MAPEAMENTO E PERCEPÇÃO DE CUSTOS NO SETOR … · MAPEAMENTO E PERCEPÇÃO DE CUSTOS NO SETOR PÚBLICO: AS ORGANIZAÇÕES MILITARES PRESTADORAS DE SERVIÇOS Priscila da Silva Rizzotto

MAPEAMENTO E PERCEPÇÃO DE

CUSTOS NO SETOR PÚBLICO: AS

ORGANIZAÇÕES MILITARES

PRESTADORAS DE SERVIÇOS

Priscila da Silva Rizzotto

(Universidade Veiga de Almeida)

Luciana Pinheiro de Oliveira

(Latec-UFF)

Helder Gomes da Costa

(UFF)

Mary Lucy Ribeiro Pinto

(Latec - UFF)

Resumo O presente trabalho tem como objetivo analisar através de uma revisão

bibliográfica o comportamento dos custos no setor público, assim

como apresenta alguns métodos de custeio mais conhecidos no âmbito

público. É visto que a área pública nãão possui uma preocupação

constante em apurar custos, esta preocupação limita-se apenas em

apurar despesas. E é notado que estas atitudes prejudicam e muito a

tornar o serviço público eficiente impedindo que haja uma perfeita

racionalização dos recursos advindos do governo federal. Os

desperdícios gerados fragmentam a sociedade tornando a

transparência do gasto público um futuro muito distante do que

realmente todos os cidadãos esperam. Esta pesquisa, diante da

problemática enfrentada pelo setor público, apresenta o sistema de

custeio utilizado pela Marinha do Brasil (MB) na qual consegue

mapear e distinguir custos e despesas em suas operações e que pode

ser uma ponte na resolução dos problemas que envolvem custos no

setor público

Palavras-chaves: Setor Público; Marinha do Brasil; OMPS; Custos

20, 21 e 22 de junho de 2013

ISSN 1984-9354

IX CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 20, 21 e 22 de junho de 2013

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1. INTRODUÇÃO

Nos últimos anos a Marinha do Brasil vem se destacando pelas atitudes

empreendedoras adotadas em sua gestão. Por ser uma estrutura organizacional extremamente

burocrática, passou a perceber a necessidade de mudança em sua postura administrativa em

relação a alguns métodos utilizados. Sendo cada vez mais necessária uma redução de seus

custos e uma melhoria na qualidade dos serviços prestados para seus clientes. Assim, uma

gestão que antes era totalmente hierarquizada, atualmente passa a ser uma gestão voltada para

planejamentos e controle de seus recursos: o controle gerencial.

A administração pública gerencial adotada por órgãos tão burocráticos

significa um grande passo na busca da inserção de métodos utilizados pelo setor privado.

Nesse aspecto, para Pereira (2006) a Marinha busca a modernização de suas práticas,

acompanhando as tendências administrativas do atual cenário econômico para aperfeiçoar sua

eficiência. Entretanto, mesmo com novas medidas gerenciais não se deve descartar a

influência da burocracia presente no ambiente organizacional, especialmente quando se trata

de estruturas militares completamente hierarquizadas.

A implantação de novas medidas e conceitos quebra paradigmas que no

passado era difícil acontecer. Dessa forma, mesmo inserindo novas estratégias de gestão, a

hierarquia e a disciplina existirão no ambiente militar. Acontece que neste cenário, estas

organizações se tornam mais flexíveis para se adaptar nos novos conceitos mercadológicos

em busca de melhoria em seus processos internos, mas a identidade de ser um órgão militar é

conservada. Com isso, deixa de ter como base os processos e passa agora a ter como meta a

otimização dos seus resultados. Entretanto, a criação das Organizações Militares Prestadoras

de Serviços e o sistema OMPS são resultados de ações empreendedoras e provas de que a MB

mesmo sendo altamente tradicional, buscou soluções estratégicas para a resolução de

problemas administrativos.

A presente pesquisa tem o objetivo de verificar através de uma extensa revisão

bibliográfica como acontece o controle de custos nas organizações e a utilização do sistema

OMPS.


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2. REFERENCIAL TEÓRICO

Até o ano de 1994, a Marinha do Brasil (MB) possuía constantes déficits

financeiros por não conseguir mensurar os custos das operações de suas organizações

industriais e as prestadoras de serviços, as denominadas Organizações de Apoio Logístico

(ORGAL). Entretanto, não possuía um sistema de custos que pudesse informar os

desperdícios com mais precisão. Percebeu-se a necessidade de criação de um sistema que

pudesse fornecer mais claramente os dados sobre os custos e que permitisse uma

racionalização mais eficiente de seus recursos para avaliação de seu desempenho e melhoria

interna de seus processos.

Diante deste cenário era preciso a criação de um sistema

que permitisse:

- o conhecimento dos gastos efetivos de operação daquelas

Organizações, separados em custos de produção/prestação de serviços

e gastos inerentes às atividades administrativas; e

- a gerência dos ativos, isto é, o domínio perfeito das

disponibilidades financeiras, bem como o conhecimento dos

faturamentos efetuados e da imobilização dos estoques (BRASIL,

2008, p.1-1).

Assim neste mesmo ano, a Marinha do Brasil criou as Organizações Militares

Prestadoras de Serviços (substitutas das ORGAL) e o Sistema OMPS. A adoção de uma

administração pública gerencial permitiu então que a Alta Administração Naval passasse a

conhecer a eficiência de suas organizações prestadoras de serviços e ao mesmo tempo a

avaliação de seu desempenho.

2.1- CONCEITO DAS OMPS E O SISTEMA OMPS

As Organizações Militares Prestadoras de Serviços são classificadas, de acordo

com as normas sobre OMPS, como OM que presta serviços a outras OM (clientes), podendo

também prestar serviços a entidades privadas, executando cobranças pelos serviços prestados.

O sistema OMPS deve ser visto como um sistema gerencial e não apenas como um sistema de


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custos que seja voltado somente para aspectos contábeis e financeiros, pois incorpora um

processo de gestão estruturado que possui as fases do planejamento, começando desde o

planejamento estratégico até o operacional (execução das atividades).

Assim, é possível perceber que, à semelhança das empresas privadas, o

relacionamento do tipo “fornecedor x cliente” passou a ser buscado pelas OMPS (FONSECA

& SILVA, 2009, pág. 101).

Visto que o sistema OMPS se baseia no contexto cliente x fornecedor buscando

competição com empresas privadas e até empresas no setor público, tudo isto devido ao

Contrato de Autonomia de Gestão. Oliveira Filho e Fadul (2006) exemplifica que este

contrato objetivava que todas as OMPS passariam a ter seus objetivos, metas e indicadores de

desempenho regidos por um Contrato de Autonomia de Gestão.

Cabe ressaltar que este contrato de gestão consiste em um modelo baseado na

administração gerencial, sendo suas ações e decisões orientadas para resultados com foco no

desempenho organizacional. Procura proporcionar ao administrador público uma maior

liberdade para demonstrar sua criatividade, sendo que ao mesmo tempo aumenta sua

responsabilidade diante desta nova postura. Este contrato permite uma gestão estratégica nas

organizações públicas, constituindo como um dos principais instrumentos utilizados na

mudança da postura administrativa pública para uma nova gestão pública empreendedora

regida por contratos de gestão. Ocasiona a implantação de uma administração gerencial

quebrando paradigmas e desburocratizando estruturas totalmente hierárquicas. Contanto,

influenciando o comportamento dos componentes da organização, este contrato de gestão visa

utilizar meios de que aumentassem estes comportamentos de acordo com os objetivos da

organização. Porém, a Marinha do Brasil permitiu que suas OMPS adotassem o Contrato de

Autonomia de Gestão (FONSECA & SILVA, 2007).

Silva et al (2010) esclarecem que uma OMPS não objetiva lucro, visto que

neste caso estaria se contrapondo a própria Marinha que é o seu principal cliente. Portanto,

devem faturar o necessário para suprir seus gastos, mas de acordo com as normas internas da

MB.

2.1.1 SISTEMA OMPS

A operacionalização do Sistema OMPS baseou-se em duas ferramentas: a

contabilidade de custos e o Sistema Integrado da Administração Financeira (SIAFI).


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Enquanto o SIAFI registra as despesas a contabilidade de custos registra todos os custos

incorridos na operação.

A criação do SIAFI pelo governo federal tinha como objetivo controlar as

despesas. Isso impossibilitava o governo de saber o que cada despesa contribuía para os

resultados obtidos e quais atividades agregavam valor ao resultado final. Os custos dos

processos não eram computados fazendo com que o governo desconhecesse o que gerava

desperdício e o que era eficaz para alcançar eficiência em seus resultados finais. Sempre

houve no governo a necessidade de um sistema de custos para um melhor conhecimento de

todo o processo (ALONSO, 1999).

O Sistema OMPS passou a ser visto, no âmbito da Marinha,

como um modelo de administração gerencial que se aproximava

bastante do modelo pretendido pelo governo federal, constituindo-se

de processos de apuração e apropriação de custos, por intermédio das

contas (contábeis) de compensado do Sistema Integrado de

Administração Financeira (SIAFI) do Governo Federal (FADUL &

OLIVEIRA FILHO, 2006, pág.32).

A adoção deste sistema à MB permitiu, por meio de dados dos custos mais

precisos, saber as reais funções das OM`s e conhecer mais detalhadamente as que eram

estratégicas, pois caso contrário, as OM`s consideradas deficitárias dependendo das

dificuldades apresentadas eram extintas, pois não era estratégico continuar com uma

organização que gerasse apenas prejuízos financeiros. Assim também era possível por meio

das apurações mais precisas dos custos, reestruturar as OM`s que obtinham possibilidade de

melhoria em seus resultados ou reestruturar outros setores com intuito de executar as

atividades sempre com o menor custo possível (BRASIL, 2008).

“Dessa maneira, pode-se depreender que o emprego apropriado do Sistema

OMPS permitiu à MB, mediante o melhor conhecimento dos custos de suas organizações,

decidir pela extinção da Imprensa Naval, que, além de deficitária, não era estratégica para a

Força” (SILVA et al, 2010, pág 50).

Ainda de acordo com o artigo acima citado, o autor afirma que depois de serem

efetuados todos os lançamentos no SIAFI, o sistema OMPS disponibiliza informações sobre

custos, despesas e faturamentos representados no balanço destas OM. Entretanto, foi um

sistema que possibilitou a real distinção entre custos e despesas.


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2.1.1.1 SIAFI

O SIAFI como sistema computacional foi implantado em 1987, era na época o

principal instrumento de acompanhamento e controle da execução orçamentária, financeira e

contábil do Governo Federal, se tornando atualmente o maior e mais completo instrumento de

finanças públicas, dentre outros conhecidos pelo mundo. A tecnologia utilizada por este

sistema vem despertando a atenção de países estrangeiros com o intuito de adquirir a

experiência brasileira visando à implantação de um sistema parecido para gestão de seus

recursos (BRASIL, 1996).

O sucesso da implantação do sistema OMPS se dá pela importância do capital

intelectual presente nas organizações. Dessa forma, os colaboradores podem levar tanto ao

sucesso quanto ao fracasso as estratégias. Fonseca e Silva (2009) afirmam que cada

componente da organização desde o nível operacional até a alta administração possuem

capacidades, conhecimento, habilidades e experiências individuais que podem constituir uma

organização dinâmica e inteligente diante do cenário competitivo em que as organizações se

encontram. Entretanto, a criatividade, a inovação e a capacidade de adaptação são fornecidas

devido à existência do capital intelectual. Este, portanto, é o recurso mais importante dentro

de uma instituição.

Para tanto, a administração deve se assegurar de obter informações e

influenciar o comportamento das pessoas, a fim de atuar sobre as variáveis internas e externas

de que depende o funcionamento da organização (FONSECA & SILVA, 2009, pág. 103).

Fonseca e Silva (2009) enfatizam que é preciso que os objetivos individuais

estejam em conformidade com os objetivos da organização para que haja uma consistência no

alcance dos objetivos. Assim, o comportamento humano pode ser influenciado pelos

processos decorrentes no interior da instituição, tendo em vista que a organização pode

influenciar nesta mudança de comportamento e deve ter o dever de saber mudar para melhor a

fim de buscar sempre melhorias em seu clima organizacional.

O desenvolvimento da implantação deste sistema marcou uma significante

mudança na gestão de finanças públicas no Brasil se tornando referência internacional por

informatização no controle das despesas governamentais (ALONSO, 1999).


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De certo modo, ocorria dupla execução dos recursos financeiros na

transferência destes mesmos recursos entre as Organizações Militares. Nesse contexto, a fim

de resolver estas distorções, A MB com o apoio da Secretaria do Tesouro Nacional (STN)

criou, em 1994, o sistema de Moedas Virtuais que foi adaptado de um sistema já existente no

SIAFI. Com isso, as Fontes de Recursos Escriturais (FRE) existente neste sistema passaram a

ser utilizadas como unidades monetárias de circulação interna entre as OM para efetuar

pagamentos, sendo que somente seriam convertidas em moeda corrente no ato de pagamento

a fornecedores. Dessa forma, permitiu que a MB fizesse transações internas por meio

escritural e utilizasse recursos reais quando houvesse necessidade de efetuar pagamentos a

órgãos extra-MB. Observa-se que as FRE são operadas por intermédio de contas contábeis do

grupo COMPENSADO do SIAFI (SILVA et al, 2010).

Assim, para todas as transações internas entre as Organizações militares, são

utilizadas as FRE como forma de transferências destes recursos financeiros por meio de

projetos. O sistema de moedas virtuais surgiu de forma que se evitasse a duplicidade de

execução de recursos quando as transferências eram efetuadas, fazendo com que se

utilizassem moedas reais quando eram necessários pagamentos para órgãos que não

pertenciam a MB.

O SIAFI é um sistema muito ativo e que passa por evoluções constantes com o

intuito de manter-se sempre atualizado e de acordo com a realidade econômica do Brasil além

de buscar sempre atender as necessidades dos usuários internos como usuários externos. Está

centralizado em Brasília e ligado por teleprocessamento aos Órgãos do Governo Federal de

todo o território nacional e também no exterior. Trata-se, portanto de uma poderosa

ferramenta que registra o orçamento e a despesa desde o início até as demonstrações contábeis

finais do mês e do exercício (BRASIL, 1996).

Com a implantação deste sistema, os órgãos que passaram a utilizá-lo de forma

plena, puderam acompanhar suas rotinas de forma global, pois, é possível ter acesso a

exercícios anteriores e assim ter como base valores antigos para comparar o desenvolvimento

ou o retrocesso das atividades. Devido a isso, encontra-se em constantes adaptações para dar

assistências cada vez mais completas aos usuários em geral. Além disso, este sistema funciona

como meio de comunicação no terminal entre todos os usuários por meio de mensagens,

substituindo o uso de telefones, fax ou correspondências formais. Funciona como um e-mail,

pois, cada usuário pode visualizar sua mensagem de forma individual por meio de senhas ao

acessar o terminal.


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De acordo com Brasil (1996) os principais objetivos do Sistema Integrado da

Administração Financeira são: 1) dispor métodos adequados para o controle diário da

execução orçamentária, financeira e contábil aos órgãos da administração pública; 2) prover

métodos para que a programação financeira seja cada vez mais rápida, utilizando os recursos

do Tesouro Nacional por meio de unificação dos recursos de caixa do Governo Federal; 3)

Possibilitar que a contabilidade utilizada no setor público seja totalmente segura no que tange

às informações gerenciais para todos os níveis da administração pública; 4) fornecer as

informações no âmbito do governo federal de forma clara e tempestivamente compatível e 5)

apresentar de forma precisa a transparência de todo o gasto público efetuado.

No que se diz a respeito deste sistema, sua implantação implicou inovações na

operacionalização do fluxo financeiro do governo federal tornando em plena eficácia a

racionalização na utilização dos recursos, pois, é materializado na Conta Única do Tesouro.

Brasil (1996, pág.1-13) define a Conta Única do Tesouro Nacional como uma conta que “é

utilizada para registrar a movimentação dos recursos financeiros oriundos do Orçamento

Fiscal dos Órgãos e mantidos em depósito no BACEN, tendo por Agente Financeiro o BB”.

A movimentação da conta única é feita por meio das Unidades Gestoras (UG)

que compõem o SIAFI por meio de acesso on-line, tendo como agente financeiro o Banco do

Brasil (BB) para efetuar pagamentos e até mesmo recebimentos, ou pode ter outros agentes

financeiros também para efetuar estas transações. Para isso, é preciso que obtenha autorização

do Ministério da Fazenda comprovando também extrema necessidade (BRASIL, 1996).

Dessa forma, a eficiência que o SIAFI apresenta em apurar os fatos ocorridos e

por possuir uma visão global da despesa e da receita, junto com a contabilidade de custos

(custeio por absorção) tornam o sistema OMPS um sistema completo em apuração dos custos,

avaliação de desempenho e uma gestão racional na alocação de seus recursos e buscando

eliminação de desperdícios em suas operações. Para Fonseca e Sardinha (pág. 36, 2003) “não

há nenhuma previsão de aperfeiçoamento na estruturação do sistema de custos atualmente

utilizado pelas OMPS”.

O Sistema OMPS como potencial de sucesso, em 1999, foi um dos projetos

vencedores do Prêmio Hélio Beltrão (Concurso de Inovações na Gestão Pública) que foi

desenvolvido pelo MPOG (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão) e pelo Instituto

Hélio Beltrão. Entretanto, devido à busca contínua pela redução de custos e eficiência no seu

controle, este sistema utilizado pela Marinha do Brasil pode ser um meio de resolver diversos

problemas relacionados à mensuração dos custos no setor público brasileiro (BRASIL, 2008).


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Ainda de acordo com Brasil (2008), a implantação do sistema OMPS na

Marinha o Brasil trouxe uma série de benefícios que antes de sua implantação eram

totalmente imprevistos como, por exemplo: foi possível evitar o fluxo físico de recursos entre

o FN e do Tesouro entre uma OM e uma OMPS; evitar duplas execuções de despesas;

conhecer de forma mais clara o custo real de suas operações; permitir melhor alocação dos

recursos do Fundo Naval; reduzir os desperdícios gerados e administrar os créditos constantes

com mais eficiência. Assim uma das maiores dificuldades enfrentadas para implantar o

sistema OMPS foi a inserção de uma cultura de custos e de gestão em órgãos altamente

burocráticos.

O SIAFI está programado pela classificação funcional-programática. Esta

classificação define de forma mais detalhada as despesas para identificar as áreas de atuação

dos Estados. A classificação-funcional programática é composta por: função, programa,

subprograma e projeto, sendo que cada um desses elementos possuem um número específico

de dígitos como, por exemplo, a tabela abaixo.

QUADRO 01 – EXEMPLO DA CLASSIFICAÇÃO FUNCIONAL-

PROGRAMÁTICA

FONTE: BRASIL (1996)

Dessa forma, a classificação funcional-programática obedece a uma estrutura

hierárquica possibilitando conhecer a real destinação dos recursos e a real despesa realizada

para a execução de projetos do governo. Entretanto, não apenas órgãos da administração

pública direta (legislativo, executivo e judiciário) que utilizam o SIAFI como também os

órgãos da administração pública indireta em nível do governo federal. É um sistema muito

amplo e que fornece uma real visão de todo o processo orçamentário, financeiro e contábil da

organização.

0

8

FUNÇÃO

EDUCAÇÃO E CULTURA

0

41

PROGRAMA

EDUCAÇÃO DA CRIANÇA DE 0 A 6 ANOS

0

185

SUBPROGRAMA

CRECHE

1

096

PROJETO

CONSTRUÇÃO DE CRECHES


10

2.1.1.2 Contabilidade de Custos

O conhecimento dos custos em uma organização é um fator chave para sua

perpetuação e contribuição para a tomada de decisão. Entretanto, a tomada de decisão sem o

real conhecimento dos custos pode gerar problemas muito graves em respeito à gestão

organizacional. Brasil (2008) enfatiza que o desconhecimento dos custos envolvidos no

processo, sem saber a real variação quando o nível da atividade muda obtendo-se resultado

negativo ocasionado por uma tomada de decisão precipitada. Dessa forma, o administrador

público precisa prever com exatidão os custos em seus variáveis níveis de atividade, sendo

que as OMPS deverão obter um sistema interno de apuração de custos que forneça dados

seguros sobre serviços racionalizando e classificando seus custos de acordo com a

apropriação, a contabilidade de custos.

A contabilidade de custos utilizada pelas OMPS para apuração dos custos pode

ser apresentada em seis etapas conforme as Normas de Contabilidade das OMPS: 1ª etapa –

separação dos gastos incorridos entre custos e despesas administrativas (pré-rateio); 2ª etapa -

apropriação dos custos diretos diretamente às OS/OP; 3ª etapa: Apropriação dos custos

indiretos aos setores de produção (PROD) ou de apoio à produção (APP); 4ª etapa - Rateio

dos custos indiretos comuns aos setores de produção (PROD) e de apoio à produção (APP),

de acordo com critérios escolhidos pela OMPS; e) 5º Passo: Rateio dos custos acumulados

nos setores de apoio à produção (APP) aos setores produtivos (PROD), de acordo com

seqüência e critérios escolhidos pela OMPS; e f) 6º Passo: Distribuição dos custos indiretos,

que agora se encontram concentrados apenas nos indiretos, que agora se encontram

concentrados apenas nos setores de produção (PROD), às OS/OP, segundo critérios de rateio

fixados nas Normas das OMPS.

Silva et al (2010) explicam que a contabilidade de custos utilizadas pelo

sistema OMPS faz a acumulação de custos por meio de ordem de serviço (OS) ou pela ordem

de produção (OP), dentre os quais define os principais conceitos envolvidos neste processo de

custeio como: a) gasto: é o sacrifício financeiro para a obtenção de um produto; b) custos: são

os insumos incorridos durante a produção ou a prestação de serviços; c) despesas: são os

gastos incorridos que são necessários a manutenção e ao funcionamento, d) perda: gastos

decorrentes de fatores externos provenientes de bens ou serviços consumidos de forma não

proveitosa; e) custos diretos: são aqueles que podem ser facilmente notados aos produtos ou


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serviços executados; f) custos indiretos: são aqueles que são mais difíceis de serem notados

diretamente a um produto ou serviço, pois, são mais difíceis de serem mensurados.

Conforme as Normas sobre as OMPS, as Organizações militares prestadoras de

serviços devem treinar constantemente os militares/servidores com o objetivo de mudar a

cultura quanto à importância de cada um na operacionalização do sistema OMPS. É

fundamental que todos estejam envolvidos no processo de redução de custos. Entretanto, é um

processo que deve ser trabalhado em conjunto, evitando que essa responsabilidade seja

atribuída somente à contabilidade de custos. Dessa forma, é importante incentivar sempre o

aperfeiçoamento profissional por meio de participação em adestramentos, cursos, palestras e

visitas técnicas.

2.1.1.2.1 Custeio por Absorção

A contabilidade de custos adotada pelo sistema OMPS teve como base o

custeio tradicional ou por absorção com o objetivo de contabilizar todos os custos incorridos

na operação ou na prestação de serviços. Martins (2003, pág. 214) define o custeio por

absorção como "critério onde se apropriam todos os custos de produção quer fixos, quer

variáveis, quer diretos ou indiretos, e tão somente os custos de produção, aos produtos

elaborados".

A técnica do custeio por absorção direciona todos os custos incorridos na

produção de forma que são direcionados a um objeto de custos específico. Dessa forma, ao

mesmo tempo em que o SIAFI disponibiliza as despesas a contabilidade de custos informa os

custos incorridos na operação. De certa forma, o sistema OMPS é um sistema que

complementa todo o processo de gestão de modo é possível controlar e rever todo o ciclo

orçamentário graças à tecnologia implantada no SIAFI e à contabilidade de custos que registra

todos os custos acontecidos durante o processo.

Em relação à contabilidade de custos, a MB devido a adoção do sistema OMPS

decidiu por utilizar o método de custeio tradicional ou por absorção. Este método permitia que

a Alta administração naval visualizasse tanto os custos reais da prestação de serviços quanto a

importância estratégicas que essas organizações obtinham com a MB (SILVA et al, 2010).

A adoção do método de custeio por absorção significava que todos os custos

indiretos ocorridos deveriam ser alocados aos produtos ou serviços tendo como base medidas

de volume de produção ou prestação de serviços como a mão-de-obra, por exemplo

(FONSECA & SARDINHA, 2003). Assim, as informações fornecidas se tornaram


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indispensáveis para conhecer a situação financeira das OMPS e contribuiu também para o

planejamento, controle e tomada de decisão.

2.2 TIPOS DE OMPS

Mesmo que obtenham a mesma denominação e sejam vistas sob a mesma

ótica, as organizações militares prestadoras de serviços possuem distinções entre si. De

acordo com as normas sobre OMPS existem cinco tipos e estão divididas de acordo com a

finalidade a ser prestada à Marinha do Brasil e estão definidas de acordo com cada tipo nos

parágrafos abaixo.

2.2.1 OMPS Industrial (OMPS-I)

Criada em 1997 tem como atividade principal a prestação de serviços

industriais a outras Organizações Militares ou a clientes extra-Marinha. São estas: (AMRJ),

(BACS), (BAeNSPA), (BFLa), (BNA), (BNN), (BNRJ), (BNVC), (CAM), (CETM),

(CRepSupEspCFN) e (LFM).

2.2.2 OMPS de Ciência e Tecnologia (OMPS-C)

Criadas em 1997, tem como atividade principal a pesquisa e o desenvolvimento de

ciência e tecnologia. São elas: (CASNAV), (CTMSP), (IEAPM) e (IPqM).

2.2.3 OMPS de Abastecimento (OMPS-A)

Foi criada em 1995, tem como atividade principal o abastecimento das OM. Existe

somente uma OMPS-A que é o Centro de Controle de Inventário da Marinha (CCIM).

2.2.4 OMPS Hospitalar (OMPS-H)

Foi criada em 1998 e tem como atividade principal a prestação de serviços

hospitalares. Dentre as quais existem: (HCM), (HNBe), (HNBra), (HNLa), (HNMD),

(HNNa), (HNRe), (HNSa), (OCM) e (PNNSG).

2.2.5 OMPS Especial (OMPS-E)

Criada em 1994, estas OM prestam serviços especiais que não possuem as mesmas

características das OM citadas anteriormente. Entretanto, são estas: (BAMRJ), (BHMN),


13

(CMASM), (CMEM), (CNBE), (CNBW), (Com1ºDN), (Com2ºDN), (Com3ºDN),

(Com4ºDN), (Com7ºDN), (CPN), (DOCM), (ENRG) e (ENRN).

As OMPS sob essa denominação, possuem atividades no exterior que são as

Comissões Navais no Exterior (CNV) e atuam de modo que possibilitam uma melhor

flexibilidade e gerenciamento de todos os recursos aplicáveis à Marinha do Brasil.

Entretanto, com a pesquisa efetuada foi possível fazer um levantamento que existem

40 OMPS que estão em atividades atualmente e que prestam serviços a Marinha do Brasil. É

possível que uma OM se transforme em uma OMPS como também é possível uma OMPS

mudar sua categoria. Para isso, é preciso que a OM interessada em um desses casos, agilizar

toda a documentação exigida pelas autoridades competentes e aguardar a aprovação pelo

Comandante da Marinha (CM). Sendo aprovada, serão tomadas todas as providências

necessárias para a implantação desta mudança, assim como abertura da conta no Banco Naval

(BN) e o adestramento do Sistema OMPS.

A Diretoria de Finanças da Marinha (DFM) é o Órgão Central de Contabilidade da

Marinha do Brasil e possui a responsabilidade de avaliar o desempenho gerencial das OMPS,

assim como avaliar também o desempenho econômico-financeiro. Para obter todas essa

informações, a DFM utiliza como instrumento o Relatório Econômico-Financeiro (REF). Este

relatório é elaborado a cada três meses com o propósito de prover um monitoramento maior

sobre a situação econômico-financeira de cada OMPS. Para a elaboração do REF são

utilizados: o Demonstrativo de Resultado do Período (DRP), o Demonstrativo de Gastos

Estruturais (DGE) das OMPS e o Demonstrativo do Prazo Médio de Renovação de Estoques

(PMRE) (BRASIL, 2008).

As OMPS são supervisionadas por Visitas técnico-Funcionais (VISITEC) que tem

como maior objetivo o conhecimento do desempenho destas organizações a fim de fornecer

subsídios para a tomada de decisão pela própria OMPS. A VISITEC deve ser visualizada

como um instrumento administrativo que permite tornar mais ágil a avaliação e a correção das

atividades supervisionadas e sendo também utilizada para complementar ou esclarecer alguns

registros contábeis constantes no SIAFI (BRASIL, 2008).

Cabe ressaltar, que se trata de um instrumento de monitoramento das OMPS que

visam acompanhar o desempenho organizacional e esclarecer a duplicidade de registros

lançados no SIAFI. A DFM é o responsável pela programação anual destas Visitas técnico-

Funcionais às OMPS sob supervisão da SGM. Outras OMPS poderão ser acompanhadas

também com mais detalhes caso seu desempenho econômico-financeiro necessite de uma


14

melhor apuração. Assim, a OMPS deverá responder um questionário de forma clara elaborado

pela VISITEC antes da inspeção. Entretanto, as respostas antecipadas proporcionam aos

componentes um breve conhecimento das peculiaridades para que seja possível estabelecer

um diagnóstico mais preciso e em um tempo menor. Dessa forma, no ato da visita as

principais dificuldades já estão esclarecidas.

De acordo com Brasil (2008) com o objetivo de aperfeiçoar o sistema OMPS, as

OMPS deverão apresentar à DFM as providências adotadas para a implementação das ações

recomendadas, com cópia a todos os componentes da VISITEC no prazo de até noventa dias a

partir do recebimento do relatório.

3. METODOLOGIA DE PESQUISA

Para atingir o objetivo da pesquisa, foi efetuado um levantamento, buscando artigos

publicados em periódicos no Brasil para selecionar artigos que reportassem a informação

sobre as Organizações Militares Prestadoras de Serviços e sobre o sistema OMPS. A escolha

deste recorte se deve a importância da gestão de custos no setor público no atual cenário

econômico, que reflete a necessidade de técnicas mais detalhadas que informem dados mais

refinados que a despesa, os custos.

É importante ressaltar, que no início foram consultados os periódicos

disponíveis na base Scielo Brasil, porém não foi encontrado nenhum artigo que fornecesse

informações sobre OMPS. A pesquisa então foi direcionada ao Google Acadêmico onde foi

possível encontrar artigos que tratassem sobre o tema. Foram também utilizados como base as

Normas das OMPS e o Manual SIAFI na execução deste trabalho.

Com os recortes efetuados foram encontrados no Google Acadêmico 32 artigos

que relacionavam o tema, dentre os quais apenas 9 artigos apresentaram conteúdo de acordo

com o foco deste trabalho.

A tabela abaixo permite analisar os periódicos que mais foram explorados no

contexto na pesquisa. Esta tabela também informa o período em que os mesmos foram

pesquisados de acordo com o recorte temporal 2003-2010. Outra informação presente na

tabela é o número de artigos encontrados em cada um dos periódicos.

QUADRO 03 – DISTRIBUIÇÃO DOS PERIÓDICOS ENCONTRADOS

PERIÓDICOS ENCONTRADOS POR ANO

Periódico Período Número de Artigos

Revista Contabilidade Vista & 2007-2009 2


15

Revista

Revista Eletrônica sobre a

Reforma do Estado

2007 01

Pensar Contábil 2010 01

Revista de Informação Contábil 2009 01

Rev. Adm. UFSM 2009 01

Revista de Contabilidade do

Mestrado em Ciências Contábeis

da UERJ

2003 01

Revista Gestão e Planejamento 2006 01

Total de Artigos 08 FONTE: a autora

Observa-se que o número de trabalhos publicados que tratam sobre o tema é

relativamente pequeno e de pouca informação a respeito do assunto. Um dos motivos que

pode estar relacionado a essa carência de pesquisas é a ausência da importância quando se

trata de sistemas de custeio no setor público. E assim também por ser um tema novo e de

pouco conhecimento no mundo acadêmico e nos demais setores da administração pública.

O total de artigos encontrados foram 09, mas dentre os quais 08 artigos estão

publicados nos periódicos citados e 01 artigo que também obteve aderência no assunto não foi

encontrado em publicações de periódicos e sim foi publicado em um congresso internacional.

QUADRO 04 – ARTIGO PUBLICADO EM CONGRESSO INTERNACIONAL

Título dos Artigos Congresso Publicado Ano de Publicação

O Planejamento Estratégico

em Organizações Públicas:

um Estudo de Caso das

Organizações Militares

Prestadoras de Serviço

XI Congreso Internacional

del CLAD sobre la Reforma

del Estado y de la

Administración Pública

2006

FONTE: a autora

O gráfico abaixo ilustra o número de publicações por ano dos artigos incluindo

o artigo publicado no congresso internacional. Dessa forma, é possível visualizar de forma

mais clara o número de trabalhos encontrados pelo ano de sua publicação de acordo com o

recorte temporal. Assim, nos anos de 2004, 2005 e 2008 não foram encontrados artigos que

tratassem do tema de acordo com o contexto deste trabalho.

FIGURA 01 – NÚMERO DE PUBLICAÇÕES POR ANO


16

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Número de Publicações por Ano

FONTE: a autora

Verifica-se que o ano de 2009 foi o período que apresentou o maior número de

publicações de artigos que obtiveram aderência ao assunto tratado. É importante ressaltar que

é possível que hajam publicações anteriores a 2003 que abordem o tema da pesquisa e que

não tenham sido apuradas pela limitação do recorte temporal (2003-2010), assim como pode

também ser possível haver publicações existentes dentro deste recorte temporal que não foram

utilizadas para a elaboração deste trabalho, pois, a busca foi feita pelo Google Acadêmico na

qual as palavras-chaves eram lançadas e os artigos assim disponibilizados para leitura.

Entretanto, não foram feitas buscas por periódicos isoladamente. Um dos motivos é pela

conceituação do Google Acadêmico em relação a publicação de trabalhos científicos

confiáveis.

O quadro 03 apresenta a distribuição dos títulos dos artigos encontrados nos

periódicos utilizados na elaboração deste capítulo. É visto que há duas publicações num

mesmo periódico: Revista Contabilidade Vista & Revista.

QUADRO 05 – DISTRIBUIÇÃO DOS TÍTULOS DOS ARTIGOS POR PERIÓDICOS

Título dos Artigos Periódicos

Controle Gerencial por meio do Benchmarking: o

Caso de Uma Organização de Ciência e Tecnologia da

Marinha do Brasil

Revista Contabilidade Vista &

Revista

A Cultura Organizacional como Mecanismo de

Controle: o caso da adoção do contrato de gestão na

Marinha do Brasil

Revista Contabilidade Vista &

Revista

Contrato de Gestão e Modernização da Administração

Pública Brasileira

Revista Eletrônica sobre a

Reforma do Estado


17

O Emprego do Custeio por Absorção na Marinha do

Brasil: o caso das Organizações Militares Prestadoras

de Serviços

Pensar Contábil

A utilização do Capital intelectual como instrumento

de controle gerencial: o Caso de um órgão de Ciência

e Tecnologia da Marinha do Brasil

Revista de Informação

Contábil

A Perspectiva Organizacional de Controle em uma

Organização Prestadora de Serviços da Marinha do

Brasil: o caso CASNAV

Rev. Adm. UFSM

Contabilidade de Custos em órgãos públicos

industriais: um estudo de caso sobre as Organizações

Militares Prestadoras de Serviços

Revista de Contabilidade do

Mestrado em Ciências

Contábeis da UERJ

Flexibilização da Gestão pública com um modelo

Híbrido de Administração Gerencial: O contrato de

Autonomia de Gestão na Marinha do Brasil

Revista Gestão e Planejamento

FONTE: a autora

O quadro 04 foi elaborado com o objetivo de demonstrar a representação dos

artigos em relação aos autores. Assim é visto que há autores com mais de uma publicação.

Entretanto, fornece ao leitor um maior detalhamento dos artigos utilizados como fonte de

pesquisa.

QUADRO 06 – DISTRIBUIÇÃO DOS ARTIGOS POR AUTORES

Título dos Artigos Autores / Ano

Controle Gerencial por meio do Benchmarking: o

Caso de Uma Organização de Ciência e Tecnologia da

Marinha do Brasil

Silva e Fonseca (2009)

A Cultura Organizacional como Mecanismo de

Controle: o caso da adoção do contrato de gestão na

Marinha do Brasil


Contrato de Gestão e Modernização da Administração

Pública Brasileira

Oliveira (2007)

O Emprego do Custeio por Absorção na Marinha do

Brasil: o caso das Organizações Militares Prestadoras

de Serviços

Silva et al (2010)

A utilização do Capital intelectual como instrumento

de controle gerencial: o Caso de um órgão de Ciência

e Tecnologia da Marinha do Brasil


A Perspectiva Organizacional de Controle em uma

Organização Prestadora de Serviços da Marinha do

Brasil: o caso CASNAV


Contabilidade de Custos em órgãos públicos

industriais: um estudo de caso sobre as Organizações

Militares Prestadoras de Serviços

Fonseca e Sardinha (2003)

Flexibilização da Gestão pública com um modelo


18

Híbrido de Administração Gerencial: O contrato de

Autonomia de Gestão na Marinha do Brasil

Oliveira Filho e Fadul (2006)

O Planejamento Estratégico em Organizações

Públicas: um Estudo de Caso das Organizações

Militares Prestadoras de Serviço

Pereira (2006)

FONTE: a autora

O quadro 05 relaciona o número de publicações de cada autor para que seja

observado o total de trabalhos publicados individualmente sendo possível observar mais

detalhadamente a distribuição do total de artigos utilizados. Pode haver mais publicações

destes autores em outros periódicos, congressos ou até mesmo em bancas de mestrados ou

doutorados dentre os quais não foram pesquisados devido a metodologia estender-se somente

aos periódicos citados no Google Acadêmico. Uma das hipóteses que também pode ter

sentido é que a maioria dos escritores deste assunto podem ser militares o que restringe e

muito o conhecimento deste sistema por escritores extra-marinha. Isto torna a pesquisa

bastante interessante para o meio acadêmico e para os demais órgãos públicos de diferentes

níveis, pois, transmite um assunto pouco conhecido.

QUADRO 07 – DISTRIBUIÇÃO DOS AUTORES POR NÚMERO DE PUBLICAÇÕES

Autores Número de Trabalhos Publicados

Silva & Fonseca 04

Oliveira 01

Silva et al. 01

Fonseca & Sardinha 01

Oliveira Filho & Fadul 01

Pereira 01

Total 09 Artigos FONTE: a autora

O objetivo da demonstração da metodologia de pesquisa foi mapear os artigos

utilizados assim como conhecer o número de artigos publicados por período e por autores.

Entretanto, como demonstra o quadro acima, quatro dentre os nove artigos foram escritos

pelos mesmos autores. Pode ser observado então que 44,44% dos artigos pertencem a uma

mesma autoria. Fica claro, que além da precariedade de trabalhos escritos que tratam este

tema, há poucos autores interessados em escrever sobre o assunto. Assim, quando é efetuada a

pesquisa, dentre os trabalhos desenvolvidos, há poucos trabalhos para pouquíssimos

escritores.


19

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Diante das pesquisas desenvolvidas, este trabalho apresentou uma extensa revisão

bibliográfica sobre o sistema OMPS. Sobre sistemas ficou claro que existem pouco estudo e

pesquisas publicadas sobre o tema dificultando a avaliação em outros departamentos.

A revisão bibliográfica permite verificar a preocupação em mensurar apenas as

despesas e não o levantamento real da situação financeira das organizações. O trabalho

demonstrou a real funcionabilidade deste sistema, na qual o setor público que adotar este

sistema seria de acordo com a teoria utilizada, ou seja, a idéia utilizada pela Marinha do Brasil

para estender aos demais órgãos que tem dificuldade de mensuração dos custos. É claro que o

SIAFI é um sistema de uso exclusivo do governo federal, mas de acordo com o levantamento

das pesquisas pode ser encontrado um sistema derivado do SIAFI que é o SIAFEM (Sistema

de Administração Financeira para Estados e Municípios) e que produz o mesmo resultado.

Assim os demais órgãos podem ter acesso a este sistema. De acordo com a pesquisa,

inicialmente ele está sendo utilizado pelos municípios paulistas, mas não foi encontrado nas

bases pesquisadas nenhum artigo que trata este sistema com mais detalhes. Se organizações

tão burocráticas conseguiram adotar este sistema como estratégia de sobrevivência e melhoria

de desempenho, é visto que todos os outros setores podem adotar a mesma postura para que

haja uma transparência maior da trajetória do desembolso de cada brasileiro.


20

REFERÊNCIAS

ALONSO, Marcos. Custos no serviço público. Revista do Serviço Público, Ano

50,Número1, Jan-Mar, 1999

BRASIL. Marinha do Brasil. Secretaria Geral da Marinha. SGM-304 - Normas sobre

Contabilidade das Organizações Militares Prestadoras de Serviços. Brasília, DF, 2008.

BRASIL, Secretaria do Tesouro Nacional. MSF: Manual SIAFI / Secretaria do Tesouro

Nacional, Coordenação – Geral de Contabilidade – Brasília: Secretaria do Tesouro Nacional,

1996. 2 v.

Costa, Helder Gomes. Modelo para Webibliomining: proposta e caso de aplicação. Revista

da FAE, v. 13, p. 115-125, 2010.

FADUL, Élvia; OLIVEIRA FILHO, José Alceu de. Flexibilização da Gestão pública com

um modelo Híbrido de Administração Gerencial: O contrato de Autonomia de Gestão

na Marinha do Brasil. Revista Gestão e Planejamento Ano 7 | Nº 14 | Salvador | jul./dez.

2006 | P. 31-42.

FONSECA, Ana Carolina Pimentel Duarte da; SILVA, Anderson Soares. A Cultura

Organizacional como Mecanismo de Controle: o caso da adoção do contrato de gestão

na Marinha do Brasil. Revista Contabilidade Vista & Revista v. 18, n. 3, p. 11-35, jul./ set.

2007.


21

FONSECA, Ana Carolina Pimentel Duarte da; SILVA, Anderson Soares. A Perspectiva

Organizacional de Controle em uma Organização Prestadora de Serviços da Marinha

do Brasil: o caso CASNAV. Rev. Adm. UFSM, Santa Maria, v. 2, n. 1, p. 98-115, jan./abr.

2009.

FONSECA, Ana Carolina Pimentel Duarte da; SILVA, Anderson Soares. A utilização do

Capital intelectual como instrumento de controle gerencial: o Caso de um órgão de

Ciência e Tecnologia da Marinha do Brasil. RIC - Revista de Informação Contábil - ISSN

1982-3967 - Vol. 3, no 1, p.113-133, Jan-Mar/2009.

FONSECA, Ana Carolina Pimentel Duarte da; SILVA, Anderson Soares. Controle

Gerencial por meio do Benchmarking: o Caso de Uma Organização de Ciência e

Tecnologia da Marinha do Brasil. Revista Contabilidade Vista & Revista, ISSN 0103-

734X, Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, v. 20, n. 2, p. 65-98, abr./jun.

2009.

FONSECA, Fábio Brasil Carvalho da; SARDINHA, José Carlos. Contabilidade de Custos

em órgãos públicos industriais: um estudo de caso sobre as Organizações Militares

Prestadoras de Serviços. Revista de Contabilidade do Mestrado em Ciências Contábeis da

UERJ – v.8, n.1, 2003.

MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. 9ª edição - São Paulo, Atlas, 2003.

PEREIRA, Sérgio Carlos de Souza. O Planejamento Estratégico em Organizações

Públicas: um Estudo de Caso das Organizações Militares Prestadoras de Serviço. XI

Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración

Pública, Ciudad de Guatemala, 7 - 10 Nov. 2006.

SILVA et al. O Emprego do Custeio por Absorção na Marinha do Brasil: o caso das

Organizações Militares Prestadoras de Serviços. Pensar Contábil, Rio de Janeiro, v. 12, n.

49, p. 42 - 51, set./dez. 2010.

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