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FUNDAÇÃO EDSON QUEIROZ UNIVERSIDADE DE FORTALEZA – UNIFOR
MAISO DIAS ALVES JÚNIOR
SUSTENTABILIDADE NA GESTÃO DE ORGANIZAÇÕES DO TERCEIRO SETOR – UM ESTUDO DOS
EMPREENDIMENTOS SOCIAIS APOIADOS PELA ASHOKA
Fortaleza-CE 2008
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FUNDAÇÃO EDSON QUEIROZ UNIVERSIDADE DE FORTALEZA – UNIFOR
MAISO DIAS ALVES JÚNIOR
SUSTENTABILIDADE NA GESTÃO DE ORGANIZAÇÕES DO TERCEIRO SETOR – UM ESTUDO DOS
EMPREENDIMENTOS SOCIAIS APOIADOS PELA ASHOKA
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Administração de Empresas da Universidade de Fortaleza, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Administração
Orientador: Prof. Dr. Raimundo Eduardo Silveira Fontenele
Fortaleza - Ceará 2008
______________________________________________________________________ A474s Alves Júnior, Maiso Dias. Sustentabilidade na gestão de organizações do terceiro setor : um estudo dos empreendimentos sociais apoiados pela Ashoka / Maiso Dias Alves Junior. - 2008. 240 f. Cópia de computador. Dissertação (mestrado) – Universidade de Fortaleza, 2008. “Orientação : Prof. Dr. Raimundo Eduardo Silveira Fontenele.”
1. Terceiro Setor. 2. Empreendedorismo. 3. Planejamento estratégico. I. Título. CDU 658.114.8:061.2
______________________________________________________________________
MAISO DIAS ALVES JÚNIOR SUSTENTABILIDADE NA GESTÃO DE ORGANIZAÇÕES DO TERCEIRO SETOR – UM ESTUDO DOS EMPREENDIMENTOS SOCIAIS APOIADOS PELA ASHOKA
Dissertação julgada e aprovada para obtenção do título de Mestre em Administração de Empresas da Universidade de Fortaleza
Área de Concentração: Estratégia e Gestão Organizacional Linhas de Pesquisa: Gestão Pública Social e Ambiental
Data de aprovação: 24/06/2008
Banca examinadora
Prof. Dr. Raimundo Eduardo Silveira Fontenele (Orientador)
Prof.ra D.ra Maria Vilma Coelho Moreira Faria (Unifor)
Prof.ra D.ra Maria Isolda Castelo Branco Bezerra de Menezes (Universidade Federal do Ceará)
Aos meus pais, Maiso Alves e Marilu Alves, e aos meus irmãos, André, Eduardo e Rodrigo
AGRADECIMENTOS
Neste período tão importante de nossa vida, quando devemos priorizar algo em nossa
carreira, inúmeras vezes nos sentimos isolados, escrevendo, distante dos amigos e familiares,
abdicando dos eventos sociais e dos atrativos festivos, que todos adoram. Nessa trajetória,
“fazer acontecer” só depende de nós mesmos. Temos sempre a felicidade de, naqueles
momentos em que enfrentamos obstáculos considerados intransponíveis, encontrar apoio nas
pessoas que de alguma forma torcem pelo nosso sucesso e crescimento. Assim, ainda sob o
risco de omitir nomes e minimizar contribuições recebidas, quero transmitir a algumas
pessoas a minha gratidão por terem me ajudado e motivado a conquistar esse objetivo pessoal
tão importante.
Obrigado, primeiramente, ao meu Deus, pois o Senhor atendeu ao meu pedido, e, além
disso, colocou em minha vida todas essas pessoas especiais.
Aos meus pais, Maiso e Marilu, que me deram a educação básica para ser “gente”,
mostrando o caminho para eu ser uma pessoa simples, respeitadora e batalhadora, e que,
mesmo enfrentando grandes dificuldades, me proporcionaram a riqueza de estudar em
colégios de qualidade, e ainda muito se esforçaram para ver os filhos preparados para o
mercado e para a vida.
Aos meus irmãos, André, Eduardo e Rodrigo, que, mesmo fisicamente distantes,
estiveram sempre próximos, com incentivo, compreensão e apoio.
Ao amigo Jardel Nery, pelos valiosos ensinamentos, pela paciência e pela força, já que
nos momentos mais difíceis muito me apoiou e incentivou, sendo uma das pessoas com quem
gostaria de dividir esta vitória, pois nem mensuro o quanto estou reconhecido pelo tamanho
apoio e dedicação com que me prestigiou.
Aos amigos da Gomes de Matos Consultores Associados, especialmente aos diretores
Eduardo Gomes de Matos e Guilherme Pequeno, que, além de me apoiarem, viabilizaram as
condições necessárias para a participação no curso de mestrado, e aos outros dois sócios,
Paulo César e Arthur Lídio, que souberam compreender as minhas ausências nos
compromissos profissionais da empresa, assim como a todos os associados que dividiram
projetos comigo e entenderam a dimensão deste momento, especialmente ao Távio Almeida,
ao Albuquerque Nogueira, ao Wagner César, ao Jacyntho Gomes, ao André Pascoal e ao
Paulo Marcos.
Ao revisor Edmílson Nascimento, que além de cumprir com perfeição a atividade que é
sua especialidade, orientou também para que o trabalho adquirisse mais qualidade, tendo
ainda me encantado pela sua educação e simplicidade.
Ao professor Raimundo Eduardo Silveira Fontenele, que, no papel de orientador da
dissertação, muito me ajudou nesta escalada da minha vida.
Às outras duas professoras da banca de qualificação, Maria Isolda Castelo Branco
Bezerra de Menezes e Maria Vilma Coelho Moreira Faria, pelas valiosas contribuições ao
estudo.
Aos professores e funcionários do Curso de Mestrado em Administração da Unifor,
pelas orientações, ensinamentos e dedicação, em especial ao coordenador Sérgio Forte,
professor Alípio e à professora Ilnar, que entenderam e motivaram os alunos diante das nossas
dificuldades e ansiedades, como também à Adriana, ao Narciso e à Socorro, pela grande força
e apoio.
A todos os colegas da Turma XII, Charlie, Lindenberg, Oderlene, Socorro, Cristine,
Marcelo, Lira, Rosângela, Christianno e Janaína, pela amizade que me dedicaram e guardarei
pra sempre, e pelas contribuições prestadas por todos, ao longo desta jornada. Às colegas
Maruza e Juliana, da turma XIII, pela ajuda na produção dos materiais desta dissertação,
assim como pela torcida sempre presente e fortalecedora durante minhas apresentações.
Ao meu cliente e amigo Luis Carlos, que me motivou ao longo da minha trajetória,
torcendo por este momento, reconhecendo sempre o meu esforço, persistência e dedicação,
mesmo diante das limitações, as quais ele muito bem entendia.
Aos amigos do Ceará, do convívio diário, especialmente Alfredo, Mercês, Plácido,
Patrícia, Evaristo, Mônica, Cláudio e Sílvia. Aos amigos pernambucanos, que, mesmo
distantes, torceram muito por esta vitória, especialmente ao Rodrigues, à Luciana e à Ana
Karla.
Especialmente aos amigos Clea Jatahy e Cristiano Andrade, que muito se preocuparam e
incentivaram o trabalho desenvolvido na área social, como também responsáveis pelos
direcionamentos de qualidade da minha pesquisa, pelas suas contribuições, o que só fez
aumentar minha admiração pelos grandes profissionais de Relações Públicas e Marketing que
são, respectivamente.
Ao bolsista Janilson, que tanto me ajudou nas horas que mais precisei, participando com
sua dedicação e interesse neste trabalho, sou muito grato pelas mensagens positivas e alegres
que me proporcionou.
À FUNCAP, por ter proporcionado por determinado período uma bolsa de estudos que
apoiou à realização desta dissertação.
A todos os empreendedores sociais, que gentilmente concederam as entrevistas e que
entenderam a relevância do tema para o seu dia-a-dia, os quais dedicaram seu precioso tempo
para contribuir com este estudo, em especial a diretora Kimy Tsukamoto, da Ashoka Brasil-
Paraguai, que apoiou o estudo, abrindo as portas aos empreendedores sociais, e ao Rodrigo
Castro, da Associação Caatinga, que desempenhou com interesse o papel de avaliador da
pesquisa e seu grande incentivador, viabilizando encontros com empreendedores sociais e
apoiando nos materiais sobre a Ashoka para compor o referencial.
Por fim, agradeço a todos que torceram por mim, transmitindo força, energia e
pensamento positivo.
ALVES JÚNIOR, Maiso Dias. Sustentabilidade na gestão de organizações do Terceiro Setor – um estudo dos empreendimentos sociais apoiados pela Ashoka, 2007. 240 Páginas, Universidade de Fortaleza – UNIFOR, CMA, Fortaleza, 2008.
Perfil do autor: Pós-graduado em Gerência de Marketing pela Universidade Estadual do Ceará. Graduado em Ciências Contábeis pela Universidade Católica de Pernambuco. Sócio da Gomes de Matos Consultores Associados.
RESUMO:
Devido à transformação da sociedade atual, imersa em problemas sociais e desigualdades diversas, a sociedade civil, representada pelas organizações do Terceiro Setor, tem como grande desafio apoiar o governo e a iniciativa privada, no sentido de estimular práticas sociais empreendedoras e humanitárias, capazes de gerar mais qualidade de vida para as pessoas que vivem em exclusão social e com limitação de recursos. Nesse contexto, surgem os empreendedores sociais com a missão de promover mudanças e provocar impactos sociais, relacionados aos temas emergentes, como ecologia e meio ambiente, voluntariado, educação, saúde e bem-estar, combate à fome e à pobreza e direitos humanos, voltados para a comunidade e para o desenvolvimento local. Logo, torna-se necessária uma maior preocupação das entidades do Terceiro Setor com o aperfeiçoamento de suas estratégias de gestão e análise dos seus desempenhos. Neste estudo, investigam-se as características de gestão e as ações de sustentabilidade, no âmbito dos empreendimentos sociais apoiados pela Ashoka que operam no Estado do Ceará. O presente estudo procura, ainda, elucidar o seguinte questionamento: Como se articulam as organizações sociais apoiadas pela Ashoka para garantir sua sustentabilidade? Visando ao fornecimento de uma melhor compreensão do assunto proposto, a dissertação trata de pesquisa exploratória, de natureza qualitativa, compreendendo um levantamento apoiado no referencial bibliográfico, por meio de entrevistas, apoiadas em dois roteiros semi-estruturados. Um roteiro de entrevista enfocou as categorias teóricas, definidas no referencial teórico, tomando-se por base a análise de conteúdo das falas dos entrevistados. Ao final, foi possível concluir que, embora ainda de maneira incipiente e empírica, os empreendimentos sociais desenvolvem suas ações adequadamente, utilizando a ferramenta Planejamento Estratégico para atender às necessidades da comunidade, porém, sem o adequado uso dos instrumentos de gestão, e, mais ainda, desenvolvem esforços para atender às exigências das pessoas e comunidades envolvidas, com base nas demandas, e não no planejamento das ações, nesse sentido, procurando, em suas ações de sustentabilidade, promover o impacto social e enfrentar os desafios desse novo paradigma. PALAVRAS-CHAVE: Terceiro Setor. Empreendedorismo Social. Planejamento Estratégico.
ABSTRACT
Due to current changes in society, deepened in social problems and inequalities, the civil society, represented by the Third Sector organizations, has as its greater challenge to support government and private enterprises in encouraging entrepreneurial as well as humanized social practices, which in turn should aim to generate better quality of living for people who face social exclusion and limited access to resources . In such context, it emerges social entrepreneurs having the mission to promote changes and provoke social impacts in relation to uprising themes such as ecology and environment, volunteering, education, health and well-being, fight against starvation and poverty, and human rights. All topics ought to be community-centered and aiming local development. Therefore, Third Sector entities ought to be concerned in improving their management strategies and performance analysis. In this study, social initiatives that are in operation in the State of Ceará and supported by Ashoka are investigated through their management characteristics and sustainability activities. The study aims to drive light onto the following questioning: How social organizations linked to Ashoka perform in the market in order to guarantee sustainability? As a way to better assess the topic studied, the dissertation used an exploratory research methodology with a qualitative approach supported by previous researched bibliography and further two semi-structured interviews. One of the guidelines for the interviews focused on the theoretical categories, which are defined at the literature review chapter, have its content analysis based on the interviewees opinions. As a result, it was possible to conclude that despite of empirical and incipient manner social entities somehow develop their activities adequately by using some form of strategic planning to meet communities needs. However, such activities still occurs without an adequate use of management tools. Furthermore, they drive efforts to meet public and community demands rather than in executing a proper activities-driving plan for their sustainability activities as a way to promote social impact and to face challenges in such management paradigm.
KEYWORDS: Third Sector. Social Entrepreneurship. Strategic Planning.
LISTAS DE ILUSTRAÇÕES
QUADROS 1 – Tipos de organizações que se enquadram nos conceitos sobre o Terceiro Setor 25
2 – Conjunção entre Público e Privado
28
3 – Desafios de gestão para as organizações do Terceiro Setor
33
4 – Características de gestão das organizações do Terceiro Setor 35
5 – Fatores que justificam a origem, o aumento da visibilidade, o crescimento e o reconhecimento do Terceiro Setor
44
6 – Outros fatores que justificam a origem, o aumento da visibilidade, o crescimento e o reconhecimento do Terceiro Setor
44
7 – Pilares do Crescimento Sustentável
56
8 – Definições e Conceitos do ponto de vista da Sustentabilidade
59
9 – Diferentes visões sobre o empreendedor
73
10 – Diferença entre empreendedorismo privado e empreendedorismo social 76
11 – Empreendedorismo social – Conceitos e Definições (Diversos)
82
12 – Comparação entre empreendedores de negócio e empreendedores sociais
83
13 – Dimensões x Desafios do empreendedorismo social 86
14 – Visões sobre Planejamento Estratégico
96
15 – Modelos de Planejamento Estratégicos Formal 101
16 – Principais orientações na elaboração do Planejamento Estratégico
106
17 – Resumo das características e das idéias inovadoras dos empreendimentos sociais, apoiadas pela Ashoka no Ceará
131
18 – Categorias teóricas para análise de conteúdo
137
19 – Modelo para análise das transcrições e práticas
151
20 – Transcrições e Práticas – Captação de Recursos
158
21 – Transcrições e Práticas – Interação com Sociedade
165
22 – Transcrições e Práticas – Meio Ambiente
172
23 – Transcrições e Práticas – Orientação Estratégica
179
24 – Transcrições e Práticas – Transparência
187
25 – Transcrições e Práticas – Voluntariado
193
26 – Transcrições e Práticas – Avaliação de Resultado
199
27 – Transcrições e Práticas – Estrutura Organizacional
205
28 – Transcrições e Práticas – Profissionalização
211
29 – Resultado sobre o atendimento das categorias aos requisitos da sustentabilidade
220
FIGURAS 1 – Os danos causados pelas empresas
51
2 – As relações entre os diversos campos para a sustentabilidade de uma Ong
68
3 – Fatores determinantes do Capital Social
79
4 – Estruturas do Empreendedorismo Social
85
5 – Ciclo de Vida do Empreendedor Social
91
6 – Modelo de Gestão proposto por Tenório para organizações de terceiro Setor
108
7 – Modelo de Gestão proposto por Tachizawa para organizações de Terceiro Setor
110
8 – Modelo de Gestão proposto por Hudson para organizações de terceiro Setor
112
9 – Ciclo de Vida do Empreendedor Social (Resultado)
143
10 – Produtos – Planejamento Estratégico (Resultado)
147
11 – Network – Categorias Teóricas (Resultado)
150
12 – Network – Categorias Teóricas – Captação de Recursos (Resultado)
151
13 – Network – Categorias Teóricas – Interação com Sociedade (Resultado)
160
14 – Network – Categorias Teóricas – Meio Ambiente (Resultado)
168
15 – Network – Categorias Teóricas – Orientação Estratégica (Resultado) 174
16 – Network – Categorias Teóricas – Transparência (Resultado)
183
17 – Network – Categorias Teóricas – Voluntariado (Resultado)
189
18 – Network – Categorias Teóricas – Avaliação de Resultados (Resultado)
195
19 – Network – Categorias Teóricas – Estrutura Organizacional (Resultado)
202
20 – Network – Categorias Teóricas – Profissionalização (Resultado)
207
TABELAS 1 – Perfil dos Empreendimentos Sociais
127
SUMÁRIO Introdução 13 1 Terceiro Setor 20 1.1 Abordagem histórica e conceitual 20 1.2 Gestão Organizacional do Terceiro Setor 28 1.3 Gestão Social 37 1.4 A importância do Terceiro Setor para a Economia 39 1.5 Sustentabilidade 47 1.5.1 Percurso histórico 47 1.5.2 O Imperativo da Sustentabilidade 49 1.5.3 Sustentabilidade nas Organizações do Terceiro Setor 59 2 Empreendedorismo Social 70 2.1 A nova visão do empreendedorismo 70 2.2 O empreendedorismo social como idéia inovadora 84 2.3 O empreendedor social 88
3 Planejamento Estratégico 88
3.1 Abordagem histórica e conceitual 93 3.2 Planejamento Estratégico como Ferramenta de Gestão 102 3.3 Planejamento Estratégico no Terceiro Setor 107 3.3.1 Modelo de Planejamento Estratégico de Tenório 108 3.3.2 Modelo de Planejamento Estratégico de Tachizawa 109 3.3.3 Modelo de Planejamento Estratégico de Hudson 111 4 Metodologia 119 4.1 Construindo os caminhos da pesquisa 119 4.2 Ashoka 124 4.2.1 Um Breve Perfil dos Empreendedores Sociais 126 4.3 Técnica de Coleta de Dados 132 4.4 Técnica de Análise de Dados 134 5 Apresentação e Análise dos dados da pesquisa 139 5.1 Análise da Primeira Parte – Compreensão da Gestão e do Planejamento 140 5.1.1 Compreensão da Gestão 140 5.1.2 Compreensão do Planejamento 144 5.2 Análise da Segunda Parte – Análise de Conteúdo - Sustentabilidade 150 5.2.1 - Categorias 150 Considerações Finais 214 Referências 222 APÊNDICE 231 I – Formulários de Entrevista 232 I – Roteiro de Entrevista 237 ANEXOS 240 Relação dos Sites dos Empreendedores Sociais 220
13
INTRODUÇÃO
Ainda são incipientes as formas de associação interpessoal com o objetivo de
desenvolver atividades sociais e de interesse público, representando somente uma pequena
parte dos estudos na área, tendo crescido sobretudo nos anos 90, quando o conceito de
cidadania adquiriu maior importância. Essa pequena parte, compreendendo as organizações
do chamado Terceiro Setor, que tem como objetivo atuar em áreas de responsabilidade
governamental, como saúde, educação, meio-ambiente, habitação e alimentação, começa a
ser vista como uma “alternativa” no combate aos problemas sociais.
Para o Banco Mundial, que é o principal responsável pela disseminação desse termo,
as organizações que compõem o Terceiro Setor são organizações privadas que realizam
atividades para reduzir o sofrimento humano, promover o interesse dos pobres, proteger o
ambiente, prover serviços sociais básicos e desenvolver comunidades.
No caso brasileiro, são raras e de difícil generalização as informações sobre a criação
de empreendimentos com fins sociais, ou seja, sobre a atividade empreendedora para
promover a mudança social. Segundo Melo Neto e Froes (2002), nesse novo contexto, surge
um novo paradigma, ou seja, uma maneira diferente de pensar a comunidade e o seu
desenvolvimento social, econômico, político, cultural, ético e ambiental. O
empreendedorismo social é, portanto, uma nova forma de pensar a comunidade. Para os
citados autores, não é qualquer um que pode ser empreendedor social. O empreendedorismo
social é um misto de ciência e arte, racionalidade e intuição, idéia e visão, sensibilidade social
e pragmatismo responsável, utopia e realidade, força inovadora e praticidade.
Melo Neto e Froes (2002) afirmam, ainda, que o empreendedorismo social surge então
dessa nova natureza, do novo paradigma que gerou a exclusão social, devido ao crescimento
dos problemas sociais. Apoiado por uma idéia inovadora voltada para o desenvolvimento
sustentável das comunidades em geral, o empreendedorismo social insere-se nesse contexto,
definindo alguns requisitos essenciais para que sejam atendidas essas variáveis sociais:
• redesenho da relação entre comunidade, governo e setor privado;
• mudança de paradigmas de atuação em benefício de comunidades menos
privilegiadas;
• oferta de oportunidades concretas de transformação a setores tradicionalmente
excluídos das principais agendas nacionais;
14
• mudança de padrões da sociedade;
• estabelecimento de novas parcerias com os demais setores da sociedade;
• novos processos de geração de riqueza e de valores em forma de vida digna;
• fortalecimento do espaço público que garanta o acesso a todos e que contemple
melhoria da qualidade de vida dos atores.
Na visão de Schindler e Naigeborin (2004), “o protagonismo dos empreendedores
sociais é capaz de produzir desenvolvimento sustentado, qualidade de vida e mudanças de
paradigmas”. São ações sociais que beneficiam comunidades menos privilegiadas, oferecendo
oportunidades concretas de transformação de setores tradicionalmente excluídos das
principais agendas nacionais. Para as autoras, outra característica que identifica o
empreendedor social é sua qualidade ética. São três as razões que justificam a ética como
critério:
1. os empreendedores sociais introduzem mudanças estruturais na sociedade e,
para isso, instigam as pessoas a mudar a maneira como elas pensam e
executam coisas;
2. o mundo já possui suficiente quantidade de líderes públicos não confiáveis, de
maneira que o empreendedor social, como profissional e agente de mudança,
não pode ser mais um deles;
3. o empreendedor social irá relacionar-se com profissionais de outros segmentos
da sociedade, de modo que se ele não for confiável, nem adotar uma postura
ética exemplar, estará prejudicando as bases de crescimento dessa nova
profissão e, em último caso, do Terceiro Setor.
Diante do contexto relatado, o empreendimento social, representado pelo seu ator
principal, o “empreendedor social”, deve planejar bem e com ética suas atividades para
satisfazer os anseios da comunidade, evitando assim as barreiras da inércia política, social e
cultural.
Schindler e Naigeborin (2004), contudo, afirmam que a crescente oferta de
publicações do mercado editorial brasileiro nas áreas de planejamento e gestão para
organizações do Terceiro Setor é um claro sinal da relevância e potencial da demanda pelo
tema. Especificamente, a competência estratégica é colocada como atividade essencial de
planejamento e desenvolvimento para as ONGs, cujo desenvolvimento depende de sistemas
15
que unam organizações públicas e privadas, integrando iniciativas locais num ambiente de
apoio ao desenvolvimento, em articulação com outros atores sociais (KORTEN, 1997 apud
KISIL, 2000).
De acordo com Melo Neto e Brennand (2004), a gestão passou a fazer parte dos
negócios das organizações sem fins lucrativos, tornando mais efetivas as ações voltadas para
garantir sua sustentabilidade. Segundo os autores, a sustentabilidade implica a integração dos
aspectos financeiros, sociais e ambientais, sendo pré-requisito essencial para a sobrevivência e
sucesso do negócio.
Bryson (1995) ressalta que o planejamento pode viabilizar certos benefícios, embora
não haja garantia de que estes venham a ser obtidos, porquanto os resultados de sua aplicação
dependem da forma que será utilizada. Tanto Bryson (1995), quanto Souto Maior et al (2000)
afirmam que o planejamento estratégico é uma ferramenta útil para o desenvolvimento das
ONGs e que o seu êxito decorre da participação dos seus stakeholders, devido ao
conhecimento e interesse que estes têm pela organização. Entendem-se stakeholders como
indivíduos ou grupos de indivíduos que podem afetar ou serem afetados pela organização,
direta ou indiretamente, na perseguição de seus objetivos.
Para que as organizações do Terceiro Setor realizem o seu potencial, seja pela reflexão
quanto ao propósito da organização, seja pela análise do ambiente e de suas possibilidades,
seja ainda pela construção de uma visão de futuro que possa mobilizar recursos, pela clareza
dos seus objetivos ou pelo alinhamento e integração das ações desenvolvidas na busca da
sustentabilidade, Queiroz (2004) recomenda que a execução dessas atividades se dê mediante
implementação do planejamento estratégico.
Para mobilizar recursos, estabelecer parcerias, propor novos projetos, imprimir uma
dinâmica capaz de atender às demandas dos seus stakeholders, ter autonomia na geração de
receitas e preservar o meio-ambiente, tais organizações articulam ações que viabilizam esses
caminhos, principalmente para garantir a efetividade dos processos e a sustentabilidade.
Diante do exposto, surge o principal questionamento para esta pesquisa:
• Como se articulam as organizações sociais apoiadas pela Ashoka para
garantir sua sustentabilidade?
Para a investigação dessa problematização, colocam-se os seguintes pressupostos:
16
1. Algumas práticas adotadas pelos empreendimentos sociais atendem à garantia
de manutenção da sustentabilidade das organizações, sem, no entanto, serem
sistematizadas.
2. As ações desenvolvidas pelos empreendimentos sociais no tocante à
preservação e manutenção do meio-ambiente são incipientes e não atendem
aos requisitos da sustentabilidade.
3. O planejamento estratégico é uma ferramenta de gestão utilizada pelos
empreendimentos sociais como forma de garantir a sustentabilidade e atender
às necessidades das comunidades.
Justificada a importância das técnicas de gestão para os empreendimentos sociais, este
estudo tem como objetivo geral avaliar a gestão dos empreendimentos sociais apoiados pela
Ashoka no Ceará, por meio das ações de sustentabilidade, quanto à utilização do
Planejamento Estratégico como ferramenta de apoio e controle no Terceiro Setor.
Constituem objetivos específicos da pesquisa:
1. avaliar as ações desenvolvidas pelos empreendimentos sociais, tendo como
referência as categorias da sustentabilidade.
2. avaliar a gestão dos empreendimentos sociais descrevendo suas
particularidades e especificidades;
3. avaliar o ciclo de vida dos empreendedores sociais;
4. identificar os empreendimentos sociais que realizaram planejamento
estratégico, identificando os principais obstáculos enfrentados nessa ação;
5. avaliar os empreendimentos sociais pesquisados, no tocante aos desafios por
eles enfrentados, utilizando como referencial as dimensões do
empreendedorismo social;
Constituem sujeitos da pesquisa os empreendedores sociais do Ceará apoiados pela
Ashoka, organização não-governamental internacional, que apóia empreendedores sociais em
diversos países. Foram pesquisados doze empreendedores sociais, sendo nove em Fortaleza,
17
um no Crato, a 800 km da capital, um em Quixeramobim e um no litoral leste do Estado –
Prainha do Canto Verde, a 120 km da capital.
A pesquisa é de natureza qualitativa, tendo sido aplicada a técnica de análise de
conteúdo para interpretação dos dados obtidos pelos instrumentos de coleta (formulário de
entrevista e roteiro de entrevista guiada) e pela análise descritiva simples, depurando-se, por
meio da planilha do Excel os dados obtidos.
Foram utilizados os procedimentos metodológicos, com base numa construção orientada
por Vieira (2004), por meio da qual o autor busca uma pesquisa com qualidade em
administração, através de:
a) Cientificidade – Em que a pesquisa cumprirá o caráter de transferibilidade, ou
seja, o resultado será disponibilizado para todos os sujeitos da pesquisa e para a
sociedade acadêmica do Ceará e do Brasil. Utilizou-se também um avaliador da
pesquisa, que foi entrevistado no pré-teste, acompanhou e contribuiu ao longo
do levantamento, devido ao pleno conhecimento do funcionamento dos
empreendimentos e ao seu interesse no tema abordado;
b) Estrutura metodológica – Caracterizado pelo delineamento, técnica de coleta de
dados e técnica de análise de dados:
• Delineamento – Caracterizou-se por um levantamento, representado pelos doze
empreendedores sociais do Ceará, utilizando-se o censo para essa investigação.
• Técnica de coleta de dados – Utilizaram-se dois instrumentos de coleta de
dados, um formulário de entrevista e um roteiro de entrevista baseado nas
categorias teóricas referentes à sustentabilidade das ONGs.
• Técnica de análise de dados – Para o primeiro instrumento de coleta, foi
utilizada a análise descritiva simples, com auxílio da planilha Excel, onde
foram armazenadas e coletadas as informações para posterior depuração e
análise. Para o segundo instrumento, foi aplicada a análise de conteúdo, por
meio das falas dos entrevistados, conseguindo-se transcrevê-las e obter, pelas
categorias, as respostas aos objetivos propostos.
18
Dentre as razões que motivaram a realização da pesquisa, destaca-se a necessidade de:
a) entender a razão de ser dos empreendimentos sociais, que têm como missão promover a
mudança social e minimizar os problemas gerados pela desigualdade social; b) compreender o
novo perfil do empreendedor, caracterizado pela sua fibra ética e altruísta; e c) contribuir com
a sociedade acadêmica na busca de soluções inovadoras para os problemas sociais do país.
A pesquisa foi fundamentada no referencial teórico abordando o empreendedorismo
social e o planejamento estratégico voltado para o Terceiro Setor. Na composição do
referencial teórico, foram fundamentais as contribuições de autores como Ansoff (1977), Dees
(2008), Dolabela (2002), Drucker (1997), Falconer (1999), Feger (2004), Filion (1999),
Fischer (1998), Hudson (1999), Kisil (2000), Kotler (1998), McClelland (1972), Melo Neto e
Froes (2002), Mintzberg (2004), Oliveira (2007), Putnam (2000), Salamon (1996),
Schumpeter (1982), Tachizawa (2002) e Tenório (1997).
Este estudo foi dividido em cinco capítulos, sendo os três primeiros reservados ao
campo teórico. Nesses três capítulos distintos, porém correlacionados, abordam as seguintes
temáticas: Terceiro Setor, Empreendedorismo Social e Planejamento Estratégico.
O Capítulo 1 registra as origens e o desenvolvimento histórico do Terceiro Setor,
ressaltando a importância da gestão para as organizações que o compõem, esclarecendo o
significado dos termos eficiência, eficácia e efetividade. Fundamenta-se, também, a
necessidade de implementação do planejamento estratégico, associado ao processo de gestão,
com identificação das características de gestão das organizações, reforçando a sua
importância para a economia, mostrando o perfil do Terceiro Setor no país, esclarecendo
também o entendimento sobre a sustentabilidade dessas organizações, tendo como um tópico,
a abordagem onde tudo começou e o porque da sustentabilidade e reforçando a necessidade
no Terceiro Setor e identificando os fatores que justificam a origem, o aumento da
visibilidade, o crescimento e o reconhecimento do Terceiro Setor.
O Capítulo 2 disserta sobre o conceito e o entendimento do empreendedorismo social,
explicando a origem pelos seus primeiros pensadores, e mostrando também a diferença entre
o empreendedorismo privado e o social, assim como ressalta a sua importância para a
sociedade, bem como os maiores desafios enfrentados e os benefícios gerados na comunidade.
Conceitua, ainda, o papel do empreendedor social no papel de agente de mudança,
identificando o seu ciclo de vida e suas principais características.
19
O Capítulo 3 elucida alguns conceitos e entendimentos sobre o planejamento
estratégico, identificando seus principais obstáculos, quando realizado nas organizações, e as
principais orientações para sua elaboração nas empresas. Destaca-se, também, a importância
dessa ferramenta para a gestão das organizações sem fins lucrativos e os modelos aplicados
especificamente nesse segmento.
O Capítulo 4 foi reservado à metodologia da pesquisa, tendo como objetivo demonstrar
os procedimentos metodológicos utilizados no desenvolvimento do estudo, de modo a
possibilitar o alcance dos objetivos propostos e a interpretação dos resultados.
No Capítulo 5 analisa-se o resultado do levantamento relacionado aos doze
empreendimentos sociais, com o intuito de pesquisar as características de gestão dessas
organizações sem fins lucrativos, investigando também as ações por elas desenvolvidas nas
categorias elencadas para a sustentabilidade.
Concluindo o estudo, apresentam-se as considerações finais e recomendações para
futuros estudos, respondendo ao problema da pesquisa e testando os pressupostos levantados.
20
1 Terceiro Setor
No presente capítulo, são abordadas as origens e o desenvolvimento histórico do Terceiro
Setor, para maior entendimento de como as organizações inseridas nesse contexto foram
criadas e como são entendidas pelo seu propósito. Segue-se uma abordagem histórica e
conceitual do assunto, de grande utilidade para o entendimento da pesquisa, adotando como
arcabouço diversos entendimentos de vários autores do tema. Como o foco deste estudo
compreende as organizações do Terceiro Setor , mais especificamente os empreendimentos
sociais, torna-se necessário justificar a importância da gestão e as características relacionadas
a esse tipo de organização, que estão se formando, no que diz respeito a sua nova proposta
social – solução de problemas sociais – assim como sua importância para a economia,
buscando-se, dessa forma, a sua sustentabilidade como um novo negócio que surge e que
promete longevidade.
1.1 Abordagem histórica e conceitual
De acordo com Levitt (1973), o surgimento das organizações do Terceiro Setor
aconteceu na Inglaterra, em 1601, quando a Rainha Elizabeth I instituiu uma legislação para
disciplinar o combate à pobreza, que era feito com recursos oriundos dos impostos pagos pelos
estados. Analisando a expansão e disseminação do Terceiro Setor em âmbito mundial na
metade do século XX, Salamon (2005) define como “uma nova onda associativa” a criação de
centenas de milhares de organizações, fora do âmbito do governo ou do setor privado, cujo
objetivo é trabalhar em benefício público.
No entanto, a filantropia, que esteve na origem da atuação do Terceiro Setor na Europa,
teve seu início no Brasil no século XVII, com as ações sociais das santas casas de
misericórdia, institucionalizando-se a partir daí o atendimento às pessoas carentes
(MCKINSEY & COMPANY, 2001).
A expressão “terceiro setor” é uma tradução do termo inglês third sector, que, nos
Estados Unidos, é usado junto com expressões como “organizações sem fins lucrativos”
(nonprofit organizations) ou “setor voluntário” (voluntary sector). Na Europa continental
predomina a expressão “organizações não governamentais”. Sua origem vem do sistema de
representações da Organização das Nações Unidas, que denomina assim as organizações
21
internacionais representativas, para justificar sua presença oficial na ONU,
(ALBUQUERQUE, 2006).
No Brasil, a raiz das organizações do Terceiro Setor está nos movimentos sociais e
políticos de esquerda (FISCHER; FALCONER, 1998), os quais surgiram, em grande parte, na
resistência ao regime militar. Contudo, apesar da importância dos movimentos sociais, no
Brasil, assim como no restante do mundo, o surgimento do Terceiro Setor está relacionado
com a queda da participação estatal na área social. Portanto, o Estado brasileiro tem procurado
transferir ao máximo a prestação de serviços sociais para a sociedade civil, diminuindo seus
custos administrativos. Essa política abriu espaço para o crescimento das organizações
privadas de finalidade pública no país.
Tachizawa (2002) reforça essa informação quando cita que, historicamente, essas
organizações começaram a surgir no país em períodos de regime militar, acompanhando um
padrão característico da sociedade brasileira, em que o modelo autoritário convive com a
modernização do país e com o surgimento de uma nova sociedade organizada, baseada em
ideários de autonomia em relação ao Estado, em que a sociedade civil tende a confundir-se,
por si só, com oposição política.
Contudo, Pereira (2006) destaca o Terceiro Setor como sendo uma conseqüência da
revolução nos papéis sociais tradicionais, em que a sociedade torna-se mais participativa da
realidade cotidiana, não deixando apenas a cargo do Estado o trabalho voltado para garantir o
bem-estar das pessoas. É o surgimento de uma esfera pública não estatal, porque não faz parte
do Estado, e sim de iniciativas privadas de sentido público, voltadas para o interesse geral e
para o bem-comum.
Entretanto, a caracterização do Terceiro Setor no Brasil, segundo Albuquerque (2006),
tem seu percurso histórico resumido nos tópicos a seguir:
• A partir de 1910 – intervenção do Estado na gestão administrativa e no
financiamento das organizações assistenciais e filantrópicas, passando a exigir
prestações de contas das organizações, submetendo-as a um controle mais rígido
sobre a administração;
22
• Entre 1920 e 1930 – início da fase de industrialização e da crescente urbanização,
que se intensificou, alterando o panorama brasileiro, ampliando, assim, a massa
dos operários gerados pelo crescimento das cidades e dos problemas sociais;
• Entre 1930 e 1970 – surgimento dos sindicatos e associações profissionais, que
vinculavam o setor privado às práticas de assistência e auxílio mútuo para
imigrantes, operários, empregados do comércio, de serviços e funcionários
públicos;
• Década de 70 – fundação de inúmeras organizações de defesa dos direitos
políticos, civis e humanos, ameaçados pelos longos períodos de ditadura militar
na América Latina e no Brasil, surgindo nesse momento o termo ONG
(organização não governamental), defendido pelas organizações que
autodenominaram-se “não-governamentais”, marcando uma postura de distinção
quanto às ações governamentais, sendo o termo atualmente disseminado e
utilizado para designar qualquer tipo de organização sem fins lucrativos. Nessa
época as ONGs configuraram um novo modelo de organização e de
gerenciamento de recursos;
• Década de 80 – abertura política e econômica de países do leste europeu e crises
sociais no continente africano, levando as fundações internacionais e órgãos de
cooperação a redirecionar parte de seus recursos para financiar programas de
desenvolvimento naquelas regiões. Conseqüentemente, os recursos
governamentais tornaram-se mais escassos;
• Década de 90 – conformação do Terceiro Setor no Brasil, constituindo-se como
um segmento com características e lógica diferentes, marcando os rumos das
organizações sem fins lucrativos no país. Também nessa década, destaca-se o
crescente engajamento do setor privado nas questões sociais, quando as empresas
brasileiras e multinacionais iniciaram um processo de atuação na área social,
obtendo melhoria nos resultados sociais, daí passando a constituir suas próprias
fundações empresariais, como, por exemplo, a Fundação Odebrecht, a Fundação
Educar e a Fundação O Boticário.
Com base na diversidade de fontes consultadas, foi possível chegar à definição ideal de
Terceiro Setor, entendido como aquele que envolve todos os personagens que atuam em
23
benefício do bem-comum, ou seja, caracterizado pela atuação pública, não-estatal, voluntária,
sem fins lucrativos, que busca a melhoria do bem-estar social. Segundo Fernandes (1994), o
Terceiro Setor é o conjunto de organizações e iniciativas privadas que visam à produção de
bens e serviços públicos, ou seja, bens e serviços que não geram lucros, mas respondem às
necessidades coletivas.
O termo “Terceiro Setor” ainda está se consolidando no Brasil, carecendo de uma melhor
definição de critérios para identificar os diferentes grupos de organizações que o compõem.
Coelho (2000) sugere uma tipologia distribuindo as organizações em quatro grupos:
caritativas, desenvolvimentistas, cidadãs e ambientalistas. Independentemente da tipologia
atribuída, essas organizações são “pautadas pelos valores da cidadania” e têm como público
prioritário as populações em situação de vulnerabilidade social. Para Salvatore (2004), essas
organizações têm natureza privada e finalidade pública, “portanto sem finalidade de lucro,
cujas ações estão voltadas para questões como cidadania, emancipação, autonomia e direitos
da população em geral, e dos excluídos preferencialmente”.
De acordo com Albuquerque (2006), as organizações que compõem o Terceiro Setor
possuem características comuns, que se manifestam tanto em sua retórica, como em seus
projetos de atuação e programas, na forma a saber:
• fazem contraponto às ações do governo: os bens e serviços públicos resultam da
atuação do Estado e também da multiplicação de várias iniciativas particulares;
• fazem contraponto às ações do mercado: abrem o campo dos interesses coletivos
para a iniciativa individual;
• dão maior dimensão aos elementos que as compõem: realçam o valor, tanto
político, quanto econômico, das ações voluntárias sem fins lucrativos;
• projetam uma visão integradora da vida pública: enfatizam a complementação
entre ações públicas e privadas.
O que se observa na realidade brasileira e também na realidade latino-americana é que as
organizações do Terceiro Setor, tal como as norte-americanas, agem numa faixa difusa,
afastada do setor público e do privado, ainda que desempenhando atividades que poderiam
estar relacionadas entre os deveres do Estado (educação, saúde pública, assistência social),
24
concomitantemente a funções que deveriam ser de responsabilidade de agentes sociais e
econômicos específicos, como, por exemplo, geração de emprego e renda e formação e
desenvolvimento profissional.
Dentre as diversas conceituações de Terceiro Setor, destaca-se a definição de Salamon
e Anheier (1997), que, estudando organizações da espécie em todo o mundo, apresentam
cinco características que de alguma forma devem estar presentes em todas elas:
1. organizadas: ainda que não sejam legalmente formalizadas, precisam ter um sentido de
permanência em suas atividades, possuir conselhos e realizar reuniões periódicas,
podendo ainda dispor de estruturas internas, com estabilidade de objetivos formais,
distinguindo sócios de não-sócios;
2. privadas: ou seja, institucionalmente separadas do governo;
3. não distribuir lucros: ainda que as receitas sejam maiores que as despesas, todo o
“lucro” deve ser revertido para a própria organização;
4. autogovernáveis: existência independente do Estado ou de empresas, sendo capazes de
administrar as próprias atividades;
5. voluntárias: devem apresentar algum grau de voluntariado, tanto no trabalho, quanto
no financiamento (doações), podendo ser livremente constituídas por quaisquer grupos
de pessoas, sendo a atividade da entidade livremente decidida por seus membros.
Segundo Hudson (1999), o termo “Terceiro Setor” diferencia essas organizações do “setor privado” e do “setor público”.
O traço comum que une todas essas organizações é que são orientadas por valores: são criadas e mantidas por pessoas que acreditam que mudanças são necessárias e que desejam, elas mesmas, tomar providências nesse sentido. [...] Ao contrário de organizações do setor privado, não distribuem lucros a seus proprietários e, diferentemente das organizações do setor público, não estão sujeitas a controle político direto. Essas organizações têm independência para determinar seu próprio futuro.
Uma vez compreendidas as características e a razão da existência do Terceiro Setor, faz-
se oportuno conhecer os principais tipos de entidade que o compõem. No Quadro 1,
relacionam-se os tipos de organização que se enquadram no conceito de Terceiro Setor,
conforme Muraro e Lima (2003), Camargo et al (2001), Teodósio (2002) e Olak (1996).
25
Tipos de organização que se enquadram nos conceitos de Terceiro Setor
Associação
Organização voltada para os interesses dos próprios participantes, reunidos em torno de um mesmo ideal e movidos por um mesmo objetivo, compreendendo uma grande variedade de objetivos e atividades recreativas, esportivas, culturais, artísticas, comunitárias e profissionais; mas jamais com intuito lucrativo.
Organização filantrópica, beneficente ou de caridade
Organização voltada para a filantropia (assistencialismo a pobres, desvalidos, desfavorecidos, miseráveis, excluídos e enfermos). Sua estrutura pode compreender abrigo, orfanato, centro para indigentes, entidade voltada para a distribuição de alimentos e vestuário, hospital, creche, serviço social, colégio religioso ou universidade.
Organização Não-Governamental (ONG)
Difere da organização filantrópica por não exercer nenhum tipo de caridade, chegando até a se posicionar contra essa atitude. Luta pelos direitos e pela igualdade de todos. Geralmente, origina-se de iniciativa de pessoas ou grupos que desejam colaborar na solução de problemas da comunidade, como mobilizações, educação, conscientização e organização de serviços ou programas para atendimento de necessidades sociais básicas, daí ser diferente da associação, por estar voltada para “terceiros”, não buscando seus objetivos comuns.
Fundação privada
Entidade sem fins lucrativos, que se forma pela constituição de um patrimônio com o objetivo de servir a fins públicos. A fundação se constitui quando tal patrimônio (geralmente doado) adquire personalidade jurídica, passando a ser utilizado para a consecução de seus objetivos. A finalidade de uma fundação não pode ser genérica, mas sim a mais específica possível. Pode atuar com um fim específico ou com os mais variados fins, como educação, saúde e qualidade de vida.
Sindicato
Conceitualmente, trata-se de uma associação de caráter profissional, que congrega empregados ou empregadores, trabalhadores autônomos e profissionais liberais, que exercem uma mesma atividade ou outra similar, com o intuito de defender, estudar e coordenar seus interesses individuais e profissionais.
Cooperativa
Procura satisfazer não somente a necessidade de consumo de um bem ou serviço, mas também a necessidade social e educativa. Pode ser criada por um pequeno grupo de pessoas, que formarão, com recursos individuais, um capital coletivo que deve garantir suas atividades. Os associados são os seus proprietários.
Igreja
Tem a missão de passar para toda a sociedade valores como solidariedade, amor ao próximo, ética e responsabilidade social. É, enfim, um canal de comunicação entre Deus e os indivíduos, um meio de revelar o Seu amor, dar conforto a todas as pessoas e ajudar os setores menos favorecidos da população.
Quadro 1 – Tipos de organização que se enquadram nos conceitos de Terceiro Setor Fonte: Elaborado por Pereira (2006), com base em Muraro e Lima (2003), Camargo et al (2001), Teodósio (2001) e Olak (1996).
Segundo Iizuka e Sano (2004), a partir da década de 90, dois fatores reforçaram e
possibilitaram uma maior visibilidade e fortalecimento do Terceiro Setor no Brasil: de um
lado, disseminaram-se a chamada responsabilidade social das empresas e o investimento
26
privado em iniciativas da sociedade civil. Campanhas, movimentos, projetos sociais e todo tipo
de iniciativa de interesse público e social começaram a fazer parte da agenda institucional das
empresas. Por outro lado, verificou-se, por parte do Governo Federal, um incentivo à criação
de organizações sociais de serviços “não exclusivos do Estado” e à disseminação do conceito
de “público não-estatal”.
Dessa forma, atendendo às necessidades da sociedade para uma melhoria no
desenvolvimento social local, os empreendimentos sociais desempenham importante papel
nesse contexto. Atuando numa grande demanda social que o Estado não consegue atender
plenamente, as organizações do Terceiro Setor são criadas com o objetivo de lutar por uma
sociedade mais igualitária e justa, ganhando importância no desenvolvimento político,
econômico e social do país.
Pereira (2006) afirma que o Terceiro Setor manifestou-se como uma alternativa aos
problemas sociais e, de forma progressiva, está ocupando alguns espaços que eram tidos como
exclusivos do governo, pois, devido às suas visíveis limitações como supridor de serviços, o
Estado vê-se na obrigação de delegar responsabilidades para gerenciamento dos serviços.
Ressalta-se que, em 1970, as organizações do Terceiro Setor surgiram com caráter político,
atuando fortemente na redemocratização dos países, com ações primordialmente voltadas para
uma política social de desenvolvimento comunitário e para a execução de atividades de
assistência e serviços nos campos de consumo, educação de base e saúde
(ALBUQUERQUE, 2006).
Segundo Melo Neto e Froes (2002), o crescimento dos problemas sociais é a principal
causa do paradigma da exclusão social no Brasil, razão pela qual se exige uma nova atitude de
todos os atores políticos e sociais. Uma atitude de mudança, inovadora em sua natureza e
essência, voltada para o desenvolvimento sustentável das comunidades em geral, inclusive as
de baixa renda. Nesse contexto, surge o empreendedorismo social, com alguns requisitos
essenciais para que sejam atendidas essas variáveis sociais, caracterizando-se, assim, como
principais ações de organizações de Terceiro Setor, as seguintes:
• redesenho da relação entre comunidade, governo e setor privado;
• mudança de paradigmas de atuação em benefício de comunidades menos favorecidas;
• oferta de oportunidades concretas de transformação a setores tradicionalmente
excluídos das principais agendas nacionais;
27
• mudança de padrões da sociedade;
• estabelecimento de novas parcerias com os demais setores da sociedade;
• novos processos de geração de riqueza e de valores em forma de vida digna;
• fortalecimento do espaço público que assegure o acesso de todos e que contemple
melhoria da qualidade de vida dos atores sociais.
Na visão de Salamon (2008), o Terceiro Setor é um amplo conjunto de organizações
autônomas de caráter privado, que não distribuem lucros para seus membros. Nessas
organizações, as pessoas são livres para escolher se participarão ou não, ou seja, são
organizações voluntárias. Elas também não são ligadas aos governos. Isso inclui hospitais,
educação e ONGs voltadas para o desenvolvimento e os direitos humanos.
De acordo com Kisil (2000), a idéia de um terceiro setor é complementar a um primeiro
setor, o governo, que utiliza seu papel regulador no cumprimento das decisões legais, além de
estabelecer políticas públicas. Complementa, também, um segundo setor, representado pelo
mercado, cujo interesse é regulado pelos indivíduos que dele fazem parte, sem quaisquer
referências a bens públicos. Nota o autor que o desenvolvimento da comunidade pode tornar-
se um assunto que obrigue os três setores a trabalhar juntos para o benefício social.
Diante desses inúmeros conceitos e entendimentos sobre o tema, é importante ressaltar
que Montaño (2002) faz críticas ao uso da denominação Terceiro Setor, enfatizando que esta
“não reúne um mínimo consenso sobre sua origem nem sobre sua composição ou suas
características”. Por causa da origem norte-americana do termo e de sua relação com
instituições diretamente ligadas ao grande capital, o autor ressalta que a expressão foi cunhada
por intelectuais orgânicos do capital, e que isso sinaliza clara ligação com interesses de classe,
nas transformações necessárias à alta burguesia.
Salamon (2008) contrapõe essa idéia, argüindo que não chega a ser surpresa que os
líderes das organizações sejam pessoas mais instruídas em sua origem. A criação de uma
organização e a montagem de suas concepções requer certo grau de educação formal, mas
deve-se estar atento para a necessidade de envolver e mobilizar pessoas a partir das bases,
porquanto de outra forma haverá tensões entre organizações do Terceiro Setor e as instituições
governamentais eleitas.
Assim, agentes de natureza privada que praticam ações com fins privados (bens
privados) podiam ser descritos como o Primeiro Setor, ao qual corresponderia o mercado;
28
agentes de natureza pública que praticam ações que visam a fins públicos (bens públicos)
podiam ser descritos como o Segundo Setor, ao qual corresponderia o Estado. E, por via de
conseqüência, agentes de natureza privada que praticam ações visando a fins públicos podiam
ser descritos como o Terceiro Setor. Essa classificação pode ser visualmente expressa como
no Quadro 2:
CONJUNÇÃO ENTRE PÚBLICO E PRIVADO
NATUREZA FINALIDADE SETOR
Privado Privada Mercado
Público Pública Estado
Privado Pública Terceiro Setor Quadro 2 – Conjunção entre público e privado Fonte: Adaptado de Fernandes (1994, p. 21).
Destaca-se, então, segundo Serva (1996), a idéia de que cada setor possui características
próprias decorrentes da sua natureza, da sua função e da sua finalidade. Em outras palavras,
cada setor desempenha um papel na sociedade, delimitado por um arcabouço legal para operar
no âmbito da coletividade, cujos cidadãos o reconhecem e legitimam. Assim, a característica
fundamental que distingue as atividades dos três setores é, portanto, a lógica que fundamenta a
sua prática e as suas ações, ou seja, a racionalidade inerente à sua ação, tendo em vista os
objetivos a ser alcançados e a garantia de melhores resultados, assim como a visão de mundo e
de ser humano em que se baseiam os seus dirigentes.
Aborda-se a seguir, a importância da gestão e a eficácia das ações e dos projetos sociais,
nos quais a sociedade reconhece cada vez mais a necessidade de uma profunda transformação
social, legitimando o Terceiro Setor como veículo desse processo, acentuando-se cada vez
mais a responsabilidade para a qualidade dessa gestão.
1.2 Gestão Organizacional do Terceiro Setor
Procura-se neste tópico, dar uma contribuição para o debate de idéias sobre um novo
campo de conhecimento sobre gestão no Terceiro Setor, especificamente nos empreendimentos
sociais, que são o objeto desta pesquisa.
Diversas organizações sociais nasceram do compromisso assumido por lideranças
engajadas nas comunidades. Essa etapa pode ser chamada de “fase da iniciativa”, e caracteriza-
29
se pelo entusiasmo e informalidade dos trabalhos, realizados sem uma total clareza da missão,
da visão e dos valores da organização, como conseqüência da falta de uma gestão eficiente
(CAMARGO et al, 2001). Nos últimos anos, essa constatação tem levado milhares de
organizações a qualificar os seus serviços, para deixarem de ser exclusivamente
assistencialistas, e passando a atuar na promoção do desenvolvimento sustentável de
comunidades pobres. Estão cientes de que apenas vontade não basta, sendo necessária a
profissionalização. Esse diagnóstico está levando à procura de eficazes modelos de gestão,
buscando-se melhores resultados no atendimento ao público em questão. É a passagem da
informalidade para a “fase da profissionalização” (FISCHER, 2004).
Melo Neto e Froes (2002) defendem um novo modelo de desenvolvimento – humano,
social e sustentável –, centrado no cidadão comum, o cidadão das ruas, que trabalha no
governo, na iniciativa privada, como profissional liberal, que vive na cidade e no campo.
Ainda segundo os autores, faz-se então necessário construir um novo tipo de desenvolvimento
social – diferentemente da dinâmica do desenvolvimento econômico atual –, com
características de desenvolvimento comunitário, sustentado e integrado. Comunitário, por ser
focado na comunidade, em sua capacitação, mobilização e conscientização; sustentado, porque
seu objetivo é dar autonomia às pessoas, grupos e comunidade para agir em seu próprio
benefício, tornando-os independentes e auto-suficientes; e integrado, por se desenvolver sob a
forma de redes de cooperação entre diversos agentes – governo local, empresas e organizações
sociais.
Ainda Melo Neto e Froes (2002) descrevem como seria esse “novo modelo de
desenvolvimento”:
a) desenvolvimento de dentro para fora, tendo como foco o indivíduo, seu valor e sua
capacidade para inovar, transformar e empreender;
b) desenvolvimento de baixo para cima, a partir da mobilização das pessoas que vivem
numa sociedade;
c) centrado nas pessoas e nos grupos sociais, vendo-os como os únicos sujeitos
legítimos do desenvolvimento;
d) embasado nos valores da cooperação, da partilha, da reciprocidade, da
complementaridade e da solidariedade;
30
e) elegendo como principais ativos as qualidades humanas e os recursos materiais e
naturais disponíveis na região.
Entende-se que o pressuposto básico para uma ação empreendedora social é que as
pessoas possam participar das atividades sociais, políticas, econômicas que afetam o seu
desenvolvimento e sua qualidade de vida, assim como o fortalecimento institucional da
comunidade. O empreendedorismo social requer um modelo de desenvolvimento e uma
cultura de gestão, segundo Arruda e Boff (2000), abrangendo:
a) implantação de trabalhos cooperativados, baseados em valores como a partilha, a
complementação, a reciprocidade, a co-responsabilidade e a solidariedade;
b) uso do trabalhador individual e social como criação de valor;
c) formação de parcerias e redes sociais (cooperativas e de intercâmbio);
d) fomento da cidadania ativa, em que os cidadãos tornam-se sujeitos do seu próprio
desenvolvimento;
e) democratização da propriedade, da gestão produtiva, da tecnologia, do crédito, da
educação de qualidade e do acesso aos mercados;
f) transformação das empresas em verdadeiras comunidades humanas;
g) adoção, prática e disseminação de uma educação libertadora;
h) disseminação de práticas participativas de gestão;
i) adoção de um projeto comum de uma socioeconomia de solidariedade;
j) “empoderamento” dos cidadãos e da comunidade e sociedade.
Organizações do Terceiro Setor têm consciência de que além da boa-vontade, é
fundamental a profissionalização do pessoal para que um serviço de qualidade tenha se
destaque pelo seu diferencial (FISCHER, 2004). A busca por novas ferramentas de gestão está
oportunizando a reavaliação das rotinas e procedimentos administrativos que ajudarão no
cumprimento da missão. Similarmente às empresas, as organizações sociais procuram
apropriar-se de processos que contribuam para uma melhor administração dos recursos
31
humanos, dos serviços prestados, dos recursos financeiros e materiais, e, fundamentalmente,
atender cada vez melhor ao seu público.
Na opinião de Dees (2008), muitas organizações do setor social são vistas como
ineficientes, ineficazes e sem respostas aos problemas, razão pela qual os empreendedores
sociais são necessários para o desenvolvimento de novos modelos de gestão. O pesquisador
assinala que os empreendedores sociais possuem um conjunto de características
comportamentais excepcionais, daí a necessidade de incentivar e recompensar esses
comportamentos. Contudo, lembra o autor que nem todo líder de uma organização social pode
ser considerado empreendedor. O empreendedor social é uma rara espécie de líder, devendo
ser reconhecido como tal.
A gestão das organizações sem fins lucrativos emprega as funções administrativas –
planejamento, organização, direção e controle –, a fim de conferir às instituições o melhor
desempenho em termos de eficiência, eficácia e efetividade. Tenório et al (2001) assim
explicam esses conceitos:
• eficiência: é a melhor forma de fazer algo com os recursos disponíveis;
• eficácia: é fazer o que deve ser feito, isto é, cumprir o objetivo determinado;
• efetividade: é a capacidade de atender às expectativas da sociedade.
Para os citados autores, o efeito gerado por essas relações (eficiência, eficácia e
efetividade) causará o impacto, diga-se, mudança na vida das pessoas, o que, por sua vez,
reforça os desafios enfrentados para se conseguir esse resultado.
Outros autores, como Salamon (2005), Drucker (1997) e Tenório (1999), abordam a
questão relacionada aos desafios para a gestão do Terceiro Setor.
Salamon (2005) afirma que as instituições integrantes do Terceiro Setor enfrentam
quatro desafios primordiais: a) desafio da legitimidade, ou seja, a formalização legal e a
transparência no cômputo dos resultados; b) desafio da eficiência, adquirida por meio da
profissionalização das instituições; c) desafio da sustentabilidade, tanto de ordem financeira,
como de capital humano; e d) desafio da colaboração, tanto com o Estado, quanto com o setor
empresarial.
32
É de se entender, pela afirmação do autor, que a legitimidade para o Terceiro Setor
difere de um país para outro, devido às diferenças culturais, de legislação e de normatização.
O autor defende, ainda, a importância da utilização dos indicadores de desempenho, para a
gestão da organização, atribuindo a sustentabilidade das organizações à capacidade financeira
das instituições e à retenção do capital humano nela envolvido, tendo como reconhecimento a
colaboração entre o Primeiro Setor e o Segundo Setor.
Pela ótica de Drucker (1997), os principais desafios enfrentados resumem-se a apenas
dois: como não se pode esperar pela boa-vontade dos doadores para obtenção de recursos, o
primeiro desafio consiste em converter doadores em contribuintes; o segundo é criar objetivos
e identidade comuns, com a finalidade de transformar cada cidadão em membro atuante e
dinâmico em sua comunidade.
Já na visão de Tenório (1999), as organizações do Terceiro Setor vêem-se diante de
quatro grandes desafios: a) expandir suas ações sociais para além das microrregiões; b) sair da
clandestinidade e divulgar suas atividades para toda a sociedade, mostrando o que são, por
que lutam e o que propõem, podendo, desse modo, aumentar o número de adeptos; c) parar de
lutar contra o Estado e tornar-se mais participante, promovendo parcerias com os setores
público e privado; e d) obter financiamento. Segundo o autor, para enfrentar esses desafios,
que colocariam em risco sua sobrevivência, as ONGs passaram a investir em processos de
gestão, mesmo que de forma e com intensidade diferenciada, preenchendo seus quadros de
funcionários com conhecimentos, habilidades e atitudes que assegurassem o cumprimento dos
objetivos da organização.
Em outro estudo, desenvolvido por Falconer (1999), propõe-se analisar a “promessa do
terceiro setor” no Brasil, ressaltando alguns aspectos a serem considerados no estudo sobre
esse setor. Nesse sentido, o autor identifica quatro aspectos principais a serem desenvolvidos
na gestão das organizações sem fins lucrativos: accountability (transparência),
sustentabilidade, qualidade dos serviços e capacidade de articulação (Quadro 3). Segundo o
autor, cada um desses aspectos engloba uma série de ações, devendo ser estudado em
profundidade, de modo a se constituir uma agenda para a formação de um campo de
conhecimento específico de administração de organizações sem fins lucrativos.
33
DESAFIO DESCRIÇÃO
Accountability Necessidade de transparência e responsabilidade de prestar
contas perante os diversos públicos que têm interesses
legítimos diante delas
Sustentabilidade Capacidade de captar recursos – financeiros, materiais e
humanos – de maneira suficiente e continuada, e utilizá-los
com competência, de modo a perpetuar a organização e
ajudá-la a alcançar os seus objetivos
Qualidade dos serviços Uso eficiente dos recursos e adequada avaliação do que
deve ser priorizado, em função da disponibilidade de
recursos, das necessidades do público e das alternativas
existentes
Capacidade de articulação Formação de redes, fóruns, associações, federações e
grupos de trabalho, de forma real ou virtual, possibilitando
articulação e intercâmbio de informações
Quadro 3 – Desafios de gestão para organizações do Terceiro Setor Fonte: Falconer (1999).
Salamon (1998) observa que, apesar das grandes expectativas relacionadas ao Terceiro
Setor, ainda não está evidenciado se ele será capaz de enfrentar e superar os desafios que se
apresentam. Isso vai depender, dentre outros fatores, de como serão entendidos os mitos a seu
respeito, em especial o mito da virtude pura: quanto efetivamente as organizações do Terceiro
Setor podem mudar a vida das pessoas, já que, por serem organizações, estão sujeitas às
tensões entre flexibilidade e efetividade, controle difuso e responsabilidade compartilhada.
Anthony (1977) orienta que além dos desafios, há seis grandes causas dos problemas de
administração das organizações sem fins lucrativos:
1. ausência de medida de lucro: não há meios de mensuração para apoiar os
gestores em suas escolhas de investimento no Terceiro Setor;
2. ausência de competição: no Terceiro Setor, um cliente a mais não é bem visto
como uma oportunidade, mas sim como um problema. A ausência de competição
pode levar à ausência de motivação;
34
3. política: leva os gestores a tomar decisões estratégicas apoiadas em critérios
baseados em troca de favores, interesses, etc.;
4. conselho de administração fraco: falta de critérios adequados de escolha de seus
gestores, comprometendo a capacidade da organização de avaliar e decidir;
5. tradição: há uma forte tendência de nomear como administrador a pessoa com o
melhor desempenho técnico da área de atuação, dificultando, assim, que a
organização adote modernas técnicas de gestão;
6. baixos salários dos administradores: não permitindo a entrada de novos
administradores com expertise na área que justifique altos salários.
Essas confirmações foram obtidas empiricamente por meio de uma pesquisa realizada
com organizações sem fins lucrativos (QUANDT; FERNANDES, 2003), identificando-se
algumas características dessas organizações, associadas ao seu processo de gestão, a saber:
• a motivação para o trabalho não está associada a metas de eficácia ou eficiência,
mas aos ideais compartilhados pelos seus membros;
• o planejamento estratégico, quando existe, tende a ser condicionado pelas fontes
de financiamento;
• a missão, a delimitação das ações, a definição dos objetivos e metas e a avaliação
dos resultados nem sempre são claramente estabelecidos e entendidos por todos;
• a falta de planejamento estratégico e o desejo de atender à comunidade tendem a
gerar inúmeros projetos;
• as organizações tendem a se caracterizar pela informalidade e indefinição das
responsabilidades, o que aumenta a complexibilidade do processo de gestão.
Observa-se que o planejamento estratégico tem se destacado pela sua relevância –
independentemente da área de atuação dessas organizações – como sendo a ferramenta de
planejamento contribuindo para a implantação de uma nova cultura organizacional, oriunda
de um processo de reflexão que possibilita a visualização de um futuro mais focado em ações
orientadas pelas demandas das variáveis ambientais, especificamente das comunidades.
35
Verifica-se, então, que a forma de gestão das organizações do Terceiro Setor também é
diferenciada da gestão empresarial. Estudos realizados por Alves e Melo (2000), Hudson
(1999) e Tenório (1997) apontam que a gestão dessas organizações apresenta as
características explicitadas no Quadro 4.
Características de gestão das organizações do Terceiro Setor
Clima organizacional
É pautado na gestão participativa, isto é, com igualdade e no direito de participação de todos os membros da organização
O trabalho é motivado por um ideal compartilhado entre todos os membros que a compõem, principalmente as equipes técnicas e de direção, cujo objetivo primordial é a auto-realização de seus membros
As pessoas que prestam serviços a essas organizações são motivadas e identificadas com a missão organizacional, sendo esta sua principal fonte de motivação
Há um maior compartilhamento das informações, pois nessas organizações prevalece a lógica da cooperação
Informalidade
Está presente nessas organizações, pois elas raramente possuem normas e procedimentos escritos, e as decisões são tomadas coletivamente
O fato de em um mesmo lugar trabalharem voluntários e assalariados faz com que essas organizações adotem uma postura diferente ao se relacionar com as pessoas, desde o momento do recrutamento, treinamento e convívio diário
Voluntariado
É um ingrediente essencial
A maioria das organizações do Terceiro Setor possui voluntários em seu corpo funcional, e essas pessoas podem não possuir experiências administrativas, mas dão horas de trabalho sem qualquer recompensa financeira
Muitas vezes, em recompensa ao trabalho voluntário, essas pessoas desejam o reconhecimento de seus pontos de vista, assim como participar ativamente do processo decisório
Complexas estruturas administrativas
A necessidade de contrabalançar os interesses de diversos patrocinadores e de envolver certas peculiaridades de gerenciamento resulta em complexas estruturas de administração
Objetivos vagos
É difícil definir o que essas organizações devem eleger como metas Objetivos sociais, educacionais, espirituais e de saúde são difíceis de especificar com precisão
O desempenho difícil de monitorar Assim como é difícil estabelecer objetivos precisos, também constitui tarefa complexa medir e monitorar realizações. Raramente as realizações são exatas.
Quadro 4 – Características de gestão das organizações do Terceiro Setor Fonte: Elaborado por Pereira (2006), com base em Alves e Melo (2000), Hudson (1999) e Tenório (1997).
36
Pereira (2006) constata que o Terceiro Setor não é, portanto, nem público nem privado,
e que congrega uma legião de entidades que desempenham papel complementar às ações do
Estado na esfera social. O grande problema reside, porém, na administração dessas
organizações, já que, como elas não buscam lucros convencionais e dependem de doações,
precisam determinar sua exata missão e atuação, de maneira a não despender esforços nem
capital que não produzam o retorno correspondente. Por esses motivos e pelas características
singulares dessas organizações, seus gestores procuram novas alternativas para a gestão
organizacional, buscando, na esfera pública e na iniciativa privada, subsídios para sua
modernização e atualização gerencial.
Reduzir a gestão dessas organizações à simples aplicação de técnicas gerenciais do setor
estatal ou do privado pode comprometer a efetividade da missão e os objetivos
organizacionais. Segundo Tenório (1999), não se deve, no processo de profissionalização da
gestão, buscar somente estratégias de sobrevivência organizacional ou de grupos, mas, sim,
ter sempre em foco a maior efetividade das ações sociais, que em última instância são a razão
da existência dessas organizações.
Segundo Silva (2008), na medida em que as organizações vinculadas ao Terceiro Setor
têm significativa importância na sociedade e na economia contemporânea, necessariamente o
empreendedorismo social tende a ocupar posição de grande destaque no contexto da gestão
organizacional, a exemplo do que ocorreu ao longo das décadas de 80 e 90 com o
empreendedorismo mais relacionado com o enfoque empresarial.
Segundo Drucker (1994), é preciso deixar de olhar as organizações sem fins lucrativos
apenas pelo que elas não são, mas pela sua atuação na sociedade, como agentes de mudança
individual e social. O grande problema reside na administração dessas organizações, já que,
como não operam com lucros convencionais e dependem de doações, elas precisam
determinar exatamente a missão e atuação de forma a não despender esforços nem capital que
não produzam o retorno esperado.
Para isso, os gestores das organizações do Terceiro Setor, diante da necessidade de
mostrar resultados para as partes interessadas, propiciaram a abertura cada vez maior para o
uso de métodos administrativos profissionais, utilizados nos setores privado e público, sem
deixar de lado suas peculiaridades e o eminente valor implícito da sua missão social para uma
gestão de cunho social.
37
1.3 Gestão Social
Para se poder contribuir ainda mais para o tema da gestão, faz-se necessário compreender
o processo de constituição e entendimento do Terceiro Setor, no tocante à influência das ações
quando emergem no âmbito da área administrativa, com a visão típica das escolas de
administração de empresas, tendo como tema central e estruturante a gestão social. Nessa
perspectiva, vende-se a idéia, acatada pelas instituições sociais filantrópicas, de que para
sobreviver, elas devem adotar os mesmos mecanismos e instrumentos de gestão das empresas
do Segundo Setor, incutindo-se nesses gestores o mito de que tudo que é empresarial é bom,
ou que o que é bom para as empresas privadas é bom para as do Terceiro Setor.
Tenório (1998) aborda a diferença entre gestão social e gestão estratégica. Em seu modo
de pensar, a gestão social é caracterizada "por um gerenciamento mais participativo,
dialógico, no qual o processo decisório é exercido por meio de diferentes sujeitos sociais", ao
passo que gestão estratégica "é um tipo de ação social utilitarista, fundada no cálculo de meios
e fins e implementada através da interação de duas ou mais pessoas, na qual uma delas tem
autoridade formal sobre a(s) outra(s)". O autor destaca, ainda, que a partir da década de 80, as
ONGs no Brasil defrontaram-se com situações inusitadas – que passaram a exigir maior
preocupação com a gestão da organização –, como:
a) inflação com índices crescentes;
b) emergências de governos democráticos;
c) implantação de uma política neoliberal, que agravou a pobreza; e
d) crescimento da economia informal.
Nesse contexto, e devido à descoberta de que o Banco Mundial as entendia como
solução para os problemas sociais, as ONGs passaram a repensar a missão e se preocupar com
a gestão, já que seu desempenho era considerado questionável quanto à eficácia, apresentando
limitações na área administrativa, desempenho gerencial, profissionalização de pessoas e
necessidade de redução de custos indiretos (TENÓRIO, 1998).
38
Drucker (1994) afirma que as próprias instituições sem fins lucrativos sabem que devem
ser gerenciadas exatamente porque não têm “lucro convencional”. Elas sabem que precisam
aprender a utilizar a gestão como ferramenta, para que esta não as domine.
Percebe-se então uma preocupação com aspectos relacionados à gestão, devido ao
significativo crescimento das organizações do Terceiro Setor, segundo Falconer (1999):
Há um virtual consenso entre estudiosos e pessoas envolvidas no cotidiano de organizações sem fins lucrativos de que, no Brasil, a deficiência no gerenciamento dessas organizações é um dos maiores problemas do setor, e que o aperfeiçoamento da gestão – através da aprendizagem e da aplicação de técnicas oriundas do campo de Administração – é um caminho necessário para o atingir de melhores resultados.
Diante da heterogeneidade e da complexidade do Terceiro Setor, parece não haver a
possibilidade de se definir um sistema único de gestão para o segmento, devido às diferenças
em sua composição, porte, organização, finalidade e forma de funcionamento.
Considerando-se essa complexidade e a diversidade das organizações sem fins
lucrativos, Jadon (2005) cita dois fatores fundamentais que justificam a necessidade de se
profissionalizar a gestão social, referindo, antes de tudo, que a expansão do Terceiro Setor é a
explicação do surgimento desses fatores.
Um deles é o engajamento do setor privado nas questões sociais, por meio do qual, em
um primeiro momento, empresas brasileiras e multinacionais iniciaram um processo de
atuação nas áreas sociais em parceria com a sociedade civil. O outro fator importante para a
necessidade de uma gestão social efetiva é a sustentabilidade, como fim do processo da
dependência, ao implicar a necessidade de providências como: diversificar fontes de
financiamento; desenvolver projetos de geração de receitas; profissionalizar recursos humanos
e voluntariado; atrair membros sócios das organizações e estratégias de comunicação; buscar
paradigmas de avaliação de resultados sociais; e desenvolver uma estrutura gerencial. O autor
cita, ainda, que, independentemente da ferramenta de gestão empresarial que se pretenda
utilizar na gestão social, torna-se imprescindível uma adaptação da linguagem e dos
conceitos.
Sendo assim, Jadon (2005) conceitua Gestão Social como
um processo de organização, decisão e produção de bens públicos de proteção social que, em um espaço público específico, provoca a sinergia dos elementos derivados do lugar relacional do terceiro setor. No entanto, a gestão social se concretiza, perseguindo uma missão institucional e articulando, formal e informalmente, os públicos constituintes, envolvidos na representação da questão
39
social e moldando o terceiro setor reconhecendo nele um conjunto de dualidades que dizem respeito aos níveis de formalidade, informalidade, racionalidade, qualidade, controle e universalidade.
Com base no exposto, encerra-se o presente tópico ressaltando-se a existência de
diversos modelos-padrão de gestão para as empresas do Terceiro Setor, considerando-se a
diversidade em termos de história, cultura e propósitos próprios.
Portanto, deve-se buscar, a partir das especificidades e necessidades de cada
organização, um modo próprio de atuação na gestão social. Dessa forma, pretende-se ratificar
a conseqüência contributiva dessa gestão para o crescimento econômico do país, conforme
abordagem feita no próximo tópico.
1.4 A Importância do Terceiro Setor para a Economia
O Terceiro Setor vem adquirindo crescente importância econômica, devido a três
principais fatores: sua expansão, com geração de novos empregos; sua importância política,
diante da crise de representatividade dos partidos políticos; e, principalmente, ampliação de
seu papel social, assumindo crescentes responsabilidades no atendimento das demandas por
serviços públicos, notadamente nas áreas de educação, saúde e meio-ambiente.
Estudo realizado pelo Johns Hopkins Center for Civil Society Studies em 35 países,
incluindo o Brasil, levou à constatação de que as organizações sociais sem fins lucrativos
empregam 39,5 milhões de pessoas, contingente equivalente a 6,8% da População
Economicamente Ativa. Essas organizações administram recursos privados para fins públicos,
formando o Terceiro Setor. A pesquisa informa, ainda, que o setor sem fins lucrativos
ultrapassou, em vários países, o crescimento geral de emprego. Segundo a estimativa do Livro
Anual das Organizações Internacionais, o número de ONGs no país cresceu para mais de 26
mil, superando em muito os 6 mil registrados em 1990 (SCHINDLER; NAIGEBORIN,
2004).
Sobre a dimensão e o perfil do Terceiro Setor, o relatório das Fundações Privadas e
Associações sem Fins Lucrativos (Fasfil), publicado em 2002 pelo Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística (IBGE), evidencia o crescimento do número de organizações do setor
sem fins lucrativos, assim como a sua eminente contribuição para a economia no Brasil,
segundo Albuquerque (2006) e Merege (2008). O relatório é fundamental, não só por trazer
40
dados e análises do estado-da-arte recente, mas também por adotar os mesmos critérios
conceituais utilizados pelas Nações Unidas e pela Universidade Johns Hopkins, o que
possibilita a comparação com pesquisas publicadas em outros países. Segundo critérios
utilizados na elaboração do documento, fazem parte das Fasfil: organizações sociais;
organizações da sociedade civil de interesse público; fundações mantidas com recursos
privados; e fundações ou associações estrangeiras com filial no Brasil. O citado relatório
destaca que há no Brasil 276 mil organizações dessa natureza, e traz, ainda, outras
informações acerca do Terceiro Setor no país:
1. Número e distribuição territorial – As 276 mil Fasfil representam 5% do total
de organizações (públicas e privadas) cadastradas no país. A maior parte
localiza-se no Sudeste (44%), com maior concentração em São Paulo (21%) e
Minas Gerais (13%). Nas demais regiões, observa-se a seguintes distribuição
proporcional: Sul, 23%, Nordeste, 22%, Centro-Oeste, 7%, e Norte, 4%.
2. Ano de fundação e porte – As Fasfil são relativamente novas. já que 62% delas
foram criadas a partir da década de 1990. São, em sua maioria, pequenas
organizações, porquanto 77% do seu total funcionam sem nenhum funcionário,
enquanto somente 7% contam com dez ou mais empregados. No entanto,
observa-se uma elevada concentração da mão-de-obra em poucas organizações,
uma vez que somente 1% das Fasfil – as 2.500 que empregam cem ou mais
pessoas – absorvem quase um milhão de trabalhadores.
3. Áreas de atividade – Com quase 26% de representatividade, em primeiro lugar
estão as instituições que se dedicam a atividades confessionais, tais como igrejas
e instituições religiosas; em segundo lugar, vêm as organizações de
desenvolvimento e defesa de direitos (16%) e as patronais e profissionais
(também com 16%); o quarto lugar é ocupado pelas instituições que realizam
atividades culturais e recreativas (14%), seguidas daquelas que prestam serviços
de assistência social, além das minorias representadas com menos 10% do total:
educação, saúde, meio-ambiente e habitação.
4. Empregados e remuneração – As 276 mil Fasfil empregam, ao todo, 1,5
milhão de assalariados, o que corresponde a 5,5% dos empregados de todas as
organizações formalmente registradas no país. É nas áreas de saúde e de
41
educação que se concentra o maior número de assalariados. Apesar de as
entidades dessas áreas serem relativamente pouco numerosas (somente 8%), elas
empregam mais da metade dos trabalhadores das Fasfil (52%).
5. Taxa de crescimento – Entre 1996 e 2002, o número de Fasfil mais que dobrou,
passando de 105 mil para 276 mil, registrando-se aumento de 163%. Essa
variação foi bem maior do que o aumento observado no conjunto de
organizações (públicas e privadas) formalmente registradas no país, da ordem de
66%.
6. Inclusão do Terceiro Setor na composição do PIB – Em setembro de 2004, o
Centro de Estudos do Terceiro Setor (Cets), em parceria com o centro de estudos
da sociedade civil da Universidade Johns Hopkins, promoveu uma manifestação
coletiva, encaminhando ao IBGE, uma solicitação considerando a possibilidade
de incluir nas contas nacionais a participação das Organizações Sociais. Aceita a
solicitação em 2007, pôde-se então celebrar a significativa vitória de um
movimento que teve início nas universidades brasileiras e que tinha como
principal objetivo dar visibilidade ao setor. Ficando, assim, a sua participação
oficial de 1,4% na formação do novo Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro,
significa que movimenta cerca de 32 bilhões de reais, valor bastante superior às
despesas com pessoal do governo de São Paulo, que somam aproximadamente
R$25 bilhões. Trata-se de valor considerável, já que São Paulo administra o
maior orçamento entre os estados brasileiros, movimentando 53 bilhões de reais
– sendo superado somente pelo orçamento da União, cujas despesas com pessoal
atingem 44 bilhões de reais.
Segundo Gohn (2002), o padrão de desenvolvimento que se instaurou no Brasil nas
décadas de 80 e 90 legitimou a exclusão como forma de integração, uma espécie de exclusão
integradora, modelo perverso de gestão da crise, que recupera a legitimidade política e cria
condições para um novo ciclo de crescimento econômico, com a redefinição dos atores
sociopolíticos em cena. O reverso desse cenário é a construção de uma economia popular na
qual existe a possibilidade de um campo alternativo de desenvolvimento e transformação
social, desde que essa economia ganhe autonomia relativa em sua produção material e
cultural, capaz de auto-sustentar-se e autodesenvolver-se.
42
De acordo com a autora, nesse contexto, os sindicatos de trabalhadores perdem espaço,
porque as condições de organização no setor da economia informal são bastantes difíceis. Os
movimentos sociais populares perdem sua força mobilizadora, pois as políticas integradoras
exigem a interlocução com organizações institucionalizadas. Ganham importância as ONGs,,
por meio de políticas de parceria estruturadas com o poder público, que, na maioria dos casos,
mantém o controle dos processos deflagrados, no papel de avalista dos recursos econômico-
monetários. Nesse cenário, destacam-se os seguintes elementos, que tiveram grande influência
sobre a dinâmica dos movimentos sociais, principalmente os populares (GOHN, 2002):
1 – a crise econômica que levou a uma diminuição dos empregos na economia formal;
2 – as políticas econômicas que dão suporte às atividades na economia informal,
favorecendo oportunidades para a abertura de negócios;
3 – a economia semicomunitária, que de alguma forma serve de suporte como estruturas
organizativas do processo de produção de algumas mercadorias;
4 – o crescente generalizado do número de pessoas sem-teto e da violência;
5 – o medo e a incerteza da economia diante da estabilização da moeda (Real).
Como resultado desse cenário, as organizações da sociedade civil emergem
rapidamente, contribuindo para a diminuição da lacuna entre a grande participação das
organizações do Segundo Setor e a tímida performance do setor social ou Terceiro Setor,
especialmente para a atuação dos empreendedores, que, por sua vez, promovem mudanças em
seus bairros, comunidades, escolas e demais instituições. De acordo com Schindler e
Naigeborin (2004), para que ocorra uma profunda mudança, são necessárias duas coisas: uma
nova idéia e um empreendedor social que a conceba, desenvolva-a e lidere sua
implementação. Ainda segundo observação feita pelas citadas autoras, para que seja
assegurado o processo de mudança social, econômica e política, os empreendedores sociais
desempenham papel fundamental no crescimento do setor, bem como no desenvolvimento da
sociedade.
Gohn (2002) destaca que no Brasil ocorre uma inversão da agenda de ser cidadão. Com a
mudança da conjuntura econômica, o desemprego torna-se o ponto central da questão social do
país, expressa em miséria e exclusão social. Como o modelo econômico vigente, por
subordinar-se aos ditames do mercado globalizado, não prioriza uma agenda de crescimento da
economia via expansão do emprego formal, o setor que mais cresce é o da economia informal,
passível de arranjos, no qual os custos e os direitos trabalhistas são descartados, enquanto as
organizações da sociedade civil – novas e antigas – são incorporadas como agentes de
43
intermediação no atendimento das demandas sociais, que passam a ser ordenadas segundo
critérios da administração pública, a maioria elaborados em instâncias federais, que priorizam
os acordos internacionais de pagamento da dívida e os ajustes fiscais acertados com o Fundo
Monetário Internacional.
Dessa forma, assiste-se, em âmbito mundial, a uma grande efervescência no Terceiro
Setor, numa promoção de atividade organizada, privada e voluntária em todos os quadrantes
da Terra (SALAMON, 2008). Além disso, o Terceiro Setor vem adquirindo crescente
importância econômica, devido ao seu potencial, em expansão, de criação de novos empregos;
cresce também a sua importância política, diante da crise de representatividade dos partidos
políticos; e, principalmente, amplia-se o seu papel social, assumindo crescentes
responsabilidades no atendimento das demandas sociais.
Acrescentam-se, ainda, outros dois fatores que reforçam o fortalecimento do Terceiro
Setor no Brasil: o lançamento, em 1995, do Programa Comunidade Solidária, que tinha como
objetivo fortalecer a sociedade civil a partir da mobilização de diversos agentes em projetos
inovadores de ação social; e, de acordo com Muraro e Lima (2003), os problemas econômicos
enfrentados em 1999, que afetaram diretamente a geração de empregos.
Salamon (2008) e Camargo et al (2001) reforçam a importância do Terceiro Setor para a
economia, apontando alguns fatores que justificam a origem, o aumento da visibilidade, o
crescimento e o reconhecimento do segmento em âmbito mundial, conforme pode ser
visualizado no Quadro 5.
Fatores que justificam a origem, o aumento da visibilidade, o crescimento e o reconhecimento do Terceiro Setor em âmbito mundial
A crise do welfare state ou a crise do Estado do bem-estar social
A significativa transformação na maneira de pensar sobre o papel do Estado, em que se percebe o acúmulo das funções de Estado protetor e regulador, formando uma enorme burocracia, que parou de responder às demandas reais
Crise mundial dos anos 1960 Fez aumentar as populações urbanas e criou grupamentos sociais mais exigentes e mais organizados, mais capacitados para fazer valer suas demandas (uma “revolução burguesa”)
A crise do desenvolvimento dos países do Terceiro Mundo
Seguiu-se à crise da dívida externa nos anos 80, e praticamente impossibilitou que o Estado continuasse a financiar as atividades de desenvolvimento
A crise do meio-ambiente global
Levou à crescente degradação do meio-ambiente e evidenciou a ausência de políticas públicas adequadas para enfrentar aqueles novos problemas; além disso, ao mesmo tempo, fez crescer o sentimento de que esse tipo de crise requeria ação mundial, que não se centrasse em países
44
A crise do socialismo Foi o símbolo do fim da confiança cega da população no Estado como veículo de proteção socioambiental. Deixou uma brecha na área de assistência social, a ser suprida pelas novas entidades não-estatais
Sofisticação das tecnologias de telecomunicação a partir dos anos 70
e 80
As novas tecnologias facilitaram ainda mais a difusão do conhecimento que a própria rede passou a gerar. Elas abriram a comunicação no nível individual, passando a ser desnecessário recorrer às grandes empresas ou montar grandes burocracias para comunicar; poderia ser feito individualmente. Isso abriu espaço para a capacidade de auto-organização, e é justamente aí que repousa a base do Terceiro Setor
Crescimento econômico
A formação da classe média urbana nas décadas de 60 e 70 – com a propriedade de formar opiniões e de conviver proximamente com as adversidades sociais – ofereceu poder para liderar o empreendimento de ações filantrópicas
Quadro 5 – Fatores que justificam a origem, o aumento da visibilidade, o crescimento e o reconhecimento do Terceiro Setor em âmbito mundial Fonte: Elaborado por Pereira (2006) com base em Salamon (2008) e Camargo et al (2001).
Outros fatores macroeconômicos e sociais também exerceram influência e repercutiram
no crescimento do Terceiro Setor e de sua importância em todo o mundo nos últimos anos,
consoante visualizado no Quadro 6.
Outros fatores que justificam a origem, o aumento da visibilidade, o crescimento e o reconhecimento do Terceiro Setor em âmbito mundial
Terceira revolução industrial
A tecnologia comprometeu a produtividade do trabalho, provocando uma mudança no processo produtivo e eliminando milhões de postos de trabalho, que, conseqüentemente, inseriu na economia informal, que, em termos sociais, aumenta a demanda pelos serviços estatais e reduz o número de contribuintes capazes de financiar essas despesas
Revolução das comunicações
Os efeitos aconteceram em dois níveis: no macroeconômico, a tecnologia favoreceu a integração dos mercados e reduziu a margem de atuação e manobra dos estados; no microeconômico, alterou-se a estrutura das organizações, que passaram a atuar de forma mais horizontalizada e articuladas em redes
Mudança da agenda de financiamento internacional
Diferentemente do que se verificou nas décadas de 60 e 70, os países da América Latina deixam de ser as áreas prioritárias de investimento das agências de desenvolvimento e cooperação multilaterais e nacionais, que passam a apoiar iniciativas da África (palco de conflitos civis e religiosos) e no leste europeu (democratizado após a queda dos regimes autoritários de esquerda)
Terceiro Setor nos EUA é comparável à 6ª economia mundial
Pesquisa realizada pelo Conselho Nacional de Associações Filantrópicas dos Estados Unidos mostra que o Terceiro Setor no país contabilizou, em 2003, US$1.76 trilhão em investimentos, com gastos que superam 945 bilhões de dólares. Em um cruzamento de dados, constata-se que a movimentação dos recursos do Terceiro Setor americano é maior do que economias como a de países como Brasil, Rússia, Canadá, México e Coréia do Sul
Quadro 6 – Outros fatores que justificam a origem, o aumento da visibilidade, o crescimento e o reconhecimento do Terceiro Setor em âmbito mundial Fonte: Elaborado pelo autor, com base em Albuquerque (2006) e Gife On Line (2008).
De acordo com Montaño (2002) há uma outra corrente que, em contrapartida, teoriza e
critica quanto à utilização do termo Terceiro Setor voltado para a economia, destacando-se três
fragilidades conceituais:
45
– Terceiro ou Primeiro Setor? Se o Estado está em crise e o mercado tem uma lógica
lucrativa, nem um nem o outro poderiam dar resposta às demandas sociais. Se o Terceiro Setor
é identificado com a sociedade civil, e se, historicamente, é a sociedade que produz suas
instituições, o Estado, o mercado, etc., há clara prioridade histórica da sociedade civil sobre as
demais esferas, de modo que o “terceiro setor” seria na verdade o “primeiro”.
– O caráter não-governamental, autogovernado e não-lucrativo. Quando passam a ser
financiadas por entidades, muitas delas de caráter governamental, por meio das parcerias, ou
quando são contratadas pelo Estado (federal, estadual ou municipal), para desempenhar de
forma terceirizada as funções a ele atribuídas, as ONGs não parecem ser tão fiéis ao seu dito
caráter “não-governamental” e à sua condição de “autogovernadas”, pois, ao escolher
determinadas ONGs e destinar recursos a certos projetos, o Governo está realizando uma tarefa
seletiva, dentro e a partir da política governamental, para atender a seus interesses.
– Não-lucratividade dessas organizações. Algumas fundações, braços assistenciais de
empresas, não podem esconder seu claro interesse econômico, por meio da isenção de
impostos e da melhoria da imagem de seus produtos (aumentando as vendas ou os preços), ou
até na função propagandística que essas atividades exercem. Têm, portanto, claro fim
lucrativo, ainda que indireto.
Diante das novas tendências do mundo contemporâneo, globalização da economia,
crescimento econômico continuado, democratização e expansão, avanço tecnológico
acelerado, comunicação global emergente e seus reflexos na sociedade, desigualdade
crescente, destruição progressiva do meio-ambiente, aumento da concentração do poder e
riqueza, elevação da taxa de desemprego e subemprego, pode-se ainda relatar o surgimento de
um novo paradigma de negócios, que se reflete na economia mundial (HARMAN; PORTER,
2000). Desse surgimento, cria-se a necessidade de um novo modelo de negócios, que decorre
do questionamento dos pressupostos básicos que fundamentam a sociedade moderna, como,
por exemplo:
• a economia é a instituição dominante na sociedade moderna;
• o crescimento econômico sustentado é o caminho para o progresso da
humanidade;
• o avanço tecnológico continuado é essencial para aumentar a produtividade;
46
• mercados livres, não reprimidos pelo governo, geralmente resultam em
alocação de recursos mais eficaz e socialmente mais favorável;
• a globalização da economia, alcançada pela remoção de barreiras ao livre
fluxo de produtos e dinheiro em todas as partes do mundo, estimula a
competição; aumenta a eficácia e o crescimento econômicos; cria empregos;
baixa os preços dos bens de consumo; e, geralmente, beneficia quase todos.
Complementa-se como outro marco relevante e importante no Terceiro Setor para a
economia, além da geração de empregos, a lógica de autonomia financeira e profissionalismo,
característica das empresas do Segundo Setor, que marca uma nova fase para as organizações
da sociedade civil, o que explica, em parte, a ocorrência de mudanças no setor social nos
últimos anos. Algumas organizações do setor social reestruturam-se para atrair e incorporar
empresas em seu grupo de parceiros, enquanto outras, influenciadas pelos rumos e
possibilidades que se apresentavam, começaram a desenvolver estratégias próprias de geração
de recursos, para cobrir custos e reinvestir em projetos sociais, maximizando seu impacto.
Para finalizar este capítulo, entende-se que, para a economia do Brasil, as organizações
de Terceiro Setor desempenham um papel ainda promissor, mas de grande relevância para o
desenvolvimento sustentável das comunidades. Independentemente de sua localização ou
esfera, elas estão presentes e representam, através dos estados, uma participação e
contribuição para o fortalecimento e reconhecimento desse novo paradigma no mundo dos
negócios.
Pela primeira vez na história das contas nacionais do Brasil, o Terceiro Setor entrou com
um destaque específico na composição do PIB, o que ocorreu na recente revisão realizada
pelo IBGE. Isso significa que sua existência é reconhecida como um setor com características
próprias, distinguindo-se do Estado e do conjunto das organizações do tradicional setor
privado. O Brasil é provavelmente o mais novo membro da pequena comunidade de doze
países que incluíram o setor em suas estatísticas econômicas (MEREGE, 2008).
No Ceará, há entre 200 e 250 ONGs. O dado é do estudo “ONGs no Ceará – Quem são,
o que fazem, quais são os seus desafios”, da Fundação Konrad Adenauer, publicado em 2003.
Segundo Fiege (2003), a maioria das ONGs não tem o hábito de elaborar e publicar relatórios
para o público. "Tais documentos são elaborados, geralmente como relatório de projeto, como
47
uma "prestação de contas" para a agência financiadora e limitam-se às informações que a
respectiva agência solicita”, conforme descreve o estudo.
Diante das mudanças e das novas posturas da economia, aborda-se, no próximo tópico,
a sustentabilidade como estratégia para essas posturas em organizações sociais no Brasil,
como garantia da autonomia e perpetuidade de suas ações a médio e longo prazo.
1.5 Sustentabilidade
Ser uma organização sustentável significa, portanto, exercitar cotidianamente a
responsabilidade e a busca permanente por menos e menores riscos e externalidades
negativas. E essa forma de gestão deixa de ser apenas uma busca da satisfação dos acionistas
para inserir a organização numa sociedade com mais e melhor qualidade de vida. Ou seja,
uma organização sustentável precisa ser economicamente lucrativa, ambientalmente correta e
socialmente responsável. Sendo assim, as ações de sustentabilidade precisam atuar como
suporte das estruturas de gestão das organizações, e não apenas como ações pontuais
(MARCONDES, 2007).
1.5.1 Percurso histórico
É sabido em todo o mundo, que ter sustentabilidade “é conseguir prover as necessidades
das gerações presentes, sem comprometer a capacidade das gerações futuras em garantir suas
próprias necessidades”. Esse conceito, amplamente divulgado pela Organização das Nações
Unidas (ONU) e tradicionalmente conhecido dos empresários, foi citado no relatório
Brundtland, encomendado à então primeira-ministra da Noruega, Gro Brundtland, nos anos
80. O documento foi publicado em 1987, sendo reconhecido na literatura como a primeira
obra que conceitua sustentabilidade (MARCONDES, 2007).
A sustentabilidade ganhou ímpeto com a eclosão do que denominamos temas
emergentes, como ecologia e meio-ambiente, voluntariado, educação, saúde e bem-estar,
combate à fome e à pobreza, exclusão social e direitos humanos (MELO NETO;
BRENNAND, 2004).
48
Destacam-se, também, por ampliar o entendimento de “sustentabilidade”, as ações dos
valores, objetivos e processos que uma organização deve eleger com o intuito de criar valor
nas dimensões econômica, social e ambiental. Sendo assim, a sustentabilidade pode também
ser entendida pelo termo triple bottom line, conceito desenvolvido pela consultoria inglesa
Sustainability, que se refere a um conjunto de indicadores utilizado para a avaliação do
desempenho econômico das organizações e das suas ações de responsabilidade social e
ambiental. Trata-se da principal ferramenta do índice de sustentabilidade empresarial (ISE) da
Bovespa (MERCADO ÉTICO, 2008).
Como forma de atender aos temas emergentes, contemplando as dimensões do triple
bottom line, Melo Neto e Brennand (2004) conferem uma explicação a essas ações voltadas
aos temas como uma direção de sustentabilidade. Em primeiro lugar, porque, sendo um tema
emergente, a sua relevância é inquestionável. Em segundo lugar, porque houve um
esgotamento do modelo de filantropia. Empresas e indivíduos conscientizaram-se de que
doações não são suficientes, são soluções parciais, pontuais, de resultados efêmeros e eficácia
nula. É quando o social se tornou sustentável, em vez de tentar eliminar o problema social.
Era prioritário que fossem criadas condições institucionais na própria comunidade afetada,
para superação dos obstáculos e dos fatores condizentes da situação-problema, explicitados a
seguir:
• problemas de desemprego passaram a requerer soluções sustentáveis, com base
em capacitação, escolaridade e empregabilidade;
• problemas de saúde desencadearam novas ações sustentáveis de prevenção, de
participação direta de comunidades e de formação de agentes de saúde e
lideranças locais;
• problemas de baixa renda foram suplantados pela busca de iniciativas de
fomento e de gestão empreendedora;
• problemas de violência tornaram-se alvo de ações sustentáveis de geração de
emprego e renda.
Assim, temas sociais emergentes revestiram-se de uma nova modelagem institucional.
De grandes problemas sociais, tornaram-se oportunidades de ações sociais sustentáveis.
49
Reporta-se, ainda, à origem do termo “sustentabilidade”, quando, na década de 80,
originou-se uma conscientização crescente nos países que precisavam descobrir maneiras de
promover o crescimento de suas economias sem destruir o meio-ambiente ou sacrificar o
bem-estar das futuras gerações (SAVITZ, 2007).
Como forma de ratificar o surgimento da sustentabilidade como princípio norteador da
gestão dos negócios, uma pesquisa realizada pela Pricewaterhousecoopers, junto a 140 das
maiores companhias americanas, no período de maio a junho de 2002, revelou indicadores
claros da crescente “onda de sustentabilidade”, que deixa em alerta o mundo dos negócios. De
acordo com os resultados da pesquisa, os indicadores de sustentabilidade nas empresas são os
seguintes: a) emissão e divulgação de relatórios; b) montagem de uma estrutura de
governança corporativa; e c) desenvolvimento de programas e projetos de responsabilidade
social.
Essa nova visão da sustentabilidade implica a valorização dos aspectos sociais,
ambientais e gerenciais e sua integração num modelo consistente, capaz de melhorar o
gerenciamento da organização e garantir os resultados financeiros, sociais e ambientais
desejáveis. No entanto, uma organização sustentável não é mais aquela que contribui apenas
para a defesa do meio-ambiente. A adoção da gestão de sustentabilidade implica a geração de
receitas, por meio de recolhimento de impostos, empregos com remuneração justa,
acompanhamento da saúde, participação em programas sociais e uso de tecnologias não
poluentes e de produção limpa.
Em decorrência dessa nova visão, torna-se necessário e oportuno perguntar “por que
sustentabilidade”, razão pela qual seguem várias respostas no próximo tópico com o objetivo
de não só responder, mas esclarecer esse novo paradigma.
1.5.2 O Imperativo da Sustentabilidade
A resposta para a questão decorre da necessidade que uma organização sustentável tem
de ir além do produzir e do vender. Como tornar-se uma organização sustentável? Esse é o
maior desafio para as organizações, conforme cita (FRANÇA, 2002):
Pelo menos 30% das empresas brasileiras já praticam ações que vão além do produzir-vender. Outras 30% estariam interessadas em praticar ações de sustentabilidade, mas não têm como realizá-las porque não têm acesso a ferramentas
50
adequadas ou as acham caras. As demais estão fora do processo, e, se elas continuarem assim, irão morrer no longo prazo.
A gestão sustentável difere da gestão ambiental, da gestão financeira e da gestão social,
por ser mais abrangente e incorporar o novo paradigma da sustentabilidade integrada,
ocorrendo da seguinte forma (MELO NETO; FROES, 2001):
No campo da proteção ambiental, as organizações devem adotar:
• gestão da diminuição dos custos da organização;
• gestão da redução dos passivos ambientais, monitorando as externalidades;
• gestão do consumo de energia e de recursos naturais;
• gestão de produtos ecologicamente corretos;
• gestão de resíduos e efluentes;
• gestão da saúde ambiental.
No campo econômico, as organizações sustentáveis devem adotar:
• gestão da redução de custos produzidos pela gestão ambiental;
• gestão democrática do trabalho, gerando novas oportunidades de emprego e
renda;
• gestão do aumento das vendas dos produtos;
• gestão da rede de parceiros e fornecedores;
• gestão de preços, cobrando preços justos pelos produtos e serviços.
No campo da eqüidade social, os desafios são ainda maiores:
• gestão das ações éticas e adoção de práticas honestas, abolindo a corrupção;
• gestão participativa dos negócios;
• gestão da diversidade cultural;
51
• gestão da comunicação e governança com todos os seus públicos-alvos;
• gestão do talento;
• gestão de programas e projetos sociais de combate à miséria e à pobreza.
Frankel (2004) explica também em seu conceito desse novo paradigma o porquê da
sustentabilidade:
Ele associa a sustentabilidade como algo diretamente relacionado à sobrevivência da organização. Afirmando que uma empresa que não pratica a sustentabilidade não sobrevive no atual mundo dos negócios. Não mais a sobrevivência de uma organização depende exclusivamente da sua capacidade de vencer seus concorrentes, mas sobretudo da sua capacidade de atuar em parceria com outras organizações, ou seja, formar redes com outras instituições.
O autor afirma ainda que a palavra-chave é, em primeiro lugar, seguir as regras do jogo
dos negócios e preservar o sistema de regulação empresarial; em segundo lugar, dar suporte às
demais organizações, através de uma extensa rede de parcerias, e, assim, preservar a estrutura
e o funcionamento do sistema empresarial; em terceiro lugar, assegurar a renovação dos
recursos materiais e, portanto, preservar o sistema ambiental; e em quarto lugar, desenvolver
o sistema de vida das pessoas, assegurando-as para os produtos de alta qualidade e serviços.
Outro motivo que justifica as ações de sustentabilidade é defendido também por Melo Neto e
Froes (2001), conforme demonstrado na Figura 1.
Figura 1 – Os danos causados pelas empresas Fonte: Melo Neto e Froes (2001).
Capital Social Capital Natural
Deterioração da Imagem
Perdas de clientese mercado
Diminuição do Lucro
AtividadesDeterioração Deterioração
52
As organizações, por sua vez, quando desenvolvem atividades empresariais, contribuem
de alguma forma para a deterioração de capitais natural e social, enquanto, em muitos casos,
causam danos irreparáveis ao meio-ambiente e ao demitir pessoas adotando práticas
trabalhistas não recomendáveis. Em contrapartida, as ações relacionadas a construção de
equipamentos não-poluentes, tecnologias limpas e reaproveitamento de resíduos contribuirão
para a reconstrução do seu capital natural, assim como ações de investimento no social, seja
em projetos sociais próprios e de terceiros, apoiando uma ou mais causas, contribuirão para a
reconstrução do seu capital social, que, por sua vez, sustam o processo de deterioração
crescente do seu capital natural e social, garantindo a sustentabilidade do seu negócio e
consolidam a sua imagem e ação de organização responsável e sustentável.
Dando amplitude à necessidade das práticas sustentáveis, destacam-se as declarações de
empresários participantes da reunião do conselho empresarial mundial para o
desenvolvimento sustentável, em abril de 2003, no Rio de Janeiro, em que foram incisivas nos
seguintes aspectos: a) preservação dos recursos naturais; b) inclusão social; e c) inserção das
camadas mais pobres nos mercados consumidores. Sendo assim, amplia-se a sustentabilidade,
seja da preservação de recursos naturais, seja da conservação do meio-ambiente, redução de
custos, investimento em P&D, responsabilidade social, inclusão social, geração de emprego e
renda e estímulo ao empreendedorismo.
Ser uma organização sustentável significa integrar as funções de negócios que atendam
a essa amplitude, formando um modelo consistente, capaz de melhorar o seu gerenciamento.
Savitz (2007) afirma que em tempos de downsizing, reengenharia e outras formas de
reorganização, os gestores precisam desenvolver atribuições e responsabilidades que,
integradas, enfrentarão os desafios da sustentabilidade, compreendendo:
produção e fabricação: processos de fabricação ecoeficientes, a reutilização proveitosa
de resíduos, controle da poluição, etc.;
marketing: os gerentes de marketing deverão lidar com questões sociais e políticas na
promoção de seus produtos;
vendas: profissionais de vendas defrontar-se-ão com ampla gama de demandas dos
clientes, referentes à sustentabilidade de suas ofertas, assim como à exigência dos
consumidores conscientes;
53
P&D: as organizações estão analisando as questões ambientais, desde as fases da
concepção e projeto de novos produtos, com base em ferramentas sofisticadas, como a
análise do ciclo de vida, que avalia o impacto ambiental do produto ao longo de toda a
sua existência;
recursos humanos: muitas organizações incorreram em graves prejuízos políticos,
sociais e financeiros, ao transgredir novas normas legais e culturais – seja pela
admissão, demissão, promoção e treinamento de pessoal –, referentes a questões como
diversidade, direitos humanos e trabalhistas, privacidade e, mais recentemente,
trabalho infantil;
Tecnologia da Informação (TI): com o aumento da demanda dos stakeholders por
informações sobre gestão e sustentabilidade, os especialistas em TI serão convocados
para integrar e customizar sistemas de informação que atendam a essas necessidades;
compras: os agentes de compras enfrentam o desafio de desenvolver novos critérios
com a seleção e gestão de parceiros, assim como novos mecanismos de
monitoramento para garantir a observância desses parâmetros;
relações com investidores: à medida que os índices de sustentabilidade social (ISR) se
tornam mais populares e importantes, os profissionais da área precisam de
conhecimentos e habilidades inteiramente novos;
finanças e contabilidade: mais de um terço dos indicadores sociais e ambientais dos
relatórios de sustentabilidade envolve informações produzidas ou compiladas pelo
diretor financeiro;
relações públicas: os profissionais de RP precisam desempenhar papel importante no
envolvimento dos stakeholders em relação à sustentabilidade e garantir que a
organização receba créditos por suas iniciativas.
Assim, a sustentabilidade impõe desafios aos gestores, não só em seus papéis
tradicionais, gerenciando o controle organizacional (remuneração, orçamento, objetivos de
desempenho, sistemas gerenciais, etc.), mas também no exercício das funções de embaixador,
político e negociador, em busca de maneiras de alcançar e de se comunicar com os
stakeholders de todos os tipos.
54
No entanto, para todos os gestores, a sustentabilidade apresenta oportunidades e riscos
organizacionais. Em quase todos os casos, os problemas e soluções referentes ao desempenho
econômico, social e ambiental da organização refletem os interesses e preocupações dos
stakeholders. Dessa forma, aposta-se que tanto a solução dos problemas, quanto a
maximização das oportunidades, exigirão comunicação e entrosamento com as partes
interessadas no negócio.
É difícil precisar em que momento a sobrevivência dos negócios – tendo o meio-
ambiente e a responsabilidade social como centro das discussões – ganhou o senso de
urgência dos dias atuais. Um marco legal está na descoberta de que os efeitos do aquecimento
global podem ser mais drásticos do que os cientistas acreditavam e de que o Homem está
acelerando o fenômeno. O planeta esquenta, com conseqüências nos negócios das pequenas e
médias empresas, que se vêem diante de novas regulamentações e novos critérios para
financiamentos. A competição deixou de ser entre empresas isoladas, para dar-se entre
cadeias produtivas. A expansão depende muito da inserção das pequenas e médias empresas,
nessas cadeias, como clientes ou fornecedoras de grandes empresas (EXAME-PME, 2007).
Ocorre que a sustentabilidade das grandes empresas também vem sendo questionada.
Seus acionistas desejam saber se elas correm o risco de se desvalorizar, acuadas por passivos
ambientais ou porque suas marcas podem ser acusadas de conivência com comportamentos
duvidosos. O ônus de não adotar práticas sustentáveis está ficando maior do que o custo de
adotá-las. Como forma de garantir a sustentabilidade dos negócios, seja da pequena, média ou
grande empresa, torna-se necessário que a empresa seja perene e desenvolva estratégias que
minimizem os impactos gerados nas três esferas: ambiental, financeira e social. Para isso,
recomendam-se os pilares do crescimento sustentável, com as recomendações explicitadas no
Quadro 7.
DIMENSÃO O QUE ESTÁ EM QUESTÃO O QUE DEVE SER FEITO
Econômico-
financeira
O crescimento deve vir de produtos e
serviços apoiados em modelos de negócios
capazes de desenvolver-se no médio e
longo prazo
• Implementar uma ação de
marketing com programas de
fidelização de clientes
• alongar os prazos para o
pagamento de dívidas
• encurtar os prazos de
recebimento de receitas
• distanciar-se da informalidade
55
• eleger estratégias de crescimento
e de desenvolvimento de
produtos e serviços levando em
conta o aquecimento global
Socioambiental Produtos ou processos que causem danos ao
meio-ambiente ou esgotem os recursos
naturais estão no centro das discussões
Empresas inseridas em cadeias produtivas
que utilizam mão-de-obra infantil têm
poucas chances de ser aceitas no exterior
Preservar a diversidade cultural das
comunidades, ou dos locais onde a empresa
está inserida constitui requisito cada vez
mais observado
• rever processos para reduzir o
consumo de insumos e matérias-
primas
• instalar equipamentos de coleta
e tratamento de resíduos que
diminuam os custos
• controlar o desperdício de
recursos naturais ou
implementar projetos para sua
redução
• adotar projetos de
gerenciamento ambiental,
incentivando pequenos
fornecedores
• respeitar os interesses e as
características culturais, sociais
e econômicas da comunidade, da
região ou do estado em que atua
• engajar-se em alguma causa
social, ambiental ou econômica
relacionada à preservação do
planeta
• implementar na empresa uma
gestão de responsabilidade
socioambiental
• fazer divulgação da política de
responsabilidade socioambiental
para os stakeholders
• definir critérios sociais e
ambientais antes de selecionar
os fornecedores e parceiros
comerciais
Saúde e bem-
estar
Cresce o número de investidores que
rejeitam empresas de produtos ou serviços
• manter-se informado sobre
pesquisas científicas
56
nocivos à saúde. Alimentos com
ingredientes sob suspeita de agravar
problemas de saúde pública, como
obesidade, doenças circulatórias e diabetes,
podem ser reprovados pelo mercado
• buscar certificações de
procedência
• implantar atendimento ao
consumidor
• utilizar embalagens, bulas e
manuais adequados
• substituir matérias-primas
polêmicas, mesmo que a
legislação não o exija
• ser transparente na comunicação
de riscos ao público
• monitorar as operações da
empresa em relação ao impacto
na comunidade local
Governança na
gestão
Sistemas decisórios baseados mais em
processos do que na intuição do dono são
cada vez mais valorizados por investidores
e credores. Conselhos administrativos estão
sendo adotados por um número cada vez
maior de pequenas e médias empresas. As
informações sobre o negócio devem ser
claras, objetivas e organizadas em balanços
auditados de forma independente
• implantar sistemas de gestão
informatizados que possibilitem
enxergar a empresa como um
todo
• adotar princípios contábeis que
gerem demonstrativos de
resultados atualizados e
confiáveis
• adotar código de ética
• definir processo de sucessão
antes da ocorrência de crises
• adotar discursos, dos dirigentes,
direcionados aos públicos
interessados no negócio da
empresa
Quadro 7 – Pilares do Crescimento Sustentável Fonte: Elaborado pelo autor, com base em Savitz (2007), Exame-PME (2007).
Devido à crescente relevância das partes interessadas no triple bottom line, é
fundamental que a sua identificação e a sua segmentação sejam mapeados com o intuito de
gerar novas idéias, acerca de como interagir com eles e sobre como cada um percebe sua atual
situação em termos de sustentabilidade. Savitz (2007) sugere algumas perguntas a serem
dirigidas pelas organizações aos seus stakeholders, com o objetivo de facilitar a integração e,
conseqüentemente, buscar a sustentabilidade:
57
a) Como nos comunicamos com os stakeholders? Há canais de
comunicação abertos que possibilitem a ambos expressar suas
necessidades, preocupações e problemas com facilidade e
honestidade?
b) Quais interesses dos stakeholders afetam a empresa?
c) Quais são os principais conflitos entre as necessidades dos
stakeholders e as das organizações? Como esses conflitos vêm
sendo gerenciados?
d) Quem na empresa responde pelo relacionamento com os
stakeholders? Que políticas, procedimentos e princípios já se
encontram em atuação, para orientar esse relacionamento?
Como forma de sintetizar os diversos motivos que levam as organizações a desenvolver
ações de sustentabilidade, é pertinente destacar a evolução do conceito de sustentabilidade, o
qual nos conduz a essa mudança das posturas dos gestores perante a necessidade de
sobreviver às turbulências em seus negócios.
Nos anos 60, a sustentabilidade emergiu como um conceito diretamente associado à
preservação ambiental, e a idéia de preservação dos recursos naturais era dominante. Nos anos
70, a sustentabilidade evoluiu para o escopo total de ações ambientais, sobretudo as de
prevenção dos riscos e danos causados ao meio-ambiente. Mas foi na década de 80 que
emergiu o binômio sustentabilidade-responsabilidade social. A partir daí, cresceu a
importância do social como fator de sustentabilidade de qualquer projeto e/ou negócio. No
início da década em curso, as organizações foram pressionadas a declarar e evidenciar
relatórios com foco na gestão e na busca de certificação social.
Entretanto, na observância da complexidade exigida pela atual demanda social, para se
alcançar a sustentabilidade nas organizações, é preciso que a gestão esteja preparada,
planejada e sistematizada para superar os desafios. Com isso, reforça-se, neste estudo, a
importância de se obter, através de um instrumento de gestão, uma explicação para essas e
outras variáveis. Com o objetivo de ampliar mais ainda o entendimento sobre
sustentabilidade, buscam-se algumas abordagens e conceitos com diversos autores, conforme
explicitado no Quadro 8.
58
REFERÊNCIA ENTENDIMENTO SOBRE SUSTENTABILIDADE
Kisil (2002) A capacidade das organizações para consolidar e
incrementar sua interação com a sociedade em função da
contribuição que aportam para o desenvolvimento social
Global Report Initiative – GRI
(2000)
O GRI é um centro colaborador do Programa Ambiental
das Nações Unidas (Unep), que desenvolveu uma visão de
sustentabilidade, propondo um modelo para o Relato de
Sustentabilidade, no qual as organizações podem orientar-
se para avaliar seu estado, conforme os parâmetros
baseados no tripple bottom line: desempenho nos
resultados econômico, ambiental e social e estratégias para
sua melhoria futura
Mello (1999) A busca da sustentabilidade está na capacidade
organizacional de dialogar e viver na dinâmica do sistema
complexo, de modo a otimizar todas os aspectos intrínsecos
a ele. Esse diálogo da organização busca articular as várias
informações (científicas, sociais, econômicas, etc.) em um
todo consistente e coerente, para manter uma uniformidade,
sem sufocar a criatividade humana
Marrewijk (2003) A European Corporate Sustainability Framework vem
desenvolvendo uma estrutura para análise da
sustentabilidade em organizações corporativas, contendo as
dimensões contextuais, situacionais e dinâmicas da
complexidade. Esse conceito de sustentabilidade oferece
quatro “janelas” de gestão: a Constituição (os elementos
fundamentais que dão a orientação – missão, orientação
estratégica, valores, identidade), a Química (elementos
relacionais de processos e mecanismos de comunicação e
relacionamentos), a Condução (elementos de intervenção
concreta, procedimentos e atividades) e o Controle
(elementos de avaliação e monitoramento para
aprendizagem). Nessa abordagem, a sustentabilidade é
assegurada quando o gestor consegue dinamizar esses
campos gerenciais
Carvalho (2002) O conceito de sustentabilidade inclui um grupo de temas
que estão conquistando importância crescente na sociedade,
no comportamento do consumidor e do investidor e estão
afetando diretamente as empresas e seus negócios.
Neira (1997) A sustentabilidade pode ser entendida como um conceito
ecológico, isto é, como a capacidade que tem um
59
ecossistema de atender às necessidades das populações que
nele vivem, ou como um conceito político, que limita o
crescimento em função da dotação de recursos naturais, da
tecnologia aplicada no uso desses recursos e do nível
efetivo de bem-estar da coletividade
Savitz (2007)
Sustentabilidade significa operar a empresa, sem causar
danos aos seres vivos e sem destruir o meio-ambiente, mas,
ao contrário, restaurando-o e enriquecendo-o. É a gestão do
negócio de maneira a promover o crescimento e gerar
lucro, reconhecendo e facilitando a realização das
aspirações econômicas e não-econômicas das pessoas de
quem a empresa depende, dentro e fora da organização
Quadro 8 – Definições e Conceitos do ponto de vista da Sustentabilidade Fonte: Elaborado pelo autor.
Às vezes o conceito de sustentabilidade confunde-se com a expressão “responsabilidade
social das empresas” – RSE, embora, na visão de Savitz (2007), a responsabilidade social
enfatize os benefícios para os grupos sociais fora da empresa, ao passo que a sustentabilidade
atribui igual importância aos benefícios desfrutados pelas organizações em si, como a
reputação da organização, o moral dos empregados e a boa-vontade dos clientes.
Acredita-se que a sustentabilidade promove a lucratividade na maioria das organizações,
razão pela qual pode ser entendida como um guia de orientação para fazer negócios num
mundo independente, indicando novas maneiras (a) de proteger a empresa contra riscos
ambientais, financeiros e sociais, (b) de dirigir a organização com maior eficiência e
produtividade e (c) de promover seu crescimento por meio do desenvolvimento de novos
produtos e serviços e da abertura de novos mercados. Assim, a sustentabilidade também
emerge em outros campos, atendendo às questões sociais mais abrangentes, como fome,
pobreza, educação, saúde e direitos humanos, temas também emergentes e pertinentes às
organizações do Terceiro Setor, assunto a ser mais bem explorado no próximo tópico.
1.5.3 Sustentabilidade nas Organizações do Terceiro Setor
No campo das organizações do Terceiro Setor, a sustentabilidade constitui um fator
muito forte para o desenvolvimento da nova ordem mundial, conforme realça Barbieri (1997),
pois as Fasfil desempenham papel fundamental na construção social – seus interesses não se
encontram compromissados com questões de curto prazo (como eleições e mandatos
60
partidários), e sua atuação tem atraído muitos investimentos oriundos dos setores público e
empresarial, ratificando-se, dessa forma, a importância de tais organizações para a economia.
Assim, uma empresa pode ser considerada sustentável se atender a critérios como: ser
economicamente viável; ocupar posição competitiva no mercado; produzir sem agredir o
meio-ambiente; e contribuir para o desenvolvimento social da região onde atua e do país
como um todo.
O desafio da sustentabilidade emerge, então, como um dos principais alavancadores da
necessidade de profissionalização da gestão em organizações do Terceiro Setor. “O conceito
de sustentabilidade se refere a uma organização ser capaz ou não de manter suas operações
sem depender totalmente da doação de recursos por parte de pessoas físicas ou jurídicas”,
segundo McKinsey & Company (2001). Embora geralmente a sustentabilidade seja analisada
pela ótica da diversificação de fontes de financiamento, a questão envolve, também, um
complexo conjunto de fatores que, por sua vez, reforçam a necessidade de profissionalização
dessas organizações. De acordo com Mckinsey & Company (2001), a busca por
sustentabilidade marca o fim desse processo de dependência do governo, implicando, assim a
necessidade de (a) diversificar fontes de financiamento; (b) desenvolver projetos de geração
de receita; (c) profissionalizar recursos humanos e voluntariado; (d) atrair membros-sócios
das organizações; (e) estabelecer estratégias de comunicação; (f) avaliar resultados; e (g)
desenvolver uma estrutura gerencial altamente eficiente.
Considerando-se o fluxo das iniciativas na tentativa de construção de estratégias de
sustentabilidade das organizações do Terceiro Setor, seja de quem financia e/ou apóia, seja
das próprias organizações sem fins lucrativos, reconhecem-se alguns avanços conceituais
fundamentais para que a questão da sustentabilidade seja mais bem compreendida
(ARMANI,2001):
Primeiro avanço – Diz respeito ao reconhecimento de que para as organizações sem fins
lucrativos, a sustentabilidade dependerá da capacidade de obter receitas “próprias” de forma
regular (contribuições de sócios e de rede de amigos, prestação de serviços remunerados,
venda de produtos, etc.), bem como da capacidade de acessar fontes de financiamento
públicas, privadas e não-governamentais nacionais e internacionais.
Segundo avanço – Destaca o fato de que a sustentabilidade não diz respeito apenas à
dimensão da sustentação financeira, mas também a um conjunto de fatores de
61
desenvolvimento institucional, cruciais para as chances de êxito duradouro de uma ONG. Na
concepção do autor, significa que é inescapável uma ONG encetar um processo permanente
de atualização e qualificação de sua missão e de seu propósito político, de sua capacidade de
gestão estratégica e de sua habilidade e força para influenciar o processo das políticas
públicas de seus mecanismos de governança institucional e administrar pessoas e recursos.
Terceiro avanço – Decorre do segundo, na medida em que, para ser sustentável, uma
organização precisa reinventar-se. Isto é, a sustentabilidade não se oferece facilmente; ela
requer enorme esforço continuado, determinação política e disposição para mudança de
cultura e do fazer institucional, seja pelo planejamento estratégico ou pelas estratégias de
comunicação.
Diante do novo contexto desses avanços, rumo à sustentabilidade das ONGs, passa a ser
fundamental para a sua credibilidade e sustentabilidade (a) qualificar tecnicamente o trabalho;
(b) compartilhar o projeto político/missão; (c) promover uma cultura e metodologia de
planejamento estratégico e de monitoramento e avaliação; (d) aperfeiçoar os mecanismos de
gestão; e (e) qualificar a participação interna e a democratização dos processos decisórios.
Sendo assim, a sustentabilidade de uma ONG, segundo Armani (2001), é também
função do grau de “enraizamento” social, da capacidade de articulação local e da
credibilidade construída junto a sociedade. Diante de tantas mudanças em seu contexto de
atuação na sociedade, as ONGs vêm sendo forçadas a rever toda a sua estrutura de gestão,
como forma de sobreviver, mesmo com tantas soluções inovadoras para atenuar as grandes
demandas sociais existentes. No entanto, é necessário que as ONGs se articulem e criem
“chaves” para uma possível saída da problemática da dependência e da vulnerabilidade.
A sustentabilidade financeira é uma dessas chaves, pois a reconfiguração da cooperação
internacional e as novas oportunidades de captação de recursos nacionais públicos e privados
têm desafiado as organizações brasileiras a um crescente processo de nacionalização. As
Organizações da Sociedade Civil (OSC) precisam de recursos tanto para ser efetivas, quanto
para ser sustentáveis. A existência ou não desses recursos expressa o enraizamento dessas
organizações na sociedade e manifesta o grau de articulação que elas mantêm com seu
entorno.
A diversificação dos recursos financeiros, por meio da busca de diferentes fontes,
necessariamente implica uma interação ativa com o entorno, compreendendo a existência de
62
diversos atores – Estado, cidadãos, empresas, etc. (YOFFE, 2004). Segundo o autor, no
momento de decidir a estratégia de financiamento, os gestores das OSCs devem levar em
conta as seguintes fontes potenciais de financiamento:
• fonte internacional (pública ou privada) – refere-se aos recursos provenientes do
exterior, seja de governos, seja de organismos multilaterais ou instituições
privadas;
• fonte pública local (governos federal, estaduais e municipais) – esses recursos
representam 16% do financiamento das organizações no Brasil, enquanto nos
países do hemisfério norte, o índice alcança 40%;
• fonte privada – refere-se aos recursos provenientes dos indivíduos, das
organizações e das instituições. Cerca de 17% do financiamento das
organizações provêm desses recursos, representando 0,23% do PIB (ano 1995)
nos Estados Unidos;
• venda de produtos e/ou serviços – a venda de serviços refere-se à cobrança de
tarifas pelos serviços prestados, relacionada à natureza e origem da organização.
No Brasil, 68% dos recursos provêm dessa fonte, enquanto nos países do
hemisfério norte o índice alcança 44%.
Nesse sentido, Freitas (2001) reconhece que há uma tendência de buscar a diversificação
de recursos para as OSCs. Essa ação é aprovada e bem aceita, na medida em que diferentes
atores – governo, agências, organizações, iniciativa privada – são estimulados a atualizar suas
missões orientadas para as ações estratégicas, com vistas à ampliação do diálogo e ao debate
sobre sustentabilidade. A autora associa essas ações a novos saberes na busca de suas
estratégias de captação de recursos, tais como:
• investimento para ampliar a captação de recursos para além dos meios já
consagrados (rifas, campanhas, etc.);
• promoção do diálogo com todos os setores da sociedade que atuam com agendas
de reivindicação, como as de combate à pobreza, e ampliação da rede de
benefícios sociais, etc.;
63
• fortalecimento do diálogo com o estado e municípios, no sentido de firmar
compromissos públicos de atuação e de parceria;
• ampliação do horizonte de captação para um horizonte de cooperação com
atores, seja pela cooperação técnica (projetos que exijam conhecimentos
técnicos), seja pela cooperação financeira (concessão por meio de empréstimos),
ou seja ainda pela cooperação científica e tecnológica (transferência de
conhecimentos científicos entre dois ou mais agentes);
• promoção de práticas de visibilidade, transparência e prestação de contas na
utilização dos recursos.
Outra chave para a sustentabilidade é a capacidade que as organizações possuem de (a)
tomar decisões sobre investimentos para preservar o meio-ambiente; (b) envolver-se com o
desenvolvimento da comunidade ande atua; e (c) investir a curto e médio prazo, com uma
visão de mais longo prazo, priorizando as questões do desenvolvimento global, entre outras;
e, o mais importante, inserindo-as no pensamento estratégico dos gestores. O sucesso da
implementação de uma estratégia depende da capacidade da empresa para operacionalizá-la.
Por isso, a inclusão dessas e outras variáveis no planejamento estratégico das organizações
constitui uma forma de assegurar a inclusão do pensamento sustentável na gestão estratégica
das organizações (CORAL,2002).
Segundo Borges (2001), esse pensamento estratégico evolui de tal forma, que o
pensamento o incorpora para uma perspectiva de futuro. E, para isso, é imperioso buscar
ajuda externa e ferramentas adequadas, levando a uma necessidade de se elaborar um
planejamento estratégico. Dentre os fatores externos citados pela autora, destacam-se as
exigências da cooperação internacional das ONGs e a ampliação de oportunidades no setor
governamental e privado. No grupo dos fatores internos, figuram a necessidade de
distribuição de papéis e funções e o desgaste com a equipe na realização das ações, devido à
falta de uma ação planejada e estruturada.
Segundo Rossi Jr. (2001), a crescente conscientização por parte das organizações do
Terceiro Setor acerca da necessidade de demonstrar resultados para as partes interessadas – os
stakeholders –, aliada a uma maior competição por recursos, propiciou uma abertura cada vez
maior nessas organizações para a utilização de métodos administrativos profissionais,
habitualmente utilizados no setor privado, e até mesmo no público. O planejamento
64
estratégico é uma atividade apropriada para um gerenciamento focado em resultados, que une
a missão aos planos de ação que fazem parte do dia-a-dia da organização, e que também serve
como importante instrumento de comunicação do desempenho, tanto interna, como
externamente, conforme garante o autor, recomendando o planejamento estratégico para as
organizações do Terceiro Setor, que geralmente carecem de indicadores quantitativos para
justificar a sua atuação com resultados mensuráveis.
O monitoramento e a avaliação caracterizam-se como outras chaves para a
sustentabilidade. Na opinião de Ehlers e Calil (2004), o monitoramento de um projeto, de um
programa ou de um plano estratégico de uma organização pode ser entendido como o
acompanhamento sistemático das atividades ou ações executadas, dos produtos, resultados e
impactos gerados, ou de qualquer outra dimensão que se queira acompanhar. Segundo os
autores, as organizações sociais utilizam quatro tipos de avaliação: a) prévia – visa antecipar
os resultados e impactos que o projeto pode gerar; b) periódica – fornece informações sobre o
“estado” do projeto em momentos determinados; c) posterior – privilegia a análise dos
resultados alcançados; e d) contínua – misto de monitoramento e avaliação.
A adoção das práticas de monitoramento e de avaliação faz desencadearem processos de
aprendizagem individuais e coletivos, cujos reflexos podem ser observados na qualidade da
gestão das organizações. Em muitas delas, uma melhor compreensão do andamento do projeto
contribui para a identificação de novas parcerias ou para a captação de novos recursos.
Os métodos, as ferramentas e os instrumentos formulados para o monitoramento e a
avaliação devem ser simplificados, reduzindo o esforço necessário para se dar início à
implantação do processo e facilitando sua incorporação à rotina da organização. Os autores
ressaltam que tanto o monitoramento, como a avaliação, tendem a ser mais eficazes quando
realizados a partir de métodos sistemáticos e planejados.
Destaca-se, também, como chave fundamental para a sustentabilidade, e que a legislação
brasileira trás com muita clareza e objetividade, o aprendizado do voluntariado nas
organizações sem fins lucrativos. Na legislação brasileira, o vínculo de emprego, apto a gerar
tais direitos fica caracterizado quando o trabalhador presta serviços em caráter pessoal, de
forma contínua, subordinada e mediante remuneração. A edição da Lei n. 9.608, de
18/02/1998, pode ser considerada um marco importante, e é, por si mesma, um indicador da
crescente importância atribuída pelo governo ao Terceiro Setor. Constitui, ainda, um indutor
65
legal para que as entidades aprendam a lidar “profissionalmente” com o serviço prestado
voluntariamente. Na relação de trabalho, encontram-se presentes os quatro elementos
enumerados pelos arts. 2º e 3º da CLT (pessoalidade, continuidade, subordinação e
onerosidade).
Não só chave, mas como uma exigência por parte das organizações sem fins lucrativos,
a profissionalização caracteriza-se como um dos principais fatores para a sustentabilidade.
Durante entrevista concedida à revista Psicologia Argumento, Ribas Júnior (2005) ao
comentar acerca da assertiva de que “o nível de profissionalização das ONGs ainda não é o
adequado”, e ser indagado sobre “o que tem de ser feito para se resolver isso”, o diretor-
executivo da Prattein assim se pronunciou:
A profissionalização das organizações do Terceiro Setor é um processo que envolve várias dimensões, como, por exemplo, aprimoramento da qualidade dos programas de atendimento, maior capacidade de buscar parcerias e recursos para a sustentabilidade das ações e aprimoramento da competência de gestão e da capacidade de influir em políticas públicas. A busca de profissionalização pressupõe uma autocrítica dos aspectos restritivos da cultura assistencialista na qual grande parte das entidades sociais foi formada, mas também um reconhecimento de qualidades próprias, desenvolvidas no decorrer dessa mesma formação, que lhes permitem desempenhar um papel essencial na promoção do desenvolvimento social: vínculos de confiabilidade com comunidades locais, agilidade no atendimento às necessidades dos grupos de baixa renda, aptidão para prestar serviços em escala humana e capacidade para mobilizar o apoio e a participação popular para a implementação de mudanças sociais necessárias.
Por fim, não se esgotam nos parágrafos anteriores as possíveis soluções para a
problemática da dependência das organizações sem fins lucrativos. Sabe-se que tematizar a
sustentabilidade das ONGs significa também lutar pela garantia de que existam políticas e
fundos públicos destinados a apoiar de forma substancial (direta ou indiretamente) esse tipo
de organização, garantindo-se que o apoio público não signifique perda de autonomia da
ONG.
Considerando-se a sustentabilidade por sua relevância nas organizações e pelos seus
desafios nas esferas ambiental, financeira e social, torna-se necessário mensurar e avaliar a
intensidade das ações nelas desenvolvidas. Armani (2001) cita algumas variáveis que
contribuirão para a permanente busca da existência das organizações sem fins lucrativos, bem
como para a mensuração e avaliação por indicadores de resultados:
capacidade de geração/captação de recursos para atender às necessidades da
organização;
66
índice de diversificação das fontes de apoio, tanto em número, como no tipo de
financiador;
proporção das receitas oriundas de geração própria em relação às receitas
oriundas de apoios específicos a programas, projetos, etc.;
grau de dependência em relação a recursos de origem internacional;
grau de desenvolvimento e qualidade dos instrumentos de accountability e de
demonstração de resultados da organização;
grau de relevância social contextualizada na missão e na estratégia de
intervenção institucional;
grau de compartilhamento da identidade e da missão e/ou nível de tensões e
conflitos;
grau de estabilidade e efetividade das estruturas e modos de governança
corporativa;
capacidade e parâmetros para a orientação estratégica;
perfil ético-político, qualificação técnica e índice de rotatividade dos recursos
humanos;
grau de conhecimento da organização perante o público beneficiário,
movimentos sociais, órgãos públicos, outras ONGs, fundações sociais,
universidades, empresas, etc.;
capacidade de influenciar e deflagrar processos de mobilização social e de
impactar a agenda pública e as políticas públicas;
capacidade de estabelecer diálogo, parcerias e trabalho junto com outras
instituições.
Outras iniciativas:
67
dar curso e ampliar o processo de diálogo nacional sobre o marco legal do
Terceiro Setor, visando à proposição de um marco legal mais amplo, completo e
mais adequado às especificidades das ONGs;
articular um processo de diálogo entre ONGs e as empresas e fundações
empresariais, visando tematizar as políticas, estratégias e mecanismos de seleção
e apoio a organizações da sociedade civil;
abrir um fórum de diálogo governo / organizações da sociedade civil / agências
de cooperação ao desenvolvimento, visando construir parâmetros mais
compartilhados e complementares de apoio à organização da sociedade civil;
articular um espaço de interlocução e de troca de experiências entre instituições e
universidades que vêm desenvolvendo programas de assessoria e capacitação de
ONGs, proporcionando a ampliação do atendimento em âmbito nacional, a
elevação da qualidade e a eventual sinergia entre muitas dessas iniciativas;
oferta, à sociedade, de um código de ética do setor, no qual se diferenciariam das
ONGs que não se orientam por uma ética social pública.
Segundo Armani (2001), com essas e outras variáveis e iniciativas dessa natureza, se
estaria favorecendo não apenas processos de sustentabilidade, mas, também, o necessário
debate público sobre o valor social e os limites da contribuição das ONGs ao combate à
pobreza, às desigualdades e à promoção de um desenvolvimento estimulador da justiça e da
democracia.
Para organizações do Terceiro Setor, faz-se necessário definir, por meio de um modelo
em cinco dimensões, o desafio da sustentabilidade das organizações sem fins lucrativos,
conforme representado na Figura 2 (SILVA, 2002).
68
Figura 2 – As relações entre os diversos campos para a sustentabilidade de uma organização sem fins lucrativos Fonte: Silva (2002).
Coincidentemente em forma de trevo, o autor denominou “Modelo Trevo” a gestão de
uma organização sem fins lucrativos, porquanto contínua, dinâmica, diversificada, complexa e
pouco comum. O modelo apresenta-se através de cinco relações, a saber: “Informação,
comunicação e relações internas”, caracterizada e conhecida como Pessoas; “Relações com a
sociedade”, em que a Sociedade será a beneficiada com a gestão; Recursos, considerados
essenciais para a manutenção do empreendimento social; Serviços e Processos, que
determinarão o meio para se alcançar o valor percebido pela organização; e Grupo gestor,
representado pelos dirigentes da organização. O autor define a relação entre a sociedade e
serviços como o DIRECIONAMENTO, o foco da organização, que é fundamental, evitando-
se, assim, que a organização tente solucionar todos os problemas e carências da comunidade
atendida. Porém, quando a organização define bem seu direcionamento, seja através da missão
ou da visão do empreendimento social, a probabilidade de acerto é bem maior. A relação entre
recursos e pessoas define a CAPACIDADE do empreendimento social, pois, sem esses dois, a
organização fica impossibilitada de existir para atender às necessidades da sociedade. Defende
o autor que os talentos e a infra-estrutura determinam o que o empreendedor é capaz de fazer.
Na relação entre pessoas e serviços encontra-se a QUALIDADE do empreendimento
social, em que a forma de organização dos serviços será o diferencial em sua gestão. Já na
relação entre as pessoas e a sociedade, é a MOTIVAÇÃO que se caracteriza pelo
comprometimento com a causa social, estimulando, concomitantemente, o trabalho voluntário.
Sendo a VIABILIDADE do empreendimento social representada na relação entre os recursos e
69
serviços, é fundamental que haja uma adequação entre os recursos que o empreendimento
possui e os serviços que presta. Por isso, é importante definir e quantificar os recursos
disponíveis, para que se estabeleçam os serviços que vão ser ofertados à comunidade. Para
finalizar, o autor define ainda a LEGITIMIDADE do empreendimento, quando da relação
entre a sociedade e os recursos, em que ratifica que o momento mais oportuno de a sociedade
reconhecer a entidade é quando os recursos são repassados para a organização. Dessa forma, a
organização sabe comunicar à sociedade o que faz e qual o seu propósito. Percebe-se, ainda,
no centro do “Trevo”, o grupo gestor da organização, que tem a responsabilidade de manter as
relações em movimento e em equilíbrio, buscando, nesse formato dinâmico, o melhor
resultado para a sociedade.
Para as autoras Bezerra e Araújo (2004), a sustentabilidade das ONGs e dos movimentos
sociais está diretamente ligada a sua visibilidade, legitimidade e responsabilidade pública,
onde projetar-se no espaço público, seja através da mídia, da relação direta com a população
ou através de parcerias com o poder público passou a ser condição sine qua non como desafio
para se ter a manutenção das organizações de terceiro setor em funcionamento. Para tanto, as
autoras defendem ainda que os fatores críticos de sucesso tais como, eficiência organizacional,
capacidade de inovação, produção de impactos sociais e política de comunicação adequadas
farão ainda mais acontecer a sustentabilidade das organizações.
Como relevância e direcionamento ao tema deste trabalho e ao próximo capítulo, vê-se o
papel fundamental dos empreendedores sociais ao contribuírem para o processo de
desenvolvimento ao implementar projetos inovadores, capazes de sustentar sistemas
democráticos e vários tipos de comunicação. Entretanto, o papel do empreendedor social e sua
responsabilidade para com o desenvolvimento, em nada diminuem a responsabilidade do
Estado e de outros segmentos da sociedade. Parte-se então deste enunciado que SEN (2000),
analisa o desenvolvimento de uma sociedade não só a partir da produção de riqueza material e
outras variáveis relacionadas à renda, mas também pela incorporação de oportunidades sociais
adequadas e de liberdades individuais, políticas, sociais e econômicas.
70
2 Empreendedorismo Social
No presente capítulo, procura-se descrever um novo paradigma recém-surgido,
constituindo uma maneira diferente de pensar a comunidade e o seu desenvolvimento social,
econômico, político, cultural, ético e ambiental. Trata-se do Empreendedorismo Social, em que
as mudanças de paradigmas são superadas por soluções inovadoras implementadas por pessoas
com perfis característicos e peculiares, que sabem e conseguem realocar recursos de quaisquer
espécies, otimizando a sua utilização, para promover maiores benefícios sociais.
Com o objetivo de colaborar para a transformação da sociedade atual, imersa em
problemas sociais, numa sociedade capaz de gerar renda por iniciativa de seus próprios atores
sociais, o empreendedor estimula práticas sociais empreendedoras e humanitárias, para gerar
mais qualidade de vida para os seus atores. Dessa forma, para responder aos questionamentos e
objetivos propostos para este estudo, faz-se necessário conhecer o surgimento e o
entendimento desse novo meio de alavancagem do desenvolvimento econômico,
diferenciando-o do empreendedorismo tradicional e justificando a sua importância para a
sociedade, e, por fim, conceituar o empreendedor social como o agente de mudança desse novo
paradigma.
2.1 A Nova Visão do Empreendedorismo
O termo "empreendedor" surgiu na França por volta dos séculos XVII e XVIII. Em
francês, significa: aquele que se compromete com um trabalho ou uma atividade específica e
significante. Desde então, o termo tem sido basicamente utilizado através de um olhar
meramente economicista, com forte viés de uso para a geração de valor econômico e para a
exploração das oportunidades de mercado (MESQUITA, 2003).
De acordo com Dees (2008), um dos primeiros a utilizar o termo entrepreneur foi o
economista francês Jean Baptiste Say, para referir-se aos indivíduos capazes de gerar valor ao
estimular o progresso econômico através de novas e melhores maneiras de fazer as coisas.
Empreendedorismo é um neologismo derivado da livre tradução da palavra
entrepreneurship, utilizado para designar os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil,
suas origens, seu sistema de atividades e seu universo de atuação (MELO NETO; FROES,
2002). O empreendedorismo ainda é visto como uma política de ação do governo, das
71
empresas e da comunidade, gerando uma alternativa para a promoção do desenvolvimento
econômico e social locais.
Segundo alguns pesquisadores, o termo empreendedorismo é explicado e amplamente
debatido quando entendido por economistas como Cantillon, Say e Schumpeter, citados por
Filion (1999), e por comportamentalistas como Weber, McClelland, também citados por
Filion (1999). Considera-se, então, que, por eles, o empreendedorismo deu início com seus
primeiros pensadores, com suas idéias e contribuições para a ciência na área, destacando-se
algumas abordagens por eles desenvolvidas nos campos específicos.
Inicialmente, o empreendedorismo, na visão dos economistas, era considerado elemento
útil à compreensão do desenvolvimento. Segundo Filion (1999), Cantillon era um banqueiro
preocupado com a gestão dos negócios e a capitalização dos rendimentos obtidos, enquanto
Say, outro economista, considerado na época o “pai do empreendedorismo”, identificava o
desenvolvimento econômico como resultado da criação de novos empreendimentos. Ambos
os empreendedores exploravam as oportunidades assumindo um risco e visando ao lucro.
Porém, merecem destaque também para o campo dos economistas, as idéias de
Schumpeter, que realmente deram início ao empreendedorismo, através de sua associação
visível com a inovação, considerando a citação “...sempre tem a ver com criar uma nova
forma de uso dos recursos nacionais, em que eles sejam deslocados de seu emprego
tradicional e sujeitos a novas combinações” (SCHUMPETER, 1942). O autor também
contribui para o desenvolvimento econômico, mostrando a importância dos empreendedores
nesse contexto, compreendendo o papel do empreendedor como motor do sistema econômico,
sinalizador de oportunidades, idealizador de negócios, criador de empreendimentos, e como
aquele que assume riscos.
Segundo Drucker (1987), na visão dos economistas modernos, todo empreendedor é
importante para a economia e provoca impacto, a partir do momento em que a influencia e
molda profundamente. Ressalta, ainda, a diferença entre a administração empreendedora e a
tradicional, ao defender que as novas iniciativas empresariais apresentam problemas, desafios
e tendências distintos daqueles apresentados pelas empresas já existentes. As primeiras
precisam especializar-se na administração dos novos negócios, para se manter no mercado,
enquanto as segundas já sabem como administrar o seu ramo de negócio, precisando, contudo,
aprender a empreender e inovar constantemente neste período de rápidas mudanças.
Entende-se que as idéias dos pesquisadores denominados “economistas” eram criticadas
por uma questão ideológica, que diz respeito à incapacidade de criar uma ciência do
comportamento dos empreendedores. Constatava-se, então, que os economistas recusavam-se
72
a aceitar modelos não-quantificáveis. Dessa forma, pode-se afirmar que nesse momento
predominavam os paradigmas do racionalismo cartesiano e do funcionalismo, com limites
claramente observados.
No campo dos comportamentalistas, destacam-se os psicólogos, psicanalistas,
sociólogos e outros profissionais da área do comportamento humano, que tentaram entender o
empreendedorismo. Weber (1930) foi o precursor das primeiras contribuições ao assunto, em
que procurava associar o sistema de valores dos empreendedores como elemento explicativo
dos seus comportamentos. Outro relevante estudo desenvolvido pelo autor foi a contribuição
acerca do desenvolvimento econômico do Brasil, marcadamente pelas análises evolucionistas
do Ocidente (VIANNA, 1999).
Participando com suas teorias, baseadas em apenas dois fatores principais, no caso a
necessidade de realização e a necessidade de poder dos empreendedores, McClelland
consagrou-se como um grande idealizador do empreendedorismo, aplicando seus estudos em
certos setores de atividade econômica (FILION, 1999). McClelland (1972) coloca como
principal característica do empreendedor a busca por seus objetivos, que em certa medida
inclui comprometimento, definição de métricas de desempenho e controle de resultados. Suas
ações nesse sentido são: analisar os riscos, buscar feedback a respeito de sua performance, ser
persistente e inovador. O autor defendia, ainda, a necessidade de auto-realização como
característica da personalidade empreendedora. Desde então, o campo tem examinado
diferentes traços da personalidade, como o autocontrole, a propensão ao risco e os valores
pessoais, numa variedade de diferentes estudos (McClelland, 1961).
Gartner (1989) critica essa linha orientada pelos traços de personalidade, como pouco
adequada à explicação do fenômeno empreendedorismo, entendido, pelo autor, que o
empreendedorismo é um processo complexo e multifacetado, que reconhece as variáveis
sociais (mobilidade social, cultura, sociedade), econômicas (incentivos de mercado, políticas
públicas, capital de risco) e psicológicas como influenciadoras no ato de empreender.
Presume-se que os comportamentalistas dominaram o campo do empreendedorismo até
o início dos anos 80. Procuraram definir o que eram os empreendedores e quais eram suas
características. Segundo Filion (1999) e Fayolle (2000), devido aos vários resultados
mostrando serem contraditórias as pesquisas quanto às características individuais e aos traços
de personalidade dos empreendedores, criticaram o motivo conclusivo das pesquisas, que era
a impossibilidade de estabelecer um perfil psicológico científico empreendedor. Embora
nenhum perfil científico tenha sido traçado, algumas pesquisas têm sido fonte de várias linhas,
ajudando futuros empreendedores a se situarem melhor. Do ponto de vista do comportamento
73
empreendedor, o empreendedorismo parece ser um fenômeno regional, determinado por
culturas, necessidades e hábitos de dada região.
Ressalta Filion (1999), que mesmo não havendo um perfil psicológico científico do
empreendedor, as características empreendedoras são determinadas quando se desenvolvem
na prática, o que implica dizer que há diferentes características para diferentes tipos de
negócios e áreas de atuação, ratificando ainda a impossibilidade de se afirmar que uma pessoa
será ou não bem-sucedida em seu negócio.
A tentativa de se definir um perfil para o empreendedor tem sido o foco de muitas
pesquisas, mas esse é um objetivo difícil e complexo, pois há muitas diferenças de amostras, e
estas impactam diretamente nos resultados. Filion (1999) resgata estudos de diversas
disciplinas, que abordam o empreendedor e apresentam suas similitudes e diferenças, as quais
são apresentadas no Quadro 9.
Pesquisadores Visão sobre o empreendedor
Economistas Inovadores e podem ser vistos como forças
direcionadas de desenvolvimento
Comportamentalistas Criativos, persistentes e líderes
Engenheiros e Especialistas em Gerenciamento de
Operações
Bons distribuidores e coordenadores de recursos
Especialistas em Finanças Capazes de calcular e medir riscos
Especialistas em Gerenciamento Organizadores competentes de suas atividades e
recursos, desembaraçados e visionários
Especialistas da Área de Marketing Identificam oportunidades, diferenciam-se dos outros
e possuem o pensamento voltado para o consumidor
Quadro 9 – Diferentes visões sobre o empreendedor Fonte: Filion (1999).
Verifica-se, então, que na visão dos diversos pesquisadores, as características são as
mais diversas, destacando-se:
1. criatividade, persistência, controle e liderança;
2. coordenação de recursos;
3. habilidade de mensurar riscos;
4. habilidade de elaborar manuais e organizar atividades;
5. foco no cliente.
74
Pode-se, assim, resumir e qualificar os melhores elementos para se estabelecer sucesso
numa atividade empreendedora: valor, diversidade, profundeza da experiência e habilidades
adquiridas em suas áreas de atuação.
Com base, ainda, nos estudos sobre as diferentes visões, percebe-se que a inovação, o
conhecimento e o empreendedorismo podem ser interpretados como os fatores determinantes
do bom desempenho das organizações, podendo ser responsáveis direta e/ou indiretamente
pela alteração dos ambientes macro e micro, interferindo na zona de acomodação e de
comportamento das pessoas, determinando, assim, a alteração na conduta da sociedade. O
fenômeno alteração da conduta, causado pelo empreendedorismo, pode talvez mudar a
trajetória natural das carreiras profissionais, estrutura organizacional e a própria natureza do
trabalho. Nesse caso, o empreendedor, caracterizado nesse contexto de mudanças, pode ser a
peça-chave de uma empresa, pois, por meio de suas características comportamentais, seus
valores, sua cultura, suas motivações e satisfações, é capaz de determinar o sucesso ou
fracasso de seu empreendimento.
Na obra Teoria do Desenvolvimento Econômico, publicada em 1934, Schumpeter
(1982) reforça ainda a inovação como um dos principais responsáveis pelo desenvolvimento
econômico, associando-a ao papel dos empreendedores e dos novos negócios. São os
empreendedores, na opinião do autor, que promovem a inovação tecnológica, que criam
novos empregos e geram riqueza para a sociedade.
Segundo Filion (1999), em relação ao que foi apresentado, poder-se-ia definir o campo
do empreendedorismo como aquele que examina as atividades, características, efeitos sociais
e econômicos e os métodos de suporte empregados para facilitar a expressão da atividade
empreendedora. Por isso, o autor vê a necessidade de se criar uma nova ciência, a qual ele
denominou “empreendedologia (entreprenology)”.
Mesmo havendo ressaltado alguns dos principais estudos na área, em suas diversas
correntes epistemológicas, o campo do empreendedorismo não se esgota, ocorrendo, ainda na
década de 80, quando o empreendedorismo cresceu e se expandiu por quase todas as ciências
gerenciais e humanas, a publicação de Welsch (1992), que identifica os 27 temas dominantes
no campo do empreendedorismo, a saber:
• características comportamentais dos empreendedores
• características econômicas e demográficas de pequenos negócios
• empreendedorismo e pequenos negócios em países em desenvolvimento
• características gerenciais dos empreendedores
• o processo empreendedor
75
• oportunidades de negócio
• desenvolvimento de negócios
• capital de risco e financiamento de pequenos negócios
• gerenciamento de negócios
• recuperação e aquisição
• firmas de alta tecnologia
• estratégias e crescimento da empresa empreendedora
• alianças estratégicas
• empreendedorismo em corporações ou intraempreendedorismo
• empresas familiares
• auto-emprego
• incubadoras e sistema de apoio ao empreendedorismo
• sistema de redes
• fatores influenciando a criação e o desenvolvimento de novos empreendimentos
• políticas governamentais e criação de novos empreendimentos
• mulheres, minorias, grupos étnicos e empreendedorismo
• pesquisa empreendedora
• estudos culturais comparativos
• empreendedorismo, sociedade e franquias.
Dessa forma, verifica-se que o empreendedorismo é visto como um fenômeno
heterogêneo, complexo e multidimensional. Destaca-se também a diversidade dos
pesquisadores interessados no campo, bem como nos outros ramos – o governo representado
pelo Estado, a iniciativa privada, através das empresas que visam ao lucro e as do Terceiro
Setor, representado pelas organizações sem fins lucrativos – que apresentam interesses em
assuntos relacionados ao fenômeno empreendedorismo.
Considerando a importância do tema para as empresas do Terceiro Setor, Dolabela
(2002) diz entender que o empreendedorismo é uma ferramenta poderosa na busca do
desenvolvimento local. Na visão do autor, o empreendedor é um ser social, produto do ambiente em que vive (época e lugar). Se uma pessoa vive em um ambiente em que ser empreendedor é visto como algo positivo, então terá motivação para criar seu próprio negócio.
O presente estudo pretende aprofundar os conceitos do empreendedorismo voltado para
a comunidade e para o desenvolvimento local, que não deixa de ter seu objetivo comum entre
os outros, a contribuição para a atividade econômica, sendo, com a atenção para solucionar
76
problemas sociais, direcionado para segmentos populacionais em situação de risco social
(exclusão social, pobreza, miséria e risco de vida). Porém é importante mencionar que o
empreendedorismo privado tem suas semelhanças com o empreendedorismo social, em
relação ao processo dinâmico pelo qual indivíduos identificam idéias e oportunidades
econômicas e atuam desenvolvendo-as, transformando-as em empreendimentos, reunindo
capital, trabalho e outros recursos para a produção de bens e serviços. Dessa forma, pode-se
entender algumas diferenças entre o empreendedorismo privado e o social, conforme
explicitado no Quadro 10. EMPREENDEDORISMO PRIVADO EMPREENDEDORISMO SOCIAL
1. individual 1. coletivo
2. produz bens e serviços para o mercado 2. produz bens e serviços para a comunidade
3. tem o foco no mercado 3. foco na busca de soluções para os problemas sociais
4. sua medida de desempenho é o lucro 4. sua medida de desempenho é o impacto social
5. visa satisfazer necessidades dos clientes e ampliar
as potencialidades do negócio
5. visa resgatar pessoas da situação de risco social e
promovê-las
Quadro 10 – Diferenças entre empreendedorismo privado e empreendedorismo social Fonte: Melo Neto e Froes (2002).
O empreendedorismo social é coletivo, por se tratar do envolvimento de todos os
membros da comunidade, na participação, integração e desenvolvimento, produzindo bens e
serviços, na medida em que esta possa adquirir outra condição de vida, mais digna, suprindo
suas carências e demandas sociais, tendo como objetivo, a curto, médio e longo prazos, a
solução dos problemas sociais, medindo seu retorno com base na melhoria da qualidade de
vida de seus beneficiários, no seu progresso material e espiritual-pessoal, com o objetivo final
de retirar as pessoas da situação de risco social, e, na medida do possível, desenvolver-lhes as
capacidades e aptidões naturais, buscando a inclusão social.
Há poucos estudos que comparam, empiricamente, o empreendedorismo convencional
com o empreendedorismo social. Um desses estudos foi desenvolvido por Feger (2004,), que
estudou as diferenças de comportamento entre os empreendedores sociais e privados, além de
verificar em que conjunto de características empreendedoras – realização, planejamento ou
poder – estão as maiores diferenças. Após a análise de 53 questionários de cada grupo,
descobriu-se que não há diferença significativa entre os dois tipos de empreendedor. Contudo,
ao se analisar as características, constatou-se que os empreendedores sociais apresentavam
uma pontuação menor no conjunto realização, sugerindo que estes tendem a ser menos
agressivos na aplicação de novos métodos e no esforço para alcançar os seus objetivos. Diante
de tais resultados, fortalece-se o pressuposto de que a atividade empreendedora convencional
77
reflete-se na atividade empreendedora social. Sendo assim, neste estudo são apresentados
alguns exemplos da atividade empreendedora social no Ceará, que servirão como base para as
respostas dos objetivos propostos desta pesquisa.
Dessa forma, o empreendedorismo social destaca-se pela sua característica peculiar, em
que conceitua-se e dissemina-se como um novo paradigma, funcionando e sendo entendido
pelas etapas, tais como: a) ser uma idéia inovadora; b) ser realizável; c) ser auto-sustentável;
d) ter envolvimento de várias pessoas da comunidade local atendida; e e) ter impacto social
com resultados mensuráveis.
Segundo Oliveira (2004), o empreendedorismo social pode ser considerado: 1º) um novo paradigma de intervenção social, pois mostra um novo olhar e leitura da relação
e integração entre os vários atores e segmentos da sociedade;
2º) um processo de gestão social, pois apresenta uma cadeia sucessiva e ordenada de ações,
que podem ser resumidas em três fases: a) concepção da idéia; b) institucionalização e
maturação da idéia; e c) multiplicação da idéia;
3º) uma arte e uma ciência; uma arte, pois possibilita que cada empreendedor aplique as suas
habilidades e aptidões, e por que não? – seus dons e talentos, sua intuição e sensibilidade na
elaboração do processo do empreendedorismo social. É uma ciência, pois utiliza meios
técnicos e científicos, para ler, elaborar/planejar e agir sobre a realidade humana e social;
4º) uma nova tecnologia social, pois sua capacidade de inovação e de empreender novas
estratégias de ação faz com que sua dinâmica gere outras ações, que afetam profundamente o
processo de gestão social, já não mais assistencialista e mantenedora, mas empreendedora,
emancipadora e transformadora;
5º) um indutor de auto-organização social, pois não é uma ação isolada, mas, ao contrário,
precisa da articulação e participação da sociedade para se institucionalizar e apresentar
resultados que atendam às reais necessidades da população, sendo douradoras e de alto
impacto social, e não são privativas, pois a principal característica é a possível multiplicação
da idéia/ação, parte de ações locais, mas sua expansão é para o impacto global, ou seja, é um
sistema dentro do sistema maior, que é a sociedade e que gera mudanças significativas a partir
do processo de interação, cooperação e estoque elevado de capital social.
O capital social tem sua relevância no empreendedorismo social, pelo fato de as novas
organizações sociais terem se desenvolvido, unindo pessoas e integrando processos e
atividades produtivas e de aconselhamento. É preciso destacar que, ao contrário do capital
físico e do humano, o capital social é intangível e presente nas relações sociais, de difícil
78
mensuração, e dependente de um contexto específico para se desenvolver. Putnam (2000)
destaca que a existência de capital social é um propulsor para o estabelecimento de relações
de confiança e colaboração, levando a um ambiente que favorece a coletividade e o
desenvolvimento conjunto. Segundo o autor, capital social refere-se a aspectos da organização social, tais como redes, normas e
laços de confiança, que facilitam a coordenação e cooperação para benefícios
mútuos. Capital social aumenta os benefícios de investimento em capital físico e
humano.
A expansão do capital social e humano de uma comunidade está associada à presença de
lideranças sociais, que mobilizam atores sociais e maximizam ações sociais de
desenvolvimento. Dessa forma, no empreendedorismo social a capacitação desses líderes é
fundamental para o desenvolvimento humano, social e de gestão organizacional.
De acordo com Costa (2004), o capital social de uma comunidade pode ser entendido
como a capacidade de interação dos indivíduos com os que estão ao seu redor, sendo que
quanto mais o indivíduo interage com os outros, mais ele está apto a reconhecer
comportamentos, intenções, valores, competências e conhecimentos que compõem seu meio.
E o inverso também se aplica, pois, quanto menos alguém interage, menos esse indivíduo
tenderá a desenvolver plenamente essa habilidade que é a percepção do outro.
Essa habilidade, portanto, resulta de acúmulo de experiências participativas e
organizacionais que ocorrem na base de uma comunidade ou sociedade, maximizando os seus
laços de solidariedade, cooperação e confiança das pessoas, grupos e entidades. Portanto, para
reforçar essa idéia, Melo Neto e Froes (2002) destacam que o fortalecimento da base de
confiança e de cooperação conduz ao desenvolvimento de iniciativas em empreendedorismo
social, e que os fatores organização, participação, solidariedade, cooperação, confiança e
iniciativa constituem o alicerce de um novo modelo de desenvolvimento, demonstrado pela
Figura 3 e denominada “fatores determinantes do capital social”.
79
Figura 3 – Fatores determinantes do Capital Social Fonte: Melo Neto e Froes (2002).
Segundo Melo Neto e Froes (2002), “só existe capital social quando todos esses fatores
atuam conjuntamente por meio de um programa ou projeto social”. Declaram, ainda: Para se alcançar o desenvolvimento local sustentável, deve-se, portanto, incrementar as capacidades, competências e habilidades da população local, torná-la capaz de gerar idéias, iniciar e gerenciar seus próprios empreendimentos, aproximar o governo local da comunidade e demais parceiros e criar novos desafios.
Em entrevista publicada no portfólio da Agência de Educação para o Desenvolvimento
(AED), Franco (2002) explicita o conceito de capital social: São os níveis de participação e de organização que uma sociedade possui. Se a sociedade não está tramada, na sua base, por miríades de organizações, se ela não tem iniciativa, se a confiança social entre os grupos sociais não existe ou é pequena, você também não pode ter desenvolvimento, nem mesmo crescimento econômico sustentado.
Dessa forma, conclui-se, mesmo resumidamente, que quanto maior for a disponibilidade
de recursos sociais (associações, grupos, mobilização), nos níveis de participação e de
organização citados por Franco (2002), maior será a capacidade de associação e,
conseqüentemente, de capital social disponível. Para se fazer desenvolver o capital social
nessas organizações, são recomendáveis algumas estratégias:
• estratégias participativas (aumento da cooptação e participação em todos os
níveis de governo);
• estratégias de pactuação (criação de missão e visão, reuniões em fóruns,
conselhos e assembléias locais e regionais);
Organização
Confiança
Cooperação
Iniciativa
Solidariedade Social
Participação Social
Capital Social
80
• estratégias de fomento (fomento ao empreendedorismo, à liderança);
• estratégias de sustentabilidade (ações auto-sustentáveis, criação de empregos,
políticas de distribuição de renda e emprego);
• estratégias de descentralização (ampliação e democratização do poder).
No entanto, essas estratégias fortalecem cada vez mais o propósito da participação e da
organização na comunidade, para a formação do novo paradigma – empreendedorismo social
– , na busca de soluções para os problemas sociais. Por isso, por sua relevância neste estudo,
apresentam-se, no Quadro 11, alguns conceitos e definições encontradas na literatura, sobre
empreendedorismo social e suas interpretações, apontando especialmente para vários
entendimentos sobre o empreendedorismo social no mundo. FONTE DEFINIÇÃO
SCHOOL SOCIAL (SSE) ENTREPRENEURSHIP, UK-REINO UNIDO
É alguém que trabalha de uma maneira empresarial, mas para um público ou um benefício social, em lugar de ganhar dinheiro. Empreendedores sociais podem trabalhar em negócios éticos, órgãos governamentais, públicos, voluntários e comunitários [...] Empreendedores sociais nunca dizem “não pode ser feito”
CANADIAN CENTER SOCIAL (CCSE) ENTREPRENEURSHIP, CANADÁ
Um empreendedor social vem de qualquer setor, com as características de empresários tradicionais de visão, criatividade e determinação, e empregam e focalizam na inovação social [...] Indivíduos que ... combinam seu pragmatismo com habilidades profissionais, perspicácias
FOUD SCHWAB, SUÍÇA
São agentes de intercambiação da sociedade através de: criação de idéias úteis para resolver problemas sociais, combinando práticas e conhecimentos de inovação, criando assim novos procedimentos e serviços; criação de parcerias e formas/meios de auto-sustentabilidade dos projetos; transformação das comunidades graças às associações estratégicas; utilização de enfoques baseados no mercado para resolver os problemas sociais; identificação de novos mercados e oportunidades para financiar uma missão social. [...] características comuns aos empreendedores sociais: apontam idéias inovadoras, e vêem oportunidades onde outros não vêem nada; combinam risco e valor com critério e sabedoria; estão acostumados a resolver problemas concretos, são visionários com sentido prático, cuja motivação é a melhoria de vida das pessoas, trabalham 24 horas do dia para conseguir seu objetivo social.
THE INSTITUTE SOCIAL ENTREPRENEURS (ISE), EUA
Empreendedores sociais são executivos do setor sem fins lucrativos que prestam maior atenção às forças do mercado sem perder de vista sua missão (social), sendo orientados por um duplo propósito: empreender programas que funcionem e estejam disponíveis para as pessoas (o empreendedorismo social é base nas competências de uma organização), tornando-as menos dependentes do governo e da caridade
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ASHOKA, EUA
Os empreendedores sociais são indivíduos visionários, que possuem capacidade empreendedora e criatividade para promover mudanças sociais de longo alcance em seus campos de atividade. São inovadores sociais que deixarão sua marca na história
ERWING MARION, KAUFFMAN FOUNDATION
Empreendimentos sem fins lucrativos são o reconhecimento de oportunidade de cumprimento de uma missão para criar e sustentar um valor social, sem se ater exclusivamente aos recursos.
SOCIAL ENTREPRENEURS, INC.
O objetivo do empreendedorismo social é a melhora mensurável da qualidade de vida de indivíduos e comunidades, através do incremento significativo das capacidades, eficiência, estabilidades e resultados das organizações de serviços humanos.
THE NATIONAL CENTER FOR ENTREPRENEURS
Empreendedores sociais são executivos do setor sem fins lucrativos que prestam maior atenção às forças do mercado sem perder de vista sua missão (social), sendo orientados por um duplo propósito: empreender programas que funcionem e estejam disponíveis para as pessoas (o empreendedorismo social é baseado nas competências de uma organização), tornando-as menos dependentes do governo e da caridade (REPETIDO)
CHARLES LEADBEATER
Os empreendedores sociais utilizam os mesmos métodos que os empresários, mas são motivados por objetivos sociais, em vez de benefícios materiais. Sua grande habilidade consiste no fato de com freqüência fazerem as coisas a partir de quase nada, criando formas inovadoras de promoção de bem-estar, saúde e habitação tão baratas quanto efetivas, se comparadas aos serviços governamentais tradicionais
LEITE
O empreendedor social é uma das espécies do gênero dos empreendedores; são empreendedores com uma missão social, que é sempre central e explícita
ASHOKA; McKINSEY
Os empreendedores sociais possuem características distintas das dos empreendedores de negócios. Eles criam valores sociais através da inovação à força de recursos financeiros em prol do desenvolvimento social, econômico e comunitário. Alguns dos fundamentos básicos do empreendedorismo, estão diretamente ligados ao empreendedor social, destacando-se a sinceridade, paixão pelo que faz, clareza, confiança pessoal, valores centralizados, boa vontade de planejamento, sonhar e uma habilidade para o improviso.
MELO NETO; FROES
Quando falamos em empreendedorismo social, estamos buscando um novo paradigma. O objetivo não é mais o negócio do negócio [...] trata-se, sim, do negócio do social, que tem na sociedade civil o seu principal foco de atuação, e na parceria envolvendo comunidade, governo e setor privado a sua estratégia
82
Trata-se de um processo dinâmico pelo qual comunidades e seus membros identificam idéias e oportunidades econômicas e sociais, e atuam desenvolvendo-as, transformando-as em empreendimentos comerciais e industriais auto-sustentáveis
RAO
Empreendedores sociais são indivíduos que desejam colocar suas experiências organizacionais e empresariais mais para ajudar os outros do que para ganhar dinheiro
PÁDUA; ROUERE
Constituem a contribuição efetiva de empreendedores sociais inovadores, cujo protagonismo na área social produz desenvolvimento sustentável, qualidade de vida e mudança de paradigma de atuação em benefício de comunidades menos privilegiadas
Quadro 11. Empreendedorismo social – conceitos e definições (diversos) Fonte: Elaborado pelo autor com base em Oliveira (2004) e Drayton, Pesquisa Ashoka (2002) apud Schindler; Naigeborin (2004).
Após esses diversos entendimentos sobre o empreendedorismo social, através da forma
de atuação, de como se pratica, que fim se destina, destaca-se também, como propósito e
complemento deste estudo, o entendimento do empreendedorismo de caráter social, elegendo
como finalidade a gestão de um empreendimento coletivo, que promova o desenvolvimento
socioeconômico de uma região, e definindo como compromisso político a inclusão de pessoas
sem renda no processo criativo e produtivo, gerando grandes transformações sociais com a
utilização de poucos recursos financeiros, através da ação solidária de membros de uma
comunidade. Quando Melo Neto e Froes (2002) referem-se ao “negócio do social” que tem na
sociedade civil o principal foco de atuação, os autores citam o envolvimento da comunidade
no Primeiro e no Segundo Setor no que diz respeito à estratégia do negócio. É importante
distinguir a diferença entre os empreendedores sociais e os empreendedores de negócios: os
primeiros criam valores sociais através da inovação em busca do desenvolvimento social,
econômico e comunitário, enquanto os segundos visam aos valores econômico e financeiro
como fonte de renda para gerar lucro e riqueza no seu negócio. Algumas características
comparativas entre empreendedores de negócio e e empreendedores sociais são apresentadas
no Quadro 12. EMPREENDEDORES DE NEGÓCIO EMPREENDEDORES SOCIAIS
Força é experiência pessoal, energia e conhecimento
Força é sabedoria coletiva e experiência de organizações é a chave
Foco em pequenos termos financeiros Foco na capacitação organizacional Liberdade de idéias Idéias baseadas na organização estão na missão Lucro é um fim Lucro é um significado
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Lucro embolsado e/ou distribuído com acionistas Lucro retorna à organização na ordem para servir mais pessoas
Riscos pessoais e/ou financiados em ativos Riscos, ativo organizacional, imagem e crença pública Quadro 12. Comparação entre empreendedores de negócio e empreendedores sociais Fonte: Thalhubner (2008).
Os negócios com impacto social começaram a surgir como alternativas criativas de
desenvolvimento, geração de emprego e renda e incentivo ao empreendedorismo,
ultrapassando as fronteiras da sustentabilidade, para tornarem-se estratégias socioeconômicas
de combate à pobreza. McKinsey & Company (2006) referem que muitos empreendedores
sociais tiveram dúvida sobre a possibilidade e a legitimidade de criar e operar negócios com
impacto social que fossem sustentáveis. No entanto, citam exemplos práticos de
empreendimentos sociais que tornaram possível o desenvolvimento de negócios que criam
inclusão e desenvolvimento social, tendo como base valores como a cooperação, a justiça e o
respeito à diversidade. Dessa forma, o fato de esses negócios serem administrados por
instituições com finalidade pública exige que se repensem as práticas de negócio tradicionais,
bem como sua adaptação e seu alinhamento aos valores e princípios que são a razão de ser do
setor social.
Concluindo este tópico, percebe-se o surgimento de novos princípios de relação, que
indicam possibilidades de construção de modelos distintos de intervenção social, capazes de
garantir sustentabilidade e autonomia para as organizações e as comunidades envolvidas.
Muito além de recursos financeiros, eles poderão ser capazes de contribuir com soluções para
os problemas sociais da atualidade, resgatando a cidadania de comunidades inteiras e
preparando-as para que se insiram de maneira definitiva em nossa sociedade. Tendo como
parte de um programa, a Ashoka lançou em 1997 o Concurso Idéias Inovadoras, que
estimulava organizações da sociedade civil a criar e implementar estratégias inovadoras para a
mobilização de recursos, não apenas financeiros, mas também humanos, técnicos e materiais,
visando à aplicabilidade desses novos princípios de relação junto à comunidade, ampliando a
sua sustentabilidade e fortalecendo sua base de apoio e legitimidade na sociedade. É nessa
profusão de idéias criativas e inovadoras que se prioriza-se, no próximo tópico, a importância
desse novo conceito como um novo paradigma.
84
2.2 O Empreendedorismo Social como Idéia Inovadora
Na concepção de Dees (2008), empreendedores são inovadores. Eles superam novas
motivações, desenvolvem novos modelos e são pioneiros em novas abordagens. Sua inovação
pode aparecer na forma como eles organizam seus trabalhos principais ou como reúnem os
recursos e os financiamentos necessários. No tocante ao financiamento, os empreendedores
sociais buscam caminhos inovadores para garantir que seus empreendimentos terão acesso aos
recursos enquanto estiverem gerando valor social.
O novo paradigma de desenvolvimento pode ser visto de maneira bastante simplificada:
“desenvolvimento deve melhorar a vida das pessoas (desenvolvimento humano), de todas as
pessoas (desenvolvimento social), das que estão vivas hoje e das que viverão no futuro
(desenvolvimento sustentável)” (FRANCO, 2000).
O paradigma do empreendedorismo social objetiva, portanto, transformar a realidade
social com base nos seguintes pressupostos fundamentais:
• reflexão junto com as comunidades;
• criação e desenvolvimento de soluções antes impossíveis de inserção social em seu
sentido mais amplo;
• existência do pleno exercício da cidadania;
• enfoque da sociedade em termos de geração de renda, produtividade, justiça social e
ética;
• estabelecimento de novas parcerias, com a total integração de governo, comunidade e
setor privado;
• foco na elevação do nível de qualidade de vida dos atores sociais;
• reversão do distanciamento entre economia, sociedade e ética;
• incremento de práticas sociais empreendedoras e reforço da solidariedade social local.
Para que ocorra essa transformação social, torna-se necessário que os empreendimentos
sociais enfrentem desafios, que por sua natureza, diferentemente dos empreendimentos
privados, decorrem de condicionamentos sociais, econômicos, políticos e, sobretudo, culturais
e ambientais, com a comunidade no principal eixo de atuação, que, por sua vez, difere do
85
empreendedorismo privado, cuja força motriz é o mercado. Portanto, é fundamental saber o
que é preciso para as ações de empreendedorismo social serem bem-sucedidas. Elas
demandam o cumprimento de algumas exigências, segundo Melo Neto e Froes (2002):
a) mudanças no comportamento da população;
b) preservação da cultura local;
c) introdução e prática de novas formas de inserção social;
d) incentivo à iniciativa de auto-sustentação;
e) incentivo à adoção de comportamentos responsáveis e éticos;
f) autogeração de renda e emprego.
A partir de tais exigências, ainda os autores definem os principais desafios (Quadro 13)
dos projetos de empreendedorismo social, associados à estrutura das “dimensões do
empreendedorismo social” (Figura 4), ainda que sintetizadas e distribuídas pela estrutura,
conduzindo à análise e ao estudo de um dos objetivos da pesquisa.
Figura 4. Estruturas do Empreendedorismo Social Fonte: Elaborado pelo autor, com base em Melo Neto e Froes (2002).
Partindo-se da Dimensão Psicossocial (1), que tem como objetivo melhorar o
sentimento de auto-estima das pessoas da comunidade e proporcionar-lhes orgulho de sua
cultura e meio ambiente, seguida da Dimensão Cultural (2), que é criar a cultura de auto-
sustentação e preservar as culturas locais, que por sua vez implementam-se de mecanismos
geradores de renda e emprego, surgindo assim novas organizações, materializando-se em
REGULATÓRIA
AMBIENTAL
POLÍTICA
ECONÔMICA
CULTURAL
PSICOSSOCIAL
01
02
03
04
05
06
86
conjunto com as Dimensões Econômica (3) e Política (4), que se traduzem em iniciativas de
preservação do meio-ambiente local e preservação dos recursos naturais existentes na
comunidade e região na Dimensão Ambiental (5), finalizando em sua Dimensão
Regulatória/Institucional (6), que compreende a criação de instrumentos legais e políticas
públicas de fomento ao empreendedorismo social local , regional, nacional e suas articulações
de caráter continental e global. DIMENSÃO – EMPRENDEDORISMO SOCIAL DESAFIOS
PSICOSSOCIAL • Como mudar comportamentos? • Como utilizar processos de participação? • Como inovar em termos de inserção social? • Como engajar pessoas no processo? • Como incentivar comportamentos
responsáveis e éticos? • Como administrar pressões da comunidade?
CULTURAL • Como preservar culturas locais? • Como incentivar o uso sustentável de áreas
naturais? • Como criar cultura de auto-sustentabilidade?
ECONÔMICA • Como gerar renda? • Como criar emprego? • Como melhorar a qualidade de vida da
população? • Como oferecer benefícios? • Como criar fontes alternativas de
desenvolvimento e de financiamento?
POLÍTICA • Como criar novas organizações sociais e torná-las mais atuantes?
AMBIENTAL • Como assegurar o uso sustentável dos recursos naturais?
• Como reduzir os impactos indesejáveis no meio-ambiente?
REGULATÓRIA • Como criar e implementar instrumentos legais e políticas públicas de incentivo ao empreendimento social?
Quadro 13. Dimensões x Desafios do Empreendedorismo Social Fonte: Melo Neto e Froes (2002).
Observa-se que os desafios para o empreendedorismo social não são poucos, nem de
fácil superação. Em estudo desenvolvido por Oliveira (2004), destaca-se que há duas direções
para uma perspectiva do empreendedorismo social no Brasil: uma, que são os desafios de se
criar o capital social; e a outra, de se criar o empoderamento dos sujeitos do processo, que têm
87
possibilidades de (a) gerar dinamismo e objetividade, (b) gerar resultados sociais de impacto,
(c) resgatar auto-estima e visão de futuro, (d) ser dinâmico, cativar e motivar pessoas ao
engajamento cívico, (e) dar ênfase à geração de novos valores e mudanças de paradigmas e (f)
ter na inovação, criatividade e cooperação os pilares de suas ações, garantindo a longo prazo a
eficiência, a eficácia e a efetividade dos projetos sociais.
Referindo-se ao “empoderamento” como mecanismo para realização desses benefícios,
merece destaque o fato de que os empreendimentos criados pela própria comunidade
constituem a principal fonte de geração de emprego e renda, e que nesse contexto a
comunidade, como objeto das ações de desenvolvimento comunitário e de empreendedorismo
social, conseguirá transformar as pessoas em cidadãos ativos, atuantes, responsáveis,
mobilizados, com capacidades e habilidades humanas desenvolvidas e indivíduos mais
criativos, despertando neles suas necessidades e desejos de crescimento econômico e bem-
estar social. Melo Neto e Froes (2002) afirmam que: uma sociedade “empoderada” é terreno fértil para a criação, o gerenciamento e desenvolvimento de empreendimentos e que através das ações de “empoderamento” constrói-se uma base econômica capaz de assegurar o surgimento de novos empreendimentos, bem como sua sustentabilidade.
Em conseqüência do enfrentamento desses desafios, é de se esperar que, através de um
processo de transformação, a comunidade perceba tais benefícios, gerados através de relações
entre governo e setor privado. Esses benefícios, farão desencadear um desenvolvimento local
que se viabilizará por meio de dois mecanismos: a) o “empoderamento” da comunidade, no
sentido da obtenção de um maior grau de informação, conscientização, senso do interesse
coletivo, e fortalecimento dos sentimentos de auto-estima, auto-suficiência, etc.; e b) o
reinvestimento da renda no espaço local. Melo Neto e Froes (2002) citam os principais
benefícios do empreendedorismo social para a população local:
• elevação do nível de conhecimento da comunidade local;
• aumento do nível de consciência da comunidade com relação ao seu próprio
desenvolvimento;
• mudança de valores das pessoas que são sensibilizadas, encorajadas e fortalecidas em
sua auto-estima;
• aumento da participação dos membros da comunidade em ações empreendedoras
locais;
• aumento do sentimento de conexão das pessoas com a sua cidade, terra, cultura;
• estímulo ao surgimento de novas idéias, incluindo alternativas sustentáveis para o
desenvolvimento;
88
• transformação da população em proprietária e operadora dos empreendimentos sociais
locais;
• inclusão social da comunidade;
• busca de maior auto-suficiência pelos membros da comunidade local; e
• melhoria da qualidade de vida dos habitantes.
Percebidos também como outro grande desafio na esfera do empreendedorismo social,
os benefícios gerados para a comunidade têm como propósito promover a mudança e
satisfazer as necessidades sociais locais, protagonizados por um agente que busca melhorias,
conforme será explanado no próximo tópico, dedicado ao empreendedor social.
2.3 O Empreendedor Social
Segundo Dees (2008), empreendedor social é uma das espécies do gênero dos
empreendedores. Os empreendedores sociais são empreendedores com uma missão social.
Desempenham o papel de agentes de mudanças no setor social. Nessa visão, a noção de
empreendedorismo social não possui nenhum viés economicista; pelo contrário, como o
próprio termo aponta, seu viés é social, ou seja, fincado nas questões da sociedade e das
relações sociais. E é justamente nesse campo que os empreendedores sociais atuam com seus
grupos, iniciativas, projetos e organizações.
O autor esclarece ainda que um empreendimento de negócio de propósitos sociais pode
ser caracterizado como um empreendimento sem fins lucrativos, em que o objeto deste
estudo, que são os empreendimentos sociais do Estado do Ceará, poderá explicar e evidenciar
com maior clareza. Além disso, ainda Dees (2008) aponta seis características básicas comuns
aos empreendedores sociais:
• São agentes de mudança no setor social: atacam as causas dos problemas, em vez de
tratar simplesmente dos sintomas; procuram criar mudanças e melhorias sustentáveis.
• Adotam como missão gerar e manter valor social: o impacto social é a medida
principal, procuram retornos sociais de longo prazo em seus investimentos.
• Identificam e buscam novas oportunidades: empreendedores enxergam oportunidades
onde outros vêem problemas; os empreendedores sociais não são guiados
simplesmente pela percepção de uma necessidade social ou pela sua compaixão; em
vez disso, têm uma visão de como alcançar melhorias, e são persistentes, determinados
para fazer a visão funcionar.
89
• Engajam-se num processo de inovação, adaptação e aprendizado contínuo: procuram
caminhos inovadores para garantir que os seus empreendimentos tenham acesso aos
recursos enquanto estiverem gerando valor social.
• Agem arrojadamente, sem se limitar pelos recursos disponíveis: usam eficientemente
os recursos escassos – fazem mais, com menos – e conseguem atrair recursos de
terceiros através de parcerias e colaborações.
• Exibem um elevado senso de transparência para com seus parceiros e público, e
também pelos resultados gerados: procuram promover melhorias reais para a
comunidade e mostram os retornos – sociais e/ou econômicos – aos parceiros
investidores; quando possível, avaliam o crescimento em termos de resultados sociais,
financeiros e de gestão.
Segundo Merege (2008), a maioria das organizações do Terceiro Setor nasceu tendo
como referência um projeto bastante específico. Na realidade, tais projetos constituem a
materialização de um sonho de seus idealizadores, que passam a dedicar todas as suas energias
a uma determinada causa. São verdadeiros empreendedores, que, ainda conforme o autor,
indignados com a situação social no país, resolveram dedicar o seu trabalho à transformação de
pessoas e proporcionar melhoria nas condições de vida da população mais carente.
Segundo Ashoka (2008), uma “organização internacional sem fins lucrativos”, que apóia
empreendedores sociais em todo o mundo, define o empreendedor social como:
uma pessoa visionária, criativa, prática e pragmática; que sabe como ultrapassar obstáculos para criar mudanças sociais significativas e sistêmicas. Possui uma proposta verdadeiramente inovadora, já com resultados de impacto social positivo na região onde atua, e demonstra estratégias concretas para disseminação dessa idéia nacional e/ou internacionalmente.
A Ashoka seleciona, para a escolha em sua rede de empreendedores sociais, critérios que
os caracterizam como pessoas que desenvolvam um trabalho inovador para solucionar um
problema social, seja nas áreas de saúde, meio ambiente, direitos humanos, educação,
participação cidadã ou desenvolvimento econômico, critérios estes que auxiliam no processo
de seleção, destacando-se:
• Inovação – uma nova solução para um problema social que tenha potencial para mudar
paradigmas de um local;
90
• Perfil empreendedor – pessoas práticas e pragmáticas que lidam com obstáculos e que
são movidas por idéias visionárias e inovadoras de transformação social com amplo
impacto social;
• Impacto social – busca de iniciativas que tragam mudanças significativas para a área de
atuação do candidato e que tenham potencial de alcançar impacto nacional e
internacional;
• Criatividade – são pessoas que utilizam a habilidade de ser criativo para buscar
soluções para problemas, porquanto ser visionário faz parte da natureza do
empreendedor social;
• Fibra ética – como forma de assegurar que as relações criadas e fortalecidas na rede de
empreendedores sociais tenham como alicerce a confiança e respeito mútuo.
Segundo Melo Neto e Froes (2002), o empreendedor social é “movido a idéias
transformadoras e assume uma atitude de inconformismo e crítica diante das injustiças sociais
existentes em sua região e no mundo”. É um tipo de empreendedor que tem o desejo de ajudar
as pessoas, quer desenvolver a sociedade, criar coletividades e implementar ações que
garantam o auto-sustento e a melhoria contínua do bem-estar da comunidade.
De acordo com Roberts e Woods (2005), muitos dos atributos e talentos dos
empreendedores sociais e dos convencionais são semelhantes, pois ambos são visionários,
inovadores, estão atentos às oportunidades, valorizam a construção de alianças e de redes de
contato, e são apaixonados pelo que fazem. Os empreendedores sociais também utilizam
muitas ferramentas e conhecimentos do mundo dos negócios, porém se diferenciam na
motivação e no propósito. Eles tendem a comunicar suas visões em termos morais, com
desejos de justiça social, procurando atender às necessidades sociais, enquanto os
convencionais procuram atender às necessidades financeiras.
Porém, para atender a essas necessidades sociais, o empreendedor social deve estar ciente
do ciclo de vida em que está inserido, pois o empreendedor social e sua idéia inovadora
atravessam um ciclo de vida que dura, em geral, cerca de quinze anos, compreendendo três
longas fases (Figura 5).
91
Figura 5. Ciclo de vida do Empreendedor Social Fonte: Ashoka; Washington (2000 apud Schindler; Naigeborin, 2004).
Segundo Schindler e Naigeborin (2004), a fase do “aprendizado” tem seu início quando o
empreendedor social concebe uma idéia inovadora para a abordagem de um problema social,
motivado por alguma circunstância em sua vida pessoal. Uma vez despertado seu interesse,
tem início a primeira fase. Nessa fase, que costuma durar de oito a dez anos, o empreendedor
social especializa-se no campo de trabalho em que pretende atuar, realizando suas primeiras
experiências e testando em pequena escala a eficiência e a qualidade de sua nova idéia.
Nesse momento, o empreendedor alcança o ponto de decolagem profissional ou
“lançamento”. Esse é um momento decisivo em seu histórico e de sua idéia, e dura, em média,
três anos. Nessa fase, o empreendedor social identifica o passo histórico de desenvolvimento
de sua área de trabalho, e a sua idéia começa efetivamente a promover mudanças sociais.
Nessa fase, também é fundamental que o reconhecimento da relevância de sua idéia, o suporte
da sociedade e o apoio financeiro estejam presentes, para que ele possa seguir em frente e
dedicar-se em período integral à consolidação do modelo por ele criado. Porém, tanto o
empreendedor social quanto a sua organização necessitam, mais do que nunca, de capacitação
para profissionalizar as suas ações e garantir a sua sustentabilidade e o impacto de seus
projetos sociais, conhecida também pela etapa da institucionalização.
Quando a idéia recebe o reconhecimento e o suporte necessários, o empreendedor social
e sua idéia passam então para a fase de “maturidade”. É nessa fase que o empreendedor social,
vendo sua idéia consolidada, adquire as condições e o conhecimento para expandir
geograficamente sua atuação, disseminar a inovação social, lançar novas idéias e até
diversificar suas atividades em outras dimensões da vida pública, tendo como contribuição
nessa fase, não apenas o desenvolvimento, mas também a promoção social gerada por sua
idéia inovadora. Sabe-se que apenas a idéia inovadora não garante a sustentabilidade do
AprendizadoLançamento
Maturidade
ImpactoAlto Impacto
Social
Tempo
92
empreendimento social. Porém, desde a primeira fase é necessário desenvolver um processo de
aprendizagem, reportando-se às práticas de gestão sustentáveis, para promover as mudanças
sociais e gerar o impacto social desejado.
Encerra-se este tópico com a visão que, por meio dos seus “mentores”, empreendedores
sociais, o empreendedorismo social procura solucionar problemas sociais, por meio de uma
idéia inovadora, com o objetivo de combater a pobreza, integrar e desenvolver a comunidade e
elevar o nível de qualidade de vida dos excluídos. Dessa forma, haverá a necessidade de
ferramentas gerenciais, com clareza organizacional, alinhadas com a cultura da comunidade, o
que dará condições de se atingir os objetivos estratégicos propostos pelos empreendimentos
sociais e garantir sua sustentabilidade.
No capítulo que segue, aborda-se sobre essa ferramenta, que conduzirá a esses objetivos
estratégicos, descrevendo a importância para a sua aplicabilidade, assim como a forma de se
garantir, através da ferramenta, a sustentabilidade dos empreendimentos sociais a médio e
longo prazo.
93
3 Planejamento Estratégico
O presente capítulo procura elucidar alguns conceitos e entendimentos sobre a
ferramenta denominada Planejamento Estratégico, como uma idéia inovadora para os
empreendimentos sociais, estudados nesta pesquisa, assim como encontrar respostas inerentes
à sua gestão, através dos objetivos propostos neste estudo. Como fundamentação teórica deste
capítulo, destaca-se uma abordagem histórica e conceitual sobre o assunto, explicando o
porquê de se realizar o Planejamento Estratégico e, por fim, aprofundar-se especificamente na
questão da aplicabilidade dessa ferramenta nas organizações sem fins lucrativos, ou seja, nos
empreendimentos sociais.
3.1 Abordagem Histórica e Conceitual
Conforme relatam Ansoff, Declerck e Hayes (1990), no início da década de 50 surge o
Planejamento Estratégico com a finalidade de tratar o problema técnico-econômico entre
oferta e demanda, sendo implementado primeiramente nas empresas, e posteriormente em
outros tipos de organização. Logo depois, passou-se a se preocupar com o ambiente,
emergindo o Planejamento Estratégico como método racional de análise das oportunidades
ambientais, dos pontos fortes e fracos das empresas e da melhor estratégia para aproveitá-las.
Ainda Ansoff e McDonnell (1993) descrevem que o primeiro passo na evolução da
administração estratégica foi dado no final da década de 50, quando as empresas inventaram
uma abordagem sistemática para decidir onde e como operariam no futuro; nessa época o
planejamento de longo prazo foi a resposta da empresa às pressões do rápido crescimento, do
tamanho e da complexidade. Os autores explicam que a parte analítica dessa abordagem
recebeu o nome “formulação de estratégias”, e o processo pelo qual os administradores
formulam estratégias conjuntamente tem sido chamado de Planejamento Estratégico.
A partir de 1965, através da obra Corporate Strategy, de Igor Ansoff, foi possível
identificar o impulso tomado pelos temas associados ao Planejamento Estratégico, década em
que a atividade atingiu seu auge, fruto da expansão e diversificação dos negócios das
empresas americanas pelo mundo, segundo Rumelt (1994).
De acordo com Bertero et al (2003), o ambiente da década de 70 foi marcado pelo
aumento do tamanho das empresas, tanto multinacionais como nacionais e estatais, e pelo
94
agravamento dos problemas de controle e coordenação dessas organizações. Nessa década, o
Planejamento Estratégico passou a ser visto como um componente indispensável a qualquer
corporação que almejasse alcançar desempenhos de destaque, o que resultou em uma enorme
influência sobre a prática da administração e sobre os processos de formação de estratégia.
Muitas empresas chegaram a criar departamentos exclusivamente destinados à elaboração e ao
monitoramento da implantação do planejamento. Outro elemento que confirma a importância
então atribuída ao tema, não só para o meio empresarial, mas também para o meio acadêmico,
foi o elevado número de pesquisadores que dedicaram atenção à análise da relação entre
desempenho e planejamento formal, sendo que mais de quarenta pesquisas sobre o assunto
foram publicados desde essa época (POWELL, 1992). Naquela década, o modelo foi
consagrado pelo que os teóricos da área denominaram “método clássico”, cujo fundamento
básico apoiava-se na análise SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats),
traduzida para o português como fortalezas, fraquezas, ameaças e oportunidades, e na
formulação de estratégias por meio de etapas, compreendendo o desenvolvimento de uma
missão da empresa, de uma visão que projete o futuro, dos objetivos e valores que,
conseqüentemente, eram desmembrados em várias estratégias (STEINER,1979).
A consolidação da escola do Planejamento Estratégico viria a ocorrer na década de 70, e
até hoje suas premissas influenciam a forma como as estratégias são elaboradas. Ela parte do
pressuposto de que toda a estratégia pode ser formalizada seguindo-se etapas predeterminadas,
como se fosse possível montar uma forma-padrão para todas as organizações. O Planejamento
Estratégico, segundo Mintzberg (2004), pode levar à institucionalização da inovação, e
caracteriza-se por uma forma mecanicista de elaborar a estratégia, exigindo alto grau de
previsibilidade e estabilidade, situação incomum na atualidade.
Partindo-se do surgimento e da evolução do Planejamento Estratégico, faz-se oportuno
apresentar de forma resumida e sintetizada, no Quadro 14, as diversas correntes teóricas
encontrados ao longo das referências feitas por autores respeitados da área, nesse vasto campo
conceitual sobre o assunto.
Visões sobre Planejamento Estratégico
FONTE CONCEITOS E ENTENDIMENTOS
Oliveira (2007)
Planejamento estratégico pode ser conceituado “como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente”. O planejamento estratégico é de
95
responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e preocupa-se com a formulação dos objetivos e a seleção dos cursos a serem seguidos
Mintzberg (2004)
O conceito de Planejamento “é pensar no futuro, controlar o futuro, é tomada de decisões integradas e por fim, planejamento é um procedimento formal para produzir um resultado, na forma de um sistema integrado de decisões”
Serra, Torres, Pavan (2003)
Planejamento estratégico é o processo pelo qual os acontecimentos futuros serão antecipados, de maneira que as ações sejam implementadas para atingir os objetivos organizacionais. O planejamento, se bem executado, ajudará o empreendimento a concretizar sua visão, a corrigir os rumos e a encontrar oportunidades
Rezende (2002)
Entende que o planejamento estratégico empresarial pode ser uma grande arma para contribuir com os gestores e como conseqüência com as organizações, à medida que os mesmos possam planejar suas decisões, de forma dinâmica e flexível, seguindo uma metodologia específica
Pereira (2002)
Entende que “a palavra planejamento lembra pensar, criar, moldar ou mesmo tentar controlar o futuro da organização dentro de um horizonte estratégico. Pode-se dizer que planejamento é o processo formalizado para gerar resultados a partir de um sistema integrado de decisões”
Almeida (2001)
O planejamento estratégico é uma importante técnica administrativa que auxilia a ordenar as idéias das pessoas, porém o autor salienta que é preciso “saber dirigir os esforços para aquilo que traz resultados”
Graeml (2000)
O planejamento estratégico não dá garantias de sucesso, mas aumenta a probabilidade de ocorrência de fatos favoráveis, maximizando o retorno de investimento e minimizando a gravidade e as chances de ocorrência de fatos desfavoráveis, o que justifica o seu uso. Por outro lado, o planejamento estratégico é totalmente dispensável se baseado em informações inconsistentes
Souto-Maior et al (2000)
Afirmam que o planejamento estratégico é uma ferramenta útil para o desenvolvimento das ONGs, e o seu êxito decorre da participação dos seus stakeholders, devido ao conhecimento e interesse que eles têm pela organização
Robbins (2000)
Relata que o planejamento “compreende a definição das metas de uma organização, o estabelecimento de uma estratégia global para alcançar essas metas e o desenvolvimento de uma hierarquia de planos abrangente para integrar e coordenar atividades”
Maximiano (2000)
Conceitua o processo de planejamento estratégico como sendo o processo de elaborar uma estratégia baseada na análise dos ambientes externo e interno da organização e conceitua administração estratégica como o processo que compreende planejamento, implementação e controle da execução da estratégia. O autor afirma que “planejamento estratégico é o processo de desenvolver a estratégia – a relação pretendida da organização com seu ambiente”. O entendimento passado por Maximiano é que o planejamento estratégico é uma ferramenta que pessoas e organizações usam para administrar suas relações com o futuro
96
Cunha (1998)
Para esse autor, planejar numa empresa pública e numa empresa privada é diferente, enquanto no setor público as decisões são efêmeras e a descontinuidade administrativa parece ser uma síndrome irreversível nas mudanças de governo, nas empresas privadas, mesmo que tenham alguma dependência governamental, isso não acontece. Até porque o mercado é o implacável juiz da iniciativa privada. O autor afirma que embora os modelos de planejamento estratégico possam ser semelhantes entre empresa pública e empresa privada, cada uma precisa adaptar o modelo à sua realidade. Nesse caso, a metodologia depende dos objetivos-fins de cada organização
Kotler (1998)
“é o processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste viável entre os objetivos, experiências e recursos da organização e suas oportunidades de mercado mutantes. O propósito do planejamento estratégico é moldar e remoldar os negócios e produtos da empresa com o objetivo do crescimento e lucro”
Gracioso (1996)
O planejamento estratégico é definido pela alocação de recursos destinados a atingir determinados objetivos num ambiente competitivo e dinâmico. O autor destaca que a função do planejamento estratégico é criar condições para o crescimento equilibrado da empresa; enfatiza que o sucesso dependerá da capacidade do gestor para combinar as idéias do grupo numa estratégia de ação, através do consenso de todos, e por último confiá-la ao grupo para que seja implementada
Bryson (1995)
Ressalta que o planejamento pode viabilizar certos benefícios, embora não haja garantia de que os mesmos venham a ser obtidos, porque os resultados de sua aplicação dependem da forma que vai ser utilizada. Relata que o sucesso do planejamento decorrerá da forma pela qual se adapta à realidade específica de cada organização, exigindo não só a aderência do processo pelo executivo-chefe, mas a participação e dedicação de tomadores de decisão, assessores, técnicos e conhecedores da área de planejamento para apoiar o processo
Cobra (1991)
“a essência do planejamento estratégico é a otimização de recursos e a utilização de toda a potencialidade organizacional. Esses dois pontos fazem com que uma empresa consiga obter vantagem competitiva e saia na frente no mercado de atuação”
Drucker (1962)
“o processo contínuo de, sistematicamente e com maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões e, através de uma retroalimentação organizada, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas”
Quadro 14. Visões sobre Planejamento Estratégico Fonte: Elaborado pelo autor.
Não obstante, destacam-se algumas pequenas divergências entre os autores, sobre o
entendimento do assunto, mas sem contradizer o seu contexto e o propósito para as
organizações. Percebe-se também quanto à conceituação da função do planejamento nas
97
empresas, de estabelecer sua real amplitude e abrangência. Portanto, Steiner (1979) estabelece
as cinco dimensões do planejamento, cujos aspectos básicos são apresentados a seguir:
1ª Dimensão – Assunto – corresponde ao assunto abordado, podendo ser produção,
pesquisa, novos produtos, finanças, marketing, instalações, recursos humanos, etc.;
2ª Dimensão – Elementos do Planejamento – entre os quais podem ser citados propósitos,
objetivos, estratégias, políticas, programas, orçamentos, normas e procedimentos;
3ª Dimensão – Tempo – que corresponde à utilização do tempo do planejamento,
podendo ser de curto, médio ou longo prazo;
4ª Dimensão – Unidades Organizacionais – onde o planejamento é elaborado, definindo
em seu escopo as unidades estratégicas de negócios, de subsidiárias, de grupos funcionais, de
divisões, de departamentos, de produtos, etc.;
5ª Dimensão – Características – quando podem ser representadas por complexidade ou
simplicidade, qualidade ou quantidade, planejamento estratégico ou tático, confidencial ou
público, formal ou informal, econômico ou caro, etc.
Dessa forma, Oliveira (2007) conceitua o Planejamento Estratégico como um processo,
considerando os aspectos abordados pelas cinco dimensões, desenvolvido para o alcance de
uma situação futura desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor
concentração de esforços e recursos pela empresa. Segundo o autor, o Planejamento
Estratégico não pode ser confundido com previsão, projeção, predição, resolução de problemas
ou plano, pois:
a) Previsão: corresponde ao esforço para verificar quais eventos poderão ocorrer,
com base no registro de uma série de probabilidades;
b) Projeção: corresponde à situação em que o futuro tende a ser igual ao passado,
em sua estrutura básica;
c) Predição: corresponde à situação em que o futuro tende a ser diferente do
passado, mas a empresa não tem nenhum controle sobre seu processo e
desenvolvimento;
98
d) Resolução de Problemas: corresponde aos aspectos imediatos que procuram tão-
somente a correção de certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e as
forças externas que lhe sejam potencialmente relevantes;
e) Plano: corresponde a um documento formal que se constitui na consolidação das
informações e atividades desenvolvidas no processo de planejamento; é o limite
da formalização do planejamento, uma visão estática do planejamento, uma
decisão em que deve ser considerada a relação custos/benefícios.
Não se esgotando, ainda, os conceitos sobre Planejamento Estratégico ultrapassam os
duzentos, reconhecidos, segundo Hudson (1999), que desabona qualquer intuito de cobrir todo
esse tema, porém não considera impeditivo relacionar definições e aspectos que clarificam a
metodologia e sua aplicação. De acordo com o autor, o termo “estratégico” procura distinguir
os processos de planejamento que lidam com questões de “alto nível” e com alcance de longo
prazo, tais como:
• a revisão da missão, ou uma reflexão sobre o que ele representa;
• o entendimento das necessidades atuais e futuras dos clientes;
• os resultados que a organização pretende alcançar;
• a definição de sua linha de atuação e programas;
• o posicionamento que a organização deverá ter perante seus principais desafios (a
questão da sustentabilidade de longo prazo, por exemplo);
• a discussão das competências necessárias para que a organização obtenha
sucesso, e a maneira como pretende desenvolvê-las (internamente ou através de
parceiros);
• o desenvolvimento da própria organização: objetivos para o desenvolvimento da
equipe interna, a definição dos processos de gestão e operação.
Dessa forma, o autor defende que o tratamento das questões estratégicas pode orientar o
processo decisório, contribuindo assim para o processo de gestão ágil, coerente e eficaz; e
orienta também que não é suficiente apenas realizar um Planejamento Estratégico, mas que é
99
fundamental a existência de um processo de planejamento mais abrangente na organização,
que possa integrar-se com a ação.
Além dos conceitos apresentados, pretende-se, com base na literatura pesquisada,
apresentar vários modelos de Planejamento Estratégico, que foram sendo adaptados e
melhorados ao longo dos anos, pelos estudiosos da Administração Estratégica. Esses modelos
têm como objetivo dar um direcionamento ao processo de elaboração de estratégias de sucesso
para as organizações. Tais modelos também podem ser entendidos como um passo-a-passo na
elaboração de um processo de Planejamento Estratégico. O Quadro 15 apresenta um resumo
comparativo de dez modelos de Planejamento Estratégico formal, com o foco principal
orientado por cada um dos estudiosos da temática, como Ackoff, 1976; Ansoff, 1977; Thomas
& Lopes, 1978; Andrews apud Freeman, 1988; Rasmussen, 1990; Tavares, 1991; Certo &
Peter, 1993; Cunha, 1996; Gracioso, 1996; Oliveira, 2007.
100
Modelos de Planejamento Estratégico Macro-etapas
do Planejamento Estratégico /
Autores Ansoff (1977)
Ackoff (1976)
Andrews (1988)
Cunha (1996)
Certo e Peter (1993)
Tavares (1991)
Gracioso (1996)
Oliveira (2007)
Thomas e Lopez (1978)
Rasmussen (1990)
Definições preliminares
1. Objetivos 1. Cultura e valores 2. Relações de poder 3. Sensibiliza-ção
1. Visão estratégica da empresa
1. Definição da visão
Análise externa
2. Avaliação externa
1. Análise de cenários
1. Oportuni-dades e ameaças 2. Responsa-bilidade social
4. Análise externa
1. Aná-lise ex-terna
1. Análise do ambiente externo
2. Cenário global 3. Mercado, evolução e tendências 4. Perfil de resposta dos concorrentes
2. Oportunidades e ameaças 3. Concorrentes 4. Cenários
1. Exame externo 2. Pesquisa informacão
1. Análise do macro-ambiente
Análise interna
3. Avaliação interna 4. Sinergia-estrutura
2. Análise dos sub-sistemas empresariais
3. Valores pessoais da gerência 4. Pontos fortes e fracos
5. Fatores- chave de sucesso 6. Análise interna
2. Aná-lise in-terna
2. Análise do ambiente interno
5. Análise do sistema de negócios
5. Pontos fortes, fracos e neutros
3. Exame interno 4. Fator crítico 5. Pesquisa informação 6. Estimar
2. Análise do micro-ambiente
Políticas, objetivos e metas
4. Objetivos (revisão)
3. Objetivos de desem-penho e metas 4. Políticas (visão de futuro)
5. Definição de objetivos e políticas
7. Negócio e missão 8. Objetivos e metas
3. Missão e objetivos
3. Definição da missão4. Revisão da missão 5. Elaboração de filosofias e políticas 6. Definição de objetivos 7. Formulação de metas e ações setoriais
6. Objetivos tentativos 7. Objetivos revistos
6. Missão 7. Propósitos 8. Objetivos gerais e funcionais 9. Desafios e metas
7. Missão, objetivos e diretrizes
3. Elabo-ração dos macro-objetivos 4. Elabo-ração das macro-políticas
101
Modelos de Planejamento Estratégico Macro-etapas do
Planejamen-to Estra-tégico / Autores
Ansoff (1977) Ackoff (1976)
Andrews (1988)
Cunha (1996)
Certo e Peter (1993)
Tavares (1991)
Gracioso (1996)
Oliveira (2007)
Thomas e Lopez (1978)
Rasmussen
(1990)
Estratégias 5. Estratégia de diversificação 6. Estratégia de expansão 7. Estratégia financeira 8. Estratégia administrativa
5. Alter-nativas de ação
6. Definição da estratégia corporativa
9. Definição de estratégias
4. Formu-lação da estratégia
8. Seleção de estratégias
8. Estratégias de compe-tição
10. Postura estratégica 11. Macro-estratégias e políticas 12. Estratégias e políticas
8. Formu-lação de alternativas estratégicas 9. Seleção e desen-volvimento de alter-nativas
5. Ela-bora-ção das macro-estra-tégias
Planejamen-to de recur-sos e indica-dores
9. Orçamento estratégico
6. Planejamento de recursos
9. Elaboração do orçamento 10. Definição dos parâmetros de avaliação
13. Projetos e planos de ação 14. Orçamento econômico-financeiro
6. Pre-para-ção dos planos de ação
Implantação 7. Implantação
10. Implanta-ção
5. Implanta-ção
11. Implantação
Controle 11. Controle 6. Controle 12. Formulação de um sistema de gerenciamento de responsabilidades
Ênfase do modelo proposto
Mix de produto - mercado
Mix de produto - mercado
Valores da alta gestão, processo de planejamento
Vantagem competitiva
Vantagem competitiva
Vantagem competitiva
Orientação para o mercado
Posição competitiva no mercado, estratégias de desenvolvimento
Sistema de informação atualizado constantemente como base para o planejamen-to
Plane-jamen-to em ambi-entes turbu-lentos
Quadro 15. Modelos de Planejamento Estratégico Formal Fonte: Elaborado pelo autor.
102
Os modelos de Planejamento Estratégico mostrados no Quadro 15 são considerados
formais e clássicos, porém têm recebido críticas relacionadas a sua incapacidade de induzir a
elaboração de estratégias voltadas para a sustentabilidade corporativa. Os modelos
apresentados não abordam as variáveis ecológica e social como fatores críticos de sucesso para
a sobrevivência da empresa no longo prazo, podendo-se resumir que os modelos citados estão
voltados principalmente para as questões econômicas e baseadas na competitividade.
Com base em alguns conceitos e modelos de Planejamento Estratégico elaborados por
diversos autores em épocas diferentes, pode-se chegar a um entendimento mais abrangente, de
que o planejamento como ferramenta da administração capacita (1) a gestão a desenvolver uma
visão que oriente a definição da sua missão, (2) os gestores a formularem as estratégias para a
implementação dos programas e projetos, (3) os gestores para acompanhar e avaliar o
desempenho de forma a viabilizar medidas corretivas, (4) os gestores a dispor de critérios para
organizar, planejar e gerir os recursos necessários para a execução. Nesse sentido, no próximo
tópico busca-se aprofundar a importância dessa ferramenta, considerada imprescindível na
gestão das organizações.
3.2 Planejamento Estratégico como Ferramenta de Gestão
Hudson (1999) destaca que, para as organizações orientadas por valores, “a estratégia é
particularmente importante, por que existem sempre coalizões de pessoas com aspirações
diferentes que precisam ser integradas para que a organização progrida”. Afirma, ainda, que
uma filosofia para administrar estratégias em organizações dessa natureza pode derivar de três
conceitos básicos: missão, objetivos e estratégia, que, por conseguinte, implica uma clara
visão, que possa minimizar o efeito das freqüentes mudanças internas e externas que afetam o
desempenho dessas organizações.
O autor conclui que é nesse momento que o Planejamento Estratégico surge como uma
ferramenta de gestão relevante, porque cria uma conexão entre as pessoas, possibilitando a
formação de alianças em torno de novas prioridades, consensadas no processo de
planejamento, viabilizando o estabelecimento de estratégias que as coloquem em posição de
competitividade.
103
Segundo Oliveira (2007), outro aspecto a destacar, inerente ao processo decisório no
planejamento, é o grande número de condicionantes organizacionais que afetam sua
operacionalização, com a interveniência de inúmeras restrições de ordem prática, contribuindo
para reforçar a idéia de complexidade que lhe é característica. Portanto, o planejamento nas
organizações deve respeitar alguns princípios, para que os resultados esperados de sua
operacionalização sejam alcançados e atendam às exigências formais na gestão do negócio:
a) Princípio da Contribuição de Objetivos – o planejamento deve contemplar os
objetivos máximos da empresa, procurando alcançá-los em sua totalidade;
b) Princípio da Precedência do Planejamento – que corresponde à função
administrativa, que antecede as demais (organização, direção e controle);
c) Princípio das Maiores Influências e Abrangência – podendo provocar uma séria
de modificações nas características e atividades da empresa, como, por exemplo,
necessidades de treinamento, substituições, transferências, funções e avaliações;
d) Princípio da maior Eficiência, Eficácia e Efetividade – quando o planejamento
deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências, porquanto (a)
ser eficiente significa fazer as coisas de maneira adequada, resolver problemas,
salvaguardar os recursos aplicados, cumprir os deveres e reduzir os custos; (b)
ser eficaz significa fazer as coisas certas, produzir alternativas criativas,
maximizar a utilização de recursos, obter resultados e aumentar o lucro; e ter
efetividade é manter-se no mercado e apresentar resultados globais positivos ao
longo do tempo (permanentemente).
A efetividade representa a capacidade de a empresa coordenar, esforços e energias, tendo
em vista o alcance dos resultados globais e a manutenção da empresa no ambiente. Portanto,
para que uma empresa seja efetiva, torna-se necessário que seja também eficaz e eficiente, o
que garantirá uma boa gestão. Para isso, num planejamento, a eficácia ocorrerá quando houver
capacidade de identificar as oportunidades e necessidades do ambiente e de sua flexibilidade e
adaptabilidade, visando usufruir dessas oportunidades e atender às necessidades identificadas.
Em sua pesquisa para a tese de doutorado, Estrada (2000) identificou que há
unanimidade entre os estudiosos de Planejamento Estratégico de que a etapa de implementação
dos processos de mudança estratégica ou estrutural nas organizações é a mais difícil de todo o
104
processo, não havendo problemas nas etapas de definição e estabelecimento de estratégias. O
autor cita os principais obstáculos:
• ausência da liderança e acompanhamento do executivo principal;
• falta de cultura de planejamento por parte das pessoas envolvidas e falta de
cultura estratégica por parte dos gestores da organização;
• inexistência de sistemas de informação que possibilitem a coleta e sistematização
das informações;
• falta de capacitação da equipe de implementação;
• incompreensão da importância da influência da cultura e do clima organizacional
na manutenção do status quo;
• competição pelo poder, que acaba afetando o desempenho das equipes;
• falta de comunicação e entendimento entre os setores administrativos;
• falta de acompanhamento e controle da execução das ações planejadas.
Dessa forma, busca-se, com essas informações, o maior cuidado na utilização da
ferramenta para gerir uma organização. Em contrapartida, Oliveira (2007) destaca as principais
orientações para se elaborar o planejamento estratégico através de uma observação e análise
das principais causas de falhas no que tange ao início e durante a elaboração e execução do
planejamento, conforme explicitado no Quadro 16.
Principais Orientações para Elaboração do Planejamento Estratégico
ORIENTAÇÃO CAUSAS
Prover uma estruturação adequada do setor responsável pelo planejamento
• contratação de um funcionário cuja função básica seja a elaboração do Planejamento Estratégico
• alocação do setor responsável pelo planejamento de forma inadequada na estrutura hierárquica da empresa
• estruturação do setor de Planejamento Estratégico constituído por funcionários ineficientes
• estruturação inadequada da equipe de Planejamento Estratégico
Obter um maior alinhamento e conhecimento da importância do Planejamento Estratégico para a
• o próprio sucesso da empresa
105
empresa • alguma falha anterior do Planejamento Estratégico
• expectativa de enormes e rápidos resultados do Planejamento Estratégico na empresa
• aceitação da simples transposição de um Planejamento Estratégico de sucesso de uma empresa para a outra
• esquecimento de que o Planejamento Estratégico está associado ao processo de gestão da empresa
Fazer uma maior preparação do ambiente para o planejamento na empresa
• não-eliminação dos focos de resistências na empresa
• não-esquematização do sistema de controle e avaliação do Planejamento Estratégico
• os funcionários da empresa desconhecem a natureza do Planejamento Estratégico
Ter uma maior consideração sobre a realidade da empresa
• inadequação da empresa em termos de tamanho e recursos disponíveis
• inadequação à cultura da empresa
Aumentar o conhecimento dos conceitos básicos inerentes ao Planejamento Estratégico
• considerar que o Planejamento Estratégico é um processo com alto grau de facilidade ou dificuldade em seu desenvolvimento
• esquecimento de que o Planejamento Estratégico é um sistema integrado, bem como as relações com o ambiente
• desconsideração dos aspectos intuitivos do Planejamento Estratégico
• desconsideração do processo de aprendizagem e treinamento em Planejamento Estratégico
Fazer a adequação no envolvimento dos níveis hierárquicos
• envolvimento insuficiente ou demasiado da alta administração
• não-envolvimento da média administração • atitudes inadequadas perante o Planejamento
Estratégico
Ter cuidado na elaboração do Planejamento Estratégico
• não-interligação do Planejamento Estratégico com os planejamentos operacionais
• apresentação de excesso ou falha de simplicidade, formalidade e flexibilidade
• inadequação no estabelecimento do período do Planejamento Estratégico
• ineficiência dos responsáveis pelo Planejamento Estratégico
• inadequada ou inexistente gestão do conhecimento
• dissociação entre o gestor e o processo de inovação pela empresa
Garantir alta credibilidade ao Planejamento Estratégico
• descontinuidade no processo • utilização de situações poucos realistas • não-divulgação das informações inerentes ao
Planejamento Estratégico • dificuldade de trabalhar com o Planejamento
Estratégico Fazer uma adequação no sistema de controle e
avaliação do processo de Planejamento Estratégico
• falta ou inadequação do sistema de controle e avaliação
• desconsideração da relação custo/benefício
Promover uma interação adequada com os funcionários da empresa
• falta de participação e envolvimento • falta de comprometimento • falta de conhecimento
106
Quadro 16. Principais orientações na elaboração do Planejamento Estratégico Fonte: Elaborado pelo autor, com base em Oliveira (2007).
Portanto, o conhecimento das causas que podem levar ao insucesso do Planejamento
Estratégico nas organizações reforça o pressuposto de que uma maior intensificação dessas
causas conduzirá a uma excelente gestão na implementação da ferramenta, contribuindo para o
profissionalismo e estruturação, que passam a ser fatores essenciais e de diferenciação numa
gestão efetiva. Afirma, ainda, Oliveira (2007) que, quando adequadamente utilizado, o
Planejamento Estratégico proporciona uma série de vantagens para a empresa como um todo,
destacando-se as seguintes:
• identifica áreas que exigem decisões e garante a consecução dos resultados
esperados;
• estabelece um fluxo mais rígido de informações importantes para os decisores;
• facilita a mudança organizacional durante a execução dos planos estabelecidos,
através de uma comunicação aprimorada e adequada;
• possibilita o envolvimento dos vários profissionais da empresa;
• facilita e agiliza o processo decisório;
• facilita a alocação de recursos;
• cria alternativas administrativas;
• possibilita o comportamento sinérgico das várias unidades da empresa;
• possibilita maior interação com o ambiente;
• incentiva e facilita a função de direção;
• transforma as empresas reativas em pró-ativas;
• cria situações em que os gestores se sentem obrigados a se afastar das atividades
rotineiras;
• possibilita a obtenção de melhores resultados operacionais;
107
• fortalece e agiliza o processo orçamentário.
Pode-se considerar todos os cuidados recomendados às organizações com fins lucrativos,
em relação à implementação da ferramenta do Planejamento Estratégico, como também às
organizações sem fins lucrativos, havendo uma maior atenção à transparência e à credibilidade
para estas, já que sua ação é conjunta com organizações da sociedade civil e com o Estado, e
que se destacam por oferecer serviços comunitários e promover processos de mudança social.
Portanto, o próximo tópico destaca o Planejamento Estratégico para as organizações do
Terceiro Setor.
3.3 Planejamento Estratégico no Terceiro Setor
Da mesma forma que as organizações do Segundo Setor procuram profissionalizar sua
gestão, as Terceiro Setor também procuram estruturar-se melhor, para poderem permanecer em
um ambiente competitivo e globalizado. Portanto, as instituições sentem a necessidade de
organizar suas atividades, alocar seus recursos, orientar o trabalho, com o intuito de planejar
adequadamente sua estrutura organizacional, para melhor entender e contribuir com a missão.
Como reconhecimento da necessidade de uma imensa transformação social, a sociedade
habilita o Terceiro Setor como veículo desse processo, delegando a responsabilidade para
organizações com a qualidade da gestão e a eficácia das ações e projetos sociais. Neste
momento, o planejamento estratégico como ferramenta de gestão pode contribuir para que as
organizações do Terceiro Setor realizem o seu potencial, seja pela reflexão sobre o propósito
da empresa, pelo conhecimento do ambiente em que está inserido, pela construção da visão de
futuro, com o intuito de mobilizar recursos, pela clareza dos seus objetivos ou pelo
alinhamento e integração das ações desenvolvidas.
O uso da ferramenta Planejamento Estratégico nas organizações do Terceiro Setor torna-
se muito importante, já que a adoção de um método sistemático de definição de objetivos,
estratégias, políticas e planos remete-as a várias vantagens, como a possibilidade de examinar
melhor o ambiente em que está inserida, um meio em que os gestores podem refletir sobre sua
gestão e os direcionamentos a seguir, como também a possibilidade de mensurar as
necessidades de capacitação interna e externa.
108
No presente tópico, pretende-se apresentar e demonstrar como atuam os modelos de
Planejamento Estratégico voltados para as organizações do Terceiro Setor, mesmo já tendo
sido citados outros modelos formais e estruturais de planejamento para outros tipos de
organização. Tendo em vista que o campo nessa área é vasto e bastante segmentado, dar-se-á
foco aos modelos propostos por alguns autores, que, por sua vez, dedicaram-se ao estudo da
adaptabilidade dos métodos de gestão do setor empresarial para as organizações do Terceiro
Setor, entre eles, Tenório, Tachizawa e Hudson.
3.3.1 Modelo de Planejamento Estratégico de Tenório
Segundo Tenório (1998), as etapas para o Planejamento Estratégico apresentam-se
conforme demonstrado na Figura 6.
Figura 6. Modelo de gestão proposto para organizações do Terceiro Setor Fonte: Baseado em Tenório (1998, p. 29)
O autor faz algumas observações sobre o modelo proposto, assim como sobre suas
características, entendimentos e algumas conclusões sobre a ferramenta, na forma a seguir:
a) o Planejamento Estratégico é voltado para a visão ampla, global e de longo alcance;
b) o Planejamento Estratégico tem início pela definição da missão da organização, que é
sua razão de ser e que lhe justifica o propósito social apoiado pela causa social;
Missão
Contexto Interno
Contexto Externo
Objetivos
Estratégias
109
c) tanto o público interno quanto o externo devem conhecer a missão, para entender
como a organização relaciona-se com o ambiente;
d) o contexto interno corresponde aos aspectos da própria organização, como
distribuição de recursos, divisão do trabalho, envolvimento dos funcionários e
voluntários, e condições físicas que permitam classificar os pontos fortes ou positivos
da ONG e os pontos fracos ou negativos que dificultam o trabalho;
e) as ONGs devem ter sempre presentes os benefícios sociais e a qualidade dos serviços
prestados aos beneficiários e a adequada comprovação da aplicação dos recursos dos
doadores;
f) os objetivos são os propósitos específicos, alvos a serem atingidos, ao longo do
tempo, pelas estratégias que a organização definirá para concretizá-las;
g) o modelo proposto não menciona alguns aspectos básicos, como visão do fundador e
da organização, as crenças do fundador e da organização, os fatores críticos de
sucesso, e ainda as fases de elaboração de estratégias alternativas.
3.3.2 Modelo de Planejamento Estratégico de Tachizawa
Segundo Tachizawa (2002), um modelo de Planejamento Estratégico deve ser capaz de:
a) identificar as estratégias que podem ser aplicadas às ONGs;
b) identificar, por hierarquia, as decisões que compõem o processo de gerenciamento
em níveis estratégicos e operacionais; e
c) identificar diferentes agentes e instituições que se integram à organização.
Tachizawa (2002) define um modelo de gestão para o Terceiro Setor que mostra a
organização inserida no ambiente em que opera, sujeita às influências das variáveis
ambientais e interagindo com os stakeholders para satisfazer suas necessidades, conforme
representado na Figura 7.
110
Figura 7. Modelo de gestão proposto para organizações do Terceiro Setor Fonte: Baseado em Tachizawa (2002, p. 151)
De acordo com Tachizawa (2002), a gestão das ONGs compreende as parcerias com
governo, empresas e outras instituições, com vistas à realização dos seus propósitos. Das
parcerias decorrem as decisões estratégicas em nível macro, referentes a projetos a serem
implementados pelas ONGs. As decisões internas são tomadas com base nos projetos
definidos das parcerias, compreendendo também a captação de recursos financeiros. Tais
decisões internas são também chamadas, pelo autor, de decisões operacionais, referindo-se às
definições de projetos e aos controles necessários ao funcionamento dos processos produtivos
– as funções de marketing, financeira, de pessoal e tecnológicas –, para o funcionamento da
ONG. Essas funções desempenhadas pelas áreas possibilitam que o produto, um projeto, seja
produzido, realizado.
No modelo de Tachizawa, os processos são realizados através de voluntários e
colaboradores. Tachizawa (2002) denomina colaboradores os participantes das ONGs, que
são remunerados e voluntários (aquelas que prestam algum tipo de trabalho a título de doação,
sem receber, portanto, qualquer pagamento financeiro). e denomina cliente da ONG a
comunidade que receberá os benefícios. De forma análoga, Tenório (2002) chama de
beneficiários aqueles que receberão os serviços das ONGs, enquanto Drucker (1999)
Decisões internas
-Definição dos projetos sociais
-Controle de fluxo de caixa
Decisões Estratégicas
-Captação de recursos financeiros
-Parcerias e alianças
-Convênios com outras ONGs
-Convênio com governos e iniciativa privada
Indicadores de Gestão
Benchmark (comparação com o mercado)
Identificar principais indicadores
Processos Produtivos
-Elaboração de projetos
-Implementação de projetos
-Monitoramento e avaliação de projetos
Resultado
-Comunidades beneficiadas
-Benefícios realizados
Pessoas
-Colaboradores
-Voluntários
-Terceirizados
-Estagiários
-Outras ONGs
Principais Instituições Financeiras
Governo
Principais Parceiros
111
classifica como clientes, tanto os doadores, quanto os beneficiários propriamente ditos.
Tachizawa (2002) ainda destaca, em seu modelo, a definição de indicadores de gestão, que
são balizados em benchmark (comparação com organizações de excelência) e procuram
referenciar o desempenho das organizações.
O modelo de Tachizawa considera os seguintes pressupostos:
a) há estratégias genéricas para cada tipo de organização;
b) as estratégias genéricas podem subsidiar a definição das estratégias específicas, que,
em seu conjunto, tornam peculiar cada organização;
c) as estratégias genéricas e as específicas constituem o processo decisório;
d) as estratégias específicas dependem do estilo de gestão do principal executivo da
organização, dos valores e da cultura dominante.
No modelo de Tachizawa, mencionam-se alguns fatores relevantes, como captação de
recursos e geração de projetos para que as ONGs possam cumprir suas missões, alianças e
convênios com o governo e a iniciativa privada. Observam-se, porém, em seu escopo algumas
limitações e restrições quanto à explicitação de certos aspectos do Planejamento Estratégico,
como, por exemplo, a não-orientação quanto ao tempo de abrangência do planejamento, a
não-citação dos fatores críticos de sucesso, e os pontos fortes e os pontos fracos da
organização.
3.3.3 Modelo de Planejamento Estratégico de Hudson
Segundo Hudson (1999), o Planejamento Estratégico auxilia na resposta às questões
relacionadas ao desenvolvimento social, complementado com a permanente monitoração do
desempenho, para poder revisar as realizações da organização e implementar ações corretivas.
Para tanto, o autor sugere o modelo representado na Figura 8.
112
Figura 8. Modelo de gestão proposto para Organizações do Terceiro Setor Fonte: Baseado em Hudson (1999, p. 70)
Hudson faz algumas observações sobre o modelo proposto, assim como sobre suas
características, entendimentos e algumas conclusões sobre a ferramenta, na forma explicitada a
seguir:
a) considera o Planejamento Estratégico um processo complexo, devido ao grau de
incerteza que envolve, pelo fato de abranger mudanças organizacionais de maior
amplitude, que muitas vezes desafiam os valores da organização;
b) como nas empresas do Segundo Setor, as organizações do Terceiro Setor
também podem considerar suas atividades como unidades estratégicas de
serviços (UES);
c) a visão do fundador é definida pelas decisões do passado e pelas expectativas do
futuro, porém não faz referência às suas crenças e valores;
d) a concorrência é mencionada à medida que o Terceiro Setor desenvolve-se e
outras organizações são criadas, gerando a competição por recursos, doadores e
beneficiários;
e) mesmo não sendo mencionados, os valores e as crenças estão implícitos na
missão da organização;
Ambiente Externo
Missão
Objetivos
Estratégias
Monitoração e Desempenho
113
f) entende-se o ambiente externo como sendo as oportunidades e ameaças
ambientais e os pontos fortes e os pontos fracos da organização;
g) ressalta que os fatores críticos de sucesso das ONGs são a liderança, a
preocupação com as necessidades da comunidade e o bom relacionamento com
os doadores;
h) os objetivos são afirmações sobre o que a organização deseja conseguir num
determinado prazo, procurando ser realistas, específicos e bem fundamentados;
i) as estratégias são categorias amplas de ações que orientam a aplicação de
recursos humanos e financeiros, incluindo-se também os recursos intangíveis,
como a reputação e os contatos e a carteira dos serviços prestados. As estratégias
escolhidas devem produzir inovações que possibilitem aproveitar as
oportunidades, desenvolvendo novas fontes de captação de recursos.
Por sua vez, Drucker (1999) recomenda que se penetre no âmago de uma organização
sem fins lucrativos, avaliando-se a razão pela qual ela existe e como ela se propõe fazer a
diferença. Sugere que se responda a cinco questões consideradas essenciais, por meio das quais
a organização poderá estar focada em excelência de performance e no que é preciso fazer para
alcançá-la. São elas:
• Qual é a nossa missão?
• Quem são os nossos clientes?
• O que nossos clientes valorizam?
• Quais são os nossos resultados?
• Qual é o nosso plano?
O autor orienta que essa abordagem, que parece ser tão simples e prática, só será
suportada se for conduzida por um processo no qual diversas recomendações e questões são
complementadas, como, por exemplo, a importância da análise de oportunidades, as ameaças,
os pontos fortes, os de melhoria, a preocupação com a comunicação e o monitoramento do
plano. Assim, o autor, que é reconhecido como uma das maiores autoridades em gestão e
114
administração, recomenda às organizações do Terceiro Setor a realização do Planejamento
Estratégico.
É importante destacar as semelhanças e diferenças entre as visões desses autores sobre o
Planejamento Estratégico voltado para o Terceiro Setor. Contudo, são apresentadas as
reflexões e entendimentos defendidas por Tenório (1998), Tachizawa (2002) e Hudson (1999)
nas áreas inerentes ao Planejamento Estratégico.
De acordo com os três autores, o Planejamento Estratégico direcionado para as
organizações sem fins lucrativos não difere das conceituações por eles apresentadas nem de
outros autores para o Planejamento Estratégico de modelo empresarial. O Planejamento
Estratégico é entendido por Tenório como sendo aquele voltado para a visão ampla, global e
de longo alcance da organização. Tachizawa diz que o importante do Planejamento Estratégico
é identificar estratégias aplicáveis às ONGs, hierarquizando as decisões que compõem o nível
estratégico. Segundo Hudson, o Planejamento Estratégico é um processo complexo, devido ao
alto grau de incerteza, envolvendo mudanças organizacionais de maior amplitude.
Para Tenório, o período ideal de abrangência do Planejamento Estratégico situa-se em
cinco ou seis anos, coincidindo com o prazo de financiamento das agências. Para os outros
dois autores, o tempo não foi comentado, nem explicitado. O tempo de abrangência, pode ser
também denominado horizonte temporal, que é o intervalo de tempo de abrangência do
Planejamento Estratégico, e que depende de cada organização.
Nas visões dos três autores, o contexto externo deve ser avaliado pelos diferentes fatores
que influenciam a organização, como, por exemplo, os econômicos, os demográficos, os
físicos/ecológicos, os tecnológicos, os políticos/legais e os socioculturais. Os citados
estudiosos avaliam ainda a dependência das ONGs aos seus doadores, sejam o governo, as
empresas privadas, as organizações do Terceiro Setor ou os indivíduos. Por isso, destacam a
importância das variáveis sociais e econômicas, em especial, as políticas das fontes de
financiamento. Ainda segundo os autores, o macroambiente diz respeito ao conjunto de forças
ambientais que interferem nos negócios da empresa, sobre as quais geralmente a organização
não tem controle.
Para os três autores, as ONGs devem ser analisadas sob as perspectivas dos vários
stakeholders, pelo fato de elas prestarem contas aos doadores de recursos e de oferecerem
benefícios à sociedade e/ou às pessoas. Destacam-se, então, segundo os autores, como os
115
principais públicos a serem considerados no Planejamento Estratégico, o governo, outras
ONGs, empresas privadas, instituições financeiras e aliados. Nesse caso, faz-se referência ao
microambiente, que, pela ótica dos autores, corresponde ao conjunto de forças do ambiente
imediato da organização, que afeta o Planejamento Estratégico, como, por exemplo, as
externas (fornecedores, clientes, governo, comunidade) e as internas (associados, gestores,
funcionários).
De acordo com Tenório, os benefícios sociais, a qualidade dos serviços prestados aos
beneficiários e a adequada comprovação da aplicação dos recursos aos doadores devem estar
presentes e atuantes em toda a organização. Na opinião de Tachizawa, a principal medida a ser
tomada é a definição de projetos e controle de fluxo de caixa, já que a maioria das ONGs
depende de recursos do governo, de empresas e de outros doadores. Nesse campo, é
fundamental considerar a análise interna da organização, representada pelo levantamento da
sua situação, para se saber onde ela se encontra, como ela está e de que ela dispõe para
alcançar os objetivos estabelecidos.
Segundo Tenório e Hudson, a análise da concorrência possibilita verificar outras
organizações que atuam na mesma área ou áreas similares, acreditando-se que, quanto maior
for o desenvolvimento do Terceiro Setor e mais dinâmica a criação de outras organizações,
maior será a competição por recursos, doadores e beneficiários, razão pela qual as
organizações precisam demonstrar eficiência nos serviços prestados. Tachizawa comenta que
as ONGs devem apresentar melhor seus projetos, no tocante à qualidade da sua elaboração,
como forma de garantir a obtenção dos recursos. Sendo assim, os concorrentes são entendidos
pelos autores como competidores em relação aos serviços prestados aos beneficiários e à
obtenção de recursos.
De acordo com Tenório e Tachizawa, a missão deve estar explícita e escrita,
estabelecendo o propósito da organização e sua filosofia. Afirmam ainda que a missão é a
razão fundamental da existência da ONG. Por sua vez, Hudson relata que a missão não precisa
ser explicitada, porquanto já implícita na maioria das organizações, por meio de suas crenças e
valores.
Na opinião dos autores, a visão da organização tem significados diferentes. Segundo
Hudson, a visão está ligada ao objetivo final da ONG, expressando o que a organização deseja
alcançar, atuando sempre em parceria. Para Tachizawa, a visão da organização decorre da
116
visão do fundador. Já Tenório entende que a visão não precisa ser considerada no
Planejamento Estratégico.
De acordo com os autores, a análise das oportunidades representa vantagens na produção
de inovações sociais, atribuindo-se o seu sucesso à atuação com os stakeholders, satisfazendo
suas expectativas. Entende-se que as oportunidades são situações favoráveis no ambiente
externo, que apóiam a demanda de um produto ou serviço da organização.
Segundo os autores, as ameaças podem caracterizar situações de perigo, quando não
analisadas em seu ambiente externo. Para Tenório em especial, as ameaças são situações que
podem comprometer as ONGs, principalmente a falta ou escassez de recursos, sejam eles
materiais, humanos ou financeiros. Na literatura em geral, porém, é entendido que a ameaça é
qualquer situação desfavorável do macroambiente, potencialmente prejudicial para a
organização, capaz de lhe acarretar problemas ou prejuízos.
Hudson e Tachizawa comentam sobre os valores do fundador, defendendo a sua
importância para a formação da cultura da organização, compondo, assim, a missão da ONG.
Tenório não comenta sobre os valores. Para as ONGs, os valores dizem respeito àquilo que a
organização valoriza e acredita, norteando suas atividades ações.
Referindo-se aos fatores críticos de sucesso, que são aspectos que determinam o sucesso
ou fracasso de uma organização e que enfatizam as competências que garantem a vantagem
competitiva, apenas Hudson destaca que para as ONGs é fundamental a liderança da
organização ser voltada para o futuro, estar preocupada com as necessidades da comunidade e
dispor de bom relacionamento com os doadores.
Sobre os pontos fortes, que são aspectos que propiciam à organização alguma vantagem
por atender às necessidades de seu mercado-alvo, apenas Tenório destaca a sua importância,
atribuindo a sobrevivência das ONGs a uma boa análise dos seus aspectos fortes. Hudson e
Tachizawa não mencionaram o que são e como devem ser determinados.
Já os pontos fracos, que são falhas ou deficiências que uma organização possa ter e que
dificultam a implantação de uma estratégia ou alcance de seus objetivos e meios, Tenório
associa à ameaça à sobrevivência e consolidação da ONG. Hudson e Tachizawa não fazem
comentários em relação a esse tópico do Planejamento Estratégico.
117
Em organizações sem fins lucrativos, os objetivos em planejamento estratégico são
estados futuros desejados e que são estabelecidos pela análise extensiva das oportunidades e
ameaças e pelos pontos fortes e pontos fracos da organização. Segundo Tenório, os objetivos
conduzem ao cumprimento da missão da organização, devendo ser atingidos em determinado
prazo. Hudson defende que os objetivos orientam a organização a ser bem-sucedida.
Tachizawa não comenta sobre os objetivos.
Referindo-se às estratégias, Tenório considera que se trata de caminhos que indicam
como a organização pretende concretizar seus objetivos e sua missão, defendendo, ainda, as
alternativas estratégicas, quando da combinação dos pontos fortes e pontos fracos,
oportunidades e ameaças, com o intuito de alavancar as ações, reduzir custos, potencializar as
forças e minimizar e/ou superar as fraquezas. Na visão de Hudson, as estratégias são
importantes, principalmente para as organizações orientadas por valores, devido às
divergências entre as pessoas que dela fazem parte. Tachizawa comenta que as estratégias
constituem decisões que buscam o estabelecimento de alianças, captação de recursos
financeiros e convênios com outras ONGs, governo e iniciativa privada.
Numa organização do Terceiro Setor, a cultura organizacional é a forma tradicional que
as pessoas vão desenvolvendo ao longo do tempo. Apenas Hudson comenta sobre a cultura
organizacional no Planejamento Estratégico. Em sua opinião, a cultura deve ser resultante das
experiências das pessoas da organização, em especial pela história como captada pelo
fundador, comportando-se de forma heterogênea, isto é, apresentando culturas diferentes entre
as partes distintas da organização.
Na análise dos comentários e modelos apresentados pelos autores, é possível perceber
que o Planejamento Estratégico referente ao Terceiro Setor é mais simplificado que o do
Segundo Setor. Nessas citações e explicitações, observam-se também as diversas maneiras de
se realizar o Planejamento Estratégico nas organizações do Terceiro Setor, como, também, há
várias possibilidades para se utilizar metodologias disponíveis na literatura ou mesmo
combiná-las. Como conclusão do referencial da pesquisa, o Planejamento Estratégico pode ser
entendido como uma idéia inovadora para a solução das propostas oriundas do ambiente e das
condições do setor em que se atua, da percepção do que poderá ser o futuro, das necessidades
de seus clientes e do conseqüente posicionamento da organização, de forma diferenciada e
visionária, alcançando, assim, resultados a longo prazo.
118
Encerra-se este capítulo, portanto, com a expectativa de se haver elucidado e clarificado
as inúmeras dúvidas sobre a ferramenta Planejamento Estratégico e sua aplicabilidade nas
organizações do Terceiro Setor, e de que tema tão importante, dotado de certa complexidade
quanto ao seu processo, venha a contribuir para o pleno êxito dos empreendedores sociais em
sua permanente e incansável busca de soluções para os problemas das comunidades e para a
sustentabilidade das organizações que administram.
119
4 Metodologia
O presente capítulo aborda os procedimentos metodológicos desenvolvidos para o estudo
em questão, que, por sua vez, segue uma construção orientada para obtenção do máximo de
confiabilidade da pesquisa científica. Essa construção caracteriza-se por um roteiro essencial e
recomendável para realização de uma pesquisa em administração, buscando a cientificidade,
rigor e validade das informações levantadas, sem, no entanto, constituir-se num roteiro
formalístico de pesquisa, mas sim em indicadores de conteúdo, embora não exaustivos, de uma
boa pesquisa (VIEIRA,2004).
Seguindo a construção orientada por Vieira (2004), inicialmente a presente metodologia
destaca características adequadas a uma pesquisa de qualidade, o que se pôde comprovar e
recomendar, na forma a seguir explicitada:
Cientificidade – validade, autenticidade, aplicação; Confiabilidade – quanto à clareza dos pressupostos, questionamentos da pesquisa e pela posição epistemológica adotada; Estrutura Metodológica – quanto à tipologia – delineamento (natureza, amplitude, campo empírico e sujeito da pesquisa), técnica de coleta de dados e técnica de análise dos dados.
Portanto, no decorrer deste capítulo, referidas características são detalhadas para um
maior entendimento dessa construção.
4.1 Construindo os caminhos da pesquisa
Esta dissertação propõe-se analisar a gestão dos empreendimentos sociais do Estado do
Ceará. Por empreendimento social, compreendem-se as organizações sem fins lucrativos que
têm como proposta realizar mudanças sociais em comunidades consideradas excluídas e em
situação de risco.
Observando-se o elevado número de organizações com esse fim em atividade no Brasil e,
especificamente, no Ceará, optou-se por delimitar um conjunto dessas organizações, de
maneira a atender às expectativas e objetivos desta investigação. Nesse sentido, resolveu-se
trabalhar com as denominadas organizações não-governamentais, mais especificamente com
os empreendimentos sociais apoiados pela Ashoka, entidade organizacional que provê
assistência a empreendimentos sociais em âmbito mundial, cujos conceito e missão serão
120
detalhados neste capítulo. Esse conjunto de organizações é composto por quinze
empreendimentos sociais sediados no Estado do Ceará, que se destacaram pela relevância do
trabalho e pela idéia inovadora desenvolvida nas comunidades em que atuam. Entretanto, para
merecer o apoio da Ashoka, alguns requisitos são exigidos desses empreendimentos, como,
por exemplo, a criatividade.
Quanto à autenticidade, o presente estudo contou com um avaliador, competindo-lhe a
função de corroborar as análises originais do pesquisador. Esse avaliador é, na verdade, um
gestor da ONG que apóia os empreendimentos sociais estudados, e que acompanhou todo o
andamento das entrevistas e o levantamento das informações franqueadas pelas organizações.
A importância desse avaliador deve ser creditada ao seu amplo domínio do funcionamento dos
empreendimentos sociais na região em que atua, já que esse profissional desenvolve atividades
permanentes e periódicas de liderança na ONG, conhecendo desde o comportamento dos
empreendedores sociais até as peculiaridades da cultura de cada uma das organizações.
O presente estudo procurou empregar uma linguagem mais acessível aos gestores das
organizações, já que, “a linguagem acadêmica é acusada de ser hermética e de dificultar a
aplicação dos conhecimentos” (VIEIRA, 2004). Dessa forma, a pesquisa teve como
característica de aplicação os cuidados que um trabalho científico deve receber e oferecer. Para
reforçar a aplicabilidade da pesquisa, pretende-se, após o registro e publicação do estudo,
disseminar os conhecimentos adquiridos, junto a todos os gestores das organizações estudadas,
tendo em vista muitos terem manifestado interesse em receber esse feedback da sua gestão,
comparada com o todo, podendo, assim, aplicar as sugestões e recomendações em suas ONGs.
Com base em pesquisa realizada em 2001, Fisher e Mendonça concluíram que há
carência de produção científica relacionada ao Terceiro Setor, sendo ainda pouco explorados
temas como análise da gestão de organizações e avaliação de eficiência , eficácia e efetividade
da gestão de organizações dessa natureza. Passados, porém, sete anos, pôde-se observar que
essa temática do Terceiro Setor já dispõe de significativa quantidade de estudos, em diversas
áreas.
Segundo Vieira (2004), para que a pesquisa venha a ganhar consistência, torna-se
necessário que as questões de pesquisa ou as hipóteses tenham sido explicitadas. Seguindo a
construção orientada e os critérios metodológicos, apresentam-se os seguintes pressupostos
para a presente pesquisa:
121
1. Para os empreendedores sociais, as ações que garantem a sustentabilidade de suas
organizações são aquelas desenvolvidas apenas para preservar o meio-ambiente.
2. O Planejamento Estratégico é uma ferramenta de gestão utilizada pelos
empreendimentos sociais na análise das necessidades das comunidades e da
efetividade das ações.
3. Algumas ações em empreendimentos sociais atendem à garantia e manutenção da
sustentabilidade das organizações, mesmo sem serem sistematizadas.
Na pesquisa, procurou-se primar pela objetividade, seja nas entrevistas ou nos contatos
informais com os empreendedores sociais, pressupondo sempre a neutralidade do pesquisador,
haja vista a sua experiência em contatos diários com pessoas de comunidades em situação de
risco..
Quanto à natureza da pesquisa, ela foi qualitativa, tendo em vista a escolha dos
instrumentos aplicados para coleta de dados, os quais são mais detalhados adiante. Segundo
Malhotra (2001), “a pesquisa qualitativa proporciona melhor visão e compreensão do contexto
do problema, enquanto a pesquisa quantitativa procura quantificar os dados e aplica alguma
forma da análise estatística”. Para o autor, a pesquisa pode ser tanto qualitativa como
quantitativa.
Portanto, esta investigação pode ser reforçada como uma pesquisa qualitativa, por ter
sido fundamentada em análises das transcrições das falas dos entrevistados em instrumentos de
coleta de dados, utilizando-se um formulário de entrevista e um roteiro de entrevista . Para esta
pesquisa, utilizaram-se algumas técnicas qualitativas, como, por exemplo, entrevistas semi-
estruturadas, técnicas de observação de campo e análises de conteúdo, através da transcrição
das mensagens captadas dos entrevistados. Para Oliveira (1999), as pesquisas qualitativas são
aquelas com as quais se pode:
descrever a complexidade de uma determinada hipótese ou problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos experimentados por grupos sociais, apresentar contribuições no processo de mudança, criação ou formação de opiniões de determinado grupo, e permitir, em maior grau de profundidade, a interpretação das particularidades dos comportamentos ou atitudes dos indivíduos.
O caráter exploratório desta pesquisa justifica-se em virtude de não se dispor de uma
literatura ampla e conclusiva sobre o empreendedorismo social, como também de não se
122
possuir antes de sua implementação, conhecimento ou experiência com organizações do
Terceiro Setor ou empreendimentos sociais. Entretanto, a vivência em empresas privadas, por
parte do pesquisador, possibilitou algumas comparações, sobrevindo, inclusive, a necessidade
de maior aprofundamento em discussões acerca da sustentabilidade, direcionadas aos
empreendimentos sociais. Portanto, foi fundamental o levantamento de informações e dados
que auxiliaram a elaboração do projeto de pesquisa, principalmente no tocante aos objetivos e
pressupostos que nortearam esta investigação.
Com base no material bibliográfico consultado, procurou-se aprofundar discussão acerca
da realidade específica em um “levantamento” com os empreendimentos sociais, assim como
realizaram-se observações diretas nas atividades do grupo escolhido, no momento em que
foram efetivados o formulário de entrevistas e o roteiro de entrevista, razão pela qual optou-se
por realizar entrevistas com quinze empreendimentos sociais do Ceará. Para Gil (1991), o
levantamento caracteriza-se pela interrogação direta das pessoas cujo comportamento se
deseja conhecer, procedendo-se à solicitação de informações a um grupo significativo de
pessoas acerca do problema estudado.
O autor refere-se às vantagens da escolha desse tipo de pesquisa, levantamento,
destacando, entre elas, o conhecimento direto da realidade, à medida que as pessoas informam
acerca de seu comportamento, crenças e opiniões. Outra vantagem apontada compreende a
economia e a rapidez, desde que se disponha de profissional com a necessária qualificação
para conduzir as entrevistas. Ressalta, ainda, a forma de quantificação, já que, mediante
levantamentos, as informações podem ser agrupadas em tabelas, facilitando a análise.
O levantamento em questão teve como primeiro passo o contato com a representante da
Ashoka, Kimy Tsukamoto, Diretora, Ashoka Brasil-Paraguai, com escritório em São Paulo,
que autorizou a fazer as entrevistas com os empreendedores sociais apoiados pela instituição
no Estado do Ceará, através do representante legal na região, e posterior avaliador da
pesquisa. Em seguida, estabeleceu-se contato com esse representante, que providenciou uma
lista de todos os empreendedores sociais, para agendamento das entrevistas.
Levando-se em conta essas referências e critérios, justifica-se a escolha das quinze
organizações como a decisão mais acertada para a pesquisa, especificamente o levantamento,
visando atender aos diversos objetivos propostos para esta investigação. Portanto, a escolha
123
de apenas uma unidade de análise não se mostrava suficiente para testar as teorias
estabelecidas no referencial teórico. De acordo com Triviños (1987), sem a necessidade de
perseguir objetivos de natureza comparativa, o pesquisador tem a possibilidade de estudar
dois ou mais sujeitos, organizações, etc. Nesse levantamento, foram envolvidos quinze
empreendimentos sociais localizados no Estado do Ceará.
A realização desse levantamento baseia-se em várias fontes de evidência, e beneficia-se
do prévio desenvolvimento de proposições teóricas para conduzir a coleta e a análise de
dados. Na escolha do tipo proposto para estudo, buscou-se aferir o desempenho qualitativo da
gestão das organizações sem fins lucrativos representadas pelos empreendimentos sociais
apoiados pela Ashoka no Estado do Ceará. Dessa forma, a pesquisa descreveu evidências
resultantes do estudo, e considerou as informações levantadas mais convincentes e globais.
Nesse caso, os empreendimentos sociais, que são organizações do Terceiro Setor
administradas por empreendedores sociais, e que foram selecionados pela Ashoka,
compuseram o universo de pesquisa desta investigação. No Estado do Ceará, as ONGs que
formam o grupo apoiado pela Ashoka totalizam quinze empreendimentos sociais. Desse total,
apenas três não chegaram a participar do estudo, por razões específicas, conforme explicitado
a seguir:
• Empreendimento 1 – apesar de reconhecer a importância de participar da
pesquisa, seu gestor preferiu declinar do convite, devido ao receio de fornecer
informações institucionais;
• Empreendimento 2 – gestor não foi localizado no período de realização das
entrevistas;
• Empreendimento 3 – responsável informou que o empreendimento não mantém
mais o vínculo com a Ashoka, inclusive tendo sido desativado, com dispensa de
toda a equipe de colaboradores.
Nada obstante, na primeira abordagem buscou-se um estudo censitário. Porém, diante
das justificativas apresentadas pelos três empreendedores sociais, a alternativa seria
contemplar o universo de doze empreendedores, considerada uma amostra representativa para
a investigação, por atender aos requisitos e objetivos da pesquisa. Destacam -se, também, as
124
condições favoráveis do levantamento, já que todos os participantes atuam no Ceará, o que
facilitaria a aplicação das entrevistas.
Ao longo do caminho da construção da pesquisa, surge a Ashoka como a apoiadora de
empreendimentos sociais, razão pela qual o próximo tópico dedica-se a uma explanação
acerca do funcionamento e do propósito dessa ONG, não como sujeito da pesquisa, mas como
unidade de corte para a delimitação deste estudo.
4.2 Ashoka
A Ashoka é uma ONG norte-americana, fundada em 1980 por Bill Drayton, ex-consultor
da McKinsey & Company, que tem como finalidade maior capacitar e estimular o
autodesenvolvimento dos processos de gestão de organizações sem fins lucrativos e que
tragam resultados de impacto social. O nome Ashoka tem origem indiana. No século III a.C.,
Ashoka (do sânscrito, que significa ausência de tristeza) era um líder indiano, que, através de
suas ações inovadoras, criou um sistema de saúde e ensino público que revolucionaram a vida
social em sua época.
A Ashoka funciona como uma empresa de capital de risco. Busca grandes rendimentos
através de investimentos modestos e bem direcionados. Contudo, o retorno que busca não é em
lucro financeiro, mas em avanços na educação, proteção ambiental, desenvolvimento rural,
alívio da pobreza, direitos humanos, assistência médica, proteção ao deficiente, às crianças em
risco e em outros campos (BORNSTEIN, 2006).
Com o objetivo de maximizar o impacto de empreendedores sociais, através de suas
organizações, por meio da adaptação e da transferência de conhecimentos e ferramentas entre
os setores privado e social, a Ashoka, ao longo de seus 28 anos de existência, tem
desenvolvido várias parcerias e iniciativas para a qualificação e aperfeiçoamento desses
empreendimentos. No primeiro pilar, a Ashoka financia empreendedores sociais e a
capacitação de suas organizações. No segundo, promove a ampliação do impacto social por
meio do encontro entre empreendedores, para a realização de trabalhos colaborativos. No
terceiro, apóia o desenvolvimento da infra-estrutura necessária para o crescimento do setor. A
missão da Ashoka é contribuir para criar um setor cidadão empreendedor, eficiente e
globalmente integrado.
125
No Brasil, a iniciativa da Ashoka e da McKinsey foi pioneira e audaciosa, pois, pela
primeira vez uma organização da sociedade civil e uma empresa privada uniam-se para lançar
um concurso, articulando planejamento estratégico e empreendedorismo para a criação de
negócios com impacto social. A Ashoka foi criada no Brasil em 1987, e atualmente conta com
290 empreendedores sociais em todo o país, totalizando 1.930 em âmbito mundial
(McKINSEY & COMPANY, 2006).
Para a McKinsey, era uma oportunidade criativa e inovadora de utilizar seu
conhecimento de forma concreta para acelerar o desenvolvimento do setor social, estendendo
seu apoio a um maior número de organizações da sociedade civil e proporcionando a seus
consultores e pesquisadores uma experiência distinta e enriquecedora, pessoal e
profissionalmente. Trata-se do Prêmio Empreendedor Social, que, em sua quinta edição no
Brasil, vem sendo reproduzido integral ou parcialmente em outros países, como Peru,
Colômbia, Argentina e Índia. No tocante ao prêmio, foram inicialmente considerados três tipos
de negócios, classificados segundo seu enfoque:
1. criação de uma estratégia de mobilização de recursos, de forma a garantir a
sustentabilidade a longo prazo;
2. geração de recursos por meio da comercialização de um produto, em que, na
maioria dos casos, a comunidade atendida pela organização é a responsável pela
produção;
3. geração de recursos por meio da prestação de serviços, que pode ser ofertada por
funcionários da instituição ou pela comunidade assistida pela organização.
A idéia de utilizar ferramentas adaptadas do setor privado e desenvolver estratégias com
base no mercado, ainda que voltadas para a geração de receitas que beneficiem diretamente a
comunidade, inicialmente gerou resistência em muitos empreendedores sociais (McKINSEY
& COMPANY, 2006). No entanto, os benefícios trazidos pela utilização de ferramentas de
gestão e a possibilidade de acelerar o processo de sustentabilidade para as organizações foram
sendo mais bem aceitos, especialmente à medida que exemplos de sucesso passaram a ser
difundidos, comprovando-se que é possível aliar negócios a ações de impacto social.
126
Como forma de ratificar o propósito da Ashoka no Brasil, são apresentados a seguir
alguns depoimentos de empreendedores sociais que estão vivenciando a experiência de ser
fellow na ONG (ASHOKA, 2008):
É uma organização mundial, que visa identificar, selecionar e investir em empreendedores sociais, que são pessoas com idéias inovadoras, para transformações sociais de grande porte na sociedade. (Anamaria Schindler – Co-presidente Ashoka Global)
A Ashoka teve a visão de muitos anos atrás de apostar em idéias...Que a mudança social virá da profissionalização e do fortalecimento de iniciativas sociais que pudessem se estender ao longo do tempo e que pudessem gerar, se tornar referências para políticas públicas e para dar a virada dessa situação em que a gente vive. (Denis Mizne – Instituto Sou da Paz)
A grande vantagem que a Ashoka oferece é a rede de empreendedores sociais, ou seja, a oportunidade de conhecer outras pessoas que estão fazendo trabalhos no Brasil e no mundo inteiro e somar esforços. (Edgard Gouveia Júnior – Instituto Elos)
É muito difícil você trabalhar no social, sem trabalhar na questão do empreendedorismo, tem que empreender idéias e ao mesmo tempo você tem que levar essas idéias ao longo do tempo e fazendo com que elas se transformem em realidade...Para a Ashoka qualquer um pode estar participando e transformando, o importante é fazer.... (Raquel Barros – Lua Nova)
Para mim, a Ashoka proporciona o privilégio de ver que a alegria e o exemplo afirmativo motivam as pessoas a mudar de postura, a mudar de olhar, a mudar crenças arraigadas, isso é impacto da rede de empreendedores sociais.... (Wellington Nogueira – Doutores da Alegria)
4.2.1 Um breve perfil dos Empreendedores Sociais
De acordo com o objeto de estudo desta pesquisa, é fundamental que se apresentem,
ainda que de forma resumida, os perfis dos empreendedores (ver Tabela 1) e as características
de cada uma delas (ver Quadro 17), assim como as idéias inovadoras que elas conceberam, as
quais foram selecionadas pela Ashoka.
127
Fonte: Pesquisa Direta, 2008.
Verifica-se que os empreendimentos sociais apoiados pela Ashoka no Ceará estão
concentrados, em sua totalidade, na capital do estado, com uma média doze anos de atuação
em comunidades, desenvolvendo atividades de acordo com os critérios da Ashoka em quatro
empreendimentos na área de educação, dois empreendimentos na área de participação cidadã,
quatro na área de meio ambiente e dois empreendimentos na área de desenvolvimento
econômico. Constata-se, também, pelos seus perfis, a média de dezessete funcionários por
organização, percebendo-se uma diferença significativa entre elas, assim como no tocante ao
corpo de voluntários, que nesse caso comporta-se atipicamente com relação aos outros perfis,
existindo uma disparidade entre elas, de acordo com os números informados pelas
organizações.
A Fundação Casa Grande-Memorial do Homem Cariri, situada no Crato, representada pelo empreendedor social Alemberg de Souza Lima, usa o ensino da comunicação como base de um amplo trabalho de educação e promoção do homem. Com sua Escola de Comunicação “Meninada do Sertão”, que inclui laboratórios de museologia, rádio FM, TV, edição, música e teatro, além de videoteca e biblioteca, a organização, criada por Alemberg de Souza Lima, em Nova Olinda, estimula o protagonismo juvenil e faz de crianças e jovens os responsáveis pelo resgate da cultura, pela revitalização da economia e pela preservação do patrimônio arqueológico da região da Chapada do Araripe. Uma região que guarda os mais importantes depósitos de fósseis do Período Cretáceo. Alemberg sempre se interessou pela música e pela comunicação. Aos 18 anos, de volta ao Crato, sua cidade natal, ficou chocado com a precariedade das condições de vida dos habitantes do sertão do Ceará. Concluiu que só com o desenvolvimento sustentável e a formação dos jovens, seria possível romper o ciclo de pobreza que caracteriza a região.
Na Casa Grande, como é mais conhecida a fundação, as crianças estudam, administram a escola, o museu de Antropologia, uma editora e departamentos de artesanato, música, teatro e informática. A atuação das crianças já modificou a vida da comunidade, localizada em uma das regiões mais pobres do Brasil, levou à criação de um pólo turístico, e estimulou os mais velhos a resgatar os valores da cultura local. Uma cultura muito rica e que se encontrava em vias de desaparecimento. O projeto atinge 60 municípios e se estendeu até a África: crianças e jovens de Nova Olinda e de Moçambique desenvolvem atividades conjuntas e produzem programas de rádio, em uma rede que já se amplia para outros países de língua portuguesa (Ashoka, 2008).
Empreendimento Social Região Tempo (Ano) Área de Atuação Nº Funcionários Nº Voluntários (Média)Casa Grande Memorial do Homem Cariri Crato 15 Educação 4 Não SabeInstituto Arte de Viver Fortaleza 13 Participação Cidadã 50 2000Instituto Sertão Vivo Quixeramobim 5 Meio Ambiente 6 6Associação Caatinga Fortaleza 5 Meio Ambiente 17 Não TemComunicação e Cultura Fortaleza 17 Educação 25 Não TemEDISCA Fortaleza 16 Educação 32 2Comunidade Empreendedores de Sonhos Fortaleza 8 Desenv. Econômico 4 20Banco Palmas Fortaleza 10 Desenv. Econômico 17 4NEPA (Núcleo de Ensino e Pesquisa Aplicada) Fortaleza 11 Meio Ambiente 2 7Projeto Educacional Coração de Estudante (Prece) Fortaleza 14 Educação 5 100MH2O (Movimento HipHop Organizado) Fortaleza 19 Participação Cidadã 30 60Amigos da Prainha do Canto Verde / Terra Mar Cascavel 15 Meio Ambiente 12 13
Tabela 1: Perfil dos Empreendimentos Sociais
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O Instituto Arte de Viver, criado pela empreendedora social Ana Maria Teles de Norões em 2001, visa ampliar o potencial de lideranças comunitárias, para que possam ver transformar a sua realidade com sensibilidade, criatividade e autonomia. O Arte de Viver atua com base na metodologia Teia da Vida, que envolve os princípios da natureza e as sete fases do desenvolvimento sustentável, usando a linguagem artística como comunicação. Durante a capacitação, a liderança é capacitada nos quatro princípios do aprendizado (aprender a ser, saber fazer e transformar) e cria seu próprio núcleo de desenvolvimento sustentável com diagnóstico, planejamento participativo e a elaboração de planos de comunicação e de captação de recursos. O Arte de Viver promove a articulação mensal desses núcleos e atua hoje no Ceará e no Pará. O Arte de Viver já capacitou 2.040 lideranças, assistiu a 3.958 crianças desnutridas e implementou 636 projetos, desenvolvidos com o estabelecimento de 209 parcerias. A sua ação já levou à redução da mortalidade e da desnutrição infantil nas regiões em que atua.
Após fundar, em 1985, o Instituto de Prevenção à Desnutrição e à Excepcionalidade (Iprede), Ana começou a agregar em sua linha de ação um trabalho de prevenção à desnutrição. Estudou depois na Bolívia os ensinamentos ancestrais indígenas e passou a aplicar em seu trabalho técnicas de desenvolvimento sustentável voltadas para as leis que regem a natureza. Elaborou, então, o programa Teia de Resgate à Vida, experiência que a levou à criação do Instituto Arte de Viver, para fortalecer o trabalho e metodologia desenvolvida no programa (Ashoka, 2008).
A Comunicação e Cultura foi criada pelo empreendedor social Daniel Raviolo para promover a cidadania no ambiente escolar por meio de diferentes estratégias, sendo a principal a publicação de jornais escolares e estudantis que permitem que os estudantes e professores tenham voz ativa dentro das escolas, propondo mudanças no sistema de ensino. Obrigado a deixar a Argentina, seu país natal, por sua oposição ao regime militar, Daniel se exilou na França, onde editou o jornal da Comissão de Direitos Humanos da Argentina e consolidou sua experiência na imprensa comunitária. Transferiu-se, depois, para o Brasil, fixando-se em Fortaleza, onde trabalhou com moradores idosos de comunidades pobres em um projeto de história oral.
Logo, passou a orientar várias associações de moradores na publicação de jornais comunitários. Ele criou em seguida o Comunicação e Cultura, que, em 1994, adotou como prioridade um trabalho de inserção em escolas públicas com a publicação de jornais estudantis e escolares, nos projetos Clube do Jornal e Primeiras Letras, respectivamente. A organização também adota como estratégias a integração dos projetos em políticas públicas, em convênios com as secretarias de educação, e a universalização de sua ação, que já estendeu a quase 900 escolas, com a criação de redes de jovens, de educadores e de organizações não-governamentais. O Comunicação e Cultura já beneficiou mais de 250.000 jovens e crianças, atinge mais de 100 municípios e quase 1.000 escolas do Ceará e 20 de Pernambuco, e levou a Secretaria de Educação e Cultura do Ceará e 20 secretarias municipais a adotarem a publicação de jornais escolares como política pública (Ashoka, 2008).
A Escola de Dança e Integração Social para Crianças e Adolescentes - Edisca – foi criada pela empreendedora social Dora Andrade, fica em Fortaleza, onde há uma das piores distribuições de renda em todo o Brasil e onde grande parte das famílias carentes vive marginalizada em favelas da periferia, onde a Edisca atende gratuitamente mais de 350 alunos. Através de pedagogias centradas na arte, que tem a dança como elemento principal, a escola forma cidadãos sensíveis, criativos e éticos, transformando o destino de crianças e adolescentes carentes.
Dora Andrade, dançarina profissional e coreógrafa, fundou a escola em 1986, enfrentando o preconceito de que a dança não deveria ser considerada “essencial” na educação dos pobres. A “educação para a cidadania” é ministrada por mestres com alta qualificação em dança, coral e artes visuais. E usa três estratégias: atendimento direto aos alunos e familiares (arte, educação, nutrição e saúde); pesquisa, produção e sistematização do conhecimento pela prática; e disseminação do método educacional para organizações com mesmos princípios. Corpo de Baile, Grupo de Teatro, Alfabetização, Informática Educativa, Biblioteca e Nutrição, além de atendimento médico, odontológico e psicopedagógico são Programas da Escola, cujos benefícios diretos chegam a 1.200 jovens, alcançando indiretamente 6.000 pessoas. Seu Corpo de Balé é sucesso na Itália, Portugal,
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França e no circuito nacional, materializando o imenso potencial e capital social existente nas comunidades atendidas, hoje reconhecidas pelo Instituto Ayrton Senna, Embratel, MacArthur, USAID, Unesco, Unicef e BNDES (Ashoka, 2008).
A Comunidade Empreendedores dos Sonhos criada pelo empreendedor social Egídio Guerra, visa transformar jovens em protagonistas através do desenvolvimento econômico e da inclusão social. Cria canais para que os jovens possam ingressar no mercado de trabalho e estabelecer seus próprios negócios, organizados em grupos de empresas projetadas e dirigidas por eles mesmos. A organização oferece aos jovens uma alternativa ao desemprego, à pobreza e à violência: o trabalho em suas próprias empresas, com uma margem competitiva.
Egídio compreendeu cedo que os líderes surgem quando alguém estimula a criatividade e capacidade de um grupo e as canaliza para objetivos comuns. Desiludido com o movimento estudantil e com a política, Egídio se dedica a ler e desenvolver projetos enquanto trabalha como executivo na área de comunicação e marketing. Analisou tendências e passou a desenvolver projetos capazes de transformar a sociedade, com foco nos jovens. A Comunidade Empreendedores dos Sonhos desenvolveu uma metodologia inovadora para formação de universitários consultores e empreendedores jovens, lançou 35 pequenas empresas e ampliou sua ação para os estados de Paraná, Santa Catarina, Espírito Santo e Brasília. A organização estabeleceu uma parceria com o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) e deu início à formação de cinco incubadoras.
Hoje a Comunidade Empreendedores de Sonhos está sendo dirigida por dezenas de lideranças nos estados onde atua e Egídio Guerra tem se dedicado a um novo empreendimento social em parceria com outras organizações da sociedade civil, a fundação da OSC Terra da Sabedoria. Uma organização da sociedade civil sediada em Fortaleza e que visa à união de diversas iniciativas sociais locais para o desenvolvimento sustentável da região (Ashoka, 2008).
O Banco Palmas, criado pelo empreendedor social João Joaquim de Melo Neto em 1997, transformou a vida das famílias do Conjunto Palmeiras, uma favela com mais de 30 mil habitantes na periferia de Fortaleza, em uma nova realidade. O Banco Palmas, primeiro banco da região voltado para a economia solidária e inclusão social. Através de um sistema econômico comunitário e uma moeda social, chamada Palmas, o banco oferece uma linha de microcrédito alternativo que promove localmente a geração de renda e emprego para as famílias. A gestão do Banco é feita pela própria comunidade, possibilita um sistema integrado e uma moeda paralela que é reconhecida por produtores, comerciantes e consumidores. A idéia surgiu quando Joaquim de Melo, ainda seminarista, foi viver na comunidade a convite de um cardeal. Na época, o local não apresentava nenhuma infra-estrutura e Joaquim engajado nos movimentos sociais da cidade começa seu trabalho para criar políticas públicas nos bairros pobres. Em 2003, cria o Instituto Banco Palmas de Desenvolvimento e Socioeconomia Solidária para difundir as tecnologias do Banco Palmas.
O Banco Palmas já beneficiou milhares de famílias e seu modelo está sendo replicado em outras cidades. Possibilitou o aumento do comércio, surgimento de uma economia numa comunidade inativa social e economicamente e movimenta em média R$70.000,00 para fundos de crédito (Ashoka, 2008).
O Núcleo de Ensino e Pesquisa Aplicada – NEPA, fundado pelo empreendedor social Luiz Geraldo de Oliveira Moura está oferecendo às famílias agrícolas tradicionais uma nova alternativa de produção que garante sua subsistência e recupera e protege o meio ambiente, além de gerar renda. Ao ajudá-los a adotar os métodos de agroecologia orgânica e colocá-los em contato direto com os consumidores, Moura está tornando a produção agroecológica orgânica uma estratégia de aliança social: a sua ação permite a criação de um vínculo entre as famílias urbanas e agrícolas que promove desde a recuperação ambiental até o estabelecimento de um plano participativo de produção de alimentos, em uma economia associativa com benefícios sociais, ambientais (Ashoka, 2008).
130
O Projeto Educacional Instituto Coração de Estudante (Prece), criado pelo empreendedor social Manoel Andrade, identifica alunos fora da faixa etária e os prepara e orienta, fazendo um acompanhamento para que completem os ensinos fundamental e médio. Essa ação é desenvolvida com base em um modelo de apoio colaborativo em que o estudante é também o professor, com a responsabilidade de ensinar a matéria que mais domina. Em seguida, o aluno continua a receber apoio em um pré-vestibular, com a mesma metodologia, e ao ingressar na faculdade recebe uma bolsa, graças a uma parceria do Prece com a Universidade Federal do Ceará. A organização criada por Manoel está assumindo as características de uma incubadora de Escolas Populares Cooperativas, que além de contribuir para o ingresso dos alunos na universidade, ensinam cooperação, solidariedade e responsabilidade social, priorizando as atividades em grupo (Ashoka, 2008).
O Movimento HipHop Organizado - MH2O, fundado pelo empreendedor social Manoel Johnson, criou um mercado alternativo que ajuda a desenvolver em todo o Brasil pequenas empresas baseadas nos elementos do gênero musical (dança, música e pintura), utilizando a produção e a comercialização para educar e incluir jovens de comunidades carentes. Todo o processo do mercado alternativo é feito de forma coletiva, debatido em fóruns e concretizado por meio da ação de organizações não-governamentais de hip-hop, criadas e dirigidas pelos próprios jovens. Além disso, os produtos gerados pelas empresas estão organizados em uma cadeia produtiva planejada e escoada por um sistema de vendas que tem como objetivo de médio prazo a abertura de uma rede de lojas, em forma de franquias sociais, espalhadas por todo o Brasil (Ashoka, 2008).
O Amigos da Prainha do Canto Verde / Terra Mar, criado pelo empreendedor social René Schärer, desenvolve uma série de atividades no litoral do Ceará para garantir a sustentabilidade das comunidades litorâneas e o direito de acesso aos recursos do mar e à posse da terra. Entre as atividades desenvolvidas, destacam-se o turismo comunitário, arte e artesanato, produtos naturais, piscicultura, comércio e serviços de informática e comunicação. Todas as atividades desenvolvidas estão ligadas ao movimento da economia solidária e visam à promoção do empreendedorismo para a geração de ocupação e renda. René também procura estabelecer parcerias com comunidades e outras entidades da sociedade civil no mundo, tirando proveito dos espaços criados pela globalização, sempre com o intuito de melhorar a qualidade de vida nas comunidades do litoral do Ceará (Ashoka, 2008).
A Associação Caatinga é um modelo de conservação criado por Rodrigo Castro, que nasceu dentro da Reserva Particular do Patrimônio Natural Serra das Almas (RNSA). Após reconhecimento pelo IBAMA, em 2000, Rodrigo Castro, dentro da Associação Caatinga, liderou a implementação de um plano de manejo para a RPPN e seu entorno, que inclui a participação comunitária e a educação ambiental na conservação e no desenvolvimento territorial. Esse modelo une as prioridades de conservação àquelas do desenvolvimento local. Esse modelo evidenciou a possibilidade de desenvolvimento de áreas legalmente protegidas nas propriedades rurais dentro de uma abordagem de planejamento da propriedade, incentivando boas práticas de manejo do solo e dos recursos hídricos nos sistemas de produção. Além disso, o modelo que está em consolidação na Serra das Almas no Ceará demonstra na prática que as Unidades de Conservação podem funcionar como vetores do desenvolvimento local, onde uma aliança pela conservação da área é construída com a comunidade local através da percepção dos benefícios mútuos gerados pela própria Unidade.
Com base nessa experiência, a Associação Caatinga criou um Centro de Difusão Ambiental, onde desenvolve capacitações e oficinas para comunidades locais, agricultores familiares, proprietários de terra, educadores e jovens da zona rural que querem disseminar aspectos desse modelo de gestão ambiental na Caatinga em suas áreas. Percebendo o potencial de impacto desse modelo, Rodrigo decidiu, em 2003, criar a Associação Asa Branca – associação que articula e representa proprietários de RPPN do Ceará, Piauí e Maranhão e tem como objetivo disseminar a importância da criação e do desenvolvimento de ações de gestão sustentável para as RRPN, integrando-as no contexto socioambiental local. Com o passar do tempo, as atividades da Asa Branca ganharam força e as articulações foram expandidas de modo a incentivar e apoiar políticas que pudessem beneficiar a conservação e o desenvolvimento sustentável na região.
131
Assim, Rodrigo vem se dedicando cada vez mais à criação de novas formas de desenvolvimento econômico sustentável na Caatinga, de modo a garantir a permanência das famílias no campo e o desenvolvimento das propriedades rurais, através da geração de emprego e renda. Nessa linha, com o objetivo de ampliar o impacto positivo e a escala de atuação na Caatinga, idealizou e liderou a criação da Aliança da Caatinga, uma articulação institucional formada em 2007 por oito organizações que estão unindo os seus esforços e estão comprometidas com a conservação da Caatinga. A Aliança é coordenada por Rodrigo dentro da Associação Caatinga e procura captar apoios e parcerias para a implantação do Programa de Incentivo à Conservação em Terras Privadas na Caatinga, que já está em implantação no Ceará, Pernambuco e Alagoas. Ele também vem se empenhando para criar incentivos governamentais capazes de estimular e beneficiar ações que visem à conservação e desenvolvimento sustentável em propriedades rurais. Entre essas ações, está um projeto para o fortalecimento da agricultura familiar na cadeia produtiva do Biodiesel (mamona) e a implementação do ICMS Ecológico no estado do Ceará. Nas suas ações em prol da conservação da Caatinga, luta para a disseminação de um novo olhar sobre a Caatinga, destacando os aspectos positivos da região, buscando maior atenção para as oportunidades e as possibilidades de desenvolvimento sustentável e um maior investimento e priorização de políticas públicas para fomentar essas ações na região (Ashoka, 2008).
Através do Instituto Sertão Vivo, Carlos Simão envolve comunidades da região do semi-árido na construção artesanal/manual de poços tubulares rasos às margens de rios e riachos temporários. Através das associações locais, o Instituto chega ao pequeno produtor rural afligido pela crônica falta de água para discutir, planejar e desenvolver um novo método de extrair água. Este processo de obtenção de água onde parecia ser impossível redefine o papel do produtor e da comunidade e os estimula a ampliar sua visão sobre as possibilidades de desenvolvimento no sertão. Ao posicionar a comunidade local como principal ator no processo, o Instituto Sertão Vivo não só busca solucionar o problema técnico da falta de água, mas também promove o empoderamento e apropriação da água como um ativo da comunidade. Em seu projeto, tanto a construção quanto a manutenção dos poços são realizadas pelas próprias comunidades, estimulando assim novas relações associativas e de cooperação entre famílias rurais, e modificando as relações com governo, políticos e empresas.
O outro eixo de trabalho do Instituto Sertão Vivo é garantir a sustentabilidade dessas famílias rurais. Desta forma, o Instituto desenvolve um projeto de Agricultura Familiar Irrigada, que estimula pequenos produtores a ampliarem sua gama de produtos, gerando emprego e renda. Dispondo de água, o produtor deve decidir o que deseja plantar, o que se apresenta mais viável; e o Instituto aparece como importante facilitador tanto para a obtenção de financiamento, quanto no acompanhamento técnico à produção e na comercialização dos produtos. Nesta etapa, os governos municipal e estadual têm sido os principais parceiros. Este trabalho cria uma infra-estrutura no campo que fortalece a agricultura familiar; garante a produção de alimento mesmo em períodos de estiagem; capacita pequenos agricultores; fomenta o desenvolvimento local; e promove efetivamente a inclusão social.
Agora, Carlos vem direcionando suas ações para construção de parcerias com os setores privado, governamental e não governamental para criação de uma Rede de Desenvolvimento do Sertão, que possa trabalhar em conjunto pela construção de políticas públicas nacionais voltadas para garantia do acesso à água e do desenvolvimento em regiões de seca. Seu trabalho já influenciou a criação de duas políticas públicas no Estado do Ceará (Ashoka, 2008).
Quadro 17. Resumo das características e das idéias inovadoras dos empreendimentos sociais apoiados pela Ashoka no Ceará Fonte: Elaborado pelo autor.
132
4.3 Técnica de Coleta de Dados
Para a de coleta de dados em levantamentos, são utilizadas as técnicas de interrogação: o
questionário, a entrevista e o formulário. Por questionário, entenda-se um conjunto de
questões que são respondidas por escrito pelo pesquisado. Entrevista, por sua vez, pode ser
entendida como uma técnica que envolve duas pessoas numa situação “face a face”, em que
uma delas formula questões e a outra responde. Formulário, por fim, pode ser definido como a
técnica de coleta em que o pesquisador formula questões previamente elaboradas e anota as
respostas (GIL,1991). Para o estudo em questão, foram utilizadas as técnicas da entrevista e
formulário, que por sua vez, nos levantamentos, devem ser desenvolvidas a partir de
estratégias e táticas adequadas.
Segundo Richardson (1999), a pesquisa qualitativa tem à disposição diversas técnicas de
coleta de dados e de informações, incluindo a observação participante e a não-participante,
grupos de discussão e entrevistas em profundidade. Para este estudo, utilizou-se a técnica da
entrevista, que, por sua vez, utilizou um formulário de entrevistas com 22 perguntas e um
roteiro de entrevista guiada, com nove categorias para análise de conteúdo (Apêndice I). A
coleta de dados para esta pesquisa obedeceu a duas situações, conforme sugere Leite (2004),
porém em duas etapas:
1ª Etapa – Entrevista Semi-Estruturada – em que foi aplicada para todos os
empreendedores sociais uma entrevista com alternativas pré-formuladas, algumas do tipo
aberto e outras do tipo fechado, visando obter dos entrevistados o que eles consideram os
aspectos mais relevantes de determinado problema;
2ª Etapa – Roteiro de Entrevista – que utilizou um roteiro também aplicado para todos
os respondentes, utilizando a técnica de entrevista guiada, que teve como objetivo utilizar um
“guia” de temas, a ser explorado durante toda a entrevista. As perguntas não foram pré-
formuladas, sendo feitas durante o processo da entrevista. Elaborou-se um roteiro semi-
estruturado, devido ao fato de essa técnica de entrevista oferecer as perspectivas possíveis
para que o informante alcance a liberdade e a espontaneidade necessárias, enriquecendo-se,
com isso, a investigação (TRIVIÑOS, 1987).
Richardson (1999) confirma que as entrevistas não são um fim em si, são valiosos
instrumentos de coleta e não podem ser utilizadas como receitas ou instrumentos neutros, mas
133
como meio de obtenção de informações, cujas qualidades e limitações devem ser controladas.
Portanto, consideraram-se os dois tipos de entrevista suficientes para atender aos objetivos
propostos para este estudo. Como forma de garantir a qualidade das entrevistas, seguiram-se
as dicas conforme Malhotra (2001), tais como: (1) introdução adequada, (2) precisão com que
o entrevistador formula as perguntas, (3) capacidade de agir de maneira não tendenciosa, (4)
capacidade de formular questões delicadas, (5) habilidade interpessoal demonstrada durante a
entrevista e (6) maneira de encerrar a entrevista.
Na ocasião do roteiro de entrevista (2ª parte), foi utilizado um gravador de áudio, para
posterior transcrição e análise das informações com a maior fidedignidade possível, visando
resguardar todas as palavras e idéias. Seguindo as recomendações de Triviños (1987), a
entrevista gravada possibilita contar com todo o material fornecido pelo informante, além de
ajudar a completar, aperfeiçoar e destacar as idéias expostas, já que se procurou deixar o
entrevistado à vontade para expressar seus valores e conhecimentos sobre o tema abordado.
A entrevista com cada empreendedor durou duas horas em média, aplicando-se, nesse caso, os
dois instrumentos de coleta. As entrevistas foram realizadas em fevereiro, março e abril de
2008, sendo algumas delas realizadas na sede do empreendimento. Algumas foram realizadas
fora de Fortaleza, nos municípios em que as ONGs se localizam.
Elaborado o instrumento de coleta de dados, fez-se necessário realizar o pré-teste.
Malhotra (2001) compreende pré-teste como sendo o “estudo experimental em que o grupo
experimental é exposto ao tratamento, mas o grupo de controle, não”. Sua aplicação teve por
objetivo testar as questões elaboradas nas entrevistas, com o intuito de efetuar correções nas
disfunções encontradas, para evitar erros de interpretação. O autor explica ainda que o pré-
teste, ou teste-piloto, poderá evidenciar três elementos com relação ao instrumento de coleta –
fidedignidade, validade e operatividade –, primando pela segurança e precisão na execução da
pesquisa.
Gil (1991) destaca que nos levantamentos, o pré-teste não visa captar qualquer dos
aspectos que constituem os objetivos, isto é, não se faz nenhum resultado referente a esses
objetivos; ele está centrado na avaliação dos instrumentos enquanto tais, visando garantir que
meçam exatamente aquilo que se propõem medir.
Quanto a dificuldades e facilidades na aplicação das entrevistas, pode-se destacar como
dificuldade principal, na maioria dos empreendedores, o tempo disponível para responder o
134
instrumento, em que muitos estavam viajando e participando de encontros, fóruns, fora do
local de funcionamento do empreendimento. Como facilidade, foi a localização geográfica, já
que todos se localizam no Estado de domicílio do pesquisador.
4.4 Técnica de Análise de Dados
Para Malhotra (2001), a análise de dados não é um fim em si mesma; seu objetivo é
fornecer informações que auxiliem na abordagem do problema em estudo. Segundo o autor,
na escolha da técnica e/ou da estratégia de análise de dados, deve-se seguir as etapas iniciais
do processo, a saber: a) definição do problema; b) estabelecimento de um método de
abordagem; e c) planejamento da pesquisa. Considerando o estabelecimento de um método de
abordagem, uma das características da aplicabilidade dos métodos qualitativos compreende as
situações em que se necessita realizar classificações comparativas e que se pretende
identificar proporção, grau ou intensidade de determinado fenômeno (LEITE, 2004).
Segundo Yin (2005), a análise de dados consiste em examinar, categorizar, classificar
em tabelas, testar ou, do contrário, recombinar as evidências quantitativas e qualitativas, para
tratar as proposições iniciais de um estudo. Para esse autor, a análise das evidências de um
levantamento é um dos aspectos menos desenvolvidos e mais complicados.
Nesta pesquisa, utilizou-se de dois procedimentos para análise dos dados: a análise
descritiva simples, para a 1ª etapa, e a análise de conteúdo, para a 2ª etapa. Após a coleta dos
dados da 1ª etapa, as entrevistas foram armazenadas em uma planilha eletrônica do Microsoft
Excel, onde foram submetidas a um processo de organização, preparação e depuração, para
análise posterior.
A análise de conteúdo possibilita a busca de outras realidades não identificadas no
primeiro formulário de entrevista, por meio das mensagens transcritas, sendo que estas podem
ser agrupadas de acordo com a freqüência com que ocorrem, e/ou juntando-se ainda a estas as
fontes de evidência que são encontradas na inferência. Para Malhotra (2001), “a análise de
conteúdo refere-se a uma descrição objetiva, sistemática e quantitativa do conteúdo efetivo de
uma comunicação”.
135
A sistematização dos dados, proposta por Bardin (1977), segue, basicamente, três etapas
(a) pré-análise, (b) exploração do material e (c) tratamento dos materiais, inferência e
interpretação, comentada a seguir:.
- Pré-análise: essa primeira fase tem três missões: seleção dos documentos, formulação
das hipóteses e dos objetivos e elaboração de indicadores que fundamentem a interpretação
final.
- Exploração do material: nessa fase, os documentos são analisados em profundidade,
tomando-se como base suas hipóteses e referenciais teóricos. Nesse momento é que se criam
os temas de estudo e sua codificação, classificação e/ou categorização.
- Tratamento dos materiais, inferência e interpretação: É nesse momento que, a partir
dos dados empíricos e informações coletadas, se estabelecem relações entre o objeto de
análise e seu contexto mais amplo, chegando-se, até mesmo, a reflexões que estabeleçam
novos paradigmas nas estruturas e relações estudadas.
Por meio da pesquisa bibliográfica, organizou-se o referencial teórico que serviu de base
à construção das categorias de análise das informações geradas na coleta de dados para a
interpretação e entendimento da gestão dos empreendimentos sociais pesquisados.
Uma vez estando prévia e corretamente estabelecido o tema da pesquisa, iniciou-se sua
codificação, ou categorização, que consistiu em operações de desmembramento do texto em
unidades (categorias), que possibilitou o atingimento de uma representação do conteúdo
(BARDIN, 1977). Essas categorias são determinadas em função das necessidades das
informações a serem verificadas, constituindo uma etapa que requer cautela, visto que
constituirão a base da análise de conteúdo. As categorias devem originar-se dos dados
empíricos, sendo a escolha das categorias procedimento essencial da análise, porquanto fazem
a ligação entre os objetivos da pesquisa e seus resultados (BARDIN, 1977).
Com base no roteiro de entrevista para a 2ª etapa, as categorias foram formuladas para
atender especificamente às características específicas da sustentabilidade dos
empreendimentos sociais, tais como (a) geração de receitas e captação de recursos, (b)
interação com a sociedade, (c) preservação e manutenção do meio-ambiente, (d) orientação
estratégica, (e) transparência, (f) voluntariado, (g) avaliação de resultados e monitoramento,
(h) estrutura organizacional e (i) profissionalização.
136
De acordo com Bardin (1977), “as categorias são espécies de gavetas, ou rubricas
significativas, que permitem a classificação dos elementos de significação constitutiva da
mensagem” que está relacionada à idéia de classe ou série, sendo utilizada para agrupar
elementos, idéias ou expressões em torno de um conceito capaz de abranger tudo isso.
Seguiram-se também os critérios de categorização recomendados pelo autor, em que as
categorias devem ser:
Exaustivas – devem permitir a inclusão de praticamente todos os elementos , embora nem sempre isso seja possível;
Mutuamente Exclusivas – cada elemento só poderá ser incluído em uma única categoria;
Objetivas – definidas de maneira precisa, a fim de evitar dúvidas na distribuição dos elementos;
Pertinentes – adequados ao objetivo da pesquisa.
Fundamentando ainda, as categorias podem ser definidas conforme Laville e Dionne
(1999), por três grades de análise descritas pelos autores: aberta, fechada ou mista. Na aberta,
as categorias são definidas durante o andamento da pesquisa. Na grade fechada, o pesquisador
recorre à literatura pertinente ao tema da pesquisa, para formular as categorias. A grade mista
incorpora características das duas anteriores, podendo os elementos presentes nos dados
coletados ser considerados e, conseqüentemente, integrar as categorias.
Para o presente estudo, e devido à diversidade dos empreendimentos, utilizou-se a grade
mista para analisar as informações coletadas. Para subsidiar o processo de interpretação,
melhorar a visualização das evidências e facilitar a análise das entrevistas, foi elaborado o
esquema “categorias de análise”, conforme exposto no Quadro 18, para explorar mais sobre o
assunto e para poder responder o objetivo geral proposto pela pesquisa.
Temas para análise de conteúdo e suas categorias teóricas da SUSTENTABILIDADE
CATEGORIAS TEÓRICAS
Geração de Receitas e Captação de Recursos
Interação com a Sociedade
Preservação e Manutenção do Meio Ambiente
Orientação Estratégica
Transparência
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Voluntariado
Avaliação de Resultados e Monitoramento
Estrutura Organizacional
Profissionalização
Quadro 18. Categorias teóricas para análise de conteúdo Fonte: Elaborado pelo autor.
As categorias teóricas foram derivadas dos dados empíricos coletados nos
empreendimentos sociais, por meio dos sujeitos de pesquisa. O motivo que levou o
pesquisador à identificação dessas categorias foi o despertar na literatura representada nesse
referencial teórico pela reincidência de citações dos diversos autores, reportando-se a
sustentabilidade sempre a esses temas.
O resultado colhido foram os discursos produzidos por esses sujeitos que deram origem
às categorias empíricas (transcrição das falas), que revelaram de imediato um significado
provisório e aparente. Em seguida, os discursos foram confrontados entre si e sintetizados,
para que se pudesse proceder ao seu agrupamento (falas dos gestores). A partir daí, fez-se
uma leitura dos textos, para identificar dados relevantes. Com base neles, fizeram-se
inferências (dedução lógica) de naturezas qualitativa e quantitativa (freqüência absoluta),
dando origem às categorias analíticas.
Com base na leitura das categorias empíricas, foi possível a confirmação das categorias
analíticas (por indicadores qualitativos ou não), procedendo-se em seguida à análise e
interpretação destas últimas, nas linguagens qualitativa e quantitativa, demonstradas e
detalhadas no próximo capítulo (Análise de Resultados).
Após a análise de cada uma das categorias empíricas, foram descritas pelo pesquisador
as práticas adotadas por cada empreendimento social, referindo-se a cada categoria teórica da
sustentabilidade.
Para atender aos preceitos seguidos pela ética na pesquisa, associada ao bom senso, o
pesquisador estabeleceu códigos para destacar os empreendimentos sociais e os
empreendedores sociais citados ao longo da pesquisa, na análise dos resultados, justamente
para evitar constrangimentos e para preservar a imagem de todos os envolvidos no estudo.
Assim, são indicados pela abreviação ES1, ES2, ES3, ES4, ES5...ES12.
138
Para o tratamento dos dados coletados, foi utilizado o software ATLAS/Ti, para auxiliar
no ordenamento e organização das informações. Os dados foram classificados com base nos
diferentes conceitos abordados pelos entrevistados, entre os quais as múltiplas relações sociais
e empreendedoras.
139
5 Apresentação e Análise dos Dados Empíricos
Neste capítulo, em que se apresentam e se analisam os dados empíricos coletados nas
entrevistas, o objetivo principal é analisar as características de gestão dos empreendimentos
sociais.
Pretende-se também confrontar a aplicação das entrevistas e a fundamentação teórica
realizada, no intuito de analisar similaridades, diferenças e outros aspectos inerentes à gestão
dos empreendimentos sociais. Na análise dos dados empíricos, observou-se a mesma
seqüência dos formulários de entrevistas: primeiro – Compreensão da Gestão e do
Planejamento; segundo – Análise de Conteúdo das Categorias.
Para melhor compreensão dos assuntos abordados nas entrevistas, destacam-se: (a) a
importância atribuída pelas organizações às características de gestão, (b) os desafios
enfrentados pelos empreendimentos sociais quando da atuação nas comunidades, (c) ciclo de
vida dos empreendedores sociais, (d) as variáveis ambientais (externas) que afetam o negócio
do empreendimento social e (e) práticas adotadas pelos empreendimentos sociais, que visam à
sustentabilidade. A análise dos dados abrange os doze empreendimentos sociais entrevistados.
Ressalta-se, portanto, que a análise dos dados empíricos nas organizações considerou os
aspectos dificuldades, causa social, particularidades, cultura, resultados individuais e áreas de
atuação de cada empreendimento social.
140
5.1 Análise da Primeira Parte – Compreensão da Gestão e do Planejamento
Para melhor entendimento da análise dos dados, no intuito de responder aos objetivos
propostos e aos pressupostos desta investigação, destacam-se, nesta primeira parte, as
respostas dos entrevistados em relação à gestão dos empreendimentos sociais.
5.1.1 Compreensão da Gestão
Na administração, as organizações devem respeitar alguns princípios que as levem aos
resultados de sua operacionalização dentro do esperado e que atendam às exigências formais
da gestão do negócio. Um desses princípios é o da maior eficiência, eficácia e efetividade,
através dos quais se procura alcançar a maximização dos resultados, minimizando os impactos
indesejados, seja no planejamento da gestão ou na sua execução. Esses princípios avaliam
uma organização pelos resultados que obtém em termos de quantidade e qualidade dos bens
ou serviços que produz, e pelos processos que levam aos resultados.
Dessa forma, sabe-se que ser eficiente significa fazer as coisas de maneira adequada,
resolver problemas, salvaguardar recursos aplicados, cumprir os deveres e reduzir os custos,
ser eficaz significa fazer as coisas certas, produzir alternativas criativas, maximizar a
utilização de recursos, obter resultados e aumentar o lucro, tendo capacidade de identificar as
oportunidades e necessidades do ambiente e de sua flexibilidade e adaptabilidade, e ter
efetividade significa manter-se no mercado e apresentar resultados globais positivos de forma
permanente. Segundo Drucker (1967), eficácia é a capacidade da organização de determinar e
atingir objetivos apropriados para si, podendo-se entender também que uma gestão efetiva
representa a capacidade da organização de coordenar constantemente, no tempo, esforços e
energias, com vistas ao alcance dos resultados e à manutenção da organização no ambiente.
Com base na assertiva que aborda essa compreensão, oito dos empreendimentos sociais se
posicionam pela eficácia dos processos de gestão, enquanto os outros quatro se posicionam
pela sua efetividade.
Numa organização sem fins lucrativos há diversas áreas da gestão, em que se
concretizam os seus planejamentos e projetos. Portanto, sabe-se que cada empreendimento
prioriza as ações de acordo com sua estratégia, importância e expertise. Nesse caso, para essa
abordagem, considera-se, para os empreendedores, a importância atribuída, e não a
141
priorização delas em suas ações. Dessa forma, destaca-se, para essa compreensão, que cinco
empreendedores atribuíram o nível “muito grande” de importância para a gestão financeira,
seis assinalaram o nível “grande” e um apontou o nível “muito pequeno”. Para a gestão de
pessoas, cinco empreendedores indicaram o nível “muito grande”, quatro atribuíram o nível
“grande” e três assinalaram o nível “muito pequeno”. Para a gestão de projetos sociais, sete
empreendedores indicaram o nível “muito grande”, quatro assinalaram o nível “grande” e um
apontou o nível “pequeno”. Para a gestão de resultados, cinco empreendedores assinalaram o
nível “muito grande”, seis indicaram o nível grande e um deles apontou o nível “pequeno”.
Para a gestão do planejamento, cinco empreendedores assinalaram o nível “muito grande”,
quatro apontaram o nível “grande” e três atribuíram o nível “pequeno”. Considera-se, então,
com base nos graus de importância atribuídos pelos empreendedores aos cinco tipos de
gestão, que em primeiro lugar, empatados com os níveis “muito grande” e “grande” estão a
gestão financeira, a de resultados e a de projetos sociais, seguindo-se, também empatados, a
gestão de planejamento e a de pessoas.
Melo Neto e Froes (2002) asseguram que para a transformação social acontecer, é
preciso que os empreendimentos sociais enfrentem desafios, que, por sua natureza,
diferentemente dos empreendimentos privados, decorrem de condicionamentos sociais,
econômicos, políticos e, sobretudo, culturais e ambientais. Associados a essa transformação,
os empreendimentos sociais enfrentam desafios, que, por sua vez, não são poucos, nem fáceis
de ser atingidos, mas, se bem trabalhados e enfrentados com planejamento, gerarão
empoderamento na comunidade. Como forma de sintetizar, os autores, Melo Neto e Froes
(2002) distribuem esses desafios em seis “dimensões”: psicossocial, cultural, econômica,
política, ambiental e regulatória/institucional. Com base na assertiva que aborda essa
compreensão, a dimensão psicossocial, que tem como objetivo melhorar o sentimento de
auto-estima das pessoas da comunidade, incentivando-as a utilizar processos de participação,
inovação em termos de inserção social, comportamentos responsáveis e éticos, e
administrando a pressão da comunidade, obteve, ao todo, nove empreendedores que
atribuíram os níveis de desafio “muito grande” e “grande”enfrentados na comunidade,
enquanto dois empreendedores atribuíram o nível “pequeno”. Na dimensão cultural, que tem
como objetivos criar a cultura de auto-sustentação e preservar as culturas locais, os doze
empreendedores assinalaram os níveis “muito grande” e “grande”. Na dimensão econômica,
que tem como objetivos promover a geração de ocupação e renda e oferecer benefícios à
população, criando fontes alternativas de financiamento, os doze empreendedores também
142
apontaram os níveis “muito grande” e “grande”. Na dimensão política, que tem como
objetivo incentivar a criação de novas organizações sociais, tornando-as mais atuantes nas
comunidades e nas políticas públicas, dez empreendedores indicaram os níveis “muito
grande” e “grande”, enquanto os outros dois apontaram o nível “pequeno”. Na dimensão
ambiental, que tem como objetivo estimular iniciativas de preservação do meio-ambiente e
dos recursos naturais existentes na comunidade, reduzindo os impactos nocivos ao meio-
ambiente, sete empreendedores atribuíram os níveis “muito grande” e “grande”, quatro
assinalaram o nível “pequeno” e um deles apontou o nível “muito pequeno”. Na dimensão
regulatória/institucional, que tem como objetivo criar instrumentos legais e de políticas
públicas de fomento ao empreendedorismo social, dez empreendedores atribuíram os níveis
“muito grande” e “grande”, um assinalou o nível “pequeno” e um indicou o nível “muito
pequeno”.
Percebe-se, então, que, em escala de maior desafio por dimensões, estão em primeiro
lugar as dimensões cultural e econômica, seguidas da psicossocial, vindo, logo depois, as
dimensões política e regulatória/institucional, ocupando a última posição a dimensão
ambiental, como a menos analisada pelos empreendedores.
Ao mesmo tempo que os empreendimentos sociais atendem às necessidades das
comunidades, causando impacto e gerando benefícios, torna-se necessário que os
empreendedores sociais estejam cientes do seu ciclo de vida, de modo a garantir o “Alto
Impacto Social”, bem como da promoção social gerada pela sua idéia inovadora. Segundo
Schindler e Naigeborin (2004), o empreendedor social passa por estágios ao longo de sua
carreira, compreendendo três fases distintas: aprendizado, lançamento e maturidade. Com
base na assertiva que aborda essa compreensão, nenhum empreendedor se encontra na fase de
aprendizado, na qual o empreendedor dá início às suas atividades, motivado por alguma
circunstância em sua vida pessoal, especializando-se no campo de trabalho em que pretende
atuar, realizando suas primeiras experiências e testando em pequena escala a eficiência e a
qualidade de sua idéia inovadora. Porém, oito dos empreendedores encontram-se na fase do
lançamento, em que o empreendedor social efetivamente começa a promover mudanças
sociais, contribuindo para o desenvolvimento da sociedade. Essa fase também se destaca pela
necessidade de a organização buscar a capacitação para profissionalização de suas ações, para
garantia da sustentabilidade. No entanto, quatro dos empreendedores encontram-se na fase da
maturidade, podendo-se resumir que, num momento em que o empreendimento social tem o
reconhecimento da sociedade, por meio da idéia inovadora consolidada, detendo condições e
143
o conhecimento para se expandir para outras regiões, disseminando a inovação social e
lançando novas idéias, pode ainda diversificar suas atividades em outras dimensões da vida
pública. Analisando-se os perfis dos empreendedores, constata-se que é de doze anos a média
de tempo de funcionamento dos empreendimentos sociais.
Figura 9. Ciclo de Vida – Empreendedores Sociais Fonte: Pesquisa Direta (2008)
Independentemente da fase do ciclo de vida em que o empreendedor se encontre, é
necessário que ações desenvolvidas na comunidade estejam também alinhadas à estratégia do
negócio, de maneira a garantir, além da otimização dos processos, uma maior
sustentabilidade. Nesse caso, Silva (2002) traduziu, por meio de metodologia específica, a
gestão de uma organização sem fins lucrativos, através das relações com diversos campos que
vão ao encontro da sustentabilidade. Dessa forma, o autor relaciona as pessoas da organização
envolvidas com a sociedade atendida, a sociedade atendida com os serviços oferecidos pelo
empreendimento, as pessoas envolvidas com os recursos (infra-estrutura), os serviços
oferecidos com os recursos disponíveis e os recursos disponíveis com a sociedade. O autor
interpreta essas relações no sentido de oferecer à organização a motivação, direcionamento,
capacidade, viabilidade e legitimidade de que ela precise para garantir a sustentabilidade.
Com base na assertiva que aborda essa compreensão, a relação das pessoas do
empreendimento envolvidas com a sociedade foi considerada “excelente” por dois dos
empreendedores, e “boa” pelos outros dez, o que representa a motivação, caracterizada pelo
comprometimento do empreendimento com a causa social, estimulada também pelo trabalho
voluntário. A relação da sociedade com os serviços oferecidos foi considerada “excelente” por
apenas um empreendedor, e “boa” pelos outros onze, o que representa o direcionamento
que as organizações devem observar como foco, seja através da missão ou visão, evitando,
Aprendizado Lançamento
08
Maturidade
04
ImpactoAlto Impacto
Social
Tempo
144
assim, que o empreendimento tente solucionar todos os problemas e carências da comunidade
atendida. A relação das pessoas envolvidas com os recursos (infra-estrutura) foi julgada
“excelente” por apenas um dos empreendedores, sendo considerada “boa” por nove deles, e
“razoável” por dois empreendedores, o que representa a capacidade do empreendimento
social de atender às necessidades da sociedade, determinando, dessa forma, o que o
empreendedor é capaz de fazer. Para a relação dos serviços oferecidos com os recursos
disponíveis, três empreendedores analisaram como “excelente”, cinco consideraram “boa” e
três deles julgaram “razoável”, o que representa a viabilidade de o empreendimento prestar
um serviço adequado às necessidades da comunidade. Para a relação dos recursos disponíveis
pelo empreendimento com a sociedade, cinco empreendedores analisaram como “excelente”,
enquanto outros cinco analisaram como “boa” e os dois restantes julgaram “razoável”, sendo
caracterizada pela legitimidade com que o empreendimento social se relaciona com a
sociedade por meio desses recursos de que dispõe e que são essenciais para a manutenção do
empreendimento, sendo transparente em suas práticas de evidenciação quanto à aplicação dos
recursos, constatando-se, ainda, essa prática, como a principal forma de reconhecimento pela
sociedade.
Percebe-se, então, comparando-se e analisando-se essas relações, por ordem de
percepções, do maior para o menor, que em primeiro lugar, empatados com percepção
positiva, estão a motivação e o direcionamento, seguindo-se a legitimidade, vindo logo depois
a capacidade, e na última posição a viabilidade, como o menor em escala. Dessa forma,
caracteriza-se esse resultado, traduzindo, para a metodologia do autor, que a estrutura das
organizações é dinâmica, diversificada, complexa e pouco comum.
5.1.2 Compreensão do Planejamento
No presente tópico, aborda-se a compreensão do planejamento dos empreendimentos
sociais pesquisados, no sentido de se avaliar a capacidade dessas organizações para
desenvolver ferramentas que possam contribuir para sua gestão e sustentabilidade. Estudiosos
da problemática do Terceiro Setor destacam que, nas organizações orientadas por valores, a
estratégia assume extrema importância, tendo em vista as diferentes aspirações das pessoas
numa organização, as diversas necessidades da população local, as limitações de recursos
para atender essas necessidades e as oportunidades de que as organizações dispõem para
explorar. Entretanto, para administrar estratégias em organizações do Terceiro Setor, é
145
essencial que a missão, visão de futuro, objetivos, planejamento, valores e princípios sejam
bem definidos e claros para toda a organização, no intuito de minimizar o efeito das
freqüentes mudanças internas e externas que afetam o desempenho das organizações.
Drucker (1999) recomenda que as organizações sem fins lucrativos respondam as
perguntas que abordem assuntos nas quais são essenciais para a uma boa performance junto à
sociedade, dentre as seguintes: a) Qual a nossa missão? Quais são os nossos clientes? Quais
valores norteiam as nossas ações? Como são avaliados os resultados dessas ações? Qual plano
seguiu? Qual estratégia utilizou para alcançar esses resultados? Sendo assim, com base na
assertiva que aborda essa compreensão:
• todos os doze empreendimentos sociais possuem uma declaração escrita de sua
missão;
• dez dos doze empreendimentos dispõem de uma declaração escrita da visão de
futuro da organização;
• onze dos doze empreendimentos contam com uma declaração escrita dos
princípios e valores da ONG;
• sete analisam as variáveis ambientais, tendo registrado as observações levantadas
e arquivadas em sua ONG, enquanto os outros cinco não possuem registro da
análise ambiental;
• onze dos doze empreendimentos têm seus objetivos e metas registrados;
• nove dos doze empreendedores possuem registro da estratégia de seu
empreendimento;
• nove dos doze empreendimentos fazem acompanhamento da execução das ações
planejadas;
• oito dos doze empreendedores sociais concordam que o Planejamento
Estratégico é “completamente necessário” para suas organizações, enquanto os
outros quatro afirmam que é “necessário”.
Percebem-se algumas das orientações estratégicas incipientes nos empreendimentos
sociais, podendo ainda comprometer as ações que garantam o bom planejamento. Destacam-
146
se algumas recomendações dos autores reconhecidos nessa temática – Tenório (1997),
Hudson (1999) e Tachizawa (2002) –, sobre o Planejamento Estratégico voltado para o
Terceiro Setor, em que:
• a missão é a razão fundamental da existência da ONG;
• a visão deve estar alinhada ao objetivo final da ONG, expressando o que a
organização deseja alcançar;
• os valores e princípios contribuem para a formação da cultura da ONG,
compondo, assim, a sua missão;
• a análise ambiental deve ser avaliada sistematicamente, devido à dependência de
algumas ONGs em relação a seus doadores, sejam eles o governo, empresas
privadas ou outros;
• os objetivos devem conduzir a missão da ONG e devem também ser
acompanhados a monitorados, a fim de serem atingidos no prazo estabelecido;
• as estratégias devem ser também definidas, com base nos pontos fortes, nos
pontos fracos, nas oportunidades e nas ameaças, podendo, ainda, gerar
alternativas estratégicas, nas quais garantirão a alavancagem das ações e a
redução dos custos, potencializando as forças e minimizando as fraquezas. As
estratégias devem também constituir decisões que busquem o estabelecimento de
alianças, captação de recursos financeiros e convênios, com outras ONGs,
governo e iniciativa privada.
O Planejamento Estratégico tem uma relação de afinidade com o pensamento
estratégico, considerado na organização um fator fundamental para o alinhamento das
orientações estratégicas, norteadoras dos processos estratégicos, que se fundamentam na
criação de uma competência organizacional voltada para sua capacidade intelectual. Em
conseqüência disso, o Planejamento Estratégico tem se destacado pelo momento reflexivo dos
gestores das organizações, contribuindo para uma nova filosofia organizacional.
147
Respondendo, desde já, a um dos objetivos da pesquisa, foi indagado aos
empreendedores sociais se em seus empreendimentos fora realizado o Planejamento
Estratégico. Com base na assertiva que aborda essa compreensão, dez dos doze
empreendedores sociais responderam positivamente. Na segunda parte da análise desta
pesquisa, que aborda a análise de conteúdo com as categorias, detalha-se ainda mais sobre a
realização do Planejamento Estratégico.
Vistos os diversos modelos formais de Planejamento Estratégico em organizações com
fins lucrativos, que não diferem muito em comparação com os das organizações sem fins
lucrativos, observa-se, nestes, um direcionamento ao processo de elaboração de estratégias de
sucesso para as organizações. Na prática, entre os empreendimentos sociais que afirmaram ter
realizado o Planejamento Estratégico, o processo de elaboração ainda não segue uma
metodologia que oriente formalmente as organizações. Embora as metodologias de
Planejamento Estratégico não precisem ser iguais para as organizações, elas devem ter
produtos elaborados, revisados, analisados e estudados que apóiem o seu sucesso. Observa-se,
na análise abaixo, que o produto “objetivos e metas” está presente em todo o processo de
elaboração dos empreendimentos, enquanto a “forma de acompanhamento” e a “visão de
futuro” são os produtos menos presentes no processo nas organizações.
Produtos Planejamento Estratégico
10 9 9 9 9 9 8 7 7 2
35%47%
58%70%
80% 89% 97% 100%
13% 24%
0102030405060
Objetivos e Metas
Estratégias
Plano de Ação
Missão
Análise de Ambiente
Projetos
Princípios e Valores
Visão de Futuro
Forma de Acompan...
OUTROS
0%20%40%60%80%100%120%
PRODUTOS RESULTADO
Figura 10. Produtos – Planejamento Estratégico Fonte: Pesquisa Direta (2008)
Entende-se, porém, que para esse processo de mudança estratégica acontecer,
objetivando a efetividade das tarefas, torna-se necessário que os gestores analisem as suas
etapas, levantando os eventuais obstáculos e barreiras que dificultem a definição da
elaboração do Planejamento Estratégico, com base nas assertivas que abordam essa
compreensão, na visão dos entrevistados:
148
• se somados os níveis de intensidade “muito pequena” e “pequena”, os dez
empreendedores assim percebem a ausência da liderança e competição pelo
poder como obstáculo à realização do Planejamento Estratégico;
• com relação a falta de cultura e a falta de capacidade, se somados os níveis de
intensidade “muito pequena” e “pequena” oito empreendedores assim percebem
o problema como obstáculo à realização do Planejamento Estratégico, enquanto
apenas dois deles o percebem como “grande” obstáculo;
• com relação a falta de comunicação, se somados os níveis de intensidade
“muito pequena” e “pequena” seis empreendedores assim percebem o problema
como obstáculo à realização do Planejamento Estratégico, enquanto quatro deles
o percebem como “grande” obstáculo;
• com relação a falta de acompanhamento e controle das ações, se somados os
níveis de intensidade “muito pequena” e “pequena” sete empreendedores assim
percebem o problema como obstáculo à realização do Planejamento Estratégico,
enquanto apenas três deles o percebem como “grande” obstáculo;
Como obstáculos principais à elaboração do Planejamento Estratégico, destacam-se, por
ordem decrescente de dificuldade, (a) a falta de comunicação, (b) a falta de acompanhamento
e controle das ações, (c) a falta de cultura e de capacidade, (d) a ausência da liderança e (e) o
conflito de poder.
Conclui-se, assim, esta primeira parte das análises da compreensão da gestão e do
planejamento, destacando-se a importância do estudo das análises ambientais para um bom
Planejamento Estratégico nas organizações, o que possibilitará o controle das forças que
interferem no negócio da ONG. Ressalta-se, também, que cada empreendimento social
dialoga com seus stakeholders, diferenciando-se pelos fatores econômicos, físicos,
ecológicos, tecnológicos, políticos, sociais e culturais Porém, para esta investigação, faz-se
necessário identificar as variáveis externas que envolvem as estratégias para a tomada de
decisão dos empreendedores sociais, considerando a realidade de cada empreendimento, tais
como, governo, empresas privadas, comunidade, ONGs, e outros empreendimentos
sociais. Portanto, para este assunto em específico, foi perguntado aos empreendedores, qual a
importância das variáveis ambientais para o empreendimento em analisar e estudar para
149
tomada de decisão em sua ONG, utilizando a pergunta em escala que variava do muito pouco
importante (1) a muito importante (5).
Destacam-se então, que as variáveis ambientais mais estudadas e analisadas pelos
empreendimentos sociais por ordem de importância do maior para o menor são:
1. Comunidade, com 08 (oito) empreendedores somados aos níveis “muito
importante e importante”, afirmando a prioridade desta variável na tomada de
decisão da organização;
2. Governo, com 06 (seis) empreendedores somados aos níveis “muito importante e
importante”, afirmando a prioridade desta variável na tomada de decisão da
organização;
3. ONG, com 04 (quatro) empreendedores somados aos níveis “muito importante e
importante”, afirmando a prioridade desta variável na tomada de decisão da
organização;
4. Outros empreendimentos sociais, com 04 (quatro) empreendedores ao nível
“ importante”, afirmando a prioridade desta variável na tomada de decisão da
organização;
5. Empresas Privadas, com 02 (dois) empreendedores ao nível “importante”,
afirmando a prioridade desta variável na tomada de decisão da organização.
150
5.2 Análise da Segunda Parte – Análise de Conteúdo – Sustentabilidade
Para melhor entendimento sobre a análise dos dados, no intuito em responder aos
objetivos propostos e dos pressupostos desta investigação, destaca-se nesta 2ª (segunda) parte,
as respostas dos entrevistados em relação aos temas (categorias) relacionados à
sustentabilidade nos empreendimentos sociais.
5.2.1 Categorias
Nesta 2ª (segunda) parte, tratou-se de investigar aspectos da sustentabilidade dos
empreendimentos sociais, analisados conjuntamente com 09 (nove) categorias teóricas. Para
esta análise dos dados, foi utilizado o software ATLAS/Ti, para organização textual,
construção de modelos e análise hermenêutica. O software ATLAS/Ti, foi criado,
principalmente, visando à construção de teorias, permitindo o pesquisador realizar auditorias
pelos leitores, necessária para verificar a validade e confiabilidade dos resultados.
Apresentam-se a seguir as categorias teóricas, no qual foram selecionadas do referencial
teórico e que foram os principais elementos responsáveis pela categorização dos documentos
primários coletados nas entrevistas com os empreendedores sociais:
é parte deé parte de
é parte deé parte de
é parte de
é parte de
é parte de
é parte de
é parte de
Avaliação de Resultados
Captação de Recursos
Estrutura OrganizacionalInteração Sociedade
Meio Ambiente
Orientação Estratégica
Profissionalização
Transparência
Voluntariado
Categorias Teóricas
Figura 11. Network – Categorias Teóricas Fonte: Pesquisa Direta (2008)
151
Para compor a estrutura da análise das transcrições das falas dos entrevistados,
apresenta-se a seguir, um modelo de quadro 19, em que as categorias empíricas, serão
relacionadas às categorias teóricas, sendo ainda, complementadas pelas práticas adotadas
pelos empreendimentos sociais no tocante a cada categoria teórica da sustentabilidade:
CATEGORIA TEÓRICA
Categorias Empíricas Práticas Adotadas
Em
pree
ndim
ento
Soc
ial
Transcrição das falas dos empreendedores sociais Principais Práticas
Quadro 19. Modelo para a análise das transcrições e práticas. Fonte: Elaborado pelo autor.
é parte de
Captação de Recursos
1:1
1:2
2:1
2:2
2:22
3:1
3:2
3:3
4:1
4:2
4:3
5:1
6:2
6:3
6:116:156:23
7:1
7:2
8:1
9:1
10:2
10:3
10:4
10:5
10:6
11:1
11:2
Categorias Teóricas
13:1
13:213:3
13:4
Figura 12. Network – Categorias Teóricas – Captação de Recursos Fonte: Pesquisa Direta (2008)
152
CATEGORIA TEÓRICA - CAPTAÇÃO DE RECURSOS
Categorias Empíricas Práticas Adotadas
Em
pree
ndim
ento
Soc
ial
Transcrição das falas dos empreendedores sociais Principais Práticas
“Olha, as principais fontes de captação de recursos são através de projetos e editais, certo? Essas são as principais fontes de captação de recursos financeiros. Há valores da fundação básica para a sustentabilidade dos objetivos da fundação.” Q:1:1
ES1
“A importância do intercâmbio na fundação é a mesma da captação de recursos financeiros. A aquisição de parceiros estratégicos para intercâmbio é para nós vincularmos com shows para a divulgação da fundação.” Q:1:2
• Ampliação da rede de parceiros e apoiadores da ES1;
• Inclusão no Planejamento; • Estratégico, ações para captação de
recursos.
“Recursos são fundamentais, não é? Para nós, recursos são pessoas, são status de que a comunidade precisa pra poder gerar o seu modelo auto-gestor que é uma gestão compartilhada em cada comunidade que a gente trabalha, onde eles vão perceber o valor e os recursos que já tinham e que não conseguiam perceber, exatamente porque havia dentro deles a noção de valor, de crença, e, após abrir essa visão, as pessoas começam a usar aqueles recursos que já possuíam, e com eles captar mais recursos ainda, mais parceiros, através de um processo de desenvolvimento sustentável.” Q:2:22 “Nós trabalhamos exatamente a legitimidade, a credibilidade da comunidade, para que ela possa captar os seus recursos de uma forma organizada, sustentável, transparente, que as pessoas reconheçam, que participem desse projeto, e, através disso aí, possam criar redes inteiras de relacionamentos com essa transparência, com essa motivação, possam receber os recursos de que necessitam e prestar contas desses recursos a seus colaboradores.” Q:2:1
ES2
“Receita financeira na organização, a gente não tem porque nós trabalhamos com o capital humano, não é? Nós trabalhamos com algumas empresas que a gente contrata para esse trabalho com a comunidade.” Q:2:2
• Através do modelo – Auto gestor.
ES3
“No início, a nossa ONG se mantinha com recursos de projetos. Hoje, como no nosso caso, com 19 anos, não dá pra gente ficar só dependendo de financiamento de projetos, tem que haver algo, que tenha que gerir um financiamento, um recurso que mantenha a instituição.” Q:3:1
• Adaptação dos Projetos de acordo com as normas e padrões do MEC;
• Busca da conquista do Selo UNICEF.
153
“No caso da geração de receitas, é relevante porque você tem um projeto sendo desenvolvido, e acaba o financiamento, acaba o projeto, porque você não tem de onde tirar dinheiro. Então você tem que pensar, sim, na sustentabilidade.” Q:3:2
“Hoje a nossa busca da sustentabilidade se dá através dos projetos que nós executamos, através das parcerias com as secretarias, pois colocamos uma margem de lucro, pra conseguir cobrir gastos de outros projetos, que, no caso, nós não conseguimos manter. Pode-se então dizer que a captação de recursos é fundamental até para manter as equipes trabalhando no projeto.” Q:3:3
“Extremamente relevante, porque ela garante a sustentabilidade e um impacto dessa organização dentro da sua missão, dentro dos seus propósitos para a sociedade.” Q:4:1
“A gente considera necessário, na organização, um plano de negócios – em termos de produtos, garantem a receita. Independentemente de financiadores externos, temos isso em nossa organização, e também temos outras organizações que desenvolvem as mesmas estratégias.” Q:4:2 E
S4
“A cada segmento da sociedade se tem uma prática diferenciada dos governos na interação das políticas públicas, observando os orçamentos, observando editais, de que forma você pode participar das empresas, que é buscando parcerias nas cadeias produtivas, no negócio, tentando enxergar elos, onde a sua ação se complete em algum ponto essencial, e você acaba obtendo receitas com consultorias, com cursos, com as vendas de produtos...” Q:4:3
• Não foi Informado.
ES5
“A captação de recursos é importante, porque a gente precisa dela para desenvolver as ações. Se não houver recurso, fica difícil...Nós precisamos captar recursos e ter uma boa equipe.” Q:5:1
• Parcerias com Instituições Financiadoras (04).
ES6
“Sem dúvida, é importante, porque as nossas ações são muito sofisticadas, e elas exigem uma tecnologia de recursos humanos de qualidade, porque a ES6 é o que ela é hoje, também devido à qualidade, principalmente à qualidade nossa, qualidade dos nossos serviços. O nosso reconhecimento dessa qualidade é o que produz o retorno de recursos. Então, qualquer empreendimento dessa capacidade é muito importante, e também ela diz muito do nível de educação, do nível de compreensão que ela tem...” Q:6:23
• Captado recursos por leis Federais, doações, cursos e parceiros nacionais e internacionais e fundações;
• Através de espetáculos; • Através de vendas de CDs e DVDs.
154
“Super-relevante, a ES6 tem um grande diferencial, que são as palestras; nossas palestras são vendidas, né?, e são muito procuradas. Então a gente produz. Além dessas palestras, nós temos livros, CDs, DVDs, camisetas, e tem um fator importantíssimo: a gente é auto-suficiente a médio prazo, inclusive que os nossos parceiros... que a contribuição deles seja maior do que 20%, isso indica sempre querer se manter independente[...] Q:6:2
“e pra isso a gente busca recursos próprios; temos também idéias, plano de negócios já feitos pra montar negócios na área fora da [...] como de costura, da moda, queremos lançar moda tendo a nossa marca, que existe no Ceará, no estado, Fortaleza principalmente, muita competição e muito mais...a nossa ONG tem um material manuscrito com as mães de alunos nossos, que podem conseguir trabalho e tudo mais. Então a gente tem essa visão, sim, que não é ficar esperando que venham os financiadores. A gente vai buscar os financiadores, e vai buscar dinheiro também com os nossos próprios recursos... a partir do que, eu te falei, a gente vende palestras, a gente vende consultoria, a gente vende capacitação, a gente já tem várias empresas para aprender com a gente; eles pagam por isso..., e a gente está conseguindo produzir riquezas no nosso fundo; sempre que sobra alguma coisa a gente tá colocando no nosso fundo patrimonial.” Q:6:3
“É a menina dos olhos do Instituto Airton Senna, porque primeiro, a fidelidade que a gente tem com os nossos financiadores, sabe?, a gente não quer o dinheiro deles, a gente quer o conhecimento que eles podem trazer para cá, a nossa maior moeda aqui é conhecimento, não é o dinheiro, aqui primeiro a gente mostra que a gente está fazendo, pra depois pedir o financiamento, o contrário do que todo mundo faz lá fora, primeiro... cadê o dinheiro?? pra gente... não, primeiro a gente traz o piloto, todo documentado e tal...” Q:6:11
“Os recursos internacionais estão migrando todos pra África, a África tá muito pior que o Brasil, que a América Latina. a América Latina tem uma pobreza, mas é uma pobreza que ainda dá pra tirar. Lá na África é desespero total; a África tem a atenção dos recursos; está tudo escoando pra África, a aids é muito forte lá, a fome é muito forte lá e tudo mais. Então nós temos que criar outras maneiras aqui, toda defesa que essa... de financiador sei não... quantos anos a gente vai ficar só nos 9, 10 anos ou as ONGs criam seus próprios recursos ou irão fechar as portas, porque a dinâmica global é outra, tá entendendo?, a mudança econômica é outra coisa, e não se pode estar alimentando uma coisa sempre auto-sustentável.” Q:6:15
155
“É extremamente relevante, embora a gente tenha que entender que quando se fala em sustentabilidade, a gente não pode associar só a financeira, porém sustentabilidade política, social, ideológica. Mas qualquer um dos níveis de captação de recursos é fundamental. Eu sempre tenho dito que numa economia solidária ou capitalista, em qualquer uma, a saúde financeira vem em primeiro lugar. Se não houver dinheiro, tudo pára, para poder pagar funcionários, pagar contas; porém a captação de recursos deve ser prioridade diária.” Q:7:1
ES7
“Já em relação à receita, nós temos receita, e a nossa receita hoje está em três níveis: tem a prestação de serviço com o Banco Popular do Brasil, onde a gente paga água, luz, telefone; tem as nossas taxas de juros dos cartões de crédito, que são pequenos, mas são uma geração de receitas, e, principalmente, esse é o nosso foco na sustentabilidade financeira, que é a prestação de serviço. Quando eu vou implantar os novos bancos comunitários, alguém paga esse custo, e eu vendo isso para o governo. Então o governo me contrata; ofereço isso pra ele; mostro os resultados; posso fazer 100, 200, 500, e ele me paga para fazer...Essa prestação de serviço é onde há maior possibilidade de captação de recursos e de receitas. Vou considerar como receita o que é considerado como ganho, que não é doação.” Q:7:2
• Através de projetos enviados para cooperação internacional;
• As receitas são de resultado das operações de crédito e prestação de serviços para o banco popular do Brasil (correspondente bancário);
• Serviços de consultoria paga pelo governo.
OBS: O governo detém 80% da captação de recursos da instituição.
ES8
“Pra gente, a captação de recursos é fundamental, até porque nós não conseguimos ainda o nível de auto-sustentação, pois nós somos ainda dependentes da captação, que chega a ser vital para a nossa organização. A geração de receitas é fundamental, embora seja tímida. A gente gera pouca receita ainda. No nosso caso, para gerar receita, nós comercializamos produtos e serviços vindos dos empreendimentos, da contribuição de membros, que apóiam a nossa instituição, e da captação proveniente de projetos sociais; essas são as nossas fontes.” Q:8:1
• Trabalha com três tipos de receita: contribuição dos membros, arrecadação com projetos, shows e apresentações, oficinas e consultorias;
• Auto financiamento por meio de vendas de produtos e serviços (mercado alternativo)
OBS: Em desenvolvimento, uma holding social em parceria com a Nike e o PNUD.
ES9
“A captação de recursos e geração de receitas é fundamental para a sustentabilidade de qualquer organização privada ou social, porque a gente só consegue manter a estrutura funcionando e gerando mais receita e captação, se ela realmente tiver pra você bancar realmente o mínimo. O que nós mais fazemos hoje para captar recursos é prestar serviços para governos estadual, municipal e organizações locais, perfuração de poços, consultorias, elaboração de projetos, mas existem outras alternativas para a gente manter uma captação de recursos mais constante.” Q:9:1
• Existe uma limitação da equipe em captar recursos.
156
“...então, qualquer ganho por ações desenvolvidas tem que estar fundamentada dentro de um projeto; então para você receber algum valor, seja ele financeiro ou de qualquer outro tipo, é preciso que você esteja dentro de um projeto. Por outro lado, hoje, com o projeto da aliança social, isso abre outra diferenciação: nós não vivemos fazendo projetos para obtenção, para a captação de recursos, mas nós buscamos através da Aliança Social, que é aquela relação entre quem produz e quem consome. Nós procuramos organizar núcleos de aliança de tal forma, que quem produz se alia com quem consome, e durante o tempo de gestação desse novo organismo nuclear que está surgindo, esse novo núcleo de ação social, como nós temos que envolver, então é a própria relação dos aliados, de quem produz com quem consome, é quem vai gerar gradativamente parte dos recursos de que necessitamos para continuar desenvolvendo o processo até a sua maturação. Então, esse é um aspecto bastante diferenciado das outras ONGs, pois praticamente todas elas são dependentes de recursos de terceiros.” Q:10:2 “Nós não consideramos recursos de terceiros, porque na verdade nós estamos é construindo junto um núcleo de aliança social, em que os aliados consumidores vão financiar o projeto da produção, e ao financiar o processo da produção já está também incluso nesse valor do financiamento da produção toda a nossa assistência de construção do processo. Então, o que é interessante é que, dependendo do que esses aliados estão querendo consumir...” Q:10:3
“Através da produção de alimentos, alimentos agroecológicos, alimentos sem produtos químicos, sem veneno; então, o que os aliados consumidores começam a investir, o que eles já investiram, e ele já gastava no mercado, quando ele comprava aqueles alimentos, mas, olhe...eu faço uma diferenciação; no mercado é gasto, mas se ele entra na aliança social, é investimento, porque é um processo contínuo de produção de riqueza, seja ela material ou não-material, seja ela alimento ou não, de origem agrícola ou não; então é um contínuo investimento. Então, o que acontece dentro desse valor que ele gastava antes no mercado, e agora esse mesmo valor ele começa a investir na Aliança social? Uma fração desse investimento é destinada à manutenção do processo...” Q:10:4
ES1
0
“E isso não afeta, pois perceba que é uma fração do que o consumidor já gastava no mercado; então nós não estamos adicionando, acrescentando um novo valor por ele está participando disso, ou seja, aumentando o recurso que ele agora tem que tirar do bolso. Também não vai refletir junto ao que produz, porque nós não estamos cobrando dele nenhuma fração do que ele está recebendo para nós prestarmos assistência a ele.” Q:10:5
• Através da remuneração dos membros da aliança social.
157
“então veja que a forma de nós trazermos recursos para o ES10 é uma coisa totalmente diferente do que você já viu nas outras instituições de que você participa. Nós não somos dependentes de ninguém, mas nós somos dependentes do nosso próprio desempenho. Se nós criarmos núcleos de assistência social, significa que recursos vão entrar, sem prejudicar quem consome, sem prejudicar quem produz.” Q:10:6
“Então, através de projetos, a própria comunidade, a escola desenvolveu o programa Amigos da Escola; então a escola capta recursos dentro da própria comunidade, os comerciantes, pequenas doações, faz venda de objetos, até elabora projetos, ou nós temos os turistas que vão visitar a comunidade, ou visitam a escola, e muito depois eles perguntam como eles podem ajudar a escola; então a escola tem o programa Amigos da Escola, que recebe doação, e ela mantém uma comunicação com esses Amigos da Escola, e ela também tem uma geração de renda através de produção de artesanato. A escola tem também um programa que é chamado Arte Escola, que tem um financiamento para capacitação do jovens. Parte da escola, parte dos adolescentes, e eles depois vendem esses produtos, e uma porcentagem fica com a escola, para continuar, pra manter auto-sustentável esse programa de financiamento, e agora ele auto-financia, então esse tipo de coisa...” Q:11:1
ES1
1
“e quando a gente precisa de um recurso que não seja financiado por algum projeto, aí não tem nada; então foi feito o programa, que ainda não deu resultado, mas que pouco a pouco vai dar, de um fortalecimento institucional, para criar uma captação de recursos através de projetos, através de marketing e com programa de voluntariado, e outra coisa que ainda fica, também, uma categoria de sócios-contribuintes pra diferentes categorias que a gente usa.” Q:11:2
• Através de financiadores internacionais;
• Através de financiadores nacionais privados e governamentais;
• Apoio dos “amigos” com 20% a 50% do valor do projeto das comunidades do litoral;
• Existência de projetos auto sustentáveis, como, projetos de turismo comunitário.
ES1
2
“Sim, ela é relevante para o desenvolvimento do nosso empreendimento e das ações ligadas ao empreendimento. A captação de recursos é a nossa mola propulsora. As atividades dependem da entrada de recursos financeiros, materiais e humanos, pra poder realizar os objetivos do empreendimento. Então, sem o aporte de recursos, o empreendimento não se desenvolve, principalmente numa perspectiva de consolidação, de crescimento e de conseguir mais impacto. Hoje o empreendimento vive dentro de uma perspectiva local, partindo para uma posição regional de multiplicação, de replicação, e pra isso precisa-se, na verdade, de recursos, também principalmente recursos financeiros e recursos humanos pra fazer isso.” Q:13:1
• Através de projetos apoiados de campanhas;
• Estruturação de um fundo fiduciário.
158
“A geração de receitas pro empreendimento é, bem, o empreendimento na verdade não gera recursos diretamente, porque ele não comercializa, digamos, não comercializa, nem vende serviços, nem assessora. Na verdade, o único aspecto do nosso projeto, que trabalha com algum tipo de receita, é o trabalho que a gente faz em relação ao programa de adoção de hectares. Como é que é isso? Nossa campanha adote um hectare da reserva natural Serra das Almas, que é a base do nosso programa, do nosso empreendimento, ela acaba captando algum recurso que reverte para o funcionamento do empreendimento. Como funciona isso? É uma campanha que disponibiliza hectares virtuais pra pessoas que têm interesse em apoiar o nosso empreendimento. Ele pode, de forma voluntária, adotar por um período de um ano um ou mais hectares virtuais.” Q:13:2
“Então, são várias as formas de retorno desse recurso que nós captamos, através de receitas de hectares colocados pra adoção É uma forma alternativa de captar recursos junto à sociedade e pro nosso empreendimento.” Q:13:3
“Na verdade, hoje nossa grande base de captação de recursos está em dois níveis: a nível de projeto, mas temos na verdade captação por projetos de instituições públicas, privadas, e exemplo de pública, e o fundo nacional do meio ambiente. Acho que é o fundo ligado ao Ministério do Meio Ambiente.” Q:13:4
Quadro 20. Transcrições e Práticas – Captação de Recursos. Fonte: Pesquisa Direta (2008).
Segundo Armani (2001), a busca de recursos financeiros é uma das soluções para a
sustentabilidade, pois a reconfiguração da cooperação internacional e as novas oportunidades
de captação de recursos nacionais públicos e privados têm desafiado as organizações sociais
brasileiras a um crescente processo de nacionalização e profissionalização. Sendo assim,
observou-se, em todos os empreendimentos sociais entrevistados, a preocupação e a
importância para esta categoria, como essencial para a sobrevivência de sua organização,
embora haja uma concentração e limitação de parceiros/apoiadores/patrocinadores, por parte
da maioria entrevistada.
Constatou-se, também, que a captação de recursos por parte de alguns empreendimentos
se dá através de atividades próprias das organizações. Contudo, Yoffe (2004) defende a
diversificação dos recursos financeiros, por meio da busca de diferentes fontes,
necessariamente implicando uma interação ativa com o entorno, compreendendo a
coexistência de diversas categorias de atores – Estado, cidadãos, empresas, etc. Sabendo-se a
decisão pela busca de recursos próprios diz respeito a uma pequena parcela dos
empreendimentos sociais participantes da pesquisa, poucos estão utilizando, conforme o autor
159
sugere, as fontes internacionais, pública local, seja federal, estadual e municipal, fontes da
iniciativa privada, assim como editais e vendas de produtos e serviços. Por outro lado,
observou-se uma elevada movimentação dos empreendimentos sociais na diversificação de
seus recursos, em projetos desenvolvidos por eles, com a nítida preocupação de elaborar com
qualidade em seu escopo, para atrair investidores.
Na análise dos depoimentos, percebeu-se, em muitos empreendimentos sociais, certa
dificuldade de captar recursos financeiros, assim como de gerar receita, seja pela limitação da
equipe técnica ou ainda pela não-priorização do planejamento dessa atividade.
Importante ressaltar que, no interesse de captar mais recursos e gerir mais receitas,
muitos empreendimentos sociais desta categoria agem de forma inovadora, respaldados por
Dees (2008), que aponta como uma das seis características básicas comuns aos
empreendedores sociais a iniciativa de desenvolver ações para a comunidade, sem se limitar
pelos recursos disponíveis, usando eficientemente os recursos escassos, procurando fazer mais
com menos, conseguindo, desse modo, atrair recursos de terceiros através de parcerias e
colaborações.
Importante destacar ainda, conforme observação feita por um empreendedor social, que
ocorre uma migração de recursos financeiros para outros continentes, caracterizando uma
ameaça para as estratégias das organizações sociais do Brasil. Segundo Gife On Line (2008),
diferentemente do que se verificou nas décadas de 60 e 70, os países da América Latina
deixam de ser as áreas prioritárias de investimento das agências de desenvolvimento e
cooperação multilaterais e nacionais, que passam a privilegiar iniciativas da África (palco de
conflitos civis e religiosos) e do leste europeu (democratizado após a queda dos regimes
autoritários de esquerda).
Por fim, para esta categoria destacam-se as principais práticas de captação de recursos: a)
ampliação da rede de parceiros/investidores e apoiadores; b) inclusão de ações para captar
recursos no planejamento estratégico; c) busca de certificação de selo; d) elaboração de
projetos de qualidade; e) venda de produtos e serviços; e f) contribuição de membros da
instituição.
160
é parte de
Interação Sociedade
1:3
2:3
2:4
2:52:6
3:4
3:5
4:4
4:5
5:26:4
7:3
8:2
9:2
9:3
10:7
10:8
11:3
11:4
Categorias Teóricas
13:5
13:7
13:8
Figura 13. Network – Categorias Teóricas – Interação com Sociedade
Fonte: Pesquisa Direta (2008)
CATEGORIA TEÓRICA – INTERAÇÃO COM A SOCIEDADE
Categorias Empíricas Práticas Adotadas
Em
pree
ndim
ento
Soc
ial
Transcrição das falas dos empreendedores sociais Principais Práticas
161
ES1
“Agora estamos recebendo crianças que estão vindo da Itália pra cá, pra aprender gestão com as crianças daqui; então, eu vejo que essa interação nossa com a comunidade gera principalmente um benefício de conteúdo. Eu acho que o maior patrimônio da Casa Grande é o acúmulo de conteúdo que ele tem para passar para comunidade, e, em troca disso, o que nós temos é pessoas melhorando o nível de entendimento, a sua capacidade de formatar fontes de pesquisa.” Q:1:3
• Disseminação da cultura – Arte rupestre, artefatos pré-históricos, lendas regionais, músicas, cinema de arte, leitura, literatura, internet, etc.;
• Criação de laboratórios de conteúdo – Sítios escolas (arqueológico e mitológico), gibiteca, biblioteca, dvdteca, brinquedoteca, estúdio de gravação.
• Produção de espetáculos; • Criação de rádio comunitária FM e
Tv comunitária; • Criação de uma cooperativa de pais
para gerenciamento de atividades turísticas;
• Criação de um banco de dados para pesquisa escolar.
“É o nosso fundamento não é?, a gente não acredita que alguém possa viver fora de uma comunidade. Comunidade existe, só que, pela falta de visão, ela está fragmentada. Então, nossa missão é basicamente isso; é dar condições de promover o desenvolvimento sustentável através do fortalecimento da unidade, do que é comum a todos dessa comunidade.” Q:2:3
“A comunicação é toda feita através das reuniões e através também das reuniões culturais que são desenvolvidas na comunidade e nos encontros mensais que a gente até o ano passado estava fazendo dentro das prefeituras. Então, todo o processo de aprendizado é um processo cultural; a gente transforma esse aprendizado em uma obra de arte.” Q:2:4
“e uma vez por mês a ES2 faz a reunião aqui com as principais lideranças desses movimentos, para que troquem experiências aqui, e se possa fazer algumas atividades em conjunto.” Q:2:5
ES2
“por exemplo, agora eles estão trabalhando num projeto que foi uma idéia conjunta, mas[...] que estão arborizando suas ruas, pintando suas casas e limpando suas ruas, fazendo campanha de limpeza, para que possa trabalhar orientação. Então, as idéias são trazidas, todos aproveitam as idéias boas, e são praticadas em suas comunidades, e isso vai gerando mais motivação, desenvolvimento e união e principalmente motivação e auto-estima para todos.” Q:2:6
• Criação do núcleo gestor de desenvolvimento sustentável;
• Diagnóstico participativo; • Plano de ação comunitário; • Formação de movimento cultural.
ES3
“Para nós, a interação com a sociedade funciona assim: nós temos uma escola, e essa escola tem um jornal em que os alunos se envolvem e produzem esses jornais, e eles vivem na comunidade, e nessa comunidade são desenvolvidas “milhões” de políticas públicas, e esse jornal muitas vezes acaba sendo um veículo de controle social, trazendo uma futura diferenciação de participação, de criticidade, inclusive à própria política de educação.” Q:3:4
• Ações direcionadas e específicas em 06 Estados, em comunidades (clube do jornal, fala escola, primeiras letras).;
• Formação de uma nova perspectiva de educação, baseado na metodologia – edocomunicação;
• Participação e intervenção social por
162
“Acredito que essa disseminação dos nossos projetos, com certeza contribui e muito na interação com a sociedade. Apesar do que, existe uma limitação, onde o nosso público são os alunos e professores. Os professores, por exemplo, não vivem na comunidade. Posso falar que os nossos projetos, ao longo do tempo, nas escolas de todo o Ceará, vêm cumprindo essa interação.” Q:3:5
parte dos professores e alunos nas comunidades;
• Ampliação do processo de disseminação do primeiras letras.
“Absolutamente relevante. Essa é uma prática em nossa histórica de 15 anos... De que nada se torna sustentável dentro de uma organização que não faz links e alianças com outros setores da sociedade. Então, pra gente sempre foi extremamente necessário o nosso projeto, praticado em políticas públicas, praticado em programas de responsabilidade social das empresas, organismos internacionais... porque a sociedade é uma só, não é? Você tem que otimizar recursos, somando as suas competências, que têm o capital social, capacidade de diálogo, de discutir objetivos comuns e compartilhar ações.” Q:4:4
ES4
“É, eu acho que é exatamente essa: é você observar a complementaridade, como, por exemplo, com os governos nas políticas públicas, com os programas de responsabilidade social, com as ações das empresas, com investimento nos organismos internacionais, logo procurar otimizar recursos, formar suas competências e agir em rede em bloco.” Q:4:5
• Não foi Informado.
ES5
“A interação com a sociedade é muito relevante, porque a finalidade maior é a interação com a sociedade, porque se não tiver a interação, não tem sentido.” Q:5:2
• Ações educacionais em 06 comunidades do Ceará;
• Programas de educação em células cooperativas;
• Programa de desenvolvimento produtivo;
• Programa de governança e controle social;
• Projetos de comunicação, cultura e esporte;
• Criação de 13 escolas populares cooperativas, através da tecnologia social da ES5.
ES6
“É super-relevante, a gente trabalha não só aqui em Fortaleza; a gente trabalha a sociedade brasileira toda, e a nossa prioridade é a criança, o jovem; a gente torce por esse jovem, mas a ação nossa, a ação, esse ritual, ou seja, a essência de uma ação da [...], mas o ato de você fazer ação, essa ação motiva outras pessoas a fazerem a mesma coisa. Então, essa relação de sociedade é muito grande; a sociedade tem que ver a instituição com muito bons olhos.” Q:6:4
• Através dos espetáculos (anual); • Visitas domiciliares; • Reuniões com pais e mestres; • Conselho da instituição; • Ações da escola formal.
163
ES7
“Extremamente relevante a interação com a sociedade. No nosso caso, se não houver uma ...uma sustentabilidade para a comunidade, ou seja, uma aceitação da comunidade, um acompanhamento da comunidade, com a rede local, porque a gente trabalha com criação e produção de consumo local, um tem que comprar do outro, isso é uma rede. Então, se houver uma criação dessa rede, dessa interação, dessa aceitação, não funciona o nosso serviço. A participação, a adesão da comunidade ao projeto, ela é fundamental para o sucesso do projeto. Parte-se do pressuposto de que é fatal a preservação da comunidade.” Q:7:3
• Visita diária dos analistas de crédito na comunidade.
• Atendimento direto a população na instituição;
• Participação de debates em fórum econômico local (FECOL);
• Disposição de dezenas de produtos e serviços para a comunidade;
• Disseminação das ações realizadas pelo jornal informativo para toda a comunidade.
ES8
“Considero relevante a interação com a sociedade, até porque, quem se propõe a trabalhar com mobilização social e movimento social, tem que ter uma relação com a comunidade, e não é só uma relação fria, de colher dados, pesquisas, mas uma relação de viver mesmo; quanto mais você conseguir viver o cotidiano da comunidade, mais facilita gerir a instituição. Um exemplo que gosto de contar é que se você não anda de ônibus, só anda de carro próprio, você não terá legitimidade para poder pensar projetos e ações que influenciem políticas públicas, com transporte urbano. Por isso que defendo a ligação dos membros da instituição com o cotidiano da comunidade, para que tenha uma gestão adequada. Uma das práticas que contemplam a interação é uma campanha que fizemos em 21 comunidades, que passa a discutir com eles a problemática das drogas e programa uma série de atividades, como palestras, prestação de serviços, competições esportivas e apresentações artísticas; nesses momentos a gente consegue aproveitar sinergias.” Q:8:2
• Atuação por núcleos comunitários com ações culturais;
• Ações por meio da Agenda 21 nas comunidades;
• Apoio de empreendimentos sociais e referências comunitárias na formação pública.
ES9
“Com certeza à interação, é relevante; inclusive a nossa missão é empoderar a comunidade, construir um desenvolvimento, construir em parceria com atores locais, o desenvolvimento rural, através do acesso à água, geração de renda e redução da pobreza, e você não consegue ter nenhuma sustentabilidade se você não fizer essa parceria e envolver a comunidade como atriz local no processo de desenvolvimento [...]” Q:9:2
• Prática de construção manual de poços tubulares rasos em 87 municípios do Ceará e 07 em outros Estados;
• Influência de políticas públicas estaduais, como, programa agente rural, programa poços do sertão, programa caminhos de Israel e Projeto São José;
• Prospecção de água subterrânea com baixo custo para as comunidades;
• Disponibilização de informações e tecnologias de fácil aplicabilidade para as comunidades;
• Oportunidade de crédito para as pessoas das comunidades;
• Participação de associações.
164
“É fundamental essa interação com a comunidade, pois ela tem que ter consciência e assumir o papel como atriz principal no primeiro momento. A gente passa até a animar o processo, executar o processo, tomar a frente, tomar iniciativa, mas ela participando, e vai chegar o momento em que ela assume essa posição, e a gente deixa de ser executor, para ser o parceiro, para tentar buscar soluções de algumas alternativas, para que ela não consiga superar sozinha. Então muda a figura, mas a gente sempre trabalha em parceria... A participação da comunidade é fundamental para a gente conseguir essa sustentabilidade para os empreendimentos que a gente consegue implementar. ou seja, que ela dê continuidade por muito tempo.” Q:9:3
“Pra nós, isso é fundamental; então, a sociedade pra nós não são as instituições, a sociedade; pra nós são as pessoas falando de pessoas; voltamos à unidade família, então o que é mais importante pra nós na sociedade é exatamente a interação das famílias, porque todas as instituições são feitas por pessoas. Instituição é um mero artefato humano que cria agora uma pessoa jurídica virtual, mas no final das contas, essa pessoa jurídica nada mais é do que a composição de pessoas físicas, pessoas indivíduos que fazem parte de uma família. Então, pra nós a sociedade é fundamental dentro desse contexto de pessoas, se pensamos no contexto de pessoas buscando criar com elas uma nova visão de suas relações entre elas mesmas, e entre as demais pessoas que ela nem conhece. Pensando agora mais uma vez na relação produção/consumo, a maneira que nós temos de fazer com que a nossa gestão seja continuamente garantida é exatamente pelo foco que nós damos em chamar a sociedade para uma reflexão na suas relações consigo mesmas, principalmente dentro de produção e consumo, porque a sociedade pós-moderna, se é que se pode chamar isso de pós-moderna, ela toda está fundamentada entre produção e consumo. Então, o que você consome faz diferença para o planeta, faz diferença pra sua saúde...” Q:10:7
ES1
0
“então essa é a nossa forma de garantir que desejos que os nossos recursos à manutenção do ES10, que depende só do seu trabalho e conseqüentemente da sociedade e buscamos interagir permanentemente continuamente com sociedade nesse sentido com pequenos grupos são esses grupos pequenos grupos, que vai se constituindo numa pequena rede e nessa pequena rede e daqui a pouco estará numa rede nacional.” Q:10:8
• Atuação com movimentos em comunidades envolvendo pessoas e famílias.
165
ES1
1 “o seminário internacional da pesca responsável... o primeiro foi em 97, e agora o segundo em 2006; esse aqui visa juntar os usuários da pesca, sobretudo os pescados das comunidades e pesquisadores internacionais e nacionais e governos, pra colocar na discussão a sociedade sobre a forma de pesca, e a mesma coisa está acontecendo de uma forma um pouco diferente; é que o seminário internacional de turismo sustentável, que é o primeiro que aconteceu em 2003, e o segundo vai ser agora em maio, 12 a 15 de maio de 2008, e aí também visando às comunidades que já estão se inserindo no turismo comunitário e solidário, estudiosos do turismo nacionais e internacionais, sobretudo da América Latina, comunidades da América Latina também com a visão em câmbio entre comunidades; aí a sociedade ou comunidade, e outras ONGs etc. esse é um instrumento importante, porque ele visa realmente influenciar políticas públicas, é instrumento direto pra influenciar, e ele realmente tem essa capacidade na área de pesca.” Q:11:4
• Projetos apoiados pelos “amigos”, promovem a interação por meio das visitas e pesquisas;
• Projetos apóiam o desenvolvimento econômico e social e o protagonismo da juventude;
• Participação de fóruns dos pescadores.
“A interação com a sociedade é muito importante em dois níveis: no nível de beneficiário, na verdade a população já tem dívida pelo nosso empreendimento, e por um lado mais amplo, tem a sociedade civil, que são as instituições, que a população que é quem lê o jornal, assiste à televisão, enfim, a sociedade em geral, em termos de beneficiários como é que está indo a interação...? Beneficiário, por ele estar, na verdade se beneficiando de algum serviço do empreendimento, ele está na verdade participando desde a concepção da atividade do projeto, da prioridade a ser desenvolvida até a própria execução, na verdade todas as iniciativas hoje desenvolvidas em nível comunitário com a sociedade local são dentro desse projeto de conscientização ambiental.” Q:13:5
“Na verdade, é o seguinte: a nossa primeira prática, quando a gente busca o contato com o usuário, é na verdade o gestor do recurso natural, que é a população que vive na zona rural, no semi-árido, que é o principal, na verdade, que faz o manuseio dos recursos naturais em alguns aspectos otimizar esse manejo e transformar esse manejo num manejo viável no aspecto principalmente para a sustentabilidade ambiental.” Q:13:7
ES1
2
“nós temos desenvolvido não só no planejamento, no desenvolvimento de atividades para a comunidade, também tem sido que tipos de tecnologias que na verdade são transferidas ou trabalhadas... nós trabalhamos ações de momento local, pra ter uma conservação da reserva natural Serra das Almas, que consegue se envolver e ter compromisso com o desenvolvimento local. Isso tem, na verdade, um ganho pra gestão do recurso natural nessas áreas, no entorno e pra própria preservação da reserva, porque é como um serviço ou um apoio gerado pela reserva... é visto como uma forma clara e prática de se comprometer com a realidade local...” Q:13:9
• Ações diretas com a comunidade de conservação e desenvolvimento local sustentável;
• Sensibilização dos valores da caatinga para as pessoas da comunidade;
• Conscientização da importância da qualidade de vida através da preservação ambiental;
• Construção conjunta de alternativas sustentáveis de geração de renda, ligados ao uso sustentável dos recursos naturais;
• Apoio de grupos em atividades de inclusão econômica;
• Envolvimento com estruturas representativas na área de meio ambiente.
Quadro 21. Transcrições e Práticas – Interação com Sociedade. Fonte: Pesquisa Direta (2008).
166
Nesta categoria, percebeu-se uma das maiores intervenções para a sustentabilidade,
devido não só à atuação dos atores sociais nas comunidades, mas também à importância por
eles atribuída a essa interação junto às pessoas. Na observância da complexidade exigida pela
atual demanda social, para se alcançar a sustentabilidade nas organizações, é preciso que a
gestão esteja preparada, planejada e sistematizada para superar os desafios. Kisil (2002)
destaca que uma das iniciativas para a busca dessa sustentabilidade é a capacidade das
organizações para consolidar e incrementar sua interação com a sociedade em função da
contribuição que aportam para o desenvolvimento social.
Para reforçar, ainda, a sustentabilidade de uma ONG, segundo Armani (2001), é
também função do grau de “enraizamento” social, da capacidade de articulação local e da
credibilidade construída junto à sociedade. Na análise dos depoimentos dos entrevistados,
pôde-se constatar uma habilidade eminente quanto à mobilização social por eles praticada, o
que, constitui mais um atributo relevante para a sustentabilidade dos empreendimentos
sociais.
Segundo Melo Neto e Froes (2002), nesse novo contexto surge um novo paradigma, ou
seja, uma maneira diferente de pensar a comunidade e o seu desenvolvimento social,
econômico, político, cultural, ético e ambiental. O empreendedorismo social é, portanto, uma
nova forma de pensar a comunidade. Para os empreendedores sociais entrevistados, é notória
a prática constante da formação da liderança, contribuindo para essa nova forma de pensar,
dando empoderamento à sociedade que integram. Por conseguinte, propiciam um benefício
para a sociedade através desse empoderamento, conforme defendido por Melo Neto e Froes
(2002) quando afirmam que “uma sociedade empoderada é terreno fértil para a criação, o
gerenciamento e desenvolvimento de empreendimentos e que, através das ações de
empoderamento, constrói-se uma base econômica capaz de assegurar o surgimento de novos
empreendimentos, bem como sua sustentabilidade”.
Outro critério importante para a sustentabilidade das organizações sem fins lucrativos é
a competência para influenciar políticas públicas, a qual os empreendedores demonstram
possuir em suas articulações nas comunidades, conforme SEN (2000), ao analisar que o
desenvolvimento de uma sociedade não se dá só a partir da produção de riqueza material e
outras variáveis relacionadas à renda, mas também pela incorporação de oportunidades sociais
adequadas e de liberdades individuais, políticas, sociais e econômicas.
Nos depoimentos, destacaram-se, também a criatividade e a inovação por parte das
ações desenvolvidas nas comunidades, seja pela formação da liderança, seja pelo
167
envolvimento das pessoas das instituições com a comunidade. Na obra Teoria do
Desenvolvimento Econômico, publicada em 1934, Schumpeter (1982) reforça ainda a
inovação como um dos principais fatores responsáveis pelo desenvolvimento econômico,
associando-a ao papel dos empreendedores e dos novos negócios. Na opinião do autor, são os
empreendedores que promovem a inovação tecnológica, criam novos empregos e geram
riqueza para a sociedade.
Nesta categoria, confirmou-se também um conceito de empreendedorismo social
defendido por Oliveira (2004), que pode ser considerado um novo paradigma de intervenção
social, no qual essa articulação com a comunidade revela um novo olhar e uma nova leitura da
relação e integração entre os vários atores e segmentos da sociedade.
Também através desta categoria, pôde-se considerar a iminência de constituição do
capital social, devido à forte influência dos gestores na comunidade e do impacto social por
eles gerado na vida das pessoas, identificado pela habilidade do acúmulo de experiências
participativas e organizacionais que ocorrem na base de uma comunidade ou sociedade,
maximizando os seus laços de solidariedade, cooperação e confiança nas pessoas, grupos e
entidades, conforme reforçam Melo Neto e Froes (2002).
Na visão de Schindler e Naigeborin (2004), “o protagonismo dos empreendedores
sociais é capaz de produzir desenvolvimento sustentado, qualidade de vida e mudanças de
paradigmas”. São ações sociais que beneficiam comunidades menos privilegiadas, oferecendo
oportunidades concretas de transformação de setores tradicionalmente excluídos das
principais agendas nacionais.
Nesse caso, destacam-se as práticas desenvolvidas pelos empreendimentos sociais, as
quais beneficiam comunidades e transformam a vida das pessoas: a) apoio de grupos a
atividades de inclusão econômica; b) construção conjunta de alternativas sustentáveis; c)
ações diretas com a comunidade em conservação ambiental; d) participação em fóruns; e)
incentivo à pesquisa científica junto à comunidade; f) atuação em comunidade envolvendo as
famílias; g) oportunidade de crédito; h) atendimento direto à população; i) ações educacionais
na comunidade; e j) diagnósticos participativos.
Segundo Melo Neto e Froes (2002) essas práticas, alinhadas às orientações estratégicas,
proporcionam, além dos benefícios do empreendedorismo social para a população local,
também o empoderamento.
168
é parte de
Meio Ambiente
1:4
2:7
2:8
3:6
4:6
4:7
5:3
6:6
6:7
6:8
6:9
7:4
8:3
9:4
10:9
11:5
11:6
11:7
Categorias Teóricas
13:6
13:913:10
13:11
Figura 14. Network – Categorias Teóricas – Meio Ambiente Fonte: Pesquisa Direta (2008)
CATEGORIA TEÓRICA – MEIO AMBIENTE
Categorias Empíricas Práticas Adotadas
Em
pree
ndim
ento
Soc
ial
Transcrição das falas dos empreendedores sociais Principais Práticas
ES1
“Nós queremos dizer que somos produto de toda uma geração que veio na nossa frente. Então é a nossa instituição que chama, justamente para se agregar valores, não dispersá-los, ou melhor, se aprofundar para somá-los, e isso tem um reflexo que gera auto-estima nessa comunidade. Então, o processo de meio ambiente da nossa organização está consolidado aos locais, mas também à convivência do homem com esses locais [...] o principal produto do meio ambiente é o homem.” Q:1:4
• Criação do plano de educação ambiental.
ES2
“Fundamental, porque inclusive tinha acabado de falar que a gente está trabalhando essa questão ambiental com muita força, e primeiro a gente pesquisa, certo? Tudo que a gente faz antes de fazer a ação, a gente vivencia profundamente, estuda, vai lá no DNA mesmo da célula, pra sentir o que é. Então, ano passado nós fizemos três, cinco viagens a parques ecológicos, e nessas viagens a gente fazia a limpeza do ambiente, e a gente via que tem lugares que são verdadeiros paraísos, mais são todos sujos [...]” Q:2:7
• Campanhas para manter ruas e terrenos limpos;
• Plantio de árvores; • Criação de tecnologias ecológicas.
169
“...e a mesma coisa a gente passou a fazer nas comunidades, e a questão do ambiental é fundamental, porque faz parte do relacionamento.” Q:2:8
ES3
“Sinceramente, eu não acho que atinge o ES3 como instituição; eu acho que atinge a vida das pessoas de forma geral. O ES3 nunca trabalhou com o viés só do meio ambiente. Trabalhamos na formação política das lideranças. Tivemos duas experiências apenas nos nossos projetos voltados ao meio ambiente. Em um deles eu não vi muito forte, mas em outro percebi uma atuação e repercussão maior; tratava-se da desertificação, onde foram feitas umas campanhas nas escolas onde atuamos, foram produzidos materiais em sala de aula, mas um trabalho diretamente com o meio ambiente, com a preocupação, foi mais específico nessas duas experiências.” Q:3:6
• Campanhas em escolas contra a desertificação;
• Elaboração de proposta de trabalho educativo que estimula a discussão sobre desenvolvimento sustentável no semi-árido;
• Parceria com ONG com ações sobre meio ambiente.
“Nós consideramos todas as questões muito mais voltadas para a questão da gestão ambiental, porém não temos práticas, nem projetos, nem produtos nessa área. Então, o que a gente leva é uma preocupação dos processos que estamos desenvolvendo com as nossas competências. Não vamos entrar em nenhum processo que agrida a natureza, mas não é a nossa área de negócio, não faz parte da nossa visão.” Q:4:6
ES4
“agora a gente não tem uma atuação de projetos na área ambiental; é um tema que [...] não interage com o nosso tema, que é geração de trabalho e renda.” Q:4:7
• Não foi Informado
ES5
“Para a preservação do meio ambiente, no nosso caso nós não temos, não trabalhamos muito com essa questão de preservação e manutenção do meio ambiente, embora eu ache que seja importante... o trabalho que a gente desenvolve ainda não chega, a gente pretende trabalhar nesse sentido, mas eu acho extremamente importante.” Q:5:3
• Não existe práticas relevantes nesta área.
“É relevante para toda e qualquer pessoa [...] porque está evidente que toda coisa que a gente faz é questão do ambiente. Aliás, qualquer ação que você faz, até o ar que você solta, ela mexe com o sistema. Então, isso é muito claro pra gente. Aí, antes eu tinha falado pra ti, a gente não tem uma ação muito dentro.” Q:6:6
ES6
“melhor pensando aqui, a gente tem uma ação muito forte para o meio ambiente, porque educação transponde ao ambiente, a gente trabalha exatamente com essa questão, quando você trabalha para a paz [...] pode utilizar os recursos, dos poucos recursos que essa comunidade tem [...] você está reciclando de certa forma, você tá reaproveitando, você está organizando energia e forças de maneira a economizar recursos, então a gente se coloca nesse ponto também, além da gente tratar nas aulas aqui, temáticas de reflorestamento, temáticas de aquecimento global, essa coisa toda...” Q:6:7
• Educação ambiental na escola formal;
• Cartazes informativos; • Vídeos educativos; • Coleta seletiva de lixo.
170
“entanto, a gente sempre pensa fazer algo que no outro dia a comunidade já está fazendo, algo então, veja só, a partir da experiência dentro do lixão de Fortaleza, assim como [...] trouxe questionamento na cidade sobre os índios Taperas, depois do balé Jangurussu, houve todo um questionamento sobre aquela comunidade que vivia do lixo e aquele comentário foi fechado, o lixão..., e foram criadas algumas estruturas ao redor.” Q:6:9 “todo espetáculo, uma mobília simples que tenha uma água potável, isso é ecologia a maneira como as crianças do ES6 se vestem, todas são penteadas, todas com unhas lavadas e cortadas, inclusive a gente dá um kit, xampu, pente, palhinha, sabonete, tudo remédio para piolho, remédio para pano branco, remédio para verme, exames clínicos e cirúrgicos, tudo isso é ecologia. Ecologia não é [...] Parque do Cocó, não, isso é coisa de burguês; ecologia é cuidar das verbas das crianças, diminuir o índice de verminose, diminuir o índice de virose, isso é ecologia. Toda criança do ES6 com cartão de vacinação atualizado, isso é ecologia, todas as crianças estão em dia com o oculista ou óculos em dia, toda criança está sendo alimentada, entendeu?... Quando a gente já passou anos inteiros dando mensalmente uma cesta básica para cada família, então eu acho assim que a Edisca faz alguma coisa para a ecologia nessa perspectiva.” Q:6:8
E
S7
“Infelizmente a gente não avançou, segundo os críticos do nosso trabalho. É que a gente avançou em vários campos, mas a gente não conseguiu avançar ainda no programa ambiental, tanto para os moradores, como o nosso, temos ainda práticas internas, que não são aconselháveis do ponto de vista ambiental ecológico, do tipo usar plásticos, copos descartáveis, a gente não conseguiu avançar, nesse sentido, embora a gente entenda e considere muito importante.” Q:7:4
• Não existem práticas relevantes nesta área.
ES8
“No momento, é relevante para a manutenção da vida no planeta...Hoje em dia, trabalhar e buscar a manutenção do meio ambiente não é mais opção...Hoje em dia, preservar o meio ambiente é fundamental para gestão da organização. Existe uma ação nossa em conjunto com a prefeitura, que é a recuperação de um bosque de uma área verde, que se encontra abandonada, e a gente tem trabalhado para reverter isso, em outras regiões também atuamos em ações parecidas, nos preocupamos também quando os grafiteiros utilizam os sprays, que não contenham CFC, que utilizem tintas que não agridam muito o meio ambiente, que trabalhem com reciclado, agora de forma sistematizada, isso pra gente é muito novo, nós acreditamos que a partir do planejamento estratégico possivelmente nasça um programa institucional de meio ambiente, voltado para a educação ambiental.” Q:8:3
• Desenvolvimento de um programa institucional para todas as suas ações e projetos ecológicos e ambientais;
• Realiza parcerias com a organização “Brasil Endógeno” que trabalha com sustentabilidade sócio-ambiental.
171
ES9
“É fundamental esse tema, já que nós trabalhamos com acesso à água; com o acesso temos que trabalhar o meio ambiente, conscientizar, sensibilizar a comunidade da importância de manter o meio ambiente, as matas e da importância dos recursos hídricos...é que a gente sabe que não existe nenhuma fonte...toda fonte de água é limitada; nesse caso, você tem que saber gerir, pra que mantenha a preservação da água, que é tudo na vida; sem água você não consegue produzir, você não consegue sobreviver. Então, hoje temos consciência de que o meio ambiente é fundamental para a continuidade do ES9.” Q:9:4
• Sensibilização das comunidades sobre a importância da conservação dos recursos naturais, como, recursos hídricos, reflorestamento, produção de produtos orgânicos e preservação do meio ambiente.
ES1
0
Sem dúvida, porque na verdade o meio ambiente pra nós é a nossa estrutura principal, sem o qual nem nós podemos sobreviver e a instituição é composta por indivíduos inclusive, não mais conseguiria sobreviver, não existiria nem mais o ES10, nem mais sociedade, ou seja, não tendo sustentabilidade, então pra nós é por isso que a aliança social se iniciou com a água, ecologia, porque nós tínhamos que mostrar aos agricultores que era possível se produzir o que eles produzem e produzir até mais do que eles produzem com menos, porque isso é um principio da natureza, sempre produz mais com menos.” Q:10:9
• Através do consumo das mercadorias produzidas pela aliança social, sendo neste caso a base da nossa razão de ser do empreendimento.
“É absolutamente a prioridade número um.” Q:11:5
“a escola é um tema transversal, a escola de educação ambiental e participação na gestão dos recursos pesqueiros.” Q:11:6
ES1
1
“É efetivo, é muito importante, as iniciativas e intercâmbios com outras comunidades e as iniciativas pra criar, por exemplo, área de conservação. Então agora mesmo, tem duas áreas aqui que estão sendo criadas, uma é reserva extrativista pra parte de terra da comunidade e outra numa área marinha protegida na parte do litoral de Beberibe. Então essas são iniciativas que partiram daqui e hoje envolvem oito comunidades do município de Beberibe, com o objetivo de que a partir deste, a gestão da pesca seja feita em conversão com os pescadores. Quase todos os projetos tem algum componente de preservação e proteção ambiental.” Q:11:7
• Pioneirismo da comunidade local do movimento contra a pesca predatória da lagosta;
• Apoio dos “amigos” para a comunidade, visando a educação e a conscientização da pesca responsável;
• Oficinas sobre o código de conduta da pesca responsável;
• Implantação das áreas marinhas protegidas, como instrumento de conservação da bio-diversidade marinha e gestão pesqueira;
• Parcerias com prefeituras de comunidades vizinhas.
172
“no nível da sociedade em geral, temos a campanha que acabei de citar, a campanha não vive só para arrecadar recursos, pra apoiar o empreendimento de forma voluntária, mas visa principalmente mudar uma consciência, uma população essencialmente urbana que se sente incapaz ou impossibilitado de apoiar algum empreendimento de conservação ambiental, que é na zona rural, fora da capital, fora das grandes cidades e no caso uma oportunidade de poder contribuir [...] pra o efeito estufa, o aquecimento global pra ajudar na manutenção e na preservação de nascentes que são importantes para o abastecimento de água das populações, no semi-árido, e que essas pessoas ou essas empresas possam se comprometer dessa forma, então, nós esperamos que a sociedade cada vez mais entenda a importância do investimento socioambiental na conservação ambiental e do investimento no desenvolvimento de ações sustentáveis.” Q:13:6 “Esses aspectos, na verdade, na nossa organização são a razão de ser da instituição. Nasceu em 98 com uma simples missão do ES12, que é conciliar e conservar diversidade da caatinga. Ela nasce com esse intuito específico de lutar pela preservação ambiental dentro de uma realidade. A preservação ambiental se faz de diversas formas, através da educação, através do desenvolvimento local sustentável, através de apoio de iniciativa de desenvolvimento local sustentável, através da gestão sustentável dos recursos naturais, através do apoio a pesquisa pra aprimorar o conhecimento, pra fazer uma gestão melhor dos recursos e através da gestão de áreas naturais protegidas.” Q:13:9 “a essência do nosso trabalho é a conservação ambiental, mas não numa visão estreita, que vê a conservação ambiental como a conservação de um pedaço de terra, um pedaço de mata, a conservação obviamente é muito mais complexa do que isso, ela está inserida dentro de um tecido social, ela existe dentro dessa dinâmica socioeconômica e social e dentro dessa dinâmica tem que enxergar as oportunidades de trabalho dentro de alianças com a população local, dentro de benefícios mútuos, dentro de uma conceituação ambiental em termos ambientais, em termos econômicos, em termos sociais, a educação e sensibilização ambiental.” Q:13:10
ES1
2
“quer dizer... sustentabilidade em todos os aspectos, sem a preservação ambiental, fica difícil sustentar qualquer visão de futuro em bases sustentáveis, quer dizer que precisamos sim, preservar em cada instituição, cada cidadão exercer sua parte nisso, aí então, pra nós, que é a essência e a razão de ser do ES12.” Q:13:11
• Implantação de um modelo de conservação para a caatinga em comunidade local e seu entorno;
• Ações de manejo da área protegida; • Ações de educação ambiental junto
a comunidade; • Ações de fomento à proteção de
áreas naturais junto a proprietários rurais.
Quadro 22. Transcrições e Práticas – Meio Ambiente. Fonte: Pesquisa Direta (2008).
Considerado umas das áreas temáticas em que a Ashoka seleciona seus empreendedores
sociais, por meio de critérios, o meio-ambiente, representado neste estudo como atividade-fim
de quatro empreendimentos sociais, é visto pela maioria dos entrevistados como uma área a
ser ainda profissionalizada e estruturada. Marcondes (2007) defende que:
173
ser uma organização sustentável significa ser economicamente lucrativa, ambientalmente correta e socialmente responsável. Sendo assim, as ações de sustentabilidade precisam atuar como suporte das estruturas de gestão das organizações, e não apenas como ações pontuais.
Muitos dos empreendimentos sociais associam as ações de preservação e manutenção
ao meio-ambiente como ações pontuais na comunidade em que atuam, caracterizando, em
alguns momentos, a falta de planejamento das ações desse tema, não priorizando justamente
por acharem que não são organizações focadas para o meio-ambiente.
Parte-se do pressuposto de que também é importante ampliar o entendimento de
“sustentabilidade” às ações dos valores, objetivos e processos que uma organização deve
eleger com o intuito de criar valor nas dimensões econômica, social e ambiental. (MERCADO
ÉTICO, 2008).
O criterioso exame dos depoimentos possibilitou observar com exatidão que as
organizações não estão preparadas, nem estruturadas para uma política de gestão na área
ambiental. Segundo Melo Neto e Froes (2001), a gestão ambiental deve ser incorporada nesse
novo paradigma da sustentabilidade integrada, ocorrendo da seguinte forma: a) gestão da
diminuição dos custos da organização; b) gestão da redução dos passivos ambientais,
monitorando as externalidades; c) gestão do consumo de energia e de recursos naturais; d)
gestão de produtos ecologicamente corretos; e) gestão de resíduos e efluentes; e f) gestão da
saúde ambiental.
Foi possível também observar nos depoimentos o incipiente domínio do tema pela
maioria dos entrevistados, muitos dos quais não conseguem associar que uma política de
gestão ambiental é bem mais ampla, no sentido de desenvolver produtos ou processos que não
causem danos ao meio-ambiente, ou ainda processos que reduzam os desperdícios com os
recursos naturais. Segundo Armani (2001), é preciso que, por meio de indicadores de
resultados, as organizações sem fins lucrativos mensurem e avaliem a intensidade das ações
da questão ambiental. Apenas uma das organizações entrevistadas desenvolve, em parceria
com a Universidade Federal do Ceará, uma pesquisa de avaliação de impacto na comunidade,
mesmo não se restringindo especificamente ao tema meio-ambiente, havendo condição de
futura migração dessa organização para o segmento.
Dessa forma, por ser entendida pelo termo triple bottom line, a partir de conceito
desenvolvido pela consultoria inglesa Sustainability, referindo-se a um conjunto de
indicadores utilizado para a avaliação do desempenho econômico das organizações e das suas
174
ações de responsabilidade social e ambiental, a sustentabilidade pode ser também
estrategicamente planejada pelos empreendimentos sociais.
Conclui-se, nesta análise, que mesmo incipientes e empíricas as ações desenvolvidas
pelos empreendimentos sociais na questão ambiental, a maioria percebe a relevância do tema
para a sustentabilidade de sua ONG. Das poucas e concentradas práticas adotadas pelas
organizações entrevistadas, destacam-se: a) ações de proteção de áreas naturais junto a
proprietários rurais; b) ações de educação ambiental; c) criação do plano de educação
ambiental; d) campanhas para manter ruas e terrenos limpos; e) plantio de árvores; f) criação
de tecnologias ecológicas; g) parcerias com outras ONGs com ações sobre a importância da
conservação dos recursos naturais; e h) implantação de áreas protegidas.
é parte deOrientação Estratégica
1:5
1:6
1:8 1:20
2:9
2:10
2:11
2:12
3:7
4:8
4:9
4:18
5:4
6:10
6:12
6:13 7:5
7:6
8:4
9:5
10:10
10:11
10:12
11:8
11:9
Categorias Teóricas
13:12
13:13
13:15 Figura 15. Network – Categorias Teóricas – Orientação estratégica
Fonte: Pesquisa Direta (2008)
CATEGORIA TEÓRICA – ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA
Categorias Empíricas Práticas Adotadas
Em
pree
ndim
ento
Soc
ial
Transcrição das falas dos empreendedores sociais Principais Práticas
175
“na realidade, a nossa estratégia não é fechada, ela faz o planejamento estratégico, e nós vamos vendo que quanto mais fazemos o planejamento estratégico, mais vemos que surgem sub-elementos do planejamento estratégico, que é necessário agregarmos aquele planejamento.” Q:1:5 “foi através do nosso planejamento estratégico que começamos a conhecer melhor a distribuição.” Q:1:6 “a missão e a visão da Casa Grande. Ela é interessante porque é muito agregadora no momento.” Q:1:20
ES1
“então a gente sempre está agregando, justamente por conta dos momentos que a Casa Grande vai vivendo; a partir de que vai ter essas relações no qual o planejamento estratégico vai proporcionar.” Q:1:8
• Existência da missão; • Criação do plano estratégico,
dividido em 05 partes: memorial, artes, comunicação, turismo e administrativo.
“Eu acho que é tudo, não é? Sem ela eu acho que a gestão seria uma reprodução do sistema excludente. Nós não estaríamos trabalhando no social com hierarquia de poder; eu não acredito quando existe hierarquia de poder, existe um desgaste profundo que as pessoas não trabalham motivadas e sim por obrigação e esse sistema não cabe no social porque o social precisa viver, precisa se reconhecer ele só se reconhece no momento em que compartilha saber, compartilha crença, valores e realidade.” Q:2:9 “Fazer o planejamento estratégico do pessoal, onde elas também vão definir missão, valores, vão poder criar as suas metas semanais, o que vai fazer um diário, do que vai fazer um aquecimento [...] para funcionar de acordo com a realidade, para não poder se levar pelo medo, pelos bloqueios que chegam nesses processos.” Q:2:11
ES2
“então, pra nós esses princípios desenvolvidos, e o que vão norteando de acordo a cada momento, cada realidade em nossa caminhada, porque essa missão pode ir mudando, e a gente tem visto que ela está sempre mudando, sempre se alterando.” Q:2:12
• Seminários mensais • Análises das variáveis periódicos.
ES3
“Para mim, essa orientação é o básico pra se formar uma instituição, e nesse campo nós não temos um plano estratégico, o ES3 existe desde 1989, porém toda essa questão da missão, visão e valores, foi construída pelas pessoas que faziam parte da instituição, principalmente pelo gestor da ONG, porém não tem a revisão desse trabalho, mas o diálogo nesses itens, de como é que nós estamos, a gente precisa amadurecer, principalmente agora quando a iniciativa privada está entrando agora nos projetos.” Q:3:7
• Não existe um plano estratégico elaborado.
ES4
“Absolutamente relevante. A gente vê o grupo de executivos de empresas, portanto, essa é a nossa competência que a gente também tentou levar para o social pra outras organizações, comunidades, e para os próprios governos que buscassem adotar o planejamento estratégico, não é? A visão estratégica, a orientação não de uma forma pontual, mas de uma forma permanente e transformadora.” Q:4:8
• Não foi Informado
176
“Desde o planejamento estratégico e alguns casos, o Balanced Scorecard pra gente é bem importante, porque chega a indicadores, né? E esses indicadores na nossa visão são o novo saldo do planejamento estratégico no Terceiro Setor, porque talvez a ferramenta do Balanced Scorecard, também como ferramenta de planejamento estratégico consiga responder alguns desafios que planejamento estratégico tradicional não conseguiu, que é por exemplo, essa questão dos indicadores que você tem muita clareza do impacto do investimento na eficácia dos problemas da comunidade.” Q:4:9 “eu acho que o planejamento estratégico ou até melhor um Balanced Scorecard embutido de um planejamento estratégico seria uma ferramenta extremamente revolucionária, já estamos começando a adotar o Balanced Scorecard em algumas das organizações que a gente apóia para tentar dar esse salto de qualidade.” Q:4:18
ES5
A orientação estratégica é muito relevante, porque quando chega em certo nível, é importante saber pra onde você quer ir, embora você poça começar sem ter as coisas muito claras, é extremamente importante saber para onde vai; não sabendo os seus objetivos, seus valores não chegam a lugar nenhum.” Q:5:4
• Existe um plano operacional, que é revisado bimestralmente.
“Claro, a gente trabalha dentro do que há de mais novo na Administração; a gente apela em uma das revistas, mas lê a revista de vocês administradores, VOCÊ S/A..., a gente tem todas aqui, e a gente aprova ler isso, então muito cedo na escola... a gente vem de uma comunidade de artistas, a gente aprendeu a administrar o nosso negócio, a gente trata o ES6 como negócio, não como divertimento, hoje em dia qualquer coisa é um negócio, então essa visão de negócio, saber quando chegou...” Q:6:10 “isso é de interesse, isso está dentro de uma estratégia sua, da tua instituição, da tua empresa, porque tem outra coisa, alinhamento estratégico, você faz estratégias pra ser alinhado globalmente, estrategicamente, a gente está totalmente atento hoje.” Q:6:12
ES6
“É assim o ES6... estratégico por natureza, nós temos estratégias artísticas também, no que ela vai falar em determinado assunto, esse assunto tem relevância pra sociedade, pra comunidade, como a gente vai tratar esse assunto pra não ser piegas, pra não ser fácil, pra não ser consumido pelo mercado, porque a gente tem que ser revolucionário, porque a gente está no mercado produzindo questionamento, pra coisa crescer, entendeu, se não a gente vai ser assimilado e jogado pra escanteio, então é totalmente estratégico.” Q:6:13
• Existe a missão, visão e valores; • Realização do planejamento
estratégico anual; • Consultoria externa-convidado
177
“Nós temos uma orientação estratégica, missão, visão, estratégia, porque nós somos muito ligados por sermos da economia solidária e ser filiado ao fórum brasileiro de economia solidária, que temos isso muito claro, missão, estratégia, código de ética, procedimentos, código de conduta, isso nos ajudou muito, porque nós seguimos isso...muito corretamente, levamos isso muito a sério, então a gente conseguiu avançar muito, pegando carona até nesse movimento de economia solidária, que nós somos no Brasil os animadores, tem nos ajudado bastante nessas normativas, digamos assim.” Q:7:5
• Não existe um plano estratégico; • Existe formulados, a missão, visão e
valores; • Existe um termo de referência par os
bancos comunitários; • Diretrizes traçadas pela Rede
Brasileira de Bancos Comunitários; • Decisões deliberadas pelo Fórum
Econômico Local – FECOL; • Criação de um plano local de
investimento para a criação de novas empresas no bairro.
ES7
“Em relação à missão, qual é a nossa missão, nossos valores, qual a visão de futuro, isso é uma coisa ainda indefinido. Por isso quando se junta tudo e participa do planejamento estratégico, aí isso não se tem...Sabemos muito para onde queremos ir, qual o nosso papel na sociedade, nós temos a meta, que é criar mil bancos comunitários na periferia no Brasil, como é que se constituem esses bancos comunitários, tanto do ponto de vista operacional, como na sua ética, valores, como se dá a relação com a política, isso nós temos agora, não sabemos muito bem como fazer isso daqui a um, dois, três anos [...] que estrategicamente por onde começar, isso nós não temos, eu acho que é o que falta para uma visão de planejamento estratégico.” Q:7:6
ES8
“É relevante a orientação estratégica, justamente por sermos uma instituição sempre atenta às orientações estratégicas. No nosso caso, que buscamos ser conhecido e reconhecido como movimento social, local e nacionalmente, falta mais planejamento para se buscar esses resultados.” Q:8:4
• Realização de um planejamento estratégico, com a revisão da missão, visão e valores.
ES9
“A orientação é muito importante para que todo mundo fale a mesma linguagem, tenha o mesmo pensamento, os mesmos objetivos, as mesmas metas. Nós nunca fizemos um planejamento estratégico; dessa forma, nós planejamos as nossas ações em cima da demanda que surge, da comunidade, das ações governamentais. Em cima da demanda, a gente formula programas e projetos. A gente analisa as necessidades futuras...mas não pelo planejamento estratégico, e sim pela necessidade do dia-a-dia, mas de imediato sempre se planeja a curto prazo, diferente se fosse um planejamento estratégico que facilitaria a medir a longo prazo. Nós definimos os objetivos através de reuniões com participantes, mas, como disse, nada a longo prazo, sempre em cima da demanda.” Q:9:15
• Revisão da missão, visão e objetivos;
• Não foi realizado um plano estratégico, nem uma análise das variáveis que afetam o empreendimento social.
178
“Sem dúvida, porque como a gente está sempre trabalhando com pessoas e com grupo de pessoas na formação de núcleos ou no campo trabalhando com núcleo de agricultores ou no meio urbano trabalhando com famílias consumidoras, através das perguntas que compõem os princípios do desenvolvimento estratégico do ES10, nós fazemos, nós criamos as condições para que as próprias pessoas cheguem a algo parecido com a nossa missão e nunca chegamos para as pessoas e nunca dizemos qual é a nossa missão e qual é a nossa visão, mas quando um grupo começa a criar a missão e visão do núcleo da aliança social... e nós vamos e mostramos para comparar com o que foi que nós criamos na aliança social e qual é a missão e a visão do ES10, e aí você tem uma verdade equivalência, e aí o pessoal verifica que construímos juntos uma coisa que já foi pensada onze anos atrás.” Q:10:11
“nós já estamos já dentro dessa transição, de que a nossa visão por exemplo, já logo está mudando, mas está mudando não apenas porque nós membros do ES10 achamos que é importante mudar em função do que nós estamos fazendo, mas sim, pelo que a sociedade vem participando com o ES10, está desenvolvendo, mostrando que nós estamos agora... nós temos numa percepção, uma visão de futuro diferente pelo que estamos fazendo hoje aqui agora hoje.” Q:10:10
ES1
0
“isso que eu digo que antes, onze anos atrás, nós não tínhamos pensado nisso, apenas tínhamos colocado que a nossa visão era essa, ser uma referência, só que agora essa referência está muito mais ampla, mas não somos nós que vamos nesse momento ainda dizer, a nossa visão agora passa a ser essa, nós estamos construindo junto com todos que participam do ES10, porque até mesmo a sociedade que está de uma certa forma envolvida com uso dos trabalhos com o ES10, quando você fala com algumas dessas pessoas.. ah, o ES10, eu também participo do ES10, apesar de ele não ter nenhuma formalidade dentro da instituição, nenhuma relação formal dentro do ES10, mas ela já se sente parte do ES10, porque construiu junto o processo...” Q:10:12
• A orientação flui de acordo com a demanda de necessidades pela comunidade;
• Segue diretrizes para assegurar as relações de convivência em rede de produção e consumo de forma sustentável.
“Aqui não havia uma visão estratégica de longo prazo, porque era uma idéia fazer alguma coisa mudar a realidade, mas com desenvolvimento do tempo, então se formou essa visão estratégica local, nacional e internacional e a participação em outras organizações, ela também reforça, eu sou membro de uma ONG internacional com sede na Índia, que representa os pescadores artesanais, os interesses dos pescadores artesanais com organizações.” Q:11:8
ES1
1
“e então lá, também tem essa visão estratégica, a pesca artesanal e outros instrumentos para coordenar a pesca para conservar a biodiversidade dos oceanos, ela também é uma estratégica para redução de pobreza.” Q:11:9
• Existência da missão, visão; • Existência de um planejamento
estratégico como plano triênio.
179
“Essa orientação estratégica é fundamental, principalmente pra que a gente tenha um denominador comum na instituição, hoje ela tem uma na verdade, um corpo diretivo e um conselho deliberativo formado por 9 conselheiros, que são voluntários na instituição e ela é formada por um corpo executivo, coordenado pela minha função de secretário executivo é formado por 17 colegas, então, o que acontece... pra gente ter uma linha de diálogo eficaz e produtiva positiva entre conselho deliberativo, define as políticas e a gestão macro e o que acontece na execução da instituição, se não houvesse essa orientação estratégica democrática, ficaria muito difícil manter o dialogo entre as duas funções.” Q:13:12
“estamos trabalhando com uma meta, estamos trabalhando com uma visão comum; então, a nossa visão é ambiciosa sim, no caso do ES12 é se tornar uma instituição referência na conservação e consolidação de um modelo de conservação aplicado funcional, na prática, e esse modelo pode ser aplicado além de ser referência no modelo de conservação, que foi consolidado e validado pela prática e pra gente poder chegar nesse nível que é a nossa visão de excelência, na conservação da caatinga com um modelo replicado, não seria possível sem a orientação estratégica.” Q:13:13 “Olha, as reuniões bimestrais são na verdade o nosso espaço pra fazer o aferimento ou pra fazer as correções de rumo, e as reuniões trimestrais do conselho deliberativo e as reuniões de planejamento trimestrais são de planejamento de atividades, avaliação de atividades motivacionais; na verdade, é onde vai a equipe, e você na verdade dá um grau, tanto na motivação, tanto nos aspectos de planejamento, então são reuniões só da equipe executiva, essas 17 pessoas, as reuniões trimestrais só do conselho deliberativo, que na verdade três pessoas que participam, eu como representante legal, o secretário executivo representando junto ao conselho o corpo executivo, meu gerente financeiro que é o gerente de programas, que é uma pessoa do gerenciamento técnico e financeiro, então são essas três pessoas que participam dessas reuniões trimestrais e essa reorientação na correção de rumo é feita também nas reuniões trimestrais do conselho deliberativo porque eles aprovam contas, porque eles aprovam o planejamento anual, porque eles aprovam os novos direcionamentos da instituição, novas atividades e a avaliam o planejamento estratégico.” Q:13:14
ES1
2
“Na verdade, é o seguinte: primeiro o planejamento estratégico foi feito em 99 e valeu por três anos, de 99 a 2001; o segundo foi feito em 2002 e valeu de 2002 a 2005; são quatro anos, e como a gente vai amadurecendo essa ferramenta, nós fizemos o terceiro em 2007 e válido até 2011; são 5 anos, então, na verdade foi feito dessa forma, a gente trabalhou.” Q:13:15
• Elaboração do planejamento estratégico desde 1999, revisado anualmente;
• Planejamento bimestral com a equipe técnica.
Quadro 23. Transcrições e Práticas – Orientação Estratégica. Fonte: Pesquisa Direta (2008).
180
Considerando-se a sustentabilidade por sua relevância nas organizações e pelos seus
desafios nas esferas ambiental, financeira e social, torna-se necessário mensurar e avaliar
também a intensidade das ações estratégicas. Armani (2001) cita uma das variáveis que
contribuirão para a permanente busca da existência das organizações sem fins lucrativos, bem
como para a mensuração e avaliação por indicadores de resultados, que é a “capacidade e
parâmetros para a orientação estratégica”.
Nesta categoria, observou-se que a orientação estratégica precisa ser ainda desenvolvida,
no tocante à sistematização, embora a maioria das organizações entrevistadas haja
desenvolvido um Planejamento Estratégico em algum momento. O Planejamento Estratégico,
no entanto, é elaborado sem uma segura e planejada análise das variáveis ambientais. Muitos
dos empreendimentos realizam suas ações visualizando o seu retorno a curto prazo, sem
considerar as externalidades dos ambientes.
Sendo assim, Borges (2001) destaca que esse pensamento estratégico evolui de tal
forma, que o pensamento incorpora uma perspectiva de futuro. E, para isso, é imperioso
buscar ajuda externa e ferramentas adequadas, levando à necessidade de se elaborar um
Planejamento Estratégico. Alguns depoimentos revelam que não são empregadas adequadas
técnicas de gestão para se elaborar a estratégia em suas ONGs, sendo, também, incipiente a
utilização das ferramentas de gestão para uma condução estratégica das atividades das
organizações.
Conforme citação de Marrewijj (2003), a European Corporate Sustainability Framework
vem desenvolvendo uma estrutura para análise da sustentabilidade em organizações
corporativas, contendo as dimensões contextuais, situacionais e dinâmicas da complexidade.
Esse conceito de sustentabilidade oferece quatro “janelas” de gestão: a Constituição (os
elementos fundamentais que dão a orientação – missão, orientação estratégica, valores,
identidade), a Química (elementos relacionais de processos e mecanismos de comunicação e
relacionamento), a Condução (elementos de intervenção concreta, procedimentos e
atividades) e o Controle (elementos de avaliação e monitoramento para aprendizagem).
Segundo as organizações entrevistadas, os elementos fundamentais que dão orientação
estratégica para as organizações estão sendo desenvolvidos em conformidade com a literatura,
porém faltando ser ainda ampliados em seus conceitos e benefícios, deixando ainda a desejar,
comprometendo a sua execução, sendo possível perceber que as definições estratégicas estão
181
concentradas na diretoria, ou seja, nos seus gestores, não sendo compartilhadas com a base
dos funcionários.
Coral (2002) defende que o sucesso da implementação de uma estratégia depende da
capacidade da empresa para operacionalizá-la. Por isso, a inclusão de algumas e outras
variáveis no Planejamento Estratégico das organizações, assim como o envolvimento de todos
nesse contexto, constituem formas de assegurar a inclusão do pensamento sustentável na
gestão estratégica das organizações. O autor recomenda, principalmente, a ação de investir a
curto e médio prazo, com uma visão de mais longo prazo, priorizando as questões do
desenvolvimento global, diferentemente das organizações entrevistadas, cuja maioria cita que
o planejamento está diretamente associado à demanda da comunidade no seu momento atual,
ou seja, muitos associam às ações de curto prazo para resolução imediata.
Nas entrevistas com os empreendedores sociais, confirmou-se que a orientação
estratégica está muito relacionada à utilização da ferramenta Planejamento Estratégico,
valendo, porém, ressaltar as recomendações dos autores especialistas dessa área, voltada para
organizações sem fins lucrativos, como Tenório (1997), Hudson (1999) e Tachizawa (2002),
de que o Planejamento Estratégico deve ter uma relação de afinidade com o pensamento
estratégico, considerado na organização um fator fundamental para o alinhamento das
orientações estratégicas, norteadoras dos processos estratégicos, que se fundamentam na
criação de uma competência organizacional voltada para sua capacidade intelectual. Em
contrapartida, percebeu-se que o Planejamento Estratégico tem se destacado pelo momento
reflexivo dos gestores das organizações, contribuindo para uma nova filosofia organizacional,
mas não ainda como uma técnica que exige conhecimento específico e que, através de
profissionais qualificados, possa ajudar os empreendimentos sociais a cumprir a missão e
atingir a visão de futuro.
Nesse sentido, considera-se que as organizações do Terceiro Setor entrevistadas estão no
caminho certo, no tocante aos avanços nessa área, citados por Armani (2001), o qual confirma
que, para ser sustentável, uma organização precisa reinventar-se. Isto é, a sustentabilidade não
se oferece facilmente, ela requer enorme esforço continuado, determinação política e
disposição para mudança de cultura e do fazer institucional, seja pelo Planejamento
Estratégico ou pelas estratégias de comunicação.
182
Segundo Rossi Jr. (2001), a crescente conscientização por parte das organizações do
Terceiro Setor acerca da necessidade de demonstrar resultados para as partes interessadas – os
stakeholders –, aliada a uma maior competição por recursos, propiciou uma abertura cada vez
maior, nessas organizações, para a utilização de métodos administrativos profissionais.
Por sua vez, o Planejamento Estratégico utilizado nos empreendimentos sociais
estudados não propicia um gerenciamento focado em resultados, pois, conforme foi percebido
nos depoimentos, a ferramenta não une a missão, a visão e os valores, para definir as metas
que fazem parte do dia-a-dia da organização, nem utiliza o registro das análises ambientais,
fundamentais para uma boa utilização do instrumento de comunicação do desempenho, tanto
interna, como externamente, nem também um plano de ação para acompanhar os objetivos
definidos. Recomendando o Planejamento Estratégico para as organizações do Terceiro Setor,
o autor garante que estejam preparados para as atividades citadas nessa perspectiva, com o
objetivo de buscar indicadores quantitativos, para justificar a sua atuação com resultados
mensuráveis.
Por fim, observou-se também, considerando o envolvimento com os stakeholders, e
ensinamentos de Souto Maior et al (2000), que as ONGs devem estar bem articuladas e
preparadas para se relacionar com as partes interessadas no negócio, devido ao seu
conhecimento e interesse pela organização. Sendo assim, verificou-se que as partes
interessadas não são sistematicamente ouvidas pela maioria das organizações.
Destacam-se, a seguir, as principais práticas adotadas pelas organizações entrevistadas:
a) elaboração do Planejamento Estratégico; b) declaração escrita da missão e visão, c)
decisões deliberadas pelos fóruns; d) consultoria externa; e e) seminários mensais.
183
é parte de
Transparência
1:101:252:132:14 3:8 4:10
5:5
6:24
6:25
7:7
8:5
8:7
9:6
10:13
10:14
10:15
10:16
11:10
11:11
Categorias Teóricas
13:16
Figura 16. Network – Categorias Teóricas – Transparência Fonte: Pesquisa Direta (2008)
CATEGORIA TEÓRICA – TRANSPARÊNCIA
Categorias Empíricas Práticas Adotadas
Em
pree
ndim
ento
Soc
ial
Transcrição das falas dos empreendedores sociais Principais Práticas
“A transparência do ES1 é uma coisa que a gente acha que... o prazer de vê-las fluindo, sabe... é muito legal quando cruzar os dados pra gente chegar a 2 e 4 centavos e detectar que do ano passado pra este ano a gente viu na planilha que a gente tinha no gráfico o que a gente tinha de atendimento ao público.” Q:1:25
ES1
“É, hoje a gente tem que buscar cada vez mais esclarecer não assim, com essa preocupação de mostrar transparência, mas é pelo prazer de a gente aprender o valor da transparência pra a gente mesmo. A gente vê que quando começa a mostrar isso pra gente, vai se conhecendo melhor, e o interessante é que a gente começou a perceber que tem um efeito externo.” Q:1:10
• Auditoria anual; • Análise do balanço pelo conselho
fiscal – anual; • Divulgação da prestação de contas
no site.
184
ES2
“Sem transparência, a gente não tem conhecimento, então se o nosso capital é o conhecimento, a gente precisa contatar a transparência, tudo porque a gente a cada reunião tudo é trazido para a gente avaliar no conjunto e todos são consultores de todos, então nós passamos a ajudar a todos e dentro de uma comunidade.” Q:2:13
• Utilização de linguagem simplificada;
• Registro de relatórios dos seminários;
• Divulgação dos resultados, reuniões e eventos no site.
ES3
“Eu acho extremamente relevante a transparência, até porque se nós vamos para as escolas e colocamos no sentido que é política pública, que tem recursos entrando...aí, a gente tem que fiscalizar, tem que ver como é que está, no próprio jornal dos adolescentes, quando eles lidam com dinheiro, eles têm que prestar contas também, nessa perspectiva da transparência; então seria incoerência, se nós não agíssemos da mesma forma. Todo o projeto que se executa tem que ter relatório, tanto financeiro, quanto qualitativo, então tudo isso aqui é realizado, todos os relatórios são enviados para os financiadores, temos a aprovação das nossas finanças pelo conselho fiscal e apresentado ao conselho administrativo e também é divulgado no site, inclusive é elaborado um livro com nossos resultados das atividades e do financeiro também.” Q:3:8
• Publicação do balanço anual no site; • Produção de relatório periódicos
para os financiadores/apoiadores e patrocinadores;
• Apresentação ao conselho administrativo, um balanço financeiro anual.
ES4
“em todo esse balanço, é disponibilizado publicamente no jornal. Ainda não adotamos o site, mas é uma prática realmente relevante, que está faltando, mas isso é uma premissa, pois nós cobramos do governo também, que é o famoso controle social...eu acho que é, por exemplo, um grande avanço para o país no sentido de deixar claro o que é o dinheiro público e como é ele deve ser usado.” Q:4:10
• Não foi Informado
ES5
“A transparência é extremamente importante porque estamos...vivendo numa época de que é... tudo que está sendo feito, tem que estar transparente, tem que saber, porque faz parte do aprendizado...tem que aprender a ser transparente e ter o envolvimento das pessoas em tudo o que a gente está fazendo, porque senão, não há sentido o que a gente está fazendo, não estaria educando a população.” Q:5:5
• Publicação das atividades e prestação de contas pelo site;
• Programa de rádio em uma comunidade local;
• Publicação de ações em jornal comunitário.
“o ES6 às vezes, quando a gente está em uma crise financeira, a primeira coisa que nos anima é nos lembrar que as pessoas gostam da gente, que as pessoas acreditam na gente, a gente costuma a dizer também assim no momento de desabafo, pode dizer tudo do ES6, mas menos que o ES6 é desonesto, então a questão da ética é um orgulho para a empresa, nunca ninguém levanta, temos toda e total condição de demonstrar total transparência de tudo, tem respeito a financiamento [...].” Q:6:24
ES6
“ela mesma tendo fama, mesmo essa repercussão ela não abusa disso, pelo contrário, cada vez mais, com humildade, ela se abre pra você, que é um pesquisador, e qualquer pesquisador entra aqui na ES6, tem acesso aos nossos documentos, aqueles que têm a ver com a pesquisa, claro, a gente é aberto ao diálogo com a imprensa, a gente é visitado constantemente pela imprensa, às vezes tem que marcar dia porque senão, todo dia tem imprensa nacional e internacional.” Q:6:25
• Auditorias nacional e internacional; • Discussão de ações em conselho; • Publicação de atividades no site; • Divulgação de relatórios para os
apoiadores e financiadores.
185
ES7
“A transparência é importante para qualquer projeto social, e eu acho que duas palavras mágicas resumem esse tema: a autonomia, que você pode se relacionar com política, governos, com empresas, mas se perder a autonomia, acabou [...] e a transparência, então nós publicamos, isso eu já falei anteriormente, nós temos um jornal que a gente publica anualmente, quem financiou o quê, entrou dinheiro, quanto entrou, foi da Petrobras, foi do governo, foi da empresa, quanto que entrou, o que foi gasto [...] a gente publica isso no jornal e esse jornal é distribuído em cada casa gratuitamente, então isso é um princípio, que é da transparência, e transparência é o que tem de mais assim..é mais conteúdo do que finanças [...] nós somos uma ONG, portanto nós temos responsabilidade legalmente, somos uma OSCIP, temos que publicar em balanço, como uma responsabilidade ética, assim como falei anteriormente, esse balanço só se sustenta porque a comunidade acompanha, defende, organiza novas formas de fazer economia, que se sustenta nos nossos valores, por isso transparência é fundamental, todo mundo sabe tudo o que acontece.” Q:7:7
• Distribuição (gratuita) de jornal informativo em todas as casas da comunidade;
• Prestação de contas através do jornal;
• Programação semanal em rádios comunitários;
• Utilização do fórum com debate com a comunidade;
• Apresentação de relatório anual; • Utilização do site.
“A transparência é fundamental para qualquer organização, porque a transparência é o feedback que você dá pra quem apostou na organização, quem contribuiu, quem acreditou, para quem financiou.” Q:8:5
ES8
“Hoje nós temos uma grande preocupação, que é saber se estamos prestando contas bem, principalmente com os recursos que você recebeu. Também considero a transparência ética, no nosso caso, estamos sempre abertos à comunidade, aos parceiros, aos órgãos que venham interessar, levando-se em consideração que essa transparência deve ser interessante, tendo que estimular a comunicação na base, assembléia geral, conselho fiscal, que fiscaliza as nossas contas, até mesmo controla nossas atitudes comportamentais. Nosso site está fora do ar, como nós somos uma OSCIP, somos obrigados a publicar em jornal o balanço.” Q:8:7
• Publicação do balanço em jornal de grande circulação – anual;
• Prestação de contas trimestral para o conselho fiscal e de controladoria.
ES9
“A transparência é sempre importante, você tem que deixar abertura para que, se alguém da comunidade tenha alguma dúvida, procurar e ter a informação que necessita, principalmente no Brasil, diante dos inúmeros exemplos que a gente vê de corrupção no meio político, e a impunidade às vezes incentiva alguns a não praticarem atos lícitos, e hoje até mesmo com a CPI das ONGs, acho que é importante e até oportuno que cada ONG, no seu site colocasse a transparência de suas prestações de contas, as fontes de financiamento, de onde estão vindo os recursos, onde estão sendo gastos os recursos, pra que não deixe nenhuma dúvida, não gere nenhuma inquietação em relação a isso. Principalmente hoje, no momento em que estamos vivendo no Brasil a transparência é fundamental.” Q:9:6
• Não tem política de transparência, devido a deficiência na comunicação, ausência de site e planos estratégicos.
186
“É fundamental, porque um dos princípios básicos em qualquer trabalho que nós começamos com uma comunidade, um dos primeiros pontos que nós discutimos com a comunidade é o estabelecimento de acordos que vamos fazer para a nossa convivência, e o primeiro ponto desse acordo é produzir resultados éticos, tudo que nós fizemos temos que ter como resultados éticos. Esse é um dos primeiros pontos do nosso acordo; com isso já começa as pessoas falarem sobre ética e agora falar com propriedade sabendo o que significa ética.” Q:10:13
“então a transparência pra nós é fundamental, agora ela é tão fundamental que nós não precisamos apresentar os nossos recursos no nosso site, porque na verdade, nós não temos recursos, os recursos são administrados pelo próprio núcleo de aliança social, nós somos orientadores da formação do núcleo de aliança social, agora o núcleo é gerido pelo próprios aliados, se são geridos pelos próprios aliados são geridos pelas próprias pessoas que fazem então o recurso [...].” Q:10:14
“uma das poucas normas que existem no processo de regulamentação é que todos os meses seja prestado conta, através de um balancete de tudo, quanto o núcleo gestor da aliança social, aquele núcleo recebeu, pra onde ele repassou e qual o saldo que ele tem em caixa, então a transparência existe dessa forma, porque são as próprias pessoas da comunidade que fazem isso e todos os meses eles fecham conta através do balancete, que é cumulativo, então quando você chega no último mês do ano, você tem a visão do ano inteiro, mas você acompanhou mês a mês toda a evolução do processo.” Q:10:15
• Apresentações de balancetes mensais e balanço anual;
ES1
0
“então essa é a forma que temos de dar a transparência aos recursos, e o nosso balanço todos os anos é feito, então quando chega o final do ano, quando o contador apresenta o balanço do ES10, tudo que recebeu, tudo que gastou, o que tem em caixa.” Q:10:16
“Sim, é importante, porque se a gente não tem transparência, os financiadores não vão continuar a apoiar os projetos. Então, a informação continua, com contato, com os financiadores, relatórios da prestação de contas... Tudo isso que é fundamental através das publicações dos amigos, então é outro instrumento que os amigos têm para com os financiadores e financia através dos amigos, então essa informação tem que ser a mais transparente. Eu acho que o site do Terra Mar também tem essa função, e aqui da comunidade também.” Q:11:10
ES1
1
“mas o ES11 tem umas publicações uma vez, duas vezes por ano sai um noticiário eletrônico, um virtual no site sobre várias ações.” Q:11:11
• Publicação e balanços e relatórios anuais;
• Publicação de boletins informativos – anual;
• Divulgação dos resultados nos sites.
187
ES1
2 “Nós, anualmente, pra dar um exemplo como a gente trabalha na questão da transparência e a publicidade, é anualmente que nós publicamos, porque temos uma parceria com o jornal O Povo, nós publicamos anualmente o nosso balanço financeiro, é publicado anualmente em dezembro ou janeiro no jornal, publicado por sermos OSCIP desde 2004, temos um compromisso legal, de estar sendo na verdade auditados pelo Ministério da Justiça nesse ano que passou 2007, nós tivemos na verdade, mandamos um relatório extremamente detalhado de todas as ações, de tudo que o ES12 desenvolveu com ou sem recursos públicos ou privados que tivemos, todo o levantamento feito pela nossa contabilidade foi aliado à transparência, uma abertura muito grande, em relação ao resultado dos projetos, todos os projetos são divulgados pelo nosso site, além do mais nós publicamos mensalmente um informativo digital que a gente manda através de mala direta eletrônica para 1.500 pessoas ou instituições onde a gente divulga um informativo digital dos resultados dos projetos.” Q:13:16
• Publicação anual do balanço financeiro em jornal;
• Publicação bimestral de informativo digital;
• Produção de relatórios periódicos para cada financiador/apoiador e patrocinador.
Quadro 24. Transcrições e Práticas – Transparência. Fonte: Pesquisa Direta (2008).
A presente categoria foi apontada por todos os entrevistados como uma das mais
relevantes para a visibilidade das ONGs. Para os entrevistados, há uma eminente coerência
dos discursos defendidos por todos, com as ações prestadas à comunidade local. Ratificando,
assim, o que afirma SALAMON (2005):
que as instituições integrantes do Terceiro Setor enfrentam quatro desafios primordiais: a) desafio da legitimidade, ou seja, a formalização legal e a transparência no cômputo dos resultados; b) desafio da eficiência, adquirida por meio da profissionalização das instituições; c) desafio da sustentabilidade, tanto de ordem financeira, como de capital humano; e d) desafio da colaboração, tanto com o Estado, quanto com o setor empresarial.
Não obstante, os empreendedores sociais associam essa legitimidade à possibilidade de
captar recursos e dar feedback aos seus financiadores, fazendo da prestação de contas uma
aprovação de suas finanças com responsabilidade ética.
Nesse sentido, Freitas (2001) reconhece que há uma tendência de se buscar a
diversificação de recursos para as OSCs. Essa ação é aprovada e bem aceita, na medida em
que diferentes atores – governo, agências, organizações, iniciativa privada – são estimulados a
atualizar suas missões orientadas para as ações estratégicas, com vistas à ampliação do
diálogo e ao debate sobre sustentabilidade. A autora associa essas ações a novos saberes na
busca de suas estratégias de captação de recursos, como, por exemplo, a promoção de práticas
de visibilidade, transparência e prestação de contas na utilização dos recursos.
188
Outra contribuição da literatura para esse tema é um estudo desenvolvido por Falconer
(1999), em que propõe-se analisar a “promessa do terceiro setor” no Brasil, ressaltando alguns
aspectos a serem considerados no estudo sobre esse segmento. Nesse sentido, o autor identifica
quatro aspectos principais a serem desenvolvidos na gestão das organizações sem fins
lucrativos: accountability (transparência), sustentabilidade, qualidade dos serviços e
capacidade de articulação.
Para os empreendedores sociais entrevistados, é muito grande a necessidade de
transparência e a responsabilidade de prestar contas perante os diversos públicos, de modo a
considerar que essa prestação de contas facilita para muitos, já que se enquadram como
OSCIPs, fazendo da publicação uma atividade obrigatória e periódica. Ao longo do
levantamento, verificou-se que dez dos doze empreendedores sociais possuem página na
internet, sendo nove sites e um blog, para evidenciar seus relatórios e prestar contas para a
comunidade, servindo, assim, como mais uma prestação de serviços à sociedade.
Outro ponto relevante a ser considerado é a fibra ética, critério de seleção para ser
fellow da Ashoka, a qual todos demonstraram possuir, valendo destacar a referência feita por
Dees (2008) ao apontar uma das seis características básicas comuns aos empreendedores
sociais:
• Exibem um elevado senso de transparência para com seus parceiros e públicos, e
também pelos resultados gerados; procuram promover melhorias reais para a
comunidade; mostram os retornos – sociais e/ou econômicos – aos parceiros
investidores; e, quando possível, avaliam o crescimento em termos de resultados
sociais, financeiros e de gestão.
Sendo assim, encerra-se esta categoria confirmando que as práticas adotadas pelos
empreendedores sociais atendem aos requisitos da sustentabilidade das ONGs, destacando-se:
a) produção de relatórios periódicos dos projetos para os financiadores/apoiadores; b)
publicação anual do balanço; c) publicação bimestral de informativo digital; d) divulgação de
resultados nos sites; e) apresentação de balancetes mensais; f) prestação de contas para o
conselho fiscal; g) distribuição gratuita de jornal informativo em todas as casas da
comunidade; h) programação semanal em rádios comunitários; i) utilização de fóruns para
apresentar os resultados; e j) auditorias nacional e internacional.
189
é parte de Voluntariado
1:11
2:16
2:17
3:9
4:11
4:12
5:6
6:16
6:17
6:18
7:8
7:9
8:8
9:7
10:1
10:17
11:12
11:13
Categorias Teóricas
13:17
Figura 17. Network – Categorias Teóricas – Voluntariado
Fonte: Pesquisa Direta (2008)
CATEGORIA TEÓRICA – VOLUNTARIADO
Categorias Empíricas Práticas Adotadas
Em
pree
ndim
ento
Soc
ial
Transcrição das falas dos empreendedores sociais Principais Práticas
ES1
“Olha, eu desconheço o voluntariado. Pra mim, falar sobre o voluntariado, eu teria que saber que existe um sistema aí de voluntariado.” Q:1:11
• Não existe uma política de voluntariado. Os voluntários atuam em projetos específicos e temporários.
ES2
“nós trabalhamos com voluntariado, nós queremos estimular o voluntariado, a partir de agora com essa divulgação, nós esperamos que a sociedade em si passe a visitar essas comunidades, aprender com elas e a dar uma via de mão dupla, sempre de mão dupla, não é uma via de mão única, eu não acredito naquele voluntariado assistencialista que vai lá, passa a mão na cabeça ou dá uma cesta básica, isso ai é só alegria, precisa dar o que você tem de mais importante, que é teu afeto e teu conhecimento, tua cabeça é seu coração, é isso que a gente estimula, que quando a gente faz isso, a gente recebe muito mais, eu acredito que a sociedade num modo geral tem muito a aprender com ela mesma.” Q:2:16
• Todos os participantes são voluntários;
• A carga horária é de acordo com a disponibilidade e vontade de cada participante.
190
“o voluntariado não entra num processo social em desarmonia, porque isso vai fazer mal para ele, não vai acrescentar se ele não tiver liberdade de expressão, se ele não tiver como interagir, se ele não tiver afetividade, se ele não tiver companheirismo, se ele não tiver confiança, todos esses valores que são trabalhados mesmo pelo auto-gestor formam todo esse alicerce para que o voluntariado aconteça e todo mundo fazer antes que gente mude esse esboço, essa visão do que é ser voluntário.” Q:2:17
ES3
“Nós não temos voluntariado, nenhuma pessoa que trabalha no ES3 é voluntário, nós temos uma limitação dessa história de voluntariado, porque já tentamos, e aí, a pessoa ficava de vir três vezes na semana, três horas e não vinha, porque não tinha esse vínculo e era problemático porque a pessoa faltava e a qualidade do nosso trabalho caía. Não tínhamos como acompanhar o trabalho voluntário aqui na instituição. Vejo que, para se trabalhar como voluntário é preciso antes ter uma causa social e que essa causa precise de uma intervenção e tem que ter pessoas qualificadas para fazer essa intervenção, então ou você vai na caridade ou vai no intuito de criar um trabalho profissional.” Q:3:9
• Não existe uma política de voluntariado.
“Eu acho primordial. A gente nasce como grupo de voluntários, isso tem uma questão muito forte, porque você acaba formando um capital humano e social com esses desafios. Como esses desafios são muito inovadores, não fazem parte da tendência do Brasil de ter uma cultura mais rígida, mais comunitária, mais social; então eu acho que o voluntariado é essencial, não só diretamente, mas a própria sociedade.” Q:4:11 E
S4
“A gente tinha um programa de voluntariado, e tinha todo um processo de fechar um convênio, definir claramente a missão, o que os voluntários iriam fazer, quais eram o acompanhamento, benefícios e tal.” Q:4:12
• Não foi Informado
ES5
“A transparência é extremamente importante, porque estamos...vivendo numa época de que é... tudo que está sendo feito, tem que estar transparente, tem que saber, porque faz parte do aprendizado...tem que aprender ser transparente e ter o envolvimento das pessoas em tudo o que a gente está fazendo, porque senão, não há sentido o que a gente está fazendo, não estaria educando a população.” Q:5:5
• Na ES5 existem 550 voluntários.
“Não existe um grupo de voluntários aqui...” Q:6:16
ES6
“agora o voluntário pra educar crianças e adolescentes que vem de uma área de risco, tem que ser pessoas de alto nível, altamente capaz, concorda comigo? então o voluntário depende do ambiente que está precisando, vamos pegar sacos de areia pra segurar, toda mão é bem vinda, dá certo, mas para fazer uma intervenção voluntária com crianças que têm aspectos lá dentro do Conjunto Palmeiras, uma doença que ninguém conhece [...], então essa é a critica que faço do voluntariado é um crítica construtiva.” Q:6:17
• Não existe uma política de voluntariado.
191
“com essa limitação que eu estou lhe falando, nós não vamos, sabemos que são eles e sabemos que temos que ter uma equipe efetiva; nós não podemos deixar nem uma área de ação depender de um voluntário, porque esse voluntário fica aqui até quando ele precisa, na hora que aperta pra ele ou melhora pra ele em outro lugar, muitas vezes nem liga pra dizer.” Q:6:18 “Eu vejo o voluntariado muito pequeno, não é prioridade, é muito pequeno, esporádico, de vez em quando aparece uma pessoa que tem um tempo disponível, se oferece a fazer alguma coisa, não há nenhuma política em relação a isso, eu diria que talvez muito pelo nosso passado, nossas origens.” Q:7:8
ES7
“Eu acho que o trabalho voluntário deve acontecer quando lhe sobra tempo, eu não concordo que uma pessoa da comunidade que precisa trabalhar, pra viver, para ganhar seu sustento, pelo que ela tem de mais importante, que são suas horas de trabalho, pra dar voluntariamente. Ela não pode dar voluntariamente, ela não pode dar o que ela não tem, se ela der o que ela não tem é uma injustiça [...]. Então eu acho que o trabalho voluntário tem que ser quando lhe sobra tempo...é porque assim, você já ganha o suficiente e você tem aquelas horas que você pode doar voluntária, nesse caso ela é importante como nossa vida, é toda trabalhando em comunidade pobre, as pessoas têm muita dificuldade em dar suas horas de trabalho voluntariamente, então talvez por isso, a gente não tenha tido uma pauta, uma preocupação em debate, uma temática, uma prioridade entre nós [...]” Q:7:9
• Não existe uma política de voluntariado.
ES8
“É extremamente importante o voluntariado, embora o voluntariado não seja um tema muito tranqüilo, trabalhado no ES8. Nossa militância trabalha voluntariamente por estar alinhada à causa, agora, o voluntariado tem que ser bem pensado, porque quando são pessoas de baixa renda, com pouca oportunidade econômica da vida, com grandes dificuldades financeiras, você incentivar, trabalhar o voluntariado, dessas pessoas, pode até fazer com que elas cresçam humanamente, mas você pode estagná-las economicamente [...] Então achamos que o voluntariado deve ser trabalhado com muita responsabilidade e como uma organização como a nossa que trabalha na periferia, é muito mais interessante trabalharmos a profissionalização da militância do que o voluntariado, mesmo ele sendo importante hoje pra nós, até porque ele serve como indicador, na medida que a gente aumenta a profissionalização.” Q:8:8
• Não existe uma política de voluntariado.
ES9
“Com certeza é importante pra gente, nós encontramos diversidades imensas de experiências de vida que podem contribuir com o instituto e ele é fundamental porque a organização não tem os fins lucrativos, então muitas vezes uma ação inicia pela iniciativa de um voluntário, depois lá na frente pode ser remunerado de acordo com a captação de recursos, porém vejo que o voluntariado é fundamental.” Q:9:7
• Não existe uma política de voluntariado.
OBS: Os diretores e membros do conselho fiscal são voluntários.
192
“nós temos uma estrutura bem diferenciada de outras ONGs, primeiro porque nós não temos funcionários, segundo, os membros são membros que se associam pelas suas afinidades com a missão e com a visão, e participam de acordo com o interesse de cada um, em algum tipo de ação ou projeto que o leva ou esteja desenvolvendo ou que o membro deseje desenvolver, e quando ele deseja desenvolver ele então apresenta a idéia que isso é levada a uma assembléia e os participantes decidem quem quer participar, como quer participar, quem tem disponibilidade e etc.” Q:10:1
“É interessante isso, porque eu, por exemplo, eu tenho sérias restrições sobre voluntariado, eu acho que o voluntariado da maneira como ele está exposto no Brasil, ele foi muito mais tendencioso do que uma questão ética, porque é isso que temos visto o crescimento do voluntariado no Brasil, pessoas têm uma organização, precisa de uma determinada mão-de-obra qualificada e aí diz se você quiser vir, vem como voluntariado e vai aprender conosco tudo bem, eu acho que isso é valido, mas hoje no Brasil o voluntariado passou a ser uma profissão, eu estou chegando a lugares que as pessoas são voluntárias há cinco anos, só que elas estão ficando verde, sem oxigênio, tão perdendo... tão ficando angustiadas porque ela não pode viver só de voluntariado como que sobrevive, fica sustentado pelos pais, ainda ou fica sustentado pelos aposentados, isso é incrível, então eu tenho sérias restrições sobre a forma de voluntariado.” Q:10:17 E
S10
“o ES10 é incrível porque quando foi criado, criou como a diretoria toda de voluntário, mas também fomos diferentes nisso, porque mesmo naquela época nós dizemos todos os diretores todos os membros associados do ES10 são voluntários, mas todos podem receber uma remuneração do que fazem, pelo que fazem dentro do projeto que participa, então é um voluntariado diferente, quando você não faz nada no ES10 você é voluntariado naquilo que você quer fazer, você esta fazendo com consciência, por uma necessidade de aprender apenas, aprender alguma coisa a mais, porque você tem outras atividades que lhe garantem o sustento e você ainda encontra um tempo para atender voluntariamente determinadas ações do ES10, mas a sua permanência como voluntário depende de você, não é da direção do empreendimento, porque se você desenvolve um projeto e apresenta e diz olhe... isso daqui eu pensei numa coisa inédita inovadora e queremos desenvolver isso, então pronto, você já vai ser o coordenador desse projeto então você vai receber pelo projeto que você vai coordenar, então isso é o que quero mostrar, as diferenças que nós atuamos e que pensamos sobre voluntariado, então é a nossa visão com este aspecto do voluntariado, achamos que é importante, ele tem a sua importância, mas ele não pode se constituir numa nova profissão dentro da instituição e viver criando o voluntariado dentro da instituição apenas para usufruir de uma mão-de-obra barata disponível que você vai ter na hora que é você...” Q:10:24
• O voluntariado é inserido inicialmente na aliança social, visualizando, posteriormente uma atividade profissional
193
“No ES11, sim, é importante, no sentido de que para quando tem ações de eventos públicos e etc., onde você precisa de um número de pessoas pra ajudar na organização, então os voluntários pra isso são importantes na comunidade, claro, todos são voluntários, os amigos também são totalmente voluntários, os amigos não existiriam se não fossem os voluntários, ninguém ganha dinheiro.” Q:11:12
ES1
1
“às vezes nós recebemos demanda e muitas ofertas de pessoas que querem ser voluntários, é um pouco problemático porque para uma ação pontual, então é fácil quando uma pessoa diz, eu quero passar seis meses, quero ser voluntário, aí esse, pode ser muito improdutivo, você vai ter que dedicar tempo a esse voluntário, então o voluntariado tem os seus limites.” Q:11:13
• Toda a diretoria é voluntária; • Não existe uma política de
voluntariado.
ES1
2
“Voluntariado representa hoje uma parte muito pequena do empreendimento, voluntariado hoje no ES12, ele se resume a algumas campanhas de divulgação, algumas ações de sensibilização pra questão ambiental, sejam exposições, sejam estandes durante feiras e eventos, sejam ações específicas de divulgação da campanha Adote um hectare, onde nós temos tido realmente pra essas ações pontuais de divulgação, uma adesão muito positiva de alunos principalmente dos cursos de Biologia das universidades estadual e federal, mas a princípio, ações pontuais... não coloco hoje como uma área relevante, é uma área institucionalmente não muito bem estruturada, ela não é uma área estrategicamente dentro da instituição ainda hoje, mas dentro do nosso planejamento estratégico, 2007/2011, é uma área que recebeu a importância, então é uma coisa que a gente não faz e que deverá está fazendo, porque é uma recomendação do planejamento estratégico que está se desenvolvendo, como vai ser o voluntariado no ES12, mas consistente e contínua não sei lhe responder, porque não começamos nosso programa de voluntariado ...não existe ainda.” Q:13:17
• Existe um incentivo para o voluntariado;
• Alguns voluntários exercem suas atribuições de forma esporádica;
• Não existe um política de voluntariado.
Quadro 25. Transcrições e Práticas – Voluntariado. Fonte: Pesquisa Direta (2008).
Dentre as diversas conceituações de Terceiro Setor, destaca-se a definição de Salamon e
Anheier (1997), que, estudando organizações da espécie em todo o mundo, apresentam uma
das cinco características, que de alguma forma deve estar presente em todas elas: ser
voluntárias. Segundo os autores, as organizações devem apresentar algum grau de
voluntariado, tanto no trabalho, quanto no financiamento (doações), podendo ser livremente
constituídas por quaisquer grupos de pessoas, sendo a atividade da entidade livremente
decidida por seus membros, ou ainda adotar políticas claras de voluntariado.
No caso deste levantamento, especificamente nesta categoria, não é bem assim que foi
percebido nas entrevistas com os empreendedores sociais. O conhecimento do assunto por
parte dos empreendedores é limitado e traz diversos questionamentos sobre o voluntariado.
Devido a algumas malsucedidas experiências anteriores, muitos não acreditam no
194
voluntariado, nem se importam em desenvolver ações direcionadas para o voluntariado. Para
muitos, o voluntariado não caracteriza a continuidade dos serviços prestados em seus projetos,
havendo em todos o temor de uma exposição maior perante a sociedade e os financiadores.
Exceto dois empreendedores, que entendem e valorizam o trabalho voluntário em suas
organizações, os demais não adotam políticas de incentivo ao voluntariado, nem têm interesse
em desenvolver a atividade.
Importante ressaltar, então, que a forma de gestão das organizações do Terceiro Setor é
diferenciada da gestão empresarial. Estudos realizados por Alves e Melo (2000), Hudson
(1999) e Tenório (1997) apontam que a gestão dessas organizações apresenta cinco
características inerentes às organizações desse tipo: a) clima organizacional; b) informalidade;
c) complexas estruturas administrativas; d) objetivos vagos; e e) voluntariado. Segundo os
autores, o voluntariado deve ser um ingrediente essencial, devendo a maioria das
organizações do Terceiro Setor possuírem voluntários em seu corpo funcional, ainda que
essas pessoas não detenham experiência administrativa, sendo necessário, tão-somente, que
dediquem algumas horas de trabalho sem qualquer recompensa financeira, desde que tenham
a oportunidade de expressar seus pontos de vista, assim como de participar ativamente do
processo decisório.
Paradoxalmente ao estudo realizado, a maioria das organizações não vê o voluntariado
como ação estratégica, associando o voluntariado apenas com a militância, ou seja, os
gestores não consideram voluntários como profissionais qualificados, não os recompensam,
justamente por não acreditar nos seus resultados, não delegam poderes, não lhes confiam
projetos estratégicos, nem formalizam a atividade voluntária, desconhecendo também os
benefícios que esse tipo de parceria pode trazer para a organização.
Considerando-se essa complexidade e a diversidade das organizações sem fins
lucrativos, Jadon (2005) cita dois fatores fundamentais que justificam a necessidade de se
profissionalizar a gestão social, referindo, antes de tudo, que a expansão do Terceiro Setor é a
explicação do surgimento desses fatores. Um deles é a necessidade de uma gestão social
efetiva para a sustentabilidade, como fim do processo da dependência, ao implicar a
necessidade de providências como: diversificar fontes de financiamento; desenvolver projetos
de geração de receitas; profissionalizar recursos humanos e voluntariado; atrair membros-
195
sócios das organizações e estratégias de comunicação; buscar paradigmas de avaliação de
resultados sociais; e desenvolver uma estrutura gerencial.
Encerra-se esta categoria reforçando a idéia da relação voluntariado/sustentabilidade,
que ganhou ímpeto com a eclosão do que denominamos temas emergentes, como ecologia e
meio-ambiente, voluntariado, educação, saúde e bem-estar, combate à fome e à pobreza,
exclusão social e direitos humanos (MELO NETO; BRENNAND, 2004). E por isso, não
poderiam deixar de ser mencionadas neste estudo com os empreendedores sociais, ainda que
incipientes e sem legitimidade, duas práticas voltadas para esse tema: inserção do voluntário
no início dos projetos e atuação dos voluntários em projetos específicos.
é parte deAvaliação de Resultados
1:19
1:21
1:22
1:23
2:15
2:18
2:19
3:10
3:11
4:13
5:7
6:19
7:11
7:12
7:13
8:9
9:11
10:23
11:14
Categorias Teóricas
13:14
13:1813:19
13:20
Figura 18. Network – Categorias Teóricas – Avaliação de Resultados Fonte: Pesquisa Direta (2008)
CATEGORIA TEÓRICA – AVALIAÇÃO DE RESULTADOS
Categorias Empíricas Práticas Adotadas
Em
pree
ndim
ento
Soc
ial
Transcrição das falas dos empreendedores sociais Principais Práticas
196
“É porque quando se trata de resultado a longo prazo a carência existe... o conteúdo dessa escola de gestão, então ela é bastante importante, lá os meninos têm planilha pra tudo: planilha para água que consome, planilha para energia que consome diariamente, quantos quilowatts...” Q:1:19 e Q:1:21 “ou até o ambiente que ele estiver, quanto é que gasta, então a gente tem essas planilhas como um acompanhamento diário quantitativo.” Q:1:22
ES1
“então a gente tem essa condição através das planilhas diárias que a Casa Grande faz, e isso é muito forte dentro da formatação dessa escola de gestão que a gente quer fazer na fundação.” Q:1:23
• Avaliação por meio de reuniões semanais;
• Utilização de fichas de avaliação on-line;
• Prática de fóruns: dos educadores com mais velhos, dos mais velhos, dos mais velhos com os mais novos, com os mais novos.
“A Ashoka não tem, não existe, não faz o acompanhamento dos projetos.” Q:2:15 “É fundamental, porque é ele que vai mostrar e situar as pessoas num contexto na realidade, da sua vivência, só que o nosso trabalho requer dar muita liberdade à comunidade, porque sem liberdade não há criatividade e um respeito muito grande ao tempo que elas estão vivendo porque a gente considera que o processo natural é um processo de profundo respeito ao indivíduo e à realidade que ele vivencia naquela etapa [...]” Q:2:18
ES2
“São as reuniões mensais de avaliação, por exemplo, cada projeto que é feito, cada busca de futuro que é feita, faz um diagnóstico, depois faz uma busca de futuro, nessa busca de futuro, cada projeto realizado faz um planejamento, nesse planejamento ele vai colocar o que ele quer, porque ele está querendo aquilo, depois ele vai colocar como ele vai fazer, depois ele vai colocar quem vai fazer, aonde vai fazer e quando vai fazer, depois da avaliação vai contemplar todos os itens das atividades dele com perguntas importantes e respostas importantes, são essas respostas importantes que ele vai descrever, monitorar na sua comunidade e trazer para dentro do núcleo comunitário, para dentro do movimento, essas respostas principalmente compartilhando as conquistas e as dificuldades, então as conquistas servirão de exemplo e as dificuldades serão maneiras de partilhar, só que, como a coisa é muito complexa eles [...]” Q:2:19
• Avaliação de desempenho dos núcleos;
• Utilização das ferramentas para controle mensal (fichas);
• Utilização da metodologia – Trevo da Sorte.
ES3
“É extremamente relevante, porque se você não tem como mostrar aquele trabalho que dá certo, você não tem como buscar parceiros, isso pra mim é causa e efeito, no nosso caso, todos os nossos resultados, eles são avaliados a partir do projeto que está fazendo.” Q:3:10
• Realização de monitoramento e avaliação periódica dos projetos;
• Reuniões entre coordenadores dos projetos e coordenação geral;
• Elaboração de relatórios de atividades de cada projeto.
197
“Vejo que a avaliação de resultados é mais ampla, nós não temos até hoje um livro sistematizado, toda sua experiência, porém as relações nas instituições, avaliação de funcionários, tudo isso a gente não tem sistematizado, de forma periódica. Isso a gente tem debatido muito, de como avaliar os projetos, para além desses parceiros. A instituição sente falta de uma avaliação dos nossos projetos, verificando se os objetivos foram atingidos ou não. Hoje com a limitação de recursos a avaliação dos projetos fica comprometida, porque nós vamos para a prioridade, deixando de lado a avaliação e o monitoramento.” Q:3:11
ES4
“É vital, não é? Porque inclusive a gente tem uma luta nessa área, por exemplo os governos Federal, Estadual e Municipal, eles pouco adotam na hora da prestação de contas a avaliação do impacto do dinheiro aplicado e em muitos casos a gente se prejudicou exatamente por adotar algumas leis no Brasil, que, por exemplo, elas permitem se na área eu fiz tais ações, não precisa dizer o impacto...e a gente realmente entrou em alguns confrontos que acha que a coisa que mais se preocupa é o custo benefício no qual aquele custo.” Q:4:13
• Não foi Informado
ES5
“É muito importante a avaliação e o monitoramento, porque o que a gente planeja tem que avaliar os resultados e principalmente de monitorar isso pra depois a gente não ficar jogando o dinheiro fora, vendo que o planejamento está caminhando de forma errada, por isso que o monitoramento é importante.” Q:5:7
• Monitoramento mensal dos programas do ES5;
• Elaboração de relatórios bimestrais das EPC (escolas populares comunitárias).
ES6
“então eu estou gerando ações que vão provocar números, monitoramento, monitoramento não é fiscalização, é acompanhamento, monitoramento é quem vai monitorar, tem que ser uma pessoa com clareza muito grande do que esta acontecendo, ele não vai lá cobrar, ele vai cooperar, ele vai chegar dentro de um processo para... logicamente... pra andamento naquele dia, naquela hora, se não for isso será um péssimo monitor, o grande monitor é aquele que chega, se tiver anotando, ele pega e coloca lá na frente e se tiver atrasado ele vai, ele tem responsabilidade de fazer as correções do acesso [...] mais alguma coisa.” Q:6:19
• Utilização de relatórios quantitativos (metas) e qualitativos (comportamental).
198
“Em relação ao monitoramento, nós temos algumas ferramentas próprias nossas, que são os relatórios, nós fazemos relatórios por projetos de acordo com financiamento a, b ou c, onde vamos prestar conta disso. Exige que a gente faça um esforço de registrar isso e fazer relatórios de tal forma que pelo menos acompanhar, não monitorar. Em cada local que nós atuamos, nós temos o que chamamos de controladoria social, ou seja, tem uma irmã, uma organização social, aqui no caso é o Fórum Econômico Local (FECOL), que se reúne mensalmente e o ES7, presta conta disto e houve sugestões, uma espécie de monitoramento ou uma controladoria social de suas ações.” Q:7:11 “Aqui no ES7 não temos ferramentas de monitoramento de gestão definidas e com certa rigidez, nós não sabemos nem quais são essas ferramentas melhores...Existe uma discussão muito grande sobre isso, que isso se chama de Gestão Social...Então, pra gente é um desafio, como crescer, como dar qualidade, como garantir a eficiência de serviços, como modelos de gestão e um modelo de ferramentas adequadas a situação local.” Q:7:12
ES7
“Por enquanto, nós nos baseamos muito no controle social. Todos os nossos municípios, bairros que atuamos, existem fóruns, conselhos de gestão da sociedade civil, que acompanha, que monitora, avalia [...] por enquanto nesse campo não estamos conseguindo avançar.” Q:7:13
• Avaliação sistemática de impacto e imagem da instituição, parceria com a UFC (universidade federal do Ceará);
• Avaliação de resultados de projetos pelo ministério do Trabalho;
• Utilização do serviço de ouvidoria, através das visitas de trabalho dos analistas de crédito, servindo como monitoramento diário;
• Não existem ferramentas (planilhas) na gestão.
ES8
“É relevante, porém pra gente insuficiente ainda.” Q:8:9 • Avaliação e monitoramento por meio de indicadores.
ES9
“Avaliação é relevante para qualquer organização, porque os resultados, as avaliações, tudo mensurado é o que vai fazer com que os parceiros acreditem nos dados, vejam realmente o impacto gerado e algumas ações...Podemos dizer que seria o lucro das organizações..é realmente as avaliações dos resultados. A gente monitora os resultados, também através do impacto social, mensurado através da população atendida das mudanças que a gente possibilita no campo de atuação...” Q:9:11
• Não existe uma sistemática de avaliação de resultados e monitoramento;
• Só é realizada a avaliação quando conclui um trabalho.
ES1
0
“Consideramos, sem dúvida, e consideramos também de uma forma bem diferente nossa avaliação, todos que estão envolvidos em alguma atividade a avaliação é praticamente quase que diária, para não dizer semanal, ela praticamente quase diária, ou seja, na ação você já tem uma avaliação, então naquilo que você, naquela ação que você tomou naquele dia, você já avalia os resultados obtidos ou os possíveis resultados que você espera no dia oportuno, você já sabe qual foi o resultado daquela ação, então dependendo do resultado das diferenças do pensado e o realizado, então já se busca, toma as providências, nós não deixamos para marcar uma data de avaliação, as avaliações são feitas dessa forma, então, de tal maneira que nós reduzimos tremendamente o trabalho de avaliação.” Q:10:23
• Utilização de relatórios e ferramentas de gestão.
199
ES1
1 “Sim, obviamente, porque se a gente não tem uma avaliação do trabalho que a gente está fazendo, então não vai ter continuidade. A gente precisa da avaliação para ver se dá no caminho certo, se tem que adaptar as estratégias e pra continuidade dos trabalhos de acordo com os objetivos, com os resultados desejados de cada projeto; então precisa ter isso.” Q:11:14
• Avaliação contínua das parcerias com o governo;
• Todos os projetos têm meta no qual são mensurados;
• Prática de reuniões de planejamento; • Utilização de indicadores para os
empreendimentos econômicos; • Utilização de planilha de custos.
“Olha, as reuniões bimestrais são na verdade o nosso espaço pra fazer o aferimento ou pra fazer as correções de rumo, e as reuniões trimestrais do conselho deliberativo e as reuniões de planejamento trimestrais são de planejamento de atividades, avaliação de atividades motivacionais; na verdade, é onde vai a equipe e você na verdade dá um grau, tanto na motivação, tanto nos aspectos de planejamento, então são reuniões só da equipe executiva essas 17 pessoas, as reuniões trimestrais só do conselho deliberativo que na verdade três pessoas que participam, eu como representante legal, o secretário executivo representando junto ao conselho o corpo executivo, meu gerente financeiro que é o gerente de programas, que é uma pessoa do gerenciamento técnico e financeiro, então são essas três pessoas que participam dessas reuniões trimestrais e essa reorientação na correção de rumo é feita também nas reuniões trimestrais do conselho deliberativo, porque eles aprovam contas, porque eles aprovam o planejamento anual, porque eles aprovam os novos direcionamentos da instituição, novas atividades e avaliam o planejamento estratégico.” Q:13:14
ES1
2
“Sim, eu considero os dois níveis de monitoramento hoje que a gente faz muito importantes: o de avaliação, o nível é na reunião bimestralmente de planejamento o que acontece, nós trabalhamos na verdade por coordenação de projetos então nós temos cada projeto específico que tem um coordenador e alguém que apóia o coordenador, são sempre em equipe.” Q:13:18
“nós temos quatro coordenadores de projetos na instituição, e esses coordenadores de projetos têm a gerente de programas que a gente chama de apoio, de auxiliar esse coordenador, cada coordenador tem bimestralmente a oportunidade de mostrar os avanços de suas ações e de apresentar os principais resultados daquele bimestre, o que deu certo, o que não deu, porque não deu, uma avaliação básica daquilo que foi alcançado naqueles dois meses que passaram, isso é em nível de gestão de equipe, em nível de conselho, que é outro nível de gestão de planejamento; nós fazemos a avaliação trimestral em cima de resultados do que vem do planejamento estratégico, do que está sendo implementado, do que está sendo avançado e principalmente das ações mais recentes em termos de projetos aprovados, projetos apoiados por parcerias estabelecidas.” Q:13:19
“Por exemplo, é indicadores de resultados ou indicadores de desempenho que a gente tem trabalhado específico pra cada ação pra cada projeto dentro do empreendimento.” Q:13:20
• Prática de reuniões anuais de avaliação e planejamento;
• Procedimentos de monitoramento e avaliação periódica;
• Reuniões bimestrais com equipe técnica;
• Elaboração de relatórios de atividades por projeto.
Quadro 26. Transcrições e Práticas – Avaliação de Resultados. Fonte: Pesquisa Direta (2008).
200
De certa forma, com relação a esta categoria há, por parte dos empreendedores sociais, a
preocupação de avaliar e monitorar seus projetos e suas ações. Observou-se, porém, que falta
ainda uma profissionalização maior, no que diz respeito às ferramentas de controle.
O mesmo estudo desenvolvido por Falconer (1999), mostrado na categoria
Transparência, que propõe analisar a “promessa do terceiro setor” no Brasil, ressalta outro
aspecto associado à sustentabilidade das ONGs, que é a qualidade dos serviços, caracterizado
pelo uso dos recursos e pela adequada avaliação do que deve ser priorizado, em função da
disponibilidade de recursos, das necessidades do público e das alternativas existentes. No caso
específico das organizações entrevistadas, a avaliação dos projetos é uma grande
oportunidade de as organizações mostrarem aos financiadores a qualidade dos seus serviços,
podendo ainda mensurar os resultados objetivando a manutenção do recursos financeiros.
Considerando outro estudo desenvolvido por Jadon (2005), em que predominam a
complexidade e a diversidade das organizações sem fins lucrativos, o autor cita um dos dois
fatores fundamentais que justificam a necessidade de se profissionalizar a gestão social,
referindo, antes de tudo, que a expansão do Terceiro Setor é a explicação do surgimento
desses fatores. Um deles é a necessidade de uma gestão social efetiva para a sustentabilidade,
como fim do processo da dependência, ao implicar a necessidade de providências como:
diversificar fontes de financiamento; desenvolver projetos de geração de receitas;
profissionalizar recursos humanos e voluntariado; atrair membros-sócios das organizações e
estratégias de comunicação; buscar paradigmas de avaliação de resultados sociais; e
desenvolver uma estrutura gerencial.
Nesse caso, é importante ressaltar que, para muitos empreendedores a avaliação resume-
se ao controle social da comunidade, o qual não é suficiente para se mensurar o impacto
gerado na sociedade. No entanto, para a maioria dos entrevistados, esse controle pode ser
analisado apenas na observação em campo, nas suas atividades rotineiras e sistemáticas na
comunidade local. Certamente, isso não corresponde aos princípios de gestão citados por
Marrewijj (2003), com base nos quais a European Corporate Sustainability Framework vem
desenvolvendo uma estrutura para análise da sustentabilidade em organizações corporativas,
contendo as dimensões contextuais, situacionais e dinâmicas da complexidade.
Para esta análise de sustentabilidade, oferecem-se quatro “janelas” de gestão: a
Constituição (os elementos fundamentais que dão a orientação – missão, orientação
201
estratégica, valores, identidade), a Química (elementos relacionais de processos e mecanismos
de comunicação e relacionamento), a Condução (elementos de intervenção concreta,
procedimentos e atividades) e o Controle (elementos de avaliação e monitoramento para
aprendizagem). Para a maioria dos empreendedores sociais entrevistados, esses controles não
acontecem conforme a recomendação dos autores, no sentido da aprendizagem, já que são
utilizados por pessoas não habilitadas, sem uma sistematização das ferramentas por eles
utilizadas, e, ainda, sem o devido acompanhamento do projeto. Em alguns casos, espera-se
acabar o projeto, para, então, proceder à sua avaliação.
Na opinião de Ehlers e Calil (2004), o monitoramento de um projeto, de um programa
ou de um plano estratégico de uma organização pode ser entendido como o acompanhamento
sistemático das atividades e ações executadas, dos produtos, resultados e impactos gerados, ou
de quaisquer outras dimensões que se pretenda acompanhar. O monitoramento e a avaliação
caracterizam-se como outras chaves para a sustentabilidade.
Os métodos, as ferramentas e os instrumentos formulados para o monitoramento e a
avaliação devem ser simplificados, reduzindo o esforço necessário para se dar início à
implantação do processo e facilitando sua incorporação à rotina da organização. Os autores
ressaltam que tanto o monitoramento, como a avaliação tendem a ser mais eficazes quando
realizados a partir de métodos sistemáticos e planejados.
A adoção das práticas de monitoramento e de avaliação faz desencadear processos de
aprendizagem individuais e coletivos, cujos reflexos podem ser observados nas organizações
entrevistadas. Em muitas delas, uma melhor compreensão do andamento do projeto contribui
para a identificação de novas parcerias ou para a captação de novos recursos, conforme já
comentado; em outras, a necessidade de se avaliar o Planejamento Estratégico em seu plano
de ação e acompanhamento. Destacam-se algumas dessas práticas nos empreendimentos
sociais: a) reuniões anuais de avaliação; b) procedimentos de monitoramento; c) pouca
utilização de planilhas eletrônicas; d) avaliação contínua das parcerias com o governo; d)
avaliação de resultados pelo Ministério do Trabalho; e) avaliação sistemática de impacto e
imagem pela Universidade Federal do Ceará; e f) realização de fóruns para avaliação.
202
é parte de
Estrutura Organizacional
1:12
3:12
4:14
4:15
5:8
6:20
7:14
7:15
7:16
8:10
8:11
9:9
10:20
11:15
Categorias Teóricas13:2113:2213:2313:29
Figura 19. Network – Categorias Teóricas – Estrutura Organizacional
Fonte: Pesquisa Direta (2008)
CATEGORIA TEÓRICA – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Categorias Empíricas Práticas Adotadas
Em
pree
ndim
ento
Soc
ial
Transcrição das falas dos empreendedores sociais Principais Práticas
ES1
“Na formação da gestão, sim, porque de certa forma estamos criando uma matéria pra se estudar, então estamos criando esses organogramas.” Q:1:12
• Existência do organograma
ES2
Não foi informado • Estruturação baseada no modelo auto-gestor;
• Normas pactuadas com liberdade no modelo espiral;
• As funções são móveis; • Não possui hierarquia entre as
funções;
ES3
“Aquele organograma que todo mundo tem, nós não temos, mas na prática nós temos a coordenação geral, temos as coordenações dos projetos e as equipes, todo o pessoal da limpeza, manutenção, faz parte da administração. Hoje eu vejo muito mais a estrutura horizontal, a relação entre coordenação geral e coordenações de projetos [...] Hoje nós não temos nada definido quanto a isso não. Já nos nossos procedimentos, as atribuições por função são descritas e bem claro aqui na instituição.” Q:3:12
• Existência de um estatuto com normas, que é revisado anualmente;
• Existência de rotinas (procedimentos) de trabalho;
• Não existe organograma.
203
“Completamente, [...] tem o manual de normas e procedimentos, tem o O&M da organização, tem uma clareza, uma espécie de plano de cargos e salários, sabe? Do ponto de vista estratégico, tem, sei lá.... uma gestão de projetos eficiente, tem uma gestão financeira que visa à transparência, controle social por área, tem marketing agressivo; então a gente entende que é tão importante numa empresa, talvez seja mais importante ainda numa ONG.” Q:4:19
ES4
“Tem tudo de forma gráfica.” Q:4:15
• Não foi Informado E
S5
“Embora especificamente a gente não tenha um corpo de funcionários que trabalhe direto...eu acho que é muito importante ter isso bem claro, ser uma organização clara, pra que todas as pessoas que estão trabalhando ou desenvolvendo alguma ação, possam se situar com bastante clareza dentro da estrutura organizacional.” Q:5:8
• Existência de um estatuto social; • Existe organograma.
ES6
“Rapaz, a estrutura organizacional é muito boa, entendeu?, aqui é uma organização horizontal, ou seja, eu não vou ensinar o cozinheiro a fazer o belíssimo prato que ele faz, porque ele é quem sabe fazer aquele prato; eu não vou ensinar à médica, eu posso trazer informações como educador, eu posso trazer informações várias como pessoa, como profissional para a médica, mas a médica, o jardineiro, o porteiro, cada um tem seu poder [...]” Q:6:20
• Existência de organograma; • Existência de consultoria interna
(partilha).
“Sobre a estrutura organizacional, pode-se utilizar a linguagem popular, ela é uma “zorra” total, incapaz de alguém saber quem é seu chefe [...] Aí tem um cerne de reflexão sobre isso, primeiro qual é o modelo, nós não sabemos o modelo ideal numa situação como essa...Uma coisa nós sabemos, a gestão de uma empresa com aquele organograma bonitinho, com um gerente, um departamento, aqui não funciona...”Q:7:14
“tem que ter um modelo de gestão, quase que espontâneo, onde há um senso de responsabilidade muito grande, todo mundo sabe suas tarefas, o que é que tem que ser fazer e vai criando um entendimento disso, não advogo que esse é o modelo de gestão correto, eu acho que tem que avançar nesse modelo.” Q:7:15
ES7
“hoje não tem nenhum organograma, hoje há uma espontaneidade que funciona baseado numa relação de confiança e numa relação de responsabilidade, onde cada qual veste a camisa e faz o serviço, não é..? Mas o ideal não saberia fazer.” Q:7:16
• Não existe definido a estrutura
204
“Nesse campo, existe um debate muito forte hoje, é imprescindível, porque nessa criação de métodos que você atinge seus objetivos, porque se você tem o controle da sua organização, você vai poder atingir objetivos e corrigir rumos. Nós estamos vivendo numa transição, do que éramos para o que nos transformamos. O nosso O&M, Organizações e Métodos, ainda falta muito para se organizar, precisamos ainda definir o nosso método de trabalho, até porque o movimento mudou, hoje nós temos que dá conta de oito instituições, isso se caminha para a gestão de marca, hoje a gente caminha para enxugar uma estrutura e trabalhar em nível nacional como essa e trabalhar com representação nos estados, ou seja, todos os nossos escritórios dos estados que eram postos avançados praticamente viraram filiais da instituição, todos eles estão sendo convertidos em unidades autônomas.” Q:8:10
ES8
“Vamos caminhar para um novo modelo de organização, agora mais adequado para o que a gente está vivendo no país, a gente poderia dizer que a gente tinha um O&M, que satisfazia o tamanho que a organização tinha e hoje nós temos outro tamanho e hoje inauguramos uma nova forma de trabalhar, então essa organização tem que mudar para acompanhar essa nova visão que também tem que, no planejamento estratégico detalhar essa visão.” Q:8:11
• Existe um organograma. E
S9
“É importante, porque tudo na vida tem que existir a hierarquia, mesmo que um funcionário tenha liberdade pra falar, mas é importante que tenha seu organograma, é fundamental também.” Q:9:9
• Não existe formalização da estrutura, não tendo normas nem procedimentos;
• Não existe organograma; • As tarefas são definidas e
distribuídas de acordo com a demanda e necessidade.
ES1
0
“Consideramos, também, achamos que é importante, pra isso existe um estatuto que define como é a estrutura do ES10, então através deste estatuto de 2 em 2 anos, nós temos uma eleição da nova diretoria e buscamos fazer sempre um rodízio das pessoas nessa diretoria, exatamente para criar a possibilidade, para que não se perpetuem determinados níveis de pensamento e com isso a gente promova a diversidade de pensamentos e de ações dentro da instituição, por outro lado, como também, uma estrutura física que tem uma flexibilidade a cada 2 anos ou a cada momento que for exigida uma possível mudança mas a freqüência de mudança é a cada 2 anos mas em função de como nós trabalhamos.” Q:10:20
• Cada núcleo possui um estatuto com regulamentos e princípios básicos;
• Existência de atribuições para cada participante/produtor.
ES1
1
“para os Amigos não temos, porque é muito pequeno com um grupo de 6, 7 pessoas, então você não tem todo mundo fazendo tudo, aqui na comunidade, sim, também porque você tem uma estrutura aqui da associação dos moradores e depois além da cooperativa, você tem os grupos, onde tem o conselho de saúde... você tem um conselho de educação da escola que tem a sua própria assembléia geral, que é a diretoria, tem os cargos , diretores e esse conselho que funciona como guarda-chuva da associação.” Q:11:15
• A estrutura funciona com um grupo de amigos;
• A divisão é feita por departamentos temáticos, sem hierarquia.
205
“No momento em que a instituição cresce, ela vem tendo vários projetos, várias ações, ela tem na verdade uma necessidade muito grande de se estruturar, eu acho que estruturação no nível de organização tem que estar diretamente proporcional às exigências que a instituição está submetida, quais exigências... carga de trabalho, carga de projeto, carga de responsabilidade, carga de novos desafios, dentro do nosso escopo de trabalho, então conforme a instituição foi crescendo, ela foi captando novos apoiadores novos financiadores e novos parceiros, ela naturalmente deve se organizar em termos institucionais.” Q:13:21
“em termos de todas as questões que envolvem a instituição: banco de horas, questões trabalhistas, questões de horário de trabalho, questões de utilização de equipamentos e serviços, questões de utilização de veículos, questão de folga, enfim todos os aspectos institucionais que merecem regulamentação e rendimento, aquelas que não estão, que a gente está aprimorando onde vamos descobrindo ao longo do tempo algumas lacunas, mas ao longo do tempo 4 anos, a gente tem aperfeiçoado anualmente com revisão do regimento interno.” Q:13:22 “por outro lado, nós temos o organograma, na verdade a cada caixinha do organograma está atrelada uma descrição do cargo, onde cada caixa existe uma descrição de cargo, onde normalmente você define responsabilidades, define as atribuições, onde você define as atividades a serem desenvolvidas por cada cargo e essas caixinhas no organograma estão estruturadas em nível deliberativo, que é o nosso órgão supremo, ficando o conselho deliberativo, a figura do secretario executivo, que é o coordenador do corpo executivo.” Q:13:26
ES1
2
“é esse organograma com a descrição de cargos que define a descrição de cada funcionário desta instituição.” Q:13:29
• Prática de revisão anual do regimento interno, contendo as normas institucionais;
• Existência de organograma, com as descrições de cargos para cada função.
Quadro 27. Transcrições e Práticas – Estrutura Organizacional. Fonte: Pesquisa Direta (2008).
Da mesma forma como as organizações do Segundo Setor procuram profissionalizar sua
gestão, as do Terceiro Setor também procuram estruturar-se melhor, para poderem permanecer
em um ambiente competitivo e globalizado. Portanto, as instituições sentem a necessidade de
organizar suas atividades, alocar seus recursos, orientar o trabalho, com o intuito de planejar
adequadamente sua estrutura organizacional, para melhor entender e contribuir com sua
missão. Para as organizações entrevistadas, é importante ressaltar que, no momento que todas
estão vivenciando, seja pela necessidade de ampliar sua atuação geograficamente, seja pela
necessidade de ampliar os seus serviços, ou ainda de aumentar o atendimento conforme a
demanda dos problemas sociais, é imprescindível dispor de uma estrutura organizacional forte
e organizada.
206
Conforme analisado na categoria da orientação estratégica, para muitos empreendedores,
a utilização do Planejamento Estratégico faz-se necessária para esses momentos de mudança e
pressão social. Portanto, o conhecimento das causas que podem levar ao insucesso do
Planejamento Estratégico nas organizações reforça o pressuposto de que uma maior
intensificação no combate a essas causas conduzirá a uma excelente gestão na implementação
da ferramenta, contribuindo para o profissionalismo e estruturação, que passam a ser fatores
essenciais e de diferenciação numa gestão efetiva. No entanto, Oliveira (2007) afirma que,
quando adequadamente utilizado, o Planejamento Estratégico proporciona uma série de
vantagens para a organização.
Embora, para muitos empreendedores sociais, dispor de uma diretoria e núcleos gestores
em sua estrutura organizacional seja o suficiente para obter o efeito desejado numa
administração nas organizações sem fins lucrativos, no entanto, Anthony (1977) orienta que,
além de diversos desafios enfrentados pelos gestores, um dos seis que o autor cita, pode ser
uma grande causa dos problemas de administração das organizações sem fins lucrativos, no
caso, um conselho de administração fraco e a falta de adequados critérios de escolha de seus
membros, comprometendo a capacidade da organização de avaliar e decidir.
De acordo com os depoimentos dos entrevistados, observa-se uma preocupação pelo fato
de não haver uma organização estruturada, tendo em vista inúmeras deficiências de gestão,
como, por exemplo: falta de um organograma definido, ausência atribuições para cada
funcionário, uma dependência em sua autonomia para exercer as atividades na ONG, uma
cultura enraizada desde sua fundação, crescimento acelerado da organização, poucos
financiadores, estruturas antigas, falta de responsabilidade.
Dessa forma, conclui-se, para esta categoria, diante das diversas deficiências, que as
organizações possuem, em sua cultura, uma incipiente estrutura organizacional, ainda que
algumas delas contem com organograma e atribuições claras para as pessoas. No entanto, é
oportuno destacar algumas práticas em suas ONGs, mesmo diante desse cenário: a) revisão
anual do planejamento interno; b) utilização do organograma; c) divisão por departamento
temático; d) distribuição de atribuições por cargo; e) utilização de um estatuto; e f)
estruturação baseada no modelo de autogestão.
207
é parte de
Profissionalização
1:16
1:17
2:20
2:21
3:13
4:16
4:17
5:9
6:21
6:22
7:10
7:17
7:18
7:19
8:6
8:12
8:13
9:10
10:21
10:22
11:16
11:17
Categorias Teóricas
13:25
13:26
13:27
13:28
Figura 20. Network – Categorias Teóricas –Profissionalização
Fonte: Pesquisa Direta (2008)
CATEGORIA TEÓRICA – PROFISSIONALIZAÇÃO
Categorias Empíricas Práticas Adotadas
Em
pree
ndim
ento
Soc
ial
Transcrição das falas dos empreendedores sociais Principais Práticas
“não é só a profissionalização em si, mas é o nível dessa profissionalização que gera o que gera só profissionalização; gera lucro para ele mas reflete em outras esferas. “Q:1:16
ES1
“Hoje outro tipo de forma de profissionalização; nós já estamos é também produzindo gerente pra outras unidades culturais do Ceará.” Q:1:17
• Capacitação de crianças em países de língua portuguesa;
• Capacitação de jovens agentes para a identificação dos bens culturais;
• Escolas de gestão.
“Olha, essa capacitação foi a origem do projeto, porque ele nasceu da metodologia... que gerou todo esse processo e então, a capacitação é contínua, ela é irradiada no que a gente capacita aqui, todos estão levando para as bases, para seus pequenos projetos, seus núcleos, nessa comunicação de boca a boca, a gente sabe que nem sempre chega, mas a gente faz o que é possível, mas muita coisa consegue chegar e é o tempo deles, ninguém pode estar rotulando nem estipulando ninguém, unificando no sentindo de rotular exatamente para não desrespeitar o senso de cada um.” Q:2:20
ES2
“então essa parte de capacitação pra gente ela é o eixo básico pra mim, são dois eixos capacitação e direção, que é o que você esta fazendo aqui, é o seu trabalho no momento que você direciona e capacita, não tem como dar errado, o resto a gente vai equilibrando com a motivação, a legitimidade com a qualidade, com a transparência tudo vai motivação para a rota não cai.” Q:2:21
• Capacitação de liderança com repasse para todos que participam do processo de criação do núcleo gestor de desenvolvimento sustentável;
• Apoio técnico, troca de experiência e consultoria através de seminários mensais.
208
ES3
“Nós não temos aquele discurso que termos só pessoas formadas na instituição, no entanto a gente procura ter sempre pessoas qualificadas para estar nas funções que ela vai ter que desempenhar, pois sabemos se não tivermos bons profissionais aqui, teremos projetos ruins na ponta, por isso a seleção é rigorosa quando vamos contratar alguém para a instituição, assim como, em alguns casos quando contratamos terceirizados, isso sempre procurando alguém que tem experiência e que a gente confia para atender as necessidades. Em relação a cursos para formação para os funcionários, nós não temos aqui, o que nós aproveitamos, é quando tem eventos, dependendo de qual evento for, a gente envia pessoas que estejam necessitando daquele aprendizado.” Q:03:13
• Parceria com profissionais qualificados;
• Diversidade na formação acadêmica dos funcionários;
• Avaliação de desempenho gerencial periódica;
• Existência de limitação na qualificação na gestão de pessoal;
• Aproveitamento do quadro de funcionário internamente.
“Cem por cento nós defendemos a criação de executivos sociais, trabalhamos isso, sabe? Durante muito tempo formamos, colocamos pessoas no mercado, estamos criando dentro das empresas agentes de responsabilidade social, a gente acha até o problema é que, é absolutamente diferente você pensar um executivo de uma empresa e um executivo de uma ONG, eu até brinco que um executivo de ONG numa empresa faz milagres, ele dança, ele consegue muito maior maestria alcançar resultados que numa empresa, você tem umas coisas claras, você tem um produto bolacha, por exemplo, então vai entrar numa máquina e na outra ponta vai sair uma bolacha não é, já nas ONGs não, o produto é muito complexo e é um produto que ele todo tempo esta interagindo com a mudança social então não é alguma coisa que você possa dizer aqui vou fazer meu esquema de distribuição, vou entregar, vou fazer o marketing e tem um conjunto de limitações que desenvolvem as competências do executivo social na minha visão de forma muito mais forte que nas empresas.” Q:4:16
ES4
“então é necessário não só que as ONGs profissionalizem, mas que elas busquem a sua sustentabilidade e pra isso é bem relevante o tema que vocês escolheram, que uma das bases do capital social, de fato, pra ela interagir com governo e não achar que é um processo dela, como o Brasil acha não é, o governo faz a sua parte, está correndo do lado, as empresas do outro, e ninguém se encontra como povo, como nação, pra dizer que os dados são coletivos, eles não são.” Q:4:17
• Não foi Informado.
ES5
“A profissionalização no nosso caso, eu acho que isso não é uma coisa muito importante não, a gente trabalha muito com a questão do voluntariado e nós não somos uma ONG que presta serviço para a comunidade, apenas a ONG é uma estratégia de captação de recursos, e a idéia é multiplicar as ações através de formação de novas entidades, e não tem muito sentido pra gente fazer...ter um quadro profissional devidamente remunerado.” Q:5:9
• A profissionalização é feita com os voluntários em diversas áreas de atuação.
209
“Claro, há quem veja aí o voluntarismo de novo, sabe, o ES6 paga e paga bem e exige profissional aqui dentro, tem que ser sério, tem que ter competência, muito mais importante, tem que ter amor, a causa do que está fazendo, não vir aqui e dá uma boa aula, não, isso aí não, o profissional da gente, é isso, tem que ter uma boa formação, a melhor possível do mercado, tem um salário digno para a função certo, e tem ter o compromisso técnico e emotivo com o trabalho porque outra coisa aqui que o ES6 está trazendo, o contemporâneo, tem que gostar o que esta fazendo, não pelo salário aí...”Q:6:21
ES6
“dizem também que tem muito incompetência, principalmente administrativa no terceiro setor e isso eu concordo e pra isso a gente precisa da tua pesquisa entendeu, a tua pesquisa tem que ser uma das coisas que tem que ter, é lida, é disseminada, você tem que fazer um livro, publicar isso, porque olhe, eu conheci administrador no terceiro setor, são pessoas que pensam, o terceiro setor como negócio e deixa nós que estamos na área trabalhar, colocar condições de trabalho, deveriam ser criados ONGs [...] ou fundações exatamente pra isso, para pegar grandes lideranças, índios, negros, e prostitutas, pessoas que trabalham com vídeo, pegar esse povo que tenha a vontade e a santidade, vamos falar até assim, de se identificar a uma causa e capacitar essas pessoas, ou dizer assim, vai fazer o teu negócio que cuido do resto aqui, to contando com você.” Q:6:22
• Profissionalização dos pais; • Equipe composta por profissionais
liberais altamente capacitados; • Atualizações em cursos permanente; • Direitos profissionais garantido –
carteira assinada, plano de saúde; • Existência de um plano de cargo e
carreira.
“há sempre nos estatutos das associações uma frase nº 1 é ... Os presidentes não podem ser remunerados...sempre questionei isso, eu acho que a gente tem que pensar numa coisa mais profissionalizada e não podemos querer que uma pessoa dirija uma instituição de graça...”Q:7:10
“Nesse campo eu avancei muito, se essa pergunta fosse três anos atrás, eu diria bem..., vai na força, na militância, na coragem, disponibilidade, doação...eu acho que também tem que ter tudo isso também, mas tem que profissionalizar...tem que profissionalizar, na medida do possível tem que ter todos os seus direitos garantidos, carteira assinada, cada qual cria sua empresa, não sei qual o formato disso, mas tem que profissionalizar, para garantir a eficiência do serviço.” Q:7:17 “90% da minha equipe tem entre 1º e 2º grau, 90% tem dificuldade em preencher uma planilha do Excel, foi a equipe que conduziu o barco até agora, que tem uma relação com a comunidade extraordinária, que dialoga, que se intutela, que vai pra luta, mas tem limite técnico muito grande, mas acho que temos que avançar também nisso, nós precisamos de outros profissionais, nós precisamos de um perfil profissional que se adeque a grande realidade de hoje , que é a nacional.” Q:7:18
ES7
“Mas, independentemente da equipe local, tem que profissionalizar, parar com esse amadorismo, tem que fazer bem feito e dar resultados concretos, independentemente de ser uma ONG, de ser uma associação, de ser um grupo de teatro, da comunidade, seja o que for. Gestão social, não precisa enquadrar, engessar como se fosse uma empresa, mas o fato de ser uma organização do Terceiro Setor, uma ONG, seja lá o que for, tem que fazer bem feito, tem que profissionalizar.” Q:7:19
• Não existe definida uma política de profissionalização
210
“nós temos trabalhado muito na capacitação, principalmente na questão de prestar contas de recursos que você pegou.” Q:8:6
“Ela é fundamental para a sobrevivência, para continuidade da instituição, ou seja, nós temos como objetivo também gerar oportunidade de sobrevivência para as pessoas que estão aqui conosco, a gente pensa muito no externo, a gente tem que implantar políticas públicas, gerar projetos, gerar inclusão econômica e social para a juventude e para as comunidades, mas nós olhamos pouco para nós de forma interna, nós somos uma comunidade, a nossa instituição tem cerca de 6.000 pessoas, maioria jovens, unidos por uma visão, unidos por vestir, ideologicamente... é uma comunidade dentro de comunidade.” Q:8:12 E
S8
“a profissionalização nesse campo é fundamental, já que é uma grande demanda, eu estava preocupado em profissionalizar essa comunidade inteira, se eu partir para a profissionalização dos membros dessa comunidade, que já está aqui conosco, já é um primeiro passo, nós vamos trabalhar muito a profissionalização da instituição e porque nós estamos vivendo um momento que a nossa reserva técnica, nosso material humano é muito escasso, a gente precisa de um plano para estruturar tudo isso e suprir a nossa demanda em todo o país. Nosso grande desafio é elevar o nível dos nossos funcionários, qualificar a nossa mão-de-obra, pra viver os processos que estamos vivendo.” Q:8:13
• Não existe política de qualificação e capacitação dos funcionários.
ES9
“A profissionalização é importante, é uma forma de incentivo que as pessoas fiquem motivadas a buscar alternativas criativas, buscar metodologias que facilitem encontrar um resultado da melhor qualidade, então é importante que a gente consiga incentivar isso, incentivar a participar de cursos, capacitações, etc.” Q:9:10
• Não existe uma política de profissionalização definida;
• Existe poucos membros que estão se especializando.
“a nossa formação é permanente e contínua, porque nós vivemos em comunidades altamente diferenciadas, onde cada dia que você chega você tem uma realidade totalmente diferente.”
ES1
0
“por isso, que pra nós é fundamental a contínua e permanente formação, agora o que acontece geralmente é que nós não estamos participando de cursos, porque os nossos cursos são a própria comunidade, é ela que nos promove a necessidade.” Q:10:22
• A profissionalização é desenvolvida internamente na ES10 no processo de transformação da ação de consumo e/ou produção.
ES1
1
“Com certeza no ES11 tem um processo contínuo que se faz dentro da organização, com os cursos da Ashoka, que oferece cursos, onde nós temos a possibilidade de mandar pessoas aqui na associação, é um pouco mais difícil porque todo mundo aqui tem outra ocupação.”Q:11:16
• Capacitação da liderança, com apoio de duas fundações;
• A profissionalização é tratada pelo grupo de forma contínua;
• Tudo é muito democrático.
211
“mas também participa de seminários de capacitação com outras comunidades ou para profissionalização na área do turismo, a gente tem organizado cursos com o SEBRAE, por exemplo na área do turismo, hotelaria, culinária, gestão de pequenos empreendimentos, então tem uma possibilidade e agora com o programa da Ashoka, a “geração muda mundo” , aqui tem um grupo que já iniciou há dois anos, mas depois se encaixou perfeitamente [...] tem um curso de inglês sábado a tarde, tem duas turmas de inglês, tem formação pra artesanato e a gente tem recursos para fazer uma escola de marcenaria, instalar uma marcenaria, uma escola de preparação para os meninos, unicamente nos falta agora um instrutor, então é esse tipo de coisa, tivemos programas de formação de liderança que foi um projeto grande que o instituto realizou com o apoio dos amigos e de outras fundações de todo o Ceará.” Q:11:17 “Dentro da nossa política motivacional, um dos pilares dessa política de motivação que está no regimento também é a nossa preocupação com a capacitação profissional do colega, não é realizada como nós desejaríamos, por uma razão muito simples: nós não temos hoje dentro da instituição a disponibilidade financeira de conseguir atender toda a demanda de capacitação de colegas. A gente tem uma demanda reprimida; se a gente tivesse uma verba orçamentária mais robusta, a gente poderia estar investindo mais na capacitação profissional dos nossos colegas, e capacitação muitas vezes pela parceria que a gente tem não envolve nenhum custo do próprio curso, mas envolve o custo de deslocamento pra participar de um seminário de uma capacitação fora, é custo da alimentação, hospedagem e dependendo de onde, o curso fica muito difícil, mas dito isso nós temos a possibilidade de capacitar diversas pessoas.” Q:13:25 “nós temos hoje três colegas da instituição que estão fazendo cursos de especialização na área de educação ambiental e na área de gestão do Terceiro Setor, e esses colegas, um deles está sendo custeado pelo ES12, como um bônus na sua remuneração, para outros dois colegas partiu em uma parceira com a universidade estadual com sistema de bolsas e todo ano nós temos três vagas pra bolsistas, pra colocar no curso de especialização em educação ambiental... fora isso, a gente já conseguiu enviar o gerente da reserva pra fazer uma capacitação fora, no Estado de São Paulo, então dentro das limitações financeiras, a gente tem conseguido fazer muita coisa...” Q:13:26 “essa questão de capacitação é realmente fundamental pra nossa instituição; a gente gostaria de estar investindo mais em capacitação, porque a gente vê a valorização do colega, incentiva a ele, abre a cabeça dele pra ele trazer idéias frescas, novas idéias, novos desafios, porque se não houve essa reciclagem, essa constante instigação.” Q:13:27
ES1
2
“o grande desafio hoje no ES12, além dessa gestão de recursos humanos, é recursos pra poder fazer capacitação e desenvolver pessoal para os colegas mais sólida, mais robusta, que não temos ainda.” Q:13:28
• Avaliação de desempenho geral; • Incentivo a capacitação dos
membros da instituição.
Quadro 28. Transcrições e Práticas – Profissionalização. Fonte: Pesquisa Direta (2008).
212
Nesta última categoria, percebeu-se uma eminente necessidade de melhora, pois, para a
maioria dos empreendedores sociais entrevistados, essa é uma categoria a ser ainda muito
desenvolvida, apesar de que a maioria atribui esse desenvolvimento à capacidade financeira
da ONG.
Fischer (2004) declara que nos últimos anos, essa constatação tem levado milhares de
organizações a qualificar os seus serviços, para deixarem de ser exclusivamente
assistencialistas, e passarem a atuar na promoção do desenvolvimento sustentável de
comunidades pobres. Estão cientes de que apenas vontade não basta, sendo necessária a
profissionalização. No entanto a autora revela ainda que esse diagnóstico está levando à
procura de eficazes modelos de gestão, buscando-se melhores resultados no atendimento ao
público em questão. É a passagem da informalidade para a “fase da profissionalização”.
No entanto, os depoimentos revelam uma preocupação dos empreendedores sociais em
profissionalizar seu pessoal, reconhecendo que o nível da profissionalização pode melhorar e
que precisavam formar seu pessoal lá fora, para atuar na suas ONGs. Mesmo diante dessas
declarações, por parte da maioria, alguns empreendedores associam ainda a profissionalização
com o tempo dos funcionários na ONG, admitindo que esse tempo é suficiente para capacitá-
los e desenvolvê-los na instituição. Fischer (2004) cita que as organizações do Terceiro Setor
têm consciência de que além da boa-vontade, é fundamental a profissionalização do pessoal
para que um serviço de qualidade venha a se destacar pelo seu diferencial.
Dentre os problemas que os empreendimentos sociais enfrentam para profissionalizar
suas instituições, alguns se destacam: a) limitação da capacidade técnica; b) pouco
investimento em cursos profissionalizantes; c) falta de política de profissionalização; d) pouco
interesse de alguns funcionários em se profissionalizar; e) falta de preparação da equipe de
gestão de pessoal; e f) falta de motivação para profissionalizar.
No entanto, Salamon (2005) afirma que as instituições integrantes do Terceiro Setor
enfrentam quatro desafios primordiais: a) desafio da legitimidade, ou seja, a formalização
legal e a transparência no cômputo dos resultados; b) desafio da eficiência, adquirida por
meio da profissionalização das instituições; c) desafio da sustentabilidade, tanto de ordem
financeira, como de capital humano; e d) desafio da colaboração, tanto com o Estado, quanto
com o setor empresarial.
213
Conforme McKinsey & Company (2001), embora geralmente a sustentabilidade seja
analisada pela ótica da diversificação de fontes de financiamento, a questão envolve, também,
um complexo conjunto de fatores que, por sua vez, reforçam a necessidade de
profissionalização dessas organizações. Essa necessidade foi identificada na maioria dos
empreendedores sociais, faltando, porém, uma maior conscientização dos gestores para
alavancar essa área e poder cumprir seu planejamento e atingir o resultado esperado, que é o
impacto social.
Destacam-se as convergências das análises desta pesquisa. Na primeira parte da análise,
referente à gestão dos empreendimentos sociais, observou-se que oito dos empreendedores
encontravam-se na fase do lançamento, em que o empreendedor social efetivamente começa a
promover mudanças sociais, contribuindo para o desenvolvimento da sociedade. Essa fase
também se destaca pela necessidade de a organização buscar a capacitação para
profissionalização de suas ações, para garantia da sustentabilidade. Na segunda parte não foi
diferente, já que a maioria reconhece a necessidade e muitos têm interesse em capacitar seu
pessoal. Acerca dessa assertiva, porém, observou-se que o nível de profissionalização dos
empreendimentos sociais ainda não é o adequado para a conquista da sustentabilidade.
Oportuno destacar as práticas das organizações em busca dessa profissionalização: a)
avaliação de desempenho geral; b) incentivo à capacitação da liderança; c) aproveitamento do
quadro internamente; d) profissionalização dos pais; e) equipe formada por profissionais
liberais; f) atualização em cursos; g) direitos profissionais garantidos (carteira assinada, plano
de saúde, etc.); h) existência de plano de cargo e carreira; i) parcerias com profissionais
qualificados; j) profissionalização com os voluntários; e k) intercâmbio entre ONGs.
Encerram-se, aqui, as análises de todas as categorias, destacando-se, em sua premissa,
que as possíveis soluções e respostas para a sustentabilidade das ONGs não se esgota através
da interpretação das citadas categorias, devendo o Terceiro Setor despertar para a exigência
de profissionalização das organizações sem fins lucrativos como um todo.
Nesse contexto, e devido à descoberta de que o Banco Mundial as entendia como
solução para os problemas sociais, as ONGs passaram a repensar a missão e se preocupar com
a gestão, já que seu desempenho era considerado questionável quanto à eficácia, apresentando
limitações na área administrativa, desempenho gerencial, profissionalização de pessoas,
interação com a sociedade, voluntariado, transparência e necessidade de redução de custos
indiretos (TENÓRIO, 1998).
214
Considerações Finais
Finda a pesquisa empírica, e tomando-se por base os conceitos identificados na
metodologia, foi possível responder ao problema da pesquisa, podendo-se ainda concluir que
os pressupostos foram todos comprovados.
As conclusões deste estudo foram concebidas durante seu desenvolvimento, seja na
ocasião das análises dos resultados do levantamento, seja no estudo aprofundado dos
conceitos sobre as organizações sem fins lucrativos, representadas aqui pelos
empreendimentos sociais apoiados pela Ashoka no Ceará, assim como nas práticas adotadas
em suas organizações relacionadas a sustentabilidade, consignadas no referencial teórico
durante o estudo.
Este estudo apresenta algumas contribuições acadêmicas relevantes, condicionadas aos
temas emergentes, pois exigiu a busca de conhecimentos sobretudo, da gestão social,
ampliando, assim, o entendimento sobre o tema em questão. A pesquisa contribuiu para
elucidação das ações praticadas pelas ONGs na busca pela sustentabilidade, tópico de estudo
que vem atraindo crescente interesse de pesquisadores na área, possibilitando ainda identificar
as características de gestão dos empreendimentos sociais.
Desse modo, observou-se a resposta ao problema da pesquisa, o cumprimento dos
objetivos propostos na introdução, bem como a confirmação dos pressupostos levantados.
Esta investigação considerou apenas um problema de pesquisa, traduzido no seguinte
questionamento: Como se articulam as organizações sociais apoiadas pela Ashoka para
garantir sua sustentabilidade? Para solucioná-lo, foram abordadas no referencial teórico as
características de gestão nas ONGs relacionadas na literatura nacional e internacional. Por
meio das análises do levantamento realizado nos doze empreendimentos sociais em questão,
pôde-se concluir que, mesmo levando-se em conta as peculiaridades e especificidades de cada
empreendimento social apoiado pela Ashoka, as organizações articulam-se de forma ainda
incipiente, haja vista que as ações por elas desenvolvidas não garantem a sustentabilidade
recomendada pelos autores fundamentados no referencial teórico, faltando para muitos deles a
cultura da sistematização das atividades, assim como, do acompanhamento das tendências
sobre as melhores práticas de gestão eficaz.
215
Com relação aos objetivos propostos pela pesquisa, pôde-se concluir que todos eles
foram atingidos, conforme comentado a seguir.
O objetivo geral proposto procurou avaliar a gestão dos empreendimentos sociais
apoiados pela Ashoka no Ceará, por meio das ações de sustentabilidade, quanto à utilização
do Planejamento Estratégico como ferramenta de apoio e controle no Terceiro Setor. Esse
objetivo foi atingido, conforme levantamento realizado, onde se observou que, embora ainda
de maneira incipiente, os empreendimentos sociais procuram realizar sua gestão de forma
adequada à comunidade local assistida, mesmo diante de limitações diversas que afetam seu
desempenho, com ações sustentáveis pontuais sem uma sistematização que garanta a
sustentabilidade dos mesmos, utilizando o Planejamento Estratégico como ferramenta de
apoio para sua gestão, porém sem um devido acompanhamento dos planos de ação.
Quanto aos objetivos específicos, foram elencados cinco, todos a seguir explicados e
detalhados, para maior compreensão.
Com relação ao primeiro objetivo – avaliar a gestão dos empreendimentos sociais,
descrevendo suas particularidades e especificidades –, foi observado que, em sua maioria, os
empreendimentos atendem ao princípio da eficácia, no sentido de as organizações terem a
capacidade de identificar as oportunidades do ambiente e de terem flexibilidade de adaptação.
Por conseguinte, quatro empreendimentos já se encontravam atendendo aos princípios da
gestão efetiva, representada pela capacidade da organização de coordenar permanentemente,
no tempo, esforços e energias, com vistas ao alcance dos resultados.
Considerando-se algumas das especificidades da gestão dos empreendimentos, no
tocante à importância atribuída ao tipo de gestão de sua ONG, destacam-se a gestão
financeira, como a mais relevante por eles apontadas, e os tipos de gestão de planejamento e
de pessoas como as menos relevantes, considerando, vale ressaltar, que é direcionada essa
importância apenas para o pensamento atribuído para o momento, não significando a intenção
de execução de ações para estas.
Outro ponto a ser observado nas particularidades dos empreendimentos sociais,
considerando a metodologia específica traduzida por Silva (2002), em que se analisa a gestão
das organizações sem fins lucrativos, conhecido como “Modelo Trevo”, é que a motivação
para a causa social, juntamente com o direcionamento que o empreendimento adota,
utilizando sua missão e valores para solucionar os problemas, estão em primeira escala de
216
percepção positiva de relações na busca da sustentabilidade, ficando por último a posição da
viabilidade do empreendimento, no qual se relaciona a sociedade por meio dos recursos de
que dispõem.
O segundo objetivo específico – quantificar os empreendimentos sociais que realizaram
o Planejamento Estratégico, identificando os principais obstáculos enfrentados nessa ação –
foi plenamente atingido, na medida em que se quantificou o número de dez empreendimentos
sociais que realizaram o Planejamento Estratégico, dos doze participantes da pesquisa,
embora oito concordassem que o Planejamento Estratégico é completamente necessário para
suas organizações. Oportuno também destacar como conclusão para este objetivo, que, dentre
as etapas do processo de elaboração da estratégia, três desses empreendimentos não utilizam a
visão de futuro como recurso a ser avaliado e revisado no Planejamento Estratégico, enquanto
três não utilizam ferramentas de acompanhamento do planejamento.
No sentido em elucidar os principais obstáculos enfrentados pelos gestores no
Planejamento Estratégico, interpretou-se, nos depoimentos dos entrevistados, por meio do
primeiro instrumento de roteiro de entrevista, que a falta de comunicação, seguida da falta de
acompanhamento, traduz-se em maior escala de dificuldades por parte dos empreendedores.
O terceiro objetivo, também igualmente atingido, tratou de avaliar o ciclo de vida dos
empreendedores sociais, importante critério no sentido de identificar o momento em que o
empreendedor garante o impacto social desejado, embora poucos consigam atingir esse
resultado, por se encontrarem nos primeiros estágios desse ciclo. No entanto, como resposta
ao objetivo, oito empreendedores encontram-se na fase do lançamento, fase essa em que o
empreendedor efetivamente começa a promover mudanças sociais e buscar capacitação para a
profissionalização de suas ações, enquanto quatro empreendedores já se posicionam na fase
da maturidade, representada pelo reconhecimento da sociedade, com possibilidade ainda de
expansão da idéia inovadora para outras regiões.
O quarto objetivo consistiu em avaliar os desafios enfrentados pelos empreendedores
sociais, considerando como referência as dimensões do empreendedorismo social, podendo-
se dizer, no entanto, que este objetivo também foi atingido, porquanto foram avaliados e
identificados como os maiores desafios por eles enfrentados os da dimensão cultural, que têm
como escopo criar uma cultura de auto-sustentação e preservar a cultura local, e os da
dimensão econômica, que têm como intuito promover a geração de ocupação e renda e
217
oferecer benefícios à sociedade, seguidos dos desafios da dimensão psicossocial, tendo como
responsabilidade melhorar a auto-estima das pessoas da comunidade, estimulando-as nos
comportamentos éticos, e dos desafios da dimensão política, nos quais se busca o incentivo da
criação de organizações sociais para influenciar políticas públicas, vindo, ainda, em seguida
os desafios da dimensão regulatória/institucional, que se traduz no poder de criar instrumentos
legais e políticas públicas de fomento ao empreendedorismo social, e, por fim, como os
menos percebidos pelos empreendedores, os desafios da dimensão ambiental, que têm como
objetivo estimular iniciativas de preservação do meio-ambiente e dos recursos naturais
existentes na comunidade.
Com relação ao quinto objetivo específico, porém mais abrangente – avaliar as ações
desenvolvidas pelos empreendimentos sociais, tendo como referência as categorias da
sustentabilidade – foram identificadas as categorias teóricas que dariam suporte a essa
resposta, sendo cuidadosamente analisadas através dos conteúdos dos depoimentos dos
entrevistados, no intuito de se compreender a forma como as organizações desenvolvem suas
ações na busca da manutenção de sua causa social, embora tenha-se observado que nenhum
dos empreendedores sociais mensurou o grau das ações sustentáveis de sua ONG.
• a primeira categoria a ser destacada como essencial para a sustentabilidade foi a
Captação de Recursos, percebida pelos empreendedores como fundamental para
a sobrevivência de sua ONG, porém não sendo ainda explorada, no sentido de
que as limitações de recursos, a quantidade reduzida de fontes de financiamento,
dificultam a expansão dessa área, caracterizando como incipientes em suas
práticas para a gestão das ONGs.
• a segunda categoria foi a Interação com a Sociedade, sendo confirmada a plena
efetividade das ações desenvolvidas pelos empreendimentos na comunidade em
que atuam, proporcionando grandes intervenções para a sustentabilidade, devido
não só à atuação dos atores sociais nas comunidades, mas também à importância
por eles atribuída a essa interação com as pessoas. Sendo assim, caracteriza-se
uma categoria com grande efeito para a sustentabilidade.
• a terceira categoria, do Meio Ambiente, constitui tema atualmente debatido em
âmbito mundial e essencial para a sustentabilidade. No entanto, com relação a
essa categoria, observou-se que as organizações não estão preparadas, nem
218
estruturadas para implantar políticas de gestão ambiental. Traduzidas e
interpretadas as suas falas, confirmou-se também uma falta de direcionamento
para esse tema. Resume-se, então, para esta categoria, que são incipientes as
ações referentes ao atendimento dos requisitos da sustentabilidade.
• a quarta categoria foi a Orientação Estratégica, na qual observou-se a
necessidade maior de ser desenvolvida e pensada, embora a maioria dos
empreendedores tenha realizado o Planejamento Estratégico, porém, sem uma
sistematização de acompanhamento das ações e também do monitoramento das
variáveis ambientais. Constatou-se também a falta de critérios para se elaborar as
estratégias, dificultando como conseqüência, a elaboração dos objetivos
estratégicos. Conclui-se então que as ações para a orientação estratégica também
não atendem ao imperativo da sustentabilidade.
• a quinta categoria, representada pela Transparência, destacou-se em sua
unanimidade, como relevante para a sustentabilidade. Foi percebido pelos
empreendedores que, além do benefício gerado, proporcionando uma maior
visibilidade perante as partes interessadas, foi também reconhecida a
possibilidade de captação de recursos, quando bem evidenciadas as suas contas e
resultados dos projetos pelos meios de comunicação. No entanto, as ações
desenvolvidas para esta categoria atendem plenamente aos requisitos da
sustentabilidade propostos para esta pesquisa.
• a sexta categoria pesquisada foi a do Voluntariado, tendo como análise
conclusiva, tratando-se de uma categoria ainda ser priorizada e entendida por
parte da maioria dos empreendedores sociais. Além de não possuírem políticas
claras de voluntariado, as organizações ainda se reportam a experiências
passadas, em que o trabalho desenvolvido por um voluntário não correspondia à
qualidade dos serviços prestados à sociedade. Portanto, conclui-se que as
práticas adotadas por esta categoria são incipientes para a gestão das ONGs.
• a sétima categoria analisada foi a Avaliação de Resultados, que, também, com
base nas transcrições, precisa ser desenvolvida em suas ações durante sua rotina
nos projetos. Considerou-se como barreira enfrentada pelos empreendimentos a
profissionalização da equipe, no sentido de dar suporte à cultura do controle e
219
monitoramento. Especificamente para esta categoria, o uso adequado de
ferramentas de controle é essencial para o sucesso dessa atividade, porém
constatou-se a ineficiência dos controles e dos instrumentos de gestão por parte
dos entrevistados. Por conseguinte, ratificou-se para esta categoria, que as ações
e práticas nessa área não correspondem ao esperado para a sustentabilidade dos
projetos, e conseqüentemente, das ONGs.
• oitava e penúltima categoria, foi a Estrutura Organizacional, a qual os
empreendimentos sociais precisam ainda definir bem, seja pela representação
gráfica, seja pelas funções com as atribuições dos profissionais, o que levará à
efetividade dos objetivos estratégicos. Percebeu-se, também, o que contribuiu
ainda mais para esta assertiva, que a demanda social provocada pelas
comunidades exige uma maior mobilização social, porém as organizações não
estão preparadas para atender a esse cenário. No entanto, conclui-se também que
as ações para esta categoria estão aquém do esperado para atender às eminentes
pressões da sustentabilidade.
• por último, analisou-se a categoria Profissionalização, que se destacou em muitas
ações positivas e pontuais de alguns empreendedores, porém tornando-se ainda
incipientes para a gestão inovadora que lhes é exigida. Para muitos entrevistados,
a profissionalização é percebida como um desafio a ser atingido em curto prazo,
sendo, porém, uma deficiência constatada por muitos empreendedores.
Caracterizada como causa principal para a não-evolução desta categoria, deveu-
se à falta de uma política de recursos humanos na gestão das ONGs, no sentido
de valorizar e direcionar os talentos existentes nos empreendimentos. Finaliza-se
com esta categoria, demonstrando-se serem também incipientes as práticas
adotadas pelas organizações sem fins lucrativos estudadas.
Relativamente aos três pressupostos construídos para o presente estudo, verificou-se a
confirmação de todos eles:
Pressuposto I – Entende-se confirmado que as ações desenvolvidas pelos
empreendimentos no tocante à preservação e manutenção do meio-ambiente são incipientes e
não atendem aos requisitos da sustentabilidade. Comprovou-se, pois, pelos objetivos
específicos 4 e 5, que os desafios da dimensão ambiental são os de menores impactos, assim
220
como a categoria meio ambiente não correspondia à exigência da sustentabilidade através de
suas práticas.
Pressuposto II – Foi confirmado na resposta à questão 19 do roteiro de entrevista,
confirmando-se que dez dos doze empreendimentos sociais utilizavam o Planejamento
Estratégico como ferramenta de gestão para a sustentabilidade.
Pressuposto III – Pôde-se também confirmá-lo, através do quinto objetivo, no qual
foram resumidamente analisadas e concluídas as práticas adotadas pelos empreendimentos
que atendiam à garantia de manutenção das ações visando à sustentabilidade. As categorias
Interação com a sociedade e Transparência foram as únicas a atender plenamente aos
requisitos da sustentabilidade e algumas práticas pontuais distribuídas em outras categorias.
No entanto, de forma resumida, porém conclusiva, no Quadro 29 abaixo, estão
apresentadas as categorias teóricas que atenderam ou não aos requisitos da sustentabilidade
recomendado pelo referencial teórico, possibilitando também atender aos pressupostos e
objetivos da pesquisa.
Quadro 29. Resultado sobre o atendimento das categorias aos requisitos da sustentabilidade Fonte: Pesquisa Direta (2008).
O presente estudo possibilitou ainda verificar-se a necessidade de ampliação da
pesquisa, em outras regiões no sentido de se reforçar ainda mais, as categorias
suficientemente elencadas neste estudo, como também de outros indicadores de resultados
xProfissionalização
xEstrutura Organizacional
xAvaliação de Resultados
xVoluntariado
XTransparência
xOrientação Estratégica
xMeio Ambiente
xInteração com a Sociedade
xCaptação de Recursos
ATENDEM PLENAMENTE
ATENDEM PARCIALMENTE
NÃO ATENDEMCATEGORIA
xProfissionalização
xEstrutura Organizacional
xAvaliação de Resultados
xVoluntariado
XTransparência
xOrientação Estratégica
xMeio Ambiente
xInteração com a Sociedade
xCaptação de Recursos
ATENDEM PLENAMENTE
ATENDEM PARCIALMENTE
NÃO ATENDEMCATEGORIA
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alinhados a essas categorias, inclusive aumentando-se o tamanho da amostra, para se obter a
confirmação dos resultados aqui encontrados.
A guiza de sugestão para outras pesquisas, propõe-se estudo semelhante relacionado a
empreendimentos sociais de outros estados e regiões.
A expectativa é a de que este estudo tenha agregado conhecimento a todos os envolvidos
com a pesquisa, que, por sua vez, apresentou experiências de vários empreendimentos sociais,
em diversas áreas, com o intuito de contribuir e potencializar as ações já desenvolvidas por
todos. E, ainda, que possibilite à sociedade acadêmica usufruir dos dados empíricos em outras
pesquisas.
222
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YOFFE, Daniel. Captação de Recursos no Campo Social. In: Voltolini, Ricardo (Org.) Terceiro Setor: planejamento e gestão. São Paulo: Senac, 2004.
232
APÊNDICE I
FORMULÁRIO DE ENTREVISTA 1ª ETAPA
FUNDAÇÃO EDSON QUEIROZUNIVERSIDADE DE FORTALEZA – UNIFOR
1ª ETAPA - ROTEIRO DE ENTREVISTA
Horário Início: Horário Término:
1- Nome do Empreendimento Social:
2- Empreendedor Social
3- Tempo de funcionamento do empreendimento
4- Número de colaboradores (funcionários)
5- Número de voluntários
6-
Procura fazer as coisas da maneira adequada, resolvendo os problemas e reduzindo os custos.
Procura fazer as coisas certas produzindo alternativas criativas, obtendo os resultados esperados.
Procura manter-se no mercado apresentando resultados globais positivos a longo prazo de forma permanente.
7- Em seu empreendimento, qual a importância atribuída às características de gestão citadas abaixo?
Muito pequena Pequena Grande Muito
grande
Gestão Financeira
Gestão de Pessoas
Gestão de Projetos Sociais
Gestão de Resultados (indicadores)
Gestão de Planejamento
Nível de Importância (assinale apenas uma opção)Gestão
Compreensão da Gestão
Caracterização do Empreendimento Social
Como o empreendimento social analisa e se posiciona quanto aos processos de gestão da organização (assinale apenas uma opção)?
233
8- Na sua opinião, observando os blocos, como você analisa os desafios enfrentados pelo empreendimento em que atua?
Muito pequeno Pequeno Grande Muito
grande- Mudança de comportamento - Melhoria da auto-estima das pessoas da comunidade - Administração de pressão da comunidade- Inovação em inserção social
- Criação da cultura de auto-sustentação
- Preservação da cultura local
- Incentivo ao uso sustentável das áreas naturais
- Implantação de mecanismo de geração de renda e emprego- Melhoria de qualidade de vida da população local- Criação de fontes alternativas de desenvolvimento e financiamento
- Criação de novas organizações sociais
- Preservação do meio ambiente
- Redução de impacto indesejável no meio ambiente
- Criação de políticas públicas de incentivo ao empreendimento social
9- Em que situação, em relação a gestão, o Srº (a) está praticando atualmente em seu empreendimento (assinale apenas uma opção)?
Realizando as primeiras experiências, testando a eficiência e qualidade da idéia inovadora.
Consolidando a idéia tendo condições de expandir sua atuação para outras regiões.
10- Como o Srº (a) analisa, em seu empreendimento, as relações abaixo?
- Das pessoas envolvidas no empreendimento com a sociedade.
Ruim
Razoável
Boa
Excelente
- Da sociedade atendida com os serviços oferecidos pelo empreendimento
Ruim
Razoável
Boa
Excelente
Desafios (blocos)
Nível de Desafio (assinale apenas uma opção)
Iniciando o desenvolvimento local, promovendo as mudanças sociais, tendo reconhecimento da sociedade pela sua idéia e tendo o apoio financeiro para poder prosseguir com os projetos.
234
- Das pessoas envolvidas com os recursos (infra-estrutura) do empreendimento
Ruim
Razoável
Boa
Excelente
- Dos serviços oferecidos pelo empreendimento com os recursos disponíveis
Ruim
Razoável
Boa
Excelente
- Dos recursos disponíveis pelo empreendimento com a sociedade
Ruim
Razoável
Boa
Excelente
11- O empreendimento possui uma declaração escrita de sua missão?(Missão - é uma definição do propósito da organização: porque ela existe, o que ela faz, pra quem faz, etc.)
SIM
NÃO
12- O empreendimento possui uma declaração escrita de sua visão de futuro?(Visão de Futuro - é uma descrição clara do estado ou situação futura desejada para a instituição)
SIM
NÃO
13- O empreendimento possui uma declaração escrita de seus princípios e valores?(Valores - são balizamentos - credo, política, filosofia etc - para as decisões e comportamento do empreendimento)
SIM
NÃO
14- O empreendimento possui um registro de sua análise ambiental?(Verificação das forças internas e externas que podem influenciar a organização)
SIM
NÃO
Compreensão do Planejamento
235
15- O empreendimento possui registro de seus objetivos e metas?(Resultados quantitativos e qualitativos que o empreendimento deseja obter no cumprimento de sua missão)
SIM
NÃO
16- O empreendimento possui registro de sua (s) estratégia (s)?(O que o empreendimento fará, de forma geral, para atingir os objetivos definidos)
SIM
NÃO
17- O empreedimento faz algum acompanhamento de execução das ações planejadas?
SIM
NÃO
18- Do ponto de vista de seu empreendimento, qual a necessidade de Planejamanto Estratégico?
Completamente desnecessário
Desnecessário
Necessário
Completamente Necessário
19- O empreendimento já fez seu Planejamento Estratégico? Quando?
SIM
NÃO
20- Para os empreendimentos sociais que realizaram o P.E. Quais os produtos elaborados através do Planejamento Estratégico realizado?(Marque os itens percebidos após o Planejamento Estratégico, independentemente de ter havido registro formal)
Visão de Futuro
Princípios e Valores
Estratégias
Plano de Ação
Forma de Acompanhamento do Plano
Missão
Análise de Ambiente
Objetivos e Metas
Projetos
Outros____________________________________
(Planejamento Estratégico - é um processo de decisões interrelacionadas que buscam aumentar a probabilidade de um resultado favorável)
236
21- Na sua opinião,qual sua percepção em relação aos obstáculos quando da realização do Planejamento Estratégico?
Muito pequena Pequena Grande Muito
grande
- Ausência de liderança
- Falta de cultura
- Falta de capacidade da equipe envolvida
- Competição pelo poder
- Falta de comunicação entre os setores administrativos- Falta de acompanhamento e controle das ações planejadas
22- Suponha que as variáveis externas a seguir, o empreendimento analisa e estuda.Classifique a importância destas variáveis para o Empreendimento Social:
Pouco Importante Muito Importante
Governo1 2 3 4 5
Empresas Privadas1 2 3 4 5
Comunidade1 2 3 4 5
ONGs1 2 3 4 5
Outros empreendimentos sociais1 2 3 4 5
Obstáculos
Nível de Intensidade (Assinale apenas uma opção)
237
FUNDAÇÃO EDSON QUEIROZ UNIVERSIDADE DE FORTALEZA – UNIFOR
APÊNDICE I
RO TEIRO DE ENTREVISTA – 2ª ETAPA
ENTREVISTA GUIADA – DISSERTAÇÃO DE MESTRADO Data da Entrevista ___/___/___ Inicio : ___:___ Fim ___:___ Entrevistador: _______ Nome do Empreendimento Social________________________________________________ Entrevistado: _______________________________________________________________ Função: ____________________________________________________________________ Introdução
a) Explicar o objetivo e a natureza do trabalho, dizendo ao entrevistado como foi escolhido;
b) Indicar que ele pode considerar algumas perguntas sem sentido e outras difíceis de responder;
c) O entrevistado deve sentir-se livre para interromper, pedir esclarecimento e criticar o tipo de pergunta;
d) O entrevistador deve solicitar autorização para gravar a entrevista, explicando o motivo da gravação.
TEMA – SUSTENTABILIDADE – CATEGORIAS
1. GERAÇÃO DE RECEITAS E CAPTAÇÃO DE RECURSOS • Capacidade de Captar Recursos (Financeiros, Materiais e Humanos) • Capacidade de Gerar Receitas • Nível de auto sustentação do Empreendimento, sem depender de outros
→ O Srº(ª) considera a Captação de Recursos, relevante para a gestão em sua organização? Por quê? → O Srº(ª) considera a Geração de Receitas, relevante para a gestão em sua organização? Por quê? → Qual são as práticas adotadas neste tema que são realizadas com maior freqüência em sua organização? Lembretes: Utilização dos Recursos de maneira a perpetuar a Organização, utilização dos Recursos para alcançar os objetivos do Empreendimento.
2. INTERAÇÃO COM A SOCIEDADE
238
• Capacidade do empreendimento consolidar e incrementar sua interação com a Sociedade.
→ O Srº(ª) considera a Interação com a Sociedade, relevante para a gestão em sua organização? Por quê? → Qual são as práticas adotadas neste tema que são realizadas com maior freqüência em sua organização? Lembretes: Contribuição para o Desenvolvimento Social, Atenção a necessidade da população local, Apoio as lideranças locais.
3. PRESERVAÇÃO E MANUTENÇÃO AO MEIO AMBIENTE • Capacidade de Conservar e Manter os Recursos Naturais; • Capacidade de Estruturar Programas Educacionais para a Preservação do
meio Ambiente → O Srº(ª) considera a Preservação e a Manutenção do Meio Ambiente, relevantes para a gestão em sua organização? Por quê? → Qual são as práticas adotadas neste tema que são realizadas com maior freqüência em sua organização?
4. ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA • Elementos Fundamentais a Gestão – Missão, Visão, Valores, Objetivos,
etc..
→ O Srº(ª) considera a Orientação Estratégica, relevante para a gestão em sua organização? Por quê? → Qual são as práticas adotadas neste tema que são realizadas com maior freqüência em sua organização? Lembretes: Análise das Variáveis Ambientais, Definição de Objetivos.
5. TRANSPARÊNCIA • Necessidade de prestar conta para os diversos públicos; • Comunicação com linguagem fácil e acessível para toda a organização; • Site
→ O Srº(ª) considera a Transparência, relevante para a gestão em sua organização? Por quê? → Qual são as práticas transparentes adotadas neste tema que são realizadas com maior freqüência em sua organização? Lembretes: Apresentar Relatórios, Divulgar Resultados.
6. VOLUNTARIADO • Existência de um grupo de Voluntários na organização
→ O Srº(ª) considera o Voluntariado, relevante para a gestão em sua organização? Por quê? → Qual são as práticas adotadas neste tema que são realizadas com maior freqüência em sua organização? → Quantas horas de voluntariado em média existem no empreendimento?
239
Lembretes: Incentivo ao trabalho voluntário.
7. AVALIAÇÃO DE RESULTADOS E MONITORAMENTO • Processos e Controles das Atividades • Mensuração de Resultados
→ O Srº(ª) considera a Avaliação de Resultados e o Monitoramento, relevantes para a gestão em sua organização? Por quê? → Qual são as práticas adotadas neste tema que são realizadas com maior freqüência em sua organização? Lembretes: Planilhas de Controle, Check Lists, Medição de Resultados.
8. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL • Capacidade de Formalização, com normas e procedimentos • Nível de Organização por hierarquia e funções • Representação Gráfica, através de Organograma, dos Cargos com suas
funções. → O Srº(ª) considera a Estrutura Organizacional, relevante para a gestão em sua organização? Por quê? → Qual são as práticas adotadas neste tema que são realizadas com maior freqüência em sua organização? Lembretes: Distribuição da Responsabilidade pela Liderança na Organização, Atividades Gerenciais.
9. PROFISSIONALIZAÇÃO • Nível de Qualidade dos Serviços • Qualificação do Pessoal • Busca da Efetivação das Atividades Realizadas • Avaliação do Desempenho Gerencial
→ O Srº(ª) considera a Profissionalização, relevante para a gestão em sua organização? Por que? → Qual são as práticas adotadas neste tema que são realizadas com maior freqüência em sua organização? Lembretes: Retenção do Pessoal, Valorização da Equipe, Remuneração do Pessoal, Manual de Integração.
240
FUNDAÇÃO EDSON QUEIROZ UNIVERSIDADE DE FORTALEZA – UNIFOR
ANEXO
SITES DOS EMPREENDEDORES SOCIAIS
http://www.fundacaocasagrande.org.br e
http://www.fundacaocasagrande.org.br/blogs.php – Fundação Casa Grande
http://www.teiadavida.com.br/ - Arte de Viver
http://www.nepa.org.br/ - NEPA
http://mh2odobrasil.zip.net/ - MH2O
http://www.comcultura.org.br/ - Comunicação e Cultura
http://www.edisca.org.br/ - Edisca
http://www.bancopalmas.org/site.php - Banco Palmas
www.amigosprainha.org e www.terramar.org.br – Prainha do Canto Verde
http://www.acaatinga.org.br/ - Associação Caatinga
Livros Grátis( http://www.livrosgratis.com.br )
Milhares de Livros para Download: Baixar livros de AdministraçãoBaixar livros de AgronomiaBaixar livros de ArquiteturaBaixar livros de ArtesBaixar livros de AstronomiaBaixar livros de Biologia GeralBaixar livros de Ciência da ComputaçãoBaixar livros de Ciência da InformaçãoBaixar livros de Ciência PolíticaBaixar livros de Ciências da SaúdeBaixar livros de ComunicaçãoBaixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNEBaixar livros de Defesa civilBaixar livros de DireitoBaixar livros de Direitos humanosBaixar livros de EconomiaBaixar livros de Economia DomésticaBaixar livros de EducaçãoBaixar livros de Educação - TrânsitoBaixar livros de Educação FísicaBaixar livros de Engenharia AeroespacialBaixar livros de FarmáciaBaixar livros de FilosofiaBaixar livros de FísicaBaixar livros de GeociênciasBaixar livros de GeografiaBaixar livros de HistóriaBaixar livros de Línguas
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