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TRABAJO DE INVESTIGA
EMPRESA CONSULTORA E
PARA PEQUEÑAS Y MEDI
CHRISTIAN BRAVO ENCALADA
PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE
MAESTRO EN ADMINISTR
ASESOR: FELIPE DE JESÚS QUISPE ACOSTA
TRABAJO DE INVESTIGA CIÓN
EMPRESA CONSULTORA ESPECIALIZADA EN GEST IÓN FINANCIERA
PARA PEQUEÑAS Y MEDI ANAS EMPRESAS EN LIMA
PRESENTADO POR:
CHRISTIAN BRAVO ENCALADA
MIGUEL MACEDO BACA
PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE
MAESTRO EN ADMINISTR ACIÓN DE EMPRESAS
ASESOR: FELIPE DE JESÚS QUISPE ACOSTA
LIMA – PERÚ
2019
IÓN FINANCIERA
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
i
ÍNDICE:
1. RESUMEN EJECUTIVO .............................................................................. 8
2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ...................................................... 10
2.1. OBJETIVO GENERAL ........................................................................ 10
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................... 10
3. DESCRIPCIÓN DE LA IDEA DE NEGOCIO ............................................. 10
3.1. GENERACIÓN DE LA IDEA DE NEGOCIO ........................................ 12
3.2. JUSTIFICACIÓN ................................................................................. 13
4. ANTECEDENTES ...................................................................................... 19
4.1. TRABAJOS REALIZADOS .................................................................. 19
4.2. LÍNEA TEMPORAL DE LEYES MIPYME ............................................ 23
5. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA: ENTORNO EXTERNO ............................. 25
5.1. FACTORES ECONÓMICOS ............................................................... 27
5.2. FACTORES SOCIALES ...................................................................... 31
5.3. FACTORES POLÍTICOS ..................................................................... 34
5.4. FACTORES LEGALES ....................................................................... 38
5.5. FACTORES TECNOLÓGICOS ........................................................... 38
6. PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA ................................................. 43
6.1. VISIÓN ................................................................................................ 43
6.2. MISIÓN ............................................................................................... 43
6.3. VALORES ........................................................................................... 43
6.4. OBJETIVO GENERAL ........................................................................ 44
6.5. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ........................................................... 44
6.6. ANÁLISIS FODA ................................................................................. 45
6.7. ANÁLISIS DE LAS 05 FUERZAS DE PORTER .................................. 46
6.8. VENTAJA COMPETITIVA ................................................................... 48
6.9. MAPA ESTRATÉGICO ....................................................................... 51
7. ESTRATEGIA COMERCIAL ...................................................................... 52
7.1. SEGMENTACIÓN ............................................................................... 52
7.2. SELECCIÓN DE MERCADO META. .................................................. 54
7.3. ANÁLISIS DE MERCADO ................................................................... 54
7.4. ENCUESTA APLICADA AL MERCADO OBJETIVO ........................... 54
ii
7.5. ENTREVISTAS A EXPERTOS, EMPRESARIOS Y ACADÉMICOS DEL SECTOR PYMES ......................................................................................... 56
7.6. ENTREVISTAS A FUNCIONARIOS DE ENTIDADES FINANCIERAS 59
7.7. PARTICIPACIÓN DE MERCADO PROYECTADA.............................. 61
7.8. INVESTIGACIÓN DEL CONSUMIDOR .............................................. 65
7.9. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA...................................................... 73
7.10. POSICIONAMIENTO DE LA MARCA .............................................. 76
7.11. ATRACCIÓN DE CLIENTES ........................................................... 77
7.12. BUSINESS MODEL CANVAS ......................................................... 77
7.13. MARKETING MIX ............................................................................ 79
8. PLAN DE OPERACIONES ........................................................................ 89
8.1. OBJETIVOS OPERATIVOS ................................................................ 89
8.2. METAS OPERATIVAS ........................................................................ 89
8.3. PROCESO DEL SERVICIO ................................................................ 90
8.4. UBICACIÓN Y RECURSOS DE TRABAJO ...................................... 100
8.5. TIEMPOS DE SERVICIOS ................................................................ 104
8.6. APROVISIONAMIENTO .................................................................... 105
8.7. GESTIÓN DE CALIDAD .................................................................... 107
8.8. DETALLE DE PROVEEDORES ........................................................ 108
8.9. TAREAS TERCERIZADAS ............................................................... 109
8.10. PLAN DE CRECIMIENTO .............................................................. 109
9. PLAN DE RECURSOS HUMANOS ......................................................... 111
9.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ................................................. 111
9.2. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES ..................................................... 112
9.3. PROCESOS DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE PERSONAL .......................................................................................... 115
9.4. INDUCCIÓN, CAPACITACIÓN Y EVALUACIÓN DEL PERSONAL . 116
9.5. MOTIVACIÓN Y DESARROLLO DEL PERSONAL .......................... 117
9.6. REMUNERACIONES Y COMPENSACIONES ................................. 117
9.7. CULTURA ORGANIZACIONAL ........................................................ 118
9.8. ATRACCIÓN DE COLABORADORES .............................................. 119
10. PLAN FINANCIERO ............................................................................. 120
10.1. OBJETIVOS: .................................................................................. 120
10.2. PREMISAS .................................................................................... 121
iii
10.3. INVERSIÓN Y FUENTES DE FINANCIAMIENTO: ........................ 121
10.4. INVERSIONES: ............................................................................. 121
10.5. FINANCIAMIENTO: ....................................................................... 122
10.6. INGRESOS ESTIMADOS: ............................................................. 123
10.7. COSTOS, GASTOS FIJOS Y VARIABLES: ................................... 123
10.8. CAPITAL DE TRABAJO:................................................................ 125
10.9. FLUJO DE CAJA PROYECTADO: ................................................ 126
10.10. ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS: ............................ 128
10.11. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD: ................................................... 129
11. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES........................................ 133
12. BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................... 137
13. ANEXOS .............................................................................................. 139
iv
ÍNDICE DE TABLAS:
TABLA 1 EMPRESAS FORMALES POR ESTRATO EMPRESARIAL ................... 15 TABLA 2 MIPYME FORMALES, SEGÚN RANGO DE VENTAS .......................... 16 TABLA 3 EMPRESAS FORMALES POR ESTRATO EMPRESARIAL Y SECTOR
ECONÓMICO .................................................................................................... 16 TABLA 4 MATRIZ DE TRANSICIÓN DE EMPRESAS FORMALES: DESDE 2007
HASTA 2016 ...................................................................................................... 17 TABLA 5 DEMANDA INTERNA Y PRODUCTO BRUTO INTERNO .................... 27 TABLA 6 PRODUCTO BRUTO INTERNO POR SECTORES ECONÓMICOS ....... 29 TABLA 7 ECONOMÍAS DE LAS AMÉRICAS: PIB REAL ...................................... 30 TABLA 8 CRÉDITO AL SECTOR PRIVADO TOTAL ............................................ 31 TABLA 9 TASA DE CRECIMIENTO PROMEDIO ANUAL DE LA POBLACIÓN . 31 TABLA 10 DIEZ CIUDADES CON MAYOR POBLACIÓN EN EL 2030 ................ 32 TABLA 11 EXPECTATIVA DE VIDA EN EL PERÚ EN EL 2030 ........................... 33 TABLA 12 INNOVACIONES EN TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN PARA
PROCESOS FINANCIEROS .............................................................................. 41 TABLA 13 MATRIZ FODA ...................................................................................... 45 TABLA 14 ANÁLISIS DE VENTAJAS COMPETITIVAS ....................................... 49 TABLA 15 MAPA ESTRATÉGICO .......................................................................... 51 TABLA 16 CLASIFICACIÓN DE EMPRESAS FORMALES SEGÚN LEY N˚ 30056
............................................................................................................................ 52 TABLA 17 EMPRESAS FORMALES POR ESTRATO EMPRESARIAL ................. 52 TABLA 18 VENTAS ANUALES SEGÚN ESTRATO EMPRESARIAL 2017 .......... 53 TABLA 19 NÚMERO DE MIPYMES FORMALES SEGÚN REGIONES ................ 62 TABLA 20 EMPRESAS FORMALES POR ESTRATO Y REGIONES ..................... 63 TABLA 21 ACCESO AL FINANCIAMIENTO DE EMPRESAS POR ESTRATO ... 64 TABLA 22 DETERMINACIÓN DE LA DEMANDA DEL MERCADO POTENCIAL
............................................................................................................................ 64 TABLA 23 ANÁLISIS DEL SERVICIO EN RELACIÓN A LA COMPETENCIA ... 75 TABLA 24 PROMESA DE MARCA ......................................................................... 77 TABLA 25 RESUMEN DE SERVICIOS OFRECIDOS ............................................. 81 TABLA 26 PAQUETES DE SERVICIOS .................................................................. 84 TABLA 27 CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS .......................................... 87 TABLA 28 OBJETIVOS OPERATIVOS ................................................................... 89 TABLA 29 PROCESO GENERAL DE CONSULTORÍA .......................................... 91 TABLA 30 PROCESO GESTIÓN FINANCIERA ...................................................... 94 TABLA 31 PROCESO GESTIÓN CREDITICIA ....................................................... 98 TABLA 32 PROCESO CAPACITACIÓN .................................................................. 99 TABLA 33 REQUERIMIENTOS DEL SERVICIO DE GESTIÓN FINANCIERA .. 105 TABLA 34 REQUERIMIENTOS DEL SERVICIO GESTIÓN CREDITICIA .......... 105 TABLA 35 REQUERIMIENTOS DEL SERVICIO DE CAPACITACIÓN .............. 106 TABLA 36 CAPACIDAD DISEÑADA .................................................................... 106
v
TABLA 37 CAPACIDAD UTILIZADA................................................................... 107 TABLA 38 PROVEEDORES ................................................................................... 109 TABLA 39 DESCRIPCIÓN GERENTE DE ADMINISTRACIÓN Y MARKETING
.......................................................................................................................... 112 TABLA 40 DESCRIPCIÓN GERENTE CONSULTORÍA FINANCIERA ............... 113 TABLA 41 DESCRIPCIÓN ASESORES POR LOCACIONES DE SERVICIO ....... 113 TABLA 42 DESCRIPCIÓN CAPACITADORES ..................................................... 114 TABLA 43 DESCRIPCIÓN ASISTENTE ADMINISTRATIVO .............................. 115 TABLA 44 INVERSIONES ..................................................................................... 121 TABLA 45 INVERSIÓN INICIAL .......................................................................... 122 TABLA 46 PROYECCIÓN DE INGRESOS ............................................................ 123 TABLA 47 COSTOS FIJOS Y VARIABLES ........................................................... 124 TABLA 48 GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS ................................. 124 TABLA 49 DEPRECIACIÓN .................................................................................. 124 TABLA 50 CAPITAL DE TRABAJO ...................................................................... 125 TABLA 51 FLUJO DE CAJA PROYECTADO ........................................................ 127 TABLA 52 FLUJO DE CAJA FINANCIERO .......................................................... 127 TABLA 53 EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA ................................. 128 TABLA 54 ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS ...................................... 128 TABLA 55 FLUJO DE CAJA DEL ACCIONISTA - PESIMISTA ........................... 130 TABLA 56 EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA - PESIMISTA .......... 130 TABLA 57 FLUJO DE CAJA DEL ACCIONISTA - OPTIMISTA .......................... 131 TABLA 58 EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA - OPTIMISTA.......... 132 TABLA 59 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD ............................................................ 132
vi
ÍNDICE DE FIGURAS:
FIGURA 1 EVOLUCIÓN DEL ÍNDICE DE DESCONTINUACIÓN DE NEGOCIOS, GEM PERÚ 2016-2017 ....................................................................................... 11
FIGURA 2 PRINCIPALES RAZONES PARA LA DESCONTINUACIÓN DEL NEGOCIO, GEM PERÚ 2016-2017 ................................................................... 12
FIGURA 3 IDENTIFICACIÓN DE LA IDEA DE NEGOCIO ................................... 13 FIGURA 4 CLASIFICACIÓN DE EMPRESAS FORMALES SEGÚN LEY N˚ 30056
............................................................................................................................ 14 FIGURA 5 CONSULTORÍA DE GESTIÓN EMPRESARIAL CRECIMIENTO
PROMEDIO ANUAL (%) .................................................................................. 25 FIGURA 6 DEMANDA DE SERVICIOS DE CONSULTORÍA EN PYMES ............ 26 FIGURA 7 INVERSIÓN PRIVADA: 2011-2020 ........................................................ 28 FIGURA 8 POBLACIÓN RURAL Y URBANA EN EL PERÚ EN EL 2030 ............. 33 FIGURA 9 NIVEL DE ESTUDIO ALCANZADO POR EL CONDUCTOR DE LA
EMPRESA .......................................................................................................... 34 FIGURA 10 LÍNEAS DE ACCIÓN DE LA ENIF ...................................................... 36 FIGURA 11 EMPRESAS CUYOS TRABAJADORES USAN INTERNET ............... 39 FIGURA 12 FINTECH ............................................................................................... 40 FIGURA 13 DISTRIBUCIÓN POR SEGMENTOS FINTECH .................................. 42 FIGURA 14 DISTRIBUCIÓN POR SEGMENTOS FINTECH (OTROS) .................. 42 FIGURA 15 ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER........................... 48 FIGURA 16 DETERMINACIÓN DE LA DEMANDA DE MERCADO POTENCIAL
............................................................................................................................ 65 FIGURA 17 EMPRESAS SEGÚN TIPO DE ÁREAS FUNCIONALES CON QUE
CUENTAN ......................................................................................................... 67 FIGURA 18 CRITERIOS MÁS IMPORTANTES PARA ELEGIR UN CRÉDITO O
PRÉSTAMO ....................................................................................................... 71 FIGURA 19 TASAS DE INTERÉS PARA MIPYMES .............................................. 72 FIGURA 20 EVOLUCIÓN ANUAL DE LA MOROSIDAD PROMEDIO PARA
MIPYMES .......................................................................................................... 73 FIGURA 21 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS - INTERNOS/EXTERNOS ..... 73 FIGURA 22 PROPUESTA DE ISOLOGO ................................................................. 76 FIGURA 23 BUSINESS MODEL CANVAS .............................................................. 78 FIGURA 24 PRINCIPALES ETAPAS DEL PROCESO DEL SERVICIO DE
CONSULTORÍA ................................................................................................ 90 FIGURA 25 DIAGRAMA PROCESO GENERAL ..................................................... 93 FIGURA 26 UBICACIÓN OFICINA FIORI ............................................................ 101 FIGURA 27 OFICINA PRIVADA COWORKING ................................................... 102 FIGURA 28 SERVICIOS COWORKING ESPACIAL ............................................. 103 FIGURA 29 DESCRIPCIÓN COWORKING ESPACIAL ........................................ 103 FIGURA 30 UBICACIÓN COWORKING ESPACIAL ............................................ 104 FIGURA 31 ORGANIGRAMA ................................................................................ 111
vii
FIGURA 32 PROCESO DE SELECCIÓN ................................................................ 116 FIGURA 33 PROYECCIÓN DE INGRESOS ........................................................... 123
8
1. RESUMEN EJECUTIVO
En el presente plan de negocio se plantea evaluar la viabilidad económica y técnica
de una empresa que ofrecería sus servicios de asesoría en gestión financiera, gestión
crediticia, así como programas de capacitación aplicados a las finanzas, dirigidos a
pequeñas y medianas empresas (PYMES) del departamento de Lima, inicialmente a
las empresas localizadas en el norte de la ciudad Lima.
Se detallan los elementos determinantes en la realización del presente trabajo y la
justificación desde la perspectiva de las PYMES en el impacto socioeconómico del
país. También se han identificado elementos que impiden el crecimiento y reducen
la sostenibilidad de las PYMES por ello surge nuestra propuesta de valor la cual es
crear una empresa consultora especializada en la gestión financiera que mediante un
conjunto de servicios permita a los dueños de las PYMES tomar decisiones
adecuadas y lograr la sostenibilidad de su negocio sobre un pilar financiero.
Como primer acercamiento al trabajo de investigación se ha realizado una
recopilación de los antecedentes históricos primero desde una perspectiva normativa
de las PYMES en el Perú y en segundo lugar un análisis de trabajos de investigación
previos que tienen vinculación con el presente trabajo.
Se llevó a cabo un análisis del entorno Externo donde se identifican las variables del
mercado que tienen impacto en la idea del negocio, las cuales son en su mayoría
favorables.
Se ha elaborado el planeamiento estratégico de la consultora, empleado el análisis
de la matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) y el
análisis del modelo de las cinco fuerzas del profesor Michael Porter para definir la
visión, la misión, los valores, el objetivo general y los objetivos estratégicos de la
9
consultora para posteriormente identificar las ventajas competitivas y definir el plan
estratégico.
Asimismo, se ha evidenciado, mediante información primaria, por medio de un
estudio de mercado cualitativo la demanda de los servicios propuestos. Se propone
un servicio personalizado, con oficinas ubicadas en el norte de la ciudad de Lima,
que, de acuerdo con la investigación realizada, se pudo comprobar que en la zona no
existen empresas de consultoría especializadas en gestión financiera.
Según la información de Ministerio de la Producción del Perú (PRODUCE) del año
2017 en Lima donde se estimó que existen 19,975 PYMES formales registradas en
el Sistema Financiero en el departamento de Lima, las cuales representan nuestra
demanda potencial, por lo que el mercado de la consultoría dirigida a PYMES
representa una oportunidad ya que quienes dirigen las empresas se muestran de
acuerdo que es preciso mejorar su formación en gestión financiera para incrementar
la capacidad de sus negocios.
Una vez identificado nuestro mercado objetivo, se estructuro el plan de marketing
seguido del plan de operaciones definiendo las estrategias de comercialización y
posicionamiento, así como los procesos operativos y el plan de recursos humanos
estableciendo los procesos necesarios para la gestión del talento que se requiere para
la adecuada atención de los servicios ofrecidos.
Finalmente, con el plan financiero se evalúa la viabilidad económica de la empresa
de consultoría, analizando tres escenarios: Realista, Pesimista y Optimista; donde la
proyección de los resultados económico-financieros permite evidenciar la
factibilidad de la consultora.
10
2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
2.1. OBJETIVO GENERAL
Elaborar un plan de negocios con la finalidad de evaluar la viabilidad económica
y técnica para una empresa que ofrezca servicios de consultoría empresarial en
materia de gestión financiera dirigida a pequeñas y medianas empresas
(PYMES).
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Definir el público objetivo a quienes estarán dirigido los servicios que brindará
la consultora en gestión financiera.
2. Elaborar un plan estratégico para la consultora.
3. Elaborar un plan de operaciones para la consultora.
4. Elaborar el plan de marketing como parte del plan de negocio para crear la
consultora en gestión financiera.
5. Elaboración de plan de recursos humanos como parte del plan de negocio para
crear la consultora en gestión financiera.
6. Determinar la viabilidad financiera y conocer el periodo de recuperación al
implementar la consultora en gestión financiera.
3. DESCRIPCIÓN DE LA IDEA DE NEGOCIO
La relevancia de las PYMES es indiscutible en el desarrollo socioeconómico del
Perú. Sin embargo, las PYMES afrontan obstáculos que frenan su crecimiento y
supervivencia. Las PYMES deben elaborar estrategias a corto, mediano y largo
plazo para afirmar su supervivencia, dado que emprender una pequeña o mediana
empresa involucra un nivel de riesgo, y sus probabilidades de perdurar más de
cinco años son bajas (Sauser, 2005).
11
De acuerdo con el estudio Monitor Global de Emprendiemiento, GEM por sus siglas
en inglés (Global Entrepreneurship Monitor) en su edición realizada en el Perú entre
los años 2016 - 2017, el índice de descontinuación de negocios en el Perú se
encuentra en 6.1 por ciento, observándose una ligera tendencia hacia el descenso
como se puede apreciar en la figura 01. No obstante, está por encima del promedio
de los países con economías basadas en eficiencia. (Serida, Guerrero, Alzamora, &
Borda, 2017)
Figura 1 Evolución del índice de descontinuación de negocios, GEM Perú 2016-
2017
Fuente: GEM Perú 2016-2017, Encuesta a la Población Adulta (APS).
El GEM determina el índice de descontinuación de negocios como el porcentaje de
adultos (desde los dieciocho hasta sesenta y cuatro años) que en el último año han
interrumpido su relación de propietario-administrador o han liquidado su negocio.
Las principales razones que identifica el GEM por las cuales los emprendedores
peruanos descontinúan un negocio se pueden apreciar a continuación en la figura
02.
12
Figura 2 Principales razones para la descontinuación del negocio, GEM Perú
2016-2017
Fuente: GEM Perú 2016-2017
Como se puede observar, las razones personales encabezan la lista con cuarenta
puntos siete por ciento, esto se da por su carencia de conocimientos, capacidades o
compromiso, seguidas de otras oportunidades más interesantes para el emprendedor
con diecinueve por ciento, lo cual significa la oportunidad de volver a ser
dependiente y no nuevas oportunidades de negocio. Los problemas de rentabilidad y
obtener financiamiento con catorce puntos ocho por ciento ocupan la tercera
posición (Serida, Guerrero, Alzamora, & Borda, 2017).
Conociendo las principales razones para la descontinuación de las PYMES peruanas
y debido a la importancia de la problemática a resolver, nace la idea de crear una
empresa de consultoría especializada en gestión financiera que les permita a los
dueños de las PYMES mediante un conjunto de servicios tomar decisiones
adecuadas y lograr la sostenibilidad de su negocio sobre un pilar financiero.
3.1. GENERACIÓN DE LA IDEA DE NEGOCIO
La idea de negocio nace como consecuencia de la evaluación de tres factores:
Interés, Oportunidad e Impacto Social.
13
• Interés. - Como primer factor se consideró al interés de desarrollar la idea de
negocio por parte de los integrantes del trabajo de investigación al ser
profesionales con experiencia en análisis financiero, riesgo crediticio,
conocimiento de los diversos sectores económicos.
• Oportunidad. - Como segundo factor se consideró la oportunidad de
negocio rentable que representaría la asesoría en gestión financiera PYMES
formales en el Perú.
• Impacto Social. - Como último factor lo que representaría la ejecución del
plan de negocio en la contribución de la sostenibilidad de las PYMES para el
desarrollo nacional.
A continuación, se puede apreciar el planteamiento grafico del proceso de
decisión de la idea de negocio.
Figura 3 Identificación de la idea de negocio
Fuente: Elaboración propia
3.2. JUSTIFICACIÓN
En este acápite realizamos un primer análisis a los aspectos macroeconómicos
relacionados a las PYMES y su importancia en el desarrollo socioeconómico del
Perú.
14
La Ley Nº 30056 define a las PYMES formales en el Perú, esta se establece con
el objetivo de incentivar el desarrollo del sector empresarial y productivo y
facilitar la inversión, definiendo la clasificación de las empresas en función de
las ventas anuales en Unidades Impositivas Tributarias (UIT):
Figura 4 Clasificación de empresas formales según Ley N˚ 30056
Fuente: PRODUCE – OGEIEE, 2017
De acuerdo con información de PRODUCE al término del año 2016, en el Perú
existían 1,728,777 micro, pequeñas y medianas empresas (MIPYME), de las
cuales la gran mayoría de las empresas formales son microempresas (noventa y
cinco puntos uno por ciento). El estrato de las PYME tiene una reducida
participación, con cuatro puntos tres por ciento de pequeñas empresas y cero
puntos dos por ciento de medianas empresas. La ausencia relativa de PYME
representa una debilidad para la economía peruana y para el progreso del sector
privado.
15
Tabla 1 Empresas formales por estrato empresarial
Fuente: PRODUCE - OGEIEE, 2017
La estructura empresarial formal peruana está compuesta mayoritariamente por
microempresas que contribuyen con la mayor parte del empleo, por otra parte, la
gran empresa que representa el cero punto cinco por ciento del total de
empresas, pero contribuye con la mayor parte del Producto Bruto Interno (PBI).
En el intermedio se observa la PYME con pocas empresas que generan poco
empleo y poco aporte al PBI.
En la siguiente tabla elaborada por PRODUCE se puede apreciar el rango de
ventas anuales distribuidas entre el número de MIPYMES formales.
16
Tabla 2 Mipyme formales, según rango de ventas
Fuente: PRODUCE - OGEIEE, 2017
Analizando la participación de cada estrato empresarial según sectores
económicos, podemos observar la relevancia de sectores como comercio,
servicios y manufactura es tal que, aproximadamente, nueve de cada diez
MIPYME pertenecen a estos sectores.
Tabla 3 Empresas formales por estrato empresarial y sector económico
Fuente: PRODUCE - OGEIEE, 2017
17
Según el informe GEM 2017 el Perú continúa siendo uno de los países más
emprendedores de la región y la ratio de emprendimiento en etapa temprana
(emprendedores que gestionan su negocio y que han pagado remuneraciones
durante menos de 42 meses) alcanza el 25 por ciento y a nivel global ocupa la
sexta posición (65 países participantes provenientes de cinco continentes) pero
con una tasa de descontinuación por encima de las economías basadas en
eficiencia.
Según un estudio realizado por PRODUCE desde el 2007 hasta el 2016 el mayor
porcentaje de empresas que salen del mercado son microempresas. Del total de
microempresas registradas en el 2007, cincuenta y siete puntos siete por ciento
ya había salido del mercado al término del 2016, mientras en la pequeña
empresa el porcentaje de empresas que salió del mercado fue de treinta y seis
puntos cinco por ciento, en el caso de la mediana empresa veinte tres por ciento
y en la gran empresa dieciséis puntos uno por ciento.
Tabla 4 Matriz de transición de empresas formales: desde 2007 hasta 2016
Fuente: PRODUCE - OGEIEE, 2017
Considerando la información macroeconómica recabada es evidente que las
PYMES deben tener una mayor contribución en el crecimiento económico del
18
país generando mayores puestos de trabajo, mejorando la productividad nacional
por ello la necesidad que la consultoría contribuya ayudando a los
emprendedores en la gestión de sus empresas asegurando su sostenibilidad y
crecimiento.
19
4. ANTECEDENTES
4.1. TRABAJOS REALIZADOS
CONSULTORA DE PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS EN EL PERÚ
(Lossio Andrade, 2016) en su tesis titulada “Plan de negocios para una consultora
de pequeñas y medianas empresas en el Perú” de la Universidad de Piura,
desarrolló una investigación para las PYME, en la que resalta que cuando inician un
crecimiento significativo las pequeñas y medianas empresas, la diferencia que se
genera entre las capacidades de estas empresas y las oportunidades de negocio, se
vuelve un factor determinante para una gestión eficiente y un crecimiento
sostenible, siendo un problema permanente la ausencia de herramientas de gestión y
la dirección gerencial.
Los procesos, en su mayoría de veces, han sido hechos a partir de la prueba y error,
cuando el negocio comienza a tener cada vez más requerimientos, el conocimiento
empírico es insuficiente y se desaprovechan oportunidades de crecimiento.
Se muestran constantes falencias en diversas áreas de la empresa, que
permanentemente obstaculizan el crecimiento; como por ejemplo la ausencia de una
política de stocks, retrasos en la atención a clientes o inadecuado dimensionamiento
en la capacidad de producción. Por ejemplo, en el ámbito financiero, como la falta
de liquidez y el costear elevados intereses en préstamos, debido a una carencia de
planificación financiera; otros, operativos,
20
CONSULTORA DE PYMES ESPECIALIZADA EN GESTIÓN
FINANCIERA Y GESTIÓN DE EMPRESAS FAMILIARES EN EL
DEPARTAMENTO DE LIMA
(Arias Santolalla, Castro Zapata, Kong Tsutsumi, Luna Morales, & Soto Rivera,
2017) en su tesis titulada “ Plan de negocios para la constitución e implementación
de una consultora de Pymes especializada en gestión financiera y gestión de
empresas familiares en el departamento de Lima” de la Universidad ESAN,
desarrolló una investigación para evaluar la viabilidad operativa, comercial y
económica de una empresa especializada en la consultoría de la gestión financiera y
la gestión de empresas familiares para PYMES que estén localizadas en el
departamento de Lima y que facturen anualmente entre 500 y 2,300 UIT.
Observan que las PYMES del mercado meta requieren formalizar sus operaciones
para obtener un crecimiento que sea sostenible en el tiempo. Ante la presencia de
problemas comunes, la necesidad de formalizarse y la falta de una oferta de
consultoría estructurada claramente para este mercado.
CONSULTORA KUARZO
(Rosas Agurto, Martínez Narváez, & Frkovich Gómez, 2017) En su tesis titulada
“Consultora Kuarzo” de la UPC, desarrolló una investigación para la formación de
una empresa consultora especializada en procesos para pequeñas y medianas
empresas las cuales están localizadas en el distrito de Los Olivos.
La importancia de la investigación en la necesidad identificada de las Pymes en la
gestión de sus negocios frente a entornos cambiantes y más exigentes.
21
Normalmente las PYMES realizan diversas actividades priorizando el giro del
negocio, lo cual las hace vulnerables y poco rentables para sostenerse a largo plazo.
CREACIÓN DE UNA CONSULTORA FINANCIERA EN PUERTO MON TT
(Heim Alarcón, 2013) En su tesis titulada “Desarrollo de un plan de negocios para
la creación de una consultora financiera en Puerto Montt” de la Universidad Austral
de Chile, desarrolló una empresa consultora especializada en asesorar
financieramente a las MIPYMES, en el Puerto Montt (Chile).
La diferenciación y los precios son los principales atributos de la consultora,
además entregando a sus clientes herramientas mediante capacitación y asesoría.
Se determinó que existe demanda en el mercado dispuesta a pagar por el servicio e
interés en sus beneficios.
CONSULTORÍA ESPECIALIZADA EN MARKETING, FINANZAS Y
CONTROL DE RIESGOS
(Garcia Barragan, 2017) En su tesis titulada “Plan de negocios para una empresa de
consultoría especializada en marketing, finanzas y control de riesgos” de la
Universidad Externado de Colombia, desarrolló una investigación, donde establece
que una de las principales razones por las que una empresa Pequeña en Colombia
decide contratar el servicio de consultoría, es el apoyo que pueda obtener para su
crecimiento, competitividad, innovación y sostenibilidad.
22
Es importante que los empresarios accedan a una asesoría especializada enfocada a
las áreas claves de la organización, a fin de que se conviertan en unidades
productivas y rentables para las partes interesadas, que aporten al desarrollo
económico, pero impulsando también un desarrollo social que garantice la
generación de empleo en Colombia.
La investigación tuvo como propósito investigar por qué las PYMES fracasan en
Colombia a partir de ello desarrollaron un plan para la conformación de una
consultora, enfocada en mercadeo, finanzas y prevención de riesgos, dirigido a
empresas ubicadas en la ciudad de Bogotá.
23
4.2. LÍNEA TEMPORAL DE LEYES MIPYME
Línea temporal de Leyes MIPYME
Fuente: Elaboración propia
24
La actual Ley Nº 30056, como sus precedentes busca formar el marco legal para el desarrollo
de la formalización, la competitividad y el crecimiento de las MIPYMES, constituyendo
políticas de alcance general y la creación de instrumentos de apoyo y promoción;
estimulando la inversión privada, la producción, el acceso a los mercados internos y externos
y otras políticas que promuevan el emprendimiento y permitan la mejora de la organización
empresarial de las MIPYMES.
Las MIPYMES en función de sus niveles de ventas anuales deben situarse en uno de los
siguientes estratos empresariales:
• Microempresa: hasta las 150 UIT.
• Pequeña empresa: mayores a las 150 UIT y hasta las 1700 UIT.
• Mediana empresa: mayores a las 1700 UIT y hasta las 2300 UIT.
5. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA: ENTORNO EXTERNO
El Instituto de Consultores de Empresas del Reino Unido define
servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la
identificación e investigación de problemas relacionados con políticas, organización,
procedimientos y métodos;
asistencia en la aplicación de dichas recomendaciones.
De acuerdo a estudios publicados por el Instituto Nacional de Estadística e Informática
(INEI) podemos observar que el más alto crecimiento de las actividades de consultoría de
gestión empresarial durante los últimos sei
mismo año el PBI presento uno de s
podríamos inferir que la desaceleración
necesidad las empresas en recurrir
decisiones.
Figura 5 Consultoría de gestión empresarial crecimiento promedio anual (%)
ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA: ENTORNO EXTERNO
l Instituto de Consultores de Empresas del Reino Unido define la consultoría
prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la
identificación e investigación de problemas relacionados con políticas, organización,
procedimientos y métodos; recomendación de medidas apropiadas y presentación de
licación de dichas recomendaciones.
De acuerdo a estudios publicados por el Instituto Nacional de Estadística e Informática
(INEI) podemos observar que el más alto crecimiento de las actividades de consultoría de
durante los últimos seis años fue en el año 2014, con 9 por ciento
uno de sus rendimientos más bajos 2.4 por ciento
podríamos inferir que la desaceleración de la economía tiene una relación inversa con
en recurrir al servicio de consultoría para mejorar la toma de
Consultoría de gestión empresarial crecimiento promedio anual (%)
25
la consultoría como un
prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la
identificación e investigación de problemas relacionados con políticas, organización,
recomendación de medidas apropiadas y presentación de
De acuerdo a estudios publicados por el Instituto Nacional de Estadística e Informática
(INEI) podemos observar que el más alto crecimiento de las actividades de consultoría de
año 2014, con 9 por ciento, ese
us rendimientos más bajos 2.4 por ciento; por lo tanto
tiene una relación inversa con la
para mejorar la toma de
Consultoría de gestión empresarial crecimiento promedio anual (%)
26
Fuente: INEI - Encuesta Mensual de Servicios Prestados a Empresas.
Cuanto mayor sea la necesidad de elevar la competitividad, la consultoría toma un rol
más importante, ya que los empresarios comprenden que es determinante mejorar sus
capacidades.
En el Perú las empresas de consultoría extranjeras de gran tamaño lideran el sector
prestando servicio principalmente a grandes empresas y en menor medida a medianas
empresas. El prestigio es un factor determinante al seleccionar servicios de consultoría,
factor que es aprovechado por las empresas transnacionales de consultoría.
Según investigación del Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX) en el 2009, los
requerimientos de consultoría varían considerablemente dependiendo del sector y tamaño
de la empresa. En el caso de las PYMES, los requerimientos se concentran en temas
normativos, legales y tributarios, también es notable la demanda en TI (tecnologías de la
información), relacionada a la implantación de sistemas contables y el adiestramiento a
los usuarios. (Valencia Soriano, 2009).
Figura 6 Demanda de servicios de consultoría en PYMES
Fuente: Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX)
27
Según ICEX la consultoría se desarrolla en el Perú desde la década noventa debido a la
liberalización implementada por el gobierno de Fujimori y a la globalización que
propiciaron el ingreso de empresas consultoras extranjeras al país.
Se considera que el mercado de la consultoría dirigida a PYMES no está siendo explotado
y representa una oportunidad. La aceptación de los servicios de la consultora propuestos
en el presente plan de negocio se validará en la sección de investigación de mercado.
5.1. FACTORES ECONÓMICOS
El Banco Central de Reserva (BCR) proyecta un crecimiento de 4.0 por ciento para el
2019, promovido por un mayor dinamismo en especial por las exportaciones, que se
relaciona a la recuperación de las exportaciones del cobre.
Tabla 5 Demanda Interna y Producto Bruto Interno
Fuente: BCR – Reporte de inflación: Diciembre 2018.
También se determinó en relación con la inversión privada crecería a 6.5 por ciento;
mientras que la inversión pública se desaceleraría como resultado del inicio del
periodo de gestión de nuevos gobiernos subnacionales.
28
Figura 7 Inversión Privada: 2011-2020
Fuente: BCR – Reporte de inflación: Diciembre 2018.
Si bien es cierto el entorno económico internacional perjudicó a la economía nacional,
el número de empresas en nuestro país creció en 8.44 por ciento durante el año 2017,
alcanzando un total de 2,303,662 de firmas constituidas.
Respecto a sectores en particular, se espera que el sector agropecuario para el 2019 y
2020 crezca 4.0 por ciento para ambos años y el rubro pesca incrementará su
producción para en 39.8 por ciento en el 2018 debido a mayores desembarques de
anchoveta para consumo industrial, en el 2019 se normalizara la captura de anchoveta
y para el 2020 se proyecta una tasa de crecimiento moderada.
De otro lado, la manufactura no primaria crecerá 3.6 por ciento en 2018 debido al
incremento en la exportación, la mayor producción de bienes vinculados a la inversión
y al consumo masivo. Se estima un crecimiento de 3.8 tanto para 2019 como para
2020, en relación con la dinámica de la demanda interna.
El crecimiento del subsector manufactura primaria será de 13.9 por ciento en 2018,
estimulado por la recuperación en la producción de harina y aceite de pescado
respecto al año pasado.
29
Tabla 6 Producto Bruto Interno por Sectores Económicos
Fuente: BCR – Reporte de inflación: Diciembre 2018.
Las inversiones extranjeras se centran en el sector energético, minero y en proyectos
de infraestructura, impulsando los ingresos públicos y financiando la inversión
pública.
El Fondo Monetario Internacional ha previsto un crecimiento del 4.1 por ciento en
2018 y 2019.
30
Tabla 7 Economías de las Américas: PIB real
Fuente: FMI Perspectivas de la economía mundial: retos para un crecimiento sostenido - Octubre 2018
Estados Unidos principal socio comercial del Perú, crecería a una tasa del 2.5 por
ciento. En el año 2017, el 41.6 por ciento de las exportaciones tuvieron como destino
Asia, mientras que el 14.4 por ciento tuvo como destino Estados Unidos. Por otro
lado, el crédito al sector privado creció 8,1 por ciento interanual en noviembre. Por
segmentos, el crédito a empresas creció 6,3 por ciento, mientras que el crédito a los
hogares lo hizo en 11,1 por ciento. En el caso de los créditos a empresas, los
segmentos con mayor actividad fueron el sector corporativo y gran empresa, así como
la pequeña y microempresa (8,0 y 6,2 por ciento de crecimiento, respectivamente). En
el caso del crédito a personas, el crédito de consumo e hipotecario continúa mostrando
las mayores tasas de expansión (13,1 y 8,3 por ciento, respectivamente).
31
Tabla 8 Crédito al sector privado total
Fuente: BCR – Reporte de inflación: Diciembre 2018.
5.2. FACTORES SOCIALES
En los últimos cincuenta y seis años la población del Perú ha crecido a un ritmo
constante. Teniendo una tasa de crecimiento poblacional anual de 1.0% durante el
periodo 2007-2017 según el INEI.
Tabla 9 Tasa de crecimiento promedio anual de la población
Fuente: INEI - Censos Nacionales de Población y Vivienda.
Respecto al ámbito geográfico donde vamos a operar, según el Censo del año 2017
realizado por el INEI el departamento de Lima cuenta con el 32.3% de la población
que corresponde a 9 millones 485 mil habitantes.
32
Asimismo, según el portal Euromonitor se estima que para el año 2030 la población
de Lima ascenderá a 12,4 millones, siendo este crecimiento de 25.4 por ciento.
Tabla 10 Diez ciudades con mayor población en el 2030
Fuente: Euromonitor – Perú in 2030.
Por otro lado, el Perú está compuesto en su mayoría por población urbana, según
Euromonitor, en el 2015 el 78.6% de la población peruana reside en áreas urbanas. Se
estima que para el año 2030 este porcentaje se incremente a 82.6% del total de la
población.
Figura 8 Población rural y urbana en el Perú en el 2030
Fuente: Euromonitor – Perú in 2030.
Según Euromonitor, encontramos que la expectativa de vida mantiene un crecimiento
sostenido, ubicándose en
Tabla 11 Expectativa de vida en el Perú en el 2030
Fuente: Euromonitor – Perú in 2030.
Los resultados del estudio
el 48.4 por ciento de los conductores de las empresas alcanzaron estudios superiores
universitarios, el 22.7 por ciento
nivel superior no universitario, entre otros.
Población rural y urbana en el Perú en el 2030
Perú in 2030.
Según Euromonitor, encontramos que la expectativa de vida mantiene un crecimiento
sostenido, ubicándose en 78.5 años en el año 2030.
Expectativa de vida en el Perú en el 2030
Perú in 2030.
Los resultados del estudio Encuesta Nacional de Empresas (ENE) 2015, muestran que
de los conductores de las empresas alcanzaron estudios superiores
7 por ciento, nivel secundario y un 18.3 por ciento
nivel superior no universitario, entre otros.
33
Según Euromonitor, encontramos que la expectativa de vida mantiene un crecimiento
, muestran que
de los conductores de las empresas alcanzaron estudios superiores
3 por ciento cuenta con
34
Figura 9 Nivel de estudio alcanzado por el conductor de la empresa
Fuente: INEI Encuesta Nacional de Empresas 2015
5.3. FACTORES POLÍTICOS
La agencia de calificación crediticia Moody’s mantiene la calificación crediticia del
Perú en A3 con perspectiva estable gracias a la postura política del Perú sobre la
gestión macroeconómica y a la gestión fiscal prudente.
La rápida transición fue señal de una estabilidad política en el país, reduciendo el
riesgo ante incertidumbre política sobre unas elecciones anticipadas.
Si bien en la mayor parte del 2017 no se contaba con la nueva norma de exportaciones
del sector en ese año registraron valores importantes de 7,394 millones de dólares,
representando un crecimiento del 17 por ciento en relación con el año anterior, donde
se tuvo 6,312 millones de dólares.
A ello también se suma que la implementación del registro de exportadores de
servicios por La Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración
Tributaria (SUNAT), se pudo tener información estadística de la exportación de
35
servicios, en forma más detallada, lo que permitiría la adopción de una adecuada
política de fomento al sector.
En el 2019 se llevará a cabo reformas políticas lideradas por el presidente de la
republica Martin Vizcarra que luego de haberle sido favorable el referéndum por una
amplia mayoría de la población (78.5 por ciento del total de votos emitidos),
anunciará la creación de una comisión de alto nivel para revisar la inmunidad
parlamentaria y el voto preferencial. Según estudios de IPSOS, la eliminación de la
inmunidad parlamentaria cuenta con amplio respaldo, en cambio la mayoría prefiere
preservar su derecho al voto preferencial y la razón es que desconfía del orden de
candidatos que definen las dirigencias de cada partido. El próximo año también se
realizará el cambio de autoridades subnacionales en todo el país lo que probablemente
resienta temporalmente la inversión pública.
Los datos de la última encuesta nacional urbano rural realizada por IPSOS sobre la
evaluación de la gestión pública la aprobación presidencial es del 66 por ciento.
En el año 2015 la iniciativa llamada Estrategia Nacional de Inclusión Financiera
(ENIF), bajo la dirección del Ministerio de Economía y Finanzas busca como su
nombre lo señala promover la Inclusión Financiera a través de la ejecución de
acciones multisectoriales, favoreciendo el desarrollo económico, descentralizado e
inclusivo del país. El objetivo de la ENIF se declara como “promover el acceso y uso
responsable de servicios financieros integrales, que sean confiables, eficientes,
innovadores y adecuados a las necesidades de los diversos segmentos de la
población”. (CMIF, 2018)
La ENIF se implementa a través de líneas de acción, cada una con un plan y actores
públicos y privados definidos.
36
Figura 10 Líneas de acción de la ENIF
Fuente: ENIF
A fin de monitorear el avance de los logros de ENIF, se han determinado planes de
acción, con sesenta y ocho acciones específicas, las mismas que son evaluadas
perennemente en términos de su eficacia, resultados y grado en que contribuyen a los
objetivos y metas globales de la ENIF.
La acción 28 está dirigida directamente al financiamiento de las MIPYMES. El MEF
en la reciente publicación del Reporte semestral de Estrategia Nacional de Inclusión
Financiera del Perú (Enero - Junio 2018) destaca los principales avances de esta línea
de acción.
Acción 28. Promover y desarrollar instrumentos de financiamiento para las
MIPYME en el sistema financiero, mercado de capitales, y otros medios no
tradicionales
De acuerdo con las estadísticas del año 2016, existen 1 737 743 empresas, de
las cuales 99.5 por ciento son MIPYME y de éstas sólo el 6.7 por ciento
obtienen financiamiento por medio del sistema financiero tradicional y formal,
37
lo que evidencia una de las grandes limitaciones que enfrenta este segmento
para lograr su desarrollo económico y consolidar su productividad, toda vez
que para desarrollarse requieren acceder a capital de trabajo y activos fijos.
En este contexto, se busca promover la factura negociable, por lo que en el
2017 se promovió la aprobación del Decreto Supremo No 259-2017, el cual
adecuó el Reglamento de la Ley N° 29623, Ley que promueve el
financiamiento a través de la factura comercial, aprobado por Decreto
Supremo Nº 208-2015-EF; a lo establecido por el Decreto Legislativo Nº 1282
Siendo la factura negociable un título valor transferible, tiene como objetivo
ayudar a la productividad de las MIPYME, a través de capital de trabajo
líquido que puede ser obtenido negociando las facturas, mejora del perfil de
riesgo y acceso a crédito más barato; lo cual ha permitido registrar desde
agosto del 2015 a abril de 2018 un flujo acumulado de 10,106 millones de
soles por la negociación de 291,468 facturas.
A junio del 2018 el BN continuó canalizando créditos a las micro y pequeñas
empresas (MYPE) a través de colocaciones directa por sus ventanillas MYPE
(374 oficinas, de las cuales 181 son UOB) y colocaciones a través de oficinas
de instituciones microfinancieras (MiBanco 22 por ciento del total de
colocaciones y Financiera Confianza 21 por ciento del total). Las líneas de
crédito directa del BN han otorgado 553 294 créditos por un importe de más
de 2.1 millones de soles y a través de líneas de créditos otorgadas a las IMF se
han canalizado 574 623 créditos por 2.5 millones de soles.
(CMIF, 2018)
38
5.4. FACTORES LEGALES
En el mes de octubre del 2018 de acuerdo con la información recabada por la Planilla
Electrónica de la SUNAT, la cual recopila el número de trabajadores del sector
público y de las empresas privadas formales, el número de puestos de trabajo formales
a nivel nacional alcanzó una tasa de crecimiento de tres por ciento.
El 80 por ciento de las PYMES es informal, y éstas emplean cerca del 50 por ciento
de la PEA, según Comex Perú, por lo que el mayor desempleo producto del traslado
de trabajadores del sector formal al informal alcanzaría a un número significativo de
los trabajadores peruanos.
5.5. FACTORES TECNOLÓGICOS
En nuestro país el 76 por ciento de empresas privadas formales utilizan internet, pero
en pequeñas empresas la cifra se incrementa en 89 por ciento y medianas y grandes la
cifra alcanza un 97 por ciento, según un estudio realizado por BBVA Research
durante el 2017 sobre el avance de la digitalización en nuestro país. (Belapatiño ,
Cámara, & Perea, 2007)
39
Figura 11 Empresas cuyos trabajadores usan internet
Fuente: BBVA Research
Las Fintech se han erigido en potenciales socios de las PYMES, brindando
herramientas financieras innovadoras que emplean las últimas tecnologías para
ofrecer a estas empresas servicios financieros ágiles, eficientes y a bajos costes. (La
financiación de las micro, pequeñas y medianas empresas a través de los mercados de
capitales en Iberoamérica, 2017)
De acuerdo con BBVA Research el término “Fintech” surge de la unión de las
palabras finanzas y tecnología en inglés. Esto significa la transformación de servicios
financieros mediante la aplicación de nuevas tecnologías.
40
Figura 12 Fintech
Fuente: Virus.es
Los autores Rainer Alt y Thomas Puschmann en su artículo “El aumento de la banca
orientada al cliente. Mercados electrónicos están allanando el camino para el cambio
en la industria financiera” categorizan las innovaciones financieras en dos tipos:
1. Empresas que ofrecen servicios financieros: Pueden tratarse de empresas
establecidas en el sector de la banca u otras empresas que no pertenecen al
sector bancario.
2. Empresas que ofrecen procesos financieros desde la perspectiva del cliente:
Asesoría, pagos, inversiones, financiamiento e información financiera,
planificación, entre procesos.
41
Tabla 12 Innovaciones en tecnologías de la información para procesos financieros
Fuente: Fundación Instituto Iberoamericano de Mercados de Valores
América Latina en los dos últimos años tuvo tenido un explosivo surgimiento de
Fintech. Según el último informe del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y la
aceleradora Finnovista, han aumentado en un 66 por ciento el número de
emprendimientos Fintech en América Latina de 703 identificados en 15 países en el
2017 a 1,166 identificados en 18 países de la región al año siguiente.
Se identificaron 1,166 empresas Fintech en esta nueva edición se distribuyen a lo
largo de once segmentos de negocio Fintech. Entre ellos, los siguientes tres tipos de
42
Fintech se posicionan como los más representativos del sector Fintech en términos de
número de emprendimientos, pues entre los tres representan el 58% del número total
de los emprendimientos identificados: pagos y remesas, con 285 emprendimientos
Fintech, lo que supone un 24% del total; préstamos, con 208 emprendimientos
Fintech, abarcando un 18% del número total; y gestión de finanzas empresariales, con
181 emprendimientos Fintech, un 15% del total. ((IDB) & Invest, 2018)
Figura 13 Distribución por segmentos Fintech
Fuente: BID
Figura 14 Distribución por segmentos Fintech (Otros)
Fuente: BID
43
6. PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA
6.1. VISIÓN
Ser reconocidos como expertos en fortalecer y potenciar a las PYMES para
encaminarlas en su desarrollo y crecimiento con una adecuada situación económica
financiera al año 2023.
6.2. MISIÓN
Aportar en el crecimiento de manera sostenida y sólida a las PYMES para alcanzar
sus objetivos, como encaminarse hacia la meta de convertirse en empresas bien
posicionadas en el mercado y evolucionar a un mayor nivel de competitividad.
Mediante servicios innovadores de consultoría y asesoría financiera realizando un
seguimiento de sus resultados siempre con actitud de servicio.
6.3. VALORES
• ACTITUD POSITIVA: Asumir los retos e involucrarse en los desafíos de negocio
de nuestros clientes.
• LIDERAZGO: Liderar equipos de trabajo para alcanzar óptimos resultados con
motivación y mediante ética personal y profesional.
• ÉTICA PROFESIONAL: Respetar y promover el cumplimiento de las leyes,
valores y ética profesional.
• INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD: Promover un clima adecuado para la
innovación y ejecución de ideas que faciliten la obtención de mejores resultados.
• ORIENTACIÓN A RESULTADOS: Mediante la misión, visión y estrategia, nos
comprometemos a obtener los resultados esperados de nuestros clientes cumpliendo
con los objetivos de la organización.
44
6.4. OBJETIVO GENERAL
Consolidarnos como una empresa de consultoría reconocida en el mercado por el
ofrecimiento de asesoría financiera confiable y de calidad, en gestión financiera,
asesoría para la obtención de financiamiento en condiciones propicias y capacitación
en tópicos financieros.
6.5. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
• Incrementar en 8 por ciento los ingresos en el segundo año y luego 10 por ciento del
tercer al quinto año.
• Posicionarnos frente a las PYMES como una consultora confiable y segura en un
período menor a cinco años.
• Retener al 80 por ciento de nuestros clientes en el primer año.
• Incrementar el número de horas de asesoría en Gestión financiera, Gestión crediticia y
de capacitaciones en 5 por ciento anual.
• Obtener 200 contactos de clientes potenciales en el primer trimestre.
• Aumentar los ingresos por servicios de consultoría a través de estrategias de venta
cruzada e incremental.
• Mantener la puntuación de servicio al cliente por encima del 80 por ciento durante el
primer año.
• Mantener la tasa de rotación de personal por debajo del 10 por ciento en el primer
año.
45
6.6. ANÁLISIS FODA
Tabla 13 Matriz FODA
OPORTUNIDADES • Los gremios empresariales y colegios profesionales
brindan facilidades para el formar relaciones empresariales.
• El gobierno busca estimular la inclusión financiera. • Existe un alto porcentaje de empresas cuyos empleados
usan internet.
AMENAZAS • Cambio en el enfoque de consultoras grandes y
ampliar su cartera de clientes a medianas y pequeñas empresas.
• Estudios contables pueden ampliar su oferta de servicios incluyendo consultoría financiera.
FORTALEZAS • Socios con amplia experiencia
en la docencia y en créditos financieros.
• Socios expertos en tecnología de la información e innovación.
• La consultora debe establecer convenios con los gremios empresariales valiéndose de la experiencia de los socios en docencia.
• La consultora debe especializarse en los mecanismos de inclusión financiera impulsados por el gobierno.
• La consultora hará uso de un portal web para brindar los servicios ofreciendo un mayor valor para sus clientes.
• Las acciones de marketing apuntaran hacia una buena selección de publicaciones locales, para un posicionamiento fuerte en el mercado meta.
• Establecer el posicionamiento en función al acompañamiento a través del tiempo y no solo como un servicio puntual de consultoría.
DEBILIDADES • Nuestra empresa no tiene
presencia ni reputación en el mercado.
• Presupuesto limitado para publicidad.
• Fortalecer la imagen de la consultora al establecer convenios con el colegio de economistas de Lima.
• Priorizar el marketing digital en redes sociales como herramienta de publicidad para establecer una estrategia de atracción de clientes y colaboradores.
• Establecer estrategias de fidelización de clientes que podrían ser captados por las grandes consultoras en un futuro.
• Realizar alianzas con estudios contables para captar clientes y no se conviertan en una posible competencia.
Fuente: Elaboración propia
46
6.7. ANÁLISIS DE LAS 05 FUERZAS DE PORTER
Para realizar el trabajo de consultoría no es necesario invertir grandes cantidades
de dinero, por ello es relativamente fácil competir en el sector de la consultoría.
La competitividad se incrementa cada vez más entre las empresas lo que
ocasiona que los empresarios se vean en la necesidad de mejorar sus
capacidades.
El sector peruano de consultoría aún se encuentra en desarrollo debido a que
existe poca penetración, especialmente en las PYMES.
El ingreso de consultoras internacionales que compitan es posible ante un
eventual incremento en la demanda de empresas consultoras que cuenten con un
mayor reconocimiento.
Considerando que la principal barrera de entrada de la consultora es
desconfianza del empresario, los consultores independientes que han ganado
prestigio en otros sectores cuentan con una mayor oportunidad de acceso al
sector de consultoría.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES: BAJO
Proveedores de información: Actualmente existen innumerables proveedores de
información que siempre estarán dispuestos de brindar sus servicios en este
aspecto actualmente existe variedad de empresas especializadas de acuerdo al
sector. No existe actualmente un poder concentrado.
Profesionales especializados: Existe una gran cantidad de profesionales con
experiencia en el mercado y esta se incrementa cada año por la numerosa
cantidad de escuelas y universidades.
47
RIVALIDAD ENTRE FIRMAS ESTABLECIDAS: BAJA
Es aún escasa la oferta para la demanda de empresas pequeñas y medianas que
necesitan de asesoría, en su mayoría las firmas establecidas son pequeñas o
consultores independientes. Ante un eventual incremento en la demanda de
consultoría no existiría rivalidad entre empresas consultoras debido a la cantidad
de pequeñas y medianas empresas.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE CLIENTES: ALTA
Los empresarios, especialmente los medianos, tienen desconfianza al buscar
profesionales que los asesoren porque no creen que puedan aportar valor a sus
empresas u otras por temor a que se pierda la confidencialidad de la información
sensible de su empresa.
AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS: BAJA
Por la estructura de las PYMES es difícil que personas dentro de las empresas
reemplacen a un consultor.
EL estado ofrece servicios de asesoría financiera gratuitos a través de diversas
instituciones de apoyo a las PYMES, pero no asesoría especializada ya que esta
tendría un costo mayor.
48
Figura 15 Análisis de las cinco fuerzas de Porter
Fuente: Elaboración propia
6.8. VENTAJA COMPETITIVA
Las ventajas competitivas se obtienen no por la imperfección de los factores
exógenos sino por la calidad, cantidad y forma como se utilizan los factores
endógenos. (Penrose & Penrose, 2009)
Barney propone realizar el análisis VRIO (Valor, Rareza, Inimitabilidad,
Organización) para analizar los recursos y capacidades de la empresa. Está
estructurado en base a cuatro preguntas:
1. Valor: ¿Otorga valor a la posición competitiva de la empresa?
2. Raro: ¿Lo poseen pocas empresas?
3. Inimitable: ¿Sería costoso para la competencia imitarla?
4. Organización: ¿La empresa está organizada para el uso del recurso?
RIVALIDAD ENTRE
CONSULTORAS
BAJA
RIESGO DE INGRESO DE
COMPETIDORES POTENCIALES
ALTA
PODER DE NEGOCIACIONES
DE CLIENTES
ALTA
AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
BAJA
PODER DE NEGOCIACIÓN
DE PROVEEDORES
BAJO
49
El análisis se basa en que todo recurso que cumpla con las tres primeras
condiciones, siempre y cuando la organización lo explote, generará ventaja
competitiva sostenible. Bajos dichos parámetros se puede determinar las
siguientes ventajas:
a) VCS = Ventaja Competitiva Sostenible,
b) VCT = Ventaja Competitiva Temporal,
c) PC = Paridad Competitiva, y
d) DV = Desventaja Competitiva (Barney & Hesterly, 2008)
Tabla 14 Análisis de ventajas Competitivas
Fuente: Elaboración propia
1). Flexibilidad de precios: Se ofrecerán los servicios de asesoría financiera por
horas efectivas de consultoría, esta característica es una ventaja competitiva
temporal ya que no es común en la competencia.
2). Ubicación favorable para la realización de capacitaciones: Se contaría con
dos convenios para realizar las capacitaciones (Instituto de contadores del Perú y
N° Recursos/Capacidades V R I OImplicancia
competitiva
Financiero
1 Flexibilidad de precios SI SI NO SI VCT
Físicos
2Ubicación favorable para la realización de
capacitaciones (convenios)SI NO NO SI PC
Tecnológicos
3Plataforma para la presentación de los
servicios (PODIO)SI SI NO SI VCT
Recursos humanos
4Socios con amplia experiencia en la
docencia y en la gestión de crediticiaSI NO NO SI PC
Comerciales
5 Creación e innovación de servicios SI SI NO SI VCT
50
El Colegio de Economistas de Lima). Pero este convenio no sería de
exclusividad por lo que no se considera como una ventaja competitiva sino como
una paridad competitiva.
3). Plataforma para la presentación de los servicios (PODIO): Se dispondrá del
uso de la plataforma web (PODIO) para la creación de espacios de trabajo
(Workspaces) que contienen plantillas de análisis financiero para la gestión
financiera, gestión de financiamiento y capacitación en tópicos financieros. Si
bien es un recurso que no es utilizado por otras empresas consultoras este podría
ser utilizado en el futuro. Por lo que es una ventaja competitiva temporal.
4). Socios con amplia experiencia en la docencia y en la gestión de crediticia:
Esta característica aporta valor a los clientes, pero no es cualidad única por lo
que se consideraría una paridad competitiva.
5). Creación e innovación de servicios: La innovadora propuesta de servicio en
la obtención de créditos a través de alternativas de financiamiento para PYMES
no es común entre la competencia, pero esta podría ser imitada en el futuro. Por
lo que es una ventaja competitiva temporal.
Se puede concluir que la ventaja competitiva del plan de negocio es temporal y
se basa en las características financieras, tecnológicas y comerciales. Como
estrategia competitiva se perseguirá la diferenciación en innovación de
soluciones que contribuyan al dinamismo de las Pymes de acuerdo con su estado
de evolución ofreciendo soluciones específicas, prácticas y viables, brindándoles
un servicio de calidad que permita un proceso de desarrollo en dichos negocios a
precios competitivos. Permitiendo un ahorro monetario a las pequeñas y
medianas empresas al pagar por tiempo de asesoría financiera efectiva a
51
demanda en modalidad presencial o en la modalidad remota sin tener que
incurrir pagos por un sueldo completo de un profesional y su equipo en finanzas.
6.9. MAPA ESTRATÉGICO
De acuerdo con (Kaplan & Norton, 2004) El Mapa Estratégico describe como la
organización crea valor. Sin importar el enfoque que se utilice, un mapa de
estrategia proporciona una manera uniforme y consistente de describir la
estrategia, por lo tanto, los objetivos y mediciones podrán ser establecidos y
medidos. El Mapa Estratégico provee el eslabón faltante entre la formulación de
la estrategia y la ejecución.
Tabla 15 Mapa Estratégico
Fuente: Elaboración propia
Crecimiento Ingresos Excelencia Operativa Posicionamiento
Económico
Financiera
ClienteManejo estratégico de la información
comercialFidelización de los clientes
Seguimiento continuo a los
cl ientes
Interna Desarrollar un servicio innovadorGestionar el ciclo completo de
los clientes
Proceso de innovación en el
servicio con el cl iente
Aprendizaje y
conocimiento
Incrementar el compromiso de los
colaboradores con la empresa
Adquirir habil idades en nuevas
tecnologíasCultura orientada al cl iente
Incrementar en 5% los ingresos anualmente
52
7. ESTRATEGIA COMERCIAL
7.1. SEGMENTACIÓN
La principal segmentación que se emplea es la definida por la Ley Nº 30056, la
cual establece los estratos empresariales, esta ley establece criterios para la
clasificación de las empresas formales en función a las ventas anuales:
Tabla 16 Clasificación de empresas formales según Ley N˚ 30056
Fuente: Elaboración propia
Nota: De acuerdo con el cuadro, las pequeñas y medianas empresas representan
los mejores potenciales de ingresos para dirigir los servicios de la consultoría.
Tabla 17 Empresas formales por estrato empresarial
Fuente: PRODUCE - OGEIEE, 2017
Estrato
empresarialPromedia de ventas anuales
MicroempresaVentas anuales hasta el monto máximo
de 150 UIT
Pequeña
empresa
Ventas anuales superiores a 150 UIT y
hasta por el monto máximo de 1700 UIT
Mediana
empresa
Ventas anuales superiores a 1700 UIT y
hasta por el monto máximo de 2300 UIT
53
Las PYMES, debido a su crecimiento, están tomando cada vez más
preocupación en mejorar el desempeño de sus recursos humanos y su gestión
empresarial, a fin de mantener su sostenibilidad en el tiempo.
Según el INEI y también el resultado del estudio de mercado realizado, las
empresas deben invertir el 3% o 4% de los costos laborales en capacitaciones
para el personal, es decir debe invertir en promedio S/ 261 por mes por cada
persona.
Por otro lado, con respecto a los servicios de Gestión Financiera y la Gestión de
Financiamiento ofrecida a las PYMES, se considera como un amplio mercado
puesto que representa un porcentaje significativo de la facturación del total
empresas (según cifras del INEI al cierre del año 2017, estas representan el 15,1
por ciento del total de ventas de las empresas en el Perú). Como se detalla en
Cuadro adjunto.
Tabla 18 Ventas anuales según estrato empresarial 2017
VENTAS 2017
TIPO MONTO (millones)
% Part.
Mediana S/ 19,565 3.00% Pequeña S/ 78,913 12.10%
TOTAL PYMES S/ 98,478 15.10% Micro S/ 36,522 5.60%
TOTAL MIPYMES
S/ 135,000 20.70%
GRANDES S/ 517,174 79.30%
TOTAL S/ 652,174 100.00% Fuente: INEI-ENAHO
54
7.2. SELECCIÓN DE MERCADO META.
Según (Kotler & Armstrong, 2003) autores del libro “Fundamentos de
Marketing” consideran que un mercado meta consiste en un conjunto de
compradores que comparten necesidades o características y a quienes la
compañía decide atender.
Mercado meta: Pequeñas y Medianas empresas formales registradas en el
Sistema Financiero y que requieren asesoría y capacitación que les permitan
toma adecuadas decisiones de inversión y financiamiento de su negocio.
Usos: Capacitación en tópicos de finanzas para los empresarios. Asesoría
financiera para proyectos específicos o de manera recurrente, es decir, con una
frecuencia mensual.
Localización Geográfica: Ubicadas en el departamento de Lima Perú, mercado
objetivo.
7.3. ANÁLISIS DE MERCADO
El análisis tiene como objetivo determinar el nivel de aceptación de los servicios
que prestaría la consultora en finanzas al mercado meta. El estudio de mercado
fue diseñado partiendo de lo general a lo específico.
Se empleó y desarrollo métodos cualitativos de obtención de información
primaria para la investigación del mercado.
7.4. ENCUESTA APLICADA AL MERCADO OBJETIVO
La encuesta fue dirigida a profesionales a cargo de pequeñas y medianas
empresas formales registradas en el sistema financiero ubicadas en el
departamento de Lima. Las encuestas se realizaron a través de un formulario
55
web. De los resultados de la encuesta se pueden evidenciar los siguientes
puntos:
• Si existe una demanda de servicios de consultoría financiera pero el servicio
solo sería solicitado por las horas efectivas de consultoría.
• Actualmente no hay un posicionamiento claro de consultoras en gestión
financiera.
• Entre las principales características que se consideran que deben tener la
empresa que provee de servicios se mencionan: profesionalismo,
responsabilidad y experiencia.
7.4.1. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
Para realizar las encuestas, fue necesario determinar el tamaño de muestra, la
fórmula para el cálculo del tamaño de muestra se muestra a continuación:
Se procede a tomar un tamaño de muestra con un nivel de confianza del 90% y
un error de 7% obteniendo 137 el número de encuestados.
56
7.5. ENTREVISTAS A EXPERTOS, EMPRESARIOS Y ACADÉMICOS DE L
SECTOR PYMES
Se realizaron entrevistas a expertos, empresarios y académicos del sector,
quienes consideran unánimemente la necesidad que tienen las Pymes de
contratar servicios de Consultoría a fin de:
1. Evitar ser sorprendidos con ofertas crediticias desfavorables para la
compañía.
2. Tomar buenas decisiones teniendo pleno conocimiento de las ventajas y
desventajas del sistema crediticio.
3. Tener buena gestión financiera del negocio para lograr la sostenibilidad en
el tiempo.
Asimismo, los expertos señalan que la escasa formación financiera es el
principal obstáculo para la sostenibilidad de las Pymes, la falta de comprensión
sobre la importancia de una buena Gestión Financiera lleva a los empresarios a
tomar malas decisiones sobre el negocio, optando en muchos casos por la
informalidad, generando sobre endeudamiento y finalmente provocando la
desaparición del negocio.
Los precios sugeridos oscilan entre el mínimo de S/ 100 y el máximo de S/ 200
por hora de asesoramiento, la variación de precios se toma de acuerdo con el
tipo de asesoría, el tiempo demandado y la envergadura del proyecto. Solo uno
de los expertos señaló la metodología de trabajo en base a porcentaje de
comisión por éxito en la obtención de créditos.
En cuanto a la cantidad de horas necesarias para concluir satisfactoriamente un
57
servicio de asesoría, los expertos tienen diferentes posturas, uno de ellos señala
que se necesita 15 horas al mes, otro 1 o 2 veces por semana, uno indica que el
tiempo es relativo.
Los expertos, empresarios y académicos del sector indican los siguientes cursos
que se deben impartir:
1. Herramientas financieras
2. Casuística aplicada a la gestión financiera
3. Contabilidad financiera
4. Gestión de Tesorería
5. Gestión de créditos y cobranzas
Las opiniones de los expertos, empresarios y académicos del sector PYMES
ratifican nuestra propuesta de servicios, ellos, como conocedores del
movimiento comercial, económico y financiero del sector sostienen que para
que las PYMES consoliden el éxito del negocio, deberán alcanzar los siguientes
objetivos:
1. Tener una buena gestión financiera, con funcionarios debidamente
capacitados y con asesoría altamente calificada. Para el cual la consultora
ofrecerá cursos de capacitación ajustado a sus necesidades y un equipo de
profesionales calificados para brindar un buen asesoramiento a los
responsables de las finanzas del negocio.
2. Entre las principales líneas de asesoramiento señalados tenemos: proveer de
información confiable y experiencia comprobada sobre las ventajas y
desventajas del sistema crediticio, a fin de evitar optar por la informalidad,
58
tener sobre endeudamiento y lograr la sostenibilidad del negocio. El equipo
profesional de la consultora proveerá las herramientas financieras y el
asesoramiento necesario para promover la toma de buenas decisiones por
parte de los titulares de las PYMES.
3. Los precios y la modalidad de servicio indicados por este grupo de personas
también se ajustan a la propuesta de la consultora, el precio mínimo de S/
100 y el máximo de S/ 200 por hora de asesoramiento y entrenamiento del
personal oscilará teniendo en cuenta las siguientes variables: el tipo de
asesoría, el tiempo demandado y la envergadura del proyecto.
4. Respecto a las horas necesarias para la labor de asesoramiento, dado que los
expertos, empresarios y académicos del sector PYMES tienen opiniones
distintas; la consultora hará una evaluación de los aspectos particulares de
cada PYME, determinándose como plataforma base la cantidad de 15 a 20
horas mensuales por cada tipo de asesoría y/o curso de capacitación.
Tomando en cuenta las opiniones de los expertos del sector, la cantidad de
horas promedio de asesoría debe ser de 15 a 20 horas mensuales por PYME,
por tal razón se ha establecido que la meta mínima mensual para el primer año
en asesorías es de 150 horas de asesoría por PYME, esto significa que en el
primer año se deberá atender un mínimo de 10 PYMES cada mes.
Para el segundo año se ha proyectado un incremento del 8% y posteriormente
un incremento de 10% anual, es una proyección base que nos permitirá
gestionar con mayor precisión el progreso de la consultora. Esto significa que
para los siguientes años la meta mínima mensual de horas de asesoría se
incrementará en 10 horas mensuales.
59
Por otro lado, es importante sustentar que la variación de horas dependerá del
tipo de servicio, por ejemplo, en el asesoramiento de Gestión Crediticia varía
las horas de asesoría si es el gestión de financiamiento para capital de trabajo a
otra de gestión de financiamiento para proyectos de inversión, en la que se
requiere más horas de asesoría.
7.6. ENTREVISTAS A FUNCIONARIOS DE ENTIDADES FINANCIERAS
De acuerdo con el informe SF-003 de noviembre del 2018 de la
Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS), sobre el Sistema Financiero
Peruano, se registra 54 empresas financieras que realizan operaciones múltiples
y poseen activos por casi S/ 429 mil millones.
La Banca Múltiple, está compuesta por 16 empresas y posee una participación
del mercado del 89,4 por ciento. Asimismo, las Cajas Municipales están
compuesta por 12 empresas y representan el 6,21 por ciento del mercado.
De acuerdo con la clasificación de créditos, depósitos y patrimonios de la SBS a
diciembre de 2018, sobre el Sistema Financiero, tenemos que, la Banca
Múltiple está concentrada en 4 entidades bancarias: BCP (34 por ciento),
BBVA (20 por ciento), Scotiabank (17 por ciento) e Interbank (12 por ciento).
Para la realización de las entrevistas, se consideró al banco BBVA, por ser una
de las entidades bancarias líderes del mercado con 20 por ciento de
participación. Además, uno de los socios de la consultora ha laborado muchos
años en dicha entidad y se cuenta con información para la captación de clientes
para la atención de los servicios de la consultora.
60
Así mismo, respecto a las cajas municipales, en el mismo periodo, la Caja
Arequipa es el líder del sector de Cajas con 20 por ciento de participación en el
mercado. Se seleccionó dicha entidad por ser líder de las Cajas y debido a la
cercanía y facilidad brindada por funcionarios de la entidad.
Por lo que se eligió entrevista a 2 funcionarios de conocidas entidades
financieras, del BBVA y de Caja Arequipa.
Los resultados de sus opiniones recogen las siguientes ideas:
1. Sostienen que, para una adecuada evaluación de riesgo, las entidades
financieras valoran más el aspecto cualitativo que el cuantitativo de las
PYMES, como por ejemplo la antigüedad del negocio, la especialización
del bien o servicio, buen historial crediticio del negocio y del titular o
empresario.
2. Respecto al destino de los créditos otorgados, las entidades financieras
declaran que las PYMES direccionan prioritariamente los créditos que
solicitan al capital de trabajo.
3. Así mismo, según las entidades financieras, las PYMES requieren de
préstamos para tener liquidez y estar siempre abastecidos de mercadería o
materias primas.
4. Los expertos señalan que el principal problema que encuentran las PYMES
al solicitar un préstamo a entidades financieras consiste en el
desconocimiento de la situación real de la empresa, al recibir el préstamo
suelen utilizarlos en acciones que no ayudan a solucionar sus verdaderos
problemas.
61
5. Consideran importante y necesaria que las PYMES reciban un buen
asesoramiento financiero que les permita tomar buenas decisiones.
Las Entidades Financieras tienen en cuenta la importancia de las PYMES en el
ámbito económico y están dispuestas a trabajar con ellas, otorgando créditos
para el crecimiento del negocio, sin embargo, señalan ciertos requisitos básicos
para acceder a sus servicios:
1. Las PYMES deben tener pleno y real conocimiento de su negocio, deben
tener objetivos claros y realizables al momento de solicitar un préstamo.
2. El titular debe ser una persona con capacidades comprobadas para la buena
toma de decisiones.
3. Las entidades financieras valoran ciertos aspectos del negocio como la
antigüedad, la especialización del bien o servicio y el buen historial
crediticio.
La consultora ofrecerá servicios de asesoramiento en gestión financiera y
gestión crediticia, así como programas de capacitación para titulares y
funcionarios responsables del negocio para garantizar que las PYMES tengan
acceso al crédito y otros beneficios otorgados por las entidades financieras.
7.7. PARTICIPACIÓN DE MERCADO PROYECTADA
Para determinar la demanda futura del servicio de consultoría es necesario
conocer el número de empresas PYMES formales en el Perú para ello se utilizan
datos oficiales del Ministerio de la Producción recogidos de la publicación “Las
MIPYME en cifras 2016”. Del cual existen 76,706 PYMES con personería
62
jurídica en el Perú como se puede observar en la Tabla 1 “Empresas formales,
según estrato empresarial, 2016”. De acuerdo a datos de la misma publicación en
el departamento de Lima el número de MiPYMES formales era de 814,627
como se puede observar en la tabla 20 “Número de MiPYMES formales según
regiones 2012-2016”, del total de MiPYMES en Lima se puede desagregar el
número de PYMES que representa el 5.6% del total de empresas de acuerdo a
datos del mismo estudio como se observa en la tabla 21 “Proporción de
empresas formales por estrato, según regiones 2016” obteniendo un total
aproximado de 45,987 PYMES formales.
Tabla 19 Número de MiPYMES formales según regiones
Fuente: PRODUCE – OGEIEE, 2017
63
Tabla 20 Empresas formales por estrato y regiones
Fuente: PRODUCE – OGEIEE, 2017
De acuerdo con datos a datos del Ministerio de la Producción en el mismo año
existían el porcentaje de participación registradas en el Sistema Financiero de las
pequeñas y medianas empresas era de 42.80% y 60.60% respectivamente como
se puede observar en la siguiente tabla.
64
Tabla 21 Acceso al financiamiento de empresas por estrato
Fuente: PRODUCE / SBS RCC 2016 - Sunat 2016
Aplicando las proporciones de participación en el SF a las cantidades antes
determinadas de PYMES formales podemos determinar que la cantidad total de
PYMES formales registradas en el sistema financiero es de 19,975.
Tabla 22 Determinación de la demanda del mercado potencial
MiPYMES Micro Pequeña Mediana Grandes Total 99.2% 93.6% 5.4% 0.2% 0.8% 100%
814,627 768,639 44,345 1,642 6,570 821196 % Participación en el SF
5% 42.8% 60.6% 69.1%
38,432 18,979 995 4,540 Fuente: Elaboración propia
En el primer año de actividad para la Consultora, se proyecta un mercado
objetivo de atención el primer año es de 10 clientes, es decir solo el 0,05 por
ciento del mercado potencial.
Cálculo de la demanda del mercado potencial:
Número de empresas Número de empresas Número de empresas Número de empresas
registradas en Sunatregistradas en Sunatregistradas en Sunatregistradas en Sunat
Número de empresas Número de empresas Número de empresas Número de empresas
registradas en el SF registradas en el SF registradas en el SF registradas en el SF
Dic iembre 2 016Dic iembre 2 016Dic iembre 2 016Dic iembre 2 016
% P artic ipac ión en el SF% P artic ipac ión en el SF% P artic ipac ión en el SF% P artic ipac ión en el SF
Microempresa 1,652,071 82,094 5.00%
Pequeña 74,085 31,727 42.80%
Mediana 2,621 1,588 60.60%
Mipyme 1,728,777 115,409 6.70%
Gran 8,966 6,199 69.10%
TotalTotalTotalTotal 1 ,7 37,7 431,7 37,7 431,7 37,7 431,7 37,7 43 12 1,6 0812 1,6 0812 1,6 0812 1,6 08 7.0%7.0%7.0%7.0%
Acceso al financiamiento según estrato, 2016
*Se consideran los créditos vigentes, vencidos, refinanciados y reestructurados, cualquier tipo de crédito utilizado al menos una vez en el periodo en cuestión.
65
Figura 16 Determinación de la demanda de mercado potencial
Fuente: Elaboración propia
7.8. INVESTIGACIÓN DEL CONSUMIDOR
Como resultado de una investigación realizada por CENTRUM Católica
(Avolio, Mesones, & Roca, 2011) en Lima Metropolitana, se analizaron 11 casos
de estudio de las PYMES, de acuerdo con el marco teórico de Anso (1965), y
adaptado por Okpara y Wynn (2007). Quienes analizaron los retos que afrontan
los empresarios y plantean una definición de las decisiones que se requieren para
emprender y sostener un negocio prospero, los tipos son: administrativos,
operativos, estratégicos y externos.
• Los retos administrativos abarcan en la estructura organizacional y en la
destreza para obtener y desarrollar los recursos necesarios, e incluyen temas
relacionados con las finanzas, el personal y la gerencia del negocio.
Empresas en el Perú
Empresas formales en el Perú (1,737,743)
Pequeñas y medianas empresas formales en el Perú (76,706)
Pequeñas y medianas empresas formales en Lima (45,987)
PYMES formales registradas en el SF en Lima (19,975)
66
• Los retos operativos se centran en repartir los recursos de forma eficiente, y
son comunes en las áreas funcionales de una empresa; como, por ejemplo,
marketing, operaciones y logística.
• Los retos estratégicos incluyen la habilidad de los pequeños empresarios
para ajustar sus productos o servicios a la demanda externa (Harris &
Gibson, 2006).
• Los retos externos abarcan temas de corrupción, infraestructura, tecnología y
baja demanda.
A partir de la experiencia de los participantes de la investigación dirigida a
empresarios y empleando los factores antes mencionados y el marco teórico se
encontraron los siguientes factores:
FACTORES ADMINISTRATIVOS:
Como parte de los factores administrativos que frenan el desarrollo de las
MYPES, resaltan los aspectos contables, financieros, la administración propia de
sus negocios, la capacitación y la gestión de recursos humanos.
Respecto a los aspectos financieros, se concluye que la adecuada
administración financiera constituye uno de sus principales retos. La falta
de preparación en estos aspectos, unida al nivel de informalidad de
muchas de sus operaciones, no brinda el respaldo suficiente para sus
operaciones financieras. (Avolio, Mesones, & Roca, 2011)
Según los resultados de la ENE 2015 a cargo del INEI solo el 47.1 por ciento (de
un 51.3 por ciento de empresas que cuentan con áreas funcionales) cuentan con
un área de contabilidad y finanzas.
67
Figura 17 Empresas según tipo de áreas funcionales con que cuentan
Fuente. INEI - ENE 2015
Como consecuencia de ello se derivan los siguientes problemas:
• Inadecuada fijación de los precios de venta, generada por un mal
planteamiento del esquema de costos.
• Inadecuada política de cobranza y de pagos, comprometiendo la liquidez de
la empresa.
• No se toma en cuenta la planeación financiera para la toma de decisiones.
• Falta de Estados Financieros actualizados (los preparan básicamente para
cumplir con la SUNAT), esto afecta el no poder efectuar una adecuada toma
de decisiones de inversión y financiamiento.
FACTORES ESTRATÉGICOS:
Entre los factores que más destacan, se identificaron el acceso a capital, la falta
de una visión de largo plazo, planeamiento y conocimiento del mercado meta.
68
Del total de entrevistados en la investigación, solo uno de ellos desarrolló un
plan estratégico de negocios que le sirvió de guía para gestionar su empresa; los
demás empresarios dirigen sus negocios sin tener una visión, misión y objetivos
de largo plazo.
Otro aspecto que frena el desarrollo de las MYPES es el acceso al capital. Si
bien los entrevistados indicaron que las entidades financieras les otorgaron
créditos, estas entidades no les bridaron seguimiento durante su desarrollo.
Acceder a su primer crédito no fue difícil, pero conforme fueron
incrementándose sus necesidades de financiamiento, los bancos limitaban sus
líneas de crédito. Para incrementar sus líneas de crédito les requieren garantías
reales.
NO TIENE ACCESO ADECUADO AL CRÉDITO.
Uno de los elementos cruciales sin lugar a duda para la supervivencia de las
PYMES es la financiación. No solamente por su relevancia en las operaciones
de mediano y largo plazo, asimismo como en el ajuste de las necesidades
operativas de fondos y en la financiación del activo corriente.
Las PYMES se desenvuelven en función de dos premisas básicas: conseguir las
mejores condiciones de rentabilidad posibles y asegurar su sostenibilidad. Es por
ello por lo que la organización administrativa generadora de información de la
empresa y la gestión financiera son aspectos fundamentales para la toma de
decisiones.
69
Entre las opciones de financiamiento tradicionales con que disponen las PYMES
en el Perú son:
a) Préstamos de amigos y/o familiares o crédito de proveedores, sobre todo
para aquellos pequeños o microempresarios que no acceden a créditos de
intermediarios financieros.
b) Instituciones financieras bajo supervisión de la Superintendencia de Banca,
Seguros y AFP (SBS), canal tradicional de financiamiento que exige que las
empresas se encuentren dentro del marco de la formalidad.
c) Entidades como: Cooperativas, organizaciones no gubernamentales (ONG),
y empresas de factoring (facturas negociables). Estas últimas permiten a las
empresas obtener liquidez inmediata comprando las letras por cobrar
(facturas, recibos, letras, pagares).
Cabe señalar que las definiciones de estrato empresarial que emplea la SBS no
coinciden con la que establece la Ley 30056 esto debido, entre otros, a que la
SBS incorpora además el nivel de endeudamiento de las empresas en el sistema
financiero como un indicador para su categorización.
De acuerdo con diversas encuestas realizadas a nivel mundial por el Banco
Mundial, sostienen que el costo del financiamiento es su mayor obstáculo para el
crecimiento de las PYMES y que el acceso al financiamiento por medio de
calificaciones es otro limitante importante.
Según los resultados de la ENE 2015 a cargo del INEI, el 34.8 por ciento de
pequeñas y medianas empresas considera que existe dificultad para acceder a
70
financiamiento en nuestro país. De acuerdo con las cifras de la ENE 2015, sólo
el 33.6 por ciento de las MYPE solicitaron un crédito. El problema radica no
solo en el acceso al financiamiento; sino también en el uso.
En un informe del BID de octubre 2014 respecto del crédito se reconoce: “Los
posibles prestamistas imputan un alto riesgo de incumplimiento a las PYMES
las cuales suelen carecer de un historial crediticio, garantías adecuadas y pericia
para preparar estados financieros completos y, en consecuencia, les niegan el
crédito. Estas restricciones afectan la capacidad de inversión de las PYMES, así
como su sobrevivencia a lo largo del ciclo empresarial”.
La colocación deficiente de un crédito para las PYMES puede tener dos
explicaciones:
Por el lado de la oferta de productos financieros, las entidades financieras
tradicionales realizan un incorrecto análisis de sus clientes, incentivados
primariamente por los mayores beneficios obtenidos por los créditos de
consumo, empresas grandes y corporativas.
Por el lado de las empresas que demandan los financiamientos, los usuarios de
los créditos no los utilizan según sus necesidades. Si los créditos se utilizan de
forma inadecuada, el usuario termina pagando más por él, perjudicando su
retorno.
Respecto del último crédito obtenido por los empresarios según ENE 2015, el 23
por ciento de estas empresas manifestaron haber tenido dificultades tales como
altos intereses, no les otorgaron el monto que solicitaron, entre otros factores.
71
Por otro lado, el principal factor para elegir el crédito o préstamo es la tasa de
interés (90.2 por ciento ENE 2015).
Figura 18 Criterios más importantes para elegir un crédito o préstamo
Fuente. INEI - ENE2015.
Las tasas de interés ofrecidas al segmento PYME en el Perú corresponden a las
condiciones de evaluación propias de cada entidad financiera, como son la
composición de la cartera de productos crediticios de cada entidad, la evaluación
crediticia, el costo de sus pasivos, entre otros. En la siguiente figura se pueden
apreciar, las tasas de interés ofrecidas a las PYMES las cuales se han ido
reducido en los años, por otro lado, las tasas de interés ofrecidas a las
microempresas han ido aumentando.
72
Figura 19 Tasas de interés para MIPYMES
Fuente: SBS.
Se puede apreciar en el siguiente grafico que la morosidad crediticia del
segmento de la pequeña empresa se encontraba en el 2014 en ocho puntos seis
por ciento, mientras que el segmento de la microempresa se encontraba en cinco
puntos tres por ciento y la mediana empresa en cuatro punto siete por ciento. De
acuerdo con cifras de PRODUCE, índices de elevada morosidad ocasionaría que
el sistema financiero expulse e impida volver a acceder a créditos a los deudores
morosos durante un tiempo prolongado, lo que limitaría la inclusión financiera y
por consecuencia se incremente el crédito informal.
Figura 20 Evolución anual de la morosidad promedio
Fuente: SBS.
7.9. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Figura 21 Establecimiento de objetivos
Fuente: Elaboración propia
ANÁLISIS DE LA UBICACIÓN GEOGRÁFICA
Se ha elegido el cono norte de Lima debido a
zona se encuentra un aproximado del 39% de PYMES (Diario Gestión), así
mismo se encuentran en constante crecimiento en el mercado, teniendo una
INTERNOS
EXTERNOS
Evolución anual de la morosidad promedio para MIPYMES
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Establecimiento de objetivos - Internos/Externos
Fuente: Elaboración propia
ANÁLISIS DE LA UBICACIÓN GEOGRÁFICA
Se ha elegido el cono norte de Lima debido a que, según datos del INEI, en esta
zona se encuentra un aproximado del 39% de PYMES (Diario Gestión), así
mismo se encuentran en constante crecimiento en el mercado, teniendo una
•Construir un modelo de asesoría financiera sensible a los demandas del mercado, teniendo en cuenta la realidad empresarial de cada compañía y haciendo crecer nuestra cartera de cliente cada año
•Elevar el concepto de mejora contínua en las organizaciones a través del uso de herramientas teconológicas para la evaluación de necesidades y ejecución de capacitaciones
•Ganar participación en el mercado
•Ser la consultora financiera pionera en el cono norte
•Ofrecer servicios especializados en finanzas
•Ofrecer precios competitivos de acuerdo a la realidad de cada empresa
73
IPYMES
según datos del INEI, en esta
zona se encuentra un aproximado del 39% de PYMES (Diario Gestión), así
mismo se encuentran en constante crecimiento en el mercado, teniendo una
Construir un modelo de asesoría financiera sensible a los demandas del mercado, teniendo en cuenta la realidad empresarial de cada compañía
Elevar el concepto de mejora contínua en las organizaciones a través del uso de herramientas teconológicas para la evaluación de necesidades y
Ofrecer precios competitivos de acuerdo a la realidad de cada empresa
74
participación en el PBI del país del 20% (INEI 2017). Respecto a la
competencia, no se registran empresas de consultoría especializadas en finanzas
en la zona de interés.
Así mismo, de acuerdo con los resultados del trabajo de campo, más del 60%
estaría dispuesto a contratar los servicios mensuales de una consultora financiera
por horas necesarias de asesoría (Ver anexo 13.2).
Estos aspectos aportan ventajas indiscutibles para la sostenibilidad de nuestro
negocio.
75
ANÁLISIS DEL SERVICIO EN RELACIÓN A LA COMPETENCIA
Tabla 23 Análisis del servicio en relación a la competencia
SERVICIOS CONSULTORA EN ESTUDIO PRINCIPALES COMPETIDORES EN LOS OLIVOS
Lima
Consultores Asociados
Kpd Inversiones Impulso Estudio
Contable JAV Puicán
GESTIÓN FINANCIERA
Interpretación de estados financieros � NO NO � �
Informes Financieros por sectores de la compañía � NO NO � �
Elaboración de Presupuesto de Caja a corto plazo para financiamientos de capital de trabajo y para el
manejo adecuado de la tesorería del negocio. NO NO NO � NO
Administración de capital de trabajo NO NO NO NO NO
Diagnóstico de situación económico-financiera � NO � � �
Formulación y Evaluación de Proyectos de Inversión NO � NO NO �
GESTIÓN CREDITICIA
Negociación y Gestión de operaciones crediticias puntuales o líneas de crédito para PYMES NO NO NO � NO
CAPACITACIONES
Especialidad finanzas � NO NO NO NO
MODALIDAD DE COBRO DE LOS SERVICIOS POR HORA NO NO NO NO NO
Fuente: Elaboración propia
76
De acuerdo con la tabla presentada, el competidor directo sería el Estudio
Contable JAV. Los competidores potenciales serían Puicán Consultoría
Empresarial y Lima Consultores Asociados.
7.10. POSICIONAMIENTO DE LA MARCA
A través de la marca y del concepto de marca (branding), se da a conocer un
elemento diferenciador de la oferta ante los competidores y los consumidores.
Con la propuesta de marca se busca conectar a nivel emocional con el
consumido en función de los siguientes atributos racionales, resaltando el
profesionalismo y el desarrollo de las empresas de los clientes. Entre dichos
atributos se tendrá:
• Profesionalismo.
• Compromiso con el desarrollo de las organizaciones de las empresas de los
clientes.
• Cercanía con los clientes mediante un servicio personalizado.
• Adaptación a las necesidades de los clientes.
PROPUESTA DE ISOLOGO:
Figura 22 Propuesta de Isologo
Fuente: Elaboración propia
77
PROMESA DE MARCA:
Tabla 24 Promesa de marca
Fuente: Elaboración propia
7.11. ATRACCIÓN DE CLIENTES
La metodología de atracción de clientes contempla las siguientes acciones:
1. Creación de base de datos de clientes reales y potenciales, a fin de establecer
citas de negocio para presentar las propuestas y a la vez llevar el sondeo
actualizado de cada uno de ellos.
2. Contar con una base de datos de quejas, solicitudes, recomendaciones y/o
sugerencias de nuestros clientes reales.
3. Uso de materiales de promoción impresos: cartas y tarjetas de presentación,
folletos, etc.
4. Se contempla la participación en eventos, ferias u otro acto de interés para dar
a conocer los servicios de asesoría y capacitación.
5. Se priorizará la comunicación constante sobre nuestros servicios a través de
correos y redes sociales.
6. Se solicitará a nuestros clientes realizar encuestas de evaluación del servicio
ofrecido y recomendaciones para la mejora continua.
7.12. BUSINESS MODEL CANVAS
“Un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea,
proporciona y capta valor” (Osterwalder & Pigneur, 2011)
“ACOMPAÑAMOS EL CRECIMIENTO Y SOSTENIBILIDAD DE LAS FUTURAS GRANDES EMPRESAS”
78
Figura 23 Business Model Canvas
Fuente: Elaboración propia
79
7.13. MARKETING MIX
7.13.1. PORTAFOLIO DE SERVICIO
Servicio de consultoría que busca apoyar y asesorar a las pequeñas y medianas
empresas en crecimiento, que comprenderá un conjunto de servicios de gestión
financiera.
Los servicios de gestión financiera de la consultora se brindarán en la modalidad
de subcontratación (tercerización) en las instalaciones del cliente, en las
instalaciones propias de la consultora o remotamente a través de una plataforma
web, aportando personal de la consultora por las horas que se convengan a fin de
producir la información financiera. El cliente deberá aportar el espacio de
trabajo y los recursos necesarios en la modalidad a desarrollarse en sus
instalaciones a fin de que la información esté resguardada en sus instalaciones.
7.13.2. DEFINICIÓN DE SERVICIO
Se diseñó la presente tabla con el contenido de los servicios básicos a ofrecer y
sus características:
1. Negociación y Gestión de operaciones crediticias puntuales o líneas de
crédito para PYMES
Asesoría para gestión de obtención de financiamiento con condiciones
propicias acordes a las necesidades del cliente a través de las diversas
instituciones financieras o proveedores.
Se pondrá a disposición una plataforma web de monitoreo para el
seguimiento de la gestión de financiamientos.
2. Gestión financiera para PYMES
80
La gestión financiera para PYMES conforma los siguientes sub-servicios:
a) Revisión de la elaboración de estados financieros de acuerdo con las
exigencias de los acreedores, inversionistas y para uso interno de las
empresas en la toma de las siguientes decisiones:
• Para decidir cuándo comprar, vender o mantener una inversión de
capital
• Para evaluar la actuación o la responsabilidad de la gerencia
• Para evaluar la capacidad de la empresa para pagar y otorgar
otros beneficios a sus trabajadores
• Para evaluar la solvencia de la empresa respecto a los préstamos
otorgados
• Para determinar las políticas tributarias
• Para determinar las utilidades y dividendos distribuibles
• Para preparar y utilizar las estadísticas sobre el ingreso nacional o
• Para regular las actividades de las empresas.
b) Informes Financieros por sectores de la compañía. - Situación del sector
al cual compañía está asociada, es decir análisis de indicadores
financieros de las empresas e indicadores de sector. Los informes serán
de formato amigable para el fácil entendimiento.
c) Elaboración de Presupuesto de Caja a corto plazo para financiamientos
de capital de trabajo y para el manejo adecuado de la tesorería del
negocio.
d) Administración de capital de trabajo. - Administración de las cuentas por
cobrar, cuentas por pagar, manejo de los inventarios, que permita tener
una adecuada liquides en los negocios.
81
e) Diagnóstico de situación económico-financiera. - Determinar los
problemas financieros que pueda tener el negocio para mejorar su
situación económica financiera.
f) Formulación y Evaluación de Proyectos de Inversión. - para búsqueda de
fuentes de financiamiento para proyectos nuevos, de ampliación y
modernización de los negocios).
3. Servicio de capacitación financiera para no especialistas
Capacitación en tópicos financieros para PYMES con objetivo de reforzar
los aspectos donde haya debilidades o de actualizar conocimientos.
Las sesiones se realizarán en las oficinas del cliente o remotamente a través
de una plataforma web.
Resumen de servicios ofrecidos:
Tabla 25 Resumen de servicios ofrecidos
GESTIÓN CREDITICIA
GESTIÓN FINANCIERA CAPACITACIONES
(Cursos)
Negociación y Gestión de operaciones crediticias puntuales o líneas de crédito para PYMES
Interpretación de estados financieros Finanzas para no especialistas
Informes Financieros por sectores de la compañía
Elementos de costos y presupuestos
Elaboración de Presupuesto de Caja a corto plazo para financiamientos de capital de trabajo y para el manejo adecuado de la tesorería del negocio.
Interpretación de Estados Financieros del Negocio
Administración de capital de trabajo Flujo de Caja Diagnóstico de situación económico-financiera
Gestión Financiera del Negocio
Diseño y Evaluación de Proyectos de Inversión
Elaboración de Proyectos de Inversión
Fuente: Elaboración propia
82
7.13.3. BENEFICIOS DEL SERVICIO
Ventajas de la tercerización de la gestión financiera:
• Ahorro monetario a las PYMES al pagar por tiempo de asesoría financiera
efectivo a demanda en forma presencial o en la modalidad remota, sin tener
que incurrir pagos por un sueldo completo de profesionales en finanzas.
• Permite a la empresa enfocarse exclusivamente en las actividades de mayor
valor (giro del negocio) y al desarrollo de su negocio.
• Transferencia de gastos y costos operativos a terceros y estructuras de costos
más flexibles.
• Asesoría especializada de acuerdo con las características específicas de cada
compañía.
• Programa de precios flexible acorde a las necesidades de las empresas.
• Equipo de profesionales a disposición según las especificaciones y
necesidades de la asesoría y capacitaciones.
7.13.4. ESTRATEGIA DE PRECIO
Para calcular el precio de los servicios de consultoría a ofrecerse a los clientes,
se consideró de acuerdo con los resultados de las Encuestas (Anexo: 13.2) donde
el 64.7% de los encuestados se muestran dispuestos a contratar el servicio de
consultoría financiera mensual por hora de asesoría por otro lado, los resultados
de las entrevistas a expertos, empresarios y académicos del sector Pymes
(Anexo: 13.3) los precios sugeridos oscilan entre S/ 100.00 a S/ 200.00 por hora
de asesoramiento.
83
La consultora en estudio establece una tarifa en función a las horas de asesoría.
Con una estrategia de posicionamiento, la mejor forma para empezar será
cobrando por hora de asesoría en promedio S/ 100.00 por hora (precio bajo y
competitivo con el mercado) calculando para cada servicio de asesoría la
cantidad de horas que ser requiera, solicitando al cliente el pago de un porcentaje
por adelantado, para resguardarse del no pago.
Los cursos de capacitación se ofrecerán en S/ 90.00 por hora, será un precio
promocional en vista que este servicio es el que permite lograr que los
empresarios Pymes tomen los otros servicios tanto de Gestión Financiera como
el de Gestión Crediticia, lo que permitirá incrementar los ingresos para la
consultora.
Debemos tomar en cuenta que las empresas deben invertir entre el 3% y 4% de
los costos laborales en capacitaciones para el personal, es decir debe invertir S/
261.00 por mes por cada persona (Datos INEI) y considerando también con los
datos e información de las encuestas y entrevistas a expertos, fundamenta el
valor de nuestra propuesta.
7.13.5. ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN
Con el fin de captar clientes, se ofrecerían paquetes de servicios promocionales,
si el cliente ha adquirido un servicio se le ofrecerá un descuento del 10 por
ciento por el segundo servicio y se incrementara en un 20 por ciento adicional
con la adquisición del tercero. Se ofrecerá este tipo de descuentos para fidelizar
y mantener el mayor tiempo posible al cliente e incentivarlo a que desarrolle
otras líneas de servicio como, por ejemplo:
84
PRECIO HORA ASESORÍA: S/ 100
PRECIO HORA CAPACITACIÓN: S/ 90
Tabla 26 Paquetes de servicios
PAQUETE DE SERVICIOS
HORAS PRECIO
ORIGINAL PRECIO
PROMOCIÓN
Gestión Financiera +
20 S/ 2,000 ------
Gestión Crediticia +
15 S/ 1,500 S/ 1,350
Capacitación +
12 S/ 1,080 S/ 864
Fuente: Elaboración propia
ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN, CANALES Y VENTAS
Se emplearán canales directos presenciales como virtuales para entregar los
servicios ofrecidos.
El canal directo presencial será el principal canal para tener un mayor nivel de
acercamiento al cliente. En una primera etapa los Socios de la Consultora y
luego el Consultor designado para la empresa que desarrollará los servicios
ofrecidos.
Dentro de los canales virtuales tenemos los siguientes:
• Página de Internet: Cada uno de nuestros clientes contará con un usuario y
password que les permitirá ingresas a nuestro dashboard. En él encontraran
información financiera, en tiempo real, correspondiente a su empresa.
Además, contaran con soporte por parte de nuestros asesores.
85
• Whatsapp: Es el canal de contacto directo entre las empresas y los asesores
asignados. Va a emplearse para comunicarse acerca de temas que requieran
una pronta respuesta.
ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN INTEGRAL: ATL, BTL Y
DIGITAL
La estrategia de comunicación que busca atraer y fidelizar al cliente estará
basada en las siguientes herramientas:
A. Facebook
Se desarrollará una página de Facebook que servirá como canal principal
para generar awareness y captar potenciales clientes.
• En nuestro Facebook compartiremos:
• Los eventos que realizamos.
• Enlace a nuestra Landing Page.
• Artículos realizados por los profesionales que forman parte de la
consultora.
• Tips para PYMES en tópicos de Finanzas.
• Comunicación acerca de los clientes que trabajan con nosotros.
B. Linkedin
Nos permitirá generar awareness dentro del sector empresarial, además,
gracias a sus herramientas de networking, nos permitirá captar nuevos
clientes.
C. Landing Page
Nos permitirá generar leads que posteriormente serán contactados vía
telefónica o a través del correo electrónico.
86
D. Mailing
Convertirnos en socios de diferentes gremios empresariales nos permitirá
acceder a datos de posibles clientes. Esta base de datos se va a accionar a
través de mails donde, dependiendo de la campaña, haremos llegar carta de
presentación, invitación a seminarios gratuitos y descuentos en el servicio de
consultorio con el fin de convertirlos en nuestros clientes.
E. Capacitaciones Gratuitas
Realizaremos charlas gratuitas en conjunto con los gremios empresariales
que servirán para captar nuevos clientes y fidelizar a los actuales. Nos
permitirá también conocer cuáles son los principales retos que enfrentan las
PYMES para poder afinar la oferta de servicio.
F. Gremios Empresariales
Los gremios empresariales nos permitirán acceder a la lista de afiliados, a fin
de hacerles llegar comunicación referente a nuestros servicios. Por otro lado,
nos permite contar con mayor credibilidad y seriedad frente a futuros
clientes.
87
CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS
Tabla 27 Características de los servicios
GRUPO CARACTERÍSTICAS GESTIÓN FINANCIERA GESTIÓN CREDITICIA CAPACITACIONES
SERVICIOS Tipos de servicios
Revisión de la elaboración de estados financieros
Negociación y Gestión de operaciones crediticias puntuales o líneas de crédito para PYMES
Informes Financieros por sectores de la compañía
Elaboración de Presupuesto de Caja a corto plazo para financiamientos de capital de trabajo y para el manejo adecuado de la tesorería del negocio.
Administración de capital de trabajo Diagnóstico de situación económico-financiera
Formulación y Evaluación de Proyectos de Inversión
PRECIO
Lista de precios S/ 100 soles por hora S/ 100 soles por hora S/ 90 soles por hora Formas de pago Contado, débito y tarjeta de crédito Descuentos 10% si contrata 2 servicios y 30% si contrata los 3 servicios Periodos de pago Por término de asesoría Por término de asesoría Por curso
PROMOCIÓN Promoción de venta SI SI SI Publicidad exterior NO NO NO Relaciones públicas Voz a voz, e-mailing, redes sociales, teléfono, visitas personalizadas
88
Marketing directo SI SI SI Página web SI SI SI Convenios SI SI SI Prensa SI SI SI
PLAZA
Canales Voz a voz, e-mailing, redes sociales, teléfono, visitas personalizadas Localización Lima Lima Lima Transporte NO NO NO Ubicación de oficinas Cono Norte Cono Norte Cono Norte Número de puestos de venta
UNO UNO UNO
Participación en eventos SI SI SI Fuerza de venta ALTA ALTA BAJA Capacidad de venta ALTA ALTA BAJA
Fuente: Elaboración propia
89
8. PLAN DE OPERACIONES
El proceso de operaciones de consultoría nos permite identificar y dar solución a los
problemas de las Pymes, planificar acciones junto con los clientes proponiendo una
consultoría colaborativa, donde la empresa mantiene un rol importante y no sólo se
vuelve un proveedor de información.
8.1. OBJETIVOS OPERATIVOS
Nuestros objetivos operativos tienen como finalidad soportar nuestra propuesta
de valor.
Tabla 28 Objetivos operativos
Aspecto Objetivo
Calidad Brindar servicios de alta calidad asegurando un alto estándar en cada etapa de los procesos.
Flexibilidad Ofrecer servicios diversificados con capacidad de adaptarse a los requerimientos y tipos de clientes.
Costos Reducir costos con la ayuda de la implementación de software existente en el mercado.
Fuente: Elaboración propia
8.2. METAS OPERATIVAS
Desarrollar un proceso donde se definan las actividades que realicen los equipos
de trabajo encargados.
Definir la localización del equipamiento y las instalaciones de la consultora
donde se desarrollarían las actividades propias de los servicios de la consultora.
Establecer lineamientos para definir los tiempos de servicio. Para poder operar
con rentabilidad se debe acumular horas contratadas por tipo de servicio
mensual:
90
GESTIÓN FINANCIERA: 145 horas mensuales necesarias
GESTIÓN CREDITICIA: 145 horas mensuales necesarias
CAPACITACIONES: 240 horas mensuales necesarias
Establecer lineamientos para la gestión de la calidad.
8.3. PROCESO DEL SERVICIO
Se han determinado tres principales etapas del proceso del servicio de
consultoría.
Figura 24 Principales etapas del proceso del servicio de consultoría
Fuente: Elaboración propia
I. Requerimiento de servicio de consultoría
Los servicios ofrecidos por la Consultora inician desde el momento en que se
presenta el requerimiento de un potencial cliente. A partir de dicha etapa le
ofrecemos la gama de servicios que poseemos y se realiza el primer
acercamiento respecto a la situación actual del cliente, a través de una ficha de
información con puntos generales acerca del cliente. La presentación de los
servicios ofrecidos por la Consultora se dará a conocer por medios como el
medio virtual, a través de correos electrónicos, así como puerta a puerta,
solicitando entrevistas presenciales para presentar los atributos del servicio a los
principales interesados.
Requerimiento de servicio de consultoria
Desarrollo del servicio de consultoria
Servicio de post consultoria
91
II. Desarrollo del servicio de consultoría
Una vez aprobada la contratación de los servicios de consultoría, se procede a
trabajar, a partir de la ficha de información, la situación actual de la empresa
para definir claramente cuáles son las necesidades por atender y los objetivos
trazados.
Con el final de realizar un reporte final de acciones, se realizan los análisis y
procesos correspondientes. Se brindan los accesos a nuestra plataforma de
reportes financieros y periódicamente se supervisa la puesta en marcha y
evoluciones de las soluciones otorgadas.
III. Servicio de Post Consultoría
A lo largo de todo el proceso del servicio, por medio de los canales de contacto
que se posee con el cliente, se ira obteniendo una retroalimentación importante
que nos permitirá determinar puntos de mejora.
Para lograr retener a nuestros clientes, les haremos llegar periódicamente
newsletters, tips y ofertas especiales en la renovación de nuestros servicios.
Tabla 29 Proceso general de consultoría
N° ACTIVIDADES RESPONSABLES
1
Búsqueda de clientes: Este proceso se realiza a través de la
ubicación en el Directorio de PYMES, Clientes registrados
en la Cámara de Comercio de Lima y también por medio de
mails de pequeños y medianos empresarios a los cuales se
les ha dictado alguna capacitación.
Gerencia Consultoría
financiera/Gerente de
Administración y
Marketing
2
Diagnóstico Situacional del Cliente: Se efectúa una visita
inicial al cliente para evaluar el estado situacional de su
empresa mediante información preliminar
Gerencia Consultoría
financiera
92
3
Presentación de Servicios: De acuerdo con la información
obtenida y el requerimiento de trabajo se elabora una
presentación del servicio, el cual es entregado al cliente
para su conocimiento.
Gerencia Consultoría
financiera
4
Recepción de Requerimiento del Cliente: El cliente nos
envía su requerimiento de consultoría indicándonos los
temas o áreas en que los podemos asesorar y nos solicita
una propuesta y plan de trabajo.
Gerencia Consultoría
financiera/Gerente de
Administración y
Marketing
5
Evaluación del Servicio por ofrecer: De acuerdo con el
requerimiento se evalúa el servicio a ofrecer, de ser factible
se elabora una propuesta técnica y económica.
Gerencia Consultoría
financiera/Gerente de
Administración y
Marketing
6
Presentación de Cotización si el cliente acepta: En la
presentación de la propuesta técnica se encuentra la
cotización y período de ejecución de los servicios de la
consultoría
Gerencia Consultoría
financiera/Gerente de
Administración y
Marketing
7
Se cierra la venta del servicio: Luego de la aceptación de
la propuesta técnica y económica se elabora un contrato el
cual firmado por el empresario y el socio de la consultoría.
Gerencia Consultoría
financiera/Gerente de
Administración y
Marketing
8
Desarrollo del servicio: El servicio se efectuará en las
oficinas del cliente y en la oficina de la consultora con el
Socio encargado y los profesionales y asesores internos y
externos con apoyo del Área Digital.
Gerencia Consultoría
financiera
9
Servicio de Post Consultoría: Servicio de seguimiento de
la efectividad del servicio y la actualización académica para
el personal de la empresa en temas de gestión financiera.
Gerencia Consultoría
financiera/Gerente de
Administración y
Marketing
Fuente: Elaboración propia
En el siguiente diagrama se tiene el proceso general del ofrecimiento del
servicio:
93
Figura 25 Diagrama proceso general
Fuente: Elaboración propia
Los pequeños y medianos negocios según nuestros estudios realizados no
recurren a los servicios de consultoría, en especial por: desconocimiento de los
beneficios, desconfianza de brindará información interna de sus actividades, no
conocer los resultados que pueden mejorar con dicha consultoría, pocos recursos
que puedan destinar para la inversión en innovación o tecnología hacen que no
valoren los servicios de las consultoras.
Para lo cual los servicios que ofrecerá la Consultora, luego del resultado del
estudio de mercado en las PYMES, mediante el desarrollo de encuestas y las
entrevistas a expertos, se ha confirmado los atributos de la propuesta de valor
por los clientes. Se establecido los siguientes 3 tipos de servicios, para el éxito
en su desarrollo y sostenibilidad:
• GESTIÓN FINANCIERA
o Diagnóstico de la situación económico-financiera del negocio
o Planificación financiera para los negocios
94
o Elaboración de Flujo de Caja para fines de gestión interna del
negocio como para usuarios externos.
o Implementación de las labores de Créditos y Cobranzas en el negocio
• GESTIÓN CREDITICIA
o Asesoría para la obtención adecuada de financiamiento del negocio.
o Seleccionar para cliente las fuentes de financiamiento más ventajosas
de acuerdo con sus requerimientos.
• CAPACITACIÓN
o Cursos, Talleres y Seminarios sobre Tópicos financieros para las
pequeñas y medianas empresas. Además, estaría dirigido a
emprendedores.
A. GESTIÓN FINANCIERA
El siguiente proceso es específicamente para los servicios de Gestión Financiera
a ofrecerse a los pequeños y medianos empresarios:
Tabla 30 Proceso gestión financiera
N° ACTIVIDADES RESPONSABLES
1
Visitar a la PYME y entregar información relacionada a
nuestra propuesta para que tengan conocimiento y
establecer un vínculo de confianza entre el asesor y el
cliente.
Gerencia Consultoría
financiera/Gerente de
Administración y
Marketing
2 Se recopila la información solicitada previamente con
requerimiento y se procede a su evaluación.
Gerencia Consultoría
financiera
3
Se efectúa los procedimientos que se van a realizar tanto
para tesorería, créditos y cobranzas, entre otros y se
determinan las metas a seguir.
Gerencia Consultoría
financiera
4 Se efectúa el trabajo de Campo tanto en la Oficina del Gerencia Consultoría
95
Cliente como en la Oficina de la Consultora,
obteniéndose un Informe al final del cumplimiento de
todos los procedimientos.
financiera
5
Se presenta el Informe al Cliente para su revisión y toma
de decisiones para poder implementar los nuevos
procesos y actividades en la PYME.
Gerencia Consultoría
financiera
6
Seguimiento a los procesos y actividades
implementadas.
Gerencia Consultoría
financiera/Gerente de
Administración y
Marketing
Fuente: Elaboración propia
De acuerdo con el estudio de mercado y a las entrevistas a expertos se ha
estimado el tiempo en promedio necesario por consultoría en horas:
- Inicio y diagnóstico: 20 horas promedio
- Plan de acción, implementación, seguimiento y control: 50 horas
Comprenderá las siguientes etapas.
Inicio: En esta etapa del proceso se realiza un primer acercamiento con los
posibles clientes en especial por los referidos de los sectoristas de contacto del
sistema financiero, se realizará visitas presenciales a los negocios dentro de
nuestra zona de referencia, Lima Norte, donde buscará concretar una reunión
con los clientes potenciales que nos permita brindar información de nuestros
servicios, se expone el marco conceptual y las tareas generales de la consultoría.
Antes de tener la reunión con el cliente es importante revisar información sobre
la actividad de la empresa, su sector económico.
96
En esta primera etapa es importante generar una relación de confianza para la
apertura de información, y hay que tener en cuenta que en esta instancia se darán
a conocer los servicios que ofrece la Consultora.
Se presentará una propuesta inicial de la consultoría, se determinarán las
actividades a realizar según las necesidades del cliente y de acuerdo con el
levantamiento de información, procedemos con su descripción.
El cierre de la etapa se da con la aceptación o no de la propuesta de trabajo,
iniciamos los servicios de consultoría y se formaliza con la firma de un contrato.
Diagnóstico: Hacemos referencia al conocimiento del negocio, recopilación de
la información obtenida en la etapa de inicio donde se realizará el análisis en las
diferentes áreas de la empresa, que permita realizar una evaluación de los
aspectos positivos, deficiencias, expectativas de desarrollo y mejoras deseables
del negocio. Se determina las causas de los problemas, revisa hechos y las
consecuencias de estos e identificamos puntos críticos.
Es necesario la comunicación permanente con nuestros clientes para poder
direccionar adecuadamente la consultoría, teniendo en cuenta que el definir los
problemas que tenga en sus aspectos económico-financieros del cliente, y darles
pronta solución.
Esta etapa termina con la presentación del informe del diagnóstico focalizando
los procesos críticos y las posibles acciones a mediano plazo.
Plan de Acción: Se valuarán las alternativas de mejora, para definir las acciones
requeridas de acuerdo con las necesidades del cliente.
97
Se elaborará una propuesta acorde a las necesidades encontradas y a la
priorización de estas, con la finalidad de presentarla y solicitar la validación del
cliente.
Se realizará un cronograma de actividades donde se determine los periodos de
tiempo, recursos, presupuestos y asignación de responsables.
Se establecerán objetivos claros, accionables y medibles con estrategias que
garanticen el cumplimiento de estos, se define la metodología e indicadores
financieros y evaluar su situación económico-financiera. Luego, se presentará el
Plan de Acción al cliente para la aprobación de inicio de actividades.
Implementación: En esta etapa se ejecutarán las acciones planificadas a través
de herramientas de apoyo para las labores donde lo requieran.
Se ejecutará los procedimientos y resultados de la implementación, con la
finalidad de mantener controles internos que van a permitir una mejor gestión
financiera y nos dará margen de decisión para realizar los ajustes inmediatos en
el proceso y posteriormente se programarán las capacitaciones y evaluaciones a
las personas involucradas en el giro del negocio.
Seguimiento y Control: En esta etapa se evalúa los resultados tras haber
realizado evaluaciones frecuentes de las acciones, cumplimiento de la
metodología, resultado de indicadores y la validación de los procesos de mejora
continua, que busca la sostenibilidad del negocio.
Adicionalmente se establece las acciones de seguimiento y mantenimiento por
parte de la consultora, y los compromisos que asumirá el cliente para su
98
adecuada gestión financiera empresarial. Esta etapa culminaría con la
presentación del informe final del servicio de consultoría.
B. GESTIÓN CREDITICIA
El siguiente proceso es específicamente para los servicios de Gestión Crediticia
a ofrecerse a los pequeños y medianos empresarios:
Tabla 31 Proceso gestión crediticia
N° ACTIVIDADES RESPONSABLES
1
Visitas y reuniones con los representantes de las
empresas a prestarles el servicio de Gestión crediticia.
Gerencia Consultoría
financiera/Gerente de
Administración y Marketing
2 Diagnóstico de la situación económico-financiera de
los negocios.
Gerencia Consultoría
financiera
3
Identificar las necesidades de recursos y las
alternativas de financiamiento de acuerdo con su ciclo
de negocios.
Gerencia Consultoría
financiera
4
Propuesta comparativa de las alternativas de
financiamiento a poder gestionar dichos
financiamientos.
Gerencia Consultoría
financiera
5
Preparar el expediente crediticio y realizar la gestión
de obtención del financiamiento óptimo para la
empresa.
Gerencia Consultoría
financiera
6
Seguimiento y control de todo el proceso de este
servicio ofrecido a las Pymes.
Gerencia Consultoría
financiera/Gerente de
Administración y Marketing
Fuente: Elaboración propia
Este servicio de Gestión crediticia por lo general estará dirigido a los clientes
que ya han tomado los servicios de Gestión Financiera, permitiéndoles un
adecuado palanqueo financiero en sus negocios para que tengan un crecimiento
99
sano y sostenido en el tiempo, con una adecuada evaluación de los factores de
evaluación de riesgo crediticio como son:
• Análisis financiero del negocio
• Análisis de la situación económica del sector a que pertenece el negocio
• Evaluación de las decisiones de inversión y financiamiento del negocio
• Evaluar las alternativas de financiamiento apropiado para el negocio
C. CAPACITACIÓN
El siguiente proceso es específicamente para los servicios de Capacitación a
ofrecerse a los pequeños y medianos empresarios:
Tabla 32 Proceso capacitación
N° ACTIVIDADES RESPONSABLES
1
Contactar a los clientes a fin de dar a conocer los
servicios de capacitación ofrecidos.
Gerencia Consultoría
financiera/Gerente de
Administración y Marketing
2
Preparar la propuesta a medida, según la necesidad de
los clientes.
Gerencia Consultoría
financiera/Gerente de
Administración y Marketing
3 Definir los temarios de acuerdo con las necesidades de
capacitación del cliente
Gerencia Consultoría
financiera
4
Establecer lugar a impartirse los cursos de capacitación
(En las instalaciones del cliente o en un local
contratado por la consultora).
Gerencia Consultoría
financiera/Gerente de
Administración y Marketing
5
Desarrollar los cursos de capacitación de acuerdo con
el programa contratado
Gerencia Consultoría
financiera/Gerente de
Administración y Marketing
6
Realizar el seguimiento y evaluación del curso que se
han impartido
Gerencia Consultoría
financiera/Gerente de
Administración y Marketing
Fuente: Elaboración propia
100
8.4. UBICACIÓN Y RECURSOS DE TRABAJO
Es importante resaltar que, con una infraestructura adecuada, ubicación
conveniente, sistema eficiente de prestación de los servicios de Consultoría, los
servicios ofrecidos serán sostenibles.
Para la adecuada ubicación de la Consultora, se debe considerar lo siguiente:
- La proximidad a los clientes
- La cercanía a los proveedores
- La conveniencia de estar muy próximos a la competencia
- La facilidad de acceso para clientes y trabajadores
- La cercanía a organismos e instituciones de relevancia para la empresa,
municipalidad, bancos, etc.
- La facilidad para acceder a servicios como suministro de agua, recojo de
basura, vigilancia y seguridad, etc.
La ubicación de la consultora estará el Centro Comercial Fiori en el distrito de
San Martin de Porres con un área aproximada de cincuenta metros cuadrados. En
virtud de que las empresas de los potenciales clientes se encuentran localizadas
en dicha zona.
101
Figura 26 Ubicación oficina Fiori
Fuente: Elaboración propia
Los recursos de trabajo requeridos en una primera etapa son:
• Un dispositivo móvil por cada miembro fijo de la empresa
• Un ordenador portátil para cada miembro de la consultora que realice trabajo
de campo.
• Un ordenador fijo por cada miembro que realice trabajo de oficina
• 1 impresora multifuncional
• Dominio y Hosting para la página web
• Licencias y software informáticos: Office y programas de planificación
financiera.
Según las necesidades de cada usuario, en una primera fase, el radio de acción
será:
102
• Servicio de consultoría financiera en el departamento de Lima solicitado
en línea a través de nuestra página web, página de Facebook, LinkedIn,
WhatsApp, contacto directo o vía telefónica.
Complementariamente a partir del segundo semestre del primer año de
funcionamiento se utilizará para Capacitación y reuniones con grupos de clientes
las instalaciones de un coworking ubicado en el distrito de Los Olivos. El
espacio contará con un ambiente y se tendrá a nuestra disposición las áreas
comunes, estacionamientos, terraza y sala de reuniones del espacio.
Figura 27 Oficina privada coworking
Fuente: Wework
El Coworking representa un costo inferior a alquilar una oficina y opciones de
membresía flexibles que en caso de un rápido crecimiento permiten aumentar el
espacio contratado y además convergen diferentes empresas, facilitando la
captación y recomendación a través de ellas.
103
Figura 28 Servicios coworking ESPACIAL
Fuente: Coworking ESPACIAL
Figura 29 Descripción coworking ESPACIAL
Fuente: Coworking ESPACIAL
104
Figura 30 Ubicación Coworking ESPACIAL
Fuente: Elaboración propia
El Coworking estaría localizado en el distrito de Los Olivos, cerca de las
avenidas principales como la avenida Alfredo Mendiola y la Panamericana Norte
con facilitar el acceso por dicha zona.
8.5. TIEMPOS DE SERVICIOS
El tiempo de servicio depende del giro y tamaño del negocio, ciclo de vida,
objetivos de la empresa, para el cual, si consideramos una empresa nueva en el
mercado, los tiempos mínimos necesarios serían los siguientes:
• GESTIÓN FINANCIERA: 20 horas
• GESTIÓN CREDITICIA: 15 horas
• CAPACITACIONES: 12 horas
105
8.6. APROVISIONAMIENTO
El aprovisionamiento de recursos será realizado por la Gerencia de
Administración y Marketing quienes definirán una política de contrataciones de
acuerdo con las necesidades de adquisición de bienes o recursos de la consultora.
Requerimientos de los procesos de Servicio de la Consultora
Se describen los requerimientos por proceso.
Tabla 33 Requerimientos del servicio de gestión financiera
Servicio Gestión Financiera
Tecnología Requerida
Computador escritorio. Windows, MS Office, PODIO (plataforma web). Internet.
Mantenimiento Mantenimiento a computador de escritorio una vez al año.
Mano de obra Asesor de Gestión Financiera. Fuente: Elaboración propia
Tabla 34 Requerimientos del servicio gestión crediticia
Servicio Gestión Crediticia
Tecnología Requerida
Computador escritorio. Windows, MS Office, PODIO (plataforma web). Internet.
Mantenimiento Mantenimiento a computador de escritorio una vez al año.
Mano de obra Asesor de Gestión Crediticia. Fuente: Elaboración propia
106
Tabla 35 Requerimientos del servicio de capacitación
Servicio Capacitación
Tecnología Requerida
Computador escritorio. Windows, MS Office, PODIO (plataforma web). Internet.
Mantenimiento Mantenimiento a computador de escritorio una vez al año.
Mano de obra Capacitador. Fuente: Elaboración propia
Capacidad máxima
Se ha calculado la capacidad máxima considerando el horario de atención de
diez horas laborales diario, seis días laborables por semana, cuatro semanas por
mes, doce meses al año obteniendo un total de 2,880 horas de asesoría o
capacitación al año por asesor. Asimismo, considerando el espacio físico de la
oficina que albergaría a 2 asesores y 1 capacitador se obtiene un total por los tres
colaboradores de 8,640 horas anuales.
Tabla 36 Capacidad diseñada
CAPACIDAD DISEÑADA Horas laborables por día 10
Días laborables a la semana 6
Horas laborables a la semana 60
Semanas al mes 4
Meses al año 12
Total horas al año por colaborador 2,880
Asesor de finanzas 2,880
Asesor de créditos 2,880
Capacitador 2,880
Total horas de 3 colaboradores al año 8,640
Fuente: Elaboración propia
107
Capacidad utilizada
Se estima utilizar el 60% de la capacidad máxima en el primer año con un
incremento de 8% el segundo año y posteriormente un incremento de 10% anual
de la demanda estimada.
Tabla 37 Capacidad utilizada
CAPACIDAD UTILIZADA DEL NEGOCIO
Servicios Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Servicio de asesoría financiera 1728 1866 2053 2258 2484
Servicio de asesoría crediticia 1728 1866 2053 2258 2484
Capacitación 1728 1866 2053 2258 2484
Total 5184 5599 6159 6774 7452
Fuente: Elaboración propia
Escalabilidad
Como se puede observar el análisis de la capacidad utilizada en función a las
ventas proyectadas en los primeros cinco años está orientada a utilizar
óptimamente los recursos considerando la máxima capacidad. Con el análisis de
la capacidad utilizada del negocio podemos observar claramente el
requerimiento de horas de los asesores y capacitadores que serán necesarias
cubrir de acuerdo a la demanda planificada.
8.7. GESTIÓN DE CALIDAD
El control de calidad del trabajo consultivo y de capacitación será realizado por
los gerentes respectivamente.
108
El servicio de retroalimentación representa el valor agregado puesto que no
estará contemplado en el contrato original, la compañía realizará hasta máximo 2
visitas para la evaluación del avance de los servicios de consultoría ofrecidos.
Por otra parte, la consultora evalúa tener una representación internacional a
partir del tercer año de funcionamiento, que proporcionará entrenamientos para
mejorar los servicios especializados que se brindarán.
• La compañía contará con infraestructura y recursos humanos necesarios para
alcanzar los objetivos. Esto implica la disposición del personal necesario y
suficiente, buscando cumplir con el parámetro ideal de que no falten
profesionales asesores para cubrir las demandas del cliente.
• Se promoverá un clima de autonomía e independencia a los clientes,
brindando siempre información clara, precisa y fácil para tomar decisiones y
actuar con libertad en el momento deseado.
• La confidencialidad de la información estará garantizada al contar con un
equipo altamente capacitado, confiable y con vocación de servicio.
8.8. DETALLE DE PROVEEDORES
Proveedor de espacio de trabajo: Centro Comercial Fiori, ESPACIAL
Coworking
Proveedor de línea corporativa: Entel – Plan Empresa
Provider de Software: Cittrix – PODIO, Microsoft – Office
Proveedor de ordenadores fijos: Compupartes
Proveedor de internet: Entel
109
Dominio y Hosting: GoDaddy
Tabla 38 Proveedores
PROVEEDORES COSTO
Alquiler de Local PEN 2,500.00
Proveedor de línea corporativa: Entel – Plan Empresa PEN 500.00
Proveedor de plataforma de colaboración: Citrix –
PODIO PEN 300.00
Proveedor de ordenadores fijos: Compupartes PEN 3,000.00
Proveedor de internet: Entel PEN 180.00
Dominio y Hosting: GoDaddy PEN 2,000.00
Fuente: Elaboración propia
8.9. TAREAS TERCERIZADAS
La Consultora, además de contar con personal propio, va disponer de personal
externo que se va a encargar de realizar las siguientes funciones:
• Vendedores: Trabajaran bajo el esquema de comisión por la labor de
venta de servicios y captación de clientes.
• Empresa de Marketing Digital: Se encargará de gestionar la presencia
digital de la empresa.
• Asesores externos: Cuyo empleo se verá determinado según la carga de
proyectos que se posea.
8.10. PLAN DE CRECIMIENTO
La meta del plan de crecimiento es lograr un incremento de 8% el segundo año y
posteriormente un incremento de 10% en ventas anuales.
Se llevará un control mensual de las ventas y se realizarán las proyecciones
teniendo en cuenta los siguientes indicadores:
110
1. Participación en los sectores económicos por las PYMES.
2. Aparición de nuevas PYMES.
3. Formalización de las PYMES.
Se propone que la evaluación de la efectividad de las asesorías se debe realizar
cada trimestre, a fin de ajustar las estrategias sugeridas por la consultora a las
Pymes. Para ello se tendrá en cuenta los siguientes indicadores:
1. Niveles de facturación de las PYMES.
2. Créditos obtenidos por las PYMES.
3. Número de capacitaciones efectuadas a las PYMES
9. PLAN DE RECURSOS HUMANOS
Siendo el talento humano en una empresa u organización el elemento medular para
la sostenibilidad de un negocio, por lo cual la Consultora, considera que para una
adecuada prestación de los servicios debe contar con un equipo adecuad
multidisciplinario, por ello cuenta inicialmente con el apoyo del equipo promotor
que generará valor por la experiencia laboral y profesional en sus actividades.
Se debe propiciar un buen clima laboral que permita la motivación del personal, la
innovación, la participación y el trabajo en equipo.
9.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
El organigrama propuesto para la consultora establece los niveles jerárquicos
para el orden y control sobre las áreas de la organización.
Los socios de la consultora serán a su
empresa.
La estructura organizacional durante los cinco primeros años tendrá la siguiente
estructura:
Figura 31 Organigrama
Fuente: Elaboración propia
Asesores de Gestión
Financiera
N DE RECURSOS HUMANOS
Siendo el talento humano en una empresa u organización el elemento medular para
la sostenibilidad de un negocio, por lo cual la Consultora, considera que para una
adecuada prestación de los servicios debe contar con un equipo adecuad
multidisciplinario, por ello cuenta inicialmente con el apoyo del equipo promotor
que generará valor por la experiencia laboral y profesional en sus actividades.
Se debe propiciar un buen clima laboral que permita la motivación del personal, la
innovación, la participación y el trabajo en equipo.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
El organigrama propuesto para la consultora establece los niveles jerárquicos
para el orden y control sobre las áreas de la organización.
Los socios de la consultora serán a su vez serán los Gerente de línea de la
La estructura organizacional durante los cinco primeros años tendrá la siguiente
Organigrama
Fuente: Elaboración propia
Junta de Socios
Gerencia de Consultoría financiera
Asesores de Gestión
Financiera
Asesores de Gestión
Crediticia
Gerencia de Administración
y Marketing
Administrativos Capacitadores
111
Siendo el talento humano en una empresa u organización el elemento medular para
la sostenibilidad de un negocio, por lo cual la Consultora, considera que para una
adecuada prestación de los servicios debe contar con un equipo adecuado y
multidisciplinario, por ello cuenta inicialmente con el apoyo del equipo promotor
que generará valor por la experiencia laboral y profesional en sus actividades.
Se debe propiciar un buen clima laboral que permita la motivación del personal, la
El organigrama propuesto para la consultora establece los niveles jerárquicos
vez serán los Gerente de línea de la
La estructura organizacional durante los cinco primeros años tendrá la siguiente
Capacitadores
112
Donde estima contar con 3 colaboradores permanentes y en los primeros años
iniciar con un equipo de Asesores y Capacitadores de acuerdo con la cantidad de
clientes que se atienda (a quienes se les remunera por Honorarios Profesionales).
Según se incrementen los servicios en la Consultora se incrementará el número
de Asesores y Capacitadores.
Los dos socios de la empresa consultora tendrán a su vez cargo funcional, uno
como Gerente de Consultoría Financiera y el otro socio como Gerente de
Administración y Marketing.
Se preferirá contratar a los Asesores y Capacitadores, personas con amplia
experiencia y adecuada formación académica, para cumplir sus funciones a la
perfección.
En el primer semestre del primer año no se estima la posibilidad de contratar
nuevos Asesores y Capacitadores, esto se evaluará a partir del segundo semestre
del primer año de funcionamiento de la Consultora, de acuerdo con el
crecimiento que registre la empresa durante su inicio de operación.
9.2. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES
A continuación, se describen los cargos a establecer en la consultora.
Tabla 39 Descripción Gerente de Administración y Marketing
Puesto Gerente de Administración y Marketing
Funciones
• Dirigir las labores financieras, contables y administrativas en la
Consultora.
• Controlar el cumplimiento de cada procedimiento dentro de la
Consultora.
• Supervisar la campaña de captación de nuevos clientes.
• Buscar desarrollar alianzas estratégicas que contribuyan al
113
crecimiento de la empresa.
• Definir, negociar y actualizar los contratos con los proveedores.
• Participar en los Programas de Capacitación.
• Administrar la base de datos de clientes potenciales.
Personal a su
cargo Personal administrativo
Requisitos • Título en Ingeniería Informática y con MBA en Administración.
Fuente: Elaboración propia
Tabla 40 Descripción Gerente Consultoría Financiera
Puesto Gerente Consultoría Financiera
Funciones
• Organizar y desarrollar estrategias de venta.
• Desarrollo constante de nuevos servicios a ofrecer a los clientes.
• Supervisar la efectividad de los canales de contacto y captación
de clientes.
• Determina cuál es la financiación adecuada para la empresa y ve
las oportunidades para conseguir nuevos fondos.
• Responsable de emitir los Informes Financieros y presentarlos
al Cliente para su discusión y la Toma de decisiones y poder
implementar los nuevos procesos en la PYME.
• Revisión de los informes emitidos por los Profesionales y
Asesores.
• Dirigir los programas de Capacitación.
Personal a su
cargo Asesores Internos/externos.
Requisitos • Título en Ciencias Económicas y MBA en Administración
Fuente: Elaboración propia
Tabla 41 Descripción Asesores por locaciones de servicio
Puesto Asesores por locaciones de servicio
Funciones
• Análisis y evaluación de situación actual de los clientes.
• Elaborar el análisis financiero de los clientes.
• Seguimiento periódico a los clientes
• Ejecución de las propuestas de Consultoría Financiera y
114
capacitación
• Carga de información para los reportes financieros.
• Redacción de los Informes Financieros
• Generar y crear ambiente de confianza dentro de las empresas
clientes e interactuar con todos los colaboradores involucrados
en el proceso contratado
Personal a su
cargo -
Requisitos
• Título Profesional con Especialización en finanzas
• Especialización certificada del tema que va a manejar en la
consultoría (título de especialización o maestría, experiencia
profesional mayor a 1 año)
• Capacidad de Análisis, síntesis y Conceptualización de datos e
información relevante que se pueda validar e interpretar durante
el proceso de consultoría.
• Objetividad, realizar su trabajo de manera independiente sin
dejarse influir por opiniones subjetivas, ni crear juicios de valor
• Capacidad de trabajar en equipo, ya que tendrá relacionamiento
directo con las áreas de los negocios involucradas en el proceso
de consultoría, así mismo deberá interactuar con otros
consultores.
Fuente: Elaboración propia
Tabla 42 Descripción Capacitadores
Puesto Capacitadores
Funciones
• Diagnóstico de los participantes en los cursos de Capacitación.
• Diseño del contenido del curso de capacitación.
• Desarrollo del Curso.
• Evaluación y seguimiento del curso dictado.
• Diseño de nuevas propuestas de cursos a dictarse.
Personal a su
cargo -
Requisitos
• Título Profesional con Especialización en finanzas
• Especialización certificada del tema que va a manejar en la
consultoría (título de especialización o maestría en Finanzas,
115
experiencia profesional mayor a 1 año).
• Experiencia docente en cursos relacionados a Finanzas.
Fuente: Elaboración propia
Tabla 43 Descripción Asistente Administrativo
Puesto Asistente Administrativo
Funciones
• Realizar los procesos administrativos encargados por la
Gerencia.
• Realizar llamadas telefónicas a los probables clientes en
coordinación con el Gerente de Administración y Marketing.
• Control de los Files y archivos de antecedentes por cada cliente.
• Coordinación de financiamiento para clientes.
• Carga de información para los reportes financieros.
Personal a su
cargo -
Requisitos
• Estudios en Administración de Empresas.
• Office nivel intermedio.
• Experiencia mínima 6 meses como asistente administrativo.
Fuente: Elaboración propia
9.3. PROCESOS DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN
DE PERSONAL
La selección del personal será de acuerdo con lo que la organización espera,
debemos detectar las expectativas implícitas que se tienen. Debemos considerar,
el mercado que se atenderá, el clima organizacional, las relaciones formales
(organigrama), la descripción de tareas de los puestos.
Para esto es necesario realizar la convocatoria de personal a través de contactos,
referencias personales, redes sociales como LinkedIn.
Realizar una entrevista con la junta de socios de la consultora para seleccionar a
los nuevos Asesores y Capacitadores.
116
En base al análisis y evaluación de los requerimientos técnicos que un postulante
debe poseer son condiciones necesarias
La cultura de los negocios, con sus valores e ideología, son elementos de peso a
considerar cuando se decida contratar los servicios de un profesional para
realizar un estudio psicolaboral.
Proceso de selección propuesto.
Figura 32 Proceso de selección
Fuente: Elaboración propia
9.4. INDUCCIÓN, CAPACITACIÓN Y EVALUACIÓN DEL PERSONAL
La inducción comprende que un nuevo colaborador se adapte rápidamente a
entorno de la empresa, creando en él un sentimiento de amistad y fraternidad con
sus nuevos compañeros de trabajo, conociendo las funciones de la empresa y su
integración efectiva en su nuevo puesto de trabajo.
Se establecerá un plan anual de capacitación para todos los colaboradores de la
empresa, estableciéndose una relación de Cursos, Seminarios necesarios y su
cronograma correspondiente.
Se realizarán evaluaciones periódicas en la empresa, las cuales se realizarán con
el método 180°, buscando la satisfacción de los requerimientos y expectativas de
todos los que tienen parte del proceso.
Demanda de la organización
Definir el perfil ReclutamientoSelección y
presentación de terna
Seguimiento
117
9.5. MOTIVACIÓN Y DESARROLLO DEL PERSONAL
Los esfuerzos y recursos que se requiere para la capacitación estarán en función
al puesto de trabajo en la Consultora, en el caso de Gerentes y Consultores
Senior serán reclutados con amplia experiencia, conocimientos técnicos y
habilidades blandas. En el caso del Asistente Administrativo y Asistentes de
Consultoría se les dará un mayor apoyo en la capacitación técnica y de
habilidades blandas que se requiera complementar.
Se priorizará las capacidades y las ganas de aprender de los colaboradores por
sobre la experiencia y el conocimiento específico. Manteniendo una banda
salarial que sea atractiva en comparación al mercado a fin de limitar en lo
posible la rotación hacia afuera del personal con talento, como sucede en este
tipo de empresas.
Se premiará el cumplimiento de objetivos mediante bonos para ello se realizarán
evaluaciones constantes a todo el personal con el fin de mantener motivados los
equipos de trabajo en la organización.
Se dará un estricto cumplimiento a los derechos laborales y los casos que se
requieran se podrán otorgar flexibilidad en el horario para elevar la calidad del
trabajo.
9.6. REMUNERACIONES Y COMPENSACIONES
Serán otorgadas según lo requerido por las disposiciones legales vigentes tanto
conceptos remunerativos como no remunerativos (art. 19 y 20 del D.L. 650, Ley
de compensaciones por tiempo de servicios), así como recibirán beneficios del
régimen general establecidos en la legislación laboral, entre las cuales destacan,
118
CTS, Gratificaciones legales, vacaciones, asignación familiar, utilidades, y en
los casos especiales bono por productividad y resultados.
Además, la Consultora será responsable en materia de seguridad, a través de la
Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo (Plan anual de SST, Reglamento de
SST, cronograma de actividades, mapa de riesgos, etc.).
Además, se proporcionará a todos los colaboradores el Reglamento Interno de
Trabajo, norma interna que favorecerá las relaciones laborales. Además, se
ofrece:
• Remuneración competitiva en relación con el mercado, calculada por hora y
resultados.
• Un ambiente de camaradería, respeto y colaboración.
• Preparación y mejora profesional.
• Oportunidad de desarrollar una línea de carrera.
• Percibir utilidades de acuerdo con resultados.
• Horarios flexibles en algunos casos.
• La política salarial de la Consultora estará en función a la rentabilidad del
negocio y la disponibilidad de recursos a designarse a las remuneraciones y
demás compensaciones.
9.7. CULTURA ORGANIZACIONAL
En la consultora se buscará conformar un equipo de elevado nivel profesional,
que aprecie el trabajo en equipo, que tenga espíritu de servicio y sea innovador.
Asimismo, se promoverá:
- El trabajo en equipo, implicancia y liderazgo.
119
- En las nuevas contrataciones de personal se busque personas con
disposición de desaprender, aprender y enseñar; con cualidades de análisis e
innovación.
- Promover los valores para salvaguardar la confidencialidad con nuestros
clientes, asegurando que la información obtenida sea gestionada de acuerdo
con los principios éticos.
- Promover el acatamiento de la legislación laboral para asegurar la confianza
y seguridad en el centro de labores.
9.8. ATRACCIÓN DE COLABORADORES
La metodología de atracción de colaboradores contempla las siguientes acciones:
1. Elaborar la propuesta de valor para los empleados en función de los valores,
compensación, cultura de los negocios y posibilidades de desarrollo
profesional y personal.
2. Definir objetivos de reclutamiento en función del perfil acorde con la
propuesta de valor antes definida y los objetivos de la organización.
3. Comunicar la marca empleadora difundiendo la propuesta de valor para los
empleados por canales de reclutamiento como: LinkedIn.
4. Evaluar e identificar por lo menos una vez al año los beneficios que los
colaboradores perciben como los más valiosos para ellos.
120
10. PLAN FINANCIERO
El plan financiero de la Consultora se está elaborando con un horizonte de
evaluación de cinco años (5) años, período para el cual se han proyectado los
ingresos y costos, correspondientes a los servicios que prestará la consultora.
10.1. OBJETIVOS:
Evaluar la rentabilidad de la puesta en marcha de la Consultara durante los 5
años de duración del proyecto.
Incrementar el nivel de ingresos anualmente con la finalidad de recuperar el
nivel de inversión realizada.
Analizar el valor actual neto (VAN) y la tasa interna de retorno (TIR).
Con el análisis económico – financiero, se determina si llevamos a cabo dicho
Plan de Negocios o si, por el contrario, no seguir adelante con él. Para ello, se
prepara toda la información económica – financiera necesaria y con ella se
realiza un plan de inversión, un plan de financiación, las previsiones de ingresos
y gastos, se halla el umbral de rentabilidad, se calcula la previsión de tesorería,
se evalúa los estados financieros proyectados, seguidamente el análisis de la
rentabilidad, tanto económica como financiera, de la misma, seguidamente se
aplica los principales indicadores de evaluación de inversiones a través del Valor
Actual neto VAN y tasa Interna de Retorno TIR. Con todo ello se comprueba si
el proyecto reúne las condiciones de rentabilidad, solvencia y liquidez necesarias
para llevarlo a cabo. El estudio se realizará considerando tres escenarios
posibles: un escenario realista, pesimista y optimista.
Se determinará todas las inversiones que debe realizar la Consultoría en las
etapas del proyecto a fin de poder ofrecer los servicios de manera satisfactoria.
121
10.2. PREMISAS
Los supuestos considerados para la evaluación financiera son los siguientes:
El horizonte de evaluación del proyecto es a 5 años, considerando el retorno de
inversión y el ciclo de vida del proyecto.
Se asume una inflación constante durante el periodo de evaluación.
Las tasas del Impuesto General a las Ventas (IGV) y del Impuesto a la Renta
(IR) son de 18% y 29.50%, respectivamente.
La estructura de capital está formada por 50% de capital propio y 50% de deuda.
10.3. INVERSIÓN Y FUENTES DE FINANCIAMIENTO:
El presente plan de negocios ha sido proyectado a cinco años, periodo en el cual
se recuperará ampliamente la inversión de S/ 178,053 realizada por los
promotores de la Consultora.
10.4. INVERSIONES:
En el cálculo de los activos fijos tangibles se determinó todos los equipos,
mobiliario y demás bienes que servirán de apoyo en las áreas administrativas,
ventas y servicios de la Consultora. El siguiente detalle muestra el resumen de la
inversión en activos fijos:
En los siguientes cuadros con detalle
Tabla 44 Inversiones
Inversión Fija Tangible Se considera la compra de equipos y mobiliario para la
Consultora.
Inversión en activos intangibles Se considera software y otros
Inversión en gastos preoperativos Se considera constitución y licencia del negocio entre
122
otros
Inversión en Capital de Trabajo
Se considera el capital de trabajo que es necesario a
corto plazo para el funcionamiento del negocio. Con
dicho capital se podrá iniciar operaciones antes de
recibir los primeros ingresos en la Consultora
Inversión total (es el consolidado de lo detallado anteriormente).
Fuente: Elaboración propia
Tabla 45 Inversión inicial
Fuente: Elaboración propia
10.5. FINANCIAMIENTO:
Adicionalmente se obtendrá un préstamo financiero por S/ 89,027 a una TEA de
18 por ciento por un plazo de cinco (05) años para cubrir el diferencial requerido
para el inicio de operaciones. A través de préstamo obtenido del INTERBANK,
El 50% restante de la inversión total será vía aporte de los promotores de la
Consultora.
INVERSION INICIAL CANTIDAD PRECIO UNITARIO IMPORTE SOLES
Equipos de computo 5 3,000- 15,000-
Equipos de telefonia 5 400- 2,000-
Impresora laser 2 400- 800-
Escritorios ejecutivos 5 1,200- 6,000-
Sillas de ruedas gerenciales 4 300- 1,200-
Sillas con ruedas 5 250- 1,250-
Archivador metálico 5 650- 3,250-
Acondicionamiento del local 1 30,000- 30,000-
Sillas de espera 5 600- 3,000-
Garantía por alquiler del local 2 2,500- 5,000-
Otros equipos de oficina 1 5,000- 5,000-
Equipos para capacitación 2 10,000- 20,000-
Software y otras herramientas informáticas 1 50,000- 50,000-
Registro de marca Indecopi 1 1,500- 1,500-
Licencia antivirus y Pág. Web 5 500- 2,500-
Patente 1 2,000- 2,000-
TOTAL 148,500-
123
10.6. INGRESOS ESTIMADOS:
Proyección de Ingresos por servicios de la Consultora para los 5 años del
Proyecto en soles (S/).
Tabla 46 Proyección de ingresos
Fuente: Elaboración propia
Figura 33 Proyección de ingresos
Fuente: Elaboración propia
10.7. COSTOS, GASTOS FIJOS Y VARIABLES:
Los costos y gastos fijos son todo desembolso independiente a la cantidad de
servicios que preste la Consultora en cambio los costos y gastos variables estará
PROYECCION DE INGRESOS
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
GESTIÓN FINANCIERA 183,120 197,770 217,547 239,301 263,231 GESTIÓN CREDITICIA 136,680 147,614 162,376 178,613 196,475 CAPACITACIÓN 228,096 241,782 256,289 271,666 287,966
Total 547,896 587,166 636,211 689,581 747,672
-
0
0
0
0
1
1
1
1
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Mile
s
GESTIÓN FINANCIERA GESTIÓN CREDITICIA CAPACITACIÓN
124
en función a la cantidad de servicios que se atienda. Lo cual se detalla en los
siguientes cuadros.
Costos Fijos y Variables (S/)
Tabla 47 Costos fijos y variables
Fuente: Elaboración propia
Tabla 48 Gastos administrativos y de ventas
Gastos Administrativos y de Ventas (S/)
Fuente: Elaboración propia
Tabla 49 Depreciación
Depreciación (S/)
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5Costos VariablesAsesores 182,239 185,884 189,602 193,394 197,262
Costos Fijosalquiler de local 24,000 24,000 24,000 24,000 24,000seguridad 11,160 11,383 11,611 11,843 12,080limpieza 11,160 11,160 11,160 11,160 11,160pack telefono e internet 3,600 3,600 3,600 3,600 3,600mantenimiento de oficina 6,600 6,600 6,600 6,600 6,600plan de equipos celulares 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000agua y luz 3,600 3,600 3,600 3,600 3,600co-working 2,000 2,040 2,081 2,122 2,165gastos generales 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000utiles de oficina 7,800 7,800 7,800 7,800 7,800arbitrios 800 800 800 800 800
0 0 0 0 00 0 0 0 0
Total Costos Fijos 82,720 82,983 83,252 83,525 83,805
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Gastos de administración 199,120 202,992 206,942 210,971 215,081 Gastos de ventas 51,600 45,022 48,161 51,562 55,252
250,720 248,014 255,103 262,534 270,332
125
Fuente: Elaboración propia
Se emplean las tasas de depreciación autorizadas por la SUNAT, en línea recta
períodos mensuales.
10.8. CAPITAL DE TRABAJO:
Con respecto al capital de trabajo para el presente Plan de Negocios, se
considera los recursos que se requiere ser cubierto para mantener la operación de
los negocios. Para ello, se usa el método de desfase ya que este es uno de los
métodos aproximados que permite proyectar la necesidad de capital de trabajo
para el primer año de operación de la Consultora.
Tabla 50 Capital de trabajo
Fuente: Elaboración propia
Depreciación Tasa de Depreciación Importe Anual
Mobiliario 10% 7,670-
Intangibles 10% 5,600-
Equipo de Computo 20% 3,160-
Depreciación Año 1 16,430-
Depreciación Año 2 16,430-
Depreciación Año 3 16,430-
Depreciación Año 4 16,430-
Depreciación Año 5 13,270-
78,990-
69,510-
ACTIVO IMPORTE 1 2 3 4 5
Mobiliario 76,700- 69,030- 61,360- 53,690- 46,020- 38,350-
Intangibles 56,000- 50,400- 44,800- 39,200- 33,600- 28,000-
Equipo de Computo 15,800- 12,640- 9,480- 6,320- 3,160-
TOTAL 148,500- 132,070- 115,640- 99,210- 82,780- 66,350-
DETERMINACIÓN DEL CT
MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 MES 10 MES 11 MES 12
INGRESOS 35,528 35,528 35,528 48,048 48,048 48,048 49,528 49,528 49,528 49,528 49,528 49,528
COSTOS 19,480 18,580 18,580 23,436 22,936 22,936 23,836 22,936 22,936 23,436 22,936 22,936
GASTOS 21,935 21,935 21,935 21,935 19,935 19,935 19,935 21,435 19,935 19,935 19,935 21,935
IMPREVISTOS 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000
10,887- 9,987- 9,987- 2,323- 177 177 757 157 1,657 1,157 1,657 343-
CAJA HASTA EL 4° MES 30,860-
126
Se considera 3 meses de aprovisionamiento de los principales costos que
generan que la operación sea llevada a cabo.
Se ha estimado que la Consultora requerirá un capital de trabajo para llevar a
cabo sus operaciones del orden de S/ 30,860.00.
10.9. FLUJO DE CAJA PROYECTADO:
Premisas
• El horizonte de evaluación se considera 5 años
• Los costos y precios no presentan crecimiento en el período de estudio
• El impuesto a la renta que utilizamos es del 29.50%
• La estructura de capital está compuesta por 50% recursos propios y 50%
deuda
• La inversión total asciende a S/ 178,053.
Flujo de Caja Económico
En la siguiente tabla consideramos el Flujo de caja económico para los 5 años
proyectados.
Este flujo nos muestra cuanto de los ingresos se obtienen luego de cubrir los
gastos operativos y las inversiones, flujo de efectivo que permitirá cubrir el pago
de la deuda.
127
Tabla 51 Flujo de caja proyectado
Fuente: Elaboración propia
Flujo de caja financiero
El cual se halla restando el flujo de caja económico menos el servicio de la
deuda requerido.
Tabla 52 Flujo de caja financiero
Fuente: Elaboración propia
FLUJO DE CAJA - PROYECTADOAÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
INGRESOS 547,896 587,166 636,211 689,581 747,672
TOTAL INGRESOS 547,896 587,166 636,211 689,581 747,672
COSTOS -264,959 -268,867 -272,853 -276,919 -281,066
UTILIDAD BRUTA 282,937 318,299 363,358 412,661 466,606
GASTOS OPERATIVOS 250,720- 248,014- 255,103- 262,534- 270,332- DEPRECIACION -16,430 -16,430 -16,430 -16,430 -13,270
EBIT 15,787 53,854 91,825 133,698 183,003
IR 4,657- 15,887- 27,088- 39,441- 53,986- UDI 11,130 37,967 64,737 94,257 129,017
DEPRECIACION 16,430 16,430 16,430 16,430 13,270
FLUJO DE CAJA OPERATIVO 27,560 54,397 81,167 110,687 142,287
INVERSION 148,500- 69,510 CTN 30,860- 30,860
FLUJO DE CAJA ECONOMICO O FLUJO DE CAJA LIBRE -179,360 27,560 54,397 81,167 110,687 242,657
FLUJO DE CAJA ECONOMICO O FLUJO DE CAJA LIBRE -179,360 27,560 54,397 81,167 110,687 242,657
FLUJO DE CAJA DE FINANCIAMIENTO NETO (FFN) AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Préstamo 89,680
Cuota -26,552 -26,552 -26,552 -26,552 -26,552
Interes -14,017 -11,761 -9,098 -5,957 -2,249
Capital -12,535 -14,792 -17,454 -20,596 -24,303
Saldo 89,680 77,145 62,353 44,899 24,303 -0
Escudo Fiscal de los Intereses (EFI)
´= intereses x IR 4,135 3,469 2,684 1,757 664
FFN 89,680 -22,417 -23,083 -23,868 -24,795 -25,889
FLUJO DE CAJA DEL ACCIONISTA O F. DE C. FINANCIERO -89,680 5,142 31,314 57,298 85,892 216,768
128
Tabla 53 Evaluación económica y financiera
Fuente: Elaboración propia
10.10. ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS:
Luego de la elaboración del Flujo de caja del proyecto con periodo de 5 años, se
procede a elaborar los estados financieros. Para estos efectos, mostramos a
continuación el Estado Resultados Proyectados, con principales ratios de
rentabilidad:
Tabla 54 Estados financieros proyectados
Fuente: Elaboración propia
EVALUACION ECONOMICA
VANE 114,940
TIRE 33% WACC 9.20%
EVALUACION FINANCIERA CALCULO
VANF 104,424 INTERES 0.1800
TASA FISCAL 29.5%
TIRF 45% COK 19%
D/D+E 50%
E/D+E 50%
WACC 15.85%
ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Ventas netas 547,896 587,166 636,211 689,581 747,672Costo de ventas -264,959 -268,867 -272,853 -276,919 -281,066
Utilidad Bruta 282,937 318,299 363,358 412,661 466,606
Gastos de Administración -199,120 -202,992 -206,942 -210,971 -215,081Gastos de Venta -51,600 -45,022 -48,161 -51,562 -55,252Depreciación -16,430 -16,430 -16,430 -16,430 -13,270
Utilidad Operativa 15,787 53,854 91,825 133,698 183,003
Intereses -14,017 -11,761 -9,098 -5,957 -2,249
Resultado antes de IR 1,770 42,093 82,727 127,741 180,75 4
Impuesto a la Renta -522 -12,418 -24,404 -37,684 -53,322
Utilidad del Ejercicio 1,248 29,676 58,322 90,058 127,43 2
RENTABILIDAD NETAMargen Neto (%) 0% 5% 9% 13% 17%
EBITDA 32,217 70,284 108,255 150,128 196,273Margen Ebitda (%) 6% 12% 17% 22% 26%
Indicadores de Rentabilidad
129
10.11. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD:
Se basa en escenarios con probabilidad asociada acerca de cómo funciona el
proyecto, dando como resultado el riesgo del mismo y la probabilidad de
viabilidad del mismo.
Se sensibiliza el proyecto en escenarios: pesimista y optimista. La determinación
de las variables en estos escenarios es determinada por el porcentaje de
crecimiento, de 10% en los servicios de consultoría en el segundo año y 12% del
tercer al quinto año (Criterio Optimista) o reducción del porcentaje de
crecimiento a 1% en el segundo año y 2% del tercer al quinto año (Criterio
Pesimista).
Escenario Pesimista: Se consideró variar los puntos críticos escogidos con
anterioridad, en solo 1% la tasa de crecimiento de los ingresos por servicios en el
segundo año y luego a 2% en los siguientes años. Considerando el supuesto que
algunos potenciales clientes rechazan los servicios y decida no contratarlos, que
podría darse en un escenario donde la economía este desacelerada u ocurra un
cambio tributario que obligue a estas empresas a pagar mayores impuestos, lo
que los lleva a desinteresarse por un gasto extra a su estructura financiera.
Lo segundo bajo el supuesto que aparezca competencia directa que obtenga una
forma más eficiente de desarrollar los servicios cobrando por el un precio menor
al establecido por esta consultora.
130
Tabla 55 Flujo de caja del accionista - Pesimista
Fuente: Elaboración propia
Tabla 56 Evaluación económica y financiera - Pesimista
Fuente: Elaboración propia
FLUJO DE CAJA - PROYECTADOAÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
INGRESOS 547,896 564,780 585,747 607,713 630,734
TOTAL INGRESOS 547,896 564,780 585,747 607,713 630,734
COSTOS -264,959 -268,867 -272,853 -276,919 -281,066
UTILIDAD BRUTA 282,937 295,913 312,893 330,794 349,668
GASTOS OPERATIVOS 250,720- 246,671- 252,075- 257,621- 263,316- DEPRECIACION -16,430 -16,430 -16,430 -16,430 -13,270
EBIT 15,787 32,811 44,388 56,742 73,082
IR 4,657- 9,679- 13,095- 16,739- 21,559- UDI 11,130 23,132 31,294 40,003 51,523
DEPRECIACION 16,430 16,430 16,430 16,430 13,270
FLUJO DE CAJA OPERATIVO 27,560 39,562 47,724 56,433 64,793
INVERSION 148,500- 69,510 CTN 30,860- 30,860
FLUJO DE CAJA ECONOMICO O FLUJO DE CAJA LIBRE -179,360 27,560 39,562 47,724 56,433 165,162
FLUJO DE CAJA DE FINANCIAMIENTO NETO (FFN) AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Préstamo 89,680
Cuota -26,552 -26,552 -26,552 -26,552 -26,552
Interes -14,017 -11,761 -9,098 -5,957 -2,249
Capital -12,535 -14,792 -17,454 -20,596 -24,303
Saldo 89,680 77,145 62,353 44,899 24,303 -0
Escudo Fiscal de los Intereses (EFI)
´= intereses x IR 4,135 3,469 2,684 1,757 664
FFN 89,680 -22,417 -23,083 -23,868 -24,795 -25,889
FLUJO DE CAJA DEL ACCIONISTA O F. DE C. FINANCIERO -89,680 5,142 16,479 23,855 31,638 139,273
EVALUACION ECONOMICA
VANE 15,106
TIRE 19% WACC 9.20%
EVALUACION FINANCIERA CALCULO
VANF 14,574 INTERES 0.1800
TASA FISCAL 29.5%
TIRF 24% COK 19%
D/D+E 50%
E/D+E 50%
WACC 15.85%
131
Escenario Optimista: Siguiendo el mismo procedimiento y escogiendo las
mismas variables que en el escenario anterior se desarrolla este escenario con un
aumento en 10% en los ingresos por servicios en el segundo año y luego a 12%
de la tasa de crecimiento de los ingresos en los siguientes años. Bajo el supuesto
que la demanda aumente considerablemente y entonces el consumidor esté
dispuesto a pagar un margen mayor.
Tabla 57 Flujo de caja del accionista - Optimista
Fuente: Elaboración propia
FLUJO DE CAJA - PROYECTADOAÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
INGRESOS 547,896 593,562 650,282 712,939 782,192
TOTAL INGRESOS 547,896 593,562 650,282 712,939 782,192
COSTOS -264,959 -268,867 -272,853 -276,919 -281,066
UTILIDAD BRUTA 282,937 324,695 377,429 436,020 501,125
GASTOS OPERATIVOS 250,720- 248,398- 255,947- 263,935- 272,403- DEPRECIACION -16,430 -16,430 -16,430 -16,430 -13,270
EBIT 15,787 59,866 105,052 155,655 215,452
IR 4,657- 17,661- 30,990- 45,918- 63,558- UDI 11,130 42,206 74,062 109,736 151,894
DEPRECIACION 16,430 16,430 16,430 16,430 13,270
FLUJO DE CAJA OPERATIVO 27,560 58,636 90,492 126,166 165,164
INVERSION 148,500- 69,510 CTN 30,860- 30,860
FLUJO DE CAJA ECONOMICO O FLUJO DE CAJA LIBRE -179,360 27,560 58,636 90,492 126,166 265,533
FLUJO DE CAJA DE FINANCIAMIENTO NETO (FFN) AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Préstamo 89,680
Cuota -26,552 -26,552 -26,552 -26,552 -26,552
Interes -14,017 -11,761 -9,098 -5,957 -2,249
Capital -12,535 -14,792 -17,454 -20,596 -24,303
Saldo 89,680 77,145 62,353 44,899 24,303 -0
Escudo Fiscal de los Intereses (EFI)
´= intereses x IR 4,135 3,469 2,684 1,757 664
FFN 89,680 -22,417 -23,083 -23,868 -24,795 -25,889
FLUJO DE CAJA DEL ACCIONISTA O F. DE C. FINANCIERO -89,680 5,142 35,553 66,623 101,371 239,644
132
Tabla 58 Evaluación económica y financiera - Optimista
Fuente: Elaboración propia
ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD
Tabla 59 Análisis de sensibilidad
Fuente:
Elaboración propia
Como resultado de los tres escenarios, el VAN es positivo, la TIR de FCE es
superior al WACC estimado en 15.85%, la TIR de FCF supera el COK estimado en
19%. En tal sentido, los indicadores financieros señalan que el proyecto es viable.
Es importante indicar que no aplicamos la metodología del CAPM en la
determinación del COK, en vista a que ésta se aplica cuando el accionista está
diversificado (es más para empresas corporativas). Por lo que se ha considerado un
COK del 19% que es lo que los 2 accionistas de la consultora en estudio esperan por
el riesgo percibido y comparando con otras alternativas de inversión de similar
riesgo.
EVALUACION ECONOMICA
VANE 143,656
TIRE 37% WACC 9.20%
EVALUACION FINANCIERA CALCULO
VANF 130,256 INTERES 0.1800
TASA FISCAL 29.5%
TIRF 50% COK 19%
D/D+E 50%
E/D+E 50%
WACC 15.85%
Concepto Pesimista Realiasta Optimista
VAN Económico S/.15,106 S/.114,940 S/.143,656
VAN Financiero S/.14,574 S/.104,424 S/.130,256
TIR Económico 19% 33% 37%
TIR Financiero 24% 45% 50%
133
11. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
De acuerdo con los resultados obtenidos del trabajo de campo, de información
secundaria proporcionada por el INEI y otras instituciones públicas y privadas, la
consultora de gestión financiera cuenta con potencial de alta demanda en el Perú;
demostrándose ello en la encuesta donde el sesenta por ciento de los empresarios
encuestados respondieron a favor de dicha elección.
Así mismo, en la misma encuesta se evidencio que la mayoría de los encargados de
finanzas de las Pymes realizan una interpretación no muy clara de los estados
financieros, así mismo carecen de un buen análisis para tomar buenas decisiones de
acceso al crédito en entidades financieras, optando muchas veces por servicios que
generan alto costo financiero y por consiguiente serios problemas en su situación
económico financiera, y no aprovechan las bondades de los beneficios financieros y
tributarios que puedan acceder; aspectos que inciden en un inferior rendimiento
económico y finalmente en muchos casos la desaparición de las PYMES.
Existe diversidad de empresas consultoras que pueden ofrecer el servicio de consultoría
Financiera, pero de una manera conexa a otras especialidades de consultoría, sin
embargo, son pocas las consultoras que ofrecen únicamente el servicio de consultoría
financiera y gestión crediticia y capacitación para las PYMES en Lima
El mercado objetivo al cual está dirigido el servicio de la consultora fue determinado de
acuerdo con las siguientes razones:
134
1. Localización: Las PYMES formales de Lima concentra el 59,45% de las
PYMES formales del país.
2. Capacidad e interés de contratar servicios de asesoría financiera, gestión
crediticia y capacitación para PYMES.
En los últimos diez años en el Perú concurrieron cambios significativos en:
Cada año aparecen y desaparecen muchas empresas, muchos de los casos,
principalmente por la mala gestión financiera de sus recursos. Es evidente el
considerable porcentaje de PYMES que salen del mercado, pero se sigue manteniendo
al alza la tendencia de emprendimiento y de empresas que ingresan al mercado.
Por tanto, se reconoce la importancia de la gestión financiera en todo tipo de empresas y
los servicios de consultoría en esta especialidad lo que permitirá que las PYMES tomen
adecuadas decisiones de Inversión y Financiamiento para su desarrollo y sostenibilidad.
Por otro lado, identificando que una de las dificultades que tiene las PYMES es el
acceso al financiamiento, que impide el desarrollo y sostenibilidad de los negocios
proponemos el servicio de consultoría que permitirá resolver este tipo de problemas.
La consultora especializada en servicios financieros propone como una línea de
negocios el desarrollo de programas de capacitación en temas financieros que servirá
como principal motor de captación de clientes para otros servicios de la consultora. El
servicio de capacitación se realizará en las instalaciones del cliente, así como en
alianzas estratégicas con entidades académicas y empresariales.
La consultora proporcionará a sus clientes una plataforma web que facilitará los
servicios ofrecidos y mejorará la eficacia y rapidez de la información que fluirá entre la
135
consultora y cliente y viceversa para la atención de los servicios tanto de gestión
financiera como de gestión crediticia.
Es evidente que las PYMES necesitan el soporte de una persona que maneje
adecuadamente sus finanzas quien debe contar con experiencia y adecuada formación
académica, lo que le permita generar mayor dedicación y rentabilidad del negocio y
tener adecuados niveles de liquidez y solvencia.
De la evaluación económico-financiera efectuada y los resultados obtenidos, el proyecto
es viable. Donde en los tres escenarios evaluados tanto el VAN Económico y VAN
Financiero son positivos. Y también en los tres escenarios la TIR Económica es mayor
al WACC y la TIR Financiera supera al COK.
Por todo lo señalado, concluimos que la creación de la empresa consultora especializada
en gestión financiera para PYMES en Lima es un proyecto rentable con horizonte
favorable para su consolidación en el mercado en un período de cinco años.
RECOMENDACIONES
Se recomienda la implementación del presente plan de negocios, en vista a los
resultados de los estudios se ha demostrado la viabilidad económica y financiera de la
consultora.
Es importante que el plan de negocios de la consultora se atienda primero en Lima y
luego se extienda a nivel nacional.
Estamos convencidos que, para ampliar la demanda de clientes, debemos participar en
eventos, ferias, congresos de pequeñas y medianas empresas. Buscando tener presencia
136
entre los empresarios de las PYME. Así mismo, para tener una adecuada y selecta
cartera de clientes, se deberá concentrar las actividades en ciertos sectores económicos o
asociaciones.
Tendremos que contar con procedimientos uniformes para la atención de los servicios
de consultoría financiera, de acuerdo con los resultados de los servicios que se va
brindando, y así uniformizar criterios con los consultores y capacitadores de la empresa
consultora en estudio.
Debemos lograr alianzas estratégicas con otras consultoras especializadas de otros
servicios que atiendan a las PYME, a fin de que podamos ser referidos.
Es necesario que las PYME reciban asesoría en materia financiera con el objetivo de
que puedan afrontar los desafíos que conllevan los cambios en la política económica del
país y los cambios en el mercado en el que compiten, lo que permitirá la toma de buenas
decisiones empresariales y por consiguiente revertir el índice de descontinuación de las
PYME.
Es recomendable establecer un seguimiento permanente, de todos los clientes y
servicios ofrecidos a fin de garantizar la correcta ejecución de las recomendaciones
realizadas durante el tiempo de consultoría.
Para asegurar el éxito de consultora en el mercado de las PYME es necesario contar con
profesionales con prestigio y reconocimiento en el ámbito de la consultoría en finanzas.
137
12. BIBLIOGRAFÍA
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139
13. ANEXOS
13.1. FORMATO DE ENCUESTA
140
141
142
Fuente: Elaboración propia
143
144
13.2. RESULTADOS DE ENCUESTA
145
146
147
148
Fuente: Elaboración propia
149
13.3. RESULTADOS DE ENTREVISTAS
ENTREVISTAS A EXPERTOS, EMPRESARIOS Y ACADÉMICOS DE L
SECTOR PYMES
ENTREVISTA A PRESIDENTE DE EDPYMES (Sr. Rómulo Fernández)
Pregunta: ¿Considera que es necesaria para las PYMES en la toma de
decisiones financieras contratar Consultoría de Gestión Financiera?
Si de acuerdo, con ello podrán evitar ser sorprendidos con ofertas crediticias, que
cobran altas comisiones, altos intereses y muchas veces la información no clara en
cuanto a la TI y GA
Pregunta: ¿Cuánto dificulta la carencia de educación financiera en los
empresarios sin y con formación profesional?
El resultado de la informalidad conlleva a desconocer las herramientas financieras
competitivas.
Pregunta: ¿Que cursos, Talleres o Seminarios en tópicos financieros considera
necesario de impartir a los que dirigen las pequeñas y medianas empresas?
1. Herramientas financieras (diferentes programas y sus ventajas como riesgos).
2. La importancia de la asociatividad empresarial a fin de negociar líneas de crédito
competitivos.
Pregunta: ¿Estarían dispuestos a pagar S/ 200.00 o S/ 150.00 o S/ 100.00 soles
por hora de Asesoría en Gestión Financiera?
150
Es relativo, generalmente pagan % comisiones de éxito e, la adquisición de créditos
Pregunta: ¿Cuantas horas de Asesoría en Gestión Financiera considera que
requeriría su empresa en un mes?
Las horas es relativo, cada vez que la composición empresarial de los socios de
COMPYMEP es diversos.
151
ENTREVISTA A REPRESENTANTE DEL COMITÉ DE MICRO, PEQ UEÑAS
Y MEDIANAS EMPRESAS DEL COLEGIO DE ECONOMISTAS DE L IMA
(Sr. Ronald Casana)
Pregunta: ¿Considera que es necesaria para las PYMES en la toma de decisiones
financieras contratar Consultoría de Gestión Financiera?
Considero que si es necesario y fundamental, dado que una de las causas por las que las
Pymes no llegan a los 5 años de negocio es precisamente la mala gestión financiera que
desarrollaron o no contaron con el personal idóneo para el manejo de sus finanzas, las
Pymes en su mayoría son dirigidas por personas que saben la parte comercial del
negocio, son expertos en el conocimiento de su negocio, pero inexpertos en el área
financiera, de ahí la importancia que las Pymes puedan contratar una empresa o tomar
las consultorías de gestión y desarrollo financiero.
Pregunta: ¿Cuánto dificulta la carencia de educación financiera en los empresarios
sin y con formación profesional?
La poca educación financiera en el país dificulta el desarrollo de todas las personas, los
más afectados son los que no tienen conocimiento alguno sobre gestión económica y
financiera de empresas, son personas que van a depender de otras personas que si
dominan el tema y eso es perjudicial en el largo plazo, el empresario debe aprender a
desarrollar su educación financiera si no quiere fracasar en el tiempo, la Educación
Financiera se debería poner, como comentario personal, en la curricular escolar y así el
empresario tendría mejores armas para desarrollar su negocio desde sus inicios.
Pregunta: ¿Que cursos, Talleres o Seminarios en tópicos financieros considera
necesario de impartir a los que dirigen las pequeñas y medianas empresas?
152
Primero un curso de contabilidad financiera, para que puedan aprender cómo está la
empresa en ese momento y que acciones tomar. Luego: Financiamiento de negocios.,
Gestión de tesorería y Gestión de Créditos y cobranzas.
Pregunta: ¿Estarían dispuestos a pagar S/ 200.00 ó S/ 150.00 ó S/ 100.00 soles por
hora de Asesoría en Gestión Financiera?
Creo que eso dependería a que empresa se va a asesorar. En lo personal estaría bien S/
100.00 por hora a las microempresas, a pesar de que se haría más trabajo y se tendría
que cobrar más, la experiencia indica que son los que menos recursos direccionan a una
asesoría y que luego de ver el trabajo realizado si estarían dispuestos a aumentar el
monto a pagar por las siguientes asesorías.
Para las pequeñas y medianas empresas el rango entre S/ 150 y S/ 200 está bien.
Pregunta: ¿Cuantas horas de Asesoría en Gestión Financiera considera que
requeriría su empresa en un mes?
Si es una microempresa por lo menos 10 horas al mes.
153
ENTREVISTA A MEDIANO EMPRESARIO DEL SECTOR CONSTRUC CIÓN
(Sr. Eli Córdova)
Pregunta: ¿Considera que es necesaria para las PYMES en la toma de decisiones
financieras contratar Consultoría de Gestión Financiera?
Es importante y necesario la contratación de expertos en gestión Financiera, para no
caer en vacíos y solventar la Toma de Decisiones.
Pregunta: ¿Cuánto dificulta la carencia de educación financiera en los empresarios
sin y con formación profesional?
Con las nuevas normas referidas a la Gestión Financiera, se debe potenciar su
implementación por lo que no se debe obviar la educación financiera.
Pregunta: ¿Que cursos, Talleres o Seminarios en tópicos financieros considera
necesario de impartir a los que dirigen las pequeñas y medianas empresas?
Se debe impartir los diferentes cursos, Talleres o Seminarios referidos a Gestión
Financiera.
Pregunta: ¿Estarían dispuestos a pagar S/ 200.00 ó S/ 150.00 ó S/ 100.00 soles por
hora de Asesoría en Gestión Financiera?
Por Asesoría en Gestión Financiera se podría pagar de 100 a 150 soles.
Pregunta: ¿Cuantas horas de Asesoría en Gestión Financiera considera que
requeriría su empresa en un mes?
Se requiere aproximadamente 15 horas al mes de Asesoría en Gestión Financiera.
154
ENTREVISTA A EXPERTO ACADÉMICO EN PYMES
(Sr. José Miranda)
Pregunta: ¿Considera que es necesaria para las PYMES en la toma de decisiones
financieras contratar Consultoría de Gestión Financiera?
Sí.
Generalmente los empresarios pymes tienen el tiempo copado en las actividades
operativas del día a día y en trato con clientes. Y no le queda espacio para la gestión
financiera. Que lo sientes necesaria.
Pregunta: ¿Cuánto dificulta la carencia de educación financiera en los empresarios
sin y con formación profesional?
El problema o impase radica en la comprensión de términos técnicos
fundamentalmente a nivel del análisis financiero y terminología crediticia. Esto los lleva
a desconfiar un tanto y terminan preguntado a uno y otro sobre el alcance o
comprensión.
Me refiero por ejemplo al conocimiento de tasas de interés, modalidades o planes,
instrumentos financieros básicos. Bonos y acciones, terminologías contables vs
terminología financiera y la técnica misma del análisis financiero o formulación de
presupuestos.
Pregunta: ¿Que cursos, Talleres o Seminarios en tópicos financieros considera
necesario de impartir a los que dirigen las pequeñas y medianas empresas?
Estimo muy útil una capacitación eminentemente práctica y concreta, es decir
demostrativa sin mucha teoría. Casuística real con información de su propia empresa.
155
Ejemplo:
• Forma y contenido de los estados financieros básicos
• Comprensión del análisis financiero básico
• Inversiones en bolsa
• Técnica crediticia
• Manejo del flujo de caja
• Tributación especializada con vinculación financiera
Pregunta: ¿Estarían dispuestos a pagar S/ 200.00 ó S/ 150.00 ó S/ 100.00 soles por
hora de Asesoría en Gestión Financiera?
Es muy relativo. Aunque hubiere un tarifario, depende del alcance de la necesidad o
requerimiento concreto del asesoramiento. Pero si hay casos que aceptan dichos
montos.
A nivel las PYMES es más viable entre 30 y 40 dólares la hora.
Pregunta: ¿Cuantas horas de Asesoría en Gestión Financiera considera que
requeriría su empresa en un mes?
Es muy difícil establecer. Lo que se acostumbra es un monto mensual cuanto requieren
asesoría permanente señalando visitas una o dos veces semanales o virtual.
156
ENTREVISTAS A FUNCIONARIOS DE INSTITUCIONES FINANCI ERAS
ENTREVISTA A GERENTE DE LA OFICINA FIORI EN LOS OLI VOS DEL
BBVA (Sr. Hernán Illanes)
Pregunta: ¿Por su experiencia cuales son los factores más importantes para una
adecuada evaluación del riesgo crediticio en las PYMES?
Tener en consideración un mayor peso o factor a las siguientes variables
Valoración mayor en ratios cuantitativos:
- Activo fijo o patrimonio de titular o empresa
- Rentabilidad y/o utilidad operativa real
- Ratios de liquidez
Valoración mayor en ratios cualitativos:
- Años de antigüedad empresa (experiencia en el sector del titular)
- Especialización del bien o servicio (accesibilidad y/o barreras de entrada)
- Título académico del Rep Legal y/o tipo de administración independiente profesional
o "familiar"
- Análisis comportamental del titular en base a hábitos de consumo
Pregunta: Por su experiencia ¿Los créditos que solicitan las PYMES en qué tipo
de actividades las utilizan?
157
En su mayoría para capital de trabajo, pero cometen el error de desviar el mismo a
"oportunidades de negocio" que no necesariamente tiene relación con la actividad o giro
de la empresa.
Pregunta: Ud. como funcionario de otorgamiento de Crédito a las PYMES: ¿Para
solucionar que tipo de problemas solicitan el Crédito?
Liquidez / Costo financiero
En muchas ocasiones la periodicidad de los bancos (30 días) no va de acuerdo con el
real ciclo de negocio del cliente.
Pregunta: En su opinión ¿Que problemas tienen las PYMES para el otorgamiento
de un crédito? Proyecto no adecuado, falta de información, etc.
Información clara y real de la empresa al tercerizar el área de apoyo contable en muchas
ocasiones desconocen el diagnostico o real situación de la empresa.
Asesoramiento financiero para toma de decisiones en plan de inversión a largo plazo.
Pregunta: ¿Considera que un adecuado asesoramiento en gestión financiera a las
PYMES ayudaría a las entidades financieras a otorgar créditos?
El asesoramiento es importante para la toma de decisiones del titular de la empresa.
Agregaría que una política tributaria expansiva con incentivos a la PYMES rompería el
principal estigma a la bancarización (asesoramiento tributario contable).
158
ENTREVISTA A FUNCIONARIO DE CRÉDITOS DE CAJA AREQUI PA
(Sr. Raúl Macavilca)
Pregunta: ¿Por su experiencia cuales son los factores más importantes para una
adecuada evaluación del riesgo crediticio en las PYMES?
El aspecto cualitativo y cuantitativo son importantes, no obstante, para mi persona
considera primordial el aspecto cualitativo.
Pregunta: Por su experiencia ¿Los créditos que solicitan las PYMES en qué tipo de
actividades las utilizan?
Inversión en capital de trabajo.
Pregunta: Ud. como funcionario de otorgamiento de Crédito a las PYMES: ¿Para
solucionar que tipo de problemas solicitan el Crédito?
El principal es tener mayor liquidez afín de poder realizar compras de mercadería,
materia prima entre otros para abastecer por algún tipo de campaña.
Pregunta: En su opinión ¿Que problemas tienen las PYMES para el otorgamiento
de un crédito? Proyecto no adecuado, falta de información, etc.
- Tener claro y sustentado el plan de inversión.
- Formalidad.
- Colaterales (garantía de inmuebles, personas que tengan capacidad de poder asumir la
deuda contraída como aval).
159
Pregunta: ¿Considera que un adecuado asesoramiento en gestión financiera a las
PYMES ayudaría a las entidades financieras a otorgar créditos?
Completamente de acuerdo, la asesoría que se les puede brindar a los clientes les
permitiría tener una buena experiencia en el sistema financiero, evitar sobre
endeudamiento, cultura de pagos puntuales entre otros.
160
13.4. RANCKING DE ENTIDADES FINANCIERAS SEGÚN SBS
Fuente: SBS
Ranking de Créditos, Depósitos y Patrimonio Al 31 de Diciembre de 2018
(En miles de soles) BANCA MÚLTIPLE
Créditos Directos
Empresas Monto Participación Porcentaje
( % ) Acumulado 1 B. de Crédito del Perú 91,008,617 33.73 33.73
2 B. Continental 54,205,749 20.09 53.81
3 Scotiabank Perú 46,015,145 17.05 70.87
4 Interbank 32,518,012 12.05 82.92
5 B. Interamericano de Finanzas 10,110,221 3.75 86.66
6 Mibanco 9,949,503 3.69 90.35
7 B. Pichincha 7,401,273 2.74 93.09
8 B. Santander Perú 3,937,453 1.46 94.55
9 B. GNB 3,792,447 1.41 95.96
10 B. Falabella Perú 3,055,620 1.13 97.09
11 Citibank 2,745,048 1.02 98.11
12 B. Ripley 1,911,402 0.71 98.82
13 B. de Comercio 1,469,723 0.54 99.36
14 B. Cencosud 816,226 0.30 99.66
15 B. ICBC 556,553 0.21 99.87
16 B. Azteca Perú 353,836 0.13 100.00
Depósitos Totales
Empresas Monto Participación Porcentaje
( % ) Acumulado 1 B. de Crédito del Perú 83,108,913 34.06 34.06
2 B. Continental 50,615,762 20.74 54.80
3 Scotiabank Perú 35,279,298 14.46 69.26
4 Interbank 30,766,674 12.61 81.86
5 B. Interamericano de Finanzas 9,970,186 4.09 85.95
6 Mibanco 8,367,661 3.43 89.38
7 B. Pichincha 6,369,515 2.61 91.99
8 Citibank 4,772,184 1.96 93.94
9 B. GNB 4,084,020 1.67 95.62
10 B. Santander Perú 3,961,668 1.62 97.24
11 B. Falabella Perú 2,642,014 1.08 98.32
12 B. de Comercio 1,350,784 0.55 98.88
13 B. Ripley 1,244,016 0.51 99.39
14 B. Cencosud 655,420 0.27 99.65
15 B. ICBC 520,590 0.21 99.87
16 B. Azteca Perú 321,883 0.13 100.00
Patrimonio
Empresas Monto Participación Porcentaje
( % ) Acumulado 1 B. de Crédito del Perú 16,957,942 35.70 35.70
2 Scotiabank Perú 8,861,098 18.66 54.36
3 B. Continental 8,358,663 17.60 71.96
4 Interbank 5,306,810 11.17 83.13
5 Mibanco 1,785,910 3.76 86.89
161
Fuente: SBS
Ranking de Créditos, Depósitos y Patrimonio de las Cajas Municipales
(Al 31 de Diciembre de 2018)
(En miles de soles)
Créditos Directos *
Empresas Monto
Participación Porcentaje
( % ) Acumulado
1 CMAC Arequipa 4,699,364 21.99 21.99
2 CMAC Huancayo 3,770,874 17.65 39.64
3 CMAC Piura 3,566,364 16.69 56.33
4 CMAC Cusco 2,714,320 12.70 69.03
5 CMAC Sullana 2,260,783 10.58 79.61
6 CMAC Trujillo 1,582,326 7.41 87.02
7 CMAC Ica 958,971 4.49 91.51
8 CMAC Tacna 834,270 3.90 95.41
9 CMAC Maynas 384,899 1.80 97.21
10 CMCP Lima 371,867 1.74 98.95
11 CMAC Paita 121,337 0.57 99.52
12 CMAC Del Santa 102,449 0.48 100.00
Depósitos Totales
Empresas Monto
Participación Porcentaje
( % ) Acumulado
1 CMAC Arequipa 4,383,408 20.62 20.62
2 CMAC Piura 4,122,640 19.40 40.02
3 CMAC Huancayo 3,124,388 14.70 54.72
4 CMAC Cusco 2,607,427 12.27 66.99
5 CMAC Sullana 2,436,094 11.46 78.45
6 CMAC Trujillo 1,784,799 8.40 86.85
7 CMAC Ica 955,112 4.49 91.34
8 CMAC Tacna 852,761 4.01 95.35
9 CMCP Lima 365,792 1.72 97.07
10 CMAC Maynas 342,859 1.61 98.69
11 CMAC Del Santa 144,162 0.68 99.37
12 CMAC Paita 134,718 0.63 100.00
Patrimonio
Empresas Monto
Participación Porcentaje
( % ) Acumulado
1 CMAC Arequipa 695,848 19.95 19.95
2 CMAC Huancayo 538,060 15.43 35.37
162
13.5. CONSIDERACIONES PARA PROYECCIONES DEL PLAN
FINANCIERO
Fuente: Elaboración propia
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Tasa de Crecimiento Escenario Realista 8.0% 10.0% 10.0% 10.0%
Tarifa Hora de Asesoría Gestión Financiera S/.100.00 S/.100.00 S/.100.00 S/.100.00 S/.100.00
Tarifa Hora de Asesoría Gestión Crediticia S/.100.00 S/.100.00 S/.100.00 S/.100.00 S/.100.00
Tarifa Hora de Capacitación S/. 90.00 S/. 90.00 S/. 90.00 S/. 90.00 S/. 90.00
Inflación 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% 2.0%
IGV 18.0% 18.0% 18.0% 18.0% 18.0%
IR 29.5% 29.5% 29.5% 29.5% 29.5%
Tasa interés préstamo 18%
Tasa de Crecimiento Escenario Pesimista 1.0% 2.0% 2.0% 2.0%
Tasa de Crecimiento Escenario Optimista 10.0% 12.0% 12.0% 12.0%
163
13.6. FUENTES DE FINANCIAMIENTO
Fuente: Elaboración propia
APORTE DE SOCIOS
S/
Miguel Macedo 44,513
Christian Bravo 44,513
TOTAL APORTE SOCIOS 89,027
APORTE EXTERNO
S/
ENTIDAD BANCARIA 89,027
TOTAL DE INVERSION 178,053
164
13.7. CRONOGRAMA DE PAGOS DEL PRÉSTAMO
…
Fuente: Elaboración propia
n Deuda Amortización Intereses Cuota Pago
0 89,026.50
1 89,026.50 960.15 1236.44 2,196.59 2,263.36
2 88,066.35 973.48 1223.10 2,196.59 2,262.64
3 87,092.87 987.00 1209.58 2,196.59 2,261.91
4 86,105.87 1,000.71 1195.88 2,196.59 2,261.17
5 85,105.15 1,014.61 1181.98 2,196.59 2,260.42
6 84,090.54 1,028.70 1167.89 2,196.59 2,259.65
7 83,061.84 1,042.99 1153.60 2,196.59 2,258.88
8 82,018.86 1,057.47 1139.11 2,196.59 2,258.10
9 80,961.38 1,072.16 1124.43 2,196.59 2,257.31
10 79,889.22 1,087.05 1109.54 2,196.59 2,256.50
11 78,802.17 1,102.15 1094.44 2,196.59 2,255.69
12 77,700.02 1,117.46 1079.13 2,196.59 2,254.86
13 76,582.57 1,132.97 1063.61 2,196.59 2,254.02
54 14,556.30 1,994.42 202.16 2,196.59 2,207.50
55 12,561.88 2,022.12 174.46 2,196.59 2,206.01
56 10,539.75 2,050.21 146.38 2,196.59 2,204.49
57 8,489.55 2,078.68 117.91 2,196.59 2,202.95
58 6,410.87 2,107.55 89.04 2,196.59 2,201.39
59 4,303.32 2,136.82 59.77 2,196.59 2,199.81
60 2,166.50 2,166.50 30.09 2,196.59 2,198.21
165
13.8. ACTIVIDADES CON LA PLATAFORMA WEB PARA EL
SEGUIMIENTO DE LA GESTIÓN DE FINANCIAMIENTOS
N° ACTIVIDADES RESPONSABLES
1 Creación espacio de trabajo en
plataforma (PODIO).
Gerencia Consultoría
financiera/Gerente de
Administración y Marketing
2 Asignación asesor interno o externo al
espacio de trabajo.
Gerencia Consultoría
financiera/Gerente de
Administración y Marketing
3 Preparar el expediente crediticio. Asesores
4 Enviar invitación al cliente al espacio de
trabajo. Asesores
5 Gestión de obtención del financiamiento. Asesores
6 Seguimiento y control del servicio
ofrecido.
Gerencia Consultoría
financiera/Gerente de
Administración y Marketing
Fuente: Elaboración propia
166
13.9. ACTIVIDADES CON LA PLATAFORMA WEB PARA EL
SEGUIMIENTO DE LA CAPACITACIÓN EN TÓPICOS
FINANCIEROS
N° ACTIVIDADES RESPONSABLES
1 Creación espacio de trabajo en
plataforma (PODIO).
Gerencia Consultoría
financiera/Gerente de
Administración y Marketing
2 Definir los temarios.
Gerencia Consultoría
financiera/Gerente de
Administración y Marketing
3 Asignar capacitador.
Gerencia Consultoría
financiera/Gerente de
Administración y Marketing
4 Enviar invitación al cliente al espacio de
trabajo.
Gerencia Consultoría
financiera/Gerente de
Administración y Marketing
5 Impartir la capacitación. Capacitador
6 Seguimiento y control del servicio
ofrecido.
Gerencia Consultoría
financiera/Gerente de
Administración y Marketing
Fuente: Elaboración propia
![[hal-00473038, v1] Tópicos de Economía de la Regulación de ... · Capítulo 10: Eficiencia y Benchmarking Capítulo 11: Infraestructura, regul ación, competencia y crecimiento](https://img.document.onl/doc/110x75/5f299a71520ddc678b115e73/hal-00473038-v1-tpicos-de-economa-de-la-regulacin-de-captulo-10.jpg)
