Manual do Desafio Sebrae 2009

DESAFIO SEBRAE

Armando Leite Ferreira

DADOS INTERNACIONAIS PARA CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO (CIP) DO DEPARTAMENTO NACIONAL DO LIVRO

10ª Edição / 2009

Coordenação Editorial: Apeiron Casa Editorial e Treinamento Ltda. Projeto Gráfi co: Apeiron Casa Editorial e Treinamento Ltda.

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É expressamente proibida a reprodução de qualquer parte desta obra sem autorização expressa da Editora (Lei no. 5.998, de 14.12.1973).

F383 Ferreira, Armando Leite Rota de Navegação: Desafío SEBRAE / Armando Leite Ferreira. - Rio de Janeiro: Expertbooks, 2006 128p. ; 22cm

ISBN 85-85837-09-8.

1. Administração de Empresas. I. Título.

CDD- 658

Você é os brinquedos que brincou, as gírias que usava, os segredos que guardou, você é sua praia preferida, você é o renascido depois do

acidente que escapou, aquele amor atordoado que viveu, a conversa séria que teve um dia com

seu pai, você é o que você lembra.

Juliana Gatts

Toda manhã na África, um antilope acorda e levanta. Ele sabe que deve correr mais rápido que o leão ou será morto. Todo dia na África, um leão acorda e levanta. Ele sabe que deve

correr mais rápido que o antilope mais lento, ou ele fi cará faminto. Então, não importa se você é

antilope ou leão – amanheceu .. comece a correr.

Provérbio Africano

APRESENTAÇÃO

APRESENTAÇÃO

O Desafi o Sebrae ou DS (para os íntimos) completa 10 edições. Nesses anos que se passaram, construímos uma comunidade de participantes no Brasil e em diversos países da América do Sul. Comunidade que está ligada pelos laços desta competição que, em vez de criar concorrentes, irmana competidores. É dessa competição, que permite aprender que cooperação, amizade e aprendizado podem co-existir mesmo quando só um pode vencer, que vem nosso orgulho de ter contribuído com algo diferente e inovador para o país.

O Desafi o Sebrae nos ensinou isso. Quando nós o criamos, imaginávamos estar desenvolvendo um jogo de empresas um pouco diferente dos demais, voltado para despertar a chama empreendedora entre os jovens universitários do Brasil. Mas, o que seria fazer algo “um pouco” diferente”?

De início criamos uma competição onde os jogadores competem entre si e não com o computador. Há 10 anos atrás a maioria dos jogos de empresas de larga escala não permitiam esse tipo de competição. Depois criamos fases presenciais para trazer todos para uma grande confraternização/competição nacional. A semifi nal nacional é um raro encontro de todo o Brasil e uma experiência de vida, segundo os participantes (organizadores e jogadores) única, inesquecível e maravilhosa.

Fomos acrescentando aos poucos algumas inovações e sempre, muita paixão. Paixão pelo projeto que permite que, durante um período curto de tempo, milhares de estudantes conheçam e aprendam noções de empreendedorismo e gestão de forma vivencial. Entendendo e vivendo o aprendizado de uma forma que, ousamos dizer, só os métodos de ensino vivenciais permitem.

Ao completar dez edições, nós da equipe do Desafi o Sebrae, só podemos agradecer aos mais de meio milhão de participantes pela oportunidade de servi-los realizando um trabalho que é, para nós, acima de tudo, uma divertida realização de um sonho.

O Desafi o Sebrae é um brinquedo de adulto, feito por adultos que adoram brincar. Um brinquedo de cunho didático que mexe e remexe com as emoções e a razão das pessoas.

Nada mais justo que na sua 10ª. edição o tema fosse a indústria de brinquedos artesanais. O DS é feito de forma artesanal, cada parte é cuidada por nossa equipe para que chegue com todas essas imperfeições que certamente serão reconhecidas por vocês, mas que também seja um trabalho único, movido a paixão e ao carinho que todos que nele operam, sentem.

Sejam muito bem vindos ao Desafi o Sebrae 2009!

Prof. Armando Leitee Equipe do Desafi o Sebrae

INTRODUÇÃO

O DESAFIO SEBRAE foi idealizado para proporcionar a você contato com o fascinante mundo dos negócios e do empreendedorismo. Durante a competição, serão postos à prova os conhecimentos (obtidos a partir das orientações contidas neste manual) e as habilidades instrumentais para lidar com situações nas quais serão exigidas tomadas de decisões rápidas e precisas.

Alguns fundamentos para participar do DESAFIO SEBRAE:

1) Como já diz o nome, trata-se de um desafi o, com milhares de participantes de todo o país. Você vai vivenciar uma disputa na qual sua capacidade de compreender as regras do jogo, trabalhar em equipe e tomar decisões será colocada à prova.

2) Com uma linguagem simples e objetiva, o manual do jogo foi elaborado para esclarecer suas dúvidas e servir como livro de referência a alguns aspectos conceituais do jogo. Leia-o atentamente antes de iniciar o DESAFIO e consulte-o sempre que achar necessário.

3) O manual também explica detalhadamente o funcionamento do software do jogo. Ele possui algumas ferramentas, como instrumentos de apoio à tomada de decisão, que podem ser de grande ajuda no futuro para os participantes do DESAFIO.

PROCEDIMENTOS INICIAIS

Questões Fundamentais para o Empreendedor

O quê • sua empresa vai produzir?

Para quem • irá buscar atuar em várias linhas de produto ou se concentrará em apenas um segmento de mer-cado?

Como • irá vender o que produz? • pretende utilizar a internet e o marketing direto? • pretende fi xar seu nome (sua marca)? • irá se comunicar com seus potenciais clientes?

Por que • escolheu essa forma?

Quanto • irá custar?

Que • benefício espera obter em relação às demais al-ternativas que poderia ter utilizado?

Com • que frequência irá fazer?

Qual • será a política de investimento em Pesquisa e Desenvolvimento?

• será sua política de pessoal? • será sua política de atendimento e serviços?

INSTALAÇÃO

1. Acesse o site www.desafi o.sebrae.com.br e entre na área restrita de sua equipe.2. Clique no link “Baixar o Software do Jogo”3. A página exibirá algumas opções de locais de onde você baixar o software do jogo

para a sua máquina.4. Escolha, preferencialmente, o primeiro link. Ao clicar no link você será direcionado

para a página de onde poderá baixar o software do jogo.5. Na página selecionada, faça o download do software do jogo (instalador do Desafi o

Sebrae 2009) para a sua máquina. Guarde o local de sua máquina para onde o jogo está sendo baixado.

6. Já com o software do jogo em sua máquina, execute o instalador do jogo. Siga as instruções que aparecerão na tela.

7. A instalação será feita no “drive C” de seu computador. Será criado um grupo de programa com o ícone do DESAFIO SEBRAE 2009.

8. Quando a instalação estiver completa, o programa retornará ao Windows.9. O programa somente poderá ser acessado após a liberação do arquivo de inicialização,

que estará disponível na data e hora divulgadas na área de tarefas.

SUPORTE ONLINE

Caso surjam problemas com o software durante a competição, entre em contato com o suporte através da área "fale com a organização" na sua área restrita do site do Desafi o.

http://www.desafi o.sebrae.com.br

1. Entre com seu login e senha para acessar a área restrita do site.2. Lembre-se de que o atendimento não ocorre em tempo real.3. Verifi que as condições de atendimento no regulamento.

COMEÇANDO A JOGAR

Assim que a instalação estiver concluída, você estará pronto para participar do jogo DESAFIO SEBRAE. Acompanhe através do site as datas e instruções. Para acionar o software, basta clicar duas vezes no ícone do DESAFIO SEBRAE, e boa sorte!

Lembre-se de que para ser competitivo no mercado em que irá atuar você deve:

1. Ler atentamente o manual. 2. Reunir-se com seu grupo para discutir os rumos da sua empresa no mercado.3. Estar sempre atento às datas de envio e recebimento das decisões que são divulgadas

apenas na área restrita do site.

É preciso, também, que o grupo busque atingir os seguintes objetivos iniciais:

• estabelecer a organização da empresa; • iniciar a discussão dos objetivos da empresa; • compreender o funcionamento dos instrumentos de apoio à tomada de decisões

existentes no software do jogo.

ATENÇÃO!!!

Recomenda-se que o software seja instalado em apenas uma máquina. Também é importante ressaltar que todas as decisões durante o jogo devem ser enviadas e recebidas por este mesmo computador.

Todas as decisões tomadas em cada tela do jogo devem ser salvas clicando no ícone correspondente, localizado no canto superior direto.

Nesse capítulo, são defi nidos os objetivos do jogo, sua forma de organização, o tipo de empresa que está competindo, os produtos que estão sendo produzidos e o mercado a que se destinam.

JOGOS DE NEGÓCIOSDECISÕESA INDÚSTRIASUA EMPRESAOS PRODUTOS E O MERCADOO JOGO E SUAS CONQUISTAS

TOMADA DE DECISÕES

DESAFIO

Nesse capítulo é explicado como tomar as decisões e, de forma geral, como navegar pelo programa.

CONSIDERAÇÕES GERAIS SOBRE A TOMADA DE DECISÕESPRIMEIRAS DECISÕESENVIO DE DECISÕESDECISÕES DO JOGO

INSTRUMENTOS DE APOIO À TOMADA DE DECISÕES

Esse capítulo trata dos instrumentos de apoio à tomada de decisões disponíveis para sua empresa. Eles auxiliam no processo de gerenciamento da empresa.

RELATÓRIOSANÁLISE DO PONTO DE EQUILÍBRIOANÁLISE DE SENSIBILIDADEMEMORANDOS E NOTICIÁRIOS DE TVINFORMAÇÕES GERAIS

SUMÁRIO

14

22

42

REGRAS E PROCEDIMENTOS

Esse capítulo informa sobre as regras existentes, sobre a forma pela qual é feita a avaliação de desempenho e o modo como enviar as decisões e receber os resultados.

REGULAMENTOAVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

COMANDO DA EMPRESA

CONHECENDO O CONCEITO DE APL

Nesse capítulo são tecidos alguns comentários fi nais sobre os objetivos do jogo. Também mostra como utilizar os comandos que possibilitam a operação da empresa.

COMANDOSENVIAR DECISÕES E RECEBER RESULTADOS

Esse capítulo conceitua Arranjos Produtivos Locais.

SUMÁRIO

51

59

57

GESTÃO EMPRESARIAL – CONCEITOS FUNDAMENTAIS

Apresenta conceitos de gestão empresarial.

MARKETING

FINANÇAS

CUSTOS

PRODUÇÃO

INVESTIMENTOS

PLANEJAMENTO

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NOÇÕES BÁSICAS DE PROPRIEDADE INDUSTRIAL

Apresenta conceitos básicos de propriedade industrial.

MARCASPATENTESA IMPORTÂNCIA DO DESIGN

INFORMAÇÕES GERAIS

Apresenta informações gerais do interesse do participante do Desafi o

Sebrae.

CERTIFICADOSPALAVRAS FINAISCRÉDITOSÍNDICE REMISSIVO

SUMÁRIO

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88

DESAFIO

JOGOS DE NEGÓCIOS

DECISÕES

A INDÚSTRIA

SUA EMPRESA

OS PRODUTOS E O MERCADO

O JOGO E SUAS CONQUISTAS

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JOGOS DE NEGÓCIOS

Os jogos de negócios representam uma técnica educacional dinâmica e relativamente nova, projetada para propiciar aos participantes um maior conhecimento em relação ao processo decisório empresarial. O mercado do jogo não é real — trata-se apenas de uma simulação da realidade. No entanto, as situações competitivas com as quais você irá se deparar são reais e, portanto, será necessário apresentar e implementar soluções.

O jogo foi projetado para criar um ambiente desafi ador, no qual você será frequentemente requisitado a demonstrar sua capacidade de aprender conceitos, analisar cenários e tomar decisões. Você terá que desenvolver estratégias e testá-las, comparando-as com as estratégias de seus concorrentes no mercado. O jogo lhe permitirá adquirir uma vasta diversidade de conhecimentos sobre gestão de empresas, os quais poderão ser utilizados em processos decisórios reais.

Este jogo oferece uma experiência de aprendizado lúdica e marcante. Testa suas habilidades gerenciais em aplicar, na prática, a teoria em que se baseia a gestão de empresas. Ao entrar no ambiente da simulação, você se verá em uma situação em que estará formulando estratégias e planos, respondendo a um meio competitivo instável.

Durante cada etapa da competição, suas decisões serão avaliadas em comparação com as de seus concorrentes (da mesma chave). Além disso, você vai precisar tomar decisões sob pressão, lutando com forças competitivas semelhantes às enfrentadas pelos empreendedores e executivos do mundo real. Dessa forma, o jogo proporciona uma experiência de tomada de decisões não oferecida por outros instrumentos didáticos mais tradicionais.

Lembre-se de que, ao formar uma equipe, você selecionou os sócios de sua empresa. Sócios são pessoas que adicionam recursos, competências ou canais à empresa. Se seus sócios não forem capazes de adicionar algo à sua empresa é importante que discutam a participação esperada de cada um no empreendimento. Nenhuma empresa que tenha seus gestores desunidos conseguirá liderar mercado algum.

O ambiente do jogo

O ambiente que encontrará, ao iniciar o jogo, colocará você na posição de gestor de uma empresa fabril de pequeno porte. Isso lhe permite tomar decisões e testar estratégias sem o custo ou o risco efetivo de uma situação real. Todas as informações de apoio necessárias para você participar do jogo estarão contidas neste manual.

O jogo irá abranger períodos de tomada de decisão específi cos. Cada período representa três meses de operações ou um trimestre. Portanto, se você passar, por exemplo, por doze períodos, estará simulando três anos de operação de sua empresa.

Antes de começar realmente a competir, você deverá realizar as seguintes tarefas:

1] estudar todas as informações disponíveis; 2] organizar, junto com seu grupo, a gestão da empresa; 3] desenvolver em linhas gerais seus objetivos e a estratégia do negócio.

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Quando a competição começar, as decisões da sua empresa serão enviadas ao comando do jogo através dos procedimentos descritos na seção específi ca (Comando da empresa). As decisões de todos os competidores serão processadas por meio de um modelo de simulação elaborado para refl etir as características de sua indústria.

Por fi m, os resultados de suas decisões serão devolvidos a você para sua análise e nova tomada de decisões (ou encerramento do jogo). O desempenho da sua empresa dependerá de suas decisões e das de seus concorrentes, além de variáveis do mercado durante aquele período e de qualquer outro fator interveniente que possa vir a ocorrer. Os resultados devolvidos vão incluir as vendas unitárias e em unidades monetárias de sua empresa, os demonstrativos fi nanceiros atualizados, informações sobre os lucros e os níveis de estoque atuais, relatórios e informações selecionadas. Uma ampla variedade de relatórios de pesquisa de mercado também pode ser adquirida pela sua empresa da mesma forma que os executivos de empresas reais podem comprar informações sobre o comportamento do mercado. Esse ciclo de tomada de decisão continuará por tantos quantos forem os períodos de duração do jogo.

DECISÕES

O jogo considera intervalos trimestrais para a tomada de decisão. O programa que simula o mercado, no qual você está disputando, implementa as decisões exatamente como foram digitadas. Portanto, bastante cuidado ao digitá-las.

O software do jogo que você recebeu possui fi ltros para evitar alguns absurdos como pedir para produzir mais do que a capacidade instalada, mas esses fi ltros impedem apenas os erros mais grosseiros.

Ao tomar suas decisões em cada período da simulação, tenha em mente os seguintes tópicos:

1) Você deve considerar todas as variáveis pertinentes antes de tomar cada decisão. Por exemplo: antes de determinar o preço que irá cobrar, você deve considerar a qualidade do seu produto em relação aos produtos concorrentes, a propaganda do seu produto, sua estratégia de preços anterior, os preços praticados no mercado, a quantidade de produtos disponível para venda e outros fatores que achar importantes.

2) As decisões de cada período são infl uenciadas, até certo ponto, pelas ocorrências anteriores. Você deve considerar as futuras implicações de suas decisões atuais. As mudanças de estratégia podem, talvez, só apresentar os resultados esperados em um certo momento no futuro.

3) Seus resultados são infl uenciados pelas ações de seus concorrentes. Dessa forma, você precisa monitorar as ações da concorrência e tentar antever seus movimentos. Antes de formular qualquer estratégia, tenha em mente a máxima atribuída ao jogador de futebol Garrincha, quando um técnico lhe apresentava uma estratégia de jogo: “Você já combinou com o adversário?”. Sem o conhecimento prévio da estratégia dos seus concorrentes, pode ser que a sua não atinja o êxito esperado.

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4) Você sempre vai tomar decisões sob condições de incerteza. Assim como qualquer executivo, você jamais vai dispor de informações completas.

5) Quanto maiores os esforços e o tempo dedicados à análise de seus resultados e à formulação de um novo conjunto de decisões, melhor será seu desempenho.

6) Observe sempre as datas, tanto para enviar as decisões como para o recebimento dos resultados, no site do jogo. Decisões enviadas fora do prazo não serão aceitas, e sua equipe será desclassifi cada.

A principal atividade de todos os empreendedores é tomar decisões. E para tomar decisões efetivas é preciso dominar determinados conceitos, idéias e habilidades. Muitos especialistas acreditam que a melhor maneira de se aumentar a habilidade para tomar decisões se dá por meio de uma experiência real. Exatamente por isso, o objetivo do jogo é oferecer a oportunidade de uma experiência bem próxima de um processo decisório real.

Com a competição em andamento, é provável que a liderança do mercado mude várias vezes. Seu desempenho refl etirá o tempo e o esforço dedicados às suas decisões, bem como a compreensão do mercado a que você está atendendo e da concorrência que está enfrentando.

A INDÚSTRIA

Uma indústria é o conjunto de empresas que estão competindo pelo mercado. A competição ocorre em uma indústria oligopolizada (concentrada), composta por até oito empresas em condições rigorosamente iguais no início do jogo. Cada empresa vai procurar utilizar seus recursos (fi nanceiros, operacionais, comerciais, humanos e gerenciais) de modo a obter o melhor desempenho na indústria em que compete. Uma vez enviadas as decisões de cada empresa, o programa-mestre simula o funcionamento de uma indústria de bens de consumo. Os resultados das decisões são determinados aplicando um conjunto de hipóteses econômicas razoáveis e suposições contábeis. Mas, como toda simulação da realidade, essas hipóteses e suposições não abrangem totalmente a complexidade do mundo real. Como quaisquer empresas, as do DESAFIO SEBRAE têm que aprender como a indústria funciona por observação e análise dos resultados que irão obter. Portanto, não há equivalente na vida real para o ambiente do jogo. Apesar de o DESAFIO SEBRAE ser perfeitamente coerente com os mecanismos de mercado e da gestão de negócios, ele não traduz exatamente a realidade atual de nenhum setor da economia.

Você terá muitas informações disponíveis durante o jogo, mas o assunto principal desse manual é o uso da informação. Para começar, a indústria retratada no jogo vende um produto para um mercado exigente. Esse produto, contudo, é especialmente vendido em alguns períodos do ano.

Para ilustrar a natureza geral da simulação, considere como a demanda de um consumidor genérico é determinada: ela está sujeita à infl uência das condições econômicas gerais (tais como infl ação, ciclos econômicos e sazonalidade ). Os padrões de preço praticados e os gastos com marketing são fatores críticos na determinação da demanda. Por outro lado, as despesas de P&D (pesquisa e desenvolvimento) mostram os esforços de cada empresa para melhorar seu produto e, de forma secundária, reduzir os custos. É em P&D que a empresaconcentra os esforços de de design e de criar produtos inovadores.

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Desta forma, uma boa parcela da demanda de uma empresa dentro da indústria depende das suas decisões de preço, marketing e P&D em relação às de seus concorrentes. Como é típico em indústrias de bens de consumo, as reações dos clientes às mudanças são rápidas. Portanto, ao tomar suas decisões, observe que algumas despesas, como as de marketing, têm efeito imediato e algum impacto residual nos trimestres seguintes. Despesas como as de P&D e treinamento, demoram mais tempo para surtir efeito pleno, mas é algo mais duradouro.

Não obstante seus efeitos individuais, todos os fatores interagem signifi cativamente entre si. Por conseguinte, pode fazer sentido combinar aumentos em marketing e P&D com uma diminuição do preço, atingindo assim um determinado resultado. Isso também não impede que se faça uma escolha entre estes fatores: aumentar os gastos com marketing (mix promocional) e reduzir gastos em P&D, por exemplo, para atingir um balanceamento mais efi caz entre esses orçamentos.

Embora alguns dos principais custos sejam diretamente controlados por decisões orçamentárias, outros são predeterminados ou infl uenciados indiretamente por suas decisões. O custo da mão-de-obra é diretamente afetado pelo volume de produção (inclusive pelo uso de horas extras ou turnos adicionais). Já o custo unitário de produção é infl uenciado pelas despesas de manutenção, cujo efeito principal é manter a fábrica funcionando perfeitamente. Gastos com P&D, embora tenham como enfoque central a melhoria dos processos de produção, também serão aplicados para desenvolver redutores de custos. Investimentos em automação também são, em alguns aspectos, uma forma de elevar a produção e obter a redução dos custos.

Enfi m, existe uma série de características particulares dessa indústria que você deve levar em consideração na hora de tomar suas decisões.

SUA EMPRESA

Sua empresa atua em uma indústria muito competitiva tanto local como globalmente. As características dessa indústria e da empresa que você empreenderá estão descritas no livro eletrônico que acompanha o software do jogo.

OS PRODUTOS E O MERCADO

O mercado em que sua empresa está situada, aparentemente, passará por um período de expansão. Os produtos que sua empresa comercializa são muito bem aceitos por uma faixa restrita do mercado total. Uma importante missão da sua empresa é contribuir para a disseminação desse produto e alavancar o mercado.

Linhas de Produtos da Empresa

Movimento Sonho Rosa Tabuleiros

Sua empresa está apta a produzir a linha de “brinquedos artesanais”. As vendas do seu produto são feitas em lotes padrão. Apesar da atratividade do seu negócio atual, sua empresa deve

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se preparar para novos desafi os. Acredita-se que a linha de brinquedos com movimento seja muito atrativa. A linha Sonho Rosa, voltada para o público feminino, é uma possibilidade que deverá ser desenvolvida. A linha de jogos de tabuleiros é uma aposta no futuro(margens mais elevadas e pode ser muito competitiva no mercado externo) que deverá, em algum momento, ser seriamente considerada. É necessário algum investimento em P&D para que não seja pego de surpresa quando as oportunidades surgirem.

Padrões de demanda de mercado

A demanda para qualquer empresa depende da demanda global dos produtos que ela comercializa. Com respeito ao seu produto, parecem existir movimentos sazonais. Historicamente, a demanda por seu tipo de produto varia entre 30% e 50%, tanto para cima quanto para baixo, de acordo com as estações do ano e com o crescimento da economia. O tamanho de mercado é determinado em parte pela economia e também pelo nível de investimento em divulgação da indústria.

Sazonalidade

É a fl utuação no volume de vendas ou receitas que ocorre em uma determinada época do ano. A sazonalidade se caracteriza pelo aumento ou redução signifi cativa da demanda por um produto ou serviços em determinada(s) época(s) do ano.

Exemplos desse tipo de situação são os mais variados: a venda de bebidas e alimentos, o consumo de combustíveis e energia elétrica, a venda de aparelhos eletrodomésticos, a ocupação de hotéis, e, o mais fácil de observar, as vendas de fi nal de ano e outras datas comemorativas.

O mês de dezembro é, para o varejo, o mais forte do ano, com vendas sempre superiores à média dos demais meses do ano. Cada indústria tem suas próprias características sazonais. Essas características tendem a ser mantidas independente do nível de atividade econômica.

Os clientes são infl uenciados em graus variados pelos esforços de comunicação das empresas; afi nal de contas, é improvável obter vendas signifi cativas com um produto desconhecido. Esses gastos ampliam a demanda global para os produtos da indústria. De forma semelhante, os níveis de preço infl uenciam a demanda global da indústria: níveis de preço mais altos são associados com a redução da demanda global. Como acontece com todos os produtos, há alguns clientes que são compradores freqüentes dos produtos de sua empresa, enquanto outros compram ocasionalmente e são muito sensíveis a preço. Os níveis relativos ao investimento em desenvolvimento (tecnologia) e marketing infl uenciam o mercado.

Os clientes parecem diferenciar entre o offering 1 de cada empresa em termos de características, tais como: design, acabamento e a percepção da qualidade geral do produto. Lembre-se, ainda, de que o esforço para aumentar as vendas deve ser considerado como uma variável a mais no balanço entre custos e receitas – este se traduzirá, de acordo com a opção tomada, em margens e gastos em marketing.

1 Conjunto de atributos e funcionalidades ofertado pelo produto..

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Observe que a capacidade instalada determina o volume de produção. Por último, não esqueça sempre de que a demanda pelos seus produtos exibe sazonalidade. Através do correto equacionamento dessas variáveis, sua empresa poderá atingir bons resultados. Lembre-se ainda de que decisões coerentes produzem resultados melhores do que decisões voluntariosas. Portanto, defi na uma estratégia clara para lidar com as variáveis de decisão do jogo. É fundamental, também, considerar como a globalização da economia pode vir a afetar o setor; assim sendo, não se deve esquecer das variáveis externas, tais como:vinda de novos concorrentes, infl ação e atividade econômica.

O JOGO E SUAS CONQUISTAS

O que importa é competir para vencer!

Embora o lucro (ou, mais precisamente, a taxa de retorno dos investimentos) seja sempre um objetivo a ser perseguido, o real objetivo de um jogo como esse é fazer as pessoas se aprimorarem, e os reais vencedores são os que aprendem mais. O jogo tem uma dinâmica muito própria, que permite uma grande diversidade de oportunidades de aprendizagem. Você e sua empresa certamente passarão por experiências muito interessantes.

O jogo pode ajudar você a perceber os aspectos mais importantes do mundo empresarial e torná-lo mais familiarizado com as atribuições da gestão empresarial. Ao passar por essa experiência, você fi ca mais capacitado a entender as atividades empresariais, porque, além da consciência intelectual, familiaridade e entendimento que geralmente podem ser obtidos através de leitura, a experiência prática é um complemento muito importante. O nosso intento não é somente propiciar a aquisição de conhecimento formal através dos procedimentos especifi cados, mas sim, de propiciar a aquisição de experiência prática, através da possibilidade de vivenciar o processo que defi ne quais decisões devem ser tomadas e quando devem ser aplicadas.

O DESAFIO SEBRAE tem talvez sua melhor defi nição se o considerarmos uma introdução ao empreendedorismo. Se você que é estudante, o mundo atual lhe dá acesso a várias oportunidades de criação de novos negócios. O jogo se aproxima de uma experiência prática em empreender, por isso é fundamentalmente uma forma de aprender um pouco mais sobre suas possibilidades como empreendedor. A primeira coisa que o empreendedor deve fazer é criar um “mapa” do seu negócio, observando onde ele está e como está funcionando. Existem diversos relatos de estudantes que mudaram suas carreiras após encarar esse tipo de Desafi o. Aqueles que, ao participarem do jogo, venham a despertar ou aumentar o interesse por empreender, terão, no entendimento de assuntos como contabilidade, marketing, produção e fi nanças, um importante aliado para o sucesso de suas futuras empresas. Muitos dos participantes já têm um desenvolvimento acadêmico expressivo, mas ainda relativamente pouca experiência prática no mundo empresarial. Por causa da natureza fragmentada de muitos currículos universitários, os participantes podem se benefi ciar da forma como o jogo reúne os conhecimentos que foram estudados previamente em cursos separados.

Mas, o maior valor, o maior potencial de resultado do jogo, é a capacidade de ele ser utilizado como uma espécie de arena, na qual idéias e técnicas aprendidas em diversos momentos da vida de cada um podem ser utilizadas para ajudar no comando da empresa. O jogo serve,

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desta forma, como uma ponte entre a academia, a vivência anterior e o mundo prático.

Aprendendo a aprender através da experiência

A administração tanto é uma arte vibrante como uma ciência aplicada. A parte da administração que pode ser considerada como arte tem, na prática gerencial competente, um importante aliado. Assim, não é nenhum exagero dizer que a aprendizagem mais útil que um estudante pode esperar atingir é a habilidade de descobrir como se benefi ciar das lições que aprendeu através da experiência. Porém, não se esqueça: uma pessoa não aprende muito tendo experiências simplesmente. Caso contrário todo idoso seria muito sábio! Para realmente aprender com a experiência, você tem de estar alerta para as oportunidades de aprender, deve saber o que de fato aconteceu para poder tirar as lições contidas na experiência. Aprender a aprender a partir de experiências é um processo altamente pessoal, para o qual não existe nenhuma fórmula universal conhecida. Contudo, como um ponto de partida, é bom ter em mente as seguintes questões, quando um evento importante acontecer:

1] Observe o que aconteceu e descreva a situação detalhadamente. 2] Veja sua participação nos fatos que geraram a situação. O que você fez? Qual o efeito

dos atos que praticou? 3] Analise seu comportamento, tanto de forma racional como emocional. O que você

pensou na situação? O que pensa agora? 4] Como você se sentia sobre isso? Como você se sente agora? 5] Pense em suas opções quando ocorreu a situação. O que poderia ter feito diferente?

Com que possível efeito? 6] Tente comparar a experiência com a teoria e veja o que aconteceu fora do imediatamente

previsível e por quê. 7] Tente colocar em uma idéia a lição que pôde tirar dos acontecimentos.

Essa sucessão de passos pode ser vista como um modo de dirigir seus pensamentos de forma sistemática e estruturada para lidar com eventos durante o jogo ou durante qualquer processo decisório. Entre as mais valiosas lições dentro do jogo, está o aprendizado do teamwork (trabalho em grupo) efetivo entre os sócios de sua empresa. Ao término do jogo, se analisar com espírito crítico como foi sua atuação, poderá obter valiosos insights (descobrimentos) de natureza pessoal, principalmente no que se refere à forma como você interage com um grupo – e isso ajudará a entender como se tornar um melhor ouvinte, membro de um grupo, mentor e vendedor de idéias.

A organização exata e a distribuição de responsabilidades de seu time dependerão das habilidades particulares e dos interesses individuais dos membros da equipe.

Dependendo da formação do time, pode ser interessante a divisão de responsabilidades por seus membros.

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22 Desafio

TOMADA DE DECISÕES

CONSIDERAÇÕES GERAIS SOBRE A TOMADA DE DECISÕES

PRIMEIRAS DECISÕES

ENVIO DE DECISÕES

DECISÕES DO JOGO

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23Tomada De Decisões

CONSIDERAÇÕES GERAIS SOBRE A TOMADA DE DECISÕES

Esta seção refere-se às decisões a serem tomadas durante as rodadas do jogo. Nesta parte do manual do participante do DESAFIO SEBRAE, encontra-se descrito, em detalhes, como tomar as decisões que irão levar sua empresa ao sucesso. As variáveis sobre as quais os participantes terão que tomar decisões são inúmeras e permitirão a escolha de uma estratégia entre as muitas que poderão ser consideradas. Essa diversidade permite às equipes buscarem uma estratégia única que traga um diferencial competitivo. Cada empresa deve tomar decisões a cada período do jogo. A seguir são feitos alguns comentários genéricos sobre cada uma das decisões:

1) Manutenção Sua fábrica, para operar de forma efi ciente, precisa de manutenção. Além disso, ao

gastar recursos em manutenção, sua empresa pode obter considerável redução do custo de produção.

2) Produção Esta é uma decisão importante a ser tomada. Ela deve levar em consideração o

quanto se pretende vender, o quanto se pode produzir, o gasto de insumos e a necessidade de utilização de horas extras. Ao utilizar horas extras, sua empresa pode produzir até 40% a mais, a um custo de mão-de-obra 50% maior. Lembre-se de que, no caso de haver possibilidade de criar novos turnos, haverá custo adicional por abertura ou fechamento de turno. Uma boa estimativa desse custo é apresentada no SIMULADOR.

3) Investimentos Para manter ou aumentar a capacidade de produção é preciso realizar novos

investimentos na unidade de produção. Ao planejar seus investimentos na unidade de produção, lembre-se de que a depreciação física da unidade de produção pode atingir até 2,5% ao trimestre.

4) Preço A fi xação do preço de venda deve levar em conta a alta sensibilidade do mercado a

variações de preços. Elevações abruptas de preços produzem quedas acentuadas das vendas. Existe um preço máximo que seus revendedores aceitam pagar. Acima dele os compradores não aceitarão e suas vendas podem cair acentuadamente. Um preço abaixo de duas vezes o custo variável unitário poderá ser considerado uma prática lesiva à economia, o que pode levar o governo a fi xar um preço mínimo para os seus produtos.

5) Prazo O prazo é um elemento importante na defi nição da compra. Quanto maior o prazo

de pagamento, maior o incentivo para a compra de um determinado produto. Obviamente, outros fatores interferem na escolha. Prazos dilatados, entretanto, podem causar problemas de fl uxo de caixa caso não haja as devidas fontes de fi nanciamento.

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24 Tomada De Decisões

6) Mix promocional Os gastos com o mix promocional de marketing são fundamentais para sua

empresa aumentar a participação no mercado. Quanto mais se gasta nas diversas modalidades disponíveis, mais o mercado tende a se expandir, e os clientes vão preferir sua marca à dos concorrentes.

7) Treinamento e Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) Para melhorar a produtividade e a qualidade de seu produto, é fundamental investir

em desenvolvimento tecnológico e, também, em treinamento. Isso é importante pelo potencial de redução de custos através da agregação de novas técnicas e tecnologias e para o desenvolvimento de novas linhas de produto ou melhoria dos já existentes.

8) Insumos Existem dois tipos de insumos: de produção e de acabamento. A escolha dos

insumos de acabamento é de fundamental importância para sua empresa, eles podem defi nir se a empresa ganha ou perde competitividade. A decisão sobre insumos de produção é igualmente importante: qualquer erro pode levar à falta de insumos com conseqüências terríveis para seu desempenho. Os insumos de produção, comprados em um período, só serão entregues no período seguinte. Ainda assim, é uma despesa que sai do seu caixa no período em que a compra é feita. A cada compra de insumos de produção, você precisa fazer um novo pedido, o que faz ocorrer um “custo do pedido” que é basicamente o valor do transporte. O custo dos insumos tem um valor base que é ajustado pela infl ação a cada período. Através de investimentos que aumentem a produtividade da sua unidade de produção, você pode reduzir o custo efetivo dos insumos de produção, melhorando a taxa de conversão destes em produtos fi nalizados.

9) Automação Para melhorar a produtividade e a qualidade de seu produto, os investimentos em

automação são fundamentais. Quanto mais automatizada a unidade de produção, mais produtiva ela fi ca. A depreciação do equipamento de automação é de 5% ao trimestre.

10) Distribuição de lucros Sua empresa pode distribuir lucros, desde que eles ocorram no período em que

se deseja distribuir, e que seu endividamento de curto prazo (contas a pagar + empréstimos contas a receber) seja inferior a 50% do Patrimônio Líquido. Há impedimento no caso do Patrimônio Líquido ser negativo.

11) Pesquisas de Mercado e Consultoria Informação é tudo no mundo de hoje. As pesquisas trazem informações bastante

detalhadas sobre as práticas de mercado de seus concorrentes. A partir delas é possível verifi car se sua estratégia está fazendo efeito ou se está sendo superado por seus adversários. Outra importante ferramenta é a Consultoria. Por meio dela sua empresa terá uma opinião abalizada de como está a performance dos principais indicadores das empresas em comparação a dos concorrentes.

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12) Demais despesas e gastos No decorrer da simulação, sua empresa pode incorrer em despesas não previstas quando das decisões, tais como: juros pagos, taxas, multas etc. Existe uma conta denominada “Taxas e Multas”, que pode registrar a ocorrência de gastos excepcionais.

13) Recursos humanos Contratação de funcionários ligados a gerência é sempre um fator importante para a concretização dos planos dos empreendedores.

14) Responsabilidade socialA empresa deve sinalizar a sociedade que contribui para o bem-estar da comunidade.

PRIMEIRAS DECISÕES

01- O jogo exibirá a tela para preencher os nomes dos membros da diretoria de sua empresa.

02- O jogo exibirá a tela de confi guração da empresa. Dar nome e sigla, escolha de modelo e cor de fábrica.

03- Exibe a visão da indústria. Clica em qualquer lugar, avança para empresa vazia.04- Na empresa, exibe-se um notebook com 3 links para decisões e Informações de

mercado sobre a mesa (caderno espiral):

• icone 1 - Decisão de compra de fábrica.• icone 2 - Decisão de compra de insumos.• icone 3 - Decisão de contratação de funcionários da administração

Instruções

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ENVIO DE DECISÕES1] Para enviar as decisões você deve estar conectado à internet. Clique no botão “Enviar”

na barra inferior do jogo. 2] Será exibido um resumo das decisões tomadas. Se alguma decisão obrigatória não foi

tomada, o jogo informará ao participante e não será permitido o envio. Se estiver tudo certo, na última página do resumo clique em “Enviar Decisões”.

3] As decisões serão enviadas para o servidor. Será exibido o certifi cado de envio ao participante com data e hora.

A primeira ação, que você fará no software do DESAFIO SEBRAE, é defi nir a confi guração da empresa. Para isso você terá que fazer o recebimento, através da área do participante do arquivo que permite a inicialização do jogo. Uma vez confi gurada a empresa e tomadas as decisões iniciais, você receberá sua empresa pronta para produzir. Só então serão tomadas as decisões para iniciar a produção e a venda. Para obter o arquivo, que permite a confi guração da empresa, observe a data de início do jogo.

Quando o jogo iniciar, clique no local indicado como Envia/Recebe no escritório de sua empresa. Seu computador deverá estar conectado à Internet para fazer o download do arquivo.

Inicialmente você deverá tomar as seguintes decisões:

▪ Entrar com o nome da diretoria, o nome de sua empresa e a sigla pela qual será representada (três letras).

▪ Você terá opção de escolher entre diversos modelos de construções disponíveis. Um fundo do governo irá fi nanciar a construção. Sua empresa poderá utilizar gratuitamente as instalações enquanto estiver funcionando e pagando impostos.

▪ Sua empresa deve escolher qual o tamanho de sua unidade de produção. Haverá três opções disponíveis. Ao escolher uma delas, estará incorrendo em um gasto que será descontado do valor total que tem disponível.

▪ Para poder produzir no próximo trimestre, terá que comprar insumos para a produção de seu produto. Já os insumos de acabamento serão comprados durante o período de produção.

▪ Você deve contratar os (as) funcionários (as) cujos cargos estiverem abertos.

Finalmente, deve enviar as decisões.

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Lembrete: Procure sempre utilizar o “Ajuda do jogo”. O “Ajuda” sempre traz informações importantes quando ocorrem fatos novos ou que não foram descritos no manual.

DECISÕES DO JOGO

Sabedor disso, resta entender a natureza das decisões a serem tomadas. Para cada período, as empresas têm que tomar as decisões necessárias ao seu funcionamento. Essas decisões podem se agrupar em quatro categorias:

1) A primeira diz respeito a decisões de longo prazo, que traduzem as apostas da empresa no futuro. São elas: os recursos humanos, os investimentos, P&D e a distribuição de lucros.

2) A segunda pode ser descrita como decisões de marketing. Essas decisões são concernentes a propaganda, promoção, crédito (prazo), preço, distribuição e responsabilidade social.

3) A terceira diz respeito às decisões de fabricação (a quantidade de produtos a ser ofertada ao mercado), ao prazo de pagamento a fornecedores, e à compra de insumos de produção e acabamento(deve-se comprar sempre a quantidade exata de produção ou devem ser considerados riscos de escassez e, portanto, manter estoques?).

4) A quarta envolve decisões sobre quais informações são relevantes para as estratégias e as ações das empresas.

A cada rodada, os participantes devem tomar as decisões seguintes:

EMPRÉSTIMOS E ORÇAMENTO

Um item importante da tomada de decisões é conhecer o montante de recursos disponíveis no seu orçamento, ou seja, o limite de recursos que podem ser dispendidos pela sua empresa.

Esse valor pode ser visto no item "Orçamento" do menu superior de qualquer uma das janelas de decisões. O orçamento refl ete seus recursos próprios mais a linha de crédito que sua empresa tem disponível. Você não pode gastar além do seu orçamento.

O orçamento é defi nido pelos seus recursos disponíveis (caixa e aplicações fi nanceiras) mais uma eventual linha de crédito que o banco possa oferecer à sua empresa. Independente de tomar empréstimo ou não, a linha de crédito já esta incluída no seu orçamento.

É pelo orçamento que se mede o sucesso da gestão de uma empresa, uma unidade familiar ou um governo, portanto, muita atenção a ele!!!

Empréstimos de Longo Prazo

Sua empresa terá à disposição, sempre que o banco liberar, uma linha de crédito de longo

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prazo. Esse crédito é dado pelo período de um ano, mas pode ser renovado ou ampliado dependendo de sua situação fi nanceira e dos recursos disponíveis. Quanto mais saudável sua empresa, mais crédito terá. O empréstimo de longo prazo será cobrado em quatro vezes iguais com juros. O pagamento inicia-se no trimestre subseqüente à contratação do empréstimo.Observe que o seu orçamento INCLUI a linha de crédito de longo prazo, mas ela NÃO é automática. É preciso ir ao banco e solicitar o crédito desejado. O crédito pedido diz respeito ao período de tomada de decisões uma vez que ele JÁ está previsto no orçamento. O banco pode a cada rodada, conforme o caso, restringir seu crédito ou ampliar. O banco é acessado pelo site.

Empréstimos de Curto Prazo

Se as contas de sua empresa não fecharem, entrará automaticamente no crédito de curto prazo, mais caro e válido por apenas um trimestre.

Empréstimos de curto prazo são vistos como uma demonstração de que a empresa está com problemas fi nanceiros, gerenciais ou ambos. Não é algo que indique favoravelmente sua empresa aos bancos. Empréstimos de curto prazo, provavelmente, trarão restrições ao crédito de longo prazo da empresa.

A concessão de empréstimos varia muito de empresa para empresa, mas é certo que a saúde fi nanceira pregressa da empresa conta muito, assim como sua capacidade de gerar receitas e lucros no futuro. Os bancos pretendem lançar o serviço de desconto de duplicatas, mas não há data certa para isso.

PRODUÇÃO

Unidades a serem produzidas

Você precisa defi nir quantas unidades (lotes) irá produzir e passar a ordem para o departamento de produção. Evidentemente, você vai procurar atender a todos os pedidos que forem gerados por seus clientes, o que será função não só da excelência de seu produto como também de outros fatores como, por exemplo, seu desempenho de marketing. Por outro lado, você sabe que o custo de manutenção dos estoques é proporcional ao número de unidades estocadas e esse custo afeta sua margem de lucro. O custo unitário de armazenagem é estimado em $ 1,00 por lote, mas nada garante que essa estimativa se confi rme ou que não possa variar ao longo do tempo.

Insumos

É preciso decidir quantos produtos fi nais você vai produzir. A partir daí, você pode informar para

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sua unidade de compras quanto ela deverá encomendar de insumos de produção para o próximo período. Por se tratar de um conjunto de insumos, você dirá quantos lotes pretende produzir, e seu departamento de compras avisará imediatamente quanto custará para obter esses insumos, ou seja, o cálculo do valor a ser cobrado por aquela quantidade.

Já os insumos de acabamento (tintas, embalagens e componentes) são fornecidos por demanda e não sofrem custos de estocagem. Entretanto, eles possuem diversos fornecedores. Cada fornecedor tem um custo e uma característica principal. A combinação de custos e características pode afetar a produtividade e o lucro de sua empresa.

Tintas Embalagem Componentes

Fornecedor A ARTINK ARTEMB ARTCMP

Fornecedor B NEWINK NEWEMB NEWCMP

Fornecedor C OKKINK OKKEMB OKKCMP

▪ A classe de fornecedores A compreende aqueles com maior custo e, também, com a promessa de maior qualidade, acabamento e preocupação ambiental.

▪ A classe de fornecedores B tem custo intermediário entre A e C.. Se combinados com insumos A, tendem a ser percebidos de modo semelhante; se colocados junto com os inferiores ao seu tendem a ser percebidos com a qualidade dos inferiores.

▪ A classe de fornecedores C é o de menor custo e qualidade.

A esse valor será somado o custo do pedido (são custos relativos a transporte, aceitação do pedido e execução da ordem). Uma boa estimativa desse valor pode ser encontrada no SIMULADOR. Esses custos são cobrados independentemente do tamanho do pedido e são determinados por acordo entre as empresas fornecedoras (existe a tentativa de denunciar essa indústria por formação de cartel, mas o processo ainda não foi enviado ao CADE 1)

1CADE - Conselho Administrativo de Defesa Econômica.

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O valor em moeda de uma unidade de produto é dado pelos custos dos insumos de acabamento adicionado à taxa de conversão de insumos de produção em produto acabado (o valor inicial da taxa de conversão, por lote de produção, é encontrado na seção “Indicadores da Empresa” e pode subir ou descer de acordo com suas decisões e com a evolução da infl ação). A taxa de conversão informa quanto é necessário comprar de insumos de produção (em unidades monetárias) para produzir uma unidade de produto fi nal. Exemplo: Uma padaria, para produzir uma bisnaga, são necessários $0,10 de insumos de produção; já para produzir um pão francês, $0,02 e para produzir uma bengala (bisnaga que tem em torno de um metro de comprimento); é preciso $0,15. O que está sendo utilizado é farinha e fermento, mas o valor despendido está sendo expresso em unidades monetárias.

O custo dos insumos de acabamento e de insumos de produção varia de acordo com a infl ação. Incidem, também, sobre esses custos, eventualmente, variações bruscas causadas por problemas de oferta, como greve, ações do IBAMA, queda de barreiras na estrada, etc. O dado crucial para ser lembrado sobre os insumos de produção é que sem eles você não produz, e que eles serão entregues sempre no próximo período, ou seja, você compra para utilizar no período seguinte – a menos que seja formado um mercado livre (spot) em que as entregas sejam feitas no mesmo período da compra. É normal ter sempre um estoque adicional de insumos de produção para dar conta dos pedidos extras. Para tal, você deve planejar a quantidade a ser estocada, de forma a ter o sufi ciente para produzir uma quantidade maior de produtos acabados, caso o potencial de mercado da sua empresa exceda suas expectativas. Isso pode acontecer, caso seus concorrentes dimensionem mal o mercado, pratiquem preços que não permitam incidir em custos de horas extras ou, ainda, se houver uma demanda muito forte no mercado como um todo.

É claro que, quando são utilizados recursos em estoques, você não está aplicando-os para outros fins. Eles “amarram” capitais que poderiam ser melhor utilizados em outro lugar. Por isso, é muito importante equilibrar os estoques, levando em conta os custos de oportunidade existentes.

RECURSOS HUMANOS (RH)

Contratações

Uma vez que sua empesa cresça, ela poderá precisar contratar mais pessoas de nível gerencial. Toda vez que for preciso, o departamento de RH disporá uma lista de candidatos para você escolher entre eles. Você deverá verifi car sempre se há novas contratações disponíveis. Uma vez disponível, você deve contratar o

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funcionário, caso contrário a área de RH indicará alguém.

GESTÃO DE PESSOAL

Política salarial

Sua política é baseada em reajustes periódicos de salários e foi acordada depois de um amplo entendimento com o sindicato dos trabalhadores. Como sua mão-de-obra é muito especializada, com essa política, foi reduzido o descontentamento e, com isso, as greves têm sido evitadas. Entretanto, aumentos espontâneos de salários são sempre bem vindos e podem motivar bastante os funcionários. Mantido esse cenário, você pode esperar que não haja confl itos com os operários; entretanto, uma nova eleição sindical está por vir e poderá haver mudanças.A mão-de-obra, no regime atual, não pode ter seus salários reduzidos. Sua remuneração é acrescida de algo em torno da infl ação do período mais os custos de horas extras. A explicação é simples: o custo de contratação e demissão em uma empresa é muito grande. Devido a isso, é considerado como um custo fi xo.

Treinamento

Uma parte importante da sua atividade como empresário é promover a especialização de sua equipe. O treinamento é um ponto considerável dessa função. Por meio de treinamento, você consegue aumentar a capacitação do seu pessoal, principalmente quando está investindo em automação e Design e P&D. A sociedade do conhecimento que se forma atualmente não permite que empresa alguma deixe seu pessoal (ou peopleware) sem treinamento.

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INVESTIMENTOS

Gastos com Design e P&D

A sua empresa depende muito do desenvolvimento de tecnologia para poder lançar novos produtos e para melhorar seu desempenho operacional e, com isso, reduzir o custo de produção. Quanto mais você investe em P&D, mais chances tem de aperfeiçoar o seu processo produtivo e, assim, aumentar a qualidade de seus produtos. Outra forma de melhorar a produtividade da empresa é investindo em treinamento. Sua mão-de-obra é muito especializada e, quanto mais treinada, mais produtiva será.

Além de tudo, esses investimentos proporcionam uma importante redução da emissão de poluentes na sua atividade fabril e ainda ajudam a criar a possibilidade de lançamento de novos produtos.

Investimentos em Ampliação da Capacidade de Produção

Sua estrutura de custos depende muito da capacidade de produção. A capacidade exata da sua unidade de produção você descobre no item “Indicadores da empresa”. Sempre que decidir expandir sua unidade de produção, você deve passar ao seu departamento de produção a quantidade de unidades a mais que deseja que a unidade de produção passe a produzir. De posse dessa informação, eles irão calcular imediatamente o valor que necessitará ser investido. Esses valores são exibidos logo abaixo no item “Investimento total”. Observe que, toda vez que você aumenta a unidade de produção, incorre em custos de instalação (item “Gastos de instalação”) que variam de acordo com o valor de acréscimo da unidade de produção. Quanto maior for a sua expansão, mais cara fi cará a instalação dessa capacidade em um prazo curto de um período de jogo. Portanto, sugere-se que não se façam investimentos cujos gastos de instalação sejam muito elevados. Caso contrário estará pagando um alto custo de instalação pelo aumento da capacidade de produção. Observe ainda que o investimento em expansão da unidade de produção só fi ca disponível no período subseqüente àquele para o qual as decisões estão sendo tomadas. Ou seja, se você tomar a decisão de investir na expansão da unidade de produção no período 2, seu investimento estará disponível somente durante o período 3.

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1 Capacidade instalada signifi ca o número de unidades de produto que sua unidade de produção está apta a pro-duzir em um turno. A capacidade instalada varia com os investimentos na unidade de produção e com os gastos em P&D, manutenção, treinamento e automação.

2 Esses custos irão incorrer na conta “Taxas e Multas” do demonstrativo de resultados e do fl uxo de caixa. Toda despesa extra irá para essa conta. Quando a conta “Taxas e Multas” for diferente de zero, procure observar o que suscitou isso.

Capacidade de produção

Existem hoje dois possíveis níveis de produção na sua empresa: o nível normal, no qual você produz até sua capacidade instalada1 ; e o segundo nível, com horas extras, em que você pode aumentar em 40% a produção de um turno.

Existe também uma antiga reivindicação da indústria sendo negociada com o sindicato e o governo, para que seja permitido abrir mais dois turnos de trabalho. Se a negociação tiver sucesso, você poderá efetivamente aumentar sua produção em dois novos turnos.

Caso o acordo seja homologado, ordens superiores ao valor máximo de produção com horas-extras (com margem de erro de até 2% para mais ou para menos) sua empresa terá que abrir mais um turno e, para isso, estima-se que haja custos de contratação e outros encargos. Uma estimativa desses custos pode ser observada no SIMULADOR. Toda vez que um turno for aberto ou fechado, esses custos ocorrerão2 . Portanto, o planejamento de utilização da unidade de produção é um aspecto muito importante a ser avaliado.

Sua empresa poderá, talvez, utilizar até três turnos de trabalho, ocorrendo os mesmos custos para abrir (ou fechar) mais um turno. Em caso de ela estar funcionando com dois turnos, poderá utilizar horas extras dos seus funcionários de um turno. Obviamente não há como ter hora extra com três turnos rodando.

É ainda importante ter cuidado ao utilizar horas extras no segundo turno. O segundo turno termina de madrugada, e os operários podem se revoltar se forem obrigados a cumprir um horário adicional. Para conter a revolta, você pode ser obrigado a pagar bonifi cações muito elevadas para os trabalhadores, o que pode onerar em muito sua folha salarial.

Investimentos em automação

No caso da automação, você entra com valores monetários no programa, que serão convertidos em maquinário, de acordo com os custos dos equipamentos necessários. Não se tem um valor preciso dessa conversão, pois depende muito do nível de investimento anterior, mas é sabido que a automação representa uma evolução importante no seu sistema produtivo. A automação permite que parte da produção seja

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controlada por computadores e, com isso, obtém-se um melhor desempenho na execução das tarefas. O resultado dos investimentos em automação pode ser observado no aumento da capacidade de produção (melhor utilização da unidade de produção) e na redução do desperdício (melhor taxa de conversão de insumos de produção em produto acabado). Da mesma forma que os investimentos em unidade de produção, a instalação de equipamentos de automação incide em despesas de instalação (item “Gastos de instalação”, ao lado da entrada da decisão de quanto investir em automação, que varia de acordo com o valor do investimento). Quanto maior for esse investimento, maiores serão os custos; portanto, a sugestão de investimentos gradativos é válida aqui também.

Os investimentos em automação aumentam a capacidade produtiva da empresa e melhoram a taxa de conversão de insumos em produtos fi nais pela redução das perdas. Estima-se que investimentos constantes em automação podem produzir retornos de até 5% ao trimestre em termos de ganhos de produtividade e redução de até 50% da depreciação da unidade de produção.

Um quadro do resumo do total de investimento e do total de despesas de investimento é exibido logo abaixo da entrada das decisões.

Gastos com manutenção

A produtividade da empresa é afetada de forma gradual, porém signifi cativa, pelos gastos com manutenção. Isso se deve à falta de investimento em manutenção, que tende a resultar em uma necessidade maior de reparos, em peças com defeitos e tempo de máquina parada. Os custos industriais de sua empresa, que consistem basicamente em salários e insumos de acabamento, tendem a acompanhar o índice de preços, ou seja, são crescentes.

Como o lucro por unidade vendida da sua empresa depende muito desses dois fatores e o seu mercado é muito sensível ao preço, os gastos com manutenção podem impedir que sua empresa sofra uma “explosão de custos” de produção.

No começo do jogo, você pode considerar como razoável um orçamento de manutenção não inferior a 2,5% do valor da capacidade instalada. Como os salários e o custo dos insumos de acabamento tendem a crescer com a infl ação, os recursos gastos com a manutenção da unidade de produção têm efeitos signifi cativos se forem aplicados de forma continuada. Como na vida real, se sua fábrica se deteriorar, fi cará difícil operar de forma a obter máxima produtividade.

Os gastos com manutenção reduzem a depreciação da unidade de produção em até 50%. Em conjunto, gastos com manutenção e investimentos em automação podem impedir que a unidade de produção tenha sua capacidade reduzida.

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Distribuição de resultados

Sua empresa só pode distribuir resultados se tiver tido lucro no período e em um valor igual ou menor ao lucro líquido auferido. Um impedimento para a distribuição de lucros é, como mencionado anteriormente, o nível de endividamento da empresa. Outrossim, ao distribuir resultados, você reduz o caixa da empresa, porém deixa os sócios mais felizes. Ao reduzir o caixa da empresa, seu grau de capitalização se reduz. Conseqüentemente, o ROI (retorno sobre o investimento), que é um fator importante na avaliação de desempenho no DESAFIO SEBRAE será alterado. Essa alteração pode ser explosiva, dependendo do grau de recursos envolvidos.

Atenção!

Uma dívida acima do patrimônio líquido da empresa pode contribuir para que os bancos parem de emprestar à sua empresa e que, por causa disso, ela venha a fi car sem recursos para manter sua operação (ou seja, fi car fora do jogo).

MARKETING

RESPONSABILIDADE SOCIAL

A responsabilidade social da empresa é um termo em torno do qual existe uma certa imprecisão conceitual – ele signifi ca algo, mas nem sempre a mesma coisa para todos. Para alguns, representa a idéia de responsabilidade ou obrigação legal; para outros, signifi ca um comportamento responsável no sentido ético; para outros, ainda, o signifi cado transmitido é o de “responsável por”, num modo causal. Muitos simplesmente equiparam-no a uma contribuição caridosa; outros tomam-no pelo sentido de “socialmente consciente".

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Para a American Accounting Association, existe responsabilidade social quando a empresa reconhece que é responsável por suas ações não apenas perante seus acionistas, mas perante toda a sociedade. A idéia de responsabilidade social supõe que a empresa tenha certas responsabilidades para com a sociedade que se estendem além de suas obrigações legais e econômicas.A responsabilidade social da empresa requer, além do atendimento às leis e do estabelecimento de padrões morais e éticos, uma atuação direta junto aos problemas sociais. Assim, a atuação socialmente responsável deve abranger o atendimento às legislações e códigos de ética, padrões ambientais, segurança no trabalho, educação, saúde, desemprego, segurança de produtos, política de preços, apoio à cultura, entre outros. Esse atendimento pode se manifestar em quatro grupos principais de atividades:

▪ Atendimento à comunidade através de ações caritativas e doações fi nanceiras;▪ Contribuição com esforços humanísticos, e com a equidade no local de trabalho; ▪ Preocupação com o meio ambiente; ▪ Atendimento aos consumidores com preço justo e segurança.

A existência de ações de responsabildade social patrocinadas pelas empresas traz um importante reforço para a imagem da empresa. Empresas que associam seu nome a ações de responsabilidade social tendem a ser melhor vistas pelos clientes e pela comunidade empresarial. O orçamento para ações de responsabilidade social é feito dentro da área de Marketing devido à orientação de concentrar nessa área todas as ações que produzam algum tipo de reforço para a imagem da empresa.

Mix promocional

As decisões de marketing envolvem, basicamente, o marketing mix. A parte referente à distribuição (praça) para efeito do jogo é feita por venda direta aos varejistas. Por se tratar de um mercado muito fragmentado (sua empresa atende desde pequenos varejistas até cadeias de lojas de departamentos), eles praticamente não divulgam seu produto. Por isso, toda a propaganda e promoção são concentradas na sua empresa. A propaganda tem por objetivo principal formar a imagem da sua empresa junto ao público consumidor fi nal.

O esforço promocional está mais voltado para incentivar a compra pelos pequenos e médios varejistas (que hoje ainda compõem uma parcela fundamental de suas vendas). Para tal, você tem à sua disposição mala direta, sorteios de prêmios para os seus melhores clientes e brindes que poderão ser fabricados para dar de presente aos clientes mais assíduos.

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Preço

A decisão do preço é talvez a mais importante da empresa. A experiência com esse mercado indica que a demanda é muito sensível ao nível de preços do produto. Os clientes preferem produtos a preços mais baixos. A maior parte dos seus clientes tem sua escolha fortemente baseada no preço do produto.

Observou-se também que mudanças muito bruscas de preços parecem desorientar os clientes e algumas vezes também causam irritação nos varejistas que, eventualmente, podem querer descontinuar as vendas dos produtos de sua empresa. Há limites para os preços dos produtos. Preços muito baixos desvalorizam o produto da empresa, já que este é comprado por pessoas que associam preço e valor. Da mesma forma, preços muito altos farão os clientes procurar substitutos ou simplesmente desistir de comprar. Você pode combinar descontos com os varejistas de acordo com sua sensibilidade para o comportamento do consumidor em períodos de baixa sazonalidade. É uma forma de baixar o preço sem sinalizar ao mercado uma grande oscilação.

Para autorizar descontos, basta entrar com o valor do percentual de desconto que deseja praticar. Ou seja, para um preço normal de $100, se quiser praticar um preço (com desconto) de $90, deverá entrar com 10% no item “Desconto (%)”. Os descontos serão utilizados para estimular as vendas em períodos sazonais de baixa. Os descontos não são aplicados aos produtos o tempo todo. Apenas um percentual das vendas é feito com descontos. Esse percentual é defi nido para cada trimestre a partir do desempenho de vendas da indústria.

Ser consistente é muito importante na tomada de decisões que envolvam variáveis de marketing. Por exemplo, no curto prazo é normalmente importante ajustar as decisões de preço e as demais decisões de marketing, para sinalizar corretamente ao mercado como você deseja se posicionar. Um primeiro passo para fazer esse ajuste é buscar entender o quanto o gasto de marketing impacta nos preços. Como o mercado é muito sensível a preço, é preciso estar sempre medindo os tradeoffs1 entre o orçamento de marketing e o preço praticado.

Prazo Outra decisão importante, que afeta a percepção de preço do cliente, é a defi nição dos prazos de pagamento. A defi nição de quanto de prazo será dado trará impacto direto na capacidade de pagamento dos clientes. Obviamente, prazos maiores devem atrair mais os

1 É uma expressão utilizada para indicar o que você está perdendo em algum aspecto para ganhar em outro.

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compradores do que prazos menores. Está claro que seus fornecedores também podem desejar dar prazos de pagamento para suas compras de insumos de produção. Entretanto, esses prazos geralmente implicam em preços mais elevados. Ao fechar a compra de insumos de produção, nunca se esqueça de verifi car o quanto de crédito realmente precisa. O prazo de pagamento é sempre o próximo trimestre. Os insumos de acabamento, entretanto, são sempre pagos à vista nesse mercado.

INFORMAÇÃO

Pesquisa de mercado

Você conta ainda com o IPM – Instituto de Pesquisas de Mercado para disponibilizar pesquisas sobre o mercado e seus concorrentes. Os preços das pesquisas variam com o tempo e de acordo com o tipo de informação contida. Para comprar as pesquisas, que vêm junto com o resultado de cada rodada, basta que você selecione a pesquisa requerida (o custo de cada pesquisa e o valor total das pesquisas solicitadas é indicado na tela). Você tem à sua disposição até 13 tipos de pesquisas:

1) Mix PromocionalMostra o montante de gastos feitos pelas empresas em promoção e propaganda. Importante para dimensionar sua posição em relação aos concorrentes.

2) Previsão de vendas Importante para dimensionar sua produção, compra de insumos de produção e

outras considerações. A previsão de vendas está baseada no potencial de mercado gerado pelas empresas e representa quanto a indústria pode esperar vender no próximo período. Você precisa, a partir desse dado, dividir a previsão pelo número de empresas existentes em sua indústria e, depois, determinar que parcela das vendas sua empresa poderá obter. Como de um modo geral é muito difícil identifi car exatamente o que os clientes irão comprar no futuro, esse estudo não é cem por cento preciso. Observe que essa previsão pode ser infl uenciada pelas decisões das empresas concorrentes. Gastos signifi cativos em marketing tendem a expandir o mercado como um todo. Preços muito altos tendem a encolhê-lo.

3) Previsão de inflação A previsão de infl ação é um importante sinalizador para gerenciamento de seus custos. Aumentos de custos causados pelo crescimento da infl ação devem ser repassados aos clientes sob pena de sacrifício da margem de lucro.

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4) Pedidos não atendidos – Back ordersSão os pedidos que não foram atendidos pelas empresas. Quanto maior o número de back orders, mais a empresa deixou de vender, e não apenas isso: ao deixar de atender, ainda gerou clientes insatisfeitos que procuraram o produto e não encontraram. Parte dessa venda pode ter sido aproveitada pelos concorrentes, mas uma parte dela se perde e cria a imagem de uma empresa que não é bem gerenciada.

5) Gastos em P&DPesquisa que mostra o montante de gastos feitos pelas empresas em pesquisa e desenvolvimento. É um importante indicador de quanto os seus concorrentes estão apostando em tecnologia.

6) Gastos em manutençãoPesquisa que mostra o montante de gastos com manutenção nas empresas. Essa pesquisa pode ser útil se sua empresa estiver planejando disputar o mercado por preço.

7) Gastos em automaçãoIndica quanto seus concorrentes estão investindo em automação a cada período.

8) Preços praticadosPesquisa que mostra os preços praticados e os preços promocionais (com desconto), caso essa prática seja adotada por você ou seus concorrentes.

9) Market share por quantidadePesquisa que mostra a parcela de mercado (market share) de cada empresa em relação à quantidade de itens vendidos. É um importante indicador de como os esforços combinados das empresas estão sendo processados pelo mercado.

10) Market share por receitaIdêntico ao anterior, só que baseado nas receitas de vendas, e não nas quantidades de produtos vendidos.

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11) Índice de qualidadeÉ um índice fornecido pelo Instituto de Pesquisa de Mercado. Mede a qualidade percebida pelo público-alvo, independente de serem ou não clientes das empresas. Essa pesquisa, feita com consumidores, informa a qualidade percebida do produto das empresas em relação ao início da rodada. Índices acima de 100 correspondem a uma percepção acima da média dos seus concorrentes. Índices abaixo de 100 signifi cam que seu produto é percebido com uma qualidade inferior a média de seus concorrentes.

12) Índice de eficácia Pesquisa que indica o desempenho efi ciente da unidade de produção em relação

à média da indústria.

13) Lucros ou prejuízos no trimestreComo o nome já diz, mostra o valor dos resultados trimestrais das empresas. Ao receber os resultados, basta acessar o menu de pesquisas e selecionar o item desejado que ele será exibido na tela do computador.

Consultoria

Um consultor enviará uma avaliação do desempenho de sua empresa em relação ao desempenho das demais empresas do mercado. Pode ser muito útil quando aparece aquela sensaçào de “não sei porque nossa estratégia não está dando certo”.

REUNIÕES DE DIRETORIA

Quando um fato novo e relevante para a empresa acontece, pode ser convocada uma reunião de diretoria. Nessa reunião, haverá decisões a serem tomadas que poderão causar forte impacto nos rumos da empresa.

LANÇAMENTO DE NOVOS PRODUTOS

Seu departamento de P&D e Design está constantemente pesquisando novos produtos. Quando o processo for fi nalizado, a diretoria será avisada e poderá começar a nova linha de produção.

ENTRADA EM NOVOS TERRITÓRIOS

A expansão para novos territórios de vendas é um desejo de toda a empresa que tem por objetivo crescer. Novos territórios estão sendo prospectados, e, a qualquer momento, sua empresa pode ter a oportunidade de conquistá-los. Observe que nesse caso haverá umataxa de abertura de território a qual será cobrada no período em que a empresa decidir lançar seus produtos lá. O valor estimado será avisado pela área de vendas e estará no item “Taxas e Multas” do Simulador.

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Caso decida vender produtos em um novo território, haverá uma nova decisão a ser tomada: a distribuição dos produtos pelos territórios de vendas.

A distribuição deve ser feita sempre do território onde está sua unidade produtiva (capital) para os demais territórios. Observe bem seus estoques antes de distribuir o(s) produto(s), para não fi car sem produtos ou com excesso deles em seus territórios de vendas.

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42 Desafio

INSTRUMENTOS DE APOIO À TOMADA DE DECISÕES

RELATÓRIOS

ANÁLISE DO PONTO DE EQUILÍBRIO

ANÁLISE DE SENSIBILIDADE

MEMOS E NOTICIÁRIOS DE TV


Desafio Sebrae 2009

43Instrumentos De Apoio À Tomada De Decisões

FLUXO DE CAIXA

Fluxo de caixa

O fl uxo de caixa de uma empresa representa todas as entradas e saídas de recursos no período em que ele está sendo elaborado.

Nas empresas do DESAFIO SEBRAE, as Fontes de recursos são as receitas de vendas e os empréstimos. No caso de o seu caixa não cobrir a conta das necessidades de giro do trimestre, o seu banco empresta automaticamente o valor do défi cit de caixa. Os Usos são as demais despesas e custos ocorridos que produzem saída de caixa. Observe que as despesas de depreciação, que são de natureza apenas contábil (não implicam em saída de recursos), não estão incluídas.

Entender o fl uxo de caixa de sua empresa é fundamental para seu sucesso empresarial. A operação da empresa só tem sucesso se você conseguir gerar um fl uxo de caixa positivo a longo prazo. Lembre-se, no entanto, de que a depreciação, a utilização de insumos para a produção (baixa do estoque de insumos de produção) e a redução de estoques de produtos acabados são movimentações meramente contábeis, não implicando em saída de caixa. Já a compra de insumos de acabamento é uma saída de caixa. O total de fontes representa todos os recursos que entraram na empresa e o total de usos todos os recursos que saíram da empresa. Portanto, a diferença entre esses dois (fontes e usos) é o fl uxo de caixa do período.

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44 Instrumentos De Apoio À Tomada De Decisões

No DESAFIO SEBRAE, as receitas são provenientes de vendas ou rendimentos de recursos aplicados no mercado fi nanceiro. Para simplifi car, vamos considerar que a única receita é proveniente de vendas. Nesse caso, o lucro é apurado da seguinte forma:

MARGEM BRUTA = Receita de Vendas - Custo de Produtos Vendidos (CPV)

CPV = Taxa de conversão x Unidades vendidas + Custo dos insumos de acabamento

LAIR = MARGEM BRUTA – DESPESAS TOTAIS

CUIDADO !!! Existe uma grande diferença entre LUCRO e CAIXA

Sua empresa pode ter lucro e variação negativa de caixa ou prejuízo e variação positiva de caixa.

Suponha que sua empresa não tem estoque de produtos acabados. A variação do valor do estoque de insumos é afetada pelas vendas de produtos e pela compra de insumos. Ou seja, o que realmente sua empresa retira do caixa não é o CPV, e sim o valor monetário dos insumos que compra e paga no trimestre.

No item Despesas Administrativas, há duas contas que não signifi cam saída de recursos da empresa. São as depreciações (que se referem à desvalorização dos equipamentos e podem ser considerados para o cálculo do lucro, mas que não signifi cam que foram “pagas” com recursos do caixa). Uma boa analogia é pensar no valor de um bem (por exemplo, um automóvel) que, mesmo fi cando em estado de novo, desvaloriza (deprecia) a cada ano.

Assim, o conceito de lucro pode causar uma sensação de conforto enganosa. Se sua empresa recebe, no período, receitas de vendas inferiores aos pagamentos que faz, ainda que tenha lucro, poderá precisar de empréstimos porque estarão saindo mais recursos do que entrando. As vendas a prazo podem agravar em muito essa condição.

FLUXO DE CAIXA – ALGUMAS DICAS ADICIONAIS

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Balanço

O Balanço é o instrumento contábil que registra a situação patrimonial fi nanceira de uma empresa em um dado momento. No balanço, estão claramente evidenciados o ativo, o passivo e o patrimônio líquido. O ativo compreende os bens e direitos da empresa em valores monetários. O caixa, os estoques, os equipamentos, os prédios etc. são alguns dos itens de ativo geralmente presentes em balanços de empresas. Já o passivo compreende as obrigações a pagar, isto é, os recursos devidos a terceiros. O patrimônio líquido compreende o capital próprio e os lucros (prejuízos) acumulados pela empresa. Ele é igual à soma dos itens do ativo menos o total de empréstimos e fi nanciamentos. Outra forma de calcular o patrimônio líquido é, a partir do valor anterior, adicionar o lucro (ou prejuízo) gerado pelas decisões do período atual. Em um balanço de uma empresa saudável, o patrimônio líquido cresce com a acumulação de lucros e o ativo circulante menos o passivo circulante (capital de giro líquido) é positivo. Não só é positivo, como o caixa é maior que zero. Caixas negativos geralmente traduzem uma política de estoques (ou investimentos) agressiva e/ ou equivocada.

Demonstrativo de resultados

É o instrumento em que se mostra como o lucro ou o prejuízo foi gerado a partir da operação da empresa. Algumas das mais importantes análises da saúde fi nanceira da empresa e do sucesso da estratégia adotada podem ser verifi cadas nesse demonstrativo. Ele apresenta as seguintes informações: resultados, despesas e lucro ou prejuízo.

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Algumas das principais informações deste demonstrativo estão listadas a seguir:

1) Receita de Vendas Quanto a empresa gerou de receitas na sua atividade fi m.

2) Margem brutaDiferença entre as vendas e o custo dos produtos vendidos. Observe que, quanto maior a margem bruta, maior sua capacidade de custear as demais despesas.

3) Receita financeira Receita proveniente de aplicação do excesso de caixa.

4) Pesquisas de marketingCusto de pesquisas encomendadas.

5) Mix PromocionalGastos totais com propaganda e promoção.

6) P&D e TreinamentoGastos totais com pesquisa e desenvolvimento.

7) Despesas Financeiras Quanto a empresa pagou de juros no período (referentes a empréstimos de curto prazo, longo prazo e fi nanciamento do contas a pagar).

8) Taxas e MultasEventos que impliquem em gastos adicionais serão registrados nesta conta. Por exemplo, se houver possibilidade de contratar novos turnos, existirá um gasto associado a cada turno aberto ou fechado.

9) Total de DespesasTotal das despesas da empresa.

10) LAIRLucro antes do imposto de renda. É a diferença entre a margem bruta e as despesas operacionais.

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11) IRImposto de renda. A taxa vigente é aplicada sobre o lair. Prejuízos serão acumulados e descontados dos lucros subseqüentes para o imposto de renda.

12) Lucro líquido Diferença entre os dois itens anteriores.

Histórico

No histórico, você encontra as suas decisões de períodos passados. O histórico encontra-se distribuído pelas telas de tomada de decisões. Ele está no relogio, no canto inferior esquerdo.

ANÁLISE DO PONTO DE EQUILÍBRIO

Ponto de equilíbrio

A análise do ponto de equilíbrio (PE) é um método para a avaliação da saúde fi nanceira da empresa que considera o custo e a capacidade de venda da empresa. Esta análise se concentra no ponto onde a receita total de uma empresa é exatamente igual ao seu custo total. O propósito básico deste método é avaliar, considerando um determinado nível de preço do produto, se a empresa pode alcançar e ultrapassar seu ponto de equilíbrio a partir de sua expectativa de vendas. Desta forma, é possível também calcular a quantidade que deve ser vendida para atingir o ponto de equilíbrio.

Para utilizar a análise do ponto de equilíbrio, você deve fazer uso de seus conhecimentos de custos fi xos e variáveis. Para que exista lucro, a receita total deve cobrir os custos totais, que são compostos, como visto, de parcelas fi xas e variáveis.

O quadro abaixo da tabela de custos no programa representa grafi camente a determinação do ponto de equilíbrio (ponto de intersecção entre a receita e o custo variável acrescido ao custo fi xo). A fi gura exibe os pontos-chave do gráfi co de ponto de equilíbrio.

A fórmula para se determinar o ponto de equilíbrio em unidades é a seguinte:

PE =Custos Fixos (CF)

Margem de Contribuição (MC)

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Margem de contribuição

A margem de contribuição é defi nida como a diferença entre o preço de venda e o custo variável unitário multiplicada pela quantidade vendida.

MC = (Preço de Venda - Custo Variável Unitário) x Quantidade Vendida

Quando o preço de venda supera o custo variável unitário (abaixo do qual, a empresa estará pagando para vender), é feita uma contribuição para cobrir os custos fi xos. O que a empresa geralmente necessita saber é: quantas contribuições precisam ser feitas para cobrir os custos fi xos?

Observe que a margem de contribuição varia diretamente com a quantidade vendida, logo, à medida que as vendas crescem, uma contribuição maior é feita para o pagamento dos custos fi xos. Tendo determinado o PE para um preço predefi nido, a empresa deve avaliar se o mercado está disposto a comprar a quantidade calculada. Obviamente, preços de venda diferentes resultarão em PEs diferentes.

Você pode desejar calcular PEs para diversos preços de venda, de modo a determinar que combinações de preço e quantidade são viáveis para o mercado que você atende. Vendas acima do PE resultam em lucros, vendas abaixo do PE, em prejuízo. É preciso não se esquecer, ao utilizar a fórmula do ponto de equilíbrio, de que o preço de venda e o custo variável são fi xados numa base unitária, enquanto os custos fi xos constituem um valor total. Do que a empresa toma conhecimento, então, é de quantas contribuições para cobrir os custos fi xos precisam ser feitas. Ou seja, quantas unidades precisam ser vendidas para cobrir inteiramente os custos fi xos totais.

As empresas, principalmente as que introduzem novos produtos no mercado, podem optar por uma estratégia de apenas cobrir seus custos variáveis, ou seja, vender com margem de contribuição zero. É uma estratégia interessante quando a empresa possui recursos de capital de giro para bancar a entrada no mercado, mas muito arriscada, pois estará comprometendo seus recursos sem saber o que poderá acontecer quando elevar seu preço para auferir lucros. Outro uso interessante para a técnica do PE é a participação em concorrências.

Uma vez que os custos fi xos estejam cobertos por suas vendas e haja capacidade instalada ainda disponível, podem ser vendidos produtos ou serviços adicionais por um preço menor que os praticados, desde que acima da margem de contribuição. Obtém-se, assim, um lucro adicional.

ANÁLISE DE SENSIBILIDADE

A análise de sensibilidade é um nome genérico para uma família de ferramentas que envolvem basicamente a repetição sistemática de procedimentos de cálculo em que uma ou mais variáveis são alteradas e as demais mantidas constantes. Dessa forma, pode-se observar a “sensibilidade” do conjunto às alterações produzidas nas variáveis sob análise.

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Simulador

O simulador que você encontra no programa do jogo permite que você, ao fi nal da tomada de decisões, possa avaliar como será o resultado esperado das suas decisões, caso atinja um determinado nível de vendas.

Observe que o simulador apenas estima a partir da percepção dos jogadores o resultado por eles considerado. Isso signifi ca dizer que o simulador NÃO prevê o resultado, apenas dá uma estimativa a partir das premissas de quem o alimenta.

Por exemplo, no simulador, você pode variar o preço e o volume de vendas e ele aceita mudanças de turno ainda que não sejam possíveis por lei.

Caso queira modifi car as demais variáveis de tomada de decisão, basta alterar o valor desejado. Ao alterar as entradas, poderá perceber o que precisa ser ajustado para chegar ao ponto que deseja ou verifi car o que pode acontecer se sua expectativa de vendas não se realizar. Esse instrumento, junto com a análise do ponto de equilíbrio, permite ao decisor uma boa visibilidade do que pode ocorrer pela frente.

Finalmente, o simulador não muda as condições de jogo de sua empresa, apenas permite que você avalie cenários de resultados possíveis. Quanto maior o número de cenários que você tentar, maior será sua sensibilidade aos impactos das possíveis reações efetivas do mercado à sua tomada de decisões.

Observe ainda que o simulador parte de algumas premissas baseadas no histórico da empresa, enquanto o cálculo do ponto de equilíbrio utiliza dados da tomada de decisão atual. Devido a isso,pequenas diferenças nos resultados do simulador e nos resultados da análise do ponto de equilíbrio podem acontecer. Ou seja, antes de ser um oráculo, o simulador permite apenas a análise das possibilidades que podem advir da sua tomada de decisão.

COMUNICAÇÕES: E-MAIL E NOTICIÁRIO DE TV

Ao clicar em “E-mail” você poderá receber mensagens de sua empresa, comunicando fatos relevantes que devem ser observados. Já o noticiário traz notícias relativas a fatos que poderão, caso se concretizem, vir a impactar o desempenho da indústria ou da sua empresa.


Apresenta os Indicadores Operacionais da Empresa e Econômico-Financeiros do mercado.

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50 Instrumentos De Apoio À Tomada De Decisões5500 Instrumentos De Apoio À Tomada De Decisões

Indicadores da Empresa

Aqui são exibidos alguns dados operacionais da empresa. A data de referência é o período anterior. São eles:

▪ Volume e receita de vendas

▪ Unidade produzidas

▪ Percentual de vendas a prazo

▪ Capacidade instalada

▪ Taxa de transformação de insumos de produção

▪ Pontuação (dependendo da fase)

Indicadores Econômico-Financeiros

Aqui são exibidos os principais indicadores e estimativas sobre a atividade econômica e o comportamento do mercado fi nanceiro. São eles:

▪ Previsão de sazonalidade

▪ Índice de Atividade Econômica

▪ Previsão de Atividade Econômica

▪ Previsão de Infl ação Anual

▪ Taxa de Infl ação do Trimestre

▪ Taxa de Juros (curto prazo)

▪ Taxa de Juros (longo prazo).

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REGRAS E PROCEDIMENTOS

REGULAMENTO

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

Desafio Sebrae 2009

52 Regras E Procedimentos

REGULAMENTO

O regulamento do Desafi o Sebrae está a disposição no site http://www.desafi o.sebrae.com.br

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

O desempenho de cada equipe no DESAFIO SEBRAE é avaliado com base em dez critérios divididos em três grupos: fi nanceiro, mercado e operacional. O desafi o que enfrenta cada equipe é maximizar a avaliação de desempenho global. Essa seção descreve a metodologia de avaliação de desempenho quantitativa que combina medidas de desempenho fi nanceiro, desempenho de mercado, e desempenho operacional.

Desempenho de mercado

O desempenho de mercado é medido por:

▪ Market share por quantidade

▪ Market share por receita

Desempenho financeiro

Desempenho fi nanceiro pode, em princípio, ser medido de vários modos. Assim, optou-se por utilizar três medidas:

▪ Lucro/Prejuízo líquido gerado

▪ Distribuição de lucros

▪ Lucratividade

Desempenho operacional

Desempenho operacional é importante em qualquer indústria de forma que não se incorra em custos desnecessários. Em geral, uma fi rma deve buscar ter as seguintes características em sua operação:

▪ Manter mínimo o nível de estoque de bens acabados de forma a otimizar a produção e atender à demanda do mercado.

▪ Manter sua unidade de produção operando em capacidade plena (sem utilizar horas extras).

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53Regras E Procedimentos

▪ Gastar quantias adequadas em apoio (propaganda, pesquisa e desenvolvimento, promoção e manutenção).

▪ Alcançar um nível alto de rentabilidade em vendas.

Obviamente, um desempenho pobre em quaisquer destes itens conduz em última instância a custos aumentados que reduzem a rentabilidade da empresa. Em particular, o desempenho operacional é determinado no DESAFIO SEBRAE como segue:

▪ Gerenciamento de estoques

▪ Gerenciamento do custo de produção

▪ Gerenciamento de marketing

▪ Gerenciamento do custo do estoque

▪ Gerenciamento de vendas

Desempenho Medida Peso Cálculo

Mercado

Market share Receita 2 Vendas da empresa em unidades monetárias.

Market share Quantidade 3 Vendas da empresa em unidades.

Financeiro

Distribução de lucros 1 Montante dos lucros distribuídos.

Lucro / Prejuízo líquido gerado 3/-3* Montante do prejuízo ou lucro gerado.

Lucratividade 1/-1* Lucro líquido dividido pelo patrimônio líquido.

Operacional

Gerência de vendas 1 Mercado potencial gerado dividido por vendas.

Gerência de capacidade 1 Custo de mão-de-obra dividido porunidades produzidas.

Gerência de estoques 1 Custo total de estoques (produtos e insumos) dividido por vendas.

Gerência do custo de produção 1 Comparação dos custos unitários de produção.

Gerência de marketing 1 Soma dos gastos de propaganda e promoção dividida pelas vendas.

* O desempenho fi nanceiro pode associar pontos positivos ou negativos.

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IMPORTANTE

O desempenho fi nanceiro pode associar pontos positivos ou negativos. O critério de defi nição é o que se segue: as empresas são ordenadas de acordo com o seu resultado. Empresas que obtiveram lucro serão ordenadas, para fi ns de pontuação, do maior para o menor resultado. A seguir, empresas com prejuízo serão ordenadas do maior prejuízo para o menor. As que obtiveram lucro terão pontos positivos. As empresas com prejuízo terão pontos negativos.

Exemplo: Se oito empresas tivessem os seguintes resultados para o critério “lucros” após uma rodada do jogo: 5000, 2000, 3000, -4000, -1000, -6000, 2500, 1200. Ordenando os resultados: 5000, 3000, 2500, 2000, 1200, -6000, -4000, -1000. Aos que obtiveram lucro será atribuído o valor positivo do peso do critério e aos que realizaram prejuízo, o valor negativo. Logo a pontuação do primeiro lugar será mais 21 pontos (7x3) e para o sexto colocado será menos 6 pontos (-3x2).

Pontuação no período

A pontuação a cada período será calculada a partir da seguinte forma:

1) Ordenar as N empresas existentes na chave (indústria) em cada quesito, de forma que a de menor desempenho receba 0 (zero) ponto e a de melhor desempenho N-1 pontos. Em caso de empate, as empresas empatadas devem dividir o total de pontos envolvidos nas posições disputadas (ou seja, se o empate ocorreu no segundo lugar entre duas empresas, a pontuação será dada pela soma dos pontos do segundo e terceiro lugares dividida pelas duas empresas).

2) Multiplicar os pontos obtidos pelas empresas pelos pesos correspondentes a cada quesito.

3) Somar os pontos obtidos por empresa. Em seguida, para padronizar a pontuação em uma base 100:

▪ Divide-se pelo total de pontos que uma empresa pode conseguir.

▪ Multiplica-se por 0,4.

▪ Adiciona-se 0,6.

▪ Multiplica-se por 100.

Exemplo: Uma empresa fi ca em primeiro lugar em todos os quesitos, exceto em um, no qual fi cou em quinto lugar. Supondo que esteja concorrendo com outras 7 (sete) empresas, ela obterá como total de pontos para a rodada:

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55Regras E Procedimentos

Cálculo dos Pontos:

Total de Pontos da EmpresaX = 3x7 +3x7+2x7+1x7+1x7+1x7+1x7+1x7+1x7+1x3X = 101

Padronização

Máximos de Pontos Possíveis = 105 Pontos Obtidos pela Empresa x = 101Valor da Razão entre os dois = 0,96 Pontos Padronizados = (0,96 x 0,4 + 0,6) x 100 = 98,5 A pontuação máxima por período é 100.

Pontuação acumulada

Até o período atual:

No primeiro período, vale a própria pontuação obtida pela empresa. A partir do segundo período, a pontuação é calculada da seguinte forma:

1) Multiplica-se a pontuação acumulada do período anterior por um fator de atenuação.

2) Multiplica-se a pontuação atual pela diferença entre a unidade e o fator de atenuação.

3) Somam-se os dois itens anteriores. Sabendo-se que o fator de atenuação é igual a 0,8 x (1 - exp(-((k - 1)/2)); onde k é o número do período do jogo.

Pontuação Acumulada = Pontos Acumulados até o Período Anterior x Fator de Atenuação + (1- Fator de Atenuação) x Pontos da Rodada

Exemplo:

Empresa X faz 100 pontos no período 1.k=1c = 0,8 x (1 - exp(-((k - 1)/2))) = 0

Pontuação Acumulada(1) = 0 x Pontuação Acumulada (0) + (1 - 0) x100

Pontuação Acumulada(1) = 100

Suponha que a empresa faça 60 pontos no segundo período:

k=2c = 0,8 x (1 - exp(-((k - 1)/2))) = 0,31

Desafio Sebrae 2009


Pontuação Acumulada(2) = 0,31 x 100 + (1 - 0,31) x 60Pontuação Acumulada(2) = 0,31 x 100 + (0,69) x 60

Pontuação Acumulada(2) = 72,6

O signifi cado dessa metodologia é que a pontuação acumulada guarda “memória” dos períodos anteriores ao da rodada atual.

Ponderação dos Critérios de Pontuação

A pontuação pode ser alterada por pesos durante o jogo. O objetivo dessa ponderação é permitir que as empresas possam criar estratégias de pontuação próprias que refl itam melhor a estratégia empresarial adotada.

A permissão para alterar a ponderação inicial é dada através de um memorando e da liberação do respectivo acesso no software do jogo. As informações de como fazer a ponderação estão disponíveis no “Ajuda”.

Pontuação da Fase 2 e Repescagem

A critério da coordenação, a Fase 2 e a repescagem, poderão dar continuidade à empresa desenvolvida durante a Fase 1. Caso isso venha a acontecer, para efeitos de pontuação, será válida a seguinte regra:

▪ a cronologia (número da rodada) será mantida. Dessa forma se, por exemplo, a primeira fase terminar no período nove, a segunda fase começará com tomada de decisões para o período dez.

▪ a pontuação acumulada a ser considerada no início da segunda fase será defi nida pela coordenação. Esse valor poderá variar no intervalo entre 0 e 100, a partir de uma única regra, à qual todas as equipes estarão sujeitas.

▪ na Fase 2 e na repescagem, as equipes serão novamente agrupadas em chaves. Esse re-agrupamento poderá ser feito com as equipes sendo ordenadas de acordo com a capacidade de produção das empresas.


Desafio Sebrae 2009

58 Conhecendo O Conceito De Apl


Arranjos Produtivos Locais

Arranjos produtivos são aglomerações de empresas localizadas em um mesmo território, que apresentam especialização produtiva e mantêm algum vínculo de articulação, interação, cooperação e aprendizagem entre si e com outros atores locais tais como governo, associações empresariais, instituições de crédito, ensino e pesquisa.

Um Arranjo Produtivo Local é caracterizado pela existência da aglomeração de um número signifi cativo de empresas que atuam em torno de uma atividade produtiva principal. Para isso, é preciso considerar a dinâmica do território em que essas empresas estão inseridas, tendo em vista o número de postos de trabalho, faturamento, mercado, potencial de crescimento, diversifi cação, entre outros aspectos.

Por isso, a noção de território é fundamental para a atuação em Arranjos Produtivos Locais. No entanto, a idéia de território não se resume apenas à sua dimensão material ou concreta. Território é um campo de forças, uma teia ou rede de relações sociais que se projetam em um determinado espaço. Nesse sentido, o Arranjo Produtivo Local também é um território onde a dimensão constitutiva é econômica por defi nição, apesar de não se restringir a ela.

Portanto, o Arranjo Produtivo Local compreende um recorte do espaço geográfi co (parte de um município, conjunto de municípios, bacias hidrográfi cas, vales, serras etc.) que possua sinais de identidade coletiva (sociais, culturais, econômicos, políticos, ambientais ou históricos).

Além disso, ele deve manter ou ter a capacidade de promover uma convergência em termos de expectativas de desenvolvimento, estabelecer parcerias e compromissos para manter e especializar os investimentos de cada um dos atores no próprio território, e promover ou ser passível de uma integração econômica e social no âmbito local.

Ao estimular processos locais de desenvolvimento, é preciso ter em mente que qualquer ação nesse sentido deve permitir a conexão do arranjo com os mercados, a sustentabilidade por meio de um padrão de organização que se mantenha ao longo do tempo, a promoção de um ambiente de inclusão de micro e pequenos negócios em um mercado com distribuição de riquezas, e a elevação do capital social por meio da promoção e a cooperação entre os atores do território.

Por que apoiar APLs?

A organização das empresas em arranjos constitui-se em importante fonte geradora de vantagens competitivas duradouras, principalmente quando estas são construídas a partir do enraizamento de capacidades produtivas e inovativas. A experiência brasileira demonstra que a dinâmica dos arranjos não se reduz apenas à presença de um certo número de pequenos negócios operando em certos níveis de proximidade espacial.

COMANDO DA EMPRESA

COMANDOS

ENVIAR DECISÕES E RECEBER RESULTADOS

Desafio Sebrae 2009

60 Comando Da Empresa6600 Comando Da Empresa

COMANDOS

A empresa que você vai montar, ao iniciar o jogo, contém alguns objetos que funcionam como elementos de acesso às funcionalidades do software.

1) Área externa – permite acesso a empresa .

2) Área Interna – permite acesso às decisões e informações.

3) Dentro de cada item do programa pode existir um menu de atalho que relaciona aquele item com outros pertinentes (links relacionados).

ENVIAR DECISÕES E RECEBER RESULTADOS

Para enviar ou receber decisões siga o seguinte roteiro:

▪ Clique no botão enviar decisões, será exibido um resumo das decisões e, caso as valide, serão enviadas.

Legenda

01 – Recepção02 – Ofi cina03 – Marketing04 – Produção05 – RH06 – Design07 – Reunião e informações

1

2

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7

60 Comandos da Empresa

GESTÃO EMPRESARIALCONCEITOS FUNDAMENTAIS

MARKETING

FINANÇAS

CUSTOS

PRODUÇÃO

INVESTIMENTOS

PLANEJAMENTO

Gestão Empresarial – Conceitos Fundamentais62

MARKETING1

O marketing mix (composto de marketing)

O mix de marketing de uma empresa se refere ao seu plano geral de marketing. O termo mix é empregado, pois o plano de marketing pode ser visto como uma mistura de ingredientes ou decisões que se unem para formar o programa de marketing fi nal. Da mesma forma que é importante um cozinheiro misturar todos os ingredientes nas proporções corretas ao preparar uma refeição, o gerente de marketing deve combinar todas as variáveis de marketing nas quantidades certas para formular um bom plano de marketing. Em ambos os casos, quanto mais adequadamente os elementos forem combinados, melhor será o resultado fi nal.

O marketing mix é geralmente descrito em termos dos quatro P de marketing: (1) produto, (2) preço, (3) praça, (4) promoção. As decisões sobre essas variáveis serão descritas nas páginas seguintes. Assim como as pessoas, os produtos atravessam ciclos de vida.

Eles são introduzidos no mercado, crescem com o passar do tempo até o ponto de maturidade do mercado e eventualmente declinam, sendo substituídos por novos produtos que se encontram no início de seus ciclos de vida. Desde a introdução no mercado até o abandono ou a retirada do mercado, o ciclo de vida do produto pode ser dividido em quatro estágios – introdução, crescimento, maturidade e declínio. A fi gura a seguir ilustra esse conceito.

No estágio de introdução do novo produto, uma empresa precisa de promoções para ser a pioneira na aceitação do mesmo. Os clientes em potencial devem ser informados da existência, das vantagens e dos usos do produto.

O estágio introdutório é caracterizado por baixo volume de vendas, distribuição limitada, altos custos e lucros negativos. A empresa, na verdade, está investindo dinheiro no novo produto na expectativa de lucros futuros.

O estágio de crescimento é caracterizado por um rápido aumento nas vendas. As perdas ocorridas durante o estágio introdutório são, agora, substituídas por lucros.

1 Marketing para Pequenas Empresas Inovadoras – Armando Leite Ferreira. 1ª Edição. ExpertBooks Editora.

Gestão Empresarial – Conceitos Fundamentais 63

Isso geralmente atrai um grande número de novos concorrentes para o mercado. A distribuição do produto é expandida, muitos clientes novos surgem no mercado, desse modo a atividade competitiva serve para que haja um aperfeiçoamento nos produtos e para provocar uma redução nos preços.

Na maturidade do mercado, as vendas começam a se estabilizar, crescendo apenas com a expansão do mercado total. O número de concorrentes se estabilizou e os lucros são, de modo geral, mais baixos. A promoção passa a ser importante nesse estágio, pois as empresas buscam atrativos mais efetivos. Os mercados se tornam altamente segmentados, já que as empresas procuram atrair públicos-alvo específi cos.

No estágio fi nal, ou de declínio, do ciclo de vida do produto, as vendas sofrem uma redução com a substituição do produto antigo por outros novos. Os lucros para as empresas que permanecem são pequenos, e diminuem a variedade de produtos e suas atividades de marketing, com o objetivo de reduzir os custos. A guerra de preços torna-se um evento muito provável. Os ciclos de vida dos produtos têm durações variadas. Muitos produtos, como os automóveis, liquidifi cadores e cafeteiras, se encontram há anos no estágio de maturidade e provavelmente ainda irão fi car por aí um bom tempo antes de serem substituídos. Outros produtos, como, por exemplo, artigos de moda, talvez tenham ciclos de vida bem curtos.

As funções da resposta do mercado são descritas de um modo geral por curvas em formato de S. Níveis de gastos muito baixos com a propaganda podem produzir um impacto muito pequeno e gerar pouca (ou nenhuma) reação. A partir de algum nível limiar, os clientes em potencial começam a perceber a propaganda e a reagir, demonstrando maior interesse. Em um nível de gastos muito elevado, a propaganda adicional não gera nenhuma reação a mais no mercado. Resumindo: em um nível de gastos mínimo, o volume de propaganda é demasiado pequeno para ser percebido; e, em um nível máximo, os mesmos consumidores estão simplesmente sendo atingidos com uma maior freqüência sem nenhum impacto adicional.

Sabendo que a função da resposta do mercado para mudanças nos gastos com propaganda será semelhante à apresentada, você deverá selecionar um gasto intermediário entre o nível limiar e o nível de nenhuma resposta adicional. Da mesma forma, ao formular suas decisões de marketing, você deve pensar em termos das prováveis funções da resposta do mercado para cada uma das variáveis controláveis da sua decisão. Isto é, de que modo o mercado irá reagir


às decisões que você toma? Uma análise criteriosa e um estudo dos resultados de cada uma de suas decisões, bem como a seleção inteligente de estudos de pesquisa de mercado disponíveis, irão ajudá-lo a compreender melhor a forma como o mercado está reagindo às mudanças nas variáveis das decisões de marketing.

CONSIDERAÇÕES SOBRE O PRODUTO

Embora a maioria de nós costume pensar em termos de um objeto físico quando ouve a palavra produto, um produto é certamente mais do que meramente seus componentes físicos. O produto total é composto do offering físico, da embalagem, da garantia, da assistência técnica fornecida e pela imagem que ele nos transmite.

Se uma empresa espera ter sucesso no mercado, ela deve oferecer um produto físico atrativo para os consumidores. A fi gura a seguir exibe os três níveis de produto que compõem o produto total, e o quadro conceitua cada nível. Os níveis se referem a três momentos no processo decisório de quem compra e estão diretamente ligados ao processo de defi nição do produto por parte de quem o produz.

Atualmente, os clientes em potencial consideram os produtos de todas as empresas da indústria mais ou menos semelhantes. Existe pouca diferença em termos de qualidade ou de características. Você pode querer diferenciar fi sicamente seus produtos daqueles dos concorrentes. Isso pode ser feito através de atividades de pesquisa e desenvolvimento bem sucedidas.


Produto Específico Produto Esperado Produto Experimentado

Produtor É a defi nição daquilo quese deseja produzir. Nestemomento, o produtor temem mente apenas ocaráter funcional daquiloque irá ofertar aomercado.

É a defi nição de como aempresa pretende posicionar seu produto.Desta forma, a embalagem, a marca, a qualidade e o design serão importantes.

É o que de fato é entregue ao cliente fi nal. Inclui a distribuição (como fazê-lo chegar ao cliente), a instalação, o crédito, as garantias, os serviços de manutenção e todo o atendimento pós-venda.

Ex.: Um produtor desoftware para cálculosfi nanceiros precisadesenvolver um conjuntode ferramentas queresolvam cálculosfi nanceiros por meio decomputador.

Ex.: O programa Financial Calculator, da Finance Solutions Ltda. está embalado numa utilíssima caixa estante que permite que os manuais sejam utilizados facilmente.

Ex.: A Finance Solutions Ltda. Garante upgrades do Financial Calculator, e sempre que houver mudança de legislação, dá um curso de utilização doprograma.

Cliente É aquilo que atende a suanecessidade (fase deentendimento e defi nição do que o cliente necessita).

É aquilo que o clienteentende que lhe estásendo vendido (fase debusca e avaliação dealternativas).

É aquilo que entende quecomprou (fase de decisão e pós-compra).

Ex.: Um software que façacálculos fi nanceiros deforma descomplicada, com manuais claros e bem escritos.

Ex.:1. Um software que fazcálculos fi nanceiros, comum manual grande, umacaixa que ocupa muitoespaço e com um menumuito complicado.2. Um software que traz asolução para aquilo queprocuro, de forma simplese com uma embalagem dedesign avançado.

Ex.:1. Um software fi nanceiroque faz tudo o que preciso, de uma forma que não consigo descobrir como, com um sistema de tele-atendimento que nãofunciona e com um manualescrito para quem odesenvolveu.2. Um software fi nanceirodescomplicado, com umsistema de teleatendimentoefi caz, com instrutores atenciosos e dedicados.

Você pode alocar as despesas de P&D em um ou mais produtos. Os fundos alocados para P&D não garantem que ocorrerão aperfeiçoamentos nos produtos. No entanto, quanto maiores os gastos com P&D, maiores as chances de aperfeiçoamento no produto e de novos lançamentos. Caso não sejam alocados fundos para P&D a empresa perderá competitividade e poderá, inclusive, ser ultrapassada pelas concorrentes no lançamento de novos produtos.

CONSIDERAÇÕES SOBRE PRAÇA (DISTRIBUIÇÃO)

A defi nição da estratégia de distribuição da empresa parte de duas variáveis básicas: tipo de canal e nível de serviços agregados à distribuição física. Os


canais de distribuição se dividem em duas categorias: diretos e indiretos. Por canal direto, entende-se a venda direta dos produtos sem a utilização de intermediários, através da estrutura de vendas da empresa. Os canais indiretos são aqueles que utilizam intermediários, como atacadistas, distribuidores e lojistas. De forma geral, as empresas precisam fazer uma opção pelo uso de uma estratégia de canal.

A distribuição intensiva refere-se a uma situação em que a empresa procura colocar seus produtos à disposição em todos os pontos de venda nos quais poderiam ser razoavelmente vendidos. A distribuição seletiva envolve uma estratégia em que a empresa identifi ca seletivamente um número limitado de pontos de venda através dos quais comercializa seus produtos. A distribuição exclusiva se refere a uma situação em que o fabricante concede direitos de distribuição exclusiva a um ponto de venda em uma área geográfi ca particular.

CONSIDERAÇÕES SOBRE PROMOÇÃO

Os demais elementos do marketing mix – produto e preço – abrangem o que a sua empresa irá oferecer no mercado, onde suas ofertas estarão disponíveis, e quanto você irá cobrar por elas.

O mix promocional envolve suas decisões sobre a promoção. O elemento promoção inclui todas as formas utilizadas por sua empresa para se comunicar com o mercado que está tentando atingir. Seus instrumentos de comunicação incluem propaganda, promoção de vendas e atividades da equipe de vendas.

Estratégia promocional

Como parte das atividades de comunicação ou promocionais de uma empresa, você pode observar discussões sobre estratégias push e pull.

As estratégias push envolvem a tentativa de impulsionar um produto pelo canal de distribuição para que chegue ao mercado. Essas estratégias envolvem esforços promocionais direcionados a membros do canal de comercialização, e não a usuários fi nais.

Estratégias push contam com a equipe de vendas, com promoções feitas pelos revendedores e com propaganda cooperada. As estratégias pull representam esforços no sentido de fazer com que um produto seja puxado pelo canal através de apelos dirigidos aos usuários fi nais da empresa. Se os usuários fi nais começarem a perguntar pelo produto nas lojas de varejo, os varejistas vão começar a perguntar pelo produto aos atacadistas e fabricantes. Assim, o produto é “puxado” pelo canal. Estratégias pull contam com o uso de propaganda e de atividades promocionais de vendas. Os programas promocionais da maior parte das empresas comerciais irão incluir alguns elementos pull e push. Sua função é encontrar a mistura certa entre esses elementos no programa promocional de sua empresa.


Mix Promocional

O ponto de partida está na determinação do orçamento. Quando estiver decidido o valor total a ser gasto com o mix (uma decisão difícil e importante), você deve alocar parte do orçamento a cada território em que estiver atuando e como o orçamento será alocado entre os vários meios de comunicação existentes. Isso é conhecido como método de breakdown, porque você começa com o orçamento total e o discrimina por território e por forma de comunicação. Este método é considerado superior ao método de buildup, que distribui o orçamento total sem discriminar antecipadamente suas locações individuais. Como o orçamento total “simplesmente acontece”, o método de buildup dá a impressão de não ser planejado.

O quadro a seguir resume os métodos mais freqüentemente utilizados para o estabelecimento de um orçamento:

Percentual a maisEste método pega o orçamento do ano anterior e acrescenta uma unidade percentual a mais para ajustá-lo à infl ação e a outros aumentos nos custos. Este método supõe que o orçamento anterior era razoável.

Porcentagem das vendasO orçamento é estabelecido como uma porcentagem (como 1%, 5%, ou algum outro número) das vendas esperadas.

Soma fixa por unidadeO orçamento é estabelecido como um montante fi xo (como $1,00) por unidade. O valor fi xo vezes as vendas unitárias previstas resulta no valor total do orçamento.

Paridade competitivaO orçamento é estabelecido com base nos gastos da concorrência. Sua empresa estabelece seu orçamento mais ou menos no mesmo nível dos gastos da sua concorrência. Isso é também conhecido como o método “não desafi e o status quo”.

Método experimentalEnvolve o teste de diferentes níveis de gastos em diferentes épocas do ano para determinar o nível que parece funcionar melhor. O montante que funcionar melhor é então aplicado a todos os territórios.

Todos os fundos disponíveis Esse método envolve gastar todos os fundos não comprometidos com alguma outra atividade no mix promocional. De modo geral, ele só será utilizado no curto prazo.


Uma vez decidido o orçamento total e sua alocação por produto, sua decisão seguinte diz respeito aos meios de comunicação a serem utilizados. No jogo, você tem diversas alternativas de mídia.Depois de determinar o volume a ser gasto e o modo como os recursos serão alocados, você deve determinar como vai se posicionar no mercado. Ao tomar, a cada período, decisões sobre seu orçamento promocional total, tenha em mente suas decisões de marketing como um todo e o público que você está tentando atingir. Seu mix promocional deve ser consistente com os outros elementos do seu marketing mix e com o mercado para o qual você vende.

Considerações sobre preço

O preço é um dos principais indicadores do valor que uma empresa entrega a seus clientes. Ele é a expressão do valor monetário dos benefícios que a empresa acredita que seus produtos ou serviços trazem para seus clientes. O que qualquer empresa vende de fato é sua capacidade de agregar valor a seus clientes. Como em toda relação econômica, os agentes tendem a maximizar seus recursos escassos, trocando-os pelo máximo de valor que podem obter de seus fornecedores. Essa tradução do valor monetário é, portanto, fundamental para que a empresa transmita o que entende estar oferecendo para o cliente. O preço é o mais saliente dos componentes do marketing mix. Se não for devidamente ajustado, põe em risco todos os demais componentes da estratégia de marketing.

Informação

O preço transmite uma grande diversidade de informações sobre as empresas: defi ne a quem, dentro do mercado, se dirige o produto e como a empresa se coloca em relação aos produtos ou serviços de seus concorrentes.

Estratégias de preços

Qualquer um dos diversos métodos para a fi xação de preços pode ser empregado por sua empresa, dependendo dos objetivos dos preços, do mercado-alvo, da posição competitiva, dos custos e de outras considerações.

É importante estabelecer os objetivos ou as políticas de preços antes de tentar fi xar um preço para seus produtos. A maximização dos lucros ou uma taxa de retorno almejada são os objetivos usuais das políticas de preços das empresas. No entanto, outros objetivos de curto prazo podem ser mais práticos com relação à determinação do preço real. Por exemplo, um novo produto pode ser introduzido por um preço muito baixo para assegurar a máxima aceitação possível do mercado. Uma vez assegurada a aceitação do mercado, os preços podem ser gradativamente elevados, de modo a melhorar as margens de lucro.

Por outro lado, se o seu produto oferece uma vantagem material observável e reconhecida pelo mercado-alvo, você talvez deseje colocar um preço relativamente alto, para maximizar sua receita em curto prazo e obter um retorno mais rápido de seu investimento nesse produto ou serviço. Em vista destes exemplos e de muitas


outras considerações, está claro que existem diversas estratégias de preços possíveis que podem ser seguidas por sua empresa.

São três as principais classes de objetivos de uma estratégia de administração de preços, conforme resumidos no quadro a seguir:

1) Objetivos Financeiros

• Obter maior ROI (retorno sobre o investimento).• Maximizar o lucro a curto prazo ou a longo prazo.• Recuperar o investimento feito.• Encorajar determinado tipo de pagamento (à vista ou a prazo).• Gerar volume de vendas de forma a obter ganhos de escala.

2) Objetivos Mercadológicos

• Obter ganhos de market-share (participação de mercado) .• Obter crescimento rápido de vendas.• Fazer um preço aderente à imagem que se deseja formar.• Criar interesse pelo produto.

3) Objetivos Estratégicos

• Estabilizar o mercado, evitando entrada de novos concorrentes ou guerra de preços.

• Reduzir a sensibilidade dos clientes ao preço.• Ser o líder do mercado em preços.• Manter a lealdade dos canais de distribuição.• Ser considerado justo pelo cliente.• Dar sinais à concorrência.

Os métodos de fi xação de preços são geralmente classifi cados com base em três critérios:

▪ custos;▪ demanda;▪ concorrência.

Critério dos custos

Preços baseados no custo se referem a qualquer método no qual o custo é utilizado como base para a fi xação do preço de um produto ou serviço.


Um método baseado no custo comumente empregado é o sistema de preços com base no acréscimo de uma margem sobre o custo. Nesse tipo de sistema, o custo por unidade de um produto é determinado e, depois, uma porcentagem sobre o custo (margem) é acrescentada para se chegar ao preço de venda. Embora simples e de fácil uso, esse método ignora fatores do mercado, como a sensibilidade dos consumidores ao preço e os preços da concorrência e de produtos substitutos.

As estratégias baseadas em custos procuram olhar para dentro da empresa e, a partir do custo mensurado para produzir determinado produto, é fi xado o preço para o cliente. Os critérios de custos mais utilizados são:

Fixação de markup

Markup é o valor acrescentado ao custo de um produto para determinar o preço de venda fi nal. Em valores percentuais, é a seguinte a forma de cálculo do markup:

Percentual de Markup =( Preço - Custo ) x 100

Preço

ou, calculando o preço de venda:

Preço = ( Custo ) x 100

100 - Percentual de Markup

Exemplo: Considere que você tem um custo de $12 para produziros produtos e deseja um markup de 50%. Logo:

Preço = Variável a ser calculadaMarkup = 50%Custo = $12

Preço = ( 12 ) x 100

100 - 50

Preço = $ 24

Fixação de margem

A margem de lucro é a diferença entre o preço de venda e o custo por unidade. Ela traduz o quanto a empresa gera de receita adicional aos custos para fazer face às suas necessidades de distribuição de resultados, cobrir despesas e se capitalizar. A partir do custo da unidade vendida, é aplicada a margem desejada.

Preço = (1 + Margem) x (Custo)


Exemplo: Considere que você tem um custo de $12 para produzir os produtos e deseja uma margem de 50%. Logo:

Preço = Variável a ser calculadaMargem = 50%Custo = $12Preço = ( 1 + 50% ) x 12Preço = ( 1,50 ) x 12Preço = $ 18

Fixação do ROI

O retorno sobre o investimento (ROI) é um índice de avaliação fi nanceira que indica a rentabilidade obtida por unidade monetária de investimento. Geralmente, utiliza-se o lucro líquido como indicador, entretanto, para simplifi car os cálculos, utilizar-se-á a receita de vendas:

ROI = Receita de Vendas

=Preço x Quantidade Vendida

Investimento Investimento

Logo, para determinar o preço, basta fi xar o retorno por unidade que obteremos:

Preço = ROI x Investimento

Quantidade Vendida

Exemplo:

Para um ROI de 40%, Vendas de 200 e Investimento de $50.000.

Preço = 0,40 x 50.000

200

Preço = $100

Critério da demanda

As estratégias baseadas na demanda procuram olhar primeiro para fora da empresa, fi xando sua atenção no mercado-alvo.

Cobrar aquilo que o mercado pode pagar é um sistema de preços baseado estritamente na demanda. Quando os produtos de uma empresa são altamente diferenciados aos olhos dos consumidores e são bastante procurados, a empresa pode simplesmente fi xar o preço no nível mais alto possível para a procura estimada no mercado selecionado. Se basear sua estratégia na demanda, a empresa pode fi xar preços, dependendo do mercado que está tentando atingir e da presença ou da ausência de concorrentes.


Preço de penetração/baixo

Essa estratégia objetiva lançar o produto abaixo do preço de mercado de seus competidores diretos. Com isto, a empresa oferece um benefício imediato aos compradores, o que é ótimo quando se trata de empresas novas. No pior caso, a empresa“compra” mercado vendendo abaixo do ideal para, depois de se tornar conhecida, poder elevar os preços até níveis compatíveis com o retorno esperado. Quando se trata de um novo produto, esta estratégia é denominada de penetração; quando se trata de um produto já existente, denomina-se estratégia de preço baixo.

Preço de Paridade

Nesse caso, o preço cobrado tende a ser equivalente ao preço médio cobrado pelos principais concorrentes. Geralmente, é utilizado por empresas que possuem um diferencial em seus produtos, mas que o oferecem ao mesmo preço, para motivar a experimentação.

Skimming/Premium

Essa estratégia é baseada em um preço mais alto em relação aos principais concorrentes, geralmente suportado por uma inovação capaz de ser percebida pelos clientes, ao ponto de eles pagarem mais por isso. É uma estratégia muito arriscada para empresas novas. É denominada skimming, no caso de introdução de um novo produto; ou preço premium, no caso de um produto já existente. O quadro a seguir resume as principais opções estratégicas quando da utilização do critério da demanda:

Atributo Penetração/Baixo Paridade Skimming/Premium

Possibilidade de obter economias de escala (redução do custo unitário por aumento da produção).

Muito alta Baixa Muito baixo

Criação de barreiras à entrada de no-vos concorrentes. Alta Muito baixo Baixa

Custo de mudança de fornecedor para o cliente. Muito baixo Baixa Alto

Associação entre preço e qualidade. Alta Neutra Muito alta

Responsividade do mercado a varia-ções nos preços. Alta Baixa Baixa

Importância de ter o preço percebido como justo. Baixa Alta Muito baixo


Critério da concorrência

Esse critério também procura olhar primeiro para fora da empresa, ou seja, tem seu foco voltado para as práticas da concorrência. As decisões baseadas neste critério geralmente estão condicionadas aos movimentos que a concorrência poderá fazer, caso se sinta ameaçada.

Existem ainda situações em que a importância do preço nas decisões de marketing é muito pequena. Isso geralmente ocorre em situações de oligopólio, nas quais apenas algumas empresas dominam a indústria. Nessa situação, uma empresa líder em preços normalmente fi xa um preço para seus produtos e as outras empresas acompanham. O critério de apreçamento baseado na concorrência resulta em uma relativa equiparação entre todos os preços da indústria. Assim, resta às empresas competir com base nas estratégias de produto, promoção e distribuição. Observe, no entanto, que mercados oligopolizados geralmente oferecem nichos que podem ser explorados por pequenas empresas ágeis e inovadoras. A rede de cosméticos O BOTICÁRIO é um bom exemplo disso. Atuando em um mercado altamente oligopolizado, no qual três multinacionais sempre dominaram totalmente as vendas de cosméticos, os empreendedores conseguiram visualizar um nicho para produtos com apelo de “natureza”. Apostaram em uma comunicação orientada para o público jovem e terminaram por transformar o que seria um nicho em um mercado altamente rentável.

Estratégias mistas

Nenhum dos três critérios exclui a utilização dos demais. Geralmente, são utilizadas as estratégias baseadas nos custos e no retorno do investimento para fi xar patamares mínimos de preços, a partir dos quais não se torna interessante concorrer naquele mercado ou segmento. As estratégias baseadas na demanda e na concorrência dão o balizamento fi nal. O preço fi xado pela empresa não é, quase sempre, o preço para o consumidor fi nal. É simplesmente o preço pelo qual você vende para quem irá revender seu produto ou serviço. Seus distribuidores irão acrescentar uma margem de lucro aos seus produtos e serviços, o que tornará o preço mais alto.

Administração de preços

Uma vez que você escolheu a sua estratégia de preços, seus problemas apenas começaram. Independentemente de sua empresa produzir bens ou serviços, os preços precisam ser administrados. Quanto mais dinâmico for o mercado, mais importante se torna a administração dos preços pela empresa. Em tese, só é possível administrar preços quando estes são estabelecidos pelas empresas segundo sua própria vontade. Em outras palavras, a empresa determina o preço e os clientes potenciais compram, ou não, seus produtos ou serviços. A administração de preços não existe em mercados nos quais as fl utuações da oferta e da demanda determinam os níveis de preços, como o mercado de hortifrutigranjeiros. Embora as forças de oferta e demanda tenham infl uência no processo de defi nição do preço, elas não conseguem determinar sozinhas o nível dos mesmos.

Os preços nas economias modernas são, em maior parte, administrados. A capacidade de controle que um produtor tem sobre os preços de seus produtos ou serviços varia


de acordo com o grau de diferenciação entre os seus produtos e os da concorrência, o tamanho da empresa e o número de competidores no mercado.

Existem alguns critérios genéricos que podem ser seguidos pelo administrador de preços. Os principais estão descritos no quadro a seguir:

PadronizaçãoO preço é padronizado para um determinado produto ou serviço, ou seja, não se admitem variações.

EstratificaçãoO preço pode variar de acordo com o porte do cliente e a freqüência e o volume de suas compras.

SegmentaçãoO preço pode ser diferenciado em função dos diferentes benefícios e aspectos do produto ou serviço.

PromoçãoPodem ser dados descontos ao cliente em determinadas situações ou em determinadas épocas do ano. O preço pode variar, ainda, de acordo com o custo de se fazer o negócio com o cliente.

FinanciamentoA estrutura de preços deve envolver uma opção de aluguel, leasing ou fi nanciamento com recursos do governo (tipo FINEP).

Pesquisa de marketing

Para ajudá-lo a compreender melhor seus mercados e sua concorrência e auxiliá-lo na tomada de decisão, existe à venda uma ampla variedade de estudos de pesquisa de mercado. Os estudos de pesquisa de mercado irão ajudá-lo a formular estratégias mais adequadas. Eles permitem que você faça uma comparação entre o que você e os seus concorrentes estão fazendo. No entanto, esses estudos são caros. Compre apenas as informações necessárias e que possam ser utilizadas.

FINANÇAS

A operação fi nanceira de uma empresa tem três grandes vertentes: o controle contábil, a gerência fi nanceira e a gerência do caixa. O controle contábil tem sua origem em tempos idos nos quais monarcas e faraós precisavam auditorar aqueles que tomavam conta de suas riquezas. Os guardiões das riquezas, quando questionados, precisavam mostrar que seu trabalho era diligente e honrado. Desta forma, eles tinham que saber como, a partir da riqueza original, foram despendidos


recursos e quanto havia sido adicionado. Esse balanço entre estoque inicial de riqueza, gastos e entrada de receitas adicionais formava um sistema contábil rudimentar que, com o tempo, foi evoluindo e sendo universalizado.

O papel essencial da contabilidade é organizar a informação do fl uxo de recursos de uma empresa. Essa é a função de controle de contabilidade. A contabilidade funciona de forma muito simples, dividindo os estoques de recursos da empresa em dois grandes grupos: ativo e passivo. O ativo inclui tudo o que a empresa possui, como imóveis, equipamentos, recursos fi nanceiros, insumos, etc. O passivo inclui tudo o que a empresa deve: contas a pagar, empréstimos e aquilo que foi investido na empresa pelos sócios ou acionistas (o patrimônio líquido). O patrimônio líquido é um conjunto de contas que faz parte do passivo total e informa quanto foi investido na empresa: é composto por contas, como o capital (investimento do dono, dos sócios ou dos acionistas), os lucros acumulados (lucros reinvestidos na empresa), e outras contas dessa mesma natureza.

Com isso, é possível formular a equação contábil básica que mostra que, em qualquer empresa, o total de recursos aplicados na sua atividade (ativo) é exatamente igual àquilo que foi investido nela, mais as suas dívidas (passivo), ou seja:

Ativo=

Passivo+

Patrimônio Líquido(o que possui) (o que deve) (o que foi investido)

Sete importantes noções sobre instrumentos contábeis:

1) Equação Fundamental: Ativo = Passivo + Patrimônio Líquido.2) O ativo é composto pelos recursos existentes na empresa. É a

soma dos investimentos em unidade de produção e equipamentos (ativo permanente) mais os recursos existentes (caixa, contas a receber, estoques) para a operação da empresa (ativo circulante). As obrigações (passivo e patrimônio líquido) refl etem como os recursos são fi nanciados. O passivo pode ser o de curto prazo (passivo circulante) ou o de mais longo prazo (exigível a longo prazo).

3) O balanço resume a posição fi nanceira em um determinado momento, geralmente um ano. No DESAFIO SEBRAE, os balanços são apresentados trimestralmente.

4) Toda transação é uma troca, uma combinação de entrada e saída de recursos. A contabilidade sempre registra os dois lados. Por exemplo, quando o empréstimo de banco é liquidado com dinheiro vivo, o empréstimo desaparece do balanço e o caixa é reduzido da mesma quantidade de recursos. Desta forma, o equilíbrio não é alterado.

5) Só transações mensuráveis em dinheiro são registradas. Se sua empresa tem, por exemplo, um problema com as autoridades ambientais, enquanto esse problema não se transformar em multa, não aparece nos registros contábeis.

6) Quanto maior for a distribuição de lucros, menor será a capacidade de a empresa investir sem precisar recorrer a novos empréstimos.


7) A diferença entre o ativo circulante (a parte do ativo que é ou pode ser convertida em dinheiro) e o passivo circulante (aquilo que deverá ser pago) indica o grau de liquidez da empresa, ou seja, o quanto a empresa tem de recursos que podem ser utilizados para fi nanciar sua operação. Quando o capital circulante líquido fi ca negativo, a empresa tem que utilizar empréstimos para reequilibrar suas contas.

Demonstração de resultados

A demonstração de resultados é outra contribuição importante dos registros contábeis. A partir dela, pode-se entender como a operação da empresa resultou em lucro ou prejuízo. Existem sete pontos essenciais a serem entendidos sobre demonstrações de resultados:

1) O fundamental é entender que Lucro = Receitas - Despesas.2) Lucro não quer dizer entrada de caixa. Signifi ca apenas dizer que as

receitas da empresa foram superiores às suas despesas.3) Algumas despesas não implicam em saída de caixa (depreciação, por

exemplo). Elas indicam apenas que o valor contábil do seu investimento está sendo reduzido.

4) Algumas despesas podem ser pagas parte com dinheiro e parte com crédito (contas a pagar).

5) Lucros distribuídos são uma saída de caixa, mas não contam como despesa.

6) Lucros acumulados são ingressos de caixa (aumenta o patrimônio líquido pelo lado das obrigações e aumenta o ativo, fi cam recursos no caixa ou em outra conta do circulante).

7) Uma operação lucrativa não garante que o caixa seja positivo: sua empresa pode ter excesso de estoques e necessitar de empréstimos, ainda que com lucro.

Demonstrativo do fluxo de caixa

Por fi m, a análise do fl uxo de caixa da empresa permite entender a saúde fi nanceira de curto prazo da mesma. Empresas com boa saúde fi nanceira apresentam fl uxos de caixa positivos. Ao analisar um demonstrativo de fl uxo de caixa, esteja atento aos seguintes indicadores:

1) Há entrada de dinheiro vivo ao fi nal da operação? E, se existe, ele é maior ou menor do que o dos períodos anteriores?

2) O aumento da geração de recursos é maior ou menor do que o aumento da receita de vendas? Por quê?

3) As distribuições de resultados para os sócios estão afetando o crescimento da empresa? Se estiverem, o crescimento do negócio estará sendo afetado, e o negócio não estará gerando os recursos necessários para poder fi nanciar seu crescimento futuro.


4) Quanto a empresa paga de juros para fi nanciar suas operações? O pagamento de juros pode até ser favorável para reduzir pagamento de impostos, mas só quando o investimento permite aumentar as receitas.

5) Dos recursos fi nanceiros da empresa, a quanto corresponde o capital próprio? Embora não exista uma regra única, é mais interessante utilizar recursos próprios ou de longo prazo para fi nanciar investimentos.

6) Quanto de suas fontes de recursos a empresa está utilizando para investir em crescimento e quanto está sendo utilizado para manter o negócio?

7) O mercado remunera corretamente os investimentos em produção da empresa ou os recursos fi cariam melhor aplicados em um banco?

A informação contida no fl uxo de caixa da empresa retrata exatamente como vai a estratégia do negócio e a efetividade da sua administração.

GERÊNCIA FINANCEIRA – LEMBRETES FINAIS

Política de distribuição de lucros

A distribuição de lucros compete com os investimentos no fl uxo de caixa disponível. Portanto, seja parcimonioso na distribuição. Se por um lado é importante distribuir lucros para ser remunerado pelo tempo e capital investidos na empresa, por outro é importante não comprometer o crescimento. Algumas empresas optam por reinvestir tudo para poder crescer a uma taxa mais rápida. Outras preferem conciliar investimento com remuneração dos sócios. Não esqueça que só é possível distribuir lucros gerados no período e que o endividamento da empresa pode impedir que esses lucros sejam distribuídos.

Política de financiamento dos investimentos e gastos

Por ser uma empresa de um APL em formação, foi negociada uma linha de crédito especial para as empresas. As empresas podem ir ao banco (em jogos pela internet, o acesso ao banco é através da área restrita) e pedir empréstimos. Esses empréstimos serão avaliados a partir das informações cadastrais, dos recursos disponíveis (aplicações fi nanceiras das empresas) e da boa vontade do gerente do banco. A empresa que não conseguir obter recursos junto aos bancos pode ter sérios problemas fi nanceiros e ter que recorrer a empréstimos de curto prazo (até 3 meses) com taxas mais elevadas. Os juros cobrados nesses empréstimos serão tão maiores quanto maior for o tamanho do défi cit de caixa da empresa. Pequenos défi cits terão taxas pequenas de juros. Grandes défi cits acarretarão taxas de juros crescentes. O comportamento das taxas, crescendo de acordo com o crescimento do défi cit, representa o risco que normalmente se associa no mercado à má gestão do caixa.

Empresas com problemas de liquidez terão seu crédito reduzido e, portanto, poderão fi car sem recursos para manter suas operações.


Importante: Endividamento superior ao patrimônio líquido inicial da empresa poderá implicar na eliminação da empresa do jogo. Essa eliminação se dá quando os bancos param de emprestar recursos à empresa.

Taxação

A taxa de imposto cobrada é, inicialmente, de 10%, mas pode variar antes mesmo do início da competição. Em caso de prejuízo, assim que sua empresa gerar lucro e até esse prejuízo ser todo compensado, sua empresa terá um crédito. Esse crédito será usado para reduzir o valor do lucro sobre o qual será calculado o imposto. Todos os pagamentos de impostos e aplicações de créditos de imposto são feitos automaticamente pelo software do DESAFIO SEBRAE.

CUSTOS

Análise de custos

Outro ponto importante no planejamento fi nanceiro de qualquer empresa é a análise de custos. Não é necessário ser um contador para saber gerenciar os custos e prever seu impacto no orçamento de caixa da empresa. Para entendê-los, basta conhecer a natureza geral dos custos e seu comportamento em relação às variações dos níveis de vendas e de produção. O conhecimento dos diferentes tipos, classes e origens dos custos permite ao empreendedor manter o controle sobre sua posição fi nanceira e, portanto, sobre o seu orçamento de caixa.

Custos: Classificação segundo as origens

Os custos podem ser genericamente divididos, segundo sua origem, em custos associados ao produto ou serviço comercializado (custo de mercadorias/produtos/serviços vendidos) e em custos associados com a gerência da empresa (custos administrativos).

Nos custos de bens e serviços vendidos, são geralmente incluídos insumos, componentes, salários, supervisão e o overhead1 da produção. Consideram-se, como overhead da produção, a energia, os impostos, a depreciação, o custo da área utilizada para a produção e o custo de ferramentas, suprimentos etc.

Custos variáveis são os que variam com o volume de produção ou de vendas. Insumos, componentes e mão-de-obra (em custos de mercadorias vendidas) são geralmente variáveis, e as comissões de venda (na parte referente às despesas administrativas), por exemplo, são determinadas diretamente pelo volume de venda fi nal.

1 Custos inerentes ao processo de produção, mas que dele não fazem parte diretamente.


Um bom exemplo da diferença entre custos fi xos e variáveis é o tipo de plano de remuneração da equipe de vendas que a empresa utiliza. Se for um plano de salários fi xos, torna-se um custo fi xo, pois os vendedores recebem o mesmo salário qualquer que seja o volume vendido. Um plano apenas de comissões faz com que a compensação da equipe de vendas seja um custo variável, pois apenas varia com a quantidade vendida.

Custos semi-variáveis são os que variam de forma descontínua com o volume de vendas e produção. Eles refl etem contas que têm componentes fi xos e variáveis. A eletricidade, por exemplo, é consumida parcialmente na produção e parcialmente na iluminação. Esta última não se altera com variações de produção, enquanto que a primeira sim.

A margem bruta é a diferença entre as receitas geradas pelas vendas e o custo dos produtos vendidos.

Custo médio (CMe) e Custo variável unitário (CVu)

Os custos podem ainda ser medidos em termos unitários. O custo médio representa a soma dos custos fi xos e variáveis dividida pela quantidade total produzida:

CMe = Custo Fixo Total + Custo Variável Total

Quantidade Produzida

O custo variável unitário representa o total dos custos variáveis dividido pela quantidade produzida:

CVu =Custo Variável Total

Quantidade Produzida

PRODUÇÃO

Administração das operações

As operações têm a função de manter a empresa produzindo. É a área responsável pela produção e, conseqüentemente, pela produtividade e qualidade, como também pelo custo do produto fi nal. As funções ligadas às operações e sua contribuição para a efetividade da organização são fundamentais para o bom desempenho comercial da empresa.

As empresas bem administradas, conscientes da importância da gestão do processo produtivo, têm nas funções abrangidas pela área de operações os elementos-chave para a competitividade do negócio..

Em muitas empresas, essa consciência chega um pouco tarde, como, por exemplo, quando os esforços de marketing dão por falta de produto, quando as vendas


caem, porque os concorrentes têm um produto superior, ou quando uma crise fi nanceira assola os planos de vitória.A administração das operações é o eixo fundamental de qualquer organização que produz bens ou serviços. Existem alguns conceitos básicos, tais como: capacidade de produção, padrões de qualidade, programação de investimentos e de expansão, que serão vistos a seguir.

Administração da capacidade de produção

Capacidade é a habilidade para se gerar produção. No jogo, a capacidade fi nal de produção leva em consideração um conjunto relativamente amplo de decisões tais como: P&D, treinamento, manutenção, investimentos em unidades de produção e automação.

Na maioria das organizações, a função da administração das operações consiste, exclusivamente, em gerenciar a capacidade de produção. A produtividade pode ser entendida, então, como a expressão mais simples dos resultados da gerência de operações – ou seja, uma relação entre a capacidade de produção e a forma como os demais recursos da empresa são gerenciados para elevar o número de unidades produzidas.

Defi nir a capacidade de uma empresa requer a identifi cação dos recursos que colocam limitações nas possibilidades de produção.

Os cinco determinantes da análise de capacidade são: mão-de-obra, equipamentos, insumos, recursos fi nanceiros e manutenção. Quanto melhor a combinação desses elementos, melhor é a organização da produção e, portanto, melhor a produtividade da empresa. Por exemplo: a elevação dos gastos com automação eleva a capacidade de produção da empresa e, portanto, reduz a necessidade de investimentos em unidades de produção (ou os potencializa).

Política de Recursos Humanos

A sua empresa é intensiva em mão-de-obra, portanto, o custo deste item é importante para seu desempenho fi nanceiro. Embora sua empresa trabalhe com mão-de-obra formal contratada como funcionários, a terceirização é algo que deve ser levado em consideração. Mais que simplesmente terceirizar parte da mão-de-obra, o trabalho com cooperativas pode ser uma boa alternativa. As cooperativas são uma forma interessante de se obter uma otimização dos recursos despendidos com mão-de-obra. Sua empresa já utiliza trabalhadores de cooperativas em alguns setores.

Treinamento

A qualifi cação da mão-de-obra contribui para o aumento da produtividade, enquanto favorece, também, a adoção de tecnologia pelos empregados. A tecnologia é fundamental para a melhora da capacidade de produção, principalmente em uma empresa na qual toda a tecnologia foi desenvolvida para sua operação.


Desta forma, os investimentos em tecnologia podem produzir grandes melhorias operacionais para a empresa. Essas melhorias deverão causar refl exos nos custos de produção da empresa e na produtividade.

Insumos

Na operação de uma empresa, é muito raro não ocorrer escassez de insumos em algum momento. Volta e meia podemos achar nos jornais que uma determinada indústria está se ressentindo com a falta de um ou outro componente. A ameaça de escassez de petróleo é uma constante desde a década de 70 e seus impactos potenciais sobre os países estão sempre nas manchetes dos jornais.

Uma parte fundamental da gerência de operações visa exatamente manter o fornecimento adequado de insumos para a linha de produção, assegurando que não faltará a quantidade necessária para produzir o desejado. Em uma empresa, este departamento geralmente é separado das demais funções, dada sua crucial importância. Entretanto, é preciso conhecer bem as reais necessidades de insumos de produção da empresa. O armazenamento de insumos, assim como o de produtos acabados, tem custo para a empresa. No DESAFIO SEBRAE, o custo de armazenagem de insumos de produção varia de acordo com a quantidade. O custo de estocagem de produtos acabados é defi nido por lotes de produto acabado e varia com a infl ação. É sempre bom lembrar que esses custos podem sofrer mudanças bruscas para mais ou para menos, conforme o desenrolar da competição.

Já os insumos de acabamento são fornecidos por demanda e não sofrem custos de estocagem.

INVESTIMENTOS

Crescimento da capacidade de produção

A empresa tem que ter a noção de conjunto. Planejar a capacidade da empresa consiste em reunir todos os elementos que impactam a sua produtividade e materializar isso em um planejamento ordenado de como e em que investir.

No jogo, o custo do investimento para produzir uma unidade a mais está defi nido no menu de “Investimentos” (basta, para isso, colocar uma unidade na decisão de expansão da unidade de produção mais custos relativos aos gastos de instalação). Como em qualquer empresa, quanto maior for a capacidade a ser instalada em um dado período de tempo, mais caro será o custo de instalação. A capacidade de produção pode ser expandida pela utilização de horas extras, ou por turnos adicionais. Os turnos adicionais só podem ser liberados pelo governo. Caso essa decisão seja tomada, você será informado disso pelo noticiário.

Para que você possa expandir sua capacidade de produção, em algum momento, será necessário construir uma nova unidade de produção. O governo está sensível a isso e provavelmente irá continuar a apoiar as empresas do APL quando o momento chegar.


Tecnologia

As empresas podem escolher como alocar seus recursos disponíveis para investimentos. Melhorias de qualidade de produto tendem a ser um fator de aumento da competitividade da empresa. A experiência mostra que, em geral, gastos contínuos em pesquisa e desenvolvimento (P&D), em automação e em manutenção afetam positivamente o desempenho da empresa e reduzem sobremaneira a depreciação da capacidade produtiva da unidade fabril.

Muito embora não haja uma forma de medir exatamente a efetividade desses investimentos, analistas da indústria sustentam que o impacto de P&D afeta, inclusive, a percepção de qualidade dos produtos pelos consumidores.

PLANEJAMENTO

Preparando-se para o futuro

A gestão efetiva de recursos de uma empresa é muito mais que a simples obtenção de recursos imediatos. Ela inclui criar a capacitação para que a empresa possa alcançar sucesso no longo prazo. Os executivos devem pensar tanto no presente como em longo prazo. Ignorar os desafi os que podem vir pela frente, geralmente, é um indicador de uma empresa de vida curta. Entretanto, pensar só no longo prazo pode impedir que a empresa sobreviva no curto prazo.

Lidar com problemas iminentes e com problemas que ainda surgirão faz parte do dia-a-dia dos executivos e empreendedores. A maioria entende que a capacidade de prever o futuro é limitada e, portanto, melhor é gerenciar o presente. Lembre-se de que, em qualquer mercado, uma boa parte do que ocorre é determinada pelo comportamento dos concorrentes. Esta característica do jogo faz com que seja pouco possível predizer qual o resultado esperado de um mercado. Logo, o planejamento das possíveis variações de caminho pode ser fundamental em determinado momento.

PLANEJAMENTO DO NEGÓCIO

Por fi m, aqui vão algumas sugestões de como sua empresa pode planejar:

1) Nunca espere que a sorte determine o futuro: analise todas as informações disponíveis antes de decidir por um caminho.

2) Não veja o planejamento como algo que você vai fazer no futuro. Você tem que arrumar justifi cativas para cada uma de suas decisões de forma consistente. Suas opções devem ser o melhor caminho entre as diversas possibilidades que se apresentam.

3) Se o planejamento não der os resultados desejados, tenha pronto um caminho alternativo.

4) Planejamento deve indicar caminhos específi cos e não formulações genéricas.


5) O planejamento deve levar em conta todas as decisões que são estratégicas para as empresas.

6) Considere um plano de ação específi co para cada atividade chave da empresa.

7) Nunca ache que você sabe mais que os indicadores do mercado, e nunca acredite que uma atitude ousada não pode mudá-los.

8) Não se esqueça das características do mercado comprador: erros em relação ao comportamento do consumidor geralmente são fatais.

9) Avalie os impactos que as ações da concorrência podem trazer para sua estratégia.

10) Avalie, a cada rodada, os fatores que conduziram ao sucesso (ou insucesso) dos demais competidores. O erro dos outros pode ser uma boa indicação de para onde a empresa deve ir.

11) Nenhuma empresa obtém sucesso acumulando prejuízos.

NOÇÕES BÁSICAS DE PROPRIEDADE INDUSTRIAL

MARCAS

PATENTES

A IMPORTÂNCIA DO DESIGN

85Noções Básicas De Propriedade Industrial

NOÇÕES BÁSICAS DE PROPRIEDADE INDUSTRIAL 1

Os bens imateriais de uma empresa são aqueles que não possuem existência física e são baseados em conhecimento. São exemplos desta modalidade de ativos as marcas, patentes, cultivares, direitos autorais, desenhos industriais (design) e os segredos de negócio.

MARCAS

A marca vem se constituindo, além de um diferencial da empresa, em uma parte de seu patrimônio. Ao mesmo tempo em que ser identifi cada pelo consumidor pode proporcionar uma signifi cativa vantagem sobre a concorrência, seu registro impede que outros possam dela se utilizar indevidamente. De acordo com a Lei de Propriedade Industrial (Lei nº 9.279) de maio de 1996, são suscetíveis de registro como marca os sinais distintivos e visualmente perceptíveis. A legislação brasileira admite alguns tipos de marcas. Toda a informação necessária pode ser encontrada no site do INPI (Instituto Nacional de Propriedade Industrial) www.inpi.gov.br. Para obter o registro de uma marca, é necessário apresentar o pedido na sede do INPI, no Rio de Janeiro, ou em uma de suas delegacias de representações estaduais. O exame do pedido é realizado em conformidade com as normas estabelecidas pela Lei da Propriedade Industrial. No mundo real, ao selecionar o nome de sua empresa, verifi que antes se ele já foi registrado para a classe de produtos que sua empresa irá operar. Caso, isso já tenha acontecido, é recomendável selecionar outro nome. A Marca Registrada® confere direitos exclusivos de uso de sinais distintivos como símbolos, cores, letras, formas ou nomes que identifi quem uma empresa ou um serviço ou produto oferecido pela mesma.

PATENTES

Produtos inovadores chamam sempre nossa atenção. Algumas inovações são radicais e alteram profundamente um determinado setor tecnológico. Quem imaginaria há vinte anos atrás que existiriam mais telefones móveis do que telefones fi xos no Brasil? Outras inovações, entretanto, têm caráter incremental, agregando melhorias aos produtos existentes.

É fato que, para gerar invenções, a empresa normalmente precisa investir em pesquisa. Caso todos pudessem copiar um novo produto recém chegado ao mercado, a empresa que o inventou não teria nenhuma vantagem sobre as outras empresas que nada investiram para o desenvolvimento daquele produto, arcando sozinha com os custos da pesquisa. Este cenário provavelmente desestimularia as empresas inventivas a continuar consumindo recursos para gerar novas invenções. Para evitar que isso aconteça e para que a sociedade possa benefi ciar-se continuamente com novas invenções, existem as patentes.

1 Esse texto foi baseado em informações obtidas a partir do site do INPI. A parte referente a marcas e patentes teve como fonte texto de autoria de Alexandre Guimarães Vasconcel-los, do INPI.

86 Noções Básicas De Propriedade Industrial

A patente é um direito temporário que confere ao seu titular o direito de impedir terceiros, sem o seu consentimento, de produzir, usar, colocar à venda, vender ou importar o produto ou processo por ele patenteado. Em contrapartida ao direito conferido pelo estado ao titular da patente, este deve descrever sua invenção de maneira clara e sufi ciente, de forma que outros consigam colocá-la em prática. A sociedade se benefi cia à medida que este corpo de conhecimento torna-se disponível para futuras pesquisas, de onde surgirão novas invenções.

A IMPORTÂNCIA DO DESIGN

Design hoje é um termo empregado em muitos locais e sua utilização nem sempre é fi el ao seu signifi cado verdadeiro. O signifi cado do termo design implica no conhecimento de outros três conceitos: conforto, adequação e beleza. A função básica do design é adequar a produção ao consumidor, de forma que esse se sinta bem ao utilizar os produtos de que necessita. O papel fundamental do design é traduzir uma necessidade para a forma de um produto, que seja realmente confortável, confi ável, utilizável. Ou seja, design é a tentativa de traduzir algo, seja no campo da construção de mensagens visuais ou na construção de objetos, em um produto de valor. Ao observarmos a embalagem de um produto, sua forma, suas cores e seus elementos gráfi cos tentam exteriorizar o valor do seu conteúdo. Quando falamos de design de embalagens, por exemplo, tocamos em um ponto importante para o mundo moderno. O design deve ser a tradução de como a empresa comunica o valor de seu produto aos seus clientes. Pesquisando opiniões dos representantes da indústria, foi possível observar alguns pontos importantes na forma como eles encaram o design:

• As empresas não conferem ainda o devido destaque à atividade de design, e nem todas mantém um departamento específi co para gerenciar essa atividade.

• Embora o preço tenha sido apontado como o principal fator competitivo por quase todas as empresas, foi possível verifi car que a ênfase em design é maior nas empresas que buscam a diferenciação (fl exibilidade no mix de produtos) como estratégia de concorrência.

• Os principais centros difusores de design no setor são a França, a Itália e os Estados Unidos, que desempenham papel importante pelo tamanho de seus mercados.

• As atividades de design compreendem, em geral, a escolha das matérias-primas, defi nição de padrões, desenho, desenvolvimento das peças (modelagem), desenvolvimento de peças-piloto e lançamento.

• A ênfase dada ao design implica em constantes desenvolvimentos de produto, que por sua vez podem implicar em alterações no processo produtivo.

Embora o design e todas as atividades ligadas ao desenvolvimento de novos produtos permeiem toda a cadeia produtiva da indústria, as preocupações com esta atividade ainda estão, em muitas empresas, restritas ao produto que será apresentado ao consumidor fi nal. As preocupações com design, embora ainda incipientes, passaram a ter maior ênfase a partir da concorrência em mercados internacionais. A efetiva ampliação esbarra, entretanto, em vários obstáculos, entre os quais se destacam: (i) a falta

87Noções Básicas De Propriedade Industrial

de escolas direcionadas para o setor; (ii) a defi ciência de infra-estrutura laboratorial de apoio ao setor; (iii) a baixa escolaridade da mão-de-obra empregada; (iv) os insufi cientes sistemas de treinamento das empresas.

As empresas, que têm estrutura própria de design, recorrem, além de viagens ao exterior, a publicações especializadas e consultorias como formas de observação de tendências e lançamentos.O produto fi nal deve ter personalidade e identidade nacional defi nida dentro de uma tendência universal. Como o dito de um autor não identifi cado "a busca do belo é incessante, o bom gosto é internacional e o mau gosto é pessoal”.

PROPRIEDADE INDUSTRIAL E DESIGNA lei de propriedade industrial (art. 95) defi ne desenho industrial como “a forma plástica ornamental de um objeto, ou o conjunto ornamental de linhas e cores, que possa ser aplicado a um produto, proporcionando resultado visual novo e original na sua confi guração externa e que possa servir de tipo de fabricação industrial”. A validade do registro é de dez anos, contados da data do depósito, prorrogáveis por três períodos sucessivos de cinco anos cada (art. 108). Tem o INPI como órgão responsável pela concessão e, da mesma forma que as patentes e marcas, é regulado pela lei nº 9279/96.

Requisitos para proteção:

• Novidade e Originalidade – o desenho industrial deve apresentar um resultado visual novo e original;

• Utilização ou aplicação industrial – deve servir de TIPO para fabricação industrial;

• Unidade do desenho industrial – o desenho industrial terá que se referir a um só objeto, sendo permitido uma pluralidade de variações se elas se destinarem ao mesmo propósito e se mantiverem a mesma característica principal;

• Variações – cada pedido poderá apresentar até 20 variações;• O que não pode ser registrado:

• O que for contrário à moral e aos bons costumes.• O que ofenda a honra ou imagens de pessoas.• O que atente contra a liberdade de consciência, crença, culto religioso ou

idéia e sentimentos dignos de respeito e veneração.• Forma necessária, comum ou vulgar do objeto, ou ainda, aquela

determinada essencialmente por considerações técnicas fundamentais;• Território de proteção e prioridades:

• Assim como a patente e a marca, o privilégio conferido pelo registro de desenho industrial só é válido no país onde for requerido.

• O desenho industrial poderá ser apresentado em país que mantenha acordo com o Brasil. O depósito deve, assim, ser feito diretamente no(s) país (es) onde se deseja obter a proteção.

• O titular do desenho industrial tem o prazo de 6 meses para efetivar esse depósito, que não será invalidado por fatos ocorridos nesse período.

Mais informações sobre legislação e processo e os formulários para pedidos podem ser encontradas na página www.inpi.gov.br.


CERTIFICADOS

PALAVRAS FINAIS

89Informações Gerais

CERTIFICADOS

Ao fi nal de cada fase do jogo, caso termine sua participação no DESAFIO, você poderá emitir um certifi cado de participação. Ele estará disponível na área restrita (somente estará disponível para as equipes que completaram ao menos a primeira fase). Cada rodada corresponde a 4 horas de trabalho. O número total de horas será calculado, computando o número total de rodadas de cada fase que você participar e constará no certifi cado do DESAFIO.

90 Informações Gerais

PALAVRAS FINAIS

Há momentos na vida que novos caminhos se mostram como pop ups que surgem quando abrimos um site. Estamos procurando algo, que achamos saber exatamente o que é e, de repente, “salta nos nossos olhos” algo que nos chama atenção. Mesmo com os bloqueadores, alguns passam, e se aquilo desperta interesse ou curiosidade, clicamos nele e se abre uma nova fonte de informações, caminhos e possibilidades.

Sonhos são uma espécie de pop up, quem sonha pode enveredar por novos caminhos que jamais surgiriam se seguissemos a “página principal”. O Desafi o Sebrae pretende ser um desbloqueador de pop ups, mesmo que aparentemente ninguém queira dar atenção a eles, você pode e deve escolher quais abrir. Alguns podem até assustar inicialmente, mas, se alguma característica é comum a todos os empreendedores, além de sonhar, é a de assumir riscos.

Portanto, se puder dar uma sugestão, proponho que você siga os caminhos das suas dúvidas. E, a partir dessa experiência, tente aprender o máximo possível, como agir de forma empreendedora. Procure sempre o sucesso, mas cuidado: não é em todo pop up que se deve clicar. É preciso aprender a jogar o jogo do sucesso. Como diz o compositor:

Vivendo e aprendendo a jogarNem sempre ganhandoNem sempre perdendo

Mas, aprendendo a jogar

Aprendendo a jogar (G. Arantes)

E não se preocupe caso não obtenha todo o sucesso esperado no seu primeiro sonho de vencer o Desafi o Sebrae. Existe uma máxima repetida por todas as empresas que não atingem o primeiro lugar: “Se tivesse mais uma rodada, nós ganhávamos!” .

A nossa experiência mostra que, quem consegue dizer isso ao fi nal do jogo, é porque sabe sonhar.

Sucesso!

Prof. Armando Leitee Equipe do Desafi o Sebrae

Documents

Manual do Desafio Sebrae 2009