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CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PAULA SOUZA
FACULDADE DE TECNOLOGIA DE LINS PROF. ANTÔNIO SEABRA CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM LOGÍSTICA
LUCAS ALVES DE SOUZA MAICON TIAGO DOS SANTOS VIGARANI
A UTILIZAÇÃO DE INDICADORES DE DESEMPENHO NAS OPERAÇÕES LOGÍSTICAS DE SUPORTE
À PRODUÇÃO EM UMA FÁBRICA DE HIGIENE E LIMPEZA
LINS/SP
2° SEMESTRE/2012
CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PAULA SOUZA
FACULDADE DE TECNOLOGIA DE LINS PROF. ANTÔNIO SEABRA CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM LOGÍSTICA
LUCAS ALVES DE SOUZA MAICON TIAGO DOS SANTOS VIGARANI
A UTILIZAÇÃO DE INDICADORES DE DESEMPENHO NAS OPERAÇÕES LOGÍSTICAS DE SUPORTE
À PRODUÇÃO EM UMA FÁBRICA DE HIGIENE E LIMPEZA
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade de Tecnologia de Lins para obtenção do Título de Tecnólogo em Logística.. Orientador: Prof. Me. Euclides Reame Junior
LINS/SP
2° SEMESTRE/2012
Souza, Lucas Alves de S729 A utilização de indicadores de desempenho nas operações logísticas de suporte à produção em uma fábrica de higiene e limpeza / Lucas Alves de Souza e Maicon Tiago dos Santos Vigarani – Lins, 2012.
51 f.: il. Monografia (Trabalho de Conclusão de Curso de Tecnólogo em Logística) – Faculdade de Tecnologia de Lins Prof. Antônio Seabra, 2012. Orientador: Prof. Me. Euclides Reame Junior 1.Logística. 2.Mediação de desempenho. 3.Indiucadores de desempenho logístico. 4.Mercado de higiene e limpeza. I.Vigarani, Maicon Tiago dos Santos. II.Reame Junior, Euclides. III.Faculdade de Tecnologia de Lins Prof. Antônio Seabra.. IV.Título.
CDD 658.5
LUCAS ALVES DE SOUZA MAICON TIAGO DOS SANTOS VIGARANI
A UTILIZAÇÃO DE INDICADORES DE DESEMPENHO NAS OPERA ÇÕES LOGÍSTICAS DE SUPORTE
À PRODUÇÃO EM UMA FÁBRICA DE HIGIENE E LIMPEZA
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade de Tecnologia de Lins, como parte dos requisitos necessários para a obtenção do título de Tecnólogo em Logística sob orientação do Prof. Me. Euclides Reame Junior. Data de aprovação: _____/_____/__________
___________________________________________ Orientador (Prof. Me. Euclides Reame Junior)
___________________________________________ Examinador (Prof. Me. Sandro da Silva Pinto)
___________________________________________ Examinador (Prof. Me. Silvio Ribeiro)
Dedicamos a todos nossos familiares, amigos, professores e colegas de sala, em especial ao nosso orientador, que juntos, contribuíram para a conclusão desse trabalho.
LUCAS ALVES DE SOUZA
MAICON TIAGO DOS SANTOS VIGARANI
AGRADECIMENTOS
Queremos expressar nossos sinceros agradecimentos ao Centro Paula Souza
e ao governo do estado, por oferecer a oportunidade de cursarmos um ensino
superior de qualidade, sem o qual não seria possível a conclusão do mesmo. Ao
Prof. Msc Euclides Reame Junior, nosso orientador, que durante a elaboração de
nosso trabalho de conclusão de curso nos forneceu todo apoio, conhecimento e
paciência necessária para que pudéssemos evoluir como alunos, mesmo em horas
de desânimo e falta de ideias, o mesmo auxiliou-nos na direção certa, motivando a
seguirmos até o fim, e não desistir de nosso objetivo.
Queremos agradecer aos professores que durante o curso contribuíram para
nossa formação acadêmica, e aos colegas de sala, os sinceros agradecimentos por
motivarmos e alegrarmos em momentos de desânimo, nos quais pensamos até em
desistir do curso, sendo as amizades um forte apoio para que prossigamos em
frente, até chegarmos a esse momento.
LUCAS ALVES DE SOUZA MAICON TIAGO DOS SANTOS VIGARANI
RESUMO
As operações logísticas (OL) de uma empresa são de vital importância para sua sobrevivência nos mercados de atuação, pois proporcionam o contato do produto com o consumidor, gerando através da sua otimização, vantagens e diferenciais competitivos. As OL’s de suporte a produção definida na pesquisa, são a gestão de estoque, movimentação interna e compras, sendo elas responsáveis por auxiliar os processos, influenciando no seu desempenho. Essa influência deve ser mensurada, através de sua medição, com o objetivo de avaliar se as OL’s estão contribuindo para a eficiência e produtividade da empresa. Para sua correta medição, é de vital importância o conhecimento da função da logística na produção e dos indicadores disponíveis para suas operações. No contexto do mercado de higiene e limpeza, o segmento de produção de sabonetes, que é definido na pesquisa como um mercado em expansão, com um crescimento constante, atrai cada vez mais empresas, aumentando assim a competitividade entre elas, e a importância das mesmas diferenciarem-se entre si, oferecendo vantagens competitivas a seus clientes. Essas vantagens podem ser definidas como menor custo, maior qualidade, maior valor agregado, menor tempo de processo e maior eficiência na entrega, sendo elas alcançadas com o correto uso dos indicadores citados no trabalho. Tendo em vista a importância das operações logísticas de suporte a produção, esse trabalho tem como objetivo verificar se a empresa escolhida utiliza indicadores para medir os resultados das mesmas. Para atingir esse objetivo, realiza-se uma pesquisa bibliográfica e um estudo de caso. Atingindo o objetivo proposto, verifica-se que a empresa utiliza alguns indicadores adaptados a sua realidade, sendo que os mesmos os mesmo englobam as OL’s superficialmente. Concluindo o trabalho, indica-se um conjunto de indicadores logísticos a serem adaptados aos seus processos além da capacitação em OL’s de seus gestores e colaboradores. Sendo esse conjunto de informações úteis para a empresa estudada ou outras do setor que busquem melhorar seus processos e seu produto final. Deixando questões em aberto sobre o tema para futuros trabalhos, onde pode-se avaliar a contribuição dos indicadores sugeridos neste. Palavras-chave: Logística. Medição de desempenho. Indicadores de desempenho logístico. Mercado de higiene e limpeza.
ABSTRACT
Logistics operations (OL) of a company are vital for their survival in the markets, as they provide the product contact with the consumer, generating through its optimization, benefits and competitive advantages. The OL's support production defined in the survey, are inventory management, purchasing and internal movement, they are responsible for assisting the processes, influencing their performance. This influence should be measured through its measurement, in order to assess whether the OL's are contributing to the efficiency and productivity of the company. For its correct measurement, it is vitally important to understand the role of logistics in the production and indicators available for its operations. In the context of the market for hygiene and cleanliness, the production segment of soaps, which is defined in the survey as a growing market, with steady growth, attracting more and more companies, thus increasing competitiveness among them, and their importance differentiate among themselves, offering competitive advantages to its customers. These advantages can be defined as lower cost, higher quality, higher value-added process shorter and more efficient delivery, which were achieved with the correct use of the indicators cited in the work. Given the importance of logistics operations supporting the production, this paper aims to determine whether the chosen company uses indicators to measure their results. To achieve this goal, performed a literature search and a case study. Achieving our objective, it appears that the company uses some indicators adapted to their reality, and they encompass the same the OL's surface. Completing the work identifies a set of indicators to be adapted to logistics processes as well as training in OL's of their managers and employees. Since this set of useful information for the studied or other business sector that seek to improve their processes and their final product. Leaving open questions about the topic for future work, where we can evaluate the contribution of the indicators suggested this. Keywords: Logistics. Performance measurement. Logistics performance indicators. Cleaning and hygiene market.
LISTA DE FIGURAS
Figura 4.1 – Top Five maiores empresas do mercado de higiene e limpeza ............ 35
Figura 5.1 – Organograma da empresa .................................................................... 36
LISTA DE QUADROS
Quadro 3.1 - Relação de indicadores de desempenho na gestão de estoques ........ 28
Quadro 3.2 - Relação de indicadores de desempenho na movimentação interna .... 29
Quadro 3.3 - Relação de indicadores de desempenho do fornecedor ...................... 30
Quadro 5.1 – Desempenho na produção .................................................................. 39
Quadro 5.2 - Relação de indicadores de desempenho indicados ............................. 42
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 4.1 – Faturamento Líquido Anual do Mercado de Higiene e Limpeza .......... 33
Gráfico 4.2 - Crescimento anual do mercado de higiene e limpeza .......................... 33
Gráfico 4.3 – Volume de produção do mercado de higiene e limpeza ...................... 34
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 11
1 EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA ........................... ..................................................... 13
1.1 ÁREAS DE ATUAÇÃO DA LOGÍSTICA .............................................................. 14
1.1.1 Compras ........................................................................................................... 14
1.1.2 Transportes ...................................................................................................... 15
1.1.3 Embalagem ...................................................................................................... 16
1.1.4 Estoque e armazenagem ................................................................................. 16
1.1.5 Movimentação interna ...................................................................................... 18
1.1.6 Produção e processos ...................................................................................... 18
2 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO ....................... .............................................. 20
2.1 DEFINIÇÕES ...................................................................................................... 20
2.2 FUNÇÕES DA PRODUÇÃO ............................................................................... 21
2.2.1 Objetivos de desempenho da produção ........................................................... 22
3 MEDIÇÃO DE DESEMPENHO .............................................................................. 24
3.1 DEFINIÇÕES PARA MEDIÇÃO DE DESEMPENHO .......................................... 24
3.2 CONTRIBUIÇÕES DA MEDIÇÃO DE DESEMPENHO....................................... 24
3.3 O PROCESSO DA MEDIÇÃO DE DESEMPENHO ............................................ 25
3.4 INDICADORES DE DESEMPENHO ................................................................... 25
4. PRODUTOS DE HIGIENE E LIMPEZA .................. .............................................. 32
4.1 PEQUENO HISTÓRICO SOBRE O SABONETE ................................................ 32
4.2 PANORAMA DO MERCADO DE SABONETES NO BRASIL ............................. 32
5. ESTUDO DE CASO .............................................................................................. 36
5.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA ............................................................................... 36
5.2 PRODUTOS COMERCIALIZADOS PELA EMPRESA ........................................ 37
5.3 RESULTADOS ALCANÇADOS .......................................................................... 37
5.4 DISCUSSÕES E COMENTÁRIOS ...................................................................... 40
CONCLUSÃO ......................................... .................................................................. 44
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 46
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO DE PESQUISA ............. ...................................... 49
APÊNDICE B – CARTA DE AUTORIZAÇÃO ................. ......................................... 50
11
INTRODUÇÃO
As operações logísticas (OL) de uma empresa são de vital importância para
sua sobrevivência nos mercados de atuação, pois proporcionam o contato do
produto com o consumidor, gerando através da sua otimização, vantagens e
diferenciais competitivos (Bowersox et al (2002) e Ballou (2004)).
Essas operações são definidas por Severo (2006), como: os transportes, as
embalagens, os estoques e armazenagem, a movimentação interna, e os processos
de produção.
Segundo Slack et al (2002), a produção, assim como o transportes, é a
principal área de estudo da logística. Devido à responsabilidade de a mesma
oferecer suporte as atividades produtivas de um processo, acompanhar e estudar
seus resultados.
A produção é definida por Slack et al (2002) como um conjunto de operações
que buscam agregar valor a matéria prima, transformando-a em determinado
produto. Esse conjunto de operações deve ser orientado, de modo que tenha a
função de contribuir para a estratégia da organização.
Essa orientação deverá ser feita por meio de pontos de referência, um
padrão, sendo definido por Barbará (2008) como indicadores, que tem a função de
transformar em números os diversos comportamentos e ações da produção,
permitindo assim dimensionar se estão atingindo ou não os objetivos estratégicos da
empresa.
O uso de indicadores contribui para o aumento da produtividade, da
qualidade, da redução de custos e perdas, da redução de tempos de processos e
para a flexibilidade da planta industrial. Esse conjunto de contribuições, se
alcançados, levam a excelência das operações logísticas na produção, que segundo
Oakland (1994), são a administração dos estoques e movimentação interna.
Neste contexto, a justificativa do trabalho reside na importância da empresa
alcançar um diferencial competitivo, reduzindo seus custos e aumentando a
eficiência e qualidade de seus produtos, algo que é oferecido com o correto uso dos
indicadores de desempenhos. Esse trabalho tem como objetivo verificar em uma
empresa o uso de indicadores de desempenho ou se a mesma utiliza indicadores
específicos para as OL’s. A metodologia utilizada para a elaboração do trabalho é a
12
pesquisa bibliográfica e estudo de caso qualitativo. O trabalho está dividido em 5
capítulos. Nos capítulos 1, 2 e 3 realiza-se uma contextualização da logística e suas
operações, da administração da produção e suas funções e da medição de
desempenho. No capitulo 4, expõe-se dados do mercado no qual está inserida a
empresa estudada e no capitulo 5, o estudo de caso.
Na terceira etapa, foi escolhido um estudo de caso qualitativo, selecionando
uma empresa, inserida no mercado de Higiene e Limpeza, na qual foi aplicado um
questionário, com questões de múltiplas escolhas e dissertativas. A empresa foi
selecionada, pela sua participação no mercado de higiene e limpeza, com os
produtos de sua própria marca e a atuação na produção terceirizada para grandes
marcas de sabonetes.
13
1 EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA
Nesse capítulo, relata-se a origem da logística, bem como seu
desenvolvimento, com o objetivo de fazer uma breve contextualização com o tema.
Uma quantidade expressiva de pesquisadores define o termo logística. Um
desses pesquisadores, Ballou (2004, p.25), descreve a seguinte definição:
No inicio da humanidade as mercadorias não eram produzidas no local onde seriam consumidas e muito menos no momento de maior necessidade das mesmas. Fazendo com que as nações vivessem no local onde havia disponibilidade dos produtos necessários para sua sobrevivência e adaptassem suas necessidades ao que o ambiente oferecia.
Conforme o mesmo autor, devido à inexistência de sistemas desenvolvidos de
transportes e armazenamentos, as operações limitavam-se a capacidade humana
do individuo, utilizando suas próprias forças. O termo logística, segundo Holanda
(2010), é definido como “ramo da ciência militar responsável por obter, dar
manutenção e transportar material, pessoas e equipamentos”.
Segundo Souza (2011), a origem do termo logística vem do francês logistique,
que diz respeito ao exército de Napoleão, onde existia um posto de Marechal,
General de Logis1, que era responsável pelo abastecimento das tropas. A partir do
fim desse período de guerras, as organizações notaram a importância da logística
para o sucesso de suas operações, devido a crescente demanda e consumidores
cada vez mais exigentes, levando as mesmas a criarem departamentos específicos
para administrar essa área da empresa.
No entendimento de Ballou (2004), no passado, a logística era estudada por
diversos pesquisadores, porém com um enfoque segmentado, não relacionado os
impactos e resultados como um todo de setores como compras, transportes e
armazenagem.
Com essa mentalidade, segmentada, perde-se muito, pois setores
individualizados, dentro da mesma empresa, resultam na criação de pequenas
células, dentro da principal, criando certa concorrência entre os elos, como cita
1 Em 1670, para solucionar problemas administrativos, foi criada a posição de Marechal General de Logis, cujo título se originou do verbo francês loger, que significar alojar. Entre seus deveres estavam a responsabilidade pelo planejamento das marchas, seleção dos campos e regulamentação do transporte e fornecimento (TIGERLOG, 2012).
14
Kerzner (2004). Conforme o mesmo autor, isso poderá ter como a principal
consequência, o aumento do custo total.
Ballou (2004) e Severo (2006), afirmam que o principal objetivo da logística é
entregar o produto no local, hora, quantidade e qualidade certa, ao menor custo
possível. Segundo Severo (2006), no passado, as empresas não levavam em
consideração esse objetivo, tendo muitas vezes prejuízos que poderiam ser evitados
com a correta integração entre os setores da empresa. Porém, com o aumento da
concorrência, o autor entende que, “[...] as empresas passaram a ver de forma
integrada todos os processos logísticos, e a importância da entrega do produto na
hora, quantidade, qualidade e lugar certo, para isso integrar todos os setores da
empresa [...]”.
Para atingir esses objetivos a logística dividiu-se em seis áreas importantes
que são: compras, transporte, embalagens, estoque e armazenagem, movimentação
interna, produção e processos. Severo (2006) cita essa divisão relembrando
novamente que a mesma é somente para definir as áreas de atuação. Por outro
lado, a visão da Logística, como Ballou (2004) cita, deve ser sistêmica, observando
todos os elos e processos.
1.1 ÁREAS DE ATUAÇÃO DA LOGÍSTICA
A logística atua desde o inicio de uma atividade, participando de seu
processamento, até a entrega do produto final ao cliente. Essa atuação foi dividida
em seis áreas, como descrito na próxima seção.
1.1.1 Compras
Segundo Bowersox et al. (2002), a primeira etapa de qualquer processo, seja
ela de uma fabrica, atacado ou varejo é a aquisição de materiais para o processo
produtivo ou para manutenção da empresa e suas atividades. Todo o processo de
uma empresa depende dessa operação, pois sem matéria prima uma produção
pode chegar a parar e gerar prejuízo, isso sem contar nos altos custos da falta de
mercadorias e seus impactos em um varejo.
Segundo Domingues (2004), a aquisição de materiais é um dos fatores
determinantes para adquirir uma vantagem competitiva, descrevendo que, “[...] para
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vendermos bem, um bom produto a um preço baixo, frente à concorrência, com
boas margens, devemos antes de tudo, efetuarmos uma boa compra [...]”.
Gurgel & Francischini (2002) e Souza (2011), definem a compra, como um
processo definido e padronizado que se inicia com a identificação da necessidade,
passando pela requisição de compra, cadastro de fornecedores, cotações, decisão e
fechamento, pedido de compra e finalmente o recebimento.
Segundo Bowersox et al. (2002), as compras representam os elementos com
expressões de valores monetários componentes dos custos de uma empresa.
1.1.2 Transportes
Uma das mais importantes áreas da logística, devido a sua influência nos
custos, o transporte segundo Bowersox et al. (2002), “é o processo operacional da
logística de mover e alocar geograficamente produtos, pessoas e equipamentos”.
Devido a sua importância reconhecida, hoje quase todas as empresas de pequeno,
médio e grande porte, possuem gerentes responsáveis pela administração desse
processo, buscando a redução dos custos e eficiência do mesmo.
Ainda segundo Bowersox et al. (2002), no ponto de vista logístico o transporte
tem três fatores fundamentais para sua eficiência; custo, velocidade e consistência.
Assim como em todo processo, o transporte a ser escolhido deve ter como objetivo
um menor custo, mas não somente do processo de transportar, mas sim do
processo produtivo como um todo. Pois dependendo das exigências da empresa,
um transporte lento, mas com valor baixo, é o ideal, mas em outros casos em que a
velocidade é importante, o custo já não tem tanta influência.
Segundo estudos de Rodrigues (2007), o transporte de mercadorias pode ser
feitos em diversos modais, sendo eles: rodoviário, aquaviário, aeroviário, dutoviário e
ferroviário. Todos com vantagens e desvantagens relacionados ao tipo de
mercadoria e exigências como tempo, eficiência, frequência, confiabilidade e custo.
Segundo Barat (2007), o modal logístico mais utilizado é o transporte
rodoviário de cargas.
16
1.1.3 Embalagem
A embalagem tem papel de destaque em um sistema logístico, tanto que os
produtos, com algumas poucas exceções, são comercializados com algum tipo
delas. A embalagem possui influência nos custos logísticos. Isso está diretamente
adicionado ao preço do produto final, fazendo com que a preocupação com o
planejamento da embalagem em alguns casos, acabe deixando o produto em si, em
segundo lugar. Segundo Ballou (2004), a embalagem deve alcançar os seguintes
objetivos:
• Facilitar a armazenagem e o manuseio do produto
• Promover melhor utilização do equipamento de transporte
• Dar proteção ao produto
• Promover a venda do produto
• Alterar a densidade do produto
• Facilitar o uso do produto
• Proporcionar ao cliente valor de reutilização
Ainda segundo Ballou (2004), dentre todos esses objetivos, é básico também
que as embalagens tenham forma e tamanho ideais para cada produto. O
planejamento da embalagem deve visar o tamanho, dimensões, peso, onde se testa
sua resistência para diversos produtos, com as mais diversas características.
Atualmente a maioria das empresas realizam análises do impacto dos custos de
embalagens no produto final, tendo forte influência nos riscos que os produtos
podem sofrer.
Conforme Banzato (2012), quanto maior a probabilidade de o produto ser
danificado e maiores os riscos das operações dos sistemas logísticos, ou mais alto o
custo do dano, maior a necessidade da proteção da embalagem. Entretanto, através
de testes de desempenhos, é possível reduzir os custos e proteger o produto ao
mesmo tempo.
1.1.4 Estoque e armazenagem
Na época pré-industrial, segundo Bowersox et al. (2002), os estoques
surgiram da necessidade das pessoas de terem seus produtos armazenados. Elas,
17
mesmo com os riscos, faziam seus estoques em suas próprias casas. Com o
desenvolvimento dos transportes, a armazenagem passou a ser feitas pelos
varejistas, atacadistas e os fabricantes, que mantinham os seus estoques em
armazéns, onde os produtos eram estocados de acordo com a demanda, e esse
custo repassado no preço final do produto.
Conforme o mesmo autor, apesar da despreocupação com a estrutura e
espaço físico dos armazéns e uma mão-de-obra barata e despreparada, os
armazéns ainda eram um elo muito importante entre produção e mercado. Com o
passar dos anos, as indústrias passaram a ver o armazenamento como uma
estratégia de fornecimento. Passando a implantar armazéns em pontos estratégicos,
a fim de fornecer produtos aos varejistas e atacadistas com custo e tempo
reduzidos. Assim a armazenagem acabou se tornando parte fundamental num
planejamento de just-in-time2.
O objetivo de um estoque numa empresa que trabalha com o planejamento
Just-in-time é reduzir o tempo de estocagem, principalmente nas áreas de produção.
Bowersox et al. (2002), ainda citam que para uma boa gestão, é recomendado
concentrar os estoques de peças em um armazém central a fim de reduzir as
necessidades de vários estoques espalhados na fábrica. A importância da gestão
dos estoques, para as empresas, mudou ao longo dos anos, passando a ser visto
como uma fonte de vantagens competitivas, melhorias nos custos e na logística
interna das empresas. Assim o autor descreve que:
A importância do gerenciamento de estoque e a necessidade de coordenação das decisões de estoque e das politicas de transporte se tornaram evidentes há muito tempo. Infelizmente, gerenciar estoques em cadeias de suprimentos complexas é geralmente uma tarefa muito difícil e pode ter um impacto significativo no nível de serviço ao cliente e nos custos globais da cadeia de suprimentos (KAMINSKY ET AL., 2000, p.143).
Ainda segundo Kaminsky et al. (2000) existem muitas discussões que
envolvem a questão da importância de manter estoques, onde as necessidades nas
maiorias das vezes são definidas através da demanda dos clientes. Isso sempre foi
e sempre será uma incerteza, pois nos últimos anos a crescente troca de produtos
no mercado fez com que houvesse uma redução do tempo de vida dos produtos.
2 Just in time é um sistema de administração da produção que determina que nada deva ser produzido, transportado ou comprado antes da hora certa para, assim, evitar custos desnecessários. O termo just in, traduzido, significa na hora certa (SIGNIFICADOS C, 2012).
18
Uma das razões se deve ao fato de que no mercado existem muitos produtos
concorrentes, onde para uma boa gestão de estoques, deve-se também tentar
prever as suas demandas, coisa que não é nada fácil. Isso implica muito na decisão
de manter ou não estoques.
Apesar disso, o estoque tem o objetivo de oferecer segurança a uma
organização, dimensionando, segundo Chase et al. (2006), níveis de segurança de
acordo com as variáveis envolvidas, como, tempo de reposição, variação da
demanda ou ponto de pedido. O mesmo autor também cita que devemos levar em
consideração, na gestão dos estoques, os custos de instalações de armazenagem,
manuseio, seguro, furto, quebras, obsolescência, depreciação, impostos e custo por
oportunidade de capital.
1.1.5 Movimentação interna
A movimentação de materiais, segundo Tavares et al. (2008), tem a função de
fazer a ligação entre os setores, máquinas ou processos de uma empresa, podendo
ser feita de forma manual ou através de equipamentos. No caso da movimentação
manual, é o próprio operador que realiza as operações somente com a sua própria
força, sem o auxilio de qualquer tipo de acessório de transporte. Na movimentação
com equipamentos, podem ser usados equipamentos como, empilhadeiras, carros
de carga, entre outros equipamentos.
Segundo o mesmo autor, os dois de movimentação, é amparada por lei, as
chamadas Nr’s (Normas Regulamentadoras) que garantem a segurança do
operador. A movimentação feita por equipamentos também é aparadas pelas Nr’s,
cada uma para um determinado tipo de produto transportado, grau de risco, peso
etc.
1.1.6 Produção e processos
A produção tem o papel de criar, desenvolver e transformar materiais em
produtos ou serviços que realizem funções para determinados clientes. Slack et al.
(2002) define, “[...] produção como a reunião de recursos com o objetivo de produzir
bens e serviços[...]”. O mesmo autor também define que, “[...] a produção é um
conjunto de atividades que busca atender uma necessidade do mercado, com
19
produtos ou serviços, sendo assim como o transporte umas das principais áreas de
estudo da logística [...]”.
A logística busca entregar o produto certo, na hora certa, ao menor custo
possível, portanto a produção influência uma boa parte desse processo, desde o
desenvolvimento de um produto até a sua entrega no momento certo, bem como a
logística interna dos elementos produtivos e o suprimento de materiais necessários
para todo o processo produtivo.
Segundo Severo (2006), a logística tem um papel muito importante dentro da
função produção, que é dar o suporte a todos às atividades desenvolvidas na
produção e estudando seus resultados e processos buscar melhorias e novas
possibilidades de reduzir custos, mantendo ou melhorando a qualidade do produto
ou serviço final.
A logística está vinculada diretamente com a administração da produção (AP).
Desta forma, o capitulo 2 descreve o estudo da arte sobre a AP.
20
2 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Nesse capitulo relata-se a importância da produção, frente os objetivos
estratégicos de uma organização, ressaltando suas definições, objetivos e funções.
2.1 DEFINIÇÕES
Segundo Slack et al (2002) e Ritzman & Krajewski (2003), a produção é na
realidade um conjunto de operações e processos, e seu administrador é responsável
por seu projeto, direção e controle.
Segundo Slack et al (2002) a produção são vários processos de
transformações, os chamados outputs, que são definidos como “[...] uso de recursos
para mudar o estado ou condição de algo, para produzir outputs [...]”, que resultam
em um produto final. Assim, a produção é a entrada de matérias primas e recursos,
os chamados inputs, a sua transformação através dos recursos disponíveis, e a
saída do produto transformado, os outputs.
Esse modelo, inputs-transformação-outpus, segundo Ritzman & Krajewski
(2003), pode ser aplicado em qualquer operação ou processo, para melhor
gerenciamento e otimização dos recursos. Alterando somente nos seguintes pontos:
volume, variedade, variação da demanda e visibilidade do output, os recursos
necessários para a transformação e as características dos inputs.
A administração desse conjunto de operações e processos necessita de um
profissional responsável, com visão sistêmica. Slack et al (2002) define esse
profissional como os gerentes de produção e afirma que o gerente é responsável
pelas atividades organizacionais necessárias para a produção de bens e serviços.
Possuindo, segundo o mesmo autor, “[...] Responsabilidade direta sobre algumas
atividades, indireta sobre outras e ampla para reagir a situações emergentes de
desafios na administração da produção [...]”, sendo esses limites definidos pelo
modelo organizacional da empresa em questão.
A maior responsabilidade de um gerente de uma equipe de produção, é saber
o que está se tentando atingir e saber relacionar suas funções e de sua equipe com
os objetivos de longo prazo da organização. Pode-se entender melhor com a
seguinte definição de Slack et al (2002), “[...] isso implica no desenvolvimento de
21
uma visão clara de como essa função deve contribuir para o atingimento dos
objetivos organizacionais em longo prazo [...]”.
Ritzman & Krajewski (2003) define também que o gestor é responsável por
transformar os objetivos organizacionais em objetivos de desempenho da produção,
que são definidos pelo mesmo como os seguintes: qualidade, velocidade,
confiabilidade, flexibilidade e custos.
2.2 FUNÇÕES DA PRODUÇÃO
Segundo Slack et al (2002) uma produção deve saber qual a sua contribuição
para os objetivos da empresa, saber qual o seu papel estratégico, o que se espera
de suas atividades e resultados. Sendo essas respostas de vital importância para
qualquer operação.
O mesmo autor define que a função produção tem três principais papéis
frente à estratégia da empresa, são eles o de implementar, apoiar e impulsionar a
estratégia da empresa. A estratégia, segundo Fusco & Sacomano (2007), não pode
ser vista, ou tocada, e sim é possível observar como a produção se comporta frente
a mudanças exigidas pela mesma, sendo esse o primeiro papel da produção, o de
implementar a estratégia.
Segundo Slack et al. (2002), a produção na sua função de apoio, é
responsável por desenvolver os recursos necessários para a empresa atingir seus
objetivos. Segundo o mesmo autor, na sua terceira função, a de impulsionar a
estratégia, ela atua ajudando a atingir e melhorar seus resultados, frente aos
objetivos, gerando assim uma vantagem competitiva.
Segundo Slack et al. (2002), temos um modelo de 4 estágios, desenvolvido
para avaliar a contribuição e evolução da produção nas suas funções frente as
estratégias da empresa. Nesse modelo, foi observado basicamente que o primeiro
estágio representa o momento em que a produção não está atingindo os objetivos, e
sim atrapalhando o resto da empresa.
Segundo o mesmo autor, no 1° estágio, a empresa somente realiza sua
função básica, sem contribuir em nada com a estratégia da empresa, mas sem
atrapalha-la, após, no 2° estágio, onde a produção passa a comparar seu
desempenho com outras do mesmo setor, buscando não ser a melhor, nem a pior, e
sim manter-se na média. No 3° estágio, como cita também Fusco e Sacomano
22
(2007) a empresa passa a buscar ser a melhor, usando as informações do 2°
estágio, desenvolvendo métodos para ser a melhor ou estar entre as melhores. No
4° estágio, segundo o mesmo autor, a empresa torna-se pró-ativa e criativa, vendo a
produção como base para o diferencial competitivo, tendo uma visão de longo prazo,
buscando prever mudanças e adaptando seus recursos para os futuros cenários,
Slack et al. (2002) ainda cita que a empresa nesse estágio é inovadora, estando
sempre a frente da concorrência.
2.2.1 Objetivos de desempenho da produção
Como descrito na seção 2.2, os objetivos da produção devem moldar-se a
estratégia da empresa, buscando sempre contribuir para sua implantação, apoio e
impulsão, mas, após definidos os objetivos da produção, eles devem, segundo Slack
et al (2002), ser mensurados, para isso, o mesmo autor criou os objetivos de
desempenho da produção, que é na verdade a tradução em valores da estratégia da
organização.
Segundo Fusco e Sacomano (2007), os objetivos devem avaliar o cenário
atual e indicar o melhor caminho para o melhoramento da produção, assim Slack et
al. (2002), dividi em cinco objetivos, sendo eles: qualidade, rapidez, confiabilidade,
flexibilidade e custos.
O objetivo qualidade, segundo o mesmo autor, significa mais do que produtos
em conformidade, e sim realizar corretamente todos os procedimentos, sendo um
conceito muito variável, dependendo do tipo de operação e estratégia da empresa.
Sendo a qualidade, segundo Ritzman & Krajewski (2003), o objetivo mais visado,
devido ao fato que ele é o único que pode influenciar os outros objetivos.
O objetivo rapidez segundo Slack et al. (2002), significa o tempo que o
consumidor precisa esperar para receber o produto, sendo assim como os outros
moldados a estratégia da empresa, e sendo importante pois a rapidez no processo
também reduz custos de estoques, de processos, além de contribuir para o valor do
produto para o cliente.
O objetivo confiabilidade segundo o mesmo autor é a capacidade da empresa
entregar o produto no prazo prometido, sem atrasos, gerando mais valor para o
cliente e vantagem competitiva para a empresa, além de reduzir custos, tempo e dar
estabilidade ao sistema.
23
O objetivo flexibilidade, segundo Ritzman & Krajewski (2003), significa a
capacidade de uma planta industrial, alterar sua linha produtiva, com menor custo e
maior rapidez, sendo divididos por Slack et al. (2002) e Fusco e Sacomano (2007)
como flexibilidade de produto ou serviço, que é a capacidade de mudar o tipo de
produto que esta fabricando, flexibilidade de composto, que é a capacidade de fazer
produtos customizados, flexibilidade de volume, que é a capacidade de fabricar mais
ou menos produtos, sem alterar muito seu custo e a de entrega, que é entregar em
prazos mais curtos ou mais longos, dependendo da necessidade do cliente.
O objetivo custo, segundo Slack et al. (2002) é o ultimo e o mais importante,
pois observando o mercado atual, onde centavos fazem a diferença na venda ou
não do produto, as empresas cada vez mais buscarão reduzi-los. Ainda que a
empresa tenha boas margens de lucro, irá sempre se preocupar com esse objetivo,
pois cada centavo economizado, ira diretamente para o lucro da empresa.
Em todos objetivos, o foco, segundo Fusco e Sacomano, é definir as metas
para que a produção tenha um destino, um objetivo para, assim, contribuir para o
seu desenvolvimento.
Após uma operação produtiva ser projetada, planejada e controlada, segundo
Slack et al. (2002), o papel do gestor ainda não acaba, pois ele tem o objetivo de
buscar sempre o melhoramento constante, para chegar cada vez mais próximo do
objetivo. Para medir o quanto está próximo ou longe, são utilizados indicadores,
aplicados após a medição de desempenho.
O capitulo 3 descreve a medição de desempenho, seus processos e
indicadores disponíveis para a avaliação e definições de ações de melhorias.
24
3 MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
Este capítulo descreve a importância de mensurar a contribuição da produção
para o alcance dos objetivos da empresa, por meio de indicadores, citando as suas
definições, tipos, e ferramentas para análise de seus resultados.
3.1 DEFINIÇÕES PARA MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
A necessidade de medir surge sempre quando é preciso validar alguma coisa
ou algum resultado. De uma maneira geral, usa-se para medir se algo atende ou não
as expectativas esperadas. Segundo Barbará (2008), existem dois tipos de
medições, as feitas após a atividade e as que são realizadas durante a execução da
atividade. O mesmo autor acredita que ambas tem como base, dados coletados em
campo para a constituição de uma base para que se possa avaliar.
Segundo Barbará (2008), a medição de desempenho também é usada na
indústria, onde é o foco dessa pesquisa. A medição dos processos produtivos é tida
como peça fundamental para uma cadeia produtiva de processo, indicando se as
metas traçadas foram alcançadas ou não. Os indicadores têm a função de servir de
base para assim auxiliar a tomada de decisão pelo gestor, indicando as restrições e
gargalos da unidade produtora.
3.2 CONTRIBUIÇÕES DA MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
Segundo Oakland (1994), as áreas onde o processo de medição atua são:
produtividade, qualidade, custos, entrega, tempo de processos, e flexibilidade. A
medição de desempenho ajuda a estabelecer padrões e normas, para cada uma
dessas áreas, onde o objetivo é sempre medir o desempenho real dos processos, e
chegar próximo ao máximo da sua capacidade produtiva, pois quanto melhor for à
medição, melhor será o seu produto final, buscando sempre eliminar perdas e
maneiras de melhorar os processos como um todo. Tudo isso faz parte de um único
objeto final, que é a satisfação do cliente.
25
3.3 O PROCESSO DA MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
Segundo Brown et al (1996), os padrões do processo de medição de
desempenho são baseados em: produtividade, tempo de processo, refugo ou perda,
aproveitamento de energia, ganhos ou perdas programados e utilização de matérias-
primas.
Ainda segundo o mesmo autor, esses dados são conhecidos como dados de
processos e tem que ser controlados para o sucesso da medição. Todos passam a
ser contados e julgados, em seguida são classificados e avaliados por critérios
específicos ou com base em opiniões. Os critérios específicos são padrões já
existentes, estabelecidos para cada um dos processos, enquanto que a classificação
e avaliação com base em opiniões é, como o próprio nome diz, se leva em conta
somente a opinião, ou seja, não há padrões ou critérios, somente a comparação dos
produtos, por isso leva desvantagens sobre o outro método.
Segundo Slack et al (2002), o processo de medição é responsável por indicar
o quanto algo está sendo ou não eficiente. Existem cinco objetivos de desempenho,
que indicam isso, sendo eles a qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e o
custo. A medição descreve se o desempenho alcançado está de acordo com os
objetivos propostos, indicando qual está influenciando negativamente no resultado
final.
3.4 INDICADORES DE DESEMPENHO
Segundo Barbará (2008), os indicadores nada mais são que práticas,
objetivos, regras e números pré-definidos pela própria organização. O autor diz que
os indicadores se parecem mais com uma régua, pois é onde são traçadas as metas
e consequentemente a avaliação que irá descrever se a meta foi atingida.
Entretanto, o autor tem a seguinte ideia:
A utilização isolada de medidas de desempenho não significa absolutamente nada. É impossível dizer se “cinco mil toneladas de aço produzidas” é um bom resultado ou não: tudo depende das finalidades do processo, da estratégia da organização, do preço e do volume da sucata etc., ou seja, dos critérios e das preferências adotadas pelos atores. (BARBARÁ, 2008, P. 300).
26
Segundo o mesmo autor, para que os resultados da avaliação de
desempenho se transformem em indicadores, é necessário que se leve os
resultados as partes estudadas, para que elas saibam como tudo correu e onde elas
devem se concentrar. Isso é chamado de feedback3.
Segundo Barbará (2008), para que não haja nenhum tipo de mal entendido
quanto ao que cada parte terá que fazer para que o processo possa ser melhorado,
como um súbito aumento na produção, mas de uma maneira que fuja dos padrões
de ordenados da empresa, sugere certo controle sobre as informações, chamado de
metadados, que significa dados sobre dados, onde toda a informação é monitorada
e evita a má interpretação por parte de quem irá executar os processos.
Segundo Slack et al. (2002), um indicador deve ser simples e de fácil
entendimento, comprovado de maneira científica, de forma que se possa confiar,
deve oferecer facilidade na hora de se medir, fácil de comparar a outros indicadores,
ser atualizável, ter base nos requisitos dos clientes, e possuir baixo custo de
implantação. Essas são algumas das características, que indicam um bom indicador.
Segundo Davis et al (2001), existe sete tipos de indicadores de desempenho, são
eles: produtividade, capacidade, qualidade, velocidade de entrega, flexibilidade,
velocidade do processo e por ultimo benchmarking⁴.
O indicador produtividade é utilizado para mensurar o retorno financeiro que a
produção oferece a empresa, como Davis et al (2001, p.123) descreve:
[..] o trabalho é medido em horas, uma construção é medida em metros quadrados, a matéria-prima é medida em quilos, e assim em diante. Assim, seria impossível obter um indicador para o total de entradas do processo, a menos que convertêssemos todas as entradas a um fator comum, como, por exemplo, dinheiro [...].
Slack et al. (2002) define que capacidade é o indicador que mede o quanto a
empresa pode produzir em termos de produto ou serviços. Este indicador é medido
em unidade de tempo e pode variar dependendo do processo. Segundo o mesmo
autor, os indicadores de qualidade tratam do percentual de produtos que
apresentam defeitos ou não conformidades durante o processo, internamente, ou
3 O significado de feedback é utilizado em teorias da Administração de Empresas, quando é dado um parecer sobre uma pessoa ou grupo de pessoas na realização de um trabalho com o intuito de avaliar o seu desempenho. É uma ação que revela os pontos positivos e negativos do trabalho executado tendo em vista a melhoria do mesmo (SIGNIFICADOS B, 2012).
27
seja, antes do produto ir para o cliente e externamente, quando os defeitos são
percebidos pelo próprio cliente.
Davis et al (2001) define que o indicador flexibilidade, mostra a velocidade
que um processo pode ser transformado em outro, conseguindo fazer produtos
variados. Indica também, o quão bem o processo recebe a adaptação ou a
mudança. Outro ponto que se observa, é quando o processo começa a fazer mais
de um produto ao mesmo tempo, em outras palavras, quanto mais produtos o
processo conseguir fazer simultaneamente, mais flexível ele será.
Slack et al. (2002) define o indicador de velocidade de entrega, como os
índices gerados, entre a capacidade da fabrica entregar o produto e o tempo real
utilizado, a mesma definição é usada para velocidade de processo, sempre
relacionando a capacidade com o realizado, assim gerando índices, ou seja
indicadores. O mesmo autor cita o Benchmarking4, como uma importante
ferramenta, para a busca da melhoria continua na produção por meio dos
indicadores, comparando seus resultados com os concorrentes do mesmo setor.
Autores como Brow (1996), Davis et al (2001), Slack et al (2002) e Barbará
(2008), descrevem vários tipos de indicadores, que podem ser utilizados em uma
empresa. Especificamente para o caso da logística, tema central de nosso trabalho,
todos eles poderiam ser utilizados, mas seria uma abordagem muito complexa,
devido a todas variáveis e setores aplicáveis. Assim estuda-se nesse trabalho o uso
de indicadores para as atividades de suporte a produção, as operações logísticas
denominadas por Bowersox et al. (2002) e Tavares et al. (2008), como a
movimentação interna, gestão de estoques e gestão compras.
Para melhor concepção, elabora-se um quadro com os indicadores
encontrados na literatura pesquisada, o quadro 3.1, separa-se por área de atuação
onde descreve-se na primeira coluna sua nomenclatura, na segunda sua descrição,
na terceira explica-se o método de calculo e finaliza-se com suas melhores praticas
ou metas.
4 Benchmarking é um processo de comparação de produtos, serviços e práticas empresariais, e é um importante instrumento de gestão das empresas. O benchmarking é realizado através de pesquisas para comparar as ações de cada empresa (SIGNIFICADOS A, 2012).
28
Indicador de Desempenho Descrição Cálculo Melhores Práticas
Tempo de doca para Estoque ou Dock to Stock
Time.
Tempo da mercadoria dadoca de recebimento até asua armazenagem física.
Outros consideram da docaaté a sua armazenagemfísica e o seu registro nossistemas de controle de
estoques e disponibilizaçãopara venda.
Tempo da doca aoestoque ou
disponibilização doitem para venda.
2 horas ou 99,9 % nomesmo dia.
Acuracidade doInventário ou
InventoryAccuracy
Corresponde à diferençaentre o estoque físico e ainformação contábil de
estoques.
Estoque Físico Atualpor SKU / Estoque
Contábil ou EstoqueReportado no Sistema
*100
No Brasil, 95 %. NoJapão atingem 99,95% e nos EUA entre99,75 % a 99,95%.
Ruptura de Estoque ou Stock Outs
Quantificação das vendasperdidas em função da
indisponibilidade do itemsolicitado.
Receita não Realizadadevido à
Indisponibilidade doItem em Estoque (R$)
Variável.
EstoqueIndisponível para
Venda
Corresponde ao estoqueindisponível para venda em
função de danosdecorrentes damovimentação
armazenagem, vencimentoda data de validade ou
obsolescência.
Estoque Indisponível(R$) / Estoque Total
(R$)Variável.
Utilização daCapacidade deEstocagem ou
Storage Utilization
Mede a utilizaçãovolumétrica ou do número
de posições para estocagemdisponíveis em um
armazém.
Ocupação Média em m³ou Posições deArmazenagem
Ocupadas / Capacidade
Total de Armazenagemem m³ ou Número de
Posições *100
Estar acima de 100% é um péssimoindicador, pois
provavelmente indicaque corredores ou
outras áreasinadequadas paraestocagem estãosendo utilizadas.
Visibilidade dosEstoques ou
Inventory Visibility
Mede o tempo paradisponibilização dos
estoques dos materiaisrecém recebidos nossistemas da empresa.
Data e/ou Hora doRegistro da Informação
de Recebimento doMaterial nos Sistemas
da Empresa - Data e/ouHora do Recebimento
Físico
Máximo de 2 horas.
DESEMPENHO NA GESTÃO DOS ESTOQUES
Quadro 3.1 - Relação de indicadores de desempenho na gestão de estoques Fonte: Adaptado de Angelo, L.B (2005).
O mesmo autor define os seguintes indicadores, como a produtividade da
armazenagem, mas os mesmos abrangem a movimentação interna, definindo como
29
uma atividade única, a movimentação e armazenagem, sendo explicados da mesma
forma da figura anterior no Quadro 3.2:
Indicador de Desempenho Descrição Cálculo Melhores Práticas
Pedidos por Horaou Orders per Hour
Mede a quantidade depedidos separados e embalados /
acondicionados por hora.Também pode ser medido
em linhas ou itens.
Pedidos Separados e/ou
Embalados / Total de Horas Trabalhadas no
Armazém.
Variam conforme otipo de negócio.
Custo por Pedidoou Cost per Order
Rateio dos custosoperacionais do armazém
pela quantidade de pedidosexpedidos.
Custo Total doArmazém / Total dePedidos Expedidos.
Variam conforme otipo de negócio.
Custos deMovimentação eArmazenagem
como um % dasVendas ou
Warehousing Costas % of Sales
Revela a participação doscustos operacionais de umarmazém nas vendas de
uma empresa.
Custo Total doArmazém / Venda
Total.
Variam conforme otipo de negócio.
Tempo Médio deCarga / Descarga
Mede o tempo depermanência dos veículos
de transporte nas docas derecebimento e expedição.
Hora de Saída da Doca- Hora de Entrada na
Doca
Variam conformetipo de veículo, carga
e condiçõesoperacionais.
Tempo Médio dePermanência do
Veículo deTransporte ou
Truck TurnaroundTime
Além do tempo em doca,mede tempos manobra,
trânsito interno,autorização da Portaria,
vistorias, etc.
Hora de Sa ída daPortaria - Hora de
Entrada na Portaria.
Variam conformeprocedimentos da
empresa.
Utilização dosEquipamentos de
Movimentação
Mede a utilização dosequipamentos de
movimentação disponíveisem uma operação de
movimentação earmazenagem.
Horas em Operação /Horas Disponíveis para
Uso *100
Em uso intensivo,com operador
dedicado, mínimo de95 %.
PRODUTIVIDADE DA ARMAZENAGEM
Quadro 3.2 - Relação de indicadores de desempenho na movimentação interna Fonte: Adaptado de Angelo, L.B (2005).
Quanto à gestão de compras, segundo Angelo (2005), os indicadores de
desempenho para essa área, englobam os custos inerentes à aquisição de
30
mercadorias e a avaliação dos serviços prestados pelos fornecedores. Sobre a
gestão dos custos de aquisição, não foi encontrado indicadores específicos. Sobre a
avaliação dos serviços prestados pelos fornecedores, existem os indicadores
seguintes explicados no quadro 3.3:
Indicador de Desempenho Descrição Cálculo Melhores Práticas
Entregasrealizadas dentro
do prazonegociado
Calcula a taxa deentregas realizadas
dentro do prazonegociado com o
fornecedor.
Número de entregasrealizadas dentro doprazo / Número de
entregas totais.
Entregasdevolvidasparcial ou
integralmente
Corresponde às entregasdevolvidas parcial ou
integralmente devido àalguma falha não
aceitável do fornecedor.
Entregas devolvidasParcial ou
integralmente / Totalde Entregas recebidas(aceitas + devolvidas).
Recebimento deprodutos dentro
das especificaçõesde qualidade
Corresponde aquantidade de produtos
que foram entreguesdentro das
especificações dequalidade previamente
acordadas com ofornecedor.
Produtos recebidosdentro das
especificações dequalidade acordadas
com o fornecedor /Total de produtos
aceitos *100.
Deve ser bem próximo a100%, caso contrário, aempresa está aceitando
produtos fora dos padrõesdesejados (custos extras).
Atendimento dopedido realizado
Reflete se o fornecedorestá entregando a
quantidade de produtossolicitados.
Nº produtos entregues/ nº produtos pedidos
*100.
100 %. Se este indicadorpermanecer por um longotempo abaixo de 100%
significa que o fornecedor não está com capacidade
suficiente para atender ospedidos.
Tempo deentrega dos
produtos
É o tempo que ofornecedor leva paraentregar um pedido.
Data e/ou Hora darealização do pedidoao fornecedor – Datae/ou Hora da entrega
dos produtos.
Varia conforme o negócio.No entanto, o desempenho
do fornecedor influenciadiretamente no estoque da
empresa, ou seja, caso estetempo seja muito longo, aempresa necessita manter
níveis altos de estoque.
DESEMPENHO DO FORNECEDOR
Quadro 3.3 - Relação de indicadores de desempenho do fornecedor Fonte: Adaptado de Angelo, L.B (2005).
31
Após analisar os métodos de medição de desempenho, e os indicadores
existentes para mensuração das operações logísticas de suporte a produção, faz-se
no capitulo 4 uma breve contextualização do mercado de higiene e limpeza,
especificamente o segmento de produção de sabonetes, foco do estudo realizado.
32
4. PRODUTOS DE HIGIENE E LIMPEZA
4.1 PEQUENO HISTÓRICO SOBRE O SABONETE
Segundo FREITAS (2009), o primeiro sabonete foi inventado por volta de
1878, na fabrica da Procter-Gamble. Conforme o autor, Harley Procter, que havia
herdado uma fábrica de velas e sabão de seu pai, teve a idéia de produzir um sabão
diferente dos demais que já existiam no mercado, com isso o químico James
Gamble elaborou uma formula de um sabão que inicialmente era chamado de sabão
branco, onde suas principais características eram textura uniforme, muita espuma e
aroma suave.
4.2 PANORAMA DO MERCADO DE SABONETES NO BRASIL
Segundo a Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria
e Cosméticos (2012), o volume de produção de sabonetes teve sua maior alta no
período em 2009, chegando 359.002,50 toneladas e 341.119,59 em 2011. O volume
de suas vendas subiu 54,5% nos últimos cinco anos e no ano de 2011 ultrapassou
os 2,9 bilhões. Com base nessas informações, observa-se que o mercado de
sabonetes vem com uma alta crescente, mesmo que nos últimos anos verifica-se
uma redução considerável em seu crescimento que baixou de 33,1% em 2008, para
4,4% em 2011.
No gráfico 4.1, os dados descrevem um significativo aumento no faturamento
em R$, no intervalo de 2007 a 2009, sendo que entre 2010 e 2011, houve um
crescimento em ritmo menos expressivo. Valores estão expressos em bilhões de R$.
33
Gráfico 4.1 – Faturamento Líquido Anual do Mercado de Higiene e Limpeza Fonte: ABIHPEC (2012).
Analisando o volume de vendas, em um retrospecto, verifica-se que o
mercado de produção de sabonetes, vem crescendo em um ritmo acelerado, sendo
o pico desse crescimento no período de 2007 a 2009, quando alcançou um
crescimento acumulado de 68,7%, com uma média anual de 23%.
Observa-se, porém a partir de 2010, uma diminuição no ritmo de crescimento,
para 4,4% em 2010 e 5,8% em 2011. Evidencia-se isso no gráfico 4.2:
Gráfico 4.2 - Crescimento anual do mercado de higiene e limpeza Fonte: ABIHPEC (2012).
Conforme a ABIHPEC (2012), observa-se a queda em toneladas, no intervalo
de 2009 á 2011, a produção do mercado de higiene e limpeza sofreu uma queda no
34
seu volume em toneladas, como se observa no gráfico 4.3. Volume de produção em
milhares de toneladas:
Gráfico 4.3 – Volume de produção do mercado de higiene e limpeza Fonte: ABIHPEC (2012).
Observa-se que apesar da queda na produção em toneladas do mercado de
higiene e limpeza, houve um constante aumento no volume anual de faturamento do
segmento de sabonetes, evidenciando assim sua estabilidade e crescimento.
Segundo JAKINAS (2008), esse crescimento tornou-se atraente para os olhos
de muitos empresários que, investem o seu dinheiro nesse negócio mesmo sem
nenhum tipo de experiência no segmento. Diante dessa situação, observam-se cada
vez mais novas marcas que entram para competir nesse mercado.
Segundo dados da ABIHPEC (2012), atualmente um grupo de empresas que
juntas representam 25% do total de empresas do setor, dominam cerca de 80% do
mercado nacional. São elas: Água de Cheiro, Avon, BDF Nivea, Bertin/Francis,
Bertin/OX, Bertin/Phytoderm, Bio Extratus, Boniquet, Colgate Palmol, Contem1
Grama, Davene, Ecologie / Bril, Embelleze, Grupo Boticário, GUF, I P E C,
Johnson & Johnson, K C Brasil, Kanitz, LOreal, Mahogany, Mariah, Memphis,
Nasha, Natura, Phisália, Sther, Unilever e Zambon Bernardi.
Segundo AMORIN (2011), a Unilever lidera o ranking nacional de sabonetes
com 48,3%, seguido pela Colgate-Palmolive com 25,2%, Johnson & Johnson com
9,7%, Nivea com 5,9%, Granado com 4,3% e outras marcas com 6,6%. Na figura
4.4, pode-se visualizar a divisão do mercado, segundo a Amorim (2011):
35
Figura 4.1 – Top Five maiores empresas do mercado de higiene e limpeza Fonte: Amorim (2011).
A empresa escolhida para o trabalho, segundo dados da ABIHPEC (2012),
possui 6,6% do mercado de sabonetes, com seu próprio produto. E ainda atua na
produção terceirizada para três, dos cincos principais fabricantes do setor, que
devido ao aumento da demanda, não possuem capacidade produtiva para atendê-la.
36
5. ESTUDO DE CASO
5.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA
Um dos segmentos de atuação da empresa estudada está o de higiene e
limpeza, onde com o objetivo de expandir os seus negócios em 2006 foi fundada sua
primeira fábrica de sabonetes. A decisão de investir em sabonetes deve-se ao fato
do grupo de possuir ramificações no setor de higiene e limpeza, sendo os maiores
fabricantes de massa-base e sebo bovino do Brasil, matérias-primas essenciais para
a fabricação de sabonete.
Inicialmente a empresa tinha suas atividades de fabricação de sabonete como
à terceirização de uma marca. Com o desenvolvimento do cenário econômico,
aproveitaram à oportunidade de mercado e adquiram esta marca. Desta forma,
incorporaram ao seu ativo e todos os equipamentos de suas unidades industriais.
Isso ocasionou um aumento em sua capacidade de produção.
Com isso, firmaram contratos de terceirização, com empresas como a
Johnson & Johnson, Nazca e Natura. Mudando sua situação no mercado passando
agora a fazer parte do grupo de empresas, que dominam 75% do mercado, devido
ao fato de produzir produtos para três das cincos maiores empresas do setor.
Na empresa estudada, verifica-se que o seu quadro de colaboradores esta
definida conforme a figura 5.1:
Figura 5.1 – Organograma da empresa Fonte: Empresa (2012).
37
5.2 PRODUTOS COMERCIALIZADOS PELA EMPRESA
A empresa atua na fabricação de massa-base, matéria prima essencial para a
produção de sabonetes, a qual uma parte é vendida para outros fabricantes e outra
é utilizada em suas linhas de produção.
No processo de fabricação da massa-base, é gerado um resíduo, chamado
glicerina, utilizado em alguns sabonetes e em outros produtos. Como os sabonetes
produzidos pela empresa não contém esse produto, toda sua produção é vendida
para outras empresas.
Na produção de sabonetes, a empresa atua na fabricação de seus próprios
produtos, além de também atuar na produção terceirizada de sabonetes das marcas
Johnsons, Natura e Nazca. Sua capacidade máxima de produção aproximadamente
é de 6000 toneladas de sabonete mês.
5.3 RESULTADOS ALCANÇADOS
No estudo de caso, em visita a empresa estudada, e elaboração de um
questionário, o qual está anexado a esse trabalho no apêndice A, observa-se um
pequeno conhecimento da atuação da logística e sua função na produção.
A logística segundo o gerente da produção, significa somente a otimização no
transporte entre duas partes, preenchendo sua capacidade máxima. No caso
especifico da produção, o mesmo define que ela tem a função de garantir o fluxo de
saída da fabrica das produções realizadas.
A produção, segundo o gerente da produção, possui a função de industrializar
produtos de acordo com a demanda, dentro da capacidade instalada dos
equipamentos, sendo mensurada sua produtividade e desempenho, em relação a
essa capacidade. Essa medição é realizada por meio de um sistema de Enterprise
Resourcing Planning5 (ERP), que gera automaticamente etiquetas para cada lote
produzido, gerando informações de quantidades, qualidade e horários, para após ser
feita a avaliação.
5 ERP é definido como uma arquitetura de software que facilita o fluxo de informações entre todas as atividades da empresa como fabricação, logística, finanças e recursos humanos. Um banco de dados único, operando em uma plataforma comum que interage com um conjunto integrado de aplicações, consolidando todas as operações do negócio em um simples ambiente computacional (TEAMSOFTWARE, 2011).
38
Essa medição tem o objetivo somente de acompanhar se a maquina esta
produzindo toda sua capacidade, atendendo a produção em seus requisitos de
qualidade, custo e produtividade. Para isso, são utilizados os indicadores
mencionados no quadro 5.1:
39
Indicador de Desempenho Descrição Cálculo Melhores Práticas
PERFORMANCECalcula-se o quanto poderia ser
produzido com os recursos disponíveis e o quanto foi produzido realmente.
Produção real / Capacidade
Potencial, se obtem a % de
performance.
Na empresa visitada, a meta que se deve
atingir é de 75 á 79%.
Total de descartes / Produção real, se
obtem a % de perda por qualidade.
Na empresa visitada, a meta de perdas por qualidade é de no máximo 0,25%.
Produção real - descates. Produção real sem descartes /
produção real, se obtem a % de
produtos produzidos sem problemas de
qulidade.
Na empresa visitada, a meta para
produção sem defeito é de 99,75%.
DISPONIBILIDADE
Calcula-se quanto tempo de recursos ou máquinas estava disponivel durante um
determinado periodo de tempo e o quanto desse tempo foi aproveitado.
Produção real / produção possível
com o tempo disponível (Tempo
dísponível descontando
paradas), se obtem a % de
aproveitamento da disponibilidade da
planta.
Na empresa visitada, não existe meta para disponibilidade, pois é a disponibilidade é
somada no OEE.
IEG (ÍNDICE DE EFICIÊNCIA GLOBAL)
Calcula-se a eficiencia levando em conta as perdas por diponibilidade,
desempenho e qualidade.
Multiplica-se os indices de
disponibilidade x eficiência x
qulidade. Despois de encontrado o
valor você terá a % do IEG.
Na empresa visitada, a meta que se deve
atingir é de 80%.
DESEMPENHO NA PRODUÇÃO
QUALIDADE
Calcula-se o quanto foi perdido por descarte referente a reprovação de
produtos pelo setor de Qualidade e o quanto foi produzido sem defeito.
Quadro 5.1 – Desempenho na produção Fonte: Empresa (2012).
40
Esses indicadores são analisados de acordo com sua eficiência de atingir a
capacidade máxima, e assim indicando onde a produção está deixando de atingir as
metas, definindo assim o alvo das ações de melhorias. Essas ações envolvem a
manutenção, produção e qualidade, onde é montado um grupo que analisa e define
qual ação deverá ser tomada. Sendo esse grupo formado por colaboradores dos
setores acima mencionados.
Além disso, é utilizada a gestão a vista para acompanhar o desempenho
realizado em relação à meta estipulada, indicando ao gestor e aos colaboradores,
índices que estão fora das metas, sendo possível o uso de ações proativas para
regularizar o mesmo.
Especificamente para a logística não é utilizado nenhum tipo de indicador,
apenas são utilizados alguns para medir a atividade da produção, e não as
operações de suporte as mesmas.
5.4 DISCUSSÕES E COMENTÁRIOS
Após realizar-se essa pesquisa bibliográfica e verificar suas aplicações por
meio de um estudo de caso verificam-se algumas questões sobre o tema, que serão
respondidas no desenvolver desses comentários, sendo que algumas poderão servir
como base para futuros trabalhos científicos em relação à aplicação da logística
como uma operação de suporte a produção, e sua correta avaliação de
desempenho.
Em relação à empresa estudada, verifica-se que a mesma não possui um
sistema de medição de desempenho para a logística, não utilizando nenhum
indicador especifico para esse fim.
A principal justificativa encontrada é a falta de conhecimento dos gestores
sobre a real função da logística e suas operações, sendo que ao serem
questionados informaram ser, na sua concepção, a gestão eficiente da operação de
transportes entre dois pontos, com o menor recurso possível.
No caso especifico da produção, o gerente define que ela tem a função de
garantir o fluxo do transporte na saída da fabrica das produções realizadas, sendo
esse a função primária da logística, desconsiderando assim as suas operações de
suporte a produção, que são a gestão de estoque, movimentação interna e compras.
41
Verifica-se, portanto, que o processo de medição de desempenho da fabrica,
englobam somente a produção, comparando basicamente se a capacidade total esta
sendo alcançada, atendendo os requisitos de qualidade, custo e produtividade.
Os indicadores disponíveis são mencionados no trabalho na figura 5.2.
Observa-se que é mensurada a qualidade, e utilizado dois indicadores que medem a
produtividade, finalizando com um índice geral da planta industrial, o Índice de
Eficiência Global (IEG), o qual gera um índice do produto dos indicadores
mencionados, resultando em um geral, que indica as áreas que devem ser
melhoradas.
O gerente de produção afirma que o principal problema da empresa, está no
tempo de troca de matéria prima nas máquinas e na reposição das mesmas, além
das paradas para manutenção. Esses fatores segundo o mesmo levam a perda de
produtividade.
Essas operações, nada mais são do que operações logísticas, ou possuem
sua atividade ligada à logística. Analisando o cenário atual da empresa,
recomendamos à adoção de indicadores, que sejam capazes de medir o
desempenho das atividades logísticas de suporte a produção, sendo eles
exemplificados no quadro 5.2:
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Indicador de Desempenho Descrição Cálculo Melhores Práticas
Ruptura de Estoque ou Stock Outs
Quantificação das vendasperdidas em função da
indisponibilidade do itemsolicitado.
Receita não Realizadadevido à
Indisponibilidade doItem em Estoque (R$)
Variável.
EstoqueIndisponível para
Venda
Corresponde ao estoqueindisponível para venda em
função de danosdecorrentes damovimentação
armazenagem, vencimentoda data de validade ou
obsolescência.
Estoque Indisponível(R$) / Estoque Total
(R$)Variável.
Visibilidade dosEstoques ou
Inventory Visibility
Mede o tempo paradisponibilização dos
estoques dos materiaisrecém recebidos nossistemas da empresa.
Data e/ou Hora doRegistro da Informação
de Recebimento doMaterial nos Sistemas
da Empresa - Data e/ouHora do Recebimento
Físico
Máximo de 2 horas.
Pedidos por Horaou Orders per Hour
Mede a quantidade depedidos separados e
embalados /acondicionados por hora.Também pode ser medido
em linhas ou itens.
Pedidos Separados e/ouEmbalados / Total de Horas Trabalhadas no
Armazém.
Variam conforme otipo de negócio.
Custo por Pedidoou Cost per Order
Rateio dos custosoperacionais do armazém
pela quantidade de pedidosexpedidos.
Custo Total doArmazém / Total dePedidos Expedidos.
Variam conforme otipo de negócio.
Utilização dosEquipamentos de
Movimentação
Mede a utilização dosequipamentos de
movimentação disponíveisem uma operação de
movimentação earmazenagem.
Horas em Operação /Horas Disponíveis para
Uso *100
Em uso intensivo,com operador
dedicado, mínimo de95 %.
Entregasrealizadas dentro
do prazonegociado
Calcula a taxa deentregas realizadas
dentro do prazonegociado com o
fornecedor.
Número de entregasrealizadas dentro doprazo / Número de
entregas totais.
Recebimento deprodutos dentro
das especificaçõesde qualidade
Corresponde aquantidade de produtos
que foram entreguesdentro das
especificações dequalidade previamente
acordadas com ofornecedor.
Produtos recebidosdentro das
especificações dequalidade acordadas
com o fornecedor /Total de produtos
aceitos *100.
Deve ser bem próximo a100%, caso contrário, aempresa está aceitando
produtos fora dos padrõesdesejados (custos extras).
Atendimento dopedido realizado
Reflete se o fornecedorestá entregando a
quantidade de produtossolicitados.
Nº produtos entregues/ nº produtos pedidos
*100.
100 %. Se este indicadorpermanecer por um longotempo abaixo de 100%
significa que o fornecedor não está com capacidade
suficiente para atender ospedidos.
Tempo deentrega dos
produtos
É o tempo que ofornecedor leva paraentregar um pedido.
Data e/ou Hora darealização do pedidoao fornecedor – Datae/ou Hora da entrega
dos produtos.
Varia conforme o negócio.No entanto, o desempenho
do fornecedor influenciadiretamente no estoque da
empresa, ou seja, caso estetempo seja muito longo, aempresa necessita manter
níveis altos de estoque.
PRODUTIVIDADE DA ARMAZENAGEM
DESEMPENHO NA GESTÃO DOS ESTOQUES
DESEMPENHO DO FORNECEDOR
Quadro 5.2 - Relação de indicadores de desempenho indicados Fonte: Adaptado de Angelo, L.B (2005).
43
Com o uso desses indicadores, será possível identificar o motivo dessas
perdas, e com ações de melhorias, resolvê-las, aumentando a produtividade da área
mencionada. Na questão da troca de matéria prima, a massa base, verifica-se que a
principal razão para o atraso no tempo de troca, está à qualidade do produto e o
tempo de deslocação do estoque até as máquinas.
Esses fatos podem ser resolvidos utilizando indicadores para medir o
desempenho dos fornecedores, na qualidade do material oferecido, e também medir
os processos de armazenagem e movimentação interna, buscando aumentar sua
produtividade.
Assim, para os problemas apresentados na empresa, recomenda-se
inicialmente um treinamento para os gestores da produção e de outras áreas como
manutenção, planejamento e controle da produção, qualidade e até mesmo o
administrativo da empresa e sua direção, sobre a real função da logística e suas
operações de suporte.
Verifica-se também que a empresa não mensura a contribuição gerada pelo
uso dos indicadores de desempenho, deixando questões em aberto sobre o tema
para futuros trabalhos, onde pode-se avaliar a contribuição dos indicadores
sugeridos neste.
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CONCLUSÃO
O trabalho desenvolvido alcançou seus objetivos, que é verificar em uma
empresa o uso de indicadores de desempenho ou o uso de indicadores específicos
para as OL’s, sendo a área de atuação da empresa a produção de sabonetes. No
desenvolvimento do trabalho, destaca-se a definição de alguns autores para as
chamadas operações logísticas, bem como sua área de atuação e sua importância
em seu desempenho.
Com base nos conceitos descritos, especificamente para a produção, pode-se
compreender que as operações logísticas são basicamente o apoio a produção,
para seu correto funcionamento e o alcance de seus objetivos de desempenho,
diferenciando atividades industriais que apenas produzem produtos, de outras que
incorporam a estratégia da empresa, contribuindo para seu desempenho final.
Os principais objetivos relacionados às operações estudadas, que foram à
gestão de estoques, movimentação interna e compras, são a qualidade dos
serviços, das informações, dos produtos oferecidos, seus custos, e a produtividade
em suas atividades.
A medição de desempenho é utilizada para transformar informações em
números e dados, permitindo a avaliação e tomada de decisão pelo seu gestor.
Nessa transformação, são criados e definidos os índices, suas formulas de cálculos
e as melhores praticas ou metas, servindo como parâmetro para avaliar se os
objetivos estão sendo atingidos.
O mercado de sabonetes, assim como o mercado de uma forma geral, está
cada vez mais competitivo, exigindo produtos com cada vez mais qualidade e
menores custos. Por ser um mercado atualmente atrativo e diversificado, muitas
empresas investem no mesmo, aumentando ainda mais a concorrência.
Para atingir esses objetivos e diferenciar-se em um mercado tão competitivo,
a eficiência dos processos logísticos é fundamental, bem como o conhecimento de
sua função e a medição de seu desempenho. Assim, pode-se afirmar que o uso dos
indicadores nas atividades de suporte a produção, é uma importante ferramenta de
diferenciação competitiva, sendo capaz de reduzir custos, perdas e prejuízos e
aumentar a qualidade e produtividade do produto final sendo de vital importância
para a sobrevivência da empresa no mercado.
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Verifica-se também que a empresa não mensura a contribuição gerada pelo
uso dos indicadores de desempenho, deixando questões em aberto sobre o tema
para futuros trabalhos, onde pode-se avaliar a contribuição dos indicadores
sugeridos neste.
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REFERÊNCIAS
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APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO DE PESQUISA
1) O que é logística para você? 2) Qual a função da logística na produção? 3) Qual é a função e o objetivo da produção na empresa? 4) O desempenho da produção, em relação aos seus objetivos, é mensurado? 5) Como é realizada a medição do desempenho? 6) Qual é o objetivo da realização da medição de desempenho? 7) Quais tipos de indicadores são utilizados? 8) Como é feita a análise dos dados mensurados? 9 )Qual o seu conhecimento sobre ferramentas de melhoria continua? É utilizada alguma? 10) São tomadas quais ações em cima dessas informações? 11) Quais benefícios já foram gerados por essas ações e quem é o responsável por ela? 12) É feito algum tipo de acompanhamento, entre os dados reais e as metas estipuladas, com base nos indicadores de desempenho? 13) É utilizado algum tipo de indicador para as atividades de suportes logísticas na produção, que seria a movimentação interna, administração dos estoques e tempos de entregas? 14) Se sim, qual a contribuição alcançada com esses indicadores? Caso não seja utilizado, qual o motivo?
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APÊNDICE B – CARTA DE AUTORIZAÇÃO
