LOGÍSTICA - Estudo sobre Logística Seis Sigma BSC

7/27/2019 LOGSTICA - Estudo sobre Logstica Seis Sigma BSC

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Rev. FAE, Curitiba, v.6, n.2, p.113-124, maio/dez. 2003 | 113

Revista daFAE

Avaliao de desempenho de sistemas logsticosatravs do Seis Sigma eBalanced Scorecard

Jerry M iyoshi Kato*

Resumo

O presente artigo busca demonstrar a importncia dos sistemas logsticos,especialmente com a introduo de novos conceitos como o Supply ChainManagement (SCM). Para otimizar um SCM, importante trabalhar questesrelacionadas qualidade e a um processo de avaliao de desempenho.Assim, um dos conceitos abordados a estratgia Seis Sigma, que pode serutilizada para se obter altos nveis de qualidade nas empresas e em umdeterminado sistema logstico como um todo. Outro importante conceito

o Balanced Scorecard, que pode ser utilizado como uma valiosa ferramentade avaliao de desempenho. Como resultado, sugere-se que as empresastrabalhem com aes estratgicas coordenadas que possibilitem um altonvel de qualidade e performance. Finalmente, avaliam-se as vantagens quepodem ser obtidas na aplicao dos conceitos propostos.

Palavras-chave: Supply Chain Management; Seis Sigma; Balanced Scorecard.

Abstract

This present paper demonstrates the importance of logistic system mainlywith the introducing of new concepts such as Supply Chain Management(SCM). In the optimization of an SCM process, its important to considerquestions related to quality and performance appraisal. One of theconcepts herein is Six Sigma Strategy used to reach high quality levels incompanies and in a specific logistic system as a whole. Another importantconcept is Balanced Scorecard that can be used as a valuable performanceappraisal tool. As a result, it is suggested that companies make use ofcoordinated strategic actions to reach high levels of quality andperformance. Finally, advantages reached with the use of the proposedconcepts are evaluated.

Key-words: Supply Chain Management; Six Sigma; Balanced Scorecard.

*Doutorando em Engenharia deProduo pela UniversidadeFederal de Santa Catarina (UFSC).Professor daFAEBusiness School.

E-mail:[email protected]


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Introduo

O ambiente competitivo atual em que asempresas esto inseridas tem a clara tendnciade exigir dos participantes de cada mercado umnvel de desempenho logstico cada vez maiseficiente e eficaz como um fator crtico de sucessode sobrevivncia.

Segundo Christopher (1997, p.2), osdesafios enfrentados pela logstica estorelacionados exploso dos servios ao cliente,compreenso do tempo, globalizao daindstria e integrao organizacional.Acrescentam a isso o desafio do entendimentoe a aplicao do conceito da logstica nasempresas. A competncia de cada organizaodetermina como todos esses desafios soadministrados para atender o cliente, no tempocerto, na quantidade certa, com a qualidade e o

custo adequado de produtos e servios.Dois conceitos surgiram recentemente no

campo da logstica, conforme Fleury, Wank eFigueiredo (2000, p.31). O primeiro o dalogstica integrada, impulsionada anteriormentena dcada de 1980 pela revoluo da Tecnologiade Informao, dos modelos MRP e MRP II e do

Just in Time (JIT). O segundo o do Supply ChainManagement (SCM), que se apresenta como um

conjunto de processos de negcios, como, porexemplo, desenvolvimento de novos produtos,que em muito ultrapassa as atividades dire-tamente relacionadas com a logstica integrada,apresentando uma abordagem mais abrangente,de elevada importncia na evoluo da logsticacontempornea.

Assim, fica evidente que a sobrevivncia e osucesso das organizaes nos dias atuaisdependem muito do desempenho individual de

cada empresa e tambm do sistema logstico deque ela participa.

Diante desse quadro, o objetivo do presente

artigo apresentar os principais conceitos sobresistemas logsticos, a importncia de um processode avaliao de desempenho individual dasempresas e do sistema logstico, propondo autilizao de conceitos como o BalancedScorecard e o Seis Sigma para otimizar resultadosindividuais e coletivos.

Em um primeiro momento, sero apresen-tados alguns conceitos fundamentais sobresistemas logsticos e Supply Chain Management.Para maximizar os resultados na gesto do SCM, importante criar um sistema de avaliao dedesempenho para cada empresa e posteriormentepara toda a cadeia.

Neste contexto, conceitos importantes comoa estratgia Seis Sigma e o Balanced Scorecardpodem ampliar as possibilidades de se avaliar odesempenho de cada empresa e de todo o sistemalogstico com maior qualidade e preciso. A

estratgia Seis Sigma est diretamente relacionada obteno de melhorias em itens como reduode custos, melhoria na produtividade,crescimento domarket share, reteno de clientes,reduo de tempo de ciclo, reduo de defeitos,mudana cultural, desenvolvimento de produtose servios etc. Partindo desse pressuposto, pode-se afirmar que a estratgia Seis Sigma no precisanecessariamente restringir sua aplicao a

empresas isoladamente, podendo tambm seraplicada ao conjunto de empresas de um sistemalogstico que esto comprometidas com umdesempenho de alta qualidade e competitividade,desde que a seleo de indicadores dedesempenho seja corretamente realizada, demodo a definir um grupo deles para medir comeficincia o desempenho individual de cadaempresa e outro para medir a cadeia logsticacomo um todo.

J para consolidar todos os demaisindicadores de desempenho escolhidos pelas


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empresas componentes do sistema logstico,

pode-se utilizar o Balanced Scorecard, ondeconceitos como Economic Value Added (EVA) eTotal Cost Management (TCM), podem serutilizados completando a avaliao da gestoempresarial realizada.

A avaliao dos resultados obtidos noBalanced Scorecard de cada empresa e do sistemalogstico como um todo servir para o processode melhoria contnua de todos os componentes,em uma ao estratgica coordenada de toda acadeia, aumentando o seu poder de competitivi-dade e capacidade de sobrevivncia.

Finalmente, busca-se avaliar as vantagensque podem ser obtidas na aplicao do conjuntodas idias propostas, sua efetividade e impor-tncia no crescimento e desenvolvimento dalogstica empresarial.

1 Sistemas logsticos eavaliao de desempenho

Uma empresa consegue garantir seu sucessoempresarial medida que entrega ao cliente oproduto ou servio, de modo que ele possaperceber claramente o seu valor. Assim, paragarantir esse sucesso empresarial, os estudosrelacionados aos sistemas logsticos tm alcanadogrande importncia estratgica, onde novosconceitos tm ampliado os horizontes de atuaocom merecido destaque em todo o mundo.

Segundo Lambert, Stock e Vantine (1999,p.826), em 1986 o Council of LogisticsManagement (CLM) definiu logstica como oprocesso de planejamento, implementao econtrole de fluxo eficiente e eficaz de matrias-

primas, estoques de produtos semi-acabados,acabados e do fluxo de informaes a eles

relativo, desde a origem at o consumo, com o

propsito de atender aos requisitos dos clientes.J para Christopher (1997, p.2), a logstica o

processo de gerenciar estrategicamente a aquisio,movimentao e armazenagem de materiais, pease produtos acabados (e os fluxos de informaescorrelatas) atravs da organizao e seus canais demarketing, de modo a poder maximizar aslucratividades presente e futura atravs doatendimento dos pedidos a baixo custo.

Para Ballou (1995, p.24), a logstica trata detodas as atividades de movimentao earmazenagem, que facilitam o fluxo de produtosdesde o ponto de aquisio de matria-prima ato ponto de consumo final, assim como dos fluxosde informao que colocam os produtos emmovimento, com o propsito de providenciarnveis de servios adequados aos clientes a umcusto razovel.

Com a constante evoluo e desenvolvimentoda complexidade dos mercados, uma nova visoempresarial tem utilizado uma abordagem maisatual e ampla para os sistemas logsticos, o SupplyChain Management.

1.1 Supply Chain Management (SCM)

A combinao de maior complexidade com

menor controle e desverticalizao tem levado aoaumento dos custos operacionais nos canais dedistribuio. O crescente nmero de participantestrabalhando num ambiente competitivo e depouca coordenao a principal razo para ocrescimento dos custos.

A soluo para esse problema passa pelabusca de maior coordenao e sincronizao,mediante um processo de cooperao e troca de

informaes. exatamente esse esforo decoordenao nos canais de distribuio, por meio


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da integrao de processos de negcios que

interligam seus diversos participantes, que estsendo denominado deSupp ly Chain Management(SCM), segundo Fleury, Wanke e Figueiredo(2000, p.38).

O SCM foi definido pelos membros doTheInternational Center of Competitive Excellenceem 1994, como a integrao dos processos denegcios desde o usurio final at os forne-cedores originais que proporcionam os produtos,

servios e informaes que agregam valor parao cliente, segundo citao de Lambert Stok eVantino (1999, p.827).

De acordo com Fleury, Wanke e Figueiredo(2000, p.38), o SCM pode tambm ser concei-tuado como um esforo colaborativo demembros de diversos canais para projetar, imple-mentar e administrar processos de valor agregadopara satisfazer as reais necessidades do clientefinal. O desenvolvimento de pessoas e recursosde tecnologia, assim como o gerenciamentocoordenado de materiais, infor-maes e fluxosfinanceiros so exemplos claros das integraesproporcionadas.

Como geralmente os executivos que

gerenciam o SCM esto implacavelmente focados

em atender os clientes, centralizando seus

esforos em medidas de performance e

resultados, nasce da uma importante interao

com ferramentas de gesto voltadas para

avaliao de desempenho.

1.2 Avaliao de desempenho

Segundo Dornier (2000, p.620), a integraoe globalizao da logstica tm grandes impactossobre a definio e a utilizao de medidas de

desempenho para ela. Tcnicas e medidas dedesenvolvimento adaptadas s realidades

logsticas atuais so crticas, pois o controle eficaz

da gesto de custos e operaes demandainformaes sobre o desempenho logstico.

A maior parte das empresas precisar denovas medidas e bancos de dados para gerenciarsua logstica, pois os sistemas existentes nofornecero as informaes necessrias.

Os indicadores logsticos relevantes so asferramentas-chave do sistema de controle,permitindo aes e decises coerentes e orientadaspara a estratgia. A base das medidas eficazes

uma anlise de fatores de sucesso para um produtoou passo de um processo.

Medidas apropriadas para a competioglobal de hoje medem mais que indicadores deprodutividade tradicionais e incluem indicadoresde utilizao e desempenho. Os indicadores deutilizao concentram-se na freqncia com queos meios so disponibilizados para a logstica.Os indicadores de desempenho medem funescomparadas a padres definidos. No total, as

medidas podem medir o nvel de:

a) eficincia das funes gerenciais envol-vidas, tais como qualidade, organizao ecustos;

b) adaptabilidade s necessidades dosclientes, o que envolve a medio dedesempenho da organizao ao lidarcom a demanda imprevisvel do cliente;

c) adaptabilidade s necessidades de

mercado, ou desempenho relativo sincertezas no mercado.

Os indicadores logsticos relevantes

so as ferramentas-chave do

sistema de controle, permitindo

aes e decises coerentes e

orientadas para a estratgia


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O objetivo das medidas capacitar a atuar

sobre as causas. Por exemplo, as empresas podemapenas gerenciar os custos controlando asatividades que geram custos e produzemresultados. Alm disso, um sistema de medida dedesempenho deve acompanhar os geradores decusto. Caractersticas de indicadores quepermitem a tomada de decises e aes incluemindependncia, conexo com outros indicadores,adequao, objetividade, regularidade, coernciae simplicidade.

importante salientar que os princpiosbsicos do projeto de sistemas de avaliao dedesempenho e as caractersticas de medidaseficazes so diferentes para medir o desempenhona integrao setorial e para medir a integraofuncional. A medio de desempenho naintegrao setorial tem consideraes nicas, taiscomo dinmica interempresarial, potencial denveis de integrao interempresarial diferentese objetivos especficos de empresas diferentes,possivelmente conflitantes. Sob esse aspecto,sugere-se a utilizao do Balanced Scorecardcomo uma ferramenta de gesto para avaliar odesempenho de cada empresa e da cadeia desuprimentos como um todo, observando aseleo adequada de indicadores diferentes paraa empresa e para a cadeia logstica.

2 Balanced Scorecard

Segundo Kaplan e Norton (1997, p.8), oBalanced Scorecard pode ser conceituado comoum sistema estratgico de avaliao dedesempenho empresarial, que complementa asmedidas financeiras de desempenho passado com

medidas dos vetores que impulsionam odesempenho futuro. Os objetivos e medidas

focalizam o desempenho organizacional sobre

quatro aspectos: financeiro, dos processos internos,do cliente e do aprendizado e crescimento.

2.1 Perspectiva financeira

As medidas financeiras de desempenhoindicam se a estratgia de uma empresa, suaimplementao e execuo esto contribuindopara a melhoria dos resultados financeiros.Objetivos financeiros normalmente estorelacionados liquidez e lucratividade, tais comoreceita operacional, retorno sobre o capitalempregado etc. Os objetivos financeirosalternativos podem ser o rpido crescimento dasvendas ou a gerao do fluxo de caixa. Taismedidas podem ser aplicadas amplamente paratodas as empresas do sistema logstico.

Para nortear as estratgias de crescimento,

sustentao e colheita de um sistema logstico,existem trs temas financeiros bsicos:crescimento de receita, otimizao de custos emelhoria da produtividade e utilizao dos ativose estratgias de investimentos. Nesse contexto,uma importante ferramenta de gesto o ValorEconmico Agregado (EVA).

Em sua forma mais fundamental, o EVA asimples noo de lucro residual, ou seja, para

que investidores realizem uma taxa de retornoadequada, o retorno deve ser grande o suficientepara compensar o risco. Segundo Ehrbar (1999),o lucro residual zero se o retorno operacionalde uma empresa for apenas igual ao retornoexigido em troca do risco. claro que o retornoexigido um custo de capital tanto para a dvidaquanto para o capital prprio.

Assim, a evoluo do EVApode ser calculada

percentualmente e nominalmente a partir davariao dos lucros econmicos de dois perodos


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de avaliao de uma empresa. Uma nova

concepo para o EVA compara o fluxo de caixaincremental da empresa com a mdia do riscoajustado do custo de capital. Assim, as empresasadicionam valor quando os fluxos de caixaexcedem o custo econmico do projeto.

A aplicao do conceito de EVA em sistemaslogsticos pode ser baseada no desempenhofinanceiro de cada componente do sistema,calculando-se os valores residuais envolvidos, o

que nem sempre pode ser positivo em todas asempresas. Assim, para se saber se a cadeia logsticaest agregando ou destruindo valor, importantea avaliao dos resultados finais do sistema.

2.2 Perspectiva dos clientes

Na perspectiva do cliente, o BalancedScorecard exige que os executivos identifiquem

os segmentos de clientes e mercados nos quaiso sistema logstico competir e as medidas dodesempenho nesses segmentos-alvo. Essaperspectiva normalmente inclui vrias medidasbsicas ou genricas do sucesso de umaestratgia bem formulada e bem implementada.Entre as medidas essenciais de resultado, estoa satisfao do cliente, a reteno de clientes, aaquisio de novos clientes, a lucratividade dos

clientes e a participao em contas (clientes) nossegmentos-alvo de cada empresa da cadeia.

Mas a perspectiva do cliente tambm deveincluir medidas especficas das propostas de valorque as empresas oferecero aos clientes dessessegmentos. Os vetores dos resultados essenciaispara os clientes so os fatores crticos para que osclientes mudem ou permaneam fiis aos seusfornecedores. Por exemplo, os clientes podemvalorizar a rapidez da produo e a pontualidadedas entregas; ou um fluxo constante de produtose servios inovadores; ou um fornecedor capaz

de prever suas necessidades emergentes e

desenvolver produtos e mtodos para atender aessas necessidades.

A perspectiva do cliente permite que aosexecutivos das empresas da cadeia desuprimentos articular as estratgias de clientes emercados que proporcionaro maiores lucrosfinanceiros futuros.

2.3 Perspectiva dos processos internos

Na perspectiva dos processos internos, osexecutivos identificam os processos internos

crticos nos quais as empresas devem alcanar aexcelncia. Esses processos permitem que cada

empresa e o conjunto do sistema logsticoofeream propostas de valor capazes de atrair e

reter clientes em segmentos-alvo de mercado esatisfaam as expectativas que os acionistas tm

de excelentes retornos financeiros. As medidas dosprocessos internos esto voltadas para aqueles que

tero maior impacto nos clientes comuns e nosobjetivos financeiros das empresas da cadeia.

A perspectiva dos processos internos reveladuas diferenas fundamentais entre a abordagem

tradicional e a abordagem do Balanced Scorecardpara a medio de desempenho. As abordagens

tradicionais tentam monitorar e melhorar osprocessos existentes, porm o foco se mantm na

melhoria dos processos existentes. J aabordagem do Balanced Scorecard costuma

resultar na identificao de processos inteiramentenovos nos quais as empresas devem atingir a

excelncia para alcanar os objetivos financeirose dos clientes.

Outra grande diferena do BSC para aabordagem tradicional a incorporao de

processos de inovao perspectiva de processosinternos. Os sistemas tradicionais de medio de


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desempenho focalizam os processos de entrega

dos produtos e servios atuais aos clientes atuais,tentando controlar e melhorar as operaesexistentes que representam a onda curta dacriao de valores.

Para um processo contnuo e eficiente degerenciamento das operaes, pode-se utilizar umimportante conceito de gesto: o Total CostManagement (TCM). Segundo Ostrenga e Ozan(1993, p.34), oTCM pode ser dividido em trs fases.

A Anlise de Processo do Negcio (BPA) umaetapa preliminar e a base para todas as tcnicas doTCM, compreendendo e documentando o

processo, sua qualidade, velocidade, custos,ociosidade e atividades que no agregam valor.

A segunda fase do TCM o ABC ou CusteioBaseado em Atividades, que pode ser conceituadocomo o processo de custear atividades e produtoscom a finalidade de apoiar e subsidiar ogerenciamento dos processos empresariais. Seuobjetivo custear as atividades analisadas peloBPAe posteriormente repassar aos produtos atravs dosdirecionadores de custos.

A terceira e ltima fase o Processo deMelhoria Contnua, que dever ser estabelecidopara os resultados obtidos com o BPA e o ABC.

Realizando o custeamento das atividades,cada empresa e o sistema logstico como umtodo podero dispor de valiosas informaespara avaliar sua eficincia e eficcia em termosmonetrios do incio at a entrega aoconsumidor final. importante lembrar que a

dinmica do custeio logstico deve buscarentender e respeitar os t radeof fsque podemocorrer no processo de gesto de custos.

2.4 Perspectiva de aprendizado

e crescimento

A perspectiva de aprendizado e crescimento

identifica a infra-estrutura que as empresas devem

construir para gerar crescimento e melhoria a longo

prazo em toda a cadeia de suprimentos.

improvvel que as empresas sejam capazes de

atingir suas metas de longo prazo para clientes eprocessos internos utilizando as tecnologias e

capacidades atuais. Alm disso, a intensa

competio global exige que as empresas

melhorem continuamente sua capacidade de

oferecer valor a clientes e acionistas, a partir de sua

habilidade e competncia em trabalhar em equipe.

O aprendizado e o crescimento organizacional

de um sistema logstico provm de trs fontes

principais: pessoas, sistemas e procedimentos

organizacionais. Para a primeira fonte, as empresas

tero de investir na reciclagem de funcionrios, noaperfeioamento da tecnologia da informao e

dos sistemas e no alinhamento de procedimentos

e rotinas organizacionais. Assim, como na

perspetiva do cliente, medidas baseadas nos

funcionrios incluem uma combinao de medidas

genricas de resultado (satisfao, reteno,

treinamento e habilidades dos funcionrios), com

vetores especficos dessas medidas genricas, a

exemplo de indicadores detalhados de habilidades

especficas para o novo ambiente competitivo.

2.5 As diversas perspectivas em

uma nica estratgia

Muitas empresas tm utilizado uma

combinao de medidas financeiras e no-

financeiras em seu processo de avaliao. Os

melhores Balanced Scorecards no so apenas um

conjunto de indicadores crticos ou fatores-chave

O aprendizado e o crescimento

organizacional de um sistema

logstico provm de trs fontes

principais: pessoas, sistemas e

procedimentos organizacionais


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de sucesso. Segundo Kaplan e Norton (1997,

p.284), as medidas que compem um BSC bem

elaborado devem compor uma srie articulada de

objetivos e medidas coerentes que se reforcem

mutuamente, conforme demonstra a figura 1.

Assim, o Balanced Scorecardse apresenta como

uma importante ferramenta de avaliao de

desempenho, que pode ser utilizado nas empresas

individualmente com o objetivo interno de se

obter excelncia empresarial.

Quanto ao sistema logstico, segundo

Bowersox e Closs (2001, p.99), a idia bsica de

competitividade do canal tem dois princpios: a

convico fundamental de que o comportamentocooperativo ir reduzir o risco e aprimorar a

eficincia de todo o processo logstico e a

eliminao do trabalho duplicado e intil.

Assim, para se obter o timo sistmico, pode-

se tambm utilizar oBalanced Scorecard, mediante

indicadores especficos selecionados que reforcema idia de competitividade do sistema, e cabe

estabelecer, a este mesmo sistema, metas de

excelncia a serem buscadas por todos os seus

componentes. Nesse sentido, prope-se a

utilizao de conceitos da estratgia Seis Sigma,

onde a definio de padro classe mundial

desafia toda a cadeia de suprimentos a estabelecer

nveis de perfeio em todas as atividades que

procurem garantir competitividade e o sucessoconjunto de todos os seus componentes.


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3 Estratgia Seis Sigma

Segundo Pande, Newman e Cava et al. (2001,p.xii), a estratgia Seis Sigma pode ser conceituadacomo um mtodo altamente tcnico utilizado porengenheiros e estatsticos para dar sintonia fina aprodutos e processos. tambm uma meta dequase-perfeio no atendimento de exigncias declientes. O prprio termo Seis Sigma refere-se a umalvo de desempenho estatisticamente derivado, de

operar com apenas 3,4 defeitos para cada milhode atividades. uma meta que poucas empresasou processos podem dizer ter alcanado. A essnciada qualidade Seis Sigma consiste na utilizaosistemtica de mtodos estatsticos para reduzir avariabilidade e conseqentemente os defeitos e oscustos com grande focalizao no cliente.

Assim, Seis Sigma deve ser um sistemaabrangente e flexvel para alcanar, sustentar e

maximizar o sucesso empresarial. Seis Sigma impulsionado por uma estreita compreenso dasnecessidades dos clientes, pelo uso disciplinadode fatos, dados e anlise estatstica e pelaateno diligente gesto, melhoria, reinvenodos processos de negcios.

O objetivo do Seis Sigma proporcionardiversas formas de sucesso empresarial em itenscomo reduo de custos, melhoria na

produtividade, crescimento do market share,reteno de clientes, reduo de tempo de ciclo,reduo de defeitos, mudana cultural,desenvolvimento de produtos e servios etc. Osconceitos que envolvem o Seis Sigma podem setraduzir em uma poderosa ferramenta dedesenvolvimento do sistema e mensurao daqualidade e competitividade adquirida.

O desenvolvimento e a integrao de

pessoas e recursos tecnolgicos bem como adireo coordenada de materiais, informaes e

fluxo financeiro constituem a base para a

integrao da cadeia de suprimentos. fato quea ineficincia, erros e falhas cometidos ao longodo processo produtivo da cadeia de suprimentospodem redundar em custos no conformes,existentes em relao aplicao da mo-de-obradireta, desperdcio de materiais, morosidade,ociosidade etc.

A estratgia Seis Sigma trabalha com enfoqueem melhoria de processo, projeto e reprojeto de

processos e gerenciamento de processo. Naestratgia Seis Sigma, usado um ciclo demelhorias de 5 fases, conhecido como DMAIC(definir, medir, analisar, melhorar e controlar). Asmedidas e os ndices so usados para estabeleceruma referncia de onde a organizao est emrelao s metas do DMAIC. As medidas tornampossvel assegurar que as aes de melhoria estosendo feitas no foco adequado e asseguram umalinhamento por toda a organizao.

Estas medidas so fornecidas pela organiza-o, tais como nmero de defeitos, nmero deoportunidades de defeitos, partes por milho(ppm), probabilidade de falhas, entre outras. Asmedies em ppm so muito utilizadas em sistemasde medio de desempenho e qualidade emindstrias. O quadro 1 demonstra a performanceque poder ser obtida em cada empresa e noconjunto do sistema logstico, que permitir avaliar

em que nvel sigma ela estar inserida.


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Segundo Pande, Neuman e Cavanagh (2001,

p.25), a obteno do Seis Sigma, ou 99,9997%de perfeio nos processos, representa padro

classe mundial de qualidade a ser buscado pelas

empresas do sistema logstico em seus indicadores

de desempenho que esto relacionados a custos,

produtividade, qualidade e tempo das atividades

de processamento de pedidos e atendimento a

clientes, transporte e distribuio, armazenagem

e planejamento e administrao de materiais.

Assim, o objetivo de todas as empresascomponentes da cadeia de suprimentos dever

ser a obteno da excelncia de todo o sistema

logstico com um nvel desprezvel de falhas: o

nvel Seis Sigma.

Um modelo de avaliao

de desempenho

No quadro 2 proposto um modelo deBalanced Scorecard estruturado para um sistemalogstico. importante salientar que a seleodos indicadores mais adequados que permitamavaliar com a mxima exatido a performancedo sistema um fator crtico de sucesso.

vlido lembrar que os indicadores devemser periodicamente revistos e atualizados, e osistema de monitoramento dos resultados podeser continuamente aperfeioado, pela prprianecessidade que a dinmica empresarial requerer.


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Concluso

Pode-se concluir que a utilizao daestratgia Seis Sigma dentro da perspectiva doBalanced Scorecard pode auxiliar no processo deavaliao de desempenho de sistemas logsticos.Em sntese, a figura 2 demonstra como oprocesso de aplicao do Balanced Scorecardpoderia ser realizado em cada uma das empresascomponentes do sistema e posteriormente para

o sistema como um todo, observando os corretosindicadores individual e coletivos e utilizando emtodas as fases o conceito de padro classemundial de performance.

importante destacar que a prpria utilizaodo Balanced Scorecard e a estratgia Seis Sigma

pressupem um processo de melhoria contnua em

todas as empresas do sistema logstico, buscandocada uma delas e seu conjunto atingir a excelnciaempresarial definida como objetivo estratgico.Para isso, as ferramentas apresentadas tambmpermitem identificar os problemas enfrentados, assuas causas e as aes que devem ser tomadas parasolucion-los. Fica evidente que as atividadesprecisam ser planejadas e sistematizadas para queas melhorias sejam obtidas em conjunto a partirde aes coordenadas.

Finalmente, como resultado prtico, espera-se com os conceitos apresentados um aumentosignificativo do poder competitivo do sistemalogstico, permitindo minimizar seus riscos aoenfrentar a concorrncia, buscando garantir suasobrevivncia e perenidade.


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