Metodologias de Planeamento de Projectos por Objectivos

Manual de Recursos

Parte 1

Módulo I

Lição Nº 1

Consultoria formativa vs consultoria instrutiva

Consultor Dirigente PME

Influencia

A maioria das vezes espera-se do consultor que:

• Analise a situação da empresa;

• Interprete acontecimentos;

• Transmita saberes;

• Apresente soluções.

Consultor Dirigente PME

Os choques acontecem… Para o dirigente PME muitas vezes o consultor tem falta de

preparação e apresenta uma série de análises e soluções TEÓRICAS que “até

podem ter resultado noutro sítio” mas, na SUA empresa não terão…

Note-se bem:

O consultor desenvolveu,

COMPETÊNCIAS TÉCNICO-CIENTÍFICAS

São contributos para o sucesso na GESTÃO E ORGANIZAÇÃO DAS

EMPRESAS

Por exemplo:-Sistemas de Gestão;-Decisões baseadas em indicadores;-Etc. etc.

Consultor

Por sua vez, o Dirigente de PME desenvolveu, no meio de “máquinas e

pessoas”, um outro tipo de competências:

COMPETÊNCIAS PRÁTICAS

Estão essencialmente relacionadas com REALIZAÇÕES CONCRETAS, isto é,

RESULTADOS.

Por Exemplo:-Número de defeitos;-Número de faltas;-Produtividade;-Volume de vendas;-Facturação.

Dirigente PME

Consultor Dirigente PME

trocas

Então, a solução é SIMPLES: o Consultor deve criar um espaço de troca de saberes, sem pretensiosismo, para demonstrar que

o SABER TÉCNICO-CIENTÍFICO é um MEIO para ampliar os RESULTADOS da

PME.

Para nós, o Consultor é:• GUIA;• CATALIZADOR;• FACILITADOR

da aprendizagem INDIVIDUAL e COLECTIVA.

CONSULTOR = facilitadorCONSULTOR ≠ instrutor

Consultor

Lição Nº 2

O encontro de saberes práticos com saberes técnico-científicos

O que são então saberes práticos?

São experiências e formas de lidar com a realidade, adquiridas ao longo do tempo, ao nível do saber,

saber ser e saber fazer, que não têm uma VALIDAÇÃO CIENTÍFICA, mas sim uma VALIDAÇÃO

DO SENSO COMUM.

O nosso Dirigente PME tem uma HISTÓRIA DE VIDA RIQUÍSSIMA que não deve ser desvalorizada. Se isso

acontecer é porque está a ser menosprezada pelo CONSULTOR.

Também é ele o GESTOR da empresa e, antes de ser criticado, deve ser

apoiado, ajudado…

NOTA: Este poderá ser um trabalho complexo, mas é um trabalho que muitas vezes é necessário realizar.

Dirigente PME

Não se esqueçam que este empresário MONTOU um NEGÓCIO LUCRATIVO…

Agora vamos dar INPUTS dos SABERES TÉCNICO-CIENTÍFICOS:

Dirigente PME

Consultor

SABERES TÉCNICO-CIENTÍFICOS:

Saberes, saberes fazer e saberes ser ESTUDADOS e CIENTIFICAMENTE

VALIDADOS, que são disponibilizados pelos CONSULTORES através de:

FERRAMENTAS DE GESTÃO

e

FORMAÇÃO PROFISSIONAL

Consultor

A tarefa mais complexa e mais importante do CONSULTOR, é fazer com que o Dirigente PME COLOQUE

AS QUESTÕES e que, ele próprio, DIGA QUAIS AS SOLUÇÕES.

Criando espaços para as TROCAS DE SABER e PARA

A APRENDIZAGEM…

trocas

Consultor Dirigente PME

Lição Nº 3

A dimensão andragógica da consultoria formativa

Antes de mais, o que é a

ANDRAGOGIA?

PEDAGOGIA: Arte e ciência de ajudar as crianças a aprender;

ANDRAGOGIA: Arte e ciência de ajudar os adultos a aprender.

Por oposição àPEDOS+GOGIA(crianças) (ensino das)

Temos a:ANDROS+GOGIA(adultos) (ensino dos)

Haveria muito a dizer sobre a ANDRAGOGIA mas, vamos cingir-nos àquilo que a literatura diz que deve ser tido em consideração para…

FACILITAR A APRENDIZAGEM NOS ADULTOS

Dirigente PMEAntes de mais, é necessário perceber que este homem é capaz e QUER aprender…

Devemos demonstrar ao empresário a

UTILIDADE que determinadas

FERRAMENTAS e determinados

SABERES têm para o seu

NEGÓCIO.

Dirigente PME

Quero saber da UTILIDADE do

que os consultores e/ou formadores me

dizem…

Aspectos facilitadores da aprendizagem:

1º UTILIDADE

Devemos “sair da sala de aula” e ir para o habitat do empresário, a EMPRESA. A

formação deve ser

CONTEXTUALIZADA. A CONSULTORIA PODE FUNCIONAR COMO

FORMAÇÃO EM CONTEXTO DE TRABALHO

Dirigente PME

Aqui é que se vê como é a

realidade do negócio (no

contexto de trabalho)…

Aspectos facilitadores da aprendizagem:

2º CONTEXTUALIZAÇÃO

Devemos EXPLICITAR OS OBJECTIVOS.

Dirigente PME

Afinal, para o que é que isto

serve? (qual é o OBJECTIVO)…

Aspectos facilitadores da aprendizagem:

3º EXPLICITAÇÃO DOS OBJECTIVOS

Devemos fornecer os dados de forma estruturada, um pouco de

cada vez: ESTRUTURAR A INFORMAÇÃO.

Dirigente PME

Ninguém entende estes consultores!...

(qual é o PRINCÍPIO, O

MEIO E O FIM)…

Aspectos facilitadores da aprendizagem:

4º ESTRUTURAÇÃO DA INFORMAÇÃO

Devemos ENVOLVER o empresário,

INTERAGIR com ele, permitir que

emita opiniões, enfim, PARTICIPARno processo de melhoria da sua empresa.

Dirigente PME

Os consultores vêm para aqui a achar que podem fazer

tudo sozinhos, sem a minha ajuda (sem a

minha PARTICIPAÇÃO)…

Aspectos facilitadores da aprendizagem:

5º PARTICIPAÇÃO ACTIVA(ENVOLVIMENTO/INTERACÇÃO)

Devemos saber colocar-nos no lugar do empresário e entender as suas URGÊNCIAS e as suas PREOCUPAÇÕES.

Temos que EMPATIZAR com ele.

Dirigente PME

Os consultores vêm para aqui e nem

percebem o difícil que é gerir um negócio (não EMPATIZAM

comigo)…

Aspectos facilitadores da aprendizagem:

6º EMPATIA COM O EMPRESÁRIO

Devemos valorizar o empresário, os seus sucessos, evitando empolar aquilo que

corre menos bem.É preciso focalizar a atenção de todos no

SUCESSO FUTURO.

Dirigente PME

Os consultores SÓ vêm para aqui DIZER MAL (não usam a PEDAGOGIA DO

SUCESSO comigo)…

Aspectos facilitadores da aprendizagem:

7º PEDAGOGIA DO SUCESSO

Recapitulando:

1º UTILIDADE2º CONTEXTUALIZAÇÃO3º EXPLICITAÇÃO DOS OBJECTIVOS4º ESTRUTURAÇÃO DA INFORMAÇÃO5º PARTICIPAÇÃO ACTIVA (ENVOLVIMENTO/INTERACÇÃO)6º EMPATIA COM O EMPRESÁRIO7º PEDAGOGIA DO SUCESSO

Lição Nº 4

A MPPO como ferramenta de consultoria formativa

A MPPO é uma FERRAMENTA DE MELHORIA CONTÍNUA…

…com várias FASES…

Diagnóstico Planeamento Implementação Avaliação

O Diagnóstico é o 1º momento da utilização da MPPO.

Dele fazem parte:A – Lista de Problemas;B – Árvore de Problemas.

diagnóstico

B - Árvorede

problemas

A - Listade

problemas

A – Lista de Problemas;

É uma lista de problemas encontrados no CAMPO EM QUE SE ESTÁ A INTERVIR.

A – Lista de problemas

1. Fdaddad sadsad

2. Sasdbakdb asdas

3. Asdbakbdk

4. Asdjabkdjbsadasd

5. Asdjbkbasd wsasd dasd asd

6. Sdadsadasd

7. dsadasdadasda

8. Asdadasda

9. Asdsadsa asdsad

10. Asdasdaads adads

11. Asdasdasd asd asd

12. Asdasd

13. asdasdasd.asd

14. dasidjpasdsa

15. asdsaldkmas+dkpad

16. asdasdasdnlaksnd

17. asdasdasd awsdasd asdasdasdadweq

18. adasdasdqw wdqweqw qwe

19. Qwe qwe qwe qwe

20. Qwe qwe qwe

B – Árvore de Problemas;

É a ESTRUTURAÇÃO dos PROBLEMAS encontrados no campo de intervenção.

Estabelecem-se relações de causalidade entre problemas e ESQUEMATIZA-SE. O que se pretende é que possa haver uma discussão racional entre CONSULTOR e Dirigente PME acerca da realidade em que se está a intervir.

B – Árvore de ProblemasVendasaquém

do possível

Ameaça deperda de

posições nomercado

Carências daimagem da

empresa

Serviçoprestado

possível demelhorar

Desgaste daimagem da

empresa(20 anos)

Carências naapresentação

dosdistribuidores

Baixaprodutividade

Gestão daempresa

possível demelhorar

Dificuldadesnos

proced/tosadministr/vos

Excessivaconcentração

de tarefas

Reduzidamotivação

para otrabalho

Deficienterentabilização

da venda

Carências noperfil da

chefiaintermédia

Dific//s emimplementar

disciplinano trabalho

Funçõesatribuídas

nãofuncionam

Dificuldadesno

controlo datesouraria

Dificuldadesna elaboraçãode relatórios

de gestão

Dificuldadesnas

cobranças

Falta deespírito

de equipa

Prazos deentrega

aquém dopossível

(Coimbra/verão)

Desconhe/todos produtos

(Vinhos)

Não seactualizamconheci/tos

Falta deinformaçãode apoio à

venda

Demorademasiado

tempo acarregar

Saída tardiada

distribuição

Máorganizaçãodo armazém

Recebemtardiamente

asencomendas

Encomendasnão enviadas

no períododefinido

Não selevanta ovasilhame

Não searruma a

mercadoria

Não severificamas faltas

no cliente

O Planeamento é o 2º momento da utilização da MPPO.

Dele fazem parte:A – Quadro de Medidas;B – Matriz de Planeamento de Projectos.

Planeamento

D - Matrizde

Planeamentode

ProjectosC – Quadrode

Medidas

C – Quadro de Medidas;

É uma MATRIZ de duas entradas onde se apresentam MEDIDAS para resolver os problemas encontrados no campo de intervenção.

C – Quadro de Medidas

problemas

medidas Difi

cu//

s em

pro

ced/

tos

adm

inis

trat

ivos

Difi

culd

ades

no

cont

rolo

da

teso

urar

iaD

ificu

ldad

es n

a el

abor

. de

rel

atór

ios

de g

estã

oCa

rênc

ias

do p

erfil

de

chef

iaD

ificu

ldad

es e

m im

pltr

. di

scip

lina

no t

raba

lho

Funç

ões

atrib

uída

s nã

o fu

ncio

nam

Difi

culd

ades

nas

co

bran

ças

Redu

zida

mot

ivaç

ão

para

o t

raba

lho

Dem

ora

dem

asia

da a

ca

rreg

arM

áor

gani

zaçã

o do

ar

maz

émRe

cebe

m t

ardi

amen

te

as e

ncom

enda

sEn

com

enda

s nã

o en

v.s

no p

erío

do d

efin

ido

Não

se

actu

aliz

am

conh

ecim

ento

sFa

lta d

e in

form

ação

de

apoi

o à

vend

aD

esco

nhec

imen

to d

os

prod

utos

(Vi

nhos

)

Carê

ncia

s na

apr

est.

ção

dos

dist

ribui

dore

sN

ão s

e ar

rum

a a

mer

cado

riaN

ão s

e le

vant

a o

vasi

lham

eN

ão s

e ve

rific

am a

s fa

ltas

(clie

nte)

Imag

em d

esga

stad

a da

em

pres

a (2

0 an

os)

Falta

de

espí

rito

de

equi

pa

1. Consultoria Adm./Finan.

2. Consultoria em Rec. Hum.

3. Consultoria em Marketing

4. Aquisição de batas

5. Procedimentos de controlo de vasilhame/entregas

6. Avaliação da eficiência/ sequência das rotas

7. Organização do Armazém

8. Actual. cont. vendedores

9. Projecto CONTACTO On-line (Médio-longo Prazo)

10. Formação em Liderança

11. Formação Tec. de Venda

12. Formação espec. Vinhos

13. “Espírito de equipa” (Projecto Empresa)

14. Prospecção de Quadros Superiores (Proj Em. Aberta)

15. Clube do Empresário (Proj. Empresa Aberta)

Muito importante para a resolução do problemaLegenda: Importante para a resolução do problema

Contribuição para a resolução do problema

D – Matriz de Planeamento de Projectos;

É o QUADRO de resultados, objectivos e finalidades a atingir, assim como, das MEDIDAS e respectiva ORÇAMENTAÇÃO.

D – Matriz de Planeamento de Projectos

Medidas/Actividades: Orçamento/Custos das Medidas:

Resultados:

Objectivo:

Finalidade:

Indicadores verificáveis: Meios/Fontes de verificação: Pressupostos:Hierarquia de OBJECTIVOS

1. Consultoria administrativa/financeira2. Consultoria em recursos humanos3. Consultoria em marketing4. Aquisição de batas5. Procedimentos de controle de vas/entregas6. Avaliação da eficiência/sequência das rotas7. Organização do Armazém8. Actualização Contínua dos Vendedores9. Projecto CONTACTO On-Line (M/L Prazo)10. Formação de Liderança Eficiente11. Formação em Técnicas de Vendas12. Formação em Enologia e Vinhos13. "Espírito de Equipa" (Projecto Empresa)14. Prospecção de Quadros Superiores15. Clube do Empresário (Projecto Emp. Aberta)

1. 2. 3. 1.500 Euros 4. 150 Euros 5. 6. 7. 8. 200 Euros 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

1. 2. 3. Orçamento/Factura 4. Orçamento/Factura 5. 6. 7. 8. Orçamento/Factura 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

1. 2. Colaboração e Participação do Pessoal 3. 4. 5. Colaboração e Participação do Pessoal 6. 7. 8. 9. 10. Colaboração e Participação do Pessoal 11. Colaboração e Participação do Pessoal 12. Colaboração e Participação do Pessoal 13. Colaboração e Participação do Pessoal 14. 15.

1.1 Melhorar o controle administrativo até Abril-2002.1.2 Controle de pagamentos/recebimentos e bancos até Abril-2002.1.3 Redução das dificuldades de elaboração de relatórios de gestão até Abril-2002.1.4 Redução das dificuldades de cobranças até Junho-2002.2/10

a) Reduzir as dificuldades em implementar disciplina de trabalho até Junho-2002.b) Melhoria na delegação de funções até Junho-2002.

3/15. Reforço da Imagem da Empresa no Mercado até Maio-2002.4. Melhor Apresentação dos Distribuidores até Abril-2002.5. Melhor Serviço Prestado ao Cliente até Setembro-2002.6/9

a) Recepção atempada das encomendas até Março-2003.b) Cumprimento das regras da empresa no que respeita a encomendas até Junho-2002.

7.1 Redução do tempo de carga até Abril-2002.7.2 Melhoria da Organização do Armazém até Maio-2002.8/11

a) Actualização dos conhecimentos técnicos até Julho-2002.b) Aumento da informação de apoio à venda até Junho-2002.

12. Aumento da Especialização em Vinhos até Setembro-2002.13.1 Melhoria do espírito de equipa até Setembro-2002.13.2 Aumentar a motivação para o trabalho até Junho-2002.14. Desenvolver o perfil de chefia intermédia até Junho-2002.

1.1 Mapa de Cobrança1.2 Mapa de Tesouraria1.3 Relatórios de Gestão 1.4 Mapa de Cobrança2/10

a)b)

3/15. 4. Inquérito aos Clientes 5. Inquérito aos Clientes 6/9

a) Mapas de Vendasb) Mapas de Vendas

7.1 Mapa de Carga7.2 Verificação no local8/11

a) Fichas de Requisiçãob) Fichas de Requisição

12. 13.113.214.

Mantendo a qualidade do serviçoMantendo as actuais representações

Aumento da Rentabilidade em 15% até Dez.2002Aumento das Vendas em 30% até Dez 2002Maior Motivação do PessoalMaior Visibilidade da EmpresaAumento das Vendas

Elementos Contabilísticos Elementos Contabilísticos

Material Promocional

Mantendo o valor do mercado

A Matriz de Planeamento de Projectos terá DATAS para alcance de

resultados e objectivos, podendo assim funcionar como REFERENCIAL

para a IMPLEMENTAÇÃO e para a AVALIAÇÃO da intervenção.

Diagnóstico AvaliaçãoImplementaçãoPlaneamento

A - Listade

problemas

B - Árvorede

problemas

C – Quadrode

Medidas

D – Matriz dePlaneamentoDe Projectos

Como vêem, com a Metodologia de Planeamento de Projectos

por Objectivos poderemos ESTRUTURAR muito bem a

nossa INTERVENÇÃO.

Com ela teremos uma série de ESQUEMAS/FERRAMENTAS a

partir dos quais vão poder DISCUTIR, PARTILHAR,

TROCAR SABERES e INFORMAÇÕES

…

O Consultor e o Dirigente PME

Lição Nº 5

Princípios da recolha de informação na MPPO – “Levantamento de Problemas”

Então como vamos PROCEDER? Como vamos recolher dados

sobre o que se passa no terreno, na organização,

departamento ou secção em que vamos intervir?

1º PASSO

Recorremos aos saberes práticos dos elementos da organização e aos seus conhecimentos

sobre o funcionamento do quotidiano da

empresa.

consultor

Vamos escolher as ferramentasde levantamento de problemas a utilizar:

“focus group”

2º PASSO

1. focus group

Formato: Trabalho em grupo

Procedimento: Focalizamos a atenção de um conjunto de elementos da organização no que poderão ser aspectos a melhorar/problemas.

Animação: Tem que haver grande capacidade de relacionamento por parte do dinamizador.

…“entrevistas”…

2º PASSO

2. entrevistas

Formato: individual

Procedimento: Com diversos colaboradores da empresa, exploram-se impressões, saberes, opiniões….

Animação: Se a entrevista for estruturada não é de difícil animação, se não for requer a existência de conhecimentos gerais sobre as empresas.

…“inquéritos”.

2º PASSO

3. inquéritos

Formato: individual

Procedimento: Aos diversos colaboradores da empresa é administrado um questionário…

Animação: O documento deverá ser de fácil interpretação.

Podemos escolher estas ferramentas em função de

vários factores…

2º PASSO

3. inquéritos

2. entrevistas

1. focus group

estruturaçãoconsultor

qualificadoquantidadede dados

qualidadedos dadosrapidez

+

+ + +

+ + +

+ +

+ + +

+ + +

+ + +

+ +

++

+ + +

+ + +

+

+ +

+ + +

Que problemas/aspectos a melhorar existem nesta organização?

Muitos, mas não sei se este é o melhor sítio

para falar deles... O único

problema aqui é o patrão...

Este gajo vem aqui para me

acusar ao patrão...

Tenho que ter cuidado senão

ainda saio “queimado” desta

coisa...