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Seccional Baha Blanca Programa de Apoyo a la Formacin Sindical

CENTRO DE ESTUDIOS PARA EL DESARROLLO DE POLTICAS REGIONALES

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rea: Relaciones Humanas

Manual de Relaciones Humanas

Curso: Desarrollo de Polticas Sindicales

Documento de Trabajo Nro. 1

Este material fue desarrollado por el Centro de Estudios CEDPRE para la formacin

de cuadros de la UOM Baha Blanca, con el apoyo del Programa de Formacin

Sindical del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social de la Nacin, por lo que no

expresa necesariamente la opinin del MTEySS; es de libre utilizacin siempre y

cuando se cite la fuente.

Baha Blanca, Diciembre de 2010


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Centro de Estudios para el Desarrollo dePolticas Regionales

Comisin Directiva

Presidente Ing. Marcelo Bianco

Vicepresidente Ing. Andrs Contreras

Secretaria Sra. Gladys Tejero

rea Relaciones Humanas: Lic. Laura de la Fuente

Silvina Agudo

Los comentarios vertidos en este documento son de exclusiva responsabilidad del autor ypueden no coincidir con la posicin del CEDPRe.


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ndice

Mdulo 1: Conformacin de grupos de trabajo

Mdulo 2: Roles

Mdulo 3: Comunicacin

Mdulo 4: Participacin

Mdulo 5: Liderazgo

Mdulo 6: Conflicto

Mdulo 7: Cambio

Mdulo 8: Resolucin de conflictos


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Objetivos

Objetivo general

Generar espacios de anlisis, reflexin y construccin de estrategias que generen la formacin de sujetos quemanejen tcnicas especificas de mediacin para el logro de relaciones intra e intergrupales sanas en lasinstituciones.

Objetivos especficos

Facilitar la elaboracin de instrumentos y tcnicas de mediacin para mejorar las relaciones y la convivenciadentro del mbito laboral.

Posibilitar la confeccin de estrategias para resolver situaciones de crisis y conflicto en el mbito laboral yrecrear la responsabilidad colectiva y la participacin en el espacio sindical.

Incorporar pautas que habiliten el dilogo entre las partes en el marco de respeto mutuo y la tolerancia en la

resolucin alternativa de conflictos laborales y/o sindicales.


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Qu es un grupo?No basta con reunir cierto nmero de personas para constituir un grupo. Una reunin de curiosos

presenciando un incendio no es un grupo. Unas personas haciendo cola para tomar un colectivo no es ungrupo. En cambio, los miembros de una cooperativa de panadero son un grupo. Cul es la diferencia?

Para que un conjunto de personas sea un grupo, deben reunir algunas caractersticas:

Objetivo en comn: el grupo debe responder a una f inalidad o intencin que exprese necesidades comunesy compartidas.Historia compartida: tiempo de desarrollo en comn.Interacciones entre los miembros: a lo largo de la historia del grupo las personas que lo conforman serelacionan entre s generando sentimientosyemocionescompartidas (confianza, desconfianza, simpata,antipata, etc.); normas opautasque regulan el funcionamiento y que pueden o no estar escritas, como losestatutos, por ejemplo.Sentido de pertenencia: es el sentimiento de lealtad hacia el grupo, sentir que se forma parte de l.

Identidad grupal: cada miembro ve y siente al grupo como una totalidad.Ideologa: es el marco de valores propios del grupo, en el que se basa para lograr los objetivos que sepropone.Funciones y roles: dentro de un grupo es posible observar distintos roles y funciones en sus miembros en ladistribucin de actividades y responsabilidades. Pero, adems, se dan diferentes roles dentro de los diversosgrupos que dan vida a la institucin.

Por qu se forman los grupos?El individuo est en el grupo porque quiere satisfacer ciertas necesidades y piensa que perteneciendo a l lopodr lograr mejor y porque cree que tiene algo que aportar. Una vez dentro, puede descubrir que nosatisface plenamente dichas necesidades, pero en cambio puede descubrir otras ventajas por las cuales valgala pena quedarse en ese grupo: las expectativas y motivos de cada uno de los miembros son distintas ycambien con el tiempo. Si un grupo es activo, con frecuencia genera necesidades en sus miembros, y estoliga ms a sus integrantes.

Cundo se hace difcil trabajar en grupo? Cuando la idea de formar el grupo proviene de un agente externo y su constitucin es forzada por el solo

hecho de cumplir con metas polticas o ideolgicas no compartidas por los verdaderos ejecutores delproyecto.

Cuando los miembros del grupo no tienen una necesidad importante y comn a todos. Cuando el trabajo que hay que hacer es individual y solitario y tratar de hacerlo en grupo resulta un

esfuerzo que adems es ineficiente. Cuando hay personas que por su importancia, trayectoria, fama o capacidad, funcionan como los dueos

de la institucin, tomando decisiones que nadie se anima a objetar. Cuando por origen social, educacin, posicin econmica o inters en diferenciarse de los dems, algunos

miembros dicen tener mayores necesidades que el resto, generando diferencias internas. Cuando un miembro tiene un ritmo de trabajo o una capacidad para manejar informacin mayor que el

resto del grupo, generando tensiones entre su impulso para tomar decisiones rpidas y la incomprensin delresto de sus compaeros.

Cuando los miembros de la institucin no tiene las capacidades necesarias para lograr los objetivos que seplantearon.

Cuando dentro de la institucin conviven estructuras de organizacin paralelas, generando conflictos depoder entre una y otra.

Cuando se vive un clima tenso o los conflictos que hay se tapan en vez de ser planteados.


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Las causas de los conflictos en los grupos son variadas. Pondremos un ejemplo para graficar esto. En elmar el agua se mueve impulsada por distintas fuerzas: el viento, las mareas, las corrientes marinas, el clima.Segn como se compensen o potencien entre s, estas fuerzas pueden producir tempestades o mar calmo,inundaciones o bajantes.Como el mar, los grupos tambin actan impulsados por distintas fuerzas. Las ms importantes son: La sicologa individual, relacionada con la historia propia de cada integrante del grupo, determina laconducta de cada uno de ellos, haciendo que, por ejemplo, una misma situacin pueda generar reacciones

diferentes segn la persona. La situacin sicolgica del grupo como conjunto, que condiciona la conducta de cada integrante, y

tambin tiene relacin con la historia del grupo. La ideologa con que el grupo se forma: el marco de ideas, la cultura interna, que adems de influir en

las conductas de cada integrante, muchas veces acta tambin hacia afuera generando efectos en elentorno.

Ambiente o atmsfera del grupoLa combinacin de estas distintas fuerzas provoca un ambiente determinado, una disposicin de nimo, unclima o sentimiento que est difundido en el: la onda que circula en el grupo. Este microclima define elestilo con que se desarrollan las relaciones interpersonales en el grupo. Puede existir una relacin casi familiaro cierta formalidad en el trato; puede compartirse un humor que genere buen clima de trabajo o una ironafilosa que pone a todos a la defensiva.Lograr una atmsfera confiable, y al mismo tiempo permisiva, democrtica, que estimule la creatividad ybrinde mayor satisfaccin a los miembros del grupo, seguramente aumentar la productividad y la eficacia, locual es un objetivo importante.

El grupo como entramado y envolturaPara terminar este tema sobre las organizaciones sociales pensadas como grupos, nos parece importantedestacar dos funciones de los mismos en el contexto histrico actual de nuestro pas. El grupo funciona como entramado en la medida en que se va conformando una red de relaciones y

vnculos que rescatan a las personas del aislamiento al compartir tareas, sentimientos, normas y valores. El grupo es tambin una envoltura porque acta como barrera de proteccin para los que pertenecen a l,

ayuda a poner y reconocer lmites, a diferenciar lo semejante y lo diferente, a regular las relaciones con elafuera.

Las organizaciones sociales representan una iniciativa concreta para la resolucin de problemas que por va

individual sera muy difcil canalizar: emprendimientos productivos comunitarios, cooperativas de consumo,vivienda o servicios, escuelas cogestionadas entre los padres y el estado, comedores o panaderascomunitarias, organizaciones no gubernamentales, grupos de autoayuda y por supuesto las organizacionessindicales, tienen una funcin fundamental que cumplir.

La Integracin: una doble envolturaPara que estas organizaciones tengan xito deben darse mltiples condiciones: informacin adecuada, anlisisde factibilidad, objetivos que apunten al autosostenimiento de los proyectos, capacitacin, instituciones,apoyo tcnico, etc.Esto no lo puede lograr cada organizacin por separado. Necesitan integrarse para crear una doble envoltura.La organizacin de distintos grupos de trabajadores potenciar el reclamo por mejores condiciones de trabajo,agilizar la disposicin de informacin y el acceso a cursos y beneficios.Hay diversas iniciativas para mantener relaciones orgnicas, lo que ha permitido generar redes como

mecanismos de defensa eficientespara enfrentar la marginalizacin y el desamparo a pequea escala.Si profundizamos ms an y vemos el proceso que viven quienes participan de esas experiencias, nos damoscuenta la importancia que adquieren: notamos un cambio de mentalidad en el interior de ellos mismos alreconstruir y recuperar un protagonismo social y restablecer su dignidad (con el sentido de devolverle elrespeto a s mismo y ponerlos en igualdad de condiciones frente a otros).Por eso pensamos que bien vale el esfuerzo.


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Mdulo 2: RolesSon los modelos de conducta que cada persona puede asumir segn cules sean sus expectativas o comorespuesta a las de los otros miembros del grupo.

TiposEl que contribuye con iniciativas (propone nuevas ideas)El que busca informacin (aclara sugerencias)El que informaEl que pide informacin (aclara los valores implcitos)El que opina ( expresa creencias y opiniones)El que elabora (reformula opiniones)El que sintetiza (aclara las relaciones entre las diferentes ideas)El orientador (define la posicin del grupo)El crtico (busca obstculos y problemas)El dinamizador (incita al grupo a la accin)El secretario (administra y registra)

Roles funcionales

Positivos para el crecimientodel grupo y el logro de sus

objetivos

El asistente tcnico (distribuye material)

EstimuladorConciliadorFlexibleReguladorSeguidorComunicador

Roles afectivos

Mantienen y arman el grupo

Comentarista

AgresorEl que obstruyeEl que defiende intereses ajenosEl que busca que le marquen solo lo bueno

El negligente, que no se compromete con el grupoEl dominador

Roles disfuncionales

Son improductivos yobstaculizadores

El que busca ayuda

Cada uno ocupa un lugarSe puede desempear varios roles en un grupo, ya sea en una o en variasintervencionesNo son fijos, los roles cambian de acuerdo a la transformacinEvitar los roles individuales

Interjuego de roles

Cada rol debe tener sentido como interjuego

Autorrealizacin: etapa de observacin y afianzamientoFrustracin y conflicto:aparecen necesidades, conflictos y expectativasConsolidacin y armona:se establecen normas y procedimientos,organizacin del trabajo, mtodos de reflexin, planes de accin

Etapas

Autoafirmacin individual y grupal:regulacin del proceso grupal


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Actitudes obstaculizadoras Autoritarismo Subgrupos antagnicos Descalificacin Dobles mensajes Formalismo Simbiosis Distancia

Bloqueos Miope Recursos oscuros Decretos Negativismo

ConflictoEs la situacin que se genera cuando las diferencias de pensamiento, de sentimiento o de proyectos entre losmiembros de un grupo no se pueden conciliar.

mbitos de conflicto Interpersonal:cuando entre los miembros hay diferentes objetivos Grupal:formacin de grupos antagnicos Interorganizacional:cuando se compite por el espacio o hay divergencias subgrupales

DefinicinSignificado

Ma a de actores Integrar los distintospuntos de vista

Buscar opciones

Lugar Poder Aceptacin

CUL QUINES POR QU QU HACER

Resolucin deconflictos

ESTRATEGIAS

NEGOCIACIN MEDIACIN

Interviene un tercero para lograrun acuerdo

Las partes interactan para unacuerdo fijando objetivo comn


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Esquema para resover conflictos

Intereses

Alternativas

Propuestas

Criterios

Acuerdo Desacuerdo

Opciones

Posiciones en conflicto


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Los equipos estn compuestos de gente, y la gente tiene ciertas necesidades cuando trabaja en grupo. Estasincluyen: comunicacin eficaz, escucha activa, resolucin exitosa de los conflictos que inevitablemente surgen

cuando se trabaja en grupo, comprensin y adaptacin a las capacidades potenciales de los demsintegrantes del equipo y, por ltimo, pero no menos importante, mantener un sentido de motivacin entretodos.Esta no es una lista completa de los factores que afectan la dinmica entre los integrantes del equipo. Sin

embargo, al concentrarse en estas reas clave, el equipo se encontrar mejor encaminado en su propsito deobtener todos los beneficios del verdadero trabajo en equipo.La comunicacin constituye la esencia del trabajo en equipo. La comunicacin eficaz es el inicio hacia elentendimiento, la interpretacin y la accin. Por otro lado, la comunicacin defectuosa de un equipo puedeconducir a la falta de comprensin mutua, los malos entendidos y, eventualmente, la inaccin o accininapropiada.La comunicacin resulta crtica para el xito de su equipo. Si los miembros de su grupo se comunican bienentre s, sus posibilidades de xito mejoran. Pero la buena comunicacin es difcil.

Qu es la comunicacin eficazInterjuego grupal. La comunicacin resulta eficaz solocuando la gente con que uno se est comunicando recibe elmensaje, lo comprende, lo recuerda y lo respondeadecuadamente. Si su mensaje no atraviesa la totalidad delas cuatro reas, no hay comunicacin.Un equipo sin comunicacin entre sus integrantesexperimenta divisin y falta de compromiso. Desperdicia sutiempo y logra poco. Las discusiones continanindefinidamente con poco o nada de progreso. Por elcontrario, un equipo que se comunica bien, tiene mschances de progresar y lograr sus objetivos.

Escucha activa

La tcnica de escucha activa contribuye a cerrar el lazo de comunicacin, asegurando que cada miembro nosolamente escuche a los dems, sino que confirme su comprensin del mensaje y, como resultado, tome lasacciones apropiadas.

Resolucin de conflictosLos integrantes de un equipo a menudo tienen su propia manera, individual e instintiva, de manejar unconflicto. Algunos lo eluden otros lo confrontan objetivamente, y otros permiten que sus reacciones seandominadas por las emociones. Cuando los miembros de un equipo utilizan una combinacin de estosenfoques, los resultados pueden ser contraproducentes, haciendo que a menudo la situacin empeore en vezde ser resuelta. La solucin: hacer que los miembros del equipo enfrenten el conflicto de manera eficaz yconsecuente.

Diversidad

La diversidad en la composicin de un equipo puede representar tantos inconvenientes como oportunidades.Los inconvenientes surgen cuando los miembros malinterpretan los mensajes o acciones de los dems, oresponden de manera no meditada.Esta misma diversidad presenta oportunidades para los equipos que se basan en los potenciales ycapacidades de cada integrante para aprender de los dems. Los miembros del equipo tienen que reconocersus puntos fuertes, utilizarlos de manera acorde y reforzar sus puntos dbiles aprendiendo de los dems.

MotivacinLa motivacin es el disparador del desempeo: inspira el compromiso, la innovacin y el trabajo en equipo;pero la motivacin no puede darse por garantizada. Los delegados y dems integrantes de equipos deben

Recibir elmensa e

Comprenderlo

Recordarlo

Responderlo


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tener conciencia de los factores que afectan la motivacin y de las tcnicas que refuerzan y mantienen losniveles de la misma.

Qu es lo que funciona mejorEl tipo de comunicacin que funciona mejor es el dialogo cotidiano, cara a cara. Aunque pueda parecer

sorprendente, no es por cierto una tcnica innovadora. Veamos cmo una situacin comn fue manejada dedos maneras diferentes:

Su jefe le enva un informe para recordarle la reunin de maana y requiere suscomentarios sobre un asunto especfico.

Su jefe se dirige a Ud. Personalmente y le dice: -No se olvide de nuestra reunin maanaa las tres de la tarde. Ah, y realmente apreciara si pudiera venir con algunas ideas sobrenuestro tema. Quisiramos aprovechar sus conocimientos. Me agrada que Ud. Sea partedel equipo.

Qu mtodo tendra ms impacto? No hay duda de que el dilogo cara a cara es ms eficaz.

Desafortunadamente, conocer el tipo de comunicacin que funciona mejor no resolver todos los problemas.Es necesario tambin dominar la escucha activa, el intercambio entre pares y la resolucin de conflictos. De la

misma forma, es importante dominar la comunicacin no verbal, utilizar el proceso de comunicacin demanera beneficiosa y tomar conciencia del ambiente en que se efecta la comunicacin.

CONSEJOEL COMUNICADOR NO

EFECTIVOEL COMUNICADOR EFECTIVO

Encontrar reas de intersSe desentiende de los temas queno son de su inters.

Busca oportunidades: se preguntaQu puedo sacar de esto?

Juzgar el contenido, no laforma

Se desentiende si la forma esdesprolija.

Juzga el contenido, pasa por altolos errores de forma.

Refrenar los impulsospropios

Tiende a interrumpir o a discutir.Contiene sus juicios hasta haberentendido la idea globalmente.

Concentrarse en escucharNo demuestra mayor energa alrespecto: la atencin parece

impostada.

Trabaja duro; exhibe una posicincorporal activa.

Resistir las distracciones Se distrae fcilmente.Evita las distracciones; tolera losmalos hbitos; sabe comoconcentrarse.

Ejercitar su mente No incorpora material dificultoso;busca material liviano, recreativo.

Utiliza material ms denso comoejercicio para la mente.

Mantener la mente abiertaReacciona a los contenidosemocionales.

Interpreta las frases coloridas;no queda atrapado en ellas.

Capitalizar el hecho de queel pensamiento es ms quela palabra

Tiende a aburrirse con los quehablan lentamente.

Va sumando mentalmente; sopesalas evidencias; escucha entrelneas.

Estas tcticas, utilizadas cotidianamente, generan una comunicacin ms eficaz. Con el uso habitual, lo que al

principio puede resultar artificial y trabajoso, luego se torna ms natural y sencillo, y posiblemente redundaren una mejor dinmica de grupo.

Un equipo dinmico

Establece con claridad su misin y sus objetivos Opera de manera creativa Se concentra e los resultados Tiene claras las funciones y las responsabilidades Est bien organizado


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Se afirma en las capacidades de sus integrantes Apoya a su conductor y sus miembros se apoyan entre s Desarrolla clima de equipo Resuelve los desacuerdos Se comunica de manera abierta Toma decisiones objetivas Evala su propia objetividad

La construccin de un equipo dinmicoEl proceso de construccin de un equipo se puede visualizar en etapas como si fueran las etapas de unascenso a una montaa. Un equipo dinmico requiere planificacin, estrategia y trabajo duro para vencer a lamontaa. No se lograr escalar hasta la cima de la noche a la maana, pero si el equipo trabaja de maneradiligente, cada paso hacia arriba, aunque sea lento, ser estimulante.Por supuesto, una vez que se alcance la cima del desempeo, o si se resbala por el camino, es importantecontinuar revitalizando al equipo a fin de mantener el alto desempeo alcanzado. A veces, esto puededemandar algunos pasos hacia atrs para reagruparse. Si el grupo pierde miembros y stos son reemplazadospor otros, se tendrn que poner en claro nuevamente las funciones y responsabilidades de cada uno. Demanera que aunque el recorrido est lleno de obstculos, tambin abundar en oportunidades.

Quin toma las decisiones?Si el conductor del equipo es quien toma las decisiones, el poder se aleja de los dems integrantes. Esta esuna jerarqua de toma de decisiones tradicional: los miembros siguen las decisiones del jefe a pesar suyo, loque en definitiva afecta la manera en la que las decisiones son ejecutadas. Los miembros del equipo sesienten menos comprometidos con las decisiones y menos responsables por sus resultados.

En algunos equipos, su conductor toma las decisiones luego de consultar con todos los miembros. A raz delos aportes adicionales, la decisin a la que se arribe puede ser mejor y el compromiso puede aumentar hastacierto punto, pero la productividad ptima raramente se alcanza.Muchos equipos se dan cuenta de la efectividad de un estilo de toma de decisiones colectivo, donde todos losmiembros participan de ella. En esta situacin, los miembros del equipo, arriban a un consenso sobre ladecisin y, por lo tanto, se sienten mas comprometidos con ella. Se sienten responsables de llevarla a cabo.


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Qu es la participacin? Es ejercer el poder de tomar decisiones, actuar y transformar la realidad. Esto permite ejercer la capacidad de actuar en el mundo, de tomar decisiones que afectarn la vida. Es un proceso social que supone un ejercicio permanente de derechos y responsabilidades en los

distintos niveles de planificacin, organizacin, ejecucin y control. Trata de cada una de las responsabilidades que pueden ser asumidas, ya sea que esto se haga en

forma individual o compartida. Es un medio para lograr una gestin eficiente, porque crea un mayor compromiso e integracin en el

grupo. La base de la participacin es el compromiso y la adquisicin de obligaciones previas, de informacin

necesaria, de una voluntad manifiesta. Participar de y en una institucin es implicarse personal y psicolgicamente, desde los intereses

individuales y el derecho a la autonoma personal.

El poder

La participacin es la idea-fuerza del poder. Es decir que, en los vnculos que se establecen entre losmiembros de un grupo se dan por supuestos intercambios (de ideas, de conocimientos, de informacin, deopiniones) en los que se tejen relaciones de poder. Estas relaciones son instrumentales, tienen comomotivacin generar hechos, conseguir bienes materiales, regular los cambios, cohesionar vnculos. Esimportante trabajar estos vnculos de poder para resolver los conflictos que aparecen cuando hay diversidadde necesidades.Hay muchas y diversas formas de circulacin del poder dentro de un grupo. Por ejemplo, se ejerce poder enla toma de decisiones, en el modo en que circula la informacin y el conocimiento dentro del grupo, en laimplementacin de ideas y en el control y evaluacin del funcionamiento del grupo.

Tcnicas de discusinLa discusin debe ser entendida como mtodo de trabajo, ya que las ideas deben captarse progresivamente,analizando y sintetizando las opiniones e informacin que aporta cada miembro del grupo.La prctica de la discusin debe darse en un contexto de intercambio y confianza en el otro y en el grupo.

Hay factores que no pueden faltar en la discusin como el conocimiento intra e intergrupal, explicitar queespera cada uno de la reunin y que puede hacer por el grupo.Es necesario practicar la capacidad de escucha y presentar lo que piensa cada miembro del grupo para poderconversar en el descenso.

Ideas a modo de conclusin Discutir criterio en lugar de problemas concretos sirve para definir discusiones intentando que no

intervengan factores personales. La comunicacin e informacin es la nafta de la toma de decisiones. El proceso de toma de decisiones es la llave de encendido que pone en movimiento al grupo, ya que

las decisiones conducen a la accin. Las acciones son el motor.


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Mdulo 5: Liderazgo

Tipos de liderazgosAnte la pregunta cuntos tipos de liderazgos hay?, la respuesta es muchos, muy variados, los hay malos,

exitosos y efectivos, fastos y nefastos. Inclusive los hay para todo tipo de personas, gustos y necesidades.Hay tantos tipos de liderazgos como tipos de lderes hay.Por qu entonces el inters en los tipos de liderazgos? Precisamente, porque cuando hay tanto de dondeescoger, no siempre se elige adecuadamente.

El conceptoHablar de liderazgo es referirse a un concepto polmico, cuya prctica ha sido objeto de muchasinvestigaciones sociales, que abarcan desde el perfil de los lderes que encontramos a lo largo de la historia,hasta la identificacin de elementos o circunstancias que los generan y mantienen al frente de los grupossociales.En general, liderazgo es aquel proceso mediante el cual sistemticamente un individuo ejerce ms influenciaque otros en el desarrollo de las funciones grupales. No se trata de influencias ocasionales o espordicas, nide influencias ligadas al ejercicio de una tarea grupal concreta. Se trata de una influencia permanente, quetiene un referente colectivo, toda vez que se dirige sobre un nmero relativamente amplio de personas ydurante un tiempo considerable.

El lder est obligado a ser un constante agente de cambio. Las instituciones demandan una generacin dedirigentes capaces de dar lugar a los procesos, inspirar una visin compartida, levantar los nimos y canalizarpositivamente los reclamos, as como de capacitar a otros para la accin, es decir, influir positivamente en laconducta de los dems.El lder enfrenta el reto cotidiano de desarrollar habilidades para conducir el cambio y a la vez influir en surumbo, direccin y amplitud. Pionero por naturaleza, se atreve a salir de lo convencional y busca nuevasformas de hacer las cosas. Esta prctica la realiza mediante dos compromisos: la bsqueda de oportunidadesy la toma de decisiones.No obstante, antes de poder ejercer un liderazgo efectivo, es preciso que el lder aprenda a autodirigirse. Esdecir, que genere la habilidad para dirigir su propio avance.El verdadero lder o dirigente es quien comienza a autoeducarse y perfeccionarse en la prctica de las virtudes

humanas. Con su ejemplo estar marcando la pauta para que otros, a su vez, busquen desarrollarse ydesempearse de una manera integral, debiendo predicar con el ejemplo.Como aspecto primordial, el lder de cualquier grupo social, debe estar comprometido con el desafo de incrementar el valor o la importancia de su propia organizacin.

Estilos de liderazgosEl estilo de liderazgo se refiere al patrn de conducta de un lder, segn cmo lo perciben los dems. El estilose desarrolla a partir de experiencias, educacin y capacitacin.Es importante que el lder descubra su estilo, lo conozca, lo depure y comprenda, ya que afectar a losmiembros del grupo o seguidores. Y ser su estilo de liderazgo el estmulo que mueva a cada uno antediferentes circunstancias.Cuando alguien adopta el rol de lder dentro de una institucin, mucho de su estilo depende de cmo manejesus habilidades, tanto tcnicas, como humanas y conceptuales.Por habilidad tcnica entendemos la capacidad de poder utilizar los recursos y generar las relacionesnecesarias para desarrollar tareas especficas y afrontar problemas.El otro elemento es su habilidad humana a travs de la cual influye en las personas, a partir de la motivaciny de una aplicacin efectiva de la conduccin del grupo para lograr determinados propsitos.El tercer elemento corresponde a la habilidad conceptual, aquella capacidad que se tiene para comprender lacomplejidad de la institucin en su conjunto, y entender dnde engrana su influencia personal dentro de lainstitucin.Conociendo a fondo estos elementos, el lder puede actuar de forma ms ptima.Cada individuo en la prctica va perfeccionando o, en algunos casos, deteriorando estas habilidades deacuerdo a su posicin y resultados dentro de la institucin a lo largo del tiempo, y va conformando su propio


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estilo de liderazgo, el cual puede oscilar entre los extremos del dejar hacer sin intervenir hasta el decontrolarlo todo (figura 1) y del orientado a la persona hasta el orientado al trabajo, las metas y resultados(figura 2).

Cul es el estilo de liderazgo ms adecuado? Cul es el ms eficiente? Adoptar una u otra manera deliderazgo, o posiciones intermedias, estar en funcin del concepto que tenga el dirigente sobre elcomportamiento humano en general y del grado de madurez del grupo al que pertenece.

A grandes rasgos, podramos arriesgar que el dirigente o lder deber constantemente sentir a suscompaeros para poder determinar los estilos que deber utilizar en las diferentes situaciones que se

presenten, tratando siempre de anticiparse a los hechos y no actuar cuando ya sea demasiado tarde. Estaforma de liderazgo es llamada liderazgo situacional y tiene sus ventajas y sus deficiencias segn cmo seutilice.Ms tarde o ms temprano todos los lderes tratan de infundir o reforzar la confianza en los compaeros a losque representa. En el fondo de una motivacin bien sustentada, estn la actitud positiva hacia el futuro, laconfianza de lo que se puede lograr con el propio esfuerzo, la conciencia de que nada es sencillo y que nadaes seguro para siempre.

USO DE LA AUTORIDAD

LIBERTAD DE LOS

MIEMBROS DEL GRUPO

Toma ladecisin y

laanuncia

Presenta ideas einvita al

cuestionamiento

Presenta unadecisin tentativa

sujeta a cambios

Presenta elproblema, pide

sugerencias, toma

la decisin

Define lmites,el grupo toma

la decisin

Los subordinadostienen facultades

de decisin dentro

de los lmites

FIGURA

1

FIGURA

2

LIDERAZGO ORIENTADO A RESULTADOS

Directivo: informa al resto de los miembros del grupo (subordinados) lo que espera de ellos,da guas especficas de cmo realizar el trabajo y presenta cmo hacerlo.

Apoyador: es amistoso, accesible, de buena voluntad, es cercano a las necesidades del resto delos miembros, es clido.

Participativo: consulta con los restantes miembros del grupo, pide sugerencias, toma en cuentalas opiniones antes de tomar decisiones.

Orientado hacia el logro: pone los retos, espera que los miembros del grupo tengan altosniveles de desarrollo, busca el mejoramiento continuo, proporciona confianza a los integrantes

del equipo para que asuman responsabilidades, busca esfuerzos sucesivos y mayores retos.


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Mdulo 6: Conflicto

Las instituciones son ambientes sociales donde el conflicto y el cambio son inevitables.

Un conflicto surge cuando entran en contraposicin los objetivos, metas o mtodos de dos o ms personas.El conflicto es bsicamente un problema de percepcin, porque las partes involucradas deben percibir queentre ellas existe un conflicto, si nadie esta conciente del conflicto, entonces no existe; pero en el momentoen el que una parte percibe que la otra la ha afectado negativamente, o est a punto de afectarla, en esemomento se inicia el proceso de conflicto.

Algunos conflictos son una respuesta a las decisiones equvocas de la autoridad o de los lderes, pero, lamayora de las veces, son consecuencia de que las personas percibimos las cosas y los hechos de maneradiferente, los juzgamos de acuerdo a diferentes paradigmas y escalas de valores distintas y mostramosactitudes y conductas que entran en contraposicin.Los conflictos y desacuerdos son inevitables, pero en s mismos no son ni buenos ni malos: pueden seroportunidades de afinar las interacciones y de generar una dinmica ms creativa y productiva. La claveestriba en cmo los miembros del equipo respondan a los conflictos. Comprender esto es vital para elfuncionamiento interno del grupo, ya que los conflictos pueden destruir el progreso de su equipo si no se lospuede manejar; pueden, asimismo, conducir a decisiones slidas que incluso fortalezcan al grupo como tal, sise los maneja bien.

Ahora bien, el cambio es lo nico constante en el mundo en que vivimos, pero todo cambio generaincertidumbre y temores que muchas veces se reflejan en las personas en conductas de resistencia quefrenan y hasta paralizan el desarrollo de los procesos institucionales. El clima o ambiente institucional esproducto de la forma en que se mezclan, influyen y afectan una serie de factores, algunos visibles y otrosocultos, que integran la dinmica de la institucin. Este aspecto se puede comparar con la observacin de uniceberg, cuya parte a la vista es importante, pero mucho ms lo es lo que queda oculto bajo la superficie:merece nuestra atencin porque probablemente es donde se originan los problemas.

La funcionalidad del conflictoNo se puede afirmar que un conflicto sea aceptable o inaceptable en todas las condiciones y circunstancias.Un tipo y/o nivel de conflicto que, en un momento determinado de la historia del grupo, puede generar que

sus miembros se involucren de un modo saludable y positivo, en otro momento puede ser altamentedisfuncional.El criterio que establece la diferencia entre un conflicto funcional y uno disfuncional es el desempeo delgrupo. Lo que determina la funcionalidad es el impacto que el conflicto tiene sobre el grupo, no solamentesobre algn miembro en particular.El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovacin,alienta el inters y curiosidad entre los miembros del grupo, proporciona el medio para discutir los problemasy liberar la tensin y fomenta un ambiente de autoevaluacin y cambio.El conflicto funcional est relacionado positivamente con la productividad, ya que entre los gruposestablecidos tiende a aumentar el desempeo despus de un conflicto que termina en un acuerdo bastante

justo. Los grupos heterogneos con miembros de diferentes capacidades e intereses tienden a entrar ms enconflicto, pero si bien ste genera discusiones, cuando se maneja de una manera funcional, las discusionessuelen producir resultados de mayor calidad a una gran variedad de problemas.En el caso de los dirigentes o lderes el verdadero reto es aprender a escuchar lo que no desearan escuchar.Las opiniones encontradas pueden hacerles hervir la sangre o desmoronarse sus esperanzas, pero es precisoque manejen sus emociones;las ofensas, los sarcasmos, gestos de repudio, boca fruncida o miradas al cielono slo no contribuyen sino que obstaculizan cualquier salida aceptable.Para que se pueda dar un conflicto funcional, las partes en oposicin tienen que aprender a enfrentarse ydiscutir con madurez adulta y el propsito sincero de llegar a un acuerdo racional y justo.

La comunicacin en el conflictoEn la raz de gran parte de los conflictos podemos encontrar una mala comunicacin. Cuando una personamalinterpreta lo que otra ha querido decir y reacciona defendindose ante lo que considera una ofensa,


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aumenta la tensin del conflicto y nos encontramos mas lejos de solucionarlo, Por el contrario, cuando las dospersonas en conflicto pueden establecer una comunicacin eficaz y clara (ambas se hacen entender y seentienden mutuamente) pueden descubrir que realmente no exista un problema o que era pequeo de fcilsolucin. Incluso en el caso de que el problema fuera importante, una comunicacin de calidad puede ayudara las partes a que trabajen juntas para encontrar soluciones que satisfagan a ambas. Por tanto, la

comunicacin es un elemento fundamental en los conflictos porque una comunicacin de calidad es unaherramienta necesaria para llegar a la base de los conflictos y encontrar soluciones satisfactorias para laspartes.La mayora de las personas, al momento de enfrentarnos con otro en un conflicto, hacemos uso de algunasformas estereotipadas que generan malos entendidos, confusiones y obstculos en la comunicacin. Muchasveces, aunque no sea la intencin del que las utiliza, estas actitudes implican un juicio negativo sobre el otroy no favorecen la comprensin de lo que se quiere expresar. Por lo tanto, el dilogo y la comunicacin seentorpecen.

Actitud Explicacin Ejemplo

Mandar, dirigir Decir al otro lo que debe hacer.Tens queDebs hacer

Amenazar Decir al otro lo que le puede pasar si no hace lo

que decimos.

Como no hagas esto, entonces

Mejor hac esto, de lo contrarioSermonear Aludir a una norma externa para decir lo que

debe hacer el otro.

Dar lecciones Aludir a la experiencia para decir lo que esbueno o malo para el otro.

Consolar, animarDecir al otro que lo que le pasa es pocoimportante.

Ya se te va a pasarNo te preocupes

Aprobar Dar la razn al otro.Estoy de acuerdo con vos, creoque lo mejor es

Desaprobar Quitar la razn al otro. Lo que decs es una tonteraInsultar Despreciar al otro por lo que dice o hace. Esto te pasa por incapazIncrepar Interrogar al otro con agresividad.

Ironizar Rerse del otro. Si, claro, segu faltando


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Mdulo 7: Cambio

Qu es el cambio?Las instituciones enfrentan cotidianamente un ambiente dinmico de transformaciones cada vez ms

acelerado, que exige de ellas y de las personas que la integran, adaptaciones constantes. Estamos en unmomento de cambio globalizado que repercute en dramticos vaivenes, fundamentalmente en los trabajos, ladinmica, la administracin y la estructura de las instituciones.

Mayor diversidad cultural de los trabajadores.Mayor incremento de especialistas.

La naturaleza de lafuerza de trabajo

Mucho personal nuevo que requiere capacitacin.Ms automatizacin, mayor nmero de computadoras y demquinas cada vez ms sofisticadas.Controles de calidad cada vez ms exigentes.

Las nuevas tecnologas

Programas de reingeniera.Quiebras en las bolsas de valores de las principalespotencias econmicas del mundo.Fluctuaciones de las tasas de inters.Los shocks en una economa globalizada

Fluctuaciones en los tipos de cambio de monedasextranjeras.Competidores de todo el mundo (por la economaglobalizada).Fusiones y consolidaciones de empresas importantes.

La competencia

Mayor nmero de minoristas especializados.Aumento de jvenes que asisten a instituciones de nivelsuperior.Mayor nmero de jvenes deciden casarse tardamente.Incremento en la tasa de divorcios.Mayor nmero de madres solteras o de familias de un solopadre.Tendencia a la vida prctica en las ciudades conrequerimientos de alimentos de preparacin rpida yartculos que faciliten las tareas domsticas.

Lucha por la recuperacin de los valores ticos y socialesen todo el mundo.

Las tendencias sociales

Bsqueda del retorno al humanismo en importantesgrupos de la sociedad.Dramticos cambios polticos en los pases llamados

perifricos.La poltica mundialPredominio o bsqueda de la democracia en el mundo.

Necesidad del cambioEl cambio es lo nico permanente y por lo tanto demanda una serie de acciones de ajuste y adecuacin porparte de las instituciones. El carcter acelerado de los cambios exige de los ambientes laborales, dinamismo ycapacidad de cambio.El cambio se realiza frecuentemente por etapas, siendo una posible estructura la siguiente:

1. Reconocer la necesidad de cambio.2. Conseguir sensibilizar a la institucin o grupo de trabajo para que acepte este cambio.3. Ampliar el apoyo al cambio.4. Crear unidades de compromiso en la institucin.5. Establecer un enfoque claro a travs del trabajo con compaeros y con dirigentes, del procedimiento,

del proyecto, etc.

Los cambios profundos y sostenibles en el tiempo requieren algunas condiciones entre las cualespodemos destacar:

- Una organizacin cuidadosa.


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- Paciencia y perseverancia.- Una voluntad constante.- Priorizar lo importante.- Una comunicacin clara.- Constancia en el esfuerzo.

Los grupos de trabajo y las instituciones se asemejan a un equilibrio dinmico de fuerzas que respaldan o seoponen a cualquier cambio. Durante el perodo de transicin, mientras las personas se adaptan a los cambios,pueden desalentarse debido a los problemas que se originan en esta etapa; los cambios estarn sujetos acrticas, ataques e incluso fracasos.

Condiciones que facilitan el cambioLa personas

Tienden a cambiar cuando han participado en la decisin del cambio.Apoyan el cambio cuando ellas lo planearon pero se resisten a l cuando no fueron quienes lo idearon.Cambiarn al estar convencidas de que las recompensas exceden al malestar del cambio.Tienden a cambiar cuando la direccin del cambio es apoyada por personas dignas de mrito.Cambian ms rpidamente en un ambiente libre de amenazas.Estn prestas al cambio al tener aptitudes, conocimientos y destrezas para el cambio.

Tienden al cambio si confan en los motivos de quienes las estimulan a l.Cambiarn gradualmente segn vean el xito.Mantienen el cambio segn las posibilidades de ser soportado por su ambiente.

La resistencia al cambioUna de las dificultades de la aceptacin del cambio es que algunas personas se benefician mientras que otrassufren prdidas, por lo que se resisten a l al verse afectadas de modos distintos.Las personas que se resisten a los cambios suelen tener cierto desgaste emocional., producto de lastensiones, la inquietud y la ansiedad que afectan a la personalidad de un individuo durante un perodo decambio.Los obstculos para el cambio son generados por factores ambientales que dificultan la aceptacin y laaplicacin del cambio. Las personas levantan con frecuencia barreras para el cambio por temor a lodesconocido, por desconfianza hacia los iniciadores del cambio o por sentimientos de seguridad amenazada.

Esta actitud se denomina resistencia al cambio.

Cmo vencer la resistencia al cambioMencionaremos seis tcticas que suelen utilizarse como agentes de cambio, cuando se encuentra resistenciaal mismo, o bien, cuando se desea prevenir los efectos negativos de esta resistencia (aun cuando no se hayamanifestado todava).Educacin y comunicacin:la sensibilizacin al cambio a travs del capacitar a la gente y comunicarse conellos abiertamente, puede ayudar a ver la lgica del cambio y a ganar conf ianza mutua y credibilidad.Participacin:es importante dar participacin a la gente en el proceso de cambio desde su inicio, pues deeste modo, se logra mayor compromiso y, por lo tanto, menos resistencia.Facilitacin y apoyo: los agentes de cambio pueden ofrecer una amplia gama de esfuerzos de apoyo. Eltemor y la ansiedad disminuyen cuando se obtienen beneficios inmediatos. La desventaja de esta tctica esque es costosa y no se tiene la garanta del xito.Manipulacin y cooptacin: la manipulacin de refiere a intentos disimulados de obtener influencia,proporcionando informacin falseada. La cooptacin es una forma tanto de manipulacin como departicipacin. Estas maniobras son arriesgadas y comprometen la credibilidad.Negociacin:se intercambia algo de valor a cambio de la disminucin de resistencia. En esta negociacin elriesgo es caer en el chantaje, lo cual sera negativo para la organizacin.Coercin:es la aplicacin de amenazas, de castigos o la fuerza directa del poder sobre las personas que seresisten al cambio. Esta es quizs la ms riesgosa de las estrategias, ya que sus resultados son generalmentenegativos.


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En cualquier equipo que se encuentre trabajando en pos de sus objetivos, habr seguramente diferenciasentre sus integrantes, pero el resultado no tiene que ser necesariamente negativo.

Claves del conflictoUno puede quedar tan entrampado en una discusin de equipo que no alcance a darse cuenta de un conflictoentre sus integrantes

Etapa 1: Reconocer que el conflicto existe.Si no se encara el conflicto inmediatamente, el ambiente se calentar hasta estallar, entonces, se convertiren un obstculo insalvable para el buen funcionamiento grupal.

Etapa 2: Identificar el conflicto real.Los conflictos surgen tanto de cuestiones de fondo como de cuestiones emocionales. En todoconflicto existe una interaccin entre estos dos tipos de cuestiones. An en el caso de que el

conflicto principal sea sobre el modo de hacer alguna cosa, las cuestiones emocionales talescomo una amenaza a la autoestima, los celos profesionales, pueden intensificar los conflictos.Para resolverlos es preciso identificar la cuestin de fondo.

Etapa 3: Atender todos los puntos de vista.Es importante que las partes en conflicto puedan expresar sus opiniones y que stas seanentendidas. Tambin resulta significativo tomar conciencia de cmo el conflicto esta afectando eldesempeo de todos. Es probable que: Las partes difieran en lo que consideran el problema. Las personas pueden acordar sobre cul es el problema, pero enfocarlo desde perspectivas

diferentes.

Etapa 4: Explorar juntos la manera de resolver el conflicto.Es de gran ayuda indagar la posicin de cada persona, abriendo canales de comunicacin,posibilitando la inclusin de los dems. Una discusin abierta puede ampliar la informaciny las alternativas disponibles, y conducir a relaciones ms confiables y saludables entre losparticipantes de la situacin.

Etapa 5: Lograr acuerdos y responsabilidad para una solucin.Es necesario que todos los miembros del equipo queden lo ms de acuerdo posible con la solucin.Esto puede lograrse mediante una sesin conjunta de resolucin del problema; nadie puede decirpor s solo a los otros cmo resolver el problema. No se puede forzar el acuerdo.Una manera de que las partes comprendan mutuamente las perspectivas del otro, y de asumir

conjuntamente la responsabilidad para lograr una solucin, es hacer que cada miembro del equipohaga una inversin de roles, presentando los puntos de vista del otro.

Etapa 6: Programar una sesin de seguimiento a fin de evaluar la resolucin.Cuando los miembros de un equipo saben que van a ser considerados responsables de la ejecucin de uncompromiso, es mucho ms probable que se atengan a l.Esta puede ser una instancia para rever las medidas tomadas conjuntamente, realizar los cambios quepuedan consensuarse y crecer en la toma de decisiones.


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rea: Relaciones Humanas

Cuadernillo de actividades de

Relaciones Humanas

Curso: Desarrollo de Polticas Sindicales

Documento de Trabajo Nro. 2

Baha Blanca, Diciembre de 2010


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ndice


Mdulo 2: Roles



Mdulo 5: Liderazgo

Mdulo 6: Conflicto

Mdulo 7: Cambio



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Actividad 1

1) Si usted tuviera que presentarse a un grupo cmo lo hara? Elija distintas formas.2) Qu entiende por pertenencia? Le parece que es importante pertenecer a un grupo? Por qu?3) A qu grupos pertenece?

Actividad 2: el Juego de los Cuadrados

Objetivos:Ayudar a los participantes a descubrir la importancia de la cooperacin, as como las dificultades que amenudo existen para mantener esta actitud.

1er momento: Desarrollo de la tcnicaSe dividen los participantes en grupos de 5 personas.

Cada grupo recibe 5 sobres que contiene las piezas de Tangrams para armar 5 cuadrados iguales.Cada grupo toma un sobre que slo abrir despus que sean dadas las normas del juego.

Normas:

En los sobres hay piezas de rompecabezas que corresponden a 5 cuadrados iguales. Estos cuadradosestn desordenados y hay que armarlos correctamente.

El juego no finalizar hasta que cada miembro del grupo haya construido su cuadrado. Se pueden cambiar las piezas que cada uno tiene pero no se puede hablar. No se pueden quitar ni pedir las piezas de los compaeros. El nico medio de conseguirlas es que l se

las d. Se pueden pasar las piezas a los compaeros de grupo todas las veces que se quiera.Explicadas las normas se inicia el juego. Si los grupos no logran terminar el ejercicio, se interrumpe a los 15minutos.

2do momento: puesta en comn y reflexin acerca de la experiencia

Se comentan en forma colectiva las dificultades encontradas, los sentimientos experimentados y la relacindel ejercicio con la vida diaria laboral.


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Mdulo 2: Roles

Actividad: Tcnica casa-rbol-perro

Descripcin de la tcnicaDos personas sentadas frente a frente deben tomar un lpiz conjuntamente y realizar un dibujo entre los dos.Duracin estimada: 20 a 30 minutos.Recursos: lpices y hojas en blanco, lisas-

Objetivos: Descubrir las dificultades para trabajar en equipo. Identificar actitudes de dominacin y sumisin.1er momento: Desarrollo de la tcnica

1. Se agrupan los participantes de a dos y se sientan enfrentados. Si el grupo de alumnos es numerosose eligen cinco o seis parejas y los restantes hacen el papel de observadores.

2. Se les entrega una hoja en blanco y un lpiz a cada pareja.3.

Se disponen los observadores alrededor de cada pareja, para que presten atencin a las actitudes delos participantes.

4. Se les lee la siguiente consigna:Tomen juntos el lpiz, con una mano cada uno y dibujen una casa, un rbol y un perro. Debenhacerlo en silencio. No se deben comunicar con palabras, ni gestos ni miradas.Terminado el trabajo se da la segunda consigna:

Tomen juntos el lpiz, con una mano cada uno y f irmen el dibujo. Deben hacerlo en silencio, no sedeben comunicar con palabras, ni gestos ni miradas.Finalizado este trabajo se da la tercera consigna:

Tomen juntos el lpiz, con una mano cada uno y coloquen una nota al trabajo. Deben hacerlo ensilencio, no se deben comunicar con palabras, ni gestos ni miradas.

2do momento: Puesta en comn y reflexin sobre la experienciaSe conversa con cada pareja acerca de los siguientes aspectos:

Facilidad o dificultad para llevar juntos el lpiz.Existencia de situaciones de tirantez.Sensacin de dominacin o sometimiento.

El coordinador puede preguntar directamente, sin enumerar ningn aspecto, qu han sentido en estetrabajo.


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Actividad: Tcnica del dictado de un dibujo

Descripcin de la tcnicaConsiste en el dictado de un dibujo geomtrico de dos maneras distintas. Primero sin admitir interrupcion yluego permitiendo interrupcin.

Objetivos:Tomar conciencia de la necesidad de la retroalimentacin en una buena comunicacin.

1er momento: Desarrollo de la tcnica1. Se reparte a los participantes un papel cuadriculado.2. Consigna: Les voy a dictar un dibujo geomtrico que ustedes deben realizar en el papel que se les

ha entregado. No pueden interrumpir para hacer preguntas o reintentar el dictado. Tampoco puedenconsultar a sus compaeros.3. El coordinador dicta el dibujo que lleva realizado previamente en una ficha.4. Terminado el dictado hace pasar al pizarrn a tres o cuatro integrantes del grupo a reproducir los

dibujos que realizaron en sus papeles. Estos dibujos en general son desiguales. Se les hace observara los participantes que son diferentes.Luego se les hace dar vuelta la hoja y se dicta nuevamente el mismo dibujo u otro, utilizando lamisma consigna: les voy a dictar un dibujo, ustedes pueden interrumpirme para pedir una aclaracino reiteracin de una orden. Pueden consultar con sus compaeros.

5. El coordinador debe dictar el dibujo con la mayor precisin posible y observar el realizado por losparticipantes para ver si van entendiendo o no. Debe responder a las preguntas realizadas por losparticipantes.

6. Terminado el dictado, hace pasar al frente a 3 o 4 participantes a reproducir los dibujos que realizaronen sus papeles. Generalmente todos los dibujos coinciden.

7. Se le pregunta por qu en el primer caso fueron distintos los dibujos y por qu en el segundo no.Puede ocurrir que en esta oportunidad haya un dibujo distinto a los dems. Este hecho posibilitahacerles tomar conciencia a los participantes de cmo a pesar de haber tenido una buenacomunicacin pueden producirse interferencias que la distorsionan, como por ejemplo: la falta declaridad del mensaje, el miedo a preguntar, distraccin, el uso de un lenguaje no comn, el deseo deno realizar la actividad, etc.

2do momento: Reflexin grupal


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Actividad: Tcnica grupal Concordar y discordar

Descripcin de la tcnicaConsiste en una serie de afirmaciones cuestionables que el asistente debe, primero aceptar o rechazar enforma individual, luego, poner a consideracin del grupo hasta ser aceptadas o rechazadas por consenso.

Objetivos:1- Aprender a decidir por unanimidad a travs de la discusin2- Tomar conciencia sobre la problemtica de un campo determinado: social, laboral, familiar, econmico,poltico, etc.3- Profundizar un tema especfico a travs de la discusin.

Preparacin de la tcnica1- El coordinador fija claramente el objetivo que persigue con la utilizacin de esta tcnica. Si desea

promover la discusin y el dilogo entre los participantes para que decidan por unanimidad, puede

formular afirmaciones correspondientes a distintos temas que den pie a la discusin. Por ejemplo:

Todos los jvenes son indisciplinados. El hombre es ms inteligente que la mujer. Etc.

2- Si adems de la discusin pretende que los participantes profundicen un tema, deber escribirafirmaciones sobre distintos aspectos del mismo tema, procurando que constituyan expresionescategricas que generen aceptacin o rechazo en el grupo.

Aclaracin: no es conveniente que las grases sean formuladas a modo de preguntas. El nmero de frases estrelacionado con el tiempo de que se disponga para al discusin. No conviene que sean ms de diez, ya que elejercicio se prolonga y se torna tedioso. Es necesario imprimir tantas copias como participantes haya.

1er momento: Desarrollo de la tcnica1- Se entrega a cada participante una hoja con las frases para concordar y discordar y la siguiente

instruccin: Lea con atencin cada una de las frases y ponga un S delante de la que acepta y un NOdelante de la que rechaza. Este trabajo es individual.

2- Cuando los participantes han terminado esta etapa, se organizan pequeos grupos no ms de 6personas para discutir y ponerse de acuerdo sobre las frases que aceptan o rechazan. Se indica queel acuerdo o rechazo no debe ser por votacin, sino que deben llegar al consenso a travs del dilogoy la discusin en un tiempo aproximado a media hora.

3- Una vez concluida esa etapa deben elegir en cada grupo un representante que sea el mejor vocero delas decisiones tomadas.

4- Se organiza un plenario, en el que cada uno de los representantes de los grupos deber exponer supostura y defender con argumentos vlidos los motivos que lo llevaron a concordar o discordar enrelacin con cada frase.

Lo que se procura en esta etapa es llegar a un acuerdo entre los distintos representantes, es lograr elconsenso por unanimidad, si es posible, a travs de la argumentacin. Es necesario para el mejordesenvolvimiento de la discusin, que alguno de los miembros cumpla el rol de coordinador.

2do momento: Reflexin grupal


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Mdulo 5: Liderazgo

Actividad: proyeccin de pelcula INVICTUS

Sinopsis de la pelculaLa pelcula de Clint Eastwood narra la historia del lder del movimiento negro de Sudfrica, Nelson Mandela(Morgan Freeman) a partir de su unin con el equipo nacional de rugby Francois Pienaar (Matt Damon).Mandela, recin elegido presidente del pas, es conciente de que el deporte puede ayudar a superar la barreradel racismo y pondr todos los medios a su alcance para conseguirlo.Ficha Tcnica:Ttulo original: InvictusDireccin: Clint EastwoodPas: Estados Unidos

Ao: 2009Gnero: drama biogrfico

Reparto: Matt Damon Morgan Freeman Scott Eastwood Langley Kirkwood Robert Hobbs TonyKgoroge Bonnie Henna Grant Roberts Patrick Holland Patrick Mofokeng

Objetivos:Visualizar distintos tipos de liderazgo. Generar un debate en torno a los diferentes tipos de liderazgos.


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Mdulo 6: Conflicto

Actividad: Tcnica grupal

Objetivos: Desarrollar la capacidad de perseverar en un trabajo creador. Adaptabilidad y manejo de las reacciones ante el conflicto.Duracin estimada: 15 minutos

1er momento: Desarrollo de la tcnica1- El animador presenta un asunto a discutir. Los participantes aportan ideas y sugerencias. De pronto,

bruscamente, uno previamente concertado, contradice frontalmente una de las afirmaciones de unparticipante diciendo que sus ideas ni son nuevas ni vlidas.

2- La persona contestada, naturalmente se sentir interrumpida y reaccionar mostrndose desanimaday fastidiada. El impacto ha sofocado su creatividad. Eso no significa que los otros participantes solotengan una reaccin de apoyo a su creatividad creadora.

2do momento: Reflexin acerca del ejercicio

Es de la mayor importancia que todas las reacciones sean realistas. La gratificacin resultante de lacapacidad de llevar a cabo una tarea es muy grande. En este sentido es en el que se orientarn loscomentarios al final del ejercicio.


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Mdulo 7: Cambio

Actividad: proyeccin de pelcula TIEMPOS MODERNOS

Sinopsis de la pelcula:Tiempos modernos es un largometraje de 1936 dirigido, escrito y protagonizado por el clebre actor CharlesChaplin. La pelcula constituye un retrato de las condiciones desesperadas de empleo que la clase obrera tuvoque soportar en la poca de la Gran depresin, condiciones promovidas, en la visin dada por la pelcula, porla eficiencia de la industrializacin y la produccin en cadena. En la pelcula tambin intervienen PauletteGoddard, Henry Bergman, Stanley Sandford y Chester Conklin. La pelcula muestra escenas de corte futuristade la factora en la que trabaja Charlot que podran haber sido influenciadas por el film Metrpolis de FritzLang.

Ficha tcnica

Direccin: Charles Chaplin

Produccin: Charles Chaplin - Regent (United Artists)

Guin: Charles Chaplin

Msica: Charles Chaplin

Fotografa: RollieTotheroh Ira Morgan

Reparto: Charles Chaplin - Paulette Goddard - Henry Bergman - Chester Conklin - Lloyd Ingraham

Pas: Estados Unidos

Ao: 1936

Gnero: Comedia/Romance

Duracin: 1hora 23minutos

Compaa Productora: United Artists

Objetivos:Reflexionar acerca de las posibles reacciones frente a situaciones de cambio que en principio puedan resultaradversas.


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Actividad: Ejercicio de examen personal

Objetivos: Tomar conciencia de las estrategias que usamos en la resolucin de conflictos. Examinar los mtodos que usamos para resolver los conflictos. Introducir estrategias negociadoras y aprender habilidades para negociar.

Duracin estimada: 30 minutosRecursos: papel y biromes

1er momento: Desarrollo de la tcnica1- El animador explica que van a hacer un ejercicio de imaginacin para poder examinar sus estrategias

en la solucin de los conflictos individuales. Durante unos 5 minutos, estando los participantes con losojos cerrados, el animador conducir al grupo a travs de la fantasa imaginativa siguiente:

2- Estamos ahora todos andando por la calle; de repente vemos que a cierta distancia se acerca hacianosotros una persona que es familiar a cada uno de nosotros, la reconocemos.Es una persona con la que estamos en conflicto, caemos en la cuenta de que tenemos que decidirrpidamente cmo afrontar este encuentro. A medida que se nos acerca la persona una infinidad dealternativas pasan por nuestra cabeza. Tenemos que decidir ahora mismo qu vamos a hacer y cmovamos a orientar el encuentro

Ya ha pasado la persona. Cmo se sienten? Qu nivel de satisfaccin sienten en este momento?3- El animador pide a todos que vuelvan a la realidad, que abran los ojos, etc.4- Durante unos 5 minutos todos respondern por escrito a estas preguntas:

En qu alternativas pens sobre todo?Qu alternativa eleg?Qu nivel de satisfaccin sent al final?

5- Cada participante comenta ahora con otros dos compaeros las respuestas que han dado y uno deellos se encarga de hacer una sntesis escrita de lo que se diga.6- Se tiene luego un debate en plenario partiendo de la exposicin de las sntesis realizadas. En generalse observa que las estrategias mas empleadas son evitar, aplazar y enfrentar los conflictos.

7- Se termina con una puesta en comn de las reacciones de cada uno ante le ejercicio realizado.

Documents

manual de relaciones humanas.pdf