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Organizador: Gilberto Sarfati 1º Edição | 2010 | Manual de Negociação Disciplina: Processo Decisório Prof. Gustavo Nogueira

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Organizador: Gilberto Sarfati

1º Edição | 2010 |

Manual de Negociação

Disciplina: Processo DecisórioProf. Gustavo Nogueira

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CapítuloCapítulo 22

Processo de DecisãoProcesso de DecisãoWashington Franco MathiasWashington Franco Mathias

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Capítulo 2

Processo de Decisão

WashingtonWashington FrancoFranco MatiasMatias éé engenheiroengenheiro mecânicomecânico dede produçãoprodução eeeconomistaeconomista formadoformado pelapela USPUSP.. ÉÉ mestremestre ee doutordoutor ememAdministraçãoAdministração pelapela FEAFEA--USPUSP ee trabalhoutrabalhou comocomo executivoexecutivo nanaKlabin,Klabin, Quimbrasil,Quimbrasil, StandardStandard Electric,Electric, Fepasa,Fepasa, dentredentre outrasoutrasempresasempresas.. LecionaLeciona GestãoGestão EstratégicaEstratégica dede NegóciosNegócios ee TópicosTópicosEspeciaisEspeciais dede AdministraçãoAdministração emem EconomiaEconomia dasdas OrganizaçõesOrganizações nanaUSP,USP, alémalém dede terter introduzidointroduzido outrasoutras disciplinasdisciplinas nana graduaçãograduação eepóspós--graduaçãograduação.. ÉÉ tambémtambém autorautor dosdos livroslivros MatemáticaMatemáticaFinanceiraFinanceira ((20082008)) ee ProjetosProjetos ((20082008))..

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2.1 Decidir é um processo intuitivo: e natural que cada pessoa faz de modo contínuo, automático e inconsciente.

2.2 Almoços de graça: não há almoço de graça, toda decisão envolve uma escolha e um custo, mesmo quando são tomadas de modo automático.

• Trade off: ocorre quando a escolha envolve alternativas cuja escolha é difícil.

2.3 A tomada de decisão pode ser aprimorada: linhas de pesquisas conhecidas buscam mapear as decisões em abordagens segundo as seguintes características:

• Descritiva: de acordo com o comportamento das pessoas em situações de negociação e decisão no dia-a-dia;

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• Normativa: busca-se indicar normas de atuação e comportamento que guiem os processo de negociação e decisão para formas de tomada de decisão mais consistentes;

• Prescritiva: recorre a modelos mentais ou matemáticos que auxiliem na decisão e prescrevam o caminho decisório.

2.3.1 Decisões e o ponto de vista cognitivo: vejamos algumas conclusões feitas na área cognitiva.

a) O cérebro executa um trabalho de processamento a cada instante para gerar as percepções.

b) Pode-se dizer que os modelos mentais associados a muitos dos nossos processos automáticos de decisão e interação constituem o que chamamos de intuição.

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• Estabelecer os limites de uma decisão é a parte mais simples, porque é o que a pessoa faz de modo direto quando tem uma postura profissional.

• Em gestão, o lugar em que a pessoa está determina o seu ponto de vista.

• Fixar o ponto de referência para a decisão.

• Critérios de medida: permite dar valor ao que ocorre em termos de ganho ou perda, após se fixar o ponto de referência.

2.3.2 Decisões sob o ponto de vista normativo: procurar formas de decidir que direcionem a decisão ou negociação para melhor, a partir de uma abordagem de maior racionalidade.

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Negociação Racional ou Modelo de Harvard:

a)Separa a pessoa do problema.

b)Concentre-se nos interesses e não nas posições.

c)Crie opções de ganhos mútuos.

d)Use critérios objetivos.

2.3.3 Racionalidade limitada e o processo decisório

•Buscar um modo para abordar as decisões com um processo de busca de soluções que otimizem o resultado;

•Uma alternativa quando não se pode otimizar é procurar uma solução satisfatória;

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2.3.4 A abordagem prescritiva

• Essa abordagem pode ser exemplifica pela Teoria dos Jogos (1940), como no Dilema dos Prisioneiros:

Tabela 2.1 O dilema do prisioneiro

Prisioneiro A

Não confessa Confessa

-1; -1 -10; 0

0; -10 -8; -8

Prisioneiro B

Não confessa

Confessa

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Em um primeiro momento, o melhor para ambos os prisioneiros seria confessar e pegar uma pena menor ou ser solto, mas caso os dois confessem o período de prisão é de 8 anos e caso não confessem, de 1 ano.

Portanto, a decisão prescritiva nesse caso seria não confessar.

Regra olho por olho em uma situação entre duas empresas:

a)Começa cooperando: na tabela apresentada, não confessa, ou seja, não faz guerra de preços.

b)Na rodada seguinte, faz o que o oponente fez na rodada anterior.

Em síntese, isso seria não ser o primeiro a atacar, agir reciprocamente e não ser esperto demais.

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2.4 Decisões na empresa

• A análise das decisões fica mais interessante e complexa quando se trata da alocação de recursos na empresa.

• É possível simplificar o problema formulando uma estrutura de enquadramento que permita estabelecer o contexto do processo decisório.

2.4.1 Um modelo para as decisões de alocação de recursos

• As alternativas envolvem riscos e incertezas que devem ser analisados de modo mais explícito;

• Modelo operacional: corresponde a explicitar o nível de recursos envolvidos na decisão, o nível de incerteza associada e o lucro provável para cada tipo de iniciativa.

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• recursos: recursos financeiros, disponibilidade de tempo, ativos de modo geral, acesso a tecnologia e know-how, recursos humanos, acesso a informações, etc.

• volume de investimentos: recursos aplicados ou investidos em cada iniciativa.

• incerteza: característica de todo processo decisório.

• risco: é calculado quando é possível medir a variação associada a uma alternativa de decisão ou evento.

• incerteza irredutível: refere-se ao fato de que não é possível obter informações de modo a diminuir que é desconhecido em termos de fatores que afetam a decisão.

• lucro provável: é o valor monetário esperado em cada nível de investimento.

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Figura 2.1 Investimento x incerteza x lucroLucro mais provável

Iniciativas promissoras

Iniciativas de transição

Iniciativas de corporativas

Volume de investimento

Incerteza irredutível

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2.4.1.1 Iniciativas promissoras: é o empreendimento que um empresário implementa quando vê uma oportunidade de mercado ou quando é forçado pela situação a lançar um empreendimento.

Por exemplo, o lançamento da Microsoft por Bill Gates e Paul Allen:

• Eles não fizeram análise de mercado;

• aplicaram poucos recursos financeiros na decisão;

• a decisão de alocação de recursos não dependeu tanto de planejamento, mas de inteligência contextual;

• ter capacidade para fazer adaptações oportunísticas.

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2.4.1.2 Iniciativas de transição: empreendimentos iniciados com uma dotação maior de recursos, muitas vezes proveniente de um “investidor anjo” ou fundo de capital de risco.

Por exemplo, a criação da Compac por Rod Canion, Jim Harris e Bill Murto, a partir dos investimentos de Ben Rosen. Veja alguns pontos nas decisões desse caso:

• É necessário fazer pesquisa de mercado, um plano de negócios com viabilidade econômica e aconselhamento para os empreendedores;

• o investidor de capital de risco aporta um acompanhamento de supervisão e aconselhamento para os empreendedores;

• esse tipo de iniciativa requer a contratação de um grupo com experiência, necessitando a negociação de um plano de participação de lucros futuros.

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2.4.1.3 Iniciativas corporativas: são empreendimentos de grande porte:

• que pode ter a análise do processo de alocação de recursos feita de modo simples ou sofisticado;

• o controle das decisões pode partir de uma estrutura hierárquica, sendo funcional ou divisional;

• recorre-se a um modelo que simplifique a realidade organizacional em relação às recisões, associando a empresa a um processo que transforma entradas em saídas.

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Figura 2.2 Decisões gerenciais x decisões operacionais

PROCESSO GERENCIAL

PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO

Instrução para a ação

Necessidadede ação

ENTRADAS SAÍDAS

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As decisões para dirigir esse processo podem ser classificadas em três tipos:

a)Decisões operacionais: estabelecem o nível de produção;

a)Decisões administrativas ou de estrutura: dizem respeito aos recursos humanos e como são organização;

b)Decisões estratégicas: posicionam a empresa diretamente no meio ambiente em que opera.

Essas decisões podem ser analisadas sob as abordagens já explicitadas:

• Normativa: indica como decidir para gerar resultados eficazes;• Cognitiva;• Prescritiva: de baixo para cima ou de cima para baixo.

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2.4.1.4 Iniciativas corporativas estatais: as decisões são tomadas por empresas estatais ou órgãos do governo, a complexidade aumenta porque o poder e o conhecimento estão mais dispersos na organização e há menor capacidade de controle.

Menor efetividade: os diretores estatais são nomeados por indicação política e o corpo gerencial ascende por meio de promoções na carreira, os stakeholders também fazem lobby na empresa e nos níveis decisórios.

Alguns pontos do processo, usando como exemplo o projeto de eletrificação do Corredor Uberaba-Santos feito na Fepasa:

• Decisão tomada em parte como proposta política para usar os recursos disponíveis na época;

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• o projeto demorou muito para ser iniciado e quando começou as condições econômicas e sociais haviam mudado, diminuindo a taxa de retorno;

• não houve preocupação mínima com a gestão por parte de quem contratou o projeto e a complexidade do projeto conduz a uma escalada de custos sem controles.

2.5. Influência e decisões

2.5.1 Táticas de influência: as decisões podem ser o resultado de um processo racional reflexivo ou automático, ambos efeito do aparato cognitivo pessoal. Também pode ser orientadas ou dirigidas por pessoas experientes em influenciar.

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Fatores que podem ser utilizados como atalhos decisórios no processo de influir:

Contraste: confronto comparativo que a pessoa faz naturalmente.

Reciprocidade: as pessoas sentem a necessidade quase automática de aceitar um presente oferecido por alguém, e uma vez aceito, fica o débito devido a regra da reciprocidade.

Rejeição e retirada: faz-se uma oferta alta e inadequada, que será rejeitada, retira-se a oferta e concede-se uma que será aceita.

Comprometimento e consistência: coerência com os atos e decisões passados que todos devem ter em termos sociais.

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Autoridade: tendência a obedecer aos pais, professor, ao lúder e às autoridades em geral.

Escassez: aumenta-se a procura porque há a escassez, algo muito usado por clubes exclusivos, confrarias, etc, seguindo a ideia de que o que é escasso deve ter valor.

Gostar: o vínculo de simpatia cria condições para fazer pedidos de favores ou garantir a cooperação em um negócios.

Prova social: refere-se ao fato de que as pessoas precisam de referência do grupo para aferir se o comportamento, as atitudes e o modo de pensar e agir são corretos ou não.

2.5.1.1 O R/3 da SAP e as táticas de influência

Alguns os pontos importantes no processo da SAP, em termos de decisão, no Brasil:

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• o atraso dos executivos brasileiros em relação à tecnologia;

• abertura do mercado e o fim da reserva de mercado de informática, o controle da inflação, dentre outros fatores;

• fatores contrários: investimento elevado, necessidade de mudança cultural na empresa, não havia histórico desse tipo de software no Brasil, implementação longa, entre outros;

• criar um contexto para facilitar a decisão de compra podendo utilizar a tática tradicional do medo ou criar uma decisão “inevitável”;

• abordagem utilizada em duas etapas: vendas consultivas e exploração de referências de cases.

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2.6 Considerações finais

Quadro 2.1 Processos automáticos x processos reflexivos

Automáticos Reflexivos

Sem controle Controlado

Sem esforço Com esforço

Associativo Dedutivo

Rápido Lento

Inconsciente Com percepção do processo

Habilidade Segue as regras