO(diagrama de Ishikawa )

4- HISTOGRAMA

5- DIAGRAMA DE DISPERSÃO

6- FLUXOGRAMA

7- GRÁFICO DE CONTROLE

8- BRAINSTORMING

9- 5W1H








16. CESPE – EBC – 2012

Segundo Deming, para o alcance de níveis elevados de qualidade em uma organização, é essencial a realizaçãoda inspeção em massa.

ERRADO

Comentário:

Deming preconiza a eliminação da inspeção em massa, priorizando a internalização da qualidade do produto.

DEMING

eliminar inspeção emmassa

priorizar internalizaçãoda qualidade

17. CESPE – EBC – 2012

De acordo com a escola da qualidade total, deve haver uma área que central ize, de modo exclusivo, oacompanhamento e controle da qualidade dos processos implantados em todas as áreas organizacionais.

ERRADO

Comentário:

A qualidade total foi uma percepção importante e ampliou o escopo de atuação da qualidade no ambienteorganizacional. Todos os departamentos passaram a ser responsáveis pelo sucesso do empreendimento,enquanto a alta administração assumia a liderança e a responsabilidade final, orquestrando a integração entre asdiversas áreas. Lembre-se que a qualidade é de responsabilidadede todos na organização!

QUALIDADETOTAL

acompanhamentoe controle da

qualidade

responsabilidadede todos






20. CESPE – EBC – 2012

O diagrama de causa e efeito (diagrama de Ishikawa) é uma ferramenta que visa definir o conjunto de causasresponsável por um ou mais efeitos.

CERTO

Comentário:

O diagrama de Ishikawa, também conhecido como diagrama de causa e efeito, visa identificar, explorar eressaltar as causas dos defeitos/problemas das situações.

DIAGRAMAISHIKAWA usado para

identificar

explorar

ressaltar

causas dos

problemas dassituações

21. CESPE – IBAMA – 2012

Segundo Deming, suspender a prática de fazer negócios apenas na base do preço é um dos aspectos para aconquistada qualidade e melhoria da produtividadegerencial.

CERTO

Comentário:

Segundo Deming as organização devem acabar com a prática de fazer negócio compensador baseado apenasno preço. Em vez disso, devem minimizar o custo total, insistir na ideia de um único fornecedor pra cada item,desenvolvendo relacionamentos duradouros, focados na qualidade e na confiança.

DEMING

acabar com prática de fazernegócio baseado no preço

minimizar custo total




22. CESPE – INCA – 2010

O diagrama de causa e efeito, também chamado de diagrama de Ishikawa, busca, a parti r de uma análisegráfica, mostrar as relações entre dois conjuntos de dados associados que ocorrem aos pares.

ERRADO

Comentário:

A ferramenta que busca, a partir de uma análise gráfica, mostrar as relações entre dois conjuntos de dadosassociados que ocorrem aos pares é o Diagrama de Dispersão (Correlação).

FERRAMENTAS

Diagrama deIshikawa causa e efeito

Diagrama deDispersão

relações entredois conjuntos

de dados




CAPÍTULO 4GESTÃO DE PROCESSOS

1. CESPE – ANP – ADMINISTRAÇÃO - 2012

A sequência de atividades programadas com o compromisso de fornecer um resultado que produza mudança éum exemplo de processo, pois há encadeamento lógico entre as diferentes etapas de produção.

ERRADO

Comentário:

Fique sempre atento quando a questão se referir ao conceito de processo, pois geralmente há uma tendênciade trocar pelo conceito de projeto, que são facilmente confundíveis.

Veja abaixo o conceito de PROJETO segundo o PMBOK:

“é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência lógica de eventos, com início, meio efim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetrospré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade”

Vejamos também o conceito de PROCESSO segundo o BPM CBOK:

“é um conjunto definido de atividades ou comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar uma ou mais metas.”

Observe que quando há encadeamento lógico de eventos estamos nos referindo a PROJETOS e não háprocessos.




PROCESSO

conjuntoatividades

comportamentos

executados por

humanos

máquinas

alcançar metas


O planejamento estratégico e a qualidade total são exemplos de aspectos comportamentais da gestão deprocessos nas organizações, garantindoa devida transformação dos insumos em produtos de valor agregado.

ERRADO

Comentário:

São exemplos de aspectos comportamentais:

Capacitação

Desempenho

Potencial Comportamento

Comprometimento

Quando falamos em aspectos comportamentais são aqueles ligados às pessoas. Planejamento Estratégico equalidade total são aspectos estratégicos.

Aspectos Estratégicos Aspectos Tecnológicos Aspectos Estruturais

Planejamento estratégico Qualidade total Marketing total

Logística

Produto ou serviço Conhecimento

Estrutura organizacional Sistema de informações gerenciais Custos por atividade





A identificação dos processos estratégicos da organização que interagem com os processos dos clientes e dosfornecedores caracteriza-se como uma fase do desenvolvimento e implantação de processos nas organizações.

CERTO

Comentário:

O objetivo da gestão por processos é decompor a atividade em processos e colocá-la sob controle para queestejam de acordo com os objetivos estratégicos da empresa. Portanto, identificar os processos estratégicosque interagem com os processos dos clientes e dos fornecedores faz parte da implantação de processos nasorganizações.

GESTÃOPORPROCESSOS

decompor a atividades emprocessos

colocá-la sob controle


Inserido no contexto organizacional, o mapeamento de processos é uma ferramenta administrativa capaz derevelar os obstáculos produtivos referentes a determinado processo.

CERTO

Comentário:

O mapeamento de processos é realizado para entender e visualizar um processo, portanto, auxilia a revelar possíveis obstáculos.

MAPEAMENTODE

PROCESSOS

entender e visualizar processos

capaz de revelar obstáculos




5. FCC - 2012 - TRF- 5ª REGIÃO - Analista Judiciário - Área Administrativa

Mapear a estrutura de um processo complexo é determinante para sua avaliação de forma simplificada. Asequência que possibilita questionar e melhorar esse processo é

a) criticar, rever e cortar.b) documentar, ampliar e cortar.c) medir, criticar e redesenhar.d) entender, documentar e medir.e) comparar, duplicar e executar.

Comentário:

O Mapeamento é fundamental para a identificação dos processos nas empresas e para análise sistêmica dasorganizações, possibilitando desenhar e representar sequências de processos, atividades e tarefas paraentender, documentar e medir.

D

MAPEAMENTODE PROCESSOS

possibilita

Desenhar/representarsequências de processos,

subprocessos, atividades e/outarefas

para

entender

documentar

medir






DESENHO DOPROCESSO Criação

especificações para processos de negócios novosou modificados

objetivos de negócio

desempenho de processo

fluxo de trabalho

aplicações de negócio

plataformas tecnológicas

recursos de dados

controles financeiros e operacionais

integração com outros processos internos eexternos

8. FCC - 2012 - TRF- 2ª REGIÃO - Analista Judiciário - Área Administrativa

Define-se como a representação gráfica que permite a fácil visualização dos passos de um processo, suasequência lógica e de encadeamento de atividades e decisões, bem como permite a realização de análisecrítica para detecção de falhas e de oportunidades de melhorias:

a) Poka Yoke.b) organograma.c) histograma.d) fluxograma.e) método dos 4 M´s.

FLUXOGRAMA

representaçãográfica

permite fácilvisualização

dos passos doprocesso

sequencialógica

encadeamentode atividades e

decisões

permiterealização

análise críticapara detecção

de falhas

melhorias

D








11. FCC - 2009 - TJ-AP - Analista Judiciário - Administração

Quando uma organização decide realizar o método de Reengenharia ela precisa em primeiro lugar:

a) avaliar os métodos de engenharia empregados em sua rotina de processos.

b) repensar radicalmente os processos utilizados e os resultados alcançados.

c) racionalizar os processos de compra para economizar recursos financeiros.

d) formular novos produtos e serviços demandados pelos clientes.

e) analisar e comparar seus produtos e serviços com os dos líderes do mercado.

Comentário:

De acordo com Hammer e Champy, reengenharia é:

“repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar drásticasmelhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como custo, qualidade, atendimentoe velocidade.”

Como os resultados dependem dos processos estes também são repensados.

B

REENGENHARIA

repensar

reestruturaçãoradical

visa alcançar drásticasmelhorias






14. FCC - 2010 - DNOCS - Administrador

No que concerne a definições de processos, considere:

I. é um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviçoque tem valor para um grupo específicode clientes.

II. é aquele descrito suficientemente em detalhes, de forma que possa ser consistentemente usado.

III. conjunto de ações independentes para um fim produtivo específico, ao final do qual serão gerados produtose/ou serviços e/ou informações.

IV. qualquer atividade ou conjuntos independentes de atividades que toma um input, adiciona valor a ele efornece um output a um cliente específico.

V. uma ordenação especí fica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim,entradas e saídas, claramente identificadas, enfim, uma estrutura para ação.


a) II, III, IV e V.

b) I, II, III e IV.

c) II, III e V.

d) I, II e V.

e) I, IV e V.

D

Comentário:

O erro dos itens III e IV está na palavra independente, pois nos processos há sempre uma relação deinterdependência estra as atividades ou os conjunto de ações.

PROCESSOS

é um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com oobjetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para um

grupo específico de clientes

é aquele descrito suficientemente em detalhes, de forma que possaser consistentemente usado

uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e noespaço, com um começo, um fim, entradas e saídas, claramente

identificadas, enfim, uma estrutura para ação




15. FCC - 2010 - DPE-SP - Agente de Defensoria - Administrador

A metodologia de administração de processos que realiza o desenho de fluxogramas de todas as atividadesexecutadas por todos os cargos pertencentes a força de trabalho com o objetivo de reconhecer asincongruências e corrigi-las em tempo é conhecida como

a) brainstorming.

b) balanced scorecard.

c) melhoria contínua.

d) reengenharia.

e) mapeamento de processos

MAPEAMENTODE PROCESSOS

metodologia deadministração de

processos

realiza o desenhode fluxogramas detodas as atividades

objetivo

reconhecer asincongruências e

corrigi-las emtempo

E


Na gestão por processo, o conjunto de várias especialidades executadas em uma única operação com afinalidade de resolver problemas, de caráter temporário ou provisório, pois não agregam valor nenhum econsomem recursos variáveis, é denominada atividade

a) secundária.

b) crítica.

c) principal.

d) transversal.

e) não crítica.

Comentário:

Atividades Transversais são o conjunto de várias especialidades, executadas em uma única operação, com afinalidade de resolver problemas. Possuem caráter temporário ou provisório.

D






Comentário:

I. seus resultados produzem alto impacto na organização e para os clientes.

II. Como são processos-chave as falhas comprometem o desempenho total do sistema.

III. São críticos para a execução da estratégia da organização.

PROCESSOS -CHAVE

produzem impacto

organização

clientes

falhas comprometem desempenho total

são críticos

é preciso minimizar riscos,tempo e desperdícios de

recursos e maximizar sinergia

devem estar integrados nosistema de gestão




CAPÍTULO 5GESTÃO DE PROJETOS


A fase de iniciação do projeto tem como um de seus produtos esperados a definição do escopo do produto e doescopo do projeto.

ERRADO

Comentário:

FASE DE INICIAÇÃO

Envolve os processos responsáveis por identificar/reconhecer as necessidades e/ou oportunidades e a suaformatação em problema/soluçãode forma estruturada.

Define e autoriza o projeto: compreende o termo de abertura, o escopo preliminar com definição de

restrições, os pré-requisitos e agrupamento de informações necessárias as etapas seguintes deplanejamento e execução.

Com os conceitos acima podemos observar que há dois erros na questão: primeiro na fase de iniciação éproduzido o escopo preliminar, sendo o escopo final resultante da fase de planejamento; o segundo erro refere-se ao escopo do produto que não está ligado à fase de iniciação do projeto.

Cabe lembrar a diferença entre escopo do produto e escopo do projeto:

Escopo do produto ≠ Escopo do projeto

Escopo do produto. As características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado

Escopo do projeto. O trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou

resultado com as características e funções especificadas.




ESCOPO

produto característicase funções

projeto trabalho a serrealizado


Em uma organização privada que, na condução de seus projetos, adota uma estrutura de matriz fraca, tanto ogerente como as equipes dos projetos desenvolvem trabalhos paralelos a suas áreas funcionaisconcomitantemente à atuação no projeto para o qual estão alocados, ou seja, não há alocação exclusiva dessepessoal para as atividades de projeto.

CERTO

Comentário:

A organização em que o projeto está inserido pode ser de duas categorias: ou é uma organização que vivede projetos, ou é uma organização que adotou o gerenciamento por projetos para a sua administração.

De um modo geral, as organizações utilizam diversas estruturas.As principais são:

Organização com estrutura funcional: cada funcionário tem um superior bem definido, e as equipes sãoorganizadas por funcionalidade(ex. finanças, produção,etc) ou seguindo estruturas internas da empresa

Organização projetizada : a empresa é organizada em departamentos, sendo que cada um responde aum gerente de projeto. Algumas áreas dão suporte a todos os projetos.

Organização matricial: a estrutura matricial é uma combinação das estruturas – funcional e projetizada.Com isso pode assumir características distintas que dependem exclusivamente do grau de relevância quecada extremo é considerado. Pode ser dividida em estrutural matricial fraca, forte e balanceada.




De acordo com o guia PMBOK:

“As organizações matriciais, são uma combinação de características das organizações funcionais eprojetizadas. As matrizes fracas mantêm muitas das características de uma organização funcional e o papeldo gerente de projetos é mais parecido com a de um coordenador ou facilitador do que com o de um gerentede projetos propriamentedito.”

Portanto a questão está correta ao afirmar que na estrutura matricial fraca, tanto o gerente como as equipesdos projetos desenvolvem trabalhos paralelos a suas áreas funcionais concomitantemente à atuação doprojeto. O que tambémpode ser observado na figura abaixo:

3. CESPE – ANP – ADMINISTRAÇÃO - 2012 Assim que a estrutura analítica do projeto é determinada, pode-se elaborar a sua declaração e o seudetalhamento.

ERRADO

Comentário:

A EAP é uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto,para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias.

A EAP organiza e define o escopo total do projeto, subdivide o trabalho em partes menores e mais facilmentegerenciáveis, em que cada nível descendente da EAP representa uma definição mais detalhada do trabalho doprojeto.

A declaração e o detalhamento são elaborados no momento da EAP e não depois que ela é determinada.




Entradas

1. Ativos de processos organizacionais

2. Declaração do escopo do projeto

3. Plano de gerenciamento do escopo do projeto

4. Solicitaçõesde mudança aprovadas

Saídas

1. Declaração do escopo do projeto (atualizações)

2. Estrutura analítica do projeto

3. Dicionário da EAP4. Linha de base do escopo

5. Plano de gerenciamento do escopo do projeto (atualizações)

6. Mudanças solicitadas

DEFINIÇÃO DA EAP


Necessidades e objetivos mal definidos são exemplos de problemas comuns na gestão de projetos.

CERTO

Comentário:

Sobre os problemas na gestão dos projetos não há um conceito comum, logicamente, porém podemos nosembasar principalmente em Benchmarking que são realizados com algumas empresas.

Podem ser considerados problemas típicos na implementação de projetos:

Complexidade do Projeto; Gerenciamento ineficiente ou amador; Excesso de conflitos entre membros da equipe de projeto; Falta de planejamento ou planejamento deficiente; Objetivos mal definidos; Excesso de alteração de escopo; Incertezas e riscos; Mudanças tecnológicas; Estimativas de prazo e custo mal elaboradas; Falta de controle ou controle ineficiente.




PROBLEMAS NAIMPLEMENTAÇÃO DE

PROJETOS

Complexidade do Projeto

Gerenciamento ineficiente ou amador

Excesso de conflitos entre membros da equipe deprojeto

Falta de planejamento ou planejamento deficiente

Objetivos mal definidos

Excesso de alteração de escopo

Incertezas e riscos

Mudanças tecnológicas

Estimativas de prazo e custo mal elaboradas

Falta de controle ou controle ineficiente


A adoção do modelo de gestão de projetos PRINCE2 impossibilita o desenvolvimento das boas práticasassociadas ao modelo PMBOK.

ERRADO

Comentário:

O PRINCE2® e o Guia PMBOK ® são complementares.

Enquanto o Guia PMBOK ® é uma base de conhecimentos sobre Gerenciamento de Projetos, sendo a fonte deinformação para o gerente, o PRINCE2® é um método de Gerenciamento de Projetos baseado em processos,

descrevendo exatamente o que o gerente deve saber e fazer.

O PRINCE2® e o Guia PMBOK ® conversam entre si e tem total compatibilidade o que significa que o uso de umnão dispensa o outro. Isso porque o Guia PMBOK ® consti tui uma ampla base de conhecimentos emgerenciamento de projetos. O PRINCE2® materializa as boas práticas sugeridas pelo PMI, aumentando aschances de sucesso do projeto.

PROJETOS

PRINCE2

método degerenciamento

descreve o queo gerente deve

fazer

PMBOK

base deconhecimento

fonte deinformação

para o gerente





A aceitação dos produtos pelo cliente ou pelo patrocinador do projeto constitui atividade da fase de encerramentodo projeto.

CERTO

Comentário:

FASE DE ENCERRAMENTO E FINALIZAÇÃOCompreende os processos que formalizam a aceitação do produto do projeto pelo cliente.

É o momento de avaliar o trabalho realizado: se o projeto foi executado de acordo com o escopo, prazo,custos e qualidade definidos, e se satisfez à necessidade do cliente.

FASE DEENCERRAMENTOOU FINALIZAÇÃO

formalizam a aceitação do produto

pelo cliente

avalia se foi executado de acordocom

escopo

prazo

custo

qualidade


No estudo da viabilidade de projetos feito com base no payback simples, considera-se melhor projeto aquele queoferece taxa de juros que iguala o valor das entradas e saídas de caixa.

ERRADO

Comentário:

O Payback Simples mede o tempo de retorno do investimento, ou seja, o tempo em que o lucro liquidoacumulado se iguala ao valor do investimento.

É uma técnica muito simples e não leva em consideração diversos fatores como a taxa de juros e nem a

inflação. Além de não considerar o valor do dinheiro no tempo, o payback simples atua apenas sob um fluxo decaixa constante, que na prática é raro.

PAYBACKSIMPLES

mede tempode retorno doinvestimento

utiliza fluxo de caixa




8. CESPE – CNJ – 2013

Para que o planejamento do projeto seja eficiente, um plano do projeto definitivo e detalhado deve ser concebidoa partir da ideia inicial proposta.

ERRADO

Comentário:

Planos são propostas feitas a partir de ideias e análises, são projeções futuras, sendo assim, não podem serdefinitivos, pois pode mudar.

PLANO

propostas feitas a partir deideias e análises

projeções futuras

podem mudar


O cliente, o patrocinador, a equipe do projeto e demais interessados, conhecidos como stakeholders, são osresponsáveis por determinar os requisitos do projeto.

CERTO

Comentário:

O projeto deve sempre atender as expectativas dos interessados e para que isso ocorra a equipe juntamentecom os mesmos são quem determinam os requisitos do projetos.

REQUISITOSDO PROJETO

determinadospor

equipe

cliente

patrocinador

stakeholders




10. CESPE – INCA – 2010

Caso um gerente de projeto constate que há um membro da equipe que continuamente está prejudicando otrabalho, a solução correta a ser tomada será a de retirar esse membro da equipe de trabalho.

CERTO

Comentário:

Segundo o PMBOK as mudanças de pessoal, seja por opção ou por eventos incontroláveis, podem afetar orestante do plano de gerenciamento do projeto.

Quando as questões de pessoal atrapalham o plano de gerenciamento do projeto, como a prorrogação do prazoou estouro do orçamento, uma solicitação de mudança pode ser realizada.

O gerente de projeto tem a autoridade e responsabilidade de alterar a equipe quando necessário.

PMBOK mudança depessoal afeta gerenciamento

do projeto

11. CESPE – INCA – 2010

Ao descobrir um erro no plano de implementação do projeto, que vai provocar um impacto na data da próximaentrega do projeto, a primeira atitude do gerente deverá ser solicitar uma mudança na data e encaminhar paraaprovação do patrocinador.

ERRADO

Comentário:

Em caso de erro que possa atrasar a entrega do projeto a primeira atitude do gerente deve ser de encontrar um meio de resolver tal situação. A alteração da data deve ser a última atitude do gerente.

Segundo o PMBOK “Em alguns casos, atrasos no cronograma do projeto podem ser tão severos que odesenvolvimento de um novo cronograma alvo com datas de início e de término previstas é necessário parafornecer dados realistas para conduzir o trabalho e para medir o desempenho e progresso.” Porém essa não éa primeira opção!

ERROS QUEPROVOQUEM

ATRASOS

primeira opção buscaralternativas

não há comoresolver

propormudança da

data




12. FCC - 2012 - TRF - 5ª REGIÃO - Analista Judiciário- ÁreaAdministrativa

Um projeto exige coordenação das atividades, compreendendo momentos de análise crítica e de validação dassoluções, sem com isso inviabilizar o trabalho dos especialistas envolvidos. É preciso reconhecer que o projetoé

a) processualmente distinto da tomada de decisão.b) processualmente semelhante a mecanismos não humanos.c) processualmente avaliado pelos seus erros de previsão.d) um processo individualizadoe prospectivo.e) um processo interativo e coletivo.

Comentário:

Projetos são processos interativos e coletivos para a criação de um produto, serviço ou resultado. É tambémum conjunto de ações (que se interagem) executada de maneira coordenada por uma equipe (aspectocoletivo).

PROJETO processo

interativo

coletivo

E


São características do ciclo de vida do projeto:

I. Início do projeto; organização e preparação; execução do trabalho do projeto e encerramento do projeto.

II. Os níveis de custo e de pessoal são baixos no início, atingem um valor máximo na fase de execução e caemna fase de finalização do projeto.

III. A influência das partes interessadas, os riscos e as incertezas são maiores durante o início do projeto,reduzindo-se ao longo de sua vida.

IV. Os custos das mudanças e correções de erros diminuem conforme o projeto se aproxima do término.


a) I e II.b) II, III e IV.c) I, II e III.d) III e IV.e) I, III e IV.

C




Comentário:

I. Segundo o PMBOK os projetos variam em tamanho e complexidade. Não importa se grandes ou pequenos,simples ou complexos, todos os projetos podem ser mapeados para a estrutura de ciclo de vida a seguir:

• Início do projeto;• Organização e preparação;• Execução do trabalho do projeto e• Encerramento do projeto

Início doprojeto

Organização e

preparação

Execução dotrabalho do

projeto

Encerramentodo projeto

II. Os níveis de custo e de pessoal são baixos no início, atingem um valor máximo enquanto o projeto éexecutado e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado. Conforme demonstra figura abaixo.




III. A influência das partes interessadas, os riscos e as incertezas (conforme ilustrado na figura abaixo) sãomaiores durante o início do projeto. Estes fatores caem ao longo da vida do mesmo.

IV. Os custos das mudanças e correções de erros aumentam conforme o projeto se aproxima do término.

14. FCC - 2011 - TCE-PR - Analista de Controle - Administrativa

O ecossistema de gerenciamento de projetos está inserido em um contexto mais amplo, regido pelogerenciamento de programas e de

a) competências.b) atividades.c) processos.d) propostas.e) portfólios.

3

Comentário:

Vamos compreenderos conceitos de projetos, programas e portfólios para responder esta questão.

Projeto: esforço temporário empreendido para criar um novo produto, serviço ou resultado exclusivo

Programa: é definido como um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para aobtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se fosse gerenciados individualmente. Umprojeto pode ou não fazer parte de um programa, mas um programa sempre terá projetos.

Portfólio: refere-se a um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos, agrupados para facilitar ogerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos de negóciosestratégicos.

Portanto vemos que o projeto está inserido no conjunto programa e programa está inserido no conjunto

portfólio. Sendo assim o ecossistema de gerenciamento de projetos está inserido em um contexto maisamplo, regido pelo gerenciamento de programas e de portfólios. Veja visualmente na representação a seguir:

E




PORTIFÓLIO

PROGRAMAS

PROJETOS

15. FCC - 2011 - TRE-PE - Analista Judiciário - Área Judiciária

José Karisma, gestor de projetos da instituição pública ELEGE e sua equipe, traçou, em seu plano de gestãoestratégica para o período 2011-2013, o projeto Gestão de Processos com o objetivo de estruturar o Escritóriode Processos da instituição. Nessa fase de gestão do projeto, definiu que está incluso no projeto a definição demetodologia de gestão de processos, capacitação da equipe e a contratação de consultoria especializada paraauxiliar tecnicamente o desenvolvimento dos trabalhos, facilitando a implantação das etapas de mapeamento emelhorias, identificação dos itens e medidas de controle e padronização dos seus principais processos detrabalho. Pela metodologia PMBOK (Project Management Body of Knowledge), esta fase trata doGerenciamento

a) do Escopo do projeto.b) da Integração do projeto.c) da Qualidade do projeto.

d) dos Riscos do projeto.e) das Aquisições do projeto.

4

A




Comentário:

O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclui todoo trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso. Esse gerenciamento estárelacionado principalmente com a definição e controle do que está e do que não está incluso no projeto.

O gerenciamento do escopo inclui:

1 Coletar os requisitos - o processo de definição e documentação das necessidades das partes interessadaspara alcançar os objetivos do projeto.

2 Definir o escopo - O processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto.

3 Criar a EAP - O processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores emais facilmente gerenciáveis.

4 Verificar o escopo - O processo de formalização da aceitação das entregas terminadas do projeto.

5 Controlar o escopo - O processo de monitoramento do progresso do escopo do projeto e escopo do produtoe gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo.

GERENCIAMENTODO ESCOPO

coletar osrequisitos

definir o escopo

criar a EAP

verificar o escopo

controlar o escopo




CAPÍTULO 6PROCESSO DECISÓRIO

1. CESPE - 2013 - CNJ - Analista Judiciário - Área Administrativa

De acordo com o modelo racional, um dos fatores que afeta a tomada de decisão é a limitação cognitiva doagente, levando-o a tomar decisões satisfatórias, e não ótimas.

ERRADO

Comentário:

Este é um conceito do modelo de Racionalidade Limitada e não do modelo racional.

Modelo daRacionalidade Limitada

Decisões satisfatórias, mas não “ótimas”

Limitação do ser humano em ter acesso e processarcognitivamente todas as opções

Considera a otimização de decisões uma ficção

Impossibilidade material de obter todas asinformações, dados os problemas de tempo e custo

Pressões afetivas, culturais e jogos de poder

influenciam no conteúdo das decisões





Em uma organização, o processo decisório visa à resolução de problemas, mas não ao aproveitamento deoportunidades.

ERRADO

Comentário:

O processo decisório visa tanto à resolução de problemas quanto o aproveitamento de oportunidades.

PROCESSO

DECISÓRIO

resolução de problemas

aproveitamento deoportunidades


As decisões do tipo não programadas ou descritivas são aquelas preparadas uma a uma para tratar deproblemas que não foram resolvidos mediante a aplicação de soluções padronizadas.

CERTO

Comentário:

As decisões não programadas destinam-se àqueles problemas que não são bem compreendidos, carecem deestruturação, tendem a ser singulares e não se prestam aos procedimentos sistêmicos ou rotineiros. A chavepara entender essas decisões é lembrar que acontecem raramente, ou seja, existem poucos precedentes paraa tomada de decisões.

DECISÕES NÃOPROGRAMADAS

problemas

não são bemcompreendidos

carecem deestruturação

são singulares

não rotineiros

preparadas uma auma





O processo racional de tomada de decisão pressupõe que o agente tenha conhecimento absoluto de todas asopções disponíveis para a ação.

ERRADO

Comentário:

No modelo racional, a tomada de decisões é um ato orientado para objetivos e guiado por problemas, sendo ocomportamento de escolha regulado por normas e rotinas, de modo que a organização possa agir de umamaneira procedimental e intencionalmente racional. Este modelo foi desenvolvido, inicialmente, por March eSimon (1975), March (1994) e Cyert e March (1992). De acordo com estes autores, e devido aos limites damente humana (limites cognitivos) e à complexidade dos problemas que ela enfrenta, a tomada de decisãorequer simplificações,sendo uma das simplificações a utilização de programas de desempenho.Sendo assim o processo racional de tomada de decisão não pressupõe que o agente tenha conhecimentoabsoluto, pois o mesmo é limitado.

MODELORACIONAL

orientado para objetivos

guiado por problemas

não há conhecimentoabsoluto


A primeira etapa a ser considerada no processo decisório é a percepção da situação que envolve o problema.

CERTO

Comentário:

Etapas do processo decisório:

1 – Identificação do problema ou oportunidade2 – Diagnóstico3 – Geração de alternativas

4 – Escolha de uma alternativa5 – Avaliação da decisão

ou percepção da situaçãoque envolve o problema.




E T A P A S

P R O C E S S O

D E C I S Ó R I O

1 – Identificação do problema ou oportunidade

2 – Diagnóstico

3 – Geração de alternativas

4 – Escolha de uma alternativa

5 – Avaliação da decisão




CAPÍTULO 7COMUNICAÇÃO

1. (FCC - 2012 - TST - Analista Judiciário- ÁreaAdministrativa)

Considere as seguintes assertivas:

I. Visto que os objetivos organizacionais são alterados ao longo do tempo, as redes de comunicação tambémmudam.

II. As redes de comunicação informal contribuem para uma vantagem competitiva de uma área ou organização.

III. Rumor é uma rede de comunicação organizacional informal ao longo do qual informações não oficiais fluemrapidamente.

Está correto o que se afirma ema) I e II, apenas.b) II e III, apenas.c) I e III, apenas.d)I, II e III.e) I, apenas.

Comentário:

I. As redes de comunicação são constituídas para auxiliar na conquista dos objetivos organizacionais, seestes mudarem as redes também mudam.

II. A comunicação informal é importante pois acelera o fluxo de informações que ocorre na comunicaçãoformal da empresa, tornando-se uma vantagem competitiva.

III. O rumor é um tipo de comunicação organizacional que move-se por redes de comunicação não oficiais,

principalmente através de transmissão oral e a sua origem é difusa. O rumor surge no seio das organizaçõespara cumprir três funções: informação, influência e entretenimento.

D




COMUNICAÇÃO

redesalteradas de

acordo com osobjetivos

comunicaçãoinformal

contribuem pravantagem

competitiva

rumor fluem

informações nãooficiais

2. (FCC - 2012 - TRT - 6ª Região (PE) - Analista Judiciário - Área Administrativa)

A gestão adequada para evitar a difusão de boatos que distorcem as mensagens entre a direção e os níveisintermediários de gestão deve focar prioritariamente os fluxos de informação

a) laterais ou horizontais.b) verticais ascendentes.c) verticais descendentes.d) formais impressos.e) formais eletrônicos.

Comentário:

Boatos são um tipo de comunicação informal e este tipo de comunicação ocorre horizontalmente na organização.Portanto se a organização deseja evitar a difusão de boatos deve focar nos fluxos de informação laterais ouhorizontais.

O que pode confundir nesta questão é o fato do enunciado ter mencionado a comunicação entre direção e níveisintermediários, então você pode pensar, de cima para baixo, sendo uma comunicação vertical descendente. Maslembre-se que a questão pede sobre “boatos” e os mesmo ocorrem horizontalmente.

COMUNICAÇÃO evitar boatos focar nos fluxos

lateral

horizontal

A




3. (FCC - 2011 - TRT - 4ª REGIÃO (RS) - Analista Judiciário - Área Administrativa)

Para reduzir as dificuldades de comunicação nas organizações públicas derivadas do padrão burocrático degestão é recomendável

a) investir em novas Tecnologias da Informação.b) incentivar os fluxos descendentes de informação.c) concentrar o fluxo de informação oficial na Intranet .d) fortalecer os fluxos laterais ou horizontais de informação.e) eliminar os fluxos informais de informação.

Comentário:

Primeiro vamos ressaltar que o enunciado trata de uma organização derivada do padrão burocrático, o queresulta em uma comunicação altamente formal e com fluxos descendentes. A dificuldade de comunicação surge justamente das características citadas. Tendo a organização como objetivo reduzir as dificuldades decomunicação é recomendável que fortaleça os fluxos laterais ou horizontais de comunicação, de modo a tornar a mesma mais flexível e ágil.

ORGANIZAÇÃOBUROCRÁTICA

reduzir dificuldadesde comunicação

fortalecer os fluxoslaterais ou

horizontais deinformação.

D

4. (FCC - 2006 - ARCE - Analista de Regulação - Administrador )

Na linguagem verbal há habilidades de comunicação codificadoras e decodificadoras. São decodificadoras ashabilidades de:

a) leitura e audiçãob) escrita e a palavrac) leitura e escritad) audição e a palavrae) leitura e a palavra

HABILIDADE DECOMUNICAÇÃO

codificadorasescrita

palavra

decodificadoras

leitura

audição

raciocínio

codificador

decodificador

A




5. (FCC - 2009 - TJ-AP - Analista Judiciário - Administração)

No intuito de melhorar a comunicação interpessoal e intergrupal numa organização de grande porte deve-se

a) aperfeiçoar os fluxos descendentes e formais de comunicação escrita para melhorar a imagem da direção.

b) centralizar os fluxos ascendentes e informais de comunicação oral visando elevar o controle gerencial.

c) estimular os fluxos horizontais de comunicação informal e oral entre todos os funcionários em torno de metase projetos.

d) incentivar a comunicação formal e escrita entre os altos dirigentes dos setores de marketing e RH.

e) reduzir os fluxos laterais de comunicação formal e informal para impedir as chamadas "centrais de boatos".

Comentário:

A questão trata da comunicação interpessoal e intergrupal, ou seja, comunicação informal e horizontal. Paramelhorar este tipo de comunicação a organização deve canalizar sua atenção para as metas e projetos. Este éum tipo de comunicação que não como como ser restringida, o que as organizações devem sempre fazer éaproveitá-la da melhor forma.

ORGANIZAÇÃO melhorar a comunicaçãointerpessoal e intergrupal

estimular os fluxoshorizontais de comunicaçãoinformal e oral entre todos

os funcionários em torno demetas e projetos.

C

6. (FCC - 2010 - DPE-SP -Agente de Defensoria - Administrador)

Com relação à importância do feedback no processo de comunicação interpessoal nas organizações, considereas afirmativas abaixo.

I. Para ser efetivo o feedback dever ser descritivo ao contrário de ser um processo de avaliação.

II. O feedback é mais útil quando solicitado e oportuno, isto é, quando feito no momento do comportamento oudo fato em questão.

III. Deve ser compatível com as motivações e objetivos do emissor, mesmo que seja expresso na forma de umdesabafo.

IV. Deve ser direcionado às características pessoais, idiossincrasias, limitações de raciocínio e outras

manifestações individuais que podem ser apontadas como falhas.

V. Deve ser específico ao contrário de verbalizar uma generalização.

Está correto o que se afirma APENAS ema) II e V.b) I, III e V.c) I, II e V.d) III, IV e V.e) II, III, IV e V.

C




Comentário:

III. O feedback é para o receptor, então deve ser compatível com as motivações e objetivos deste, e não deve ser expresso na forma de desabafo.

IV. Deve ser direcionado ao comportamento, o que a pessoa fez, e não às suas características pessoais.Feedback é algo impessoal.

FEEDBACK

descritivo

feito no momento docomportamento

compatível com motivação e

objetivos do receptor

direcionado ao comportamento

específico

7. (FCC - 2006 - BACEN - Analista - Área 5 )

Na Teoria da Comunicação, um dos pontos de maior importância é a preocupação com a pessoa que está naoutra ponta da cadeia de comunicação: o receptor .

Trata- se de

a) efetividade.b) atitude.c) feedback.d) diretividade.e) empatia.

Comentário:

Empatia consiste em perceber corretamente o marco de referência interno do outro com os significados ecomponentes emocionais que contém, como se fosse a outra pessoa, em outras palavras, colocar-se no lugar do outro, porém sem perder nunca essa condição de “como se”. A empatia implica, por exemplo, sentir a dor ouo prazer do outro como ele o sente e perceber suas causas como ele a percebe, porém sem perder nunca devista que se trata da dor ou do prazer do outro. Ou seja, quando há preocupação com o receptor, há empatia.

EMPATIA

preocupaçãocom o receptor

colocar-se nolugar do outro

E




8. (FCC - 2010 - BAHIAGÁS - Analista de Processos Organizacionais - Administração)

No processo de comunicação, a percepção e interpretação, por parte do receptor , do significado da mensagemrecebida é denominada

a) codificação.b) feedback positivo.c) decodificação.d) tautologia.e) resposta.

Comentário:

O receptor quando faz a percepção e interpretação da mensagem ele está decodificando a mesma.

DECODIFICAÇÃO

percepção

interpretação

mensagem

C

9. (FCC - 2012 - TRF - 5ª REGIÃO - Técnico Judiciário - Área Administrativa )

Os processos de comunicação englobam

a) todo o fluxo de informação, estruturado ou não, entre a organização e as pessoas e vice-versa.

b) as relações sindicais, que são processos que tratam da relação entre organização, pessoas e sindicatosrepresentativos dos trabalhadores.

c) as relações com a comunidade, que compreendem o conjunto de políticas que balizam as relações entreorganização, pessoas e comunidade.

d) os canais e os veículos de comunicação entre organização e pessoas, entre as pessoas que mantêm relaçãode trabalho com a organização e entre pessoas, organização e comunidade.

e) todo fluxo de informação que permitir ao gestor mapear as alternativas decisórias sobre as pessoas e osriscos de cada alternativa para a organização.

Comentário:

A comunicação é um processo, e desta forma, algo estruturado, que contém canais e veículos, que podemocorrem entre organizações e pessoas, pessoas e pessoas, organização e comunidade.

Fique atento, o enunciado pergunta sobre o que “engloba o processo de comunicação”, sendo assim, a D é a

única alternativa.

D




PROCESSO DECOMUNICAÇÃO engloba

canais

veículos

10. (FCC - 2009 - TRT - 3ª Região (MG) - Analista Judiciário - Estatística)

Um recurso frequentemente utilizado para compensar os problemas resultantes de ruídos nos processos decomunicação dentro de uma organização é

a) a retroinformação.b) o feedback.c) a redundância.d) o reforço dos fluxos descendentes.e) a criação de redes informais de comunicação.

Comentário:

Redundância é todo elemento da mensagem que não traz nenhuma informação nova. Um recurso para chamar a atenção e neutralizar possíveis ruídos. Sendo assim, deve-se repetir as frases ou informação julgadasessenciais para o receptor, para que este compreenda melhor a mensagem.

REDUNDÂNCIA

elemento damensagem

não trazinformação nova

recurso

chamar atenção

neutralizar

ruídos

C




11. CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios – Administrador

Consolidar e ampliar a imagem da organização perante os públicos de interesse consiste no principal objetivoda comunicação interna.

Comentário:

Segundo o Wikipédia a comunicação Interna engloba todas as práticas e processos comunicativos de umadeterminada organização com o seu público interno (funcionários, colaboradores, acionistas). Sendoestabelecida de forma correta, além de resultados positivos nas áreas administrativa, mercadológica eeconômica, consegue tornar o ambiente de trabalho mais harmonioso e agradável para todos que constituem aempresa.

Segundo Juarez Bahia a comunicação externa é responsável pela elaboração e execução de ações comoutras empresas, ações sócio-culturais e relações governamentais. Além da comunicação com outrasinstituições, os profissionais responsáveis pela comunicação externa tratam da imagem da empresa visandopreservá-la e melhorá-la.

Sendo assim, a questão trata de comunicação externa e não interna.

ERRADO

COMUNICAÇÃO

INTERNA

práticas e processoscomunicativos com

público interno

objetivotornar o ambiente de

trabalho maisharmonioso e agradável

EXTERNA

elaboração e execuçãode ações com outrasempresas, ações sócio-

culturais e relaçõesgovernamentais

objetivo

tratar da imagem daempresa visando

preservá-la e melhorá-la.






13. CESPE - 2010 - MPS – Administrador

Toda interação entre grupos dentro da organização pode ser considerada um processo de comunicação formal,haja vista que os colaboradores encontram-se no ambiente de trabalho.

ERRADO

Comentário:

A comunicação entre grupos pode ser realizada formal ou informalmente. A comunicação informal é aquela queacontece naturalmente no contato entre as pessoas. Não é o fato das pessoas estarem no ambiente detrabalho que fará a comunicaçãoser formal.

COMUNICAÇÃONA

ORGANIZAÇÃO

formal

informal

14. ESAF - 2012 - Receita Federal - Analista Tributário da Receita Federal

Selecione a opção que melhor representa o conjunto das afirmações, considerando C para afirmativa correta eE para afirmativa errada.

I. A codificação pelo emissor, a transmissão, a decodificação e o feedback constituem o processo decomunicação.

II. A comunicação formal somente se consolida nos fluxos direcionais descendente e lateral. O fluxo ascendenteé exclusivo da comunicação informal.

III. Como atividade gerencial a comunicação deve proporcionar motivação, cooperação e satisfação nos cargos.

a) E - E - C

b) C - E - E

c ) C - C - E

d) C - E - C

e) E - C - E

D




Comentário:

I. O processo de comunicação é constituído da seguinte forma:Emissor codifica a mensagem e a transmite, o receptor decodifica e dá o feedback.

EMISSOR RECEPTORCANAL

codifica amensagem e a

envia

meio utilizadopara envio damensagem

recebe a mensagem e adecodifica

FEEDBACK

ou retroação, é o retornoconfirmando o

entendimento ou não damensagem

II. A comunicação formal nas organizações seguem três direções: descendente, ascendente e lateral(horizontal).

COMUNICAÇÃOFORMAL

ascendente

chefe

subordinado

descendente

Chefe

subordinado

lateral (horizontal)colegas colegas

setor setor




III. A comunicação como atividade gerencial, isto é, como processo pelo qual o administrador garante a açãodas pessoas para promover a ação empresarial, tem dois propósitos principais, a saber: proporcionar informação e compreensão necessária para que as pessoas possam conduzir-se nas suas tarefas eproporcionar as atitudes necessárias que promovam a motivação, cooperação e satisfação nos cargos.

COMUNICAÇÃOCOMO ATIVIDADE

GERENCIALpropósitos

proporcionarinformação ecompreensão

promover a motivação,cooperação e

satisfação nos cargos.




PARTE IIADMINISTRAÇÃO

PÚBLICA




CAPÍTULO 8CONVERGÊNCIAS E DIFERENÇAS ENTRE GESTÃO PÚBLICA E

PRIVADA

1. CESPE – ANAC – ANALISTA ADMINISTRATIVO - 2012

O diretor de uma empresa pública que busca definir uma nova estrutura organizacional deve adotar o retornofinanceiro como o principal indicador para avaliar os componentes que devem continuar no mercado.

Comentário:

Segundo o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GesPública, a administração públicapossui características inerentes, dentre elas:

“ As organizações privadas buscam o lucro financeiro e formas de garantir a sustentabilidade do negócio. Aadministração pública busca gerar valor para a sociedade e formas de garantir o desenvolvimento sustentável,

sem perder de vista a obrigação de utilizar os recursos de forma eficiente.”

A questão afirmou que o diretor da empresa pública deve adotar o retorno financeiro como “principal indicador ”.O retorno financeiro não é o principal indicador de empresas públicas, mesmo as exploradoras de atividadeeconômica.

ERRADO

ORGANIZAÇÕES

PÚBLICAS gerar valor para asociedade

PRIVADAS lucro financeiro




2. (FCC - 2012 - TST - Analista Judiciário - Área Administrativa)

Ao tratar de divergências e convergências entre a administração pública e a administração privada, é corretoafirmar:

a) Na administração pública, faz-se diferenciação entre pessoas, o que é regra na gestão privada, a exemplo dasegmentação de públicos e mercados.

b) O conceito de partes interessadas é semelhante para ambos, visto que suas decisões, focam interesses degrupos mais diretamente afetados por uma questão.

c) A administração pública só pode fazer o que a lei permite, enquanto a iniciativa privada pode fazer tudo o quenão estiver proibido por lei.

d) A administração possui maior agilidade na área privada, dado que os servidores públicos possuem menorinteresse na gestão e recursos menos competitivos.

e) A administração pública empenha o mínimo de recursos para o desenvolvimento sustentável, enquanto quena gestão privada, o investimento em sustentabilidade é diferencial competitivo.

C

Comentário:

a) na administração pública não há diferenciação entre pessoas. Vamos lembrar do princípio da igualdadeinsculpido no art. 5º da CF/88, que impõe um tratamento igualitário perante a lei, sem favorecimentos ouprivilégios por quaisquer motivos. Trata-se da chamada igualdade formal. Ao lado dela, há a igualdadematerial, que seria a vedação de distinções atinentes a peculiaridades (por exemplo: etnia, sexo).

b) As decisões na administração pública não podem focar em interesses de grupos, visto que seu foco estáno interesse da sociedade.

d) De forma alguma pode-se afirmar que os servidores públicos possuem menor interesse na gestão erecursos menos competitivos.

e) Atualmente a administração pública empenha muitos esforços para o desenvolvimento sustentável.Busca-se hoje um Estado atento à qualidade, à eficácia e ao alcance dos objetivos das políticas públicaspropostas. Um novo enfoque, mais atento aos resultados e aos impactos das políticas no dia a dia de umanação.

ADMINISTRAÇÃO

pública só pode fazer oque a lei permite

privadapode fazer tudo oque não estiver

proibido por lei




3. (FCC - 2012 - TRE-CE - Técnico Judiciário - Área Administrativa)

As organizações humanas formais, sejam privadas ou públicas, representam uma espécie de arranjo entre osvariáveis objetivos, atividades e recursos, num processo de gestão conhecido como planejamento,organização, direção e controle, em que os paradigmas ou modelos de gestão são decididos e implantadospara fazer funcionar a organização. A obtenção de recursos para sustentar o funcionamento da organizaçãopública difere da organização privada devido

a) à transformação de desejos em necessidades pela organização pública.b) ao poder de barganha dos fornecedores de serviços públicos.c) ao poder de barganha dos Clientes-cidadãos.d) ao poder extroverso.e) à liderança em custos dos entes públicos.

Comentário:

O poder extroverso pode der definido como o poder que o Estado tem de constituir, unilateralmente,

obrigações para terceiros, com extravasamento dos seus próprios limites.

São serviços em que se exerce o poder extroverso do Estado - o poder de regulamentar, fiscalizar, fomentar.

Como exemplos é possível destacar: a cobrança e fiscalização dos impostos, a polícia, a previdência socialbásica, a fiscalização do cumprimento de normas sanitárias, o serviço de trânsito, a compra de serviços desaúde pelo Estado, o controle do meio ambiente, o subsídio à educação básica, o serviço de emissão depassaportes, etc.

Portanto, os recursos para sustentar o funcionamento da organização pública derivam do seu poder extroverso.

D

PODER EXTROVERSO

poder que o Estado tem de constituir, unilateralmente, obrigaçõespara terceiros, com extravasamento dos seus próprios limites

serviços

regulamentar

fiscalizar

fomentar

exemplos

cobrança e fiscalização dos impostos

polícia

previdência social básica

fiscalização do cumprimento de normas sanitárias

serviço de trânsito

compra de serviços de saúde pelo Estado

controle do meio ambiente

subsídio à educação básica

serviço de emissão de passaportes




4. (FCC - 2011 - TRT - 4ª REGIÃO (RS) - Analista Judiciário - Área Administrativa)

Com relação às convergências entre a gestão pública e a gestão privada, considere as afirmativas abaixo.

I. Deve-se gerir um órgão público como quem administra uma empresa, isto é, buscando compatibilizar custose resultados, atuar com os olhos no cliente- consumidor e tomar decisões rápidas para aproveitaroportunidades de mercado.

II. A gestão pública funciona exclusivamente sob a forma do modelo burocrático, o que a impede de focarnecessidades especiais dos cidadãos.

III. Os órgãos públicos existem para servir a todos igualmente, independentemente da capacidade de pagarpelo serviço prestado, o que pode dificultar alcançar a agilidade e a eficiência das empresas privadas.

IV. Os órgãos públicos devem operar sem levar em conta princípios típicos da gestão privada, como aeconomicidade e a eficiência.

V. Os servidores públicos estão submetidos a normas jurídicas e a condições de trabalho que impedem suaresponsabilização diante das possíveis falhas no atendimento aos cidadãos.

Estão corretas SOMENTE

a) I, II, III e IV.b) II, III e V.c) I e III.d) III e IV.e) I, III e V.

C

Comentário:

I. O item pode parecer à primeira vista como errado pois inicia afirmando que deve-se gerir um órgão públicocomo quem administra uma empresa, porém ele complementa a afirmação com “buscando compatibilizar custos e resultados, atuar com os olhos no cliente- consumidor e tomar decisões rápidas para aproveitar oportunidades de mercado”, o que restringe a afirmação inicial. Deste modo o item fica correto, pois todas assituações citadas também devem ser realizadas pela administraçãopública.Interpretando a última citação do item “tomar decisões rápidas para aproveitar oportunidades de mercado”,

esclarecemos que a administração pública também deve aproveitar necessidades de mercado, logicamente,de forma diferente da iniciativa privada, que busca a mesma para alcançar o lucro, enquanto a pública buscapara agregar valor à sociedade.

II. A administraçãopública atualmente segue o modelo gerencial e não mais o burocrático.

III. Servir à todos igualmente certamente é algo que dificulta o alcance pela administração pública da agilidadee eficiência, pois a iniciativa privada, pode por exemplo, dividir seus clientes em nichos e oferecer serviçosdiferenciados para os mesmos, enquanto na administração pública tal atuação é inviável devido o princípio daigualdade. Isso torna o serviço da administraçãopública mais complexo.

IV. Os princípios da economicidade e da eficiênciasão levados em conta na gestão da administração pública.

V. Há lei que responsabilize o servidor público diante de possível falhas no atendimento aos cidadãos.




ADMINISTRAÇÃOPÚBLICA

busca

compatibilizar custos eresultados

atuar com os olhos nocliente- consumidor

tomar decisões rápidaspara aproveitar

oportunidades demercado

adota modelo gerencial

existe para servir atodos igualmente

adota princípios

economicidade

eficiência

falha no atendimento há responsabilização

5. (FCC - 2011 - TRT - 24ª REGIÃO (MS) - Analista Judiciário - Área Administrativa)

Considerando as convergências e diferenças entre a gestão pública e privada, está correto o que constaapenas em:

I. Na gestão pública só é lícito fazer o que a lei autoriza.II. Tanto na gestão pública como na gestão privada, só é lícito fazer o que a lei autoriza.III. na gestão privada, as fronteiras demográficas são bem definidas.

a) Ib) IIc) IIId) II e IIIe) I e II

Comentário:

I. A administração pública só pode fazer o que a lei permite, enquanto a iniciativa privada pode fazer tudo oque não estiver proibido por lei.

II. idem resposta I

III. Não há fronteiras geográficas para a administração privada, a não ser aquelas que ele mesmo impõe.

A




ADMINISTRAÇÃO

pública só pode fazer oque a lei permite

privadapode fazer tudo oque não estiverproibido por lei







De acordo com o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, no núcleo estratégico do aparelho de Estadoa propriedade ideal deveria ser a pública, não a estatal.

ERRADO

Comentário:

Vamos lembrar que o PDRAE foi implementado seguindo os princípios da administração gerencial, deste modonão poderia ter como propriedade ideal a propriedade pública.

Um importante conceito nesta questão é o de NÚCLEO ESTRATÉGICO, você sabe o que significa?

NÚCLEO ESTRATÉGICO, que corresponde aos Poderes Legislativo e Judiciário, ao Ministério Público e aoPoder Executivo. Trata-se do governo, em sentido amplo. É no núcleo estratégico que as leis e as políticaspúblicas são definidas e seu cumprimento é cobrado. É, portanto, o setor onde as decisões estratégicas sãotomadas.


O Decreto-lei n.º 200/1967 impôs novos rumos para a administração pública brasileira, tendo proporcionado aexpansão da administração indireta por intermédio da criação de empresas estatais e da autonomia de gestão.

CERTO

Comentário:

O Decreto-lei n.º 200/67 foi um marco na história da administração pública, pois promoveu a descentralizaçãoadministrativa com a expansão da administração indireta com a criação de Empresas Públicas, Sociedades deEconomia Mista, Fundações e Autarquias e dando a estas autonomia de gestão;

DECRETO200/67

promoveudescentralizaçãoda administração

pública

expansão administraçãoindireta

empresaspúblicas

SEM

fundações

autarquias






6. CESPE – CNJ – 2013

O gerencialismo caracteriza-se por manobras administrativas, como competição, incentivos de mercado,mensuração de desempenho, foco na produtividade e desregulamentação.

CERTO

Comentário:

O gerencialismo teve sua origem na iniciativa privada e traz desta várias características.

GERENCIALISMO

competição

incentivos demercado

mensuração dedesempenho

foco naprodutividade

desregulamentação

7. CESPE – CNJ – 2013

De acordo com a nova gestão pública, o governo deve adotar, além de técnicas de gestão de negócios, valoresrelativos aos negócios, dos quais derivam práticas que foram propostas desde a gestão científica até a gestão daqualidade total.

CERTO

Comentário:

A nova gestão pública busca utilizar os conhecimentos da administração para melhorar a gestão daadministração pública.

NOVA GESTÃOPÚBLICA

adota

técnicas de gestãode negócios

valores relativosaos negócios

práticas

desde a gestãocientífica até a

gestão daqualidade total




8. CESPE – CNJ – 2013

A administração pública gerencial, estimulada pela crise fiscal da década de 70 do século passado, seguefundamentos do racionalismo econômico, como medidas de austeridade fiscal e o evitamento de privatizações eterceirizações.

ERRADOComentário:

Em termos práticos, a crise fiscal da década de 1970 resultou em vários esforços para se produzir um governoque “funcionasse melhor e custasse menos”. Pode-se considerar que as medidas de austeridade fiscal, osesforços para melhorar a produtividade pública e as experimentações com mecanismos alternativos deprestação de serviços – incluindo terceirização e privatização – estão alicerçados no que alguns chamam deracionalismo econômico, um esforço que busca encontrar soluções para os problemas governamentais apartir da análise econômica. (DENHARDT, 2012, p. 198)

Simultaneamente, os administradores públicos começaram a promover políticas de reestruturação dos órgãosburocráticos, redefinição das metas e missões organizacionais e a implantarem processos descentralizadosde tomada de decisão. Em diversos governos locais, dentre os quais destacaremos o britânico, “foram

empreendidos esforços semelhantes para integrar e simplificar os fluxos das operações governamentais pormeio do uso dos princípios da “reinvenção”” (DENHARDT, 2012, p. 200). A

ADMINISTRAÇÃO

PÚBLIAGERENCIAL

racionalismoeconômico

medidas deausteridade fiscal

esforços paramelhorar a

produtividadepública

mecanismosalternativos deprestação de

serviços

terceirização

privatização




9. CESPE – CNJ – 2013

A criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP), que propiciou a efetiva implantação domodelo denominado administração pública gerencial, ocorreu no governo do presidente Juscelino Kubitschek.

ERRADOComentário:

A criação do DASP ocorreu no governo do presidente Getúlio Vargas o qual promoveu a reforma administrativado Estado.

DASP

governo GetúlioVargas

reformaadministrativa do

estado

10. CESPE – INCA – 2010

Politicamente, o ano de 1930 foi de grande importância para o Brasil, pois consolidou um período de mudançasno jogo de poder, cujas decisões políticas eram basicamente oriundas dos fazendeiros paulistas e mineiros.

CERTO

Comentário:

Antes de 1930 predominada o patrimonialismo na administração pública, o qual teve como uma de suascaracterísticas o coronelismo, no qual os fazendeiros que controlavam a política do país.

ANTES 1930 patrimonialismo coronelismo




11. CESPE – INCA – 2010

Durante o período político brasileiro que compreende os anos de 1930 a 1945, Getúlio Vargas, ao mesmo tempoem que se impôs como poder absoluto, atendeu reivindicações trabalhistas históricas, como o reconhecimento dodireito de férias remuneradas e a limitação da jornada de trabalho em oito horas diárias.

CERTOComentário:

No Brasil , a CLT - Consol idação das Leis do Trabalho - foi criada pelo Decreto 5452, de 1943, em meio aogoverno de Getúlio Vargas, para reunir e sistematizar as leis trabalhistas existentes no país. Tais leisrepresentaram a participação do Estado como árbitro na mediação das relações entre patrões e trabalhadoresde 1930 em diante, permitindo a Vargas propor a racionalização e a despoli tização das reivindicaçõestrabalhistas, como o reconhecimento do direito de férias remuneradas e a limitação da jornada de trabalho emoito horas diárias.

ERA VARGASatendeu

reinvindicaçõestrabalhistas

férias

jornada detrabalho de 8

horas

12. CESPE – INCA – 2010

O Programa Nacional de Desburocratização, instituído na gestão do presidente Figueiredo, e o ProgramaBrasileiro de Qualidade e Produtividade, iniciado em 1990, foram os alicerces para a criação do ProgramaNacional de Gestão Pública e Desburocratização, cuja missão é a promoção da excelência da gestão públicabrasileira, mediante a avaliação continuada das práticas de gestão e dos resultados das organizações.

CERTO

Comentário:

Desde o final da década de 80 o Brasil buscou, com a abertura de mercado, mecanismos e métodos quepreparassem e atualizassem as empresas e o serviço público com relação à qualidade e produtividade. Foi

criado em 1990 o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade – PBQP, que gerou o Subcomitê da Administração Pública, o embrião dos Programas de Qualidade no Serviço público. Em 1995, com a Reformado Estado, foi criado o Programa Qualidade e Participação na Administração Pública - QPAP, ainda com foconas ferramentas e o início de um discurso voltado para a qualidade como instrumento de modernização doaparelho do Estado. Em 1999, no Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, foi criado o Programa daQualidade no Serviço Público - PQSP, agregando toda a experiência dos programas anteriores e o foco noatendimento ao cidadão, com pesquisa de satisfação dos usuários dos serviços públicos, o lançamento dePadrões de Atendimento ao Cidadão e a implementação de unidades de atendimento integrado, os SACs –

Serviços de Atendimento ao Cidadão. Em 2005 o Governo Federal lançou, por Decreto (No. 5378, de23/02/2005), o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização - GESPÚBLICA, unificando oPrograma da Qualidade com o Programa Nacional de Desburocratização.




GESPÚBLICA

alicerces

Programa Brasileiro de Qualidade eProdutividade

Programa Nacional de Desburocratização

missão

promoção da excelência da gestão públicabrasileira, mediante a avaliação continuadadas práticas de gestão e dos resultados das

organizações

13. CESPE – INCA – 2010

O modelo burocrático caracteriza-se pela legitimidade oriunda do direito positivado, seja no uso de meioscoercitivos previstos em lei, seja na definição da extensão dos poderes e deveres. Nesse contexto, oestabelecimento pelo DASP da padronização da compra pública e o estabelecimento do concurso para ingressono serviço público são exemplos de ações de modelo burocrático do Estado.

CERTO

Comentário:

Direito Positivo é direito escrito, gravado nas Leis, Códigos e na Constituição Federal em determinados paísescomo por o exemplo o Brasil que adotam este sistema (diferentemente do direito comum (adotado por exemplo

em países de origem britânica), do direito natural (jusnaturalismo) e consuetudinário.

O modelo burocrático tem como características a formalidade e a legalidade, onde tudo que deve ser feito deveestar previsto, deve estar em regra. O que confirma sua ligação com o direito positivo.

A padronização das compras públicas e o estabelecimento de concurso são exemplos de ações do modeloburocrático, pois confirma usas características, inserindo regras para as duas ações e penalidades para o seunão cumprimento.

AÇÕES DOMODELO

BUROCRÁTICO

padronização da comprapública

estabelecimento do concurso




CAPÍTULO 10MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA


De acordo com o modelo patrimonialista, o gestor público deve ter autonomia para gerir os recursos humanos,materiais e financeiros colocados à sua disposição, a fim de que os objetivos contratados e a finalidade públicasejam atingidos.

Comentário:

Vamos lembrar das características do Modelo Patrimonialista:

administração é extensão do poder do governante não diferenciação entre a coisa pública e os bens e direitos particulares. corrupção nepotismo predomínio de práticas clientelistas

A questão afirma que o modelo Patrimonialista busca atingir os objetivos e a finalidade pública, o que estáerrado, pois este modelo não visa entes fins, mas sim as necessidades e interesses do governante e de seuspares.

ERRADO




MODELOPATRIMONIALISTA

administração é extensão do poderdo governante

não diferenciação entre a coisapública e os bens e direitos

particulares.

corrupção

nepotismo

predomínio de práticas clientelistas

2. CESPE – INCA – 2010O modelo patrimonialista de gestão pública baseia-se na discricionariedade do exercício do poder administrativopor uma pessoa, o qual se caracteriza por uma cultura patrimonialista, tendo como executores os profissionaiscapacitados e especializados que reconhecem o emprego público como uma fonte de renda para as clientelas.

ERRADO

Comentário:

Discricionariedade é a qualidade do poder discricionário. Traduz-se em apresentar o poder que é conferido à Administração Pública para agir livremente, ou seja, sem estar vinculada à determinada conduta, desde que ajadentro dos l imites legais e em defesa da ordem públ ica. Tal poder assegura a posição de supremacia da

Administração Pública sobre o particular.

No modelo patrimonialista a administração é extensão do poder do governante, não havendo diferenciaçãoentre a coisa pública e os bens e direitos particulares. Os executores não são profissionais especializados, maspessoas de confiança do governante.

PATRIMONIALISMO

administração é extensão dopoder do governante

não havendo diferenciação entrea coisa pública e os bens e

direitos particulares

executores pessoas de confiança dogovernante





Enquanto o modelo burocrático enfatiza os processos atuando de forma mais autoritária, o modelo deadministração pública gerencial tende a enfatizar os resultados, tendo como instrumentos a parceria com asociedade e a cooperação no nível vertical entre administradores e funcionários públicos, entre sindicatos egovernos.

CERTO

Comentário:

O foco do modelo burocrático está no processo enquanto o do gerencial está no resultado, e este uti liza asparcerias com a sociedade, cooperação entre administradores e funcionários e entre sindicatos e governos.

MODELOS

BUROCRÁTICO foco processo

GERENCIAL

foco resultado

instrumentos

parceria comsociedade

cooperaçãoentre

administrador –funcionário

sindicato -governo


O modelo gerencial compreende a implementação de conceitos como o de accountability na administraçãopública.

Comentário:

O modelo Gerencial possui os seguintes valores:

produtividade orientação ao serviço

descentralização eficiência na prestação de serviços marketization

accountability

Portanto, fica claro que o modelo gerencial compreendo o conceito de accountability.

CERTO




MODELOGERENCIAL

produtividade

orientação aoserviço

descentralização

eficiência naprestação de

serviços

marketization

accountability

5. (ESAF – CGU – AFC - 2012)

Acerca da aplicabilidade da Gestão Estratégica ao setor público, é correto afirmar que

a) a Gestão Estratégica é dispensável para uma instituição como a Câmara dos Deputados, já que suamissão e seu papel encontram-se inteiramente demarcados na Constituição Federal.

b) o modelo tradicional de BSC é totalmente adequado aos órgãos da administração pública, sendodesnecessárias quaisquer adaptações.

c) o uso dos preceitos de Gestão Estratégica apenas se justifica nas entidades da administração indireta,dadas sua natureza e finalidade.

d) a apl icação do BSC na administração pública dispensa preocupações com a perspectiva financeira, já

que o lucro não é um de seus objetivos.

e) a perspectiva cliente é ponto fundamental de Gestão Estratégica ainda que, na administração pública, oconceito de clientela seja menos desenvolvido que na iniciativa privada.

E




Comentário:

a) A Gestão Estratégica pode ser utilizada em qualquer organização, seja pública ou privada.

b) A administração pública possui características distintas da privada, por isso, muitas das ferramentas emetodologias implantadas necessitam de adaptações.

c) O uso dos preceitos de Gestão Estratégicas podem ser utilizados em toda a administração pública, tanto nadireta quanto na indireta.

d) Apesar da perspectiva financeira na administração pública diferenciar-se da privada, essa não é dispensada,mas analisada sob um novo foco.

e) A perspectiva cliente é ponto fundamental na Gestão Estratégica, seja ela implantada na administraçãopública ou privada, o cliente é o foco desta gestão.

A questão também afirma que o conceito de clientela na administração pública é menos desenvolvido que niniciativa privada e esta correto. Vamos lembrar que o conceito de cliente na administração pública, foiimplantado recentemente, com o surgimento do Modelo Gerencial, ou New Public Manager.

GESTÃOESTRATÉGICA

qualquer organização

as ferramentas precisam deadaptação para implantação

na adm. pública

utilizada em toda a adm.pública

perspectiva cliente éfundamental





O modelo burocrático adotado no Brasil caracteriza-se pela racionalidade absoluta e pela grandedespersonalização no relacionamento.

Comentário:

Muita atenção na interpretação desta questão!a questão remete ao modelo burocrático adotado no Brasil e que este caracterizava-se pela racionalidadeabsoluta e grande despersonal ização no relacionamento, e não que a burocracia brasileira teve essascaracterísticas. O modelo adotado no Brasil foi o Weberiano.

Vamos revisar suas característica:

1. Caráter legal das normas e regulamentos.2. Caráter formal das comunicações.3. Caráter racional e divisão do trabalho. [racionalidade absoluta]

4. Impessoalidade nas relações. [despersonalização no relacionamento]5. Hierarquização da autoridade.6. Rotinas e procedimentos estandardizados.7. Competência técnica e meritocracia.8. Especialização da administração que é separada da propriedade.9. Profissionalização dos participantes.

Observando as características 3 e 4, verificamos que a questão está certa.

As expressões “racionalidade absoluta” e “grande despersonalização no relacionamento” não invalidam aquestão.

CERTO

MODELOBUROCRÁTICO

1. Caráter legal das normas e regulamentos.

2. Caráter formal das comunicações.

3. Caráter racional e divisão do trabalho. [racionalidadeabsoluta]

4. Impessoalidade nas relações. [despersonalização norelacionamento]

5. Hierarquização da autoridade.

6. Rotinas e procedimentos estandardizados.

7. Competência técnica e meritocracia.

8. Especialização da administração que é separada dapropriedade.

9. Profissionalização dos participantes.





A administração pública burocrática adota sistemas de controle e gestão centrados emresultados e não em procedimentos.

Comentário:

O foco da administração burocrática está nos meio e não nos fins, ou seja, nos procedimentos (meios) e não nosresultados (fins).

Tanto os sistemas de controle quanto os de gestão estão centrados nos procedimentos.

ERRADO

ADMINISTRAÇÃO

PÚBLICABUROCRÁTICA

sistemas decontrole

processos

(meios)

procedimentos


A administração pública burocrática substituiu a administração patrimonialista, na qual o Estado era entendidocomo propriedade do rei e em que não havia clara distinção entre o patrimônio público e o privado.

Comentário:

Podemos afirmar que o modelo de administração burocrática substituiu o modelo patrimonialista, mesmo tendorestado resquícios deste último.

CERTO

MODELOPATRIMONIALISTA

administração é extensão do poder dogovernante

não diferenciação entre a coisa públicae os bens e direitos particulares.

corrupção

nepotismo

predomínio de práticas clientelistas





O modelo da administração pública gerencial tem como um dos seus pressupostos a centralização das decisõese funções do Estado.

Comentário:

O modelo da administração pública gerencial é caracterizado pela descentralização das decisões e funçõesdo Estado, e não pela centralização.

ERRADO




ADMINISTRAÇÃOPÚBLICA

GERENCIAL

sistemas de gestão e controle centrados em resultados e nãomais em procedimentos

maior autonomia gerencial do administrador público

avaliação (e divulgação) de efeitos/produtos e resultadostornam-se chaves para identificar políticas e serviço públicos

efetivos

estruturas de poder menos centralizadas e hierárquicas,permitindo maior rapidez e economia na prestação de

serviços e a participação dos usuários

contratualização de resultados a serem alcançados, comexplicitação mais clara de aportes para sua realização,

incentivos aos desempenho superior, inclusive financeiros

criação de novas figuras institucionais para a realização deserviços que não configuram atividades exclusivas de estado

que podem estabelecer parcerias com o poder público




CAPÍTULO 11EXCELÊNCIA NOS SERVIÇOS PÚBLICOS


Na organização que adota o modelo do GESPÚBLICA, os resultados obtidos constituem um dos critérios deexcelência a serem analisados.

CERTO

Comentário:

Os critér ios uti lizados pelo GESPÚBLICA são os mesmos do Prêmio Nacional da Qualidade da FundaçãoNacional da Qualidade,são eles:

CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIAFNQ

liderança

estratégias e planos

clientes

sociedade

informações e conhecimento

pessoas

processos e resultados





A valorização do servidor público como cliente interno é uma garantia ao cumprimento da missão daadministração pública de atender com qualidade aos seus clientes externos.

CERTO

Comentário:

O Programa de Qualidade e Participação da Administração Pública tem como objetivo geral:“Contribuir para a melhoria da Qualidade dos serviços públicos, por meio da institucionalização dos seusprincípios, com ênfase na participação dos servidores.

Apoiar o processo de mudança de uma cultura burocrática para uma cultura gerencial, fortalecendo a delegação,o atendimento ao cidadão, a racionalidade no modo de fazer, a definição clara de objetivos, a motivação dosservidores e o controle de resultados.

E é norteado pelos princípios a seguir:

PROGRAMA DEQUALIDADE EPARTICIPAÇÃO NA ADM.

PÚBLICA

Satisfação do Cliente

Envolvimento de Todos os Servidores

Gestão Participativa

Gerência de Processos

Valorização do Servidor Público

Constância de Propósitos

Melhoria Contínua

Não aceitação de erros





A participação dos órgãos e entidades da administração pública no gespública dar-se-á voluntariamente, sendoformalizada pela assinatura do contrato de gestão e do termo de compromisso.

ERRADO

Comentário:

Sobre a participação dos órgão e entidades da administração pública no gespública vejamos o texto do Decretonº 5.378/05:

Art. 5o A participação dos órgãos e entidades da administração pública no GESPÚBLICA dar-se-á medianteadesão ou convocação.

§ 1o Considera-se adesão para os efeitos deste Decreto o engajamento voluntário do órgão ou entidadeda administração pública no alcance da finalidade do GESPÚBLICA, que, por meio da auto avaliaçãocontínua, obtenha validação dos resultados da sua gestão.§ 2o Considera-se convocação a assinatura por órgão ou entidade da administração pública direta,

autárquica ou fundacional, em decorrência da legislação aplicável, de contrato de gestão ou desempenho,ou o engajamento no GESPÚBLICA, por solicitação do Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento eGestão, em decorrência do exercício de competências vinculadas a programas prioritários, definidos peloPresidente da República.

A participação voluntária não envolve contrato de gestão e termo de compromisso, e sim auto avaliaçãocontínua.

GESPÚBLICA participação

adesão

convocação





O modelo de excelência em gestão pública é uma política formulada a partir da premissa de que umaorganização pública deve ser excelente, nos mesmos moldes aplicados na iniciativa privada.

ERRADO

Comentário:

O modelo de excelência em gestão pública parte da premissa de que uma organização pública deve ser excelente, porém sem deixar de ser pública e mantendo suas características. Não deve ser realizada nosmesmos moldes da iniciativa privada pois possuem característicasque as distinguem.

MEGP premissa

deve serexcelente

sem deixar deser pública

5. CESPE – ANP – ADMINISTRADOR - 2012Orientado ao cidadão e respeitando os princípios constitucionais implícitos, o gespública tem como uma de suasprincipais característicaso fato de ser essencialmente público,com aplicaçãoa toda a administraçãopública, emtodos os poderes e esferas do governo.

CERTO

As principais características do gespública são:

GESPÚBLICACARACTERÍSTICAS

ser essencialmente

pública

estar focada emresultados para o

cidadão

ser federativa




Essencialmente Pública:O GESPÚBLICA é uma política formulada a partir da premissa de que a gestão de órgãos e entidades públicospode e deve ser excelente, pode e deve ser comparada com padrões internacionais de qualidade emgestão, mas não pode nem deve deixar de ser pública.

A qualidade da gestão pública tem que ser orientada para o cidadão, e desenvolver-se dentro do espaço

constitucional demarcado pelos princípios da impessoalidade, da legalidade, da moralidade, dapublicidade e da eficiência.

Focada em Resultados para o Cidadão:Sair do serviço à burocracia e colocar a gestão pública a serviço do resultado dirigido ao cidadão tem sido ogrande desafio do GESPÚBLICA.

Entenda-se por resultado para o setor público o atendimento total ou parcial das demandas da sociedadetraduzidas pelos governos em políticas públicas. Neste sentido, a eficiência e a eficácia serão tão positivasquanto a capacidade que terão de produzir mais e melhores resultados para o cidadão (impacto namelhoria da qualidade de vida e na geração do bem comum).

Federativa: A base conceitual e os instrumentos do GESPÚBLICA não estão limitados a um objeto específico a ser gerenciado (saúde, educação, previdência, saneamento, tributação, fiscalização etc). Aplicam-se a toda aadministração pública em todos os poderes e esferas de governo.”

6. CESPE – ANP – ADMINISTRADOR - 2012É responsabilidade do gespública, por meio do comitê gestor, entre outros aspectos, mobilizar os órgãos eentidades da administração pública para a melhoria da gestão e para a desburocratização.

CERTO

Comentário:

O GesPública, por meio do Comitê Gestor, deverá:a) Mobilizar os órgãos e entidades da administração pública para a melhoria da gestão e para a

desburocratização;b) Apoiar tecnicamente os órgãos e entidades da administração pública na melhoria do atendimento ao

cidadão e na simplificaçãode procedimentose normas;c) Orientar e capacitar os órgãos e entidades da administração pública para a implantação de cicloscontínuos de avaliação e de melhoriada gestão;

d) Desenvolver modelo de excelência em gestão pública, fixando parâmetros e critérios para a avaliaçãoe melhoria da qualidade da gestão pública, da capacidade de atendimento ao cidadão e da eficiência eeficácia dos atos da administraçãopública federal.




GESPÚBLICA

RESPONSABILIDADES

mobilizar

apoiar tecnicamente

orientar e capacitar

desenvolver modelo deexcelência

7. CESPE – IBAMA – 2012

O programa nacional de gestão pública (GESPÚBLICA), cuja implantação ocorreu na década de 90 do séculopassado, tem como finalidade melhorar a gestão e os serviços com área de atuação interna e foco em técnicas eferramentas.

ERRADO

Comentário:

O GESPÚBLICA foi iniciado em 2005 e não na década de 90 e seu objetivo é contr ibuir para a qualidade dosserviços públicos prestados ao cidadão e para o aumento da competitividade do País.

GESPÚBLICA

criado 2005

objetivo

contribuir para a qualidade dosserviços públicos prestados ao cidadãoe para o aumento da competitividade

do País.




8. FCC - 2012 - TRE-SP - Analista Judiciário - Contabilidade

Para reduzir a influência negativa do monopólio estatal sobre a qualidade e presteza dos serviços públicos, asabordagens orientadas pelo paradigma do cliente/cidadão, sugerem, entre outras práticas, a

a) desconcentração administrativa de atividades de planejamento.b) imposição de contratos de gestão às empresas públicas.c) competição entre organizações do setor público.d) privatização de serviços sociais deficitários.e) universalização da gestão baseada no mérito.

Comentário:

A introdução da perspectiva da qualidade surgiu quase no mesmo momento em que a administração públicavoltava suas atenções aos clientes/consumidores.

A estratégia voltada à satisfação dos consumidores é reforçada pelo governo britânico através da adoção de

três medidas que fazem parte de uma estratégia para tornar o poder público mais leve, ágil e competitivo,desmontando assim o antigo modelo burocrático. Essas medidas são:a) descentralizaçãob) competição entre organizações do setor públicoc) adoção de um novo modelo contratual para o serviços públicos

Sobre a competição entre organizações do setor público, o governo britânico tem procurado incrementar acompetição entre as organizações do setor público. Quando não há competição entre os serviços, existe umasituação de monopólio e, portanto, os consumidores não têm alternativa de escolha. O Citizen’s Charter

enfatiza muito este aspecto, estabelecendo uma relação lógica entre a competitividade e o aumento daqualidade dos serviços públicos.

C

ESTRATÉGIA VOLTADA ÀSATISFAÇÃO DOS

CONSUMIDORES

descentralização

competição entre organizaçõesdo setor público

adoção de um novo modelocontratual para os serviços

públicos




9. FCC - 2009 - TCE-GO - Analista de Controle Externo - Planejamento e Desenvolvimento Organizacional

No modelo de excelência em gestão pública,

a) a ausência de um enfoque sistêmico da gestão é uma de suas principais deficiências pois é composto porsete critérios organizados em quatro grandes blocos.

b) um dos critérios avaliados é a liderança, parte constitutiva do bloco de planejamento, e que no itemformulação de estratégias analisa como a organização participa da formulação das políticas públicas na suaárea de atuação.

c) o bloco pessoas e processos representa a execução do planejamento e serve para acompanhar a própriaexecução e o atendimento da satisfação dos destinatários dos serviços públicos.

d) o bloco de resultados, composto apenas pelo critério de mesmo nome, analisa como o desempenho daorganização evoluiu quanto à satisfação dos cidadãos e à melhoria dos seus processos organizacionais.

e) o item gestão de processos de apoio analisa como é feita a gestão dos projetos de serviços e produtos,destacando-se o tempo de ciclo dos projetos e as transferências de lições aprendidas anteriormente.

D

Comentário:

a) Afirma que existe uma ausência de um enfoque sistêmico, e este modelo possui um enfoque sistêmico. Outroerro é que são oito critérios em quatro blocos, e não sete.

b) Afirma que o bloco liderança compõe o item formulação de estratégias, sendo que Liderança, Estratégias ePlanos, Cidadãos e Sociedade são itens distintos.

c) o bloco pessoas e processos não serve para acompanhar o atendimento da satisfação dos destinatários dosserviços públicos, pois isto se refere ao critério Resultados.

e) não existe o item gestão de processos de apoio .




MEGP

Bloco 1

Liderança

Estratégias e

Planos

Cidadãos eSociedade

Bloco 2

Pessoas

Processos

Bloco 3 Resultados

Bloco 4

Informações

Conhecimento

Planejamento

Execução

Controle

Inteligência da organização

10. TRT 11ª 2012 - FCC - Técnico Judiciário - Administrativa

Uma gestão pública voltada para a excelência deve

a) estar focada em resultados e orientada para o cidadão.b) concentrar seus recursos nos serviços mais rentáveis.c) priorizar , acima de tudo, a racionalização dos gastos.d) se pautar apenas no cumprimento das regras formais.e) enfatizar as demandas dos setores mais necessitados.

Comentário:

Sem sombras de dúvidas! Lembrar sempre que essas são as duas palavras chaves da excelência na gestãopública: resultados e cidadão.

EXCELÊNCIA NAGESTÃO PÚBLICA

focada resultados

voltada cidadão

A




11. FCC - 2007 - Prefeitura de São Paulo - SP - Auditor Fiscal do Município - Prova 1

A questão da excelência dos serviços públicos tem merecido destaque no debate contemporâneo a respeito doEstado e da Administração Pública. Os padrões superiores de excelência nos serviços públicos são adquiridosem decorrência,

a) basicamente, da observância do sistema de controle, independentemente das metas gerenciaisestabelecidas.

b) principalmente, da adoção de novas filosofias gerenciais e organizacionais, da valorização dos recursoshumanos e da incorporação, pelos servidores públicos, da perspectiva da cidadania.

c) especificamente de demonstrarem qualidade na medida em que atendem às expectativas dos contribuintesindependentemente dos custos e da quantidade de recursos mobilizados.

d) essencialmente, da incorporação pelo servidor de uma nova postura ética e da generalização de um espíritofiscalizador no setor público.

e) basicamente da observância das normas que definem as atribuições e responsabilidades de servidorespúblicos e usuários.

B

Comentário:

a) uma organização que busca a excelência nos serviços públicos utiliza o modelo de administraçãogerencial, portanto é pautada em resultados e não em sistemas de controle.

c) a excelência nos serviços públicos também preza a eficiência, sendo assim é incorreto afirmar que amesma ocorrerá independentemente dos custos e da quantidade de recursos mobilizados. Também nãoadianta alcançar resultados gerando gastos exorbitantes para o estado.

d) o serviço público não pode adotar uma postura essencialmente de fiscalização, pois a mesma está ligadaao controle, que é uma característica da burocracia e a excelência está ligada ao modelo gerencial o qualprioriza os resultados.

e) atuar basicamente na observância de normas também é uma característica burocrática.

PADRÕESSUPERIORES DEEXCELÊNCIA NOS

SERVIÇOS PÚBLICOS

novas filosofias gerenciais e organizacionais

valorização dos recursos humanos

incorporação, pelos servidores públicos, da perspectiva da cidadania




12. FCC - 2009 - PGE-RJ - Técnico Superior Administrador

Dentre os meios utilizados pela Administração Pública para garantir a excelência nos serviços públicos está aelaboração de compromissos periódicos entre o Estado e órgãos públicos para a realização de metas por meiode

a) contratos de serviço.b) auditorias contratuais.c) termos de ajustamento de conduta.d) pactos gerenciais.e) contratos de gestão.

Comentário:

De acordo com o site do Ministério do Planejamento o contrato de gestão é um compromisso institucional,firmado entre o Estado, por intermédio de seus ministérios, e uma entidade pública estatal, a ser qualificadacomo Agência Executiva, ou uma entidade não-estatal, qualificada como Organização Social.

Um contrato de gestão especifica metas (e respectivos indicadores), obrigações, responsabilidades, recursos,condicionantes, mecanismos de avaliação e penalidades.

E

CONTRATO DEGESTÃO

compromissoinstitucional

especifica

metas

obrigações

responsabilidades

recursos

condicionantes

avaliação

penalidades




13. FCC - 2010 - TCM-CE -Analista de Controle Externo - Inspeção Governamental

O pressuposto central da excelência no serviço público é a

a) garantia de um atendimento impessoal e padronizado a todos os cidadãos.

b) obrigação de participação direta dos cidadãos nas decisões em todos os âmbitos da administração pública.c) atenção prioritária ao cidadão e à sociedade na condição de usuários de serviços públicos.

d) publicação de toda a legislação e dos procedimentos que envolvem os atos da administração pública.

e) redução dos gastos e a racionalização dos serviços em todos os âmbitos da administração pública.

Comentário:

Em uma questão de múltipla escolha é importantíssimo ficar atento ao que o enunciado pede e neste caso ele

quer o pressuposto central, ou seja, o foco da excelência no serviço público, o qual é o cliente/cidadão.

C

EXCELÊNCIANOS SERVIÇOS

PÚBLICOS

pressupostocentral

atenção prioritária ao cidadão e àsociedade na condição de usuários de

serviços públicos




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