uando Catherine Monson assumiu a direção da Fast-Sign em 2009, tudo levava

a crer que a empresa se tratava de uma rede de lojas de sinalização em decadência.

Os franqueados assistiam as ven-das despencarem 16% em apenas um ano, a franqueadora estava em Dallas e as lojas, espalhadas por todo o território norte-americano, eram muito pouco assistidas. Não bastasse isso, os produtos vendidos pelas lojas sofriam com a concorrên-cia on-line e de pequenos prestado-res de serviços.

28 DE OUTUBRO DE 2016

Q

REALIZAÇÃO

FLEXIBILIDADE • SUPERAÇÃO • CONFIANÇA

Passados sete anos, a rede reco-brou o vigor e alcançou a marca de 628 lojas em nove países. Os indi-cadores clássicos de medição dos negócios – faturamento, tíquete médio, EBITDA e lucratividade cres-ceram signi� cativamente. E, não menos importante, os franqueados voltaram a ter paixão pela marca e pelo negócio.

Não é coincidência que esse apa-rente milagre tenha sido realizado por uma mulher com a personalida-de de Catherine: extremamente sim-pática e comunicativa, mas também inquieta, impaciente e extremamen-

te focada em pessoas e resultados.Ela demitiu 15% dos colaborado-

res da franqueadora nas primeiras seis semanas. Quem não conseguiu entender que a empresa passaria por uma profunda mudança e reposicio-namento teve que partir. “Se você vai promover uma mudança de cultura, precisa começar pela alta direção, pelos gestores. São eles que propa-garão a nova � loso� a para todo o resto da cadeia”.

Em seguida, Catherine trabalhou para agregar valor ao que a FastSign vendia. O foco sempre que possível, deveria mudar para consultoria em sinalização, soluções de comunica-ção e abordagem digital. Isso foi o que terminou por agregar valor e de-volver a margem de lucro ao negócio.

Ela enxergou que era impossível vender apenas placas ou banners: ou; Isso qualquer um poderia fazer de sua própria casa. Mas uma solução com-pleta de sinalização para um hotel, aeroporto, transportadora ou mesmo restaurante dependia de consultoria, processo, padronização e escala.

O resultado pode ser entendi-do facilmente pelo novo slogan da companhia: More than Fast. More than Signs – mais do que rápido, mais do que sinalização. E ela alerta ‘‘para estar na nossa rede, do vende-dor ao presidente, é preciso acordar e dormir pensando como mostrar ao cliente que é possível sempre fa-zer mais e fazer melhor‘‘.

MAIS QUE RÁPIDO ...

Plenárias

REALIZAÇÃO

O IMAGINÁRIO MUNDO NOVOUm mundo com aviões enormes que sobrevoam todo o planeta fazendo o intercâmbio entre diversas culturas; casas com banheiros que não ge-ram esgoto, mas sim energia; games onde o jogo é a vida real e o objetivo é fazer o bem; shoppings com uma divertida montanha russa ao invés de corredores e franquias que contri-buam para com a felicidade das pes-soas; além, é claro, da escola interna-cional de cordialidade brasileira.

Essas ideias foram apresentadas pelas crianças do franchising, que participaram da o� cina realizada pela futurista Lala Deheinzelin, pio-neira em economia criativa e cola-

borativa. Mas não se enganem: A aparente brincadeira foi apenas uma amostra de um tempo que se aproxima a uma velocidade expo-nencial, no qual não se viverá mais um futuro possível, mas um futuro desejável.

Neste mundo, a economia será criativa, colaborativa e comparti-lhada. A posse se renderá ao uso e o intangível terá mais valor que o tangível. A vida em rede, que já é uma realidade, será intensi� ca-da (bom para o franchising, que tem a sua história baseada nesse princípio) e as empresas vão que-rer gerar lucro, mas priorizando o

bem da sociedade.Um exercício que aproximou as

crianças do franchising estimulan-do a criatividade e indicando al-guns caminhos do futuro que elas querem para si próprias. Dentre to-das as inovações que elas apresen-taram, uma foi quase que unânime: que os pais tenham menos preo-cupações com os negócios e sejam mais felizes. Com certeza este não é um desejo só das crianças, mas também dos adultos presentes. E cá entre nós: bem que esse pedido poderia deixar de fazer parte do fu-turo desejável para ditar o ritmo do presente concreto.

REALIZAÇÃO

Em tempos digitais o consumidor muda com rapidez. O desa� o do varejo é mudar mais rápido do que ele, senão... “O grande pro-blema das empresas é que elas são lentas. Esperam uma única grande mudança. Não é assim. As mudanças são pequenas, mas avassaladoras”. Essa conclusão é de Eduardo Terra, presidente da Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo que, junto com Alberto Serrentino, da Varese Retail, parti-ciparam do debate Tranformação digital – cultura digital, inovação e labs de varejo.

Já que a transformação é inevi-tável, o é melhor a se fazer é incor-

PEQUENAS E AVASSALADORAS

MUDANÇASporá-la. Como? Adotando para si a cultura digital. Importante: comece rápido pois, como Alberto explica, “a cultura se consolida com o tempo, com a prática e com o exemplo”.

As labs ajudam nesse processo. No varejo, elas não têm o papel de criar novas tecnologias, mas de adaptar as já existentes contribuindo para:• Concentrar esforços de ino-

vação digital e simpli� car a implantação;

• Acelerar a prototipagem, o teste e a difusão de inovações digitais;

• Atrair talentos inseridos no mun-do digital que � cam entediados com a característica analógica do varejo.

Está mais perto de implantar a cultura digital em uma empresa quem:• Promove a melhor experiência

de compra utilizando a tecno-logia para diminuir atritos com o consumidor

• Busca novas formas de enten-der, ouvir e monitorar o consu-midor

• Pensa em canais de vendas em priorizá-los em detrimento da marca

• É colaborativo, ciente que nin-guém faz nada sozinho

• É ágil ao ter a noção de que é melhor o feito que o perfeito

• Utiliza protótipos ao implantar processos pilotando e aumen-tando a escala rapidamente quando funcionam

• É analítico e consciente de a informação, não a opinião

• Personaliza a oferta

REALIZAÇÃO

Em momentos de crise, como agregar resultado ao seu negócio através da Consultoria de Campo

Mesas redondas

mas di� cilmente possível, é justamente o de consultor, e não o de auditor de conformidade. Quando o pro� ssional deixa de ser auditor e vira consultor, aos olhos da rede ele deixa de ser um chato e passa a ser a pessoa que ajuda a trazer resultados.

• Em redes maduras, fazer o check-list é 10% do trabalho do consul-tor. Os outros 90% devem ser atividades que tragam resulta-dos efetivos.

• O consultor não é o faz tudo e principalmente não pode as-sumir o papel do franqueado.

• Em certos casos, fazer a rotativi-dade de consultores é bom para tirar o franqueado de uma zona de conforto. Ele passa a enxergar coisas diferentes. Nas redes na-cionais, com consultores locais isso é muito custoso. Sendo en-tão uma dica válida para as redes regionais e menores.

É consenso entre os franquea-dores que a função do consultor de campo é estratégica em qualquer cenário econômico. Nos momen-tos de crise, então, isso � ca ainda mais evidente. Mas como fazer com que os consultores levem à ponta da operação aquilo que é verdadei-ramente importante para a rede?

Alguns insights:• Consultoria é suporte e man-

tenedora de resultados e de relacionamento com a rede. São dois pilares estruturais. Não há e� ciência sem eles.

• São os consultores que levam as metas estabelecidas a cada uma das unidades e zelam para que elas sejam atingidas.

• É preciso deixar claro os indica-dores de medição e os proces-sos de coleta deles para , então, tornar o trabalho do consultor e� ciente.

• O per� l de consultor desejável,

Como criar redes de confi ança e conexão entre franqueados e franqueadores?

Franqueados não podem ser tratados igualmente. Eles estão em momento de maturidade di-ferentes e a rede franqueadora precisa entender isso e atendê--los conforme as demandas de cada momento. Nesse sentido, a organização em clusters, acom-panhada de regras claras e bem comunicadas, é a melhor manei-ra de atender as necessidades de multi-franqueados.

Outras peculiaridades na rela-ção dos multi-franqueados com as franqueadoras são:• A necessidade de transparên-

cia da rede ao abrir as poten-cialidades da operação;

• Uma relação ética com o mul-ti-franqueado que, invariavel-mente, tem o desejo de cres-cer muito

• O grande compromisso que os multi-franqueados têm com a marca olhando a solução, não o problema

• O incentivo por parte da fran-queadora para o a abertura de novas unidades diferenciando as condições do multi-fran-queado do franqueado que tem apenas uma operação

REALIZAÇÃO

Parcerias estratégicas entre franqueadores e fornecedores: trabalhando juntos para construir marcas mais fortes

Especialmente em franqueadoras de portes médio e grande, existe um serviço muito interessante que pode ser prestado à rede. É o caso da AM/PM, lojas de conveniência dos Postos Ipiranga.

A franqueadora centraliza a compra de determinados itens funda-mentais para o mix de produtos das lojas, como sorvetes, cigarros e bebidas. Assim, aos olhos dos fabricantes, o volume de negócios � ca de grande cliente; tornando possíveis as negociações de benefícios que vão desde a exploração de marcas para dar prestigio às lojas – Kibon, Nestlé, Antarctica, etc... – até o repasse de comissão aos lojistas por vol-ume de vendas.

Boas práticas no repasse de franquias

O repasse de unidades pode ser um pesadelo ou uma oportunidade para os franqueadores. O pesadelo aparece quando as expectativas não estavam alinhadas desde o momento da com-pra da franquia.

Geralmente são dois os motivos de repasse – ou a unidade está indo muito mal, ou o franqueado tem um per� l in-vestidor, viu o negócio crescer rápido (es-pecialmente em operações de alimenta-ção) e quer realizar os lucros vendendo o negócio.

O segundo caso é o que merece mais atenção e intervenção dos franqueado-res. É necessário garantir que o perfi l do novo operador seja adequado à rede e à situação de reerguer um negócio que não anda bem.

Há redes que, no caso de repasse, não cobram ou dão descontos aos compra-dores. Outras não admitem mexer em taxas de franquias ou royalties.

Um ponto importante a ser observado é a continuidade do contrato de locação em condições favoráveis, já que é prática usual os locadores tentarem reajustar os valores para o novo locatário.

Para redes que estão em momento de muitos repasses vale pesquisar no mercado franqueados especialmente interessados nisso. Eles têm know-how para alavancar negócios que já estão estabelecidos.

Elementos de Sucesso para o Time de Expansão de Franquia

Boas práticas discutidas:• É recomendável que o candidato a franqueado passe uma semana

em campo antes de assinar o contrato. O franqueador � ca conhecen-do o per� l e o franqueado tem a certeza de se este é o negócio certo para ele. O consultor de campo avalia se o candidato serve.

• A melhor prática é utilizar colaboradores da rede para a equipe de expansão. Eles já conhecem a cultura da empresa e conseguem pas-sar melhor os valores para os candidatos.

• Uma das práticas que estão dando mais resultados para achar bons franqueados é a conversão de pequenos empresários para a rede.

• Há prós e contras em pagar comissionamento para vendedores. Ao mesmo tempo em que motiva, pode incentivá-los a aceitar quais-quer candidatos. Às vezes é melhor pagar um � xo alto para contar com bons pro� ssionais. Outros acreditam que vale tentar uma remu-neração variável, mas amparada por um crivo com outros executivos da empresa para evitar candidatos sem o per� l desejado.

REALIZAÇÃO

Manutenção de franqueados conectados, comprometidos e satisfeitos.Um dos principais pilares do su-cesso do Bob’s foi a capacidade de interagir com os franqueados. A empresa quase quebrou quando um fundo sem o DNA de proximi-dade com o operador entrou como investidor. Só a partir da recompra da empresa que foi possível essa reaproximação, recuperando assim a empresa.

Uma das principais táticas é a formação de um conselho forte de franqueados. Tudo que é decidido no grupo precisa do aval do conse-lho. Esse conselho é composto por nove franqueados de acordo com as regiões de atuação. O conselho se reúne presencialmente por dois dias a cada três meses, e delibe-ra sobre as principais questões da rede com o franqueador.

Há ainda dois encontros regio-nais por ano envolvendo todos os franqueados. Finalmente, o gru-po faz uma convenção a cada três anos, reunindo toda a rede.

Além dessas práticas, há uma forte governança e programas de comunicação com o grupo.

Mesmo assim, há grupos que usam o WhatsApp para contagiar outros franqueados. O segredo para combater isso é ter franque-ados comprometidos “in� ltrados” nestes grupos e que reportem os pontos de insatisfação. Em cima de-les é possível usar os canais normais de soluções.

Vantagens e desafi os de ser multi-franqueado. Quais os benefícios de estimular a sua rede a ser multi?O rio corre para o mar e o bom ges-tor, que tem vontade de crescer, vai buscar o espaço para isso. Talvez essa seja a melhor resposta para o medo de alguns franqueadores de ter mul-ti-franqueados em suas redes. Ou seja: se um franqueado que deseja crescer se sentir limitado, ele vai bus-car oportunidade em outra franquia.

Outras características de contar com multi-franqueados são:• Os riscos da operação e dos inves-

timentos recaem sobre os multi;• O potencial de realização de pro-

jetos é maior;

Em momento de alta vacância, como fazer uma boa negociação com os shoppings?

O momento atual é bom para a ne-gociação com os shoppings. Três dicas são fundamentais para quem está assinando contratos novos:

1. Faça uma boa negociação do CTO, ou Custo Total de Operação. Não � xe a sua avaliação apenas no valor do aluguel. Observe com atenção quanto cobram pelo condomínio que, em alguns casos, é maior do que o aluguel;

2. Isenção do 13° aluguel por todo o período do contrato é impossí-vel, mas no primeiro ano é bem razoável e está sendo concedido;

3. Observe a cláusula de transferên-cia tentando diminuir os valores.

4. Uma vez assinado o contrato é evidente que o poder de nego-ciação diminui. Em períodos de grande crise, alguns shoppings

concedem descontos temporá-rios. O segredo para bons be-nefícios está no grau de relacio-namento do franqueado com a administração, já que é ele que vive a rotina e as di� culdades do local.

5. O maior problema aqui é a re-novatória. Isso signi� ca estar atento ao prazo de entrada com esse recurso que garante direitos de negociação, que vai do último ano até os seis meses � nais de contrato. Mesmo que o shopping tenha apalavrado um acordo de renovação, mas o contrato não tenha sido as-sinado, entre com a ação reno-vatória antes do � m do prazo para que os seus direitos sejam garantidos. Uma vez assinado o contrato basta retirar a ação.

• O multi-franqueado tende a ter visão de longo prazo e quer sa-ber sobre os planos de sucessão da franquia;

• O multi-franqueado não deve ser encarado como uma opção boa ou ruim para o franchising, apenas como uma opção con-siderável;

• Problemas de relacionamento entre a rede e o franqueado, seja qual for o seu porte, sempre vão existir. O necessário é que todos estejam alinhados quanto às ex-pectativas e valores.