Manejo Del C. Org y La Innov. Semana 11 2015-II (2)

8/17/2019 Manejo Del C. Org y La Innov. Semana 11 2015-II (2)

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EL MANEJO DEL CAMBIOEL MANEJO DEL CAMBIO

ORGANIZACIONAL Y LAORGANIZACIONAL Y LA

INNOVACIONINNOVACION

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Ingeniería Admini!ra!i"a


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¿ Qué es un cambio planeado?

En!#rn#


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Dada la desorganización potencial$ P#r %&' (a #rgani)a*i#ne em+renden &n *am,i# +(anead#


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./- L# *am,i# de( en!#rn# amena)an (a "ida de (a #rgani)a*i0

Cam,i# en e(en!#rn#


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1/- L# *am,i# de( en!#rn# #2re*en n&e"a #+#r!&nidade

+ara +r#+erar/

Cam,i# en e(en!#rn#

Organi)a*i0nOrgani)a*i0n/ me3#rada


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4/- La e!r&*!&ra de (a #rgani)a*i0n e!5 re!raand# &

ada+!a*i0n a (# *am,i# de( en!#rn#/

Cam,i# en e(en!#rn#

Organi)a*i0n Organi)a*i0n me3#rada


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Im+a*!# de (a !e*n#(#gía de

g(#,a(i)a*i0n e in2#rm5!i*a


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F&er)a +rin*i+a(e de !ra,a3#G(#,a(i)a*i0n/- E*#n#mía d#minan!e re*&+erada 6Ja+0n7 A(emaniaPaíe ind&!ria(i)ad# re*ien!emen!e 6 C#rea7 8ai95nSinga+&r7 E+a:a/

E*#n#mía +r#+i*ia +ara e( *am,i# ;a*ia e( mer*ad# 6E&r#+a Orien!a(7 R&ia7 C;ina/B(#%&e de n&e"a 2&er)a- .


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MODELO

DELPROCESO DE CAMBIO

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• Las fuerzas que se oponen al cambio son las queapoyan la estabilidad o el Status quo.

• ara entender de que manera funciona esto! "amos a tomar en consideración un modelo del

proceso de cambio que esta basado en el traba#o

de $urt Le%in.


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• &onforme la teor'a del campo de fuerzas propuesto por Le%in todo comportamiento es el resultado deun equilibrio entre las fuerzas de impulso y las de

restricción.• La tendencia natural de casi todos nosotros! si

queremos un cambio! consiste en e#ercer presión .

Sin embargo! la tendencia igualmente natural delque la recibe es reaccionar contra la presión


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An5(ii de( Cam+# de F&er)a

FUERZAS DE IMPULSO

FUERZAS DE RES8RICCION

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N&e"a 8e*n#(#gía

Me3#re Ma!eria Prima

C#m+e!en*ia de #!r#+r#d&*!#

Prei#ne *#n!ra e( &+er"i#r

N#rma de deem+e:#de( gr&+#

Mied# a( *am,i#

C#m+(a*en*ia de (# miem,r#

>a,i(idade ,iena+rendida

F&er)a de( *am,i# F&er)a a man!ener e( status quo

Ni"e( a*!&a(de

deem+e:#

Ni"e( a(!#de

deem+e:#


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FUEN8ES DE RESIS8ENCIA


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? C&(!&ra Organi)a*i#na(

A+e*!# F#rma(e @mani2ie!#

(etas )ecnolog'a ol'ticas y

procedimientos *ecursos +inancieros

A+e*!# In2#rma(e @*&,ier!#Per*e+*i#neA*!i!&deSen!imien!# @ira7 mied#Va(#reIn!era**i#ne In2#rma(eN#rma de gr&+#

Re+e*!# a (#i!ema 2#rma(

e in2#rma(


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? In!eree Per#na(e


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? Per*e+*i#ne de Me!a Organi)a*i#na(e

Me!a #rgani)a*i#na(e Organi)a*i0n


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E( Pr#*e# de *am,i#

Le9in obser"ó que los indi"iduos se enfrentan a dos grandes,bst-culos para conseguirlo.

n primer lugar! no pueden o no est-n dispuestos a modificar

las actitudes y conductas arraigadas desde muc/o tiempoatr-s.

l segundo gran obst-culo es que el cambio suele durar poco

tiempo! tras intentar las cosas de un modo diferente losindi"iduos a menudo "uel"en a sus patrones tradicionales deconducta.


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ara superar los obst-culos de este tipo Le%in elaboro unroceso secuencial de tres etapas.

• De*#nge(ar el patrón actual de conducta! es /acer ostensible la necesidad de cambio! que el indi"iduo!

grupo o empresa la "ean f-cilmente y la acepten.

• Agen!e de *am,i#! 0mplica asignar un agente de cambio preparado! quien dirigir- a los indi"iduos! grupos o a la

organización en su totalidad a tra"és del proceso. Durante el proceso! el agente de cambio promo"er- nue"os "alores! actitudes y comportamiento mediante el proceso de identificación e internalización


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• Re*#nge(ar ! significa poner en su lugar el nue"o patrónde conducta por medio de los mecanismos de soporte oreforzamiento! de manera que se con"ierta en una norma

"igente.

Los agentes de cambio pueden ser miembros de laorganización o consultores tra'dos del e1terior .

ara programas de cambio comple#os y muy e1tensos!contratar aun consultor e1terno tiene muc/as "enta#as

S A


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C0m# "en*er (a rei!en*ia a( *am,i#M'!#d# +ara "en*er (a rei!en*ia a( *am,i#

• ducación 2 comunicación

• articipación 2 inter"ención

• +acilitación 2 soporte

• 3egociación 2 acuerdo

• (anipulación 2 cooperación

• &oerción e1plicita 2 coerción impl'cita

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)ipos de &ambio laneado

structura

)ecnolog'a

ersonal

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Los )res nfoques del &ambio&ambio de structura

nfoque

)ecnoestructural

Cam,i# de 8e*n#(#gía

Cam,i# de Per#na(

*edise4o organizacional !descentralización!modificaciones de flu#o de

)raba#o

Redie:# de (a

E!r&*!&ra #+era*i#nede 8ra,a3#

Redie:# de (a#+era*i#ne de 8ra,a3#

Cam,i# de >a,i(idade7a*!i!&de7 e+e*!a!i"a7

+er*e+*i#ne

Me3#ramien!#

de(deem+-e:##rgani)-

a*i#na(

5

6

3

)

D

L

&

5(

7

0

,

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ENFOUE DEL CAMBIO ES8RUC8URAL

8.9 Dise4o &l-sico ,rganizacional

:.9 La Descentralización

;.9 La (odificación del 6rupo de )raba#o

4 en2#%&e

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ENFOUE DEL CAMBIO

8ECNOLOGICO

0mplica 5lterar Su quipo! sus procesos de0ngenier'a! las técnicas de 0n"estigación o losmétodos de roducción.

La l'nea de nsambla#e (oderna! la producción

tecnológica tu"o un mayor efecto sobre laestructura.

; enfoques

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3+,Q


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0nterdependencia de los tres nfoques

Son sistemas constituidos por elementos

interactuantes! cualquier cambio programado ser-mas efecti"o si se tiene en cuenta esta interacción yse trata de cambiar mas de un solo elemento.

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DS5**,LL, ,*6530=5&0,35L >D,


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DESARROLLO ORGANIZACIONAL @DO

sta definición incluye algunos conceptos importantes @

• l proceso de solución de problemas >(étodos para enfrentar losretos y oportunidades de su ambiente

• La 5dministración con participación >La 5dministración comparteel poder con la participación de sus subordinados.

• 0n"estigación de la 5cción. Se refiere a@

8. Diagnóstico preliminar del problema

:. ,btención de datos del Diagnóstico

;. *etroalimentación de los datosA. 1ploración de los datos

B. laneación de la acción

C. *ealización de las acciones

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DESARROLLO ORGANIZACIONAL @DO

sta definición incluye algunos conceptos importantes @

• l proceso de solución de problemas >(étodos paraenfrentar los retos y oportunidades de su ambiente

• La 5dministración con participación >La 5dministracióncomparte el poder con la participación de sussubordinados.

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DS5**,LL, ,*6530=5&0,35L


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Desarrollo ,rganizaciona(

l proceso de solución de problemas.

Los procesos de reno"ación.

5dministración por participación.

0n"estigación de la acción.

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USMP FICS


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&ultura ,rganizacional

l D, se centra en la &ultura ,rganizacional.


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Los Supuestos y los alores D, 5 ni"el personal.

5 ni"el de grupo.

5 ni"el organizacional.

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)ipos de acti"idades del D, Los agentes del cambio cuentan con muc/as

técnicas y enfoques de inter"ención.


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8i+# de a*!i"idade de( DO

Eay dos ni"eles de alternati"as éticas

in"olucradas en las acti"idades de D, @

F Los supuestos y "alores D,.

F l efecto que las acti"idades D, tienensobre los empleados indi"iduales

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)ipos de acti"idades del D,

D., para el indi"iduo. D., para dos o tres personas. D., para equipos o grupos. La formación de equipos.

D., para relaciones intergrupales. D., para la organización total/

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L (53G, D L5 &*5)00D5D 033,5&0H3

Definen la creati"idad como la generación de unanue"a idea e inno"ación como el traslado de una nue"aidea a una nue"a compa4'a !un nue"o producto !unnue"o ser"icio !un nue"o proceso o un nue"o métodode producción .

l /istoriador económico Gosep/ Sc/empeter !"isualizola inno"ación como la fuente de é1ito de la econom'a

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l /istoriador económico Gosep/ Sc/empeter!"isualizo la inno"ación como la fuente de é1ito de la econom'a de mercado !una "isión que esta

reforzada por el entorno actual ! cambiante ycompetiti"o .

La inno"ación que no es creati"a e inno"adora no

sobre"i"ir- .

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CREA8IVIDAD INDIVIDUAL

Los indi"iduos difieren en su capacidad de ser creati"os .Los que poseen este don en alto grado tienden a ser masoriginales que las personas menos creati"as.

Las personas creati"as también suelen ser mas fle1ibles @ pueden y est-n dispuestas a cambiar de enfoque cuandoabordan un problema .

)ienden a cuestionar la autoridad y a desobedecer ordenesque no tienen sentido para ellas .or tal razón! en ocasioness dif'cil administrarlas en la mayor parte de las organizaciones

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&*5)00D5D 033,5&0,3 3 L5,*6530=5&0H3

Del mismo modo que los indi"iduos difieren en sucapacidad de poner en practica su talento creati"o!también las organizaciones difieren en su

capacidad de traducir en nue"os productos ! los progresos y los talentos de sus integrantes.

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&*5)00D5D 033,5&0,3 3 L5

,*6530=5&0H3 l proceso creati"o en la organización consta detres pasos @

9 6eneración de ideas.

9 Solución del problema o desarrollo de ideas.

9 0mplantación.

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63*5&0,3 D 0D5Ssta etapa en una organización se basa en el flu#ode personas e información entre la empresa y sumedio ambiente .

5s' la gran mayor'a de inno"aciones tecnológicas

se /an realizado en respuesta a las condiciones delmercado.

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63*5&0,3 D 0D5S

Los consultores y e1pertos e1ternos son una fuenteimportante de información para los administradores! pues a menudo est-n enterados de nue"os productos!

procesos o adelantos en los ser"icios de su -rea deespecialidad .

ntre los miembros regulares de la organización e1iste

una "aliosa fuente de nue"as ideas ya que ellos est-n encontacto constante con información fuera de su ambiente inmediato de traba#o .

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sas personas a quienes )/omas 5llen llamaI6uardianes de la )ecnolog'a Iinter"iene demanera muy importante en la estimulación de lacreati"idad e inno"ación en los laboratorios de

in"estigación y desarrollo.

SegJn *osabet/ (oss $anter ! es probable que la

generación de ideas surgen desde las ra'ces de laorganización.

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5rgumenta que facultando a la gente en losni"eles mas ba#os de la organización para iniciar

nue"as ideas dentro del conte1to de un entornoapoyo es una forma "alida de implementarinno"aciones e1itosas.

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DS5**,LL, D 0D5S

5 diferencia de la generación de ideas que esestimulada considerablemente por los contactos

e1ternos ! el desarrollo de ideas depende de lacultura organizacional y de los procesosinternos .

Las caracter'sticas !"alores y procesos de laorganización pueden apoyar o in/ibir el desarrolloy uso de ideas creati"as .


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DS5**,LL, D 0D5S

La estructura organizacional también desempe4aun papel importante.

Las organizaciones estructuradas que in/iben lacomunicación entre departamentos! impedir-nque las personas capaces de ayudar se enteren del problema.


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0(L53)5&0H3

sta etapa consta de los mismos pasos que lle"an auna solución o in"ención del mercado.

n el caso de bienes producidos esos pasos incluyena la ingenier'a !fabricación de /erramientas ! pruebasde mercado y promoción.

ara que la inno"ación tenga é1ito se requiere unalto grado de integración entre las unidades de laorganización.


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Las diez reglas para in/ibir la inno"ación > Kanter@

8.9 &onsidere cualquier idea nue"a que "iene desde aba#o .:.9 La gente que necesita tu aprobación para actuar!

pase por otros ni"eles de administración.

;.9 edir a los departamentos criticas de las propuestas de otros para a/orrar tiempo de decidir !solo tienes que recoger al sobre"i"iente.A.9 &riticar abiertamente y omitir elogios !informe que

pueden ser despedidos en cualquier momento .B.9 ncontrar los problemas como muestra de fracaso para desalentar a la gente.


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/- &ontrole todo con cuidado !asegure que la gente

calcule cualquier cosa que solo se puede calcular ..9 )omar decisiones en secreto y lanz-rselos a la gente sin que se lo espere.M.9 asegJrese que la información este completamente

#ustificada y no proporcionarla a los administradores con frecuencia.N.9 5signe a los administradores de los ni"eles mas ba#os las responsabilidades para realizar reportes y

licenciar gente u otras decisiones8O.9 P nunca ol"ide usted! el que esta arriba ya conoce

todo lo importante de este negocio.


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&,3&L


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&,3&L


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GRACIAS

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