Gestão de Ativos Modismo ou Necessidade ?

Engº Lazaro Regonha

A Comau;

Conceito de evolução;

Gestão de Ativos e a Norma ISO 55000;

Implantando a Gestão de Ativos;

Resultados e “cases”;

Conclusões.

Sumário

RECEITA GRUPO

€ 87 BI

EMPREGADOS

226.000

UNIDADES

159

PAÍSES

40

SERVICE

SYSTEMS

SERVIÇOS DE SUPORTE A PRODUÇÃO

SERVIÇOS ESPECIALIZADOS

GLOBAL SERVICE

ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO

ADEQUAÇÕES A NORMAS DE SEGURANÇA

GESTÃO DE ATIVOS

BODY WELDING

ROBOTICS

POWERTRAIN

ADAPTIVE SOLUTIONS

UNIDADES DE NEGÓCIO

Produtos:

NÚMEROS DA COMAU:

ATUAÇÃO COMAU LATAM:

Trabalhamos em 5 Segmentos com mais de 70

Centros de Negócio com contratos de longo prazo.

Fertilizantes

R$

Influenciada muitas vezes por fatores externos, a evolução exprime desenvolvimento, crescimento e aperfeiçoamento constante.

Evolução pode ser definida basicamente como um desdobramento ou um processo de transformação.

Significado

Vantagem Competitiva

EVOLUÇÃO ?

COMPORTAMENTO DA EVOLUÇÃO:

Geralmente pensamos que evolução é um processo lento de mudanças, acomodações e

adaptações.

No mundo globalizado, onde a tecnologia e as informações se

transferem rapidamente, a evolução de processos se

torna mais rápida e passa a ser um elemento chave para

alcançar o sucesso.

Em 2 anos, fomos capazes de gerar mais

informações que em toda história da

humanidade, desde a época das cavernas.

(*) BILHÕES DE GIGABYTES

EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA GESTÃO DA MANUTENÇÃO:

Ind. automotiva emite a SAE JA1011. TPM e WCM expande na manufatura

O setor de defesa patrocina o RCM. Mudança Cultural nas empresas.

Nippon Denso cria a Manutenção Produtiva Total ( TPM ).

Taiichi Ohno > sistema Toyoda de produção.

Etapa Pós Guerra

Lançado PAS 55

1950 – Empresa japonesa com graves problemas de qualidade.

1960 – Assistência dos Eng. Deming e Juran ( PDCA ) Princípios do TQM. .

1970 – Empresas japonesas ganham mercado. Se cria a JIPM, TPM e o JIT .

1980 – Nasce o Seis Sigmas e começa-se a falar de RCM

2000 - Integração de metodologias

2004 – Gestão de Ativos

Fatos

2014 ISO 55000 Padronização de gestão

Fonte: Adaptação apresentação Ricardo Pauro Congresso UTN BA

Gestão de

Ativos

Cuidar do ciclo

de vida

Manutenção

Corretiva

Corrige a Falha

Manutenção

Preventiva

Antecipa a

Falha

Manutenção de

Melhoria

Elimina a

possibilidade

de Falha

Adm

inis

tra o

valo

r

Adm

inis

tra a

Falh

a

Administra o ciclo

de vida

Sistematiza a

análise

Apenas Conserta Elimina Perdas C

onfiabili

dade

D

isponib

ilidade

O processo de

manutenção passa por

mudanças em função

do reconhecimento dos

impactos que poderá

provocar nas

organizações

Gestão de Ativos faz parte de um processo de mudança de como os ativos estão sendo conduzidos e gerenciados nas organizações

EVOLUÇÃO DO ENFOQUE OU IMPORTANCIA DA MANUTENÇÃO

DEFINIÇÃO DE GESTÃO DE ATIVOS:

Conjunto de atividades sistemáticas e coordenadas,

necessárias, para conseguirmos obter o máximo valor

gerado pelos ativos.

Gerenciamento ótimo e sustentável de desempenho, custos

e riscos.

Praticado durante todo ciclo de vida, visando atingir os

objetivos do planejamento estratégico organizacional.

É um método que traduz os objetivos das organizações em

decisões, planos e atividades capazes de assegurar que os

ativos gerem valor para as empresas.

GESTÃO DE ATIVOS E GESTÃO DA MANUTENÇÃO:

Identificação de Requisitos

Design e Seleção

Aquisição e Construção Operação e

Manutenção

Gestão do

Ciclo de

Vida dos

Ativos

Renovação/ Descarte

Estratégia

Planejamento

Controle

Execução

Monitoramento

Melhoria

Gestão da

Manutenção

NECESSIDADES DO NEGÓCIO

Gestão de Ativos NÃO é um novo nome para um processo de

manutenção

Fonte: Adaptação material didático TWPL

PRINCÍPIOS BÁSICOS PARA GESTÃO DE ATIVOS:

O ativo existe para proporcionar valor à organização;

Objetivos organizacionais são traduzidos em decisões técnicas e financeiras que norteiam planejamentos;

O desempenho dos ativos são mensuráveis e rastreáveis;

Gerenciamento de risco de forma transparente;

Liderança e cultura são determinantes na realização do valor;

Melhorias contínuas em todos os estágios do ciclo de vida;

O ciclo de vida dos ativos é considerado nas perspectivas organizacionais;

Os setores das organizações estão voltados e integrados à assegurar

que os ativos atinjam os objetivos estratégicos.

Ações Top Down e Bottom Up

Cultura

Atitude

Motivação

Liderança

Confiabilidade Operacional & Ferramentas de Desempenho RCM, RCA, EAM, TPM, Kaizen ...

Organização

Projetos

Procedimentos

Treinamento

Comunicação

Gestão de Ativos

Gerenciamento dos Ativos

Direção, Alinhamento, KPI´s , Avaliações críticas de melhoria

• C • A

• D • P

Aquisição Operação

Manutenção Disposição

A T I V O

INGREDIENTES PARA GESTÃO DE ATIVOS:

Imprescindível um robusto “EAM” (Enterprise Asset Management) para que as informações importantes de cada setor possam ser compartilhadas em todos os

níveis da organização, agilizando ações e decisões que assegurem o ótimo desempenho dos ativos.

Planejamento

Projetos e Engenharia

Compras

Fabricação Preparação

Operação

Manutenção

Inspeção e Expedição

Diretoria

Gerência

Fonte: Adaptação apresentação EAM SAP

SISTEMA DE COMUNICAÇÃO INTEGRADO:

SISTEMAS DE GESTÃO:

Software

específico para

gestão do

processo de

manutenção da

fábrica

Novos sistemas

que buscam

agregar fatores

humanos,

portabilidade,

e-learning,

requisitos

habilitadores

para gestão de

ativos e etc

Sistema que

integra a gestão

da manutenção

com o controle

do ciclo de vida

dos ativos

Conhece e

controla a

relação entre os

ativos e a

rentabilidade das

operações e

valoriza a

confiabilidade

CMMS

EAM APM ???

Computadorized Maintenance Management System

Enterprise Asset Management

Asset Performance Management

Controle Manual

por anotações,

relatórios, tabelas,

planilhas e etc.

OS

Sistemas Manuais de ordem de serviço

Evolução forçada pela necessidade

Gestão da Organização

Gestão de Ativos

Sistema de

Gestão de Ativos

Inventário

de Ativos

Ativos que fazem parte do

escopo do sistema de

gestão

Conjunto de elementos que

se interagem para

estabelecer a política de

gestão de ativos, seus

objetivos e os processos

para alcançarem, estes

objetivos

Atividade coordenada da

organização para realizar o

valor através dos ativos

Alinhamento de processos ,

obrigações e

responsabilidades na

organização

Otimização de

atividades do

Ciclo de Vida

Desempenho do

sistema,

otimização do

custo e risco

Otimização do

investimento e

planejamento da

sustentabilidade

Metas

estratégicas e

organizacionais

FOCO

Fonte: Adaptação ABNT NBR ISO 55000

NÍVEIS DE GESTÃO DE ATIVOS E TERMOS APLICADOS:

POR QUE GESTÃO DE ATIVOS ?

Minimizar riscos de impactos ambientais e prejuízos econômicos;

Melhorar a eficiência produtiva;

Vantagem competitiva promovida pelo incentivo a melhoria contínua;

Assegurar a qualidade e satisfação dos clientes, preservando a imagem;

Eliminar o conflito de objetivos internos, com inovação do estilo de gestão.

Alta dependência dos ativos físicos , para honrarem o negócio; Satisfazer aspectos legais e de requisitos para minimização de apólice de seguros ;

Otimização de custos Capex e Opex;

ELEMENTOS DO VALOR DO ATIVO:

Qualidade

Percepção

do cliente

Custos operacionais

Desempenho de

produção

Custo de capital

Expectativa

de vida

Confiabilidade

Exposição a

riscos

Segurança

Regulamentar

Ambiental

Aspecto Social

Valor

do

Ativo

Objetivos e Desempenhos

Fonte: Adaptação material didático TWPL

A PAS 55 é um conjunto de padrões internacionalmente

reconhecido e contém os mais avançados princípios para

o gerenciamento sustentável e otimizado dos ativos físicos

(2004 / 2008).

Estabelece a estrutura e linguagem comum para a Gestão

dos Ativos.

Possibilita compartilhar experiências, fazer benchmarking

entre indústrias e identificar as melhores práticas

É fundamentada na experiência real para :

OTIMIZAR CUSTOS

REDUZIR RISCOS

MELHOR DESEMPENHO DOS ATIVOS

GERAR RESULTADOS

ORIGEM DA ISO 55000:

ISO 5500X CRONOLOGIA:

Jan 2014

CD1 Comentários

Month 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

Stage Working Drafts Cttee Drafts DISComments

ResolutionFDIS

Abr 2013 Jun 2012 Fev 2012 Out 2011 Mar 2011

Mai 2011

Distribuição WD2

Set 2011

WD2 Comentários

RCVD

CD2 Para votação

DIS

Percurso para normatização dos requisitos para Gestão de Ativos

PAS 55

Meses

Estágios

2004

A ISO 5500X baseia-se na premissa de que o valor de um ativo é definido pelo quanto contribui para o alcance dos objetivos organizacionais.

ISO 55000

55000 - Visão, princípios e terminologias

55001 - Requisitos

55002 - Aplicação

Disponível para edição

ISO 55000 PRINCIPAIS TEMAS:

Organização e preparação

das pessoas

( 7.2 )

Gestão de Ativos

Atividades para

assegurar a

performance

( 9.1 )

Aspectos internos

e externos do

negócio

( 4.1.2 )

Planejamento e estratégia para Gestão

de Ativos ( 8.1)

Tomada de decisões

( 5 )

Impacto do prolongamento do

ciclo de vida

( 10 )

Identificação avaliação e controle

de riscos

( 6.1 )

Consideração dos requisitos operacionais, técnicos, financeiros e gerenciais

( 7.1 )

Otimização de custo, risco e desempenho

( 10.3 )

Gerenciamento de informações e conhecimento

( 7.4 )

PADRONIZAÇÃO E SUAS EXIGÊNCIAS:

28

Os padrões ISO 55000 criam novos desafios para os gerentes de ativos:

Como lidar com diferentes empresas, diferentes necessidades, ativos diferentes e

diferentes sistemas, do mais simples ao mais complexo?

Como irão os governantes, orgãos regulatórios e proprietários dos ativos

interpretarem diferentes abordagens por diferentes indústrias e segmentos?

ISO 55001 possui 111 obrigações que devem ser cumpridas de forma completa.

Como implementá-las de forma estruturada e organizada?

Integração com outras normas do sistema ISO como ISO 9000, 14000, 18000, 31000

e etc.

Exercício do PDCA no alinhamentos de objetivos e estratégias.

Certificação ou apenas adoção?

Gestores irão aceitar novas obrigações?

Objetivos

Políticas

Estratégias

Processos

ELEMENTOS DA GESTÃO DE ATIVOS:

6 PLANEJAMENTO

6.1 Ações para tratar os riscos e oportunidades

para o SGA

6.2 Objetivos do SGA e planos para alcançá-los

P

7 SUPORTE OU APOIO

7.1 Recursos

7.2 Competências

7.3 Conscientização

7.4 Comunicação

7.5 Requisitos de Informação

7.6 Informação documentada

8 OPERAÇÃO

8.1 Planejamento operacional e controle

8.2 Gestão de mudança

8.3 Terceirização

D

9 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

9.1 Medição, monit., análise e avaliação

9.2 Auditoria interna

9.3 Análise crítica para direção

C

10 MELHORIA

10.1 Não conformidade e ação corretiva

10.2 Ação preventiva

10.3 Melhoria contínua

A

4 CONTEXTO DA ORGANIZAÇÃO

4.1 Entendimento da organização

4.2 Requisitos das partes interessadas

4.3 Determinação do escopo do SGA

4.4 Sistema de Gestão de Ativos

5 LIDERANÇA

5.1 Liderança e comprometimento

5.2 Política

5.3 Autoridades e responsabilidades

Preparação

IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DE ATIVOS:

Fase 1 Educação e aculturamento da empresa Elaboração da Gestão de Mudança

Fase 2

Fase 4

Fase 3

Diagnósticos e avaliações da situação atual Macro planejamento das ações Elaboração do projeto

Definição do executivo sponsor Identificação do time de liderança Formação de grupos de trabalho focados Elaboração de cronogramas Alocação dos recursos Ferramentas de suporte Execução do projeto

Rastreabilidade dos benefícios Retorno do investimento Auditoria Certificação

Gestão de Ativos de Alta Performance = Vontade de Superação :

Pensamento departamental “Silos” e Especialistas funcionais;

Falta de Permeabilidade para Novas Idéias;

Debilidade para Quebra de Paradigmas;

Inércia e Resistência a Mudança

Erros na Avaliação e Gestão de Riscos e Oportunidades

PRINCIPAIS BARREIRAS:

SUCESSO NA GESTÃO DE ATIVOS:

O fator de sucesso de um Sistema de Gestão de Ativos está na habilidade de integrar processos, atividades e dados de todos os setores ou funções da organização, abordando aspectos de:

Liderança com participação ativa;

Política que assegure o alinhamento entre o plano estratégico e os objetivos;

Organização de responsabilidades e autoridades;

Planejamento de atividades com metas e planos para alcançá-los;

Elementos de suporte como: recursos, competências, consciência da importância

do ativo, comunicação, sistema unificado de informação e documentação;

Plano de ”funcionamento” com controle de riscos e oportunidades;

Gestão das mudanças;

Controle das atividades terceirizadas;

Avaliação rotineira da performance;

Sustentabilidade, através de auditorias e revisões periódicas;

Melhoria contínua, incluindo ações preventivas.

Aumento da Disponibilidade Minimização das paradas planejadas e não planejadas

Incremento da confiabilidade e capacidade de vendas

Redução do custo de Trabalho Redução de Contratações

Redução do Turn Over

Redução do custo de Materiais Redução do consumo

Redução de inventários

Melhoria do atendimento a

exigências legais Segurança e meio ambiente

Minimização de taxas de seguros

Redução custos manutenção

Satisfação dos clientes

Planejamento e procedimentos de trabalho

Minimização de emergências

Anulação de projetos de capital Ampliação de vida útil de ativos

Menores ações de substituições

Integração da força de trabalho Envolvimento e compromisso de todos para com

objetivos comuns

Cultura de mudança

sustentável

Confiabilidade nas próprias operações

Conceito institucionalizado

RETORNO DO INVESTIMENTO:

ATIVIDADE RESULTADO

SEGMENTOS QUE JÁ APLICAM GESTÃO DE ATIVOS:

Ásia: Ferrovia, Eletric. T&D, Gás T&D, Geração de Energia, Petróleo e Gás, Mineração

Austrália: Ferrovia, Elec. T&D, Geração de Energia, Mineração e Água

Oriente Médio: Elec. T&D, Geração de Energia, Gás

Europa: Ferrovia, Elec. T&D, Energia, Água, Gás T&D, Geração de Energia

Américas: Transporte, Elec. T&D, Gás T&D, Água, Geração de Energia, Petróleo e Gás

Inglaterra: Ferrovia, Eletric. T&D, Gás T&D, Geração de Energia, Água, Petróleo e Gás, Alimentos e Bebidas, Gestão de Facilities

Brasil: Geração de Energia

A maioria das pequenas e médias empresas estão

posicionadas na base da pirâmide de maturidade.

Uma boa parte das médias e grandes empresas

entenderam o papel da manutenção e aplicam

ferramentas e métodos que promovem uma gestão

da manutenção.

Poucas grandes empresas de base, já perceberam a

importância estratégica da manutenção em seus

resultados e iniciaram a preparação para Gestão de

Ativos.

Gestão

de Ativos

Gestão da Manutenção

Manutenção Tradicional

MATURIDADE EM GESTÃO DE ATIVOS NO BRASIL:

• ÓLEO e GÁS

•Benefícios de US$ 253 Milhões/ano em

confiabilidade, manutenção e custos de ciclo de vida.

•US$ 150 Milhões de melhoria em custo/risco

com decisões sobre sobressalentes críticos.

•400 projetos de investimento priorizados em

3 semanas. £ 2,5 Milhões economizados.

• MANUFATURA

•Redução anual de 50% em paradas planejadas

•Revisão dos ciclos de paradas de anuais para a

cada 4 anos

CASOS DE SUCESSO EM GESTÃO DE ATIVOS:

CASOS DE SUCESSO EM GESTÃO DE ATIVOS:

• TRANSPORTE PÚBLICO UK

•Extensão do ciclo de vida de trilhos. Melhoria de 20 a 30% na

manutenção e disponibilidade de escadas rolantes

• ELETRICIDADE

• UK National Grid : Redução de 28% em

desligamentos planejados

• Yorkshire Electricity: Economia de 75% em atividades

de testes de segurança

• DISTRIBUIÇÃO E TRATAMENTO DE ÁGUA

• Economia anual de 30% em manutenção de sistemas de cloração

e filtração de esgotos

Scottish Power

O projeto da Scottish Power para obter a Certificação do PAS55 fez

parte de um grande Programa de Transformação Operacional que por

mais de 2 anos testemunhou o alcance dos seguintes benefícios:

–US$ 2.000.000 na redução em bonificações dos seguros,

–20% redução de custos em operação e manutenção,

–22% aumento na disponibilidade na planta e;

–25% redução na taxa de paradas forçadas.

CASOS DE SUCESSO EM GESTÃO DE ATIVOS:

“Eu liderei a jornada da Wessex Water para obter a certificação do PAS 55

em 2008 e posso afirmar que os benefícios alcançados desde então

incluíram uma adesão de alto nível aos sistemas de gestão de ativos

estruturados, uma maior consciência sobre os riscos de cada nível da gestão

de ativos (estratégico, tático e operacional) e uma habildade em demonstrar

aos reguladores que temos sistemas estruturados adequadamente e meios

para obter vigilância externa e monitoramento além das abordagens internas

utilizando o PDCA”.

Steve Arthur

Asset Manager

Wessex Water

DEPOIMENTO:

Um projeto de Gestão de Ativos deve ter um compromisso de todos os níveis da

organização, permitindo alcançar os resultados pretendidos, sem risco de tender a

enfoques de melhorias tradicionais de curto prazo.

A Gestão de Ativos não pode e nem deve ser responsabilidade de apenas um setor. A

comunicação integrada é fundamental para tomada de decisões ágeis e certeiras.

Um sistema de Gestão de Ativos baseado na ISO 55000, pode resultar em uma

melhora drástica nas atividades das empresas, porém para alcançá-la é necessário

uma mudança de cultura em todos os níveis da organização.

A busca contínua da eficácia catalisa a evolução dos processos.

42

CONCLUSÕES:

REFLEXÃO:

“Se não inovarmos, perderemos participação no mercado e nossos concorrentes

assumirão a nossa fatia. Nas corporações perderemos clientes e lucros.

Muitas organizações hoje sabem que devem se tornar mais inovadoras a fim de

sobreviver e crescer. Não podemos mais olhar para o passado para prever o

futuro. Não podemos mais melhorar nossos produtos e serviços e esperarmos que

esta seja a verdadeira inovação”.

Resistência a inovação é inútil ...

Michael Stanleigh, CEO da Business Improvement Architects

E DAÍ ?:

“Modismo”

ou

“Necessidade” de cunho evolutivo, demandada por um mercado cada vez mais

competitivo.”

E então... Obter o Máximo dos Ativos é um

DÚVIDAS ?