Embed Size (px)
Citation preview
0
FACULDADE DE BOA VIAGEM – DeVry
CURSO DE MESTRADO EM GESTÃO EMPRESARIAL
LÍVIA RODRIGUES DA SILVA
MARKETING HOSPITALAR: VANTAGENS PERCEBIDAS EM
HOSPITAIS DE GRANDE PORTE
RECIFE
2012
1
LÍVIA RODRIGUES DA SILVA
MARKETING HOSPITALAR: VANTAGENS PERCEBIDAS EM
HOSPITAIS DE GRANDE PORTE
Dissertação apresentada no curso de Mestrado em
Gestão Empresarial à Faculdade de Boa Viagem
– DeVry, para conclusão de curso.
Orientação: James Falk.
Co-orientação: Elisabeth Tschá.
Faculdade de Boa Viagem– DeVry
Recife – 2012
2
LÍVIA RODRIGUES DA SILVA
MARKETING HOSPITALAR: VANTAGENS PERCEBIDAS EM
HOSPITAIS DE GRANDE PORTE
Dissertação apresentada no curso de Mestrado em
Gestão Empresarial à Faculdade de Boa Viagem
– DeVry, para conclusão de curso.
Data de defesa: ____/____/_________
Resultado:____________________________________
Banca examinadora:
______________________________________
Prof. Dr. James Falk
Faculdade Boa Viagem – DeVry
______________________________________
Prof. Dra. Elisabeth Tschá
Faculdade Boa Viagem – DeVry
______________________________________
Prof. Dr. Nelsio Abreu
Universidade Federal da Paraíba
Faculdade de Boa Viagem – DeVry
Recife – 2012
3
A Deus, família e amigos. Dedico a vida e ao
amor que tenho a ela.
4
AGRADECIMENTOS
Agradeço, em especial, a minha família, a meus pais pelo apoio e por toda uma vida dedicada
aos filhos, sempre com palavras de incentivo em nossos projetos profissionais e carinho. São
espelhos de dedicação ao trabalho e uma fonte de energia e inspiração.
Agradeço a todos que se envolveram para conclusão desse trabalho.
A Tiago Uchôa pelo apoio e ajuda durante todo o período de conclusão, pela paciência,
compreensão e carinho.
A minha tia querida, Professora Maria Helena Costa Carvalho, pelas orientações e paciência,
pelas palavras de apoio e incentivo.
A também querida tia Suzana Costa Carvalho pelo acolhimento e carinho de todos os dias.
Agradeço aos meus orientadores, Professor James Falk e Professora Elisabeth Tschá, por
acreditarem no projeto e acreditarem na conclusão desse. Foram um guia para conhecer o
desconhecido e uma estrada para o sucesso do mestrado.
Agradeço também a todos os meus professores que me acompanharam nesse período de
aprendizagem.
Aos meus colegas de mestrado pelo carinho de sempre, ajuda e incentivo, para mim sempre
será a turma nota 10.
Agradeço aos amigos pelo apoio e conforto, pelas palavras e pela torcida.
Agradeço a todos que me impulsionaram no mestrado, que estiveram presentes e
compreenderam o quão sério e importante esse trabalho significa para mim.
Muito obrigada a todos.
5
Todo o futuro da nossa espécie, todo o governo das
sociedades, toda a prosperidade moral e material das
nações dependem da ciência, como a vida do homem
depende do ar. Ora, a ciência é toda observação,
toda exatidão, toda verificação experimental.
Perceber os fenômenos, discernir as relações,
comparar as analogias e as dessemelhanças,
classificar as realidades, e induzir as leis, eis a
ciência; eis, portanto, o alvo que a educação deve ter
em mira. Espertar na inteligência nascente as
faculdades cujo concurso se requer nesses processos
de descobrir e assimilar a verdade.
Rui Barbosa.
6
RESUMO
O marketing no setor hospitalar é uma ferramenta essencial para um melhor funcionamento da
empresa de saúde. A este cabe um papel estratégico de levantamento de informações sobre o
mercado para maiores oportunidades de crescimento, conhecimento da concorrência,
entendimento do consumidor e um diferencial competitivo, como também a criação e
definição de estratégias junto à alta gestão do hospital e integração com outras áreas chaves da
instituição. E, por último, como promovedor de bem-estar e saúde ao paciente. Mas devido às
definições errôneas sobre a área e a falta de indicadores de desempenho da ferramenta de
marketing, ainda há muitas dificuldades de implantação de programas de marketing no setor
de saúde. Assim, o objetivo do estudo é identificar as vantagens de desempenho e qualidade
percebidas, através do uso do marketing, implantadas nos hospitais privados, de grande porte,
nas cidades de Recife e São Paulo bem como por profissionais e empresas especializadas de
marketing no ramo do mercado hospitalar. A pesquisa utiliza o método qualitativo, dessa
forma, foram realizados estudos exploratórios através de entrevistas semi-estruturadas com
três instituições hospitalares de grande porte nas cidades de Recife e São Paulo, como também
com dois professores de marketing de cursos de MBA em saúde e duas agências de
comunicação que trabalham nesse setor. Foi também realizada a análise de conteúdo dos
documentos coletados nos hospitais e na internet. Dessa forma, se concluiu que os
profissionais e professores de marketing da área hospitalar percebem o marketing como uma
vantagem competitiva, apesar das dificuldades de implantação do marketing. A este fato
atribui-se à dificuldade de implantação dos programas propostos pelo setor, relacionado à
falta de interesse da alta gestão, como também a falta de profissionalização da área e dos
funcionários que nela trabalha.
Palavras-chave: Hospital. Marketing Hospitalar. Desempenho. Tendência. Qualidade.
7
ABSTRACT
Marketing in the hospital sector is an essential tool for a better functioning of the healthcare
enterprise. In this lies a strategic role in gathering information about the market for further
growth opportunities, competitive knowledge, understanding consumer and a competitive
edge, as well as creating and developing strategies with the high management and integration
with other hospital areas key institution. And lastly, as promoter of well-being and health of
the patient. But due to wrong settings on the area and the lack of performance indicators
marketing tool, there are still many difficulties in implementation of marketing programs in
the health sector. The objective of the study is to identify the advantages of performance and
perceived quality through the use of marketing, deployed in private hospitals, large in the
cities of Recife and Sao Paulo as well as for professionals and specialized companies in the
business of marketing the hospital market. The research uses the qualitative method,
exploratory studies were conducted through semi-structured interviews with three large
hospitals in the cities of Recife and São Paulo, as well as two marketing professors of MBA in
health and two communication agencies working in this sector. It was also performed content
analysis of documents collected in hospitals and the internet. Thus, it was concluded that
professionals and marketing professors at area hospitals perceive marketing as a competitive
advantage, despite the difficulties of implementing the marketing. The fact this is attributed to
the difficulty of implementation of the programs offered by the sector, related to the lack of
interest of senior management, as well as the lack of professionalism of the area and the
employees who work there.
Keywords: Hospital. Hospital Marketing. Performance. Trend. Quality.
8
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Estudos sobre Marketing ..................................................................................... 16
Tabela 2 - Razões para o Crescimento da Indústria de Serviços ............................................ 19
Tabela 3 - Comparação entre Bens e Serviços ...................................................................... 22
Tabela 4 - Composto de Marketing expandido para Serviços ................................................ 24
Tabela 5 - Mix de Comunicação e seus Autores ................................................................... 25
Tabela 6 - Especialidades Médicas ....................................................................................... 57
Tabela 7 - Vantagens do Marketing ...................................................................................... 60
Tabela 8 - Dificuldades de Implantação do Marketing nos Hospitais Estudados ................... 62
Tabela 9 - Produto ................................................................................................................ 65
Tabela 10 - Utilização do P de Produto nos Hospitais Estudados .......................................... 66
Tabela 11 - Preço ................................................................................................................. 67
Tabela 12 - Utilização do P de Preço nos Hospitais Estudados ............................................. 68
Tabela 13 - Praça ................................................................................................................. 68
Tabela 14 - Utilização do P de Praça nos Hospitais Estudados ............................................. 69
Tabela 15 - Promoção .......................................................................................................... 69
Tabela 16 - Utilização do P de Promoção pelos Hospitais Estudados .................................... 82
Tabela 17 - Conceitos de Comunicação Trabalhados pelos Hospitais Estudados .................. 83
Tabela 18 - Pessoas .............................................................................................................. 83
Tabela 19 - Utilização de P de Pessoas pelos Hospitais Estudados .................................................... 84
Tabela 20 - Phisical (evidências físicas) ............................................................................... 85
Tabela 21 - Utilização do P de Phisical nos Hospitais Estudados ......................................... 86
Tabela 22 - Processos ........................................................................................................... 87
Tabela 23 - Utilização do P de Processo nos Hospitais Estudados ........................................ 89
Tabela 24 - Teoria do Desempenho baseados nos Três Ciclos de Clark (1999) ..................... 92
Tabela 25 - As Três Dimensões da Qualidade ...................................................................... 95
Tabela 26 - Tendências do Marketing Hospitalar............................................................... 107
9
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Relação das pessoas entrevistados conforme instituição e localização bem como
cargo desenvolvida na mesma ............................................................................ 50
Quadro 2 - Itens pertencentes à análise documental realizada ............................................... 53
Quadro 3 - Categorias de análise .......................................................................................... 55
Quadro 4 - Perfil das amostras ............................................................................................. 57
10
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Elementos de consolidação da marca ................................................................... 26
Figura 2 - Áreas expandidas das medidas de desempenho de marketing ............................... 29
Figura 3 - Fatores que influenciam a percepção .................................................................... 37
Figura 4 - Fatores que contribuem para a tomada de decisão na escolha do hospital ............. 44
Figura 5 - Site Institucional do Hospital Alemão Oswaldo Cruz ........................................... 71
Figura 6 - Revistas Institucionais do Hospital Oswaldo Cruz ................................................ 72
Figura 7 - Interior da Revistas Institucionais do Hospital Oswaldo Cruz............................... 73
Figura 8 - Interior da Revistas Médica do Hospital Oswaldo Cruz ........................................ 73
Figura 9 - Folder Comemorativo do Hospital Oswaldo Cruz ................................................ 74
Figura 10 - Folder Comemorativo do Hospital Oswaldo Cruz .............................................. 74
Figura 11 - Folders Institucionais dos Serviços do Hospital Oswaldo Cruz ........................... 75
Figura 12 - Material Promocional do Hospital Oswaldo Cruz ............................................... 75
Figura 13 - Site Institucional do Hospital Santa Joana .......................................................... 77
Figura 14 - Site Institucional do Hospital Santa Joana Maternidade ...................................... 77
Figura 15 - Material Impresso do Hospital Santa Joana (1) ................................................... 78
Figura 16 - Material Impresso do Hospital Santa Joana (2) ................................................... 78
Figura 17 - Material Impresso do Hospital Santa Joana (3) ................................................... 79
Figura 18 - Site Institucional do Hospital Sírio Libanês ........................................................ 80
Figura 19 - Material Comercial do Hospital Sírio Libanês .................................................... 81
Figura 20 - Relatório e Revista de Sustentabilidade do Hospital Sírio Libanês ..................... 81
Figura 21 - Revistas Institucionais do Hospital Sírio Libanês ............................................... 82
11
LISTA DE SIGLAS
FGV Faculdade de Boa Viagem
HAOC Hospital Alemão Oswaldo Cruz
HSJ Hospital Santa Joana
HSL Hospital Sírio Libanês
12
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 14
1.1 Pergunta de Pesquisa ...................................................................................................... 15
1.1.1 Objetivo Geral ............................................................................................................. 15
1.1.2 Objetivos Específicos .................................................................................................. 15
1.2 Justificativa Teórica ....................................................................................................... 16
1.3 Justificativa Prática ........................................................................................................ 17
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................................. 18
2.1 Serviços ......................................................................................................................... 18
2.2 Marketing de Serviços .................................................................................................... 21
2.3 Marketing de Saúde........................................................................................................ 25
2.4 Orientação de Marketing para Organizações de Saúde: desempenho do marketing,
conceito de qualidade na saúde e percepção ......................................................................... 27
2.4.1 Desempenho de Marketing .......................................................................................... 27
2.4.2 Conceito de Qualidade na Saúde ................................................................................. 34
2.4.3 Percepção .................................................................................................................... 36
2.5 O Hospital ...................................................................................................................... 37
2.6 Marketing Hospitalar...................................................................................................... 41
2.7 Estudo sobre Tendência .................................................................................................. 45
3. METODOLOGIA .......................................................................................................... 49
3.1 Classificação da pesquisa ............................................................................................... 49
3.2 Unidades de análise ........................................................................................................ 50
3.3 Sujeitos: definição e caracterização ................................................................................ 50
3.4 Procedimentos, técnica e recursos da investigação .......................................................... 52
3.5 Limitações da Pesquisa .................................................................................................. 54
4. ANÁLISE E DISCUSSÃO ............................................................................................. 55
4.1 Pré-Análise .................................................................................................................... 55
4.2 A Exploração do Material .............................................................................................. 56
4.3 Tratamento dos Resultados e interpretação ..................................................................... 57
4.3.1 Perfil dos Hospitais pesquisados .................................................................................. 57
4.3.2 Marketing .................................................................................................................... 58
4.3.3 Marketing de Serviço .................................................................................................. 64
4.3.4 Desempenho do Marketing Hospitalar ......................................................................... 89
4.3.5. Qualidade ................................................................................................................... 93
4.3.6 Marketing Hospitalar - 4Cs ......................................................................................... 96
4.3.7 Marketing Hospitalar - 4As ...................................................................................... 105
4.3.8 Tendências ............................................................................................................... 106
13
5. CONCLUSÃO ............................................................................................................. 110
6. SUGESTÃO DE PESQUISA ...................................................................................... 113
7. RECOMENDAÇÕES ................................................................................................. 114
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................... 115
APÊNDICES ................................................................................................................... 120
APÊNDICE A
APÊNDICE B
14
1. INTRODUÇÃO
Os serviços de marketing vêm ganhando um realce significativo na medida em que o
mundo se moderniza, as inovações tecnológicas se expandem e cresce o mercado de serviços.
Na área hospitalar, entretanto, muitas são as resistências tanto pela sua história,
marcada por ascendências filantrópicas e religiosas, quanto pelo conceito equivocado do
marketing nessas instituições.
De certo, ao longo dos anos, muitas foram as considerações surgidas na área
hospitalar, relativas a: bem-estar do paciente, hospitalidade, qualidade no serviço hospitalar,
hospital moderno, humanização do serviço de saúde e tantos outros aspectos, acompanhados
das práticas de conferir certificações nacionais e internacionais. E na perspectiva de atender às
demandas da contemporaneidade, muitos autores como Borba (2009), Campos e Peinado
(1995), Lima-Gonçalves (2011), Garcia (2005), dissertam sobre planejamento e estratégias de
inovação para essa área, mas de fato, não se conhece o real efeito do uso do marketing como
incremento às vantagens de desempenho e qualidade.
Kotler (2005) ao definir o conceito de marketing, explora questões ligadas a valor para
o cliente, necessidade mercadológica, levando em consideração satisfação e rentabilidade.
Para o autor, a rentabilidade está ligada ao aumento de vendas, no qual esta, muitas vezes,
está relacionada às ações de marketing.
De acordo com Pinheiro (2009), é difícil definir que característica da ação foi
decisória para o aumento das vendas, sendo difícil justificar a alta administração o
investimento de uma ação à outra que anseie o retorno desejável sem se fundamentar nas
métricas quantitativas.
Queiroz (2009) afirma que, a maioria das propostas vindas dos profissionais de
marketing justifica o investimento em propaganda ou marketing em termos de crescimento
em consciência de marcas, volume de vendas ou participação de mercado. Entretanto, na
maioria das vezes, a alta administração costuma ser descrente de que tais medidas tenham
qualquer analogia com a rentabilidade de longo prazo para a empresa. Já os gestores de
marketing raramente acreditam que as despesas de marketing estão atreladas ao valor
financeiro do negócio. Assim o autor afirma que, esse problema apenas será resolvido quando
os profissionais de marketing aprenderem a justificar as estratégias de marketing em termos
financeiros relevantes.
Dessa forma, este trabalho busca analisar a visão dos gestores e professores sobre a
utilização do marketing hospitalar em instituições hospitalares privadas, de grande porte, nas
15
cidades de Recife e São Paulo, como forma de incremento às vantagens de desempenho e
qualidade.
1.1 Pergunta de Pesquisa
Será que profissionais e professores de marketing, bem como gerentes de unidades
hospitalares de grande porte percebem uma vantagem competitiva de desempenho e qualidade
com a implementação de Marketing nas unidades hospitalares?
1.1.1 Objetivo Geral
Identificar as vantagens de desempenho e qualidade percebidas, através do uso do
marketing, implantadas nos hospitais privados, de grande porte, nas cidades de Recife e São
Paulo bem como por profissionais e empresas especializadas de marketing no ramo do
mercado hospitalar.
1.1.2 Objetivos Específicos
Conforme a percepção de profissionais próprios de hospitais privados, de grande
porte, professores de marketing e gestores de empresa de marketing das cidades de Recife e
São Paulo, a pesquisa procurará:
1. Entender o conceito e aplicabilidade do marketing na instituição hospitalar;
2. Descrever os programas de marketing implementados ou implementáveis nos
hospitais pesquisados na visão dos profissionais próprios ou por serviços
terceirizados ou mesmo detalhados na sala de aula conforme os 7Ps de Hoffman et.
al. (2009);
3. Descrever os efeitos do uso do marketing no desempenho das instituições
hospitalares de porte especial, destacando os 3 ciclos de Clark (1999), e na sua
qualidade de atendimento;
4. Identificar dificuldades de implantação de gestão de marketing dos serviços
hospitalares e as soluções efetivadas ou sugeridas;
5. Identificar as principais tendências de marketing no setor hospitalar consolidadas
nos últimos 5 anos, considerando os 4Cs, 4Ps e 4As.
16
1.2 Justificativa Teórica
Como pode-se perceber na tabela abaixo, há vários trabalhos científicos no setor de
marketing hospitalar voltados para a satisfação do cliente e qualidade de atendimento.
Existem, também, trabalhos genéricos que trata de desempenho, mas poucos são aqueles que
dissertam sobre a influência do marketing no desempenho hospitalar e na qualidade do
atendimento como vantagens competitivas. Este fato sugere novos estudos e pesquisas na
área. Nessa perspectiva, a necessidade de conhecer as problemáticas que norteiam a
comunicação na instituição hospitalar implica o aprofundamento nos principais problemas e
dificuldades de implantação de estratégias de marketing.
Tabela 1 - Estudos sobre Marketing
AUTOR ESTUDO ASSUNTO TIPO DO ESTUDO
Brasil
(1994)
Análise da Qualidade
Percebida em Serviços Hospitalares
Diferenciados.
Análise da qualidade
percebida dos usuários de serviços hospitalares
Monografia
Rodrigues
(2001)
Marketing Hospitalar, é
possível?
Com o atual mercado
competitivo, as instituições
hospitalares precisam
formular estratégias competitivas buscando a
conquista e satisfação dos
clientes
Monografia
Maia
(2002)
Miopia em Marketing
no Segmento Hospitalar
do Brasil
Verificação da postura de
dirigentes do setor
hospitalar no Brasil, em relação ao atendimento às
reais necessidades de seus
clientes
Artigo
Aguiar
(2005)
Marketing Hospitalar. Qualidade do atendimento
afim de fidelizar clientes. Monografia
Kotler
(2006)
Administração de
Marketing
Capítulo sobre o
desempenho em
empresas de serviço.
Livro
Zenone
(2006)
O relacionamento com o cliente no segmento da
saúde.
Marketing hospitalar com
enfoque às atividades de serviços, tendo em vista ser
um denominador na hora
da decisão.
Artigo revista on-line.
17
AUTOR ESTUDO ASSUNTO TIPO DE ESTUDO
Queiroz
(2008)
Métricas de
Desempenho de
Marketing em
Empresas Brasileiras
Como medir o
desempenho do
marketing.
Tese de Doutorado
Zezone
(2011)
Gestão Estratégica de
Marketing
Métricas de desempenho
no setor de serviços.
Livro
Na ausência de literatura no setor, faz-se necessário um conhecimento maior sobre o
mercado de saúde, focando o hospital como uma das empresas mais complexas do setor, onde
o gestor de 80% da sua despesa, muitas vezes, não é nem funcionário da empresa – o médico.
Deve-se buscar conhecer novas formas de medição de desempenho do marketing, bem como
avaliar esta influência no setor financeiro e não-financeiro do hospital. Para isto, seria
importante compreender a visão dos gestores sobre essa ferramenta de comunicação e sua
aplicabilidade nas instituições hospitalares.
Dessa forma, nesse estudo foram escolhidos dois mercados efervescentes no quesito
saúde, São Paulo e Recife, os quais, juntos, formam uma grande fatia do mercado brasileiro
nessa área.
1.3 Justificativa Prática
Devido ao valor ascendente das atividades de marketing e por consequência, a
ampliação dos investimentos na área, explica-se a cobrança praticada pela alta administração
para a avaliação de desempenho e a mensuração dos resultados de marketing. Essa pressão
acentua-se ainda mais na esfera hospitalar, devido à falta de credibilidade da ferramenta, vista
ainda com muito preconceito no setor de saúde como sendo um elemento para exploração da
desgraça dos outros, ou seja, sua doença.
A mensuração do desempenho das atividades de marketing seria significante a fim de
conseguir o alinhamento de marketing à estratégia e expandir a credibilidade da área diante a
alta administração. Assim, esse alinhamento permitirá a energização do uso de métricas não
financeiras para avaliar o desempenho das atividades de marketing, cujos impactos são
observados no longo prazo.
Dessa forma, há uma necessidade de afirmação do marketing como ferramenta
provedora de bem-estar para o consumidor e lucratividade para o hospital, potencializando
aspectos financeiros e humanos das instituições de saúde.
18
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
O mercado competitivo hospitalar, ainda complexo e em constante mutação, exige das
empresas de saúde maior atenção, estudo e planejamento das necessidades do novo
consumidor, mais exigente e consciente de seus direitos e deveres.
O advento de tecnologias novas tem forçado as organizações, em termos gerais, a
adotar conceitos novos para produção dos seus produtos, serviços, formas de disposição e
processos. As instituições que têm como cultura a inovação, geralmente lançam mão de uma
gestão aberta para aquisição de novos conceitos tanto dos seus clientes como dos seus
fornecedores. Hospitais, que são prestadores de serviços, não são diferentes. Por isso, eles
devem impulsionar um ambiente de trabalho que encoraje comportamentos criativos de seus
funcionários (TSAI et al., 2010).
Avanços na tecnologia médica fazem com que os hospitais mais avançados promovam
um continuo esforço de inovação, melhorando o know-how técnico da sua equipe ao mesmo
tempo em que introduzem novos equipamentos de alto padrão, assim como o oferecimento da
qualidade do serviço médico estável, a fim de manter uma relação a longo prazo com o
paciente, não só gerando uma renda estável, como também construindo uma forte vantagem
competitiva em relação aos seus concorrentes (TSAI et al., 2010).
É nesse contexto que a vantagem competitiva deve atuar, estimulando o
desenvolvimento de competências díspares, a fim de otimizar custos de repartição ou
distinção de maior valor para o consumidor. Essa característica particular de produto-mercado
dará à empresa uma forte posição competitiva.
2.1 Serviços
O mercado de serviço é caracterizado por mudanças contínuas, buscando a satisfação
das necessidades do homem moderno e o atendimento a novas expectativas. Lovelock et. al.
(2001, p. 5) classificam o serviço como:
(...) um ato ou desempenho oferecido de uma parte para outra. Embora o
processo possa estar ligado a um produto físico, o desempenho é
essencialmente intangível e normalmente não resulta em propriedade de nenhum dos fatores de produção. (...) Serviços são atividades econômicas
que criam valor e fornecem benefícios para clientes em tempo e lugares
específicos.
19
Nos dias atuais, os serviços representam grande parte da economia, sendo uma das
principais fontes de emprego e exportação para muitos países (HOFFMAN et al., 2010).
Para Hoffman et al. (2009) os países industrializados já percebem que o Produto
Interno Bruto (PIB) está sendo originado pelo setor de serviços. Quanto mais desenvolvido o
país, maior é a importância daquele setor (LAS CASAS, 2002). Em conformidade, Heskett
(1987 apud GRONROOS, 1993, p. 9) cita que as indústrias no referido setor assumem o
“manto da liderança econômica”.
Corrêa e Caon (2010) apresentam alguns fatores que contribuíram para o crescimento
da área de serviços: urbanização; mudanças demográficas; mudanças socioeconômicas;
crescimento do grupo formado por consumidores sofisticados que demandam serviços
específicos; crescente complexidade de diversos produtos, que exigem maiores cuidados de
manutenção e demandam novos serviços; maior complexidade da realidade empresarial.
Gronroos (1993) contribui para o esclarecimento quanto às razões do crescimento do
segmento, como exposto na tabela 2:
Tabela 2 - Razões para o Crescimento da Indústria de Serviços
1. Maior afluência Maior demanda por cuidados com gramado, limpeza
de tapetes e carpetes e outros serviços que os
consumidores costumavam a fazer por si próprios
2. Mais tempo de lazer Maior demanda por agências de viagens, cidades de
veraneio ou esportes de inverno e cursos para
educação de adultos
3. Alto percentual de mulheres na força
de trabalho
Maior demanda por creches, serviços domésticos e
refeições fora de casa
4. Expectativa de vida mais longa Maior demanda por estabelecimentos de assistência
de idosos e por serviços de saúde
5. Maior complexidade dos produtos Mais demanda por especialistas para promoverem
manutenção a produtos complexo
6. Maior complexidade da vida Maior demanda por profissionais que preparam o
imposto de renda, aconselhamento de casais,
consultoria legal e serviços relacionados a empregos
20
7. Maior preocupação com ecologia e a
escassez de recursos
Maior demanda por serviços adquiridos ou alugados
como ônibus de-porta-a-porta ou aluguel de
automóveis ao invés da compra de automóveis
8. Maior número de novos produtos O surgimento de serviços como programação,
conserto de computadores e periféricos e
compartilhamento de informações, todos em
decorrência do desenvolvimento da computação.
Fonte: Gronroos (1993, p. 12).
Lovelock et al. (2001) afirmam que, o setor de serviço está passando por um período
de mudanças “quase revolucionárias”. Através do oferecimento de novos padrões de serviços,
novos entrantes em mercados já existentes, têm obtido sucesso. Em consequência, as
empresas atuantes no mercado buscam cultivar a lealdade dos consumidores oferecendo
novos produtos, redução de preços, promoções inteligentes e introdução de sistemas de
entrega e alta tecnologia.
Os autores distinguem essa nova etapa como a nova “era dos serviços”, a qual possui
características singulares. Em destaque:
Indicadores econômicos e a força de trabalho dominada pelo setor de serviço;
Papel fundamental no envolvimento dos clientes nas decisões estratégicas de
negócio;
Produtos focados no mercado e adequados às necessidades em sintonia com as
constantes mudanças mercadológicas;
Desenvolvimento de tecnologias;
Maior criatividade para o desenvolvimento de soluções personalizadas em
decorrência da autonomia dos funcionários e resolução dos problemas contíguos
com o mínimo de inconveniência;
Surgimento de novas indústrias no setor de serviço e aspectos intangíveis do
produto que estão se tornando características essenciais que os diferenciam no
mercado.
Ainda em acordo com Lovelock et al. (2001), as políticas governamentais, as
mudanças sociais, as tendências em negócios, os avanços na tecnologia da informação e a
internacionalização estão entre as forças que modelam os mercados de serviços.
21
Aliado a isso, o crescimento econômico estimulou o desenvolvimento da indústria e a
nova tecnologia provocou mudanças na natureza de muitos serviços como vendas on-line,
entrega de exames on-line, call center e outros (BATESON et al,. 2001).
2.2 Marketing de Serviços
Hoffman et al. (2009, p. 20), afirmam que no Brasil houve uma tentativa de
interpretação da palavra marketing. Primeiramente foi traduzida pelo termo mercantilização,
havendo diversas críticas, já que este consiste em um neologismo. Em outra tentativa, foi
interpretada como mercadologia, mas a utilização do elemento de composição „logia‟
(estudo), restringe a apenas um dos componentes do que é a atividade de marketing. Dessa
forma, a palavra marketing foi empregada em sua forma original.
Segundo os autores:
O marketing é uma função que reúne atividades administrativas e refere-se à troca (...). As principais atividades administrativas referem-se ao sistema de
informações do marketing, à análise de mercado, segmentação e
posicionamento às decisões sobre variáveis controláveis como, produto,
preço, pontos de venda e promoção, organização e planejamento.
Lovelock et al. (2006, p. 8), por sua vez, afirmam que:
O marketing pode ser visto de diversas formas. Pode ser considerado um
esforço estratégico e competitivo perseguido pela alta administração; um conjunto de atividades funcionais, incluindo política de produto,
determinação de preço, entrega e comunicações, desenvolvidos por gerentes
de produto, ou uma orientação dirigida ao cliente adotada por toda a
organização.
De acordo com a American Marketing Association – AMA (2008): “Marketing é a
atividade, um conjunto de instituições e processos para criar, comunicar, entregar e trocar
ofertas que têm valor para os clientes, clientes, parceiros e sociedade em geral”.
Em contraposição, Ajzental (2010), afirma que a palavra marketing significa mercado
em movimento ou ação exercida no mercado, sendo ela provida da junção do market
(mercado), com a terminação do gerúndio na língua inglesa ing (que caracteriza movimento
permanente).
A essência do marketing está em entender de pessoas, levando em consideração
aspectos filosófico, antropológicos e psicológicos. Para Ajzental (2010, p. 9), o marketing
22
deve entender o comportamento humano, suas percepções e os processos que formam e
consolidam seus valores e crenças.
Conhecer o Marketing é criar mecanismos para monitorar e procurar
entender os momentos e movimentos permanentes pessoais e sociais. A essência de fazer marketing é entender mais sobre a filosofia da mente
humana e entender mais sobre os fenômenos sociais.
Na década de 80, a ampliação do marketing chegou a vários setores, entre eles o setor
terciário, onde houve um crescimento mais acelerado. Tal fenômeno foi fruto da mudança da
mentalidade empresarial, e alcançou funcionários liberais, como médicos, dentistas, auditores
e outros profissionais que acolheram as ideias de aplicação das técnicas mercadológicas em
seus negócios (LAS CASAS, 2002).
O papel do marketing torna-se amplo e complexo, essencial para as organizações
devido às mudanças enfrentadas pelo setor, tais como: privatizações, novas tecnologias
(digitais em especial), crescimento de franquias e internacionalização (HOFFMAN et al.,
2009).
Dettemer et al. (2002) esclarecem que durante muito tempo a disciplina de marketing
teve como ponto central o marketing de bens e que, apenas por volta de 1953, surgiram os
primeiros registros de estudos em relação à essência do marketing de serviços.
Conforme os autores, as primeiras pesquisas sobre os serviços tinham a intenção de
diferenciá-los dos bens. Para isso, centraram-se, particularmente, em quatro diferenças:
intangibilidade, heterogeneidade (ou variabilidade), perecibilidade do resultado e
simultaneidade de produção e consumo.
Na tabela 2, pode-se observar algumas comparações entre bens e serviços, destacando
que esse último possui características bem específicas.
Tabela 3 - Comparação entre Bens e Serviços
BENS SERVIÇOS IMPLICAÇÕES DECORRENTES
Tangíveis Intangíveis Serviços não podem ser estocados;
Serviços não podem ser patenteados; Serviços não podem ser exibidos ou comunicados com
facilidade;
É difícil determinar o preço.
23
BENS SERVIÇOS IMPLICAÇÕES DECORRENTES
Padronizados Heterogêneos O fornecimento de um serviço e a satisfação do cliente depende das ações dos funcionários;
A qualidade dos serviços depende de diversos fatores
incontroláveis;
Não há certeza de que o serviço executado atenda o que foi planejado e divulgado.
Produção
separada do
consumo
Produção e
consumo
simultâneos
Clientes participam e interferem na transação; Os clientes afetam-se mutuamente;
Os funcionários afetam o serviço prestado;
A descentralização pode ser essencial; É difícil ocorrer produção em massa.
Não perecíveis Perecíveis É difícil sincronizar a oferta e a demanda em serviços;
Os serviços não podem ser desenvolvidos ou revendidos.
Fonte: Zeithaml et al. (2003).
Levantado os itens da tabela 2, a percepção do cliente quanto ao serviço de saúde é
algo essencial, visto que, a qualidade de serviços no cuidado à saúde compreende a medida do
que se acredita receber, que é a expectativa relacionada à percepção do serviço recebido,
dessa forma, é importante sua percepção quanto ao serviço prestado visando tangibilizar o
cuidado com o paciente (DIAS et al., 2011).
De acordo com Mota (2009), a etimologia da palavra serviço deriva do latim
servitium, que na economia é definida como a atividade de que não resulta produto tangível.
Lovelock (2003, p. 5) define serviços como “um ato ou desempenho oferecido por
uma parte”. Embora o processo possa estar ligado a um produto físico, este desempenho
possui natureza intangível e geralmente não resulta em propriedade de fatores da produção
(MOTA, 2009).
Conforme visto, os serviços geralmente são produzidos e consumidos ao mesmo
tempo, com inúmeras implicações e peculiaridades. O reconhecimento das variáveis do
serviço, descritas acima, levou os profissionais de marketing a adotarem um conceito de
marketing expandido para serviço (MOTA, 2009).
Para Hoffman et al. (2009), no planejamento de marketing, o serviço deve ser
orientado pela adaptação dos 7Ps: produto, physical (ambiente físico), preço, praça, pessoas,
processos e promoção, às necessidades do cliente. Para eles, é preciso estabelecer um preço
realista, distribuir o serviço por canais adequados e promovê-lo ativamente entre os
consumidores. Nesses casos é indispensável o monitoramento da organização atenta às ações
24
dos concorrentes, além de uma estratégia clara para conquistar e manter a vantagem
competitiva.
Segue abaixo o modelo dos 7Ps de serviço proposto por Zeithaml et al. (2003):
Tabela 4 - Composto de Marketing expandido para serviços
PRODUTO PRAÇA
(DISTRIBUIÇÃO)
PROMOÇÃO PREÇO
Características físicas
Nível de qualidade
Acessórios
Embalagens
Garantias
Linha de produtos
Marca
Tipo de canal
Exposição
Intermediários
Espaços em pontos
Transporte
Estocagem
Administração de canais
Composto de comunicação
Pessoal de vendas
Quantidade
Seleção
Treinamento
Incentivos
Propaganda
Público-alvo
Mídia
Conteúdo Veiculado
Imagens
Promoção de vendas
Assessoria de imprensa/
relações públicas
Flexibilidade
Faixa de preço
Diferenciação
Descontos
Margens
Venda
PESSOAS EVIDÊNCIAS FÍSICAS PROCESSO
Funcionários
Recrutamento Treinamento
Motivação
Recompensas Trabalho em equipe
Clientes
Educação
Projeto das instalações
Equipamentos Sinalização
Roupas dos funcionários
Outros tangíveis
Relatórios
Cartões de visita
Declarações
Garantias
Roteiro de atividades:
Padronização
Customização
Número de passos:
Simples
Complexo
Envolvimento de clientes
Fonte: Zeithaml et al. (2003).
De acordo com Mota (2009, p. 36), essa adição de três elementos é compartilhada por
Bitner; Bomms e Tetreault (1990 apud LOURES, 2003, p. 35). Os autores as caracterizam da
seguinte forma:
Evidências físicas (decoração do ambiente físico, sinalização, mobiliário,
entre outros), participantes (todos os atores dos serviços, incluindo
funcionários e os clientes) e processo (procedimentos, mecanismo e fluxo de
atividades – ou como entrega de serviço).
25
Ainda segundo o autor, Las Casas (2000) acrescenta mais um P: perfil. Esse se refere
ao estabelecimento em que ocorrerá a prestação de serviço, na qual está inserida na
ferramenta de comunicação visual, limpeza, disposição dos objetos, layout, entre outros,
chamado pelos autores de evidências físicas.
Tabela 5 - Mix de Comunicação e seus Autores
Mix de Comunicação para Serviço Autores
Produto McCarthy (1960)
Praça McCarthy (1960)
Preço McCarthy (1960)
Promoção McCarthy (1960)
Pessoas Hoffman et al. (2009).
Physical Hoffman et al. (2009).
Processos Hoffman et al. (2009).
Perfil Las Casas (2001).
Na área de saúde, o uso do marketing, apesar das resistências ligadas às origens das
instituições hospitalares, vem ganhando realce significativo, particularmente, no setor
privado, no âmbito do desenvolvimento das novas concepções e práticas da função gestora
(GARCIA, 2005).
2.3 Marketing de Saúde
Leiderman et al. (2007), afirmam que a aplicação do marketing na área da saúde
chegou tardiamente, apenas no final dos anos 70. Segundo os autores, o marketing de serviço
de saúde foi reconhecido em 1977, ano em que a Associação Americana de Hospitais
promoveu sua primeira convocação sobre marketing.
O uso da ferramenta de marketing, na área médico-hospitalar, enfrenta uma grande
resistência, principalmente no Brasil, devido a uma concepção reducionista que a confunde
com a administração de vendas, divulgação, promoção e publicidade ostensiva e não
adequada para relações de assistência e saúde, conforme atestam Borba et al. (1989).
26
As questões éticas e a sensibilidade do público, somada com o trabalho da medicina,
que envolve questões de enfermidades, torna o tema, marketing de saúde, sempre delicado.
No entanto, face às mudanças sociais mais amplas e particularmente ligadas ao setor de saúde,
o que antes era considerado antiético, hoje é visto de outra forma e o marketing de saúde, sem
desrespeitar as regras estabelecidas nos códigos de ética e legislações voltadas para esse setor,
passa a ser visto como algo necessário (BRITO, 2012).
Devido a esses aspectos específicos da saúde é que a utilização dos conceitos de
marketing de serviços nesse mercado recobre-se de características próprias, cujas
especificidades justificam as tipologias de “marketing da saúde” e “marketing hospitalar”,
dentro do conceito mais amplo de marketing de serviços. Como conseqüência, nos últimos
anos as organizações de saúde, incluindo as sem fins lucrativos, passaram a acolher de forma
mais generalizada os conceitos de marketing de serviços, se estruturando e investindo em
planejamento e nas ações de marketing (LEIDERMAN et al., 2007).
Conforme o Brito (2012), as empresas da área de saúde já entendem que a gestão da
marca é tão importante quanto a gestão administrativa, financeira e de pessoas. Elementos
como confiança, criatividade e diferenciação, junto com a ética, fecham o círculo da
consolidação da marca, como mostra a figura 1, logo abaixo:
Fonte: Brito (2012, p. 4).
Figura 1 - Elementos de consolidação da marca
As estratégias de ação da área de saúde são essenciais para a formação de bases fortes
na prestação de serviço. É através delas que é possível tangibilizar os serviços por meio do
cuidado com o ambiente e o atendimento, e a qualidade profissional.
27
Além da comunicação interna, as ações de divulgação são muito importantes na busca
de consolidação da marca. É indispensável diferenciar-se da concorrência, associar-se a casos
de sucesso, possuir profissionais respeitados, tornar a experiência do cliente agradável e ter
um serviço prestativo e simpático. É essencial traduzir o conceito de qualidade e confiança.
Para Garcia (2005), entretanto, em qualquer estratégia de marketing deve-se
evidenciar o lado humano como condição básica, pois esse passa a ser a razão central de uma
política administrativa focada no acolhimento ao paciente.
Para a autora, os administradores hospitalares bem posicionados no mercado, alegam
que para maior obtenção de lucros e retorno do investimento, é importante combater as ações
dos concorrentes, buscando impressionar o cliente através de propagandas e certificação
hospitalar. Para isso, são implantados programas de melhoria da qualidade do serviço,
utilizando ferramentas e técnicas para medir os resultados dos serviços de saúde ofertados no
mercado.
Por outro lado, ainda de acordo com a renomada autora, o marketing adotado por
instituições hospitalares não pode perder de vista que salvar vidas é o objetivo central das
empresas de saúde.
2.4 Orientação de Marketing para Organizações de Saúde: desempenho do marketing,
conceito de qualidade na saúde e percepção
Conforme Loverlock e Wright (2006) há uma dificuldade em melhorar a qualidade e a
produtividade dos serviços apenas melhorando o valor percebido, sem compreender o
envolvimento do consumidor e o ambiente de serviço por completo. Para isso, é relevante
eliminar etapas desnecessárias do processo, acelerando a ação e não desperdiçando tempo.
2.4.1 Desempenho de marketing
O marketing, a partir das dinâmicas sócio-culturais e da evolução tanto técnica como
científica, na área de saúde, junto à demanda pelo acesso universal e equitativo a um amparo
médico-hospitalar, criou um novo cenário, onde o mesmo passou a ser um artifício ardiloso e
cogente para o sucesso das coordenações hospitalares (LEIDERMAN; ZUCCHI, 2007).
Aliado a isso, deve-se perceber que a orientação acerca do marketing é extremamente
importante para o desempenho das organizações de saúde, apesar do grau de incerteza do
28
mercado. Sendo assim, as empresas devem assegurar que sua orientação de marketing seja
mantida em níveis elevados (LEIDERMAN; ZUCCHI, 2007).
Nos últimos anos, profissionais e acadêmicos têm mostrado um interesse crescente na
avaliação de desempenho de marketing. A literatura de marketing de desempenho tem sido
critica por seu poder limitado de diagnóstico, seu foco no curto prazo, o número excessivo de
medidas diferentes e a dificuldade relacionada de comparação; a dependência do desempenho
percebido sobre o conjunto de indicadores escolhido; e a falta de atenção para a criação de
valor (AMBLER et al., 2004).
Segundo Zenone (2011), avaliações sucessivas da eficiência e eficácia das atividades
de uma empresa, podem ser realizadas a partir da identificação e análise dos indicadores de
desempenho, permitindo amplo conhecimento dos processos organizacionais, relacionados
com os pontos críticos de sucesso.
Em um estudo sobre a evolução da mensuração do desempenho de marketing, Clark
(1999 apud QUEIROZ, 2008, p. 40) e Zenone (2011), sinalizam a uma urgência sobre o tema
desempenho:
Foco na atividade de marketing como influenciador das vendas presentes e futuras,
dos lucros, da permanência e do crescimento;
Busca crescente dos investidores, sobre informações relacionadas à qualidade do
esforço de marketing;
Novas concepções de avaliação de desempenho. Utilização de ferramentas de
planejamento e mensuração de desempenho, como o Balance Scorecard e o
dashboard marketing;
Frustração dos gestores de marketing em relação às medidas tradicionais de
desempenho, que subestimam a contribuição de marketing para a organização;
Advento do conceito de valor adicionado em lugar do conceito de lucros e ganhos
contábeis;
Associação limitada do valor criado por marketing aos efeitos de anúncios de novos
produtos, maior abrangência da marca, reforço de apoio ao produto por autoridades/
celebridades etc. no valor das ações.
A partir daí, foram identificadas três direções, ciclos:
Primeiro ciclo: medidas de resultados (outputs) financeiros para não-financeiros;
29
Segundo ciclo: medidas de resultados (outputs) para medidas de recursos
necessários (inputs);
Terceiro ciclo: medidas unidimensionais para medidas multidimensionais.
Segue abaixo a ilustração sugerida por Clark (1999) sobre a evolução do desempenho:
Fonte: Clark (1999 apud QUEIROZ, 2008, p. 42).
Figura 2 - Áreas expandidas das medidas de desempenho de marketing
Primeiro ciclo:
Nessa fase buscou-se avaliar a produtividade dos esforços de marketing a fim de gerar
resultados financeiros positivos e fornecer orientações aos gestores sobre como alocar seus
recursos de marketing.
De acordo com Queiroz (2008), nos anos 80 diversos estudos expandiram a concepção
dos resultados (outputs) financeiros para incluir novas medidas não-financeiras: satisfação do
cliente, lealdade do cliente e brand equity.
Segundo o autor a satisfação do cliente possibilitou o surgimento de estruturas
teóricas, entretanto, abriu uma porta para inúmeras interpretações sobre o assunto e algumas
Medidas não financeiras:
- Satisfação do cliente - Lealdade do cliente
- Brand Equity
Medidas de input:
- Auditoria de marketing - Implementação de
marketing
- Orientação de mercado
Medidas de output:
- Auditoria de marketing
- Eficiência / Efetividade
- Análise multivariada
Medidas isoladas de resultado
financeiro: - Lucro
- Vendas
- Fluxo de caixa
30
limitações como, a dificuldade em mensurá-la e de fazer a associação entre desempenho da
empresa e satisfação do cliente.
A lealdade do cliente, como uma atividade essencial do marketing, surge através das
respostas para os problemas de satisfação daquele. Dessa maneira, sugere-se que a boa gestão
de marketing atrai os clientes que cuja lealdade a empresa é capaz de obter e manter.
Queiroz (2008) afirma o conceito de brand equity surgiu na década de 90
identificando a marca como um dos ativos de marketing mais importantes. Aaker (2007)
esclarece que, o brand equity é um conjunto de ativos inerentes a uma marca registrada e a
um símbolo que é acrescentado, ou subtraído, ao valor proporcionado por um produto ou um
serviço em benefício da empresa ou de seus clientes. É através do valor proporcionado pela
marca que se pode cobrar preços mais elevados e diminuir o risco percebido pelos
consumidores e investidores.
Segundo ciclo:
Ainda baseado no estudo de Clark (1999), Queiroz (2008) indica as ênfases em
medidas como satisfação dos clientes, lealdade e brand equity como um movimento mais
amplo de distanciamento das métricas financeiras (lucro e vendas) em direção a métricas de
atividades de marketing (inputs) que levam a resultados intermediários (outputs), que por fim
resultam em outputs financeiros.
É nesse ciclo que surge a primeira tentativa de avaliar a eficácia do marketing, através
da auditoria de marketing, que tem como função avaliar a adequação das atividades e ativos
de marketing da organização, levando em consideração seis componentes de avaliação de
acordo com Kotler (1977 apud QUEIROZ, 2008):
Ambiente de marketing;
Estratégias de marketing e consciência entre estratégia e ambiente externo;
Organização de marketing e das interações com as áreas de vendas;
Sistemas de marketing e os procedimentos para obtenção de informações,
planejamento e controle;
Produtividade, avaliação das informações contábeis;
Função de marketing e revisão das funções principais de marketing, com base nas
verificações das demais auditorias realizadas.
Mesmo assim, Queiroz (2008) afirma que a auditoria é incapaz de gerar medidas
adequadas para avaliar o desempenho do marketing, pois a ela se atribui algumas limitações
31
quanto à falta de auditores autônomos, a baixa colaboração dos profissionais de marketing, a
disponibilidade restrita de dados e de comunicação a fim de garantir o acesso e a compreensão
das informações.
Morgan et al. (2002 apud Queiroz, 2008 p. 45) afirmam que “a auditoria é uma
abordagem centrada na eficácia do marketing, enquanto a análise da produtividade do
marketing versa sobre a eficiência, isto é, a relação entre os inputs e os outputs”.
Aqui as medidas de inputs estão relacionadas às despesas de marketing e níveis de
investimento, já os outputs estão relacionados ao lucro, vendas, participação do mercado e
fluxo de caixa. Ao fornecer um modelo conceitual para discutir a eficiência dos gastos, a
análise da produtividade contribui para avaliação de desempenho de marketing, sendo
também possível focar a identificação e mensuração dos custos de marketing (QUEIROZ,
2008).
Terceiro ciclo:
Ainda segundo Queiroz (2008), o uso de medidas multidimensionais é importante para
os pesquisadores, pois permitem uma compreensão mais complexa da realidade do que a
partir de uma dimensão isolada. Mesmo assim, ainda há rejeição pelos gestores de marketing
sobre esses modelos complexos.
Kotler (2006), em seu estudo sobre avaliação de desempenho no plano de marketing,
possui uma linha de estudo semelhante ao citado acima. O mesmo entende que o desempenho
de marketing está diretamente entrelaçado com o desempenho financeiro.
O autor afirma que os melhores indicadores para verificação do desempenho de
marketing são: a análise de vendas, análise de participação de mercado, análise de despesas de
marketing em relação às vendas e a análise financeira.
A análise de vendas consiste na medição e avaliação das vendas reais em relação às
metas de vendas, para isso são utilizadas ferramentas específicas como:
Análise da variação de vendas: mede a contribuição relativa de fatores distintos
para um desvio no desempenho das vendas;
Microanálise de vendas: examina produtos ou serviços específicos que não
conseguiram cumprir com a meta de vendas.
Já a análise de participação do mercado, foi instituída para revelar seu desempenho em
relação à concorrência. Pode ser avaliada de três maneiras:
32
Participação de mercado total é concebida pelas as vendas da empresa expressas
como uma porcentagem das vendas do mercado total;
Participação de mercado atendido é representada pelas vendas propagas como uma
porcentagem das vendas totais no mercado atendido (compradores com disposição
e capacidade de comprar os produtos);
Participação de mercado relativo é representada pela razão entre participação de
mercado e a participação do mercado do maior concorrente.
Ainda na análise de participação do mercado, Kotler (2006) lista as conclusões,
sujeitas, a algumas qualificações:
Nem sempre as forças externas afetam todas as empresas da mesma maneira;
Nem sempre o desempenho de uma empresa deve ser comparado com o
desempenho médio de todas as empresas;
Se uma nova empresa ingressa no setor, a participação de mercado de todas as
empresas existentes deve cair;
Às vezes, uma redução na participação de mercado é deliberadamente planejada
para aumentar os lucros;
A participação de mercado pode flutuar por muitas razões menos importantes.
Sendo assim, Kotler (2006) afirma que uma maneira útil de analisar os movimentos na
participação de mercado é fazê-lo em relação a quatro componentes:
Participação
de mercado
total
= Participação
nos clientes
x Fidelidade
dos
clientes
x Seletividad
e quanto a
clientes
x Seletividad
e quanto a
preços
Onde:
Participação nos clientes é uma porcentagem de todos os clientes que compram na
empresa.
Fidelidade dos clientes corresponde às compras de produtos da empresa por parte
dos clientes, expressas como uma porcentagem do total das compras que eles
efetuam de todos os fornecedores dos mesmos produtos.
Seletividade quanto a clientes é o tamanho da compra média do cliente, expressa
como uma porcentagem do tamanho da compra média do cliente de uma empresa
média.
33
Seletividade quanto a preços é o preço médio cobrado pela empresa, expresso
como uma porcentagem do preço médio cobrado por todas as empresas.
Seguindo adiante, a análise de despesas de marketing em relação às vendas, consiste
na segurança que a empresa não está gastando demais para atingir suas metas de vendas. De
acordo com Kotler (2006), o principal índice que deve ser analisado é a relação entre despesas
de marketing sobre as vendas, no qual o marketing pode abranger: força de vendas,
propaganda promoção, pesquisa de marketing e gerenciamento de vendas.
E finalmente a análise financeira, que busca determinar como e onde a empresa está
ganhando dinheiro. Para isso é preciso examinar os índices de despesas sobre as vendas
segundo a óptica financeira de forma geral. É através dessa análise que a gerência identifica
fatores que afetam a taxa de retorno sobre o patrimônio líquido da empresa (KOTLER, 2006).
Após várias sugestões de análise de desempenho do marketing, Clark (1999 apud
QUEIROZ, 2008, p. 46) sugere o desenvolvimento de modelos mais simples, com um número
menor de métricas, mas capazes de oferecer entendimento suficiente do negócio,
possibilitando uma avaliação rigorosa do desempenho. Sendo assim, o autor apresenta quatro
observações e propostas para o desempenho das atividades de marketing:
As medidas de resultados financeiros possivelmente sempre serão usadas como
indicadores de desempenho de marketing, ressaltando que, elas serão apenas um
retrato da situação atual, e, ainda, são de pouco proveito para avaliar futuras
atividades de marketing.
A proliferação de métricas na área de marketing deve ser evitada. Ao invés de
desenvolver novas medidas, a área acadêmica de marketing deve incentivar um
conjunto mínimo de indicadores padronizados.
Deve-se haver indicadores relevantes em número limitado (mínimo de 3) que
garantam a confiabilidade.
O maior desafio para os acadêmicos de marketing é compreender a natureza de
causalidade entre os múltiplos construtos, tanto para o avanço da teoria como para
aconselhar os gestores sobre quais medidas sejam mais úteis para suas
organizações.
Segundo Zenone (2011), as medidas de resultados financeiros compõem uma visão da
situação atual da atividade do marketing, sendo de pouca utilidade para a avaliação de
34
atividades futuras, apesar da sua constante utilização como indicadores de desempenho da
atividade de marketing.
Ainda de acordo com o estudo do autor, as métricas de avaliação podem gerar um
estudo acerca dos resultados na esfera econômico-financeira da empresa numa época
específica, acontecida no passado, admitindo a avaliação de sua posição atual, podendo gerar
bons resultados, capazes de proporcionar previsões sobre tendências futuras. Em outro estudo,
Queiroz (2008), defende que tais métricas baseadas no desempenho de marketing, favorecem
cinco importantes contribuições para seus usuários:
Acompanhar os indicadores-chaves da organização;
Alimentar o planejamento futuro e sua execução;
Monitorar e auxiliar na implementação dos objetivos estratégicos;
Assegurar conformidade à padrões não negociáveis;
Sinalizar as prioridades de marketing e informar os resultados desejáveis.
2.4.2 Conceito de Qualidade na Saúde
A evolução do setor de serviços na economia mundial tem levado os especialistas da
área de qualidade a desenvolver ferramentas e técnicas específicas para este setor
(PALADINE et al., 2012).
Devido à crescente demanda da exigência por serviços de qualidade gerou uma
necessidade de mudança e cobrança por parte dos fornecedores, para esse setor, incluindo a
área de saúde (FADEL et al., 2006).
Segundo Assada (2005 apud FADEL et al., 2006, p. 2), a qualidade dos serviços pode
ser percebida de maneira tangível e intangível, levando em consideração desde o ambiente
físico do local de trabalho quanto no relacionamento da equipe profissional com os clientes.
De acordo com Fadel et al. (2006), nas organizações, a qualidade pode ser
decodificada e concebida como a manifestação de certas concepções individuais, existindo
uma preocupação quanto criar e manter o entendimento quanto à estrutura e ao processo das
intervenções, entre todos que estão envolvidos na organização; e quanto aos resultados para
satisfazer as necessidades emergentes e as demandas dos clientes. Dessa forma, a
administração da qualidade das organizações de saúde tem como resultados esperados a
melhoria da eficiência com eficácia e a otimização no uso de seus recursos.
35
Na perspectiva da subjetividade, é difícil estabelecer, afinal, o que é qualidade? Já que
cada cliente possui uma percepção diferente sobre o mesmo serviço, implicando até ao
“estado de espírito” deste, no momento da prestação do serviço (VASCONCELOS, 2002
apud FADEL et al., 2006, p. 2). Dias et al. enfatizam que a validação da qualidade implica,
portanto, em atividades psicológicas (no campo perceptual), de ordem cognitiva e afetiva,
submetidas a um processo comparativo entre experiência vivida e critérios subjetivos do
usuário.
No campo da saúde Malik et. al. (1998) citam Avedis Donabedian, como um grande
pensador na qualidade assistencial. Este desenvolveu reflexões a partir do cuidado médico
prestado individualmente dentro de um monitoramento de desempenho clínico tendo em vista
melhorar a qualidade.
Inicialmente, atribuiu três dimensões à qualidade (DONABEDIAN, 1992 apud
MALIK et al., 1998):
Componente técnico-científico: ligado à aplicação da ciência e da tecnologia na
gestão de um problema do paciente, de maneira que produza o máximo de benefício
sem que aumente os riscos.
Componente interpessoal entre os profissionais e o paciente: baseia-se na suposição
da relação entre as pessoas, a partir de normas sociais e valores que regem a
interação dos indivíduos em geral. Sendo essas normas, estabelecidas pela ética
profissional e as expectativas e aspirações de cada indivíduo.
Amenidades: compõe todos os elementos do ambiente que a empresa irá
proporcionar a um atendimento confortável.
Segundo as autoras, em outro modelo, Donabedian (1990) estendeu o conceito de
qualidade, empregando os “sete pilares da qualidade”, esses denotam um grande espectro de
características desejáveis de cuidado:
Eficácia: O melhor tratamento nas condições mais favoráveis, dado ao estado do
paciente e conservando as demais circunstâncias.
Efetividade: melhoria na saúde através das práticas diárias. Isto é, o “grau em que
o cuidado, cuja qualidade está sendo avaliada, alça-se ao nível de melhoria da saúde
que os estudos de eficácia têm estabelecido como alcançáveis” (p. 26).
Eficiência: Havendo duas estratégias de cuidado igualmente eficazes e efetivas, a
mais eficiente é a de menor custo.
36
Otimização: é relevante na medida em que os efeitos do cuidado da saúde não são
avaliados em sua totalidade, levando em consideração os custos. Isto é, a adição de
benefícios pode significar um custo desproporcional em relação aos “lucros”,
fazendo com que tais benefícios percam sentido.
Aceitabilidade: a aceitabilidade corresponde à adaptação do zelo pelos desejos,
expectativas e valores dos pacientes e de seus familiares. Atua subsidiariamente à
efetividade, à eficiência e à otimização, além da acessibilidade da relação médico-
paciente e das serenidades do cuidado.
Legitimidade: grau de satisfação do usuário sobre a atenção.
Equidade: compõe tudo aquilo que torna o cuidado plausível para os indivíduos e
genuíno para a sociedade. É fator deliberante do que é justo ou razoável na
repartição do cuidado e de seus benefícios entre os membros de uma população,
mantendo, o que não poderia ser de outra forma, a imparcialidade e a busca pelo
senso de justiça.
Feldman (2004) afirma que os profissionais de saúde devem apresentar uma percepção
sobre o paciente e sobre os problemas sociais, cooperando para a implementação de
metodologias saudáveis para a vida, e assim, dando forma a um padrão de qualidade que deve
ser atingido. Dessa maneira, a participação dos distintos profissionais da saúde vai muito além
da capacitação para o aprimoramento de técnicas, identificação de doenças e realização de
procedimentos, alcançando um patamar tanto mais complexo como mais socialmente
expressivo.
Para a definição de qualidade ainda existem inúmeras definições, mas todas elas
convergem para a satisfação do cliente, como afirmam Teixeira et al. (2006).
2.4.3 Percepção
Segundo Robbins et al. (2011), as pessoas tendem a se comportar de acordo a suas
próprias percepções, isto é, de acordo com o que vêm e acreditam. Dessa forma, os mesmos
explicam que para modificar o cenário é necessário descobrir como as pessoas o percebem.
Sendo assim, a percepção é algo subjetivo, no qual cada pessoa pode perceber algo, ou
um objeto, substancialmente diferente da realidade desejada. Isto é, o que importa para o
comportamento é a forma em que o objeto é percebido (ROBBINS et al., 2011).
37
Então, finalmente, os autores definem percepção como o processo pelo qual os
indivíduos estabelecem e decodificam suas impressões sensoriais com o objetivo de dar
sentido ao seu meio.
Logo, Robbins et al. (2011) estabelecem os três fatores que influenciam a percepção:
o preceptor, o alvo e a situação, como mostra a Figura 3:
Fonte: Robbins et al. (2011, p. 160).
Figura 3 - Fatores que influenciam a percepção
Assim, os autores afirmam que para influenciar em um determinado comportamento é
necessário descobrir a percepção do indivíduo sobre o objeto.
2.5 O Hospital
Em seu nascedouro, a instituição hospitalar foi vista como um local de acolhimento de
pessoas para a prática da hospitalidade e caridade (FERREIRA, 2004 apud EMMERICK,
2005). Em princípio, pobres, fracos, idosos, viajantes e doentes tinham livre acesso aos
Fatores no receptor:
- Atitudes
- Personalidade - Motivações
- Interesses
- Experiência
- Expectativas
PERCEPÇÃO
Fatores na situação: - Momento
- Ambiente de trabalho
- Ambiente social
Fatores no alvo:
- Novidade
- Movimento
- Sons - Tamanho
- Cenário
- Proximidade - Semelhança
38
hospitais (SZAZS, 1994 apud EMMERICK, 2005) que funcionavam como uma casa de
cuidados, freqüentada por desvalidos, normalmente escravos, e extrapolando sua seu real
função, cuidavam da produção de bem-estar e de recuperação da saúde (EMMERICK, 2005).
Borba et al. (1989) explicam que o hospital possui a mais nobre função social, salvar
vidas. A ele compete a prática eficaz e eficiente da medicina a favor dos bons serviços
oferecidos à comunidade. É no hospital que a população espera a solução dos problemas de
saúde, através da segurança e tranqüilidade no aspecto assistencial (BORBA, 2009).
O hospital surgiu no final do século XVIII quando a medicina se tornou hospitalar
(FOUCAULT, 2000 apud EMMERICK, 2005). Esta era praticada de forma ainda
experimental, tendo uma essência muito mais religiosa do que científica, baseando-se não na
cura do corpo, mas sim, na cura da alma. Já na Roma e na Grécia os templos serviram como
hospitais (EMMERICK, 2005).
Os hospitais europeus eram, fundamentalmente, espirituais focando a atenção no
atendimento religioso e socorrendo gratuitamente os doentes e desvalidos (ROSSEN, 1980
apud GARCIA, 2005).
No Cristianismo, foram construídos hospitais católicos, mas em 1.163, a Igreja
Católica vetou a prática das atividades médicas, exercidas por padres, e essas funções
passaram a ser assumidas por outros profissionais (EMMERICK, 2005).
Posteriormente, a medicina se reativou e os hospitais deixaram de ser vinculadas a
igrejas e mosteiros para serem entidades voltadas para a cura. (BRITANICA, 2003 apud
EMMERICK, 2005).
Somando as suas funções básicas de tratamento de doenças, o hospital passa a ser
também um lugar de registro de informações, acúmulo de saber e concepção de saberes sobre
a enfermidade. (EMMERICK, 2005).
Já no século XVII, na Holanda, a instituição hospitalar, além do exercício de práticas
médicas, torna-se um instrumento de formação e aperfeiçoamento (GARCIA, 2005).
Segundo Garcia (2005), na Europa, as novas políticas econômicas e sociais, que
prosperavam com o mercantilismo e a industrialização, geraram, indiscutivelmente, mudanças
na qualidade dos hospitais. Muitas das causas foram decorrentes dos agravamentos urbanos e
do intenso movimento portuário, em conseqüência do sistema de trocas entre a Europa
manufatureira e demais continentes. Dessa forma, aproximavam-se povos e doenças,
obrigando a tomada de medidas sanitárias mais abrangentes. Buscando conter as doenças
epidemiológicas, foram estabelecidas leis e posturas de caráter coletivo e criados hospitais
39
gerais, financiados pelos comerciantes mercadores e novos ricos, que temiam a ameaça dos
seus negócios e de suas vidas.
Ainda de acordo com a autora citada, nessa época, profissionais médicos eram raros.
Os hospitais eram precários, possuindo excesso de doentes e, conseqüentemente, ofereciam
más condições higiênicas e grande risco de infecções.
Com o surgimento da cirurgia, os médicos cirurgiões exploravam o conhecimento da
anatomia, da patologia e de outras disciplinas médicas. A partir do século XVIII, começa-se a
separar o empirismo do científico, construindo-se finalmente o hospital moderno, com a
incorporação do cientificismo da Medicina. No amanhecer do século XX, vários hospitais do
mundo tinham laboratório clinico e aparelhos raios-X (GARCIA, 2005).
No entanto, apesar dos avanços científico-tecnológicos, até pouco tempo atrás, os
hospitais não eram entendidos como empresa, provável herança das suas origens religiosas e
filantrópicas. Qualquer coisa que pudesse ser rotulada de administração era rejeitada pelos
responsáveis do hospital, já que essas instituições eram vistas como espaços para o ato da
caridade, um local onde eram resolvidos os problemas de saúde da sociedade (DRUCKER,
2003 apud EMMERICK, 2005).
A prática de gestão hospitalar profissional em hospitais foi inserida apenas no início
do século XX. Drucker (1975 apud EMMERICK, 2005) registra que só entre 1900 e 1920 foi
que o hospital moderno foi planejado e entendido como uma organização empresarial.
Nesse contexto, a instituição hospitalar participa de uma organização médica e social,
que tem como objetivo a promoção da assistência médica integral, curativa e preventiva à
população, além de funcionar como centro de educação, capacitação de recursos humanos e
de pesquisas em saúde (BORBA, 2009).
A complexidade dos serviços assumidos e as características dos profissionais que
atuam nas instituições hospitalares apontam a necessidade de uma organização técnico-
administrativa, capaz de gerir os problemas típicos do funcionamento hospitalar.
De acordo com Borba et al. (1989), os hospitais possuem um tipo de estrutura
organizacional prolixa, sem direcionamento quanto os objetivos da empresa, fazendo com que
haja um conflito quanto aos fluxos, funções e o tempo operacional administrativo, onerando
cada vez mais a instituição. Borba et al. (1989) ainda ressaltam que há uma dificuldade do
processo operacional dos hospitais privados devido à exacerbada insuficiência de técnicos
administrativos e de técnicos para-médicos.
De acordo com Mintzberg e Quinn (2001 apud HANSEN e GUIMARÃES, 2009), a
instituição hospitalar geralmente segue uma “burocracia profissional”, pois depende dos
40
conhecimentos técnicos específicos de cada colaborador. Juntos, esses profissionais exercem,
de forma integrada e associativa, a padronização do exercício profissional. Hansen e
Guimarães (2009, p. 435), afirmam que:
A autoridade passa a ser de natureza profissional, estando nas mãos dos
experts, que são grupos profissionais técnico-científicos com diferentes tipos
de relacionamentos com a empresa hospitalar. Os médicos, por suas
características de autonomia profissional e conhecimento técnico específico,
determinam relações de poder no hospital. Dessa forma, a coordenação neste
tipo de organização hospitalar é descentralizada, sendo uma estrutura
administrativa democrática.
Costa, Ribeiro e Silva (2000 apud EMMERICK, 2005), destacam como causas da
crise interna de organização hospitalar: autonomia decisória médica, sem considerar custos
hospitalares; baixa qualidade do controle do trabalho e da infra-estrutura. Pussi (2003 apud
EMMERICK, 2005) possui uma visão diferente, conferindo a crise a fatores que afetam o
trabalho médico: perda de autonomia, remuneração da categoria; declínio do status do
profissional, declínio da credibilidade, perda de identidade, mercantilização da Medicina,
privilégios da indústria farmacêutica, fragmentação por especialização, dependência
tecnológica, alto custo da tecnologia, acesso desigual aos cidadãos, classificação da formação
médica e má qualidade do profissional médico.
Segundo Hansen e Guimarães (2009), as dificuldades advindas da
departamentalização dos hospitais, tornam essas empresas mais inflexíveis e sujeitas aos
interesses próprios de setores.
O Brasil acompanha os passos da evolução tecnológica junto ao mercado mundial de
saúde, posicionando-se por meio da pratica de uma medicina de alta tecnologia, comparado a
qualquer outro centro de saúde da América e da Europa.
Por outro lado, no que diz respeito às questões administrativas, a resistência às
inovações tecnológicas acabam por comprometer a estrutura técnica de atendimento. É o que
enfatiza Borba et al. (1989, p. 8) quanto afirmam que:
Paralelamente a esse substancial desenvolvimento tecnológico na
assistência, encontram-se os hospitais totalmente obsoletos em seus
processos tecnológicos de Administração. Com raríssimas exceções, a rede
hospitalar, pública e privada, carece de tecnologia de Administração. (...)
Uma estrutura técnica somente poderá ser plenamente desenvolvida se for
eficazmente embasada na estrutura administrativa; portanto, entendemos
que, se a administração hospitalar não evoluir, dificilmente a área terá
41
grande avanços, pois o amadorismo administrativo será impeditivo ao
próprio crescimento.
Dessa forma, entende-se que apenas a retenção dos recursos tecnológicos não basta
para competir na área assistencial de saúde. Hansen e Guimarães (2009), afirmam que é
necessário o uso de metodologias e programas que garantam a detenção de diferenciais
competitivos, tais como, certificações nacionais e internacionais.
De acordo com Borba (2009), existe um antigo conceito de serviços hospitalares que
demonstra o relacionamento de troca de valores de forma direta, na qual o médico é peça
fundamental no processo, definindo as escolhas sobre o hospital e o estabelecimento das
condições de pagamento, repassado para o hospital.
Atualmente o novo conceito enfatiza o direcionamento dos serviços para a satisfação
das necessidades e desejos dos clientes, levando em consideração os aspectos sentimentais,
psicossociais e culturais (BORBA, 2009). De acordo com Garcia (2005) os pacientes dos
tempos atuais são sofisticados, informados, buscam facilidades, comodidades e conhecem
bem os serviços de saúde.
Os consumos dos serviços de saúde são diferenciados por pessoa, quase que
personalizados, pois partem do principio de que cada pessoa é única. Por isso, inclui uma
escala de valores com suas necessidades, preferências e atitudes em relação a produtos.
É nesse sentindo que, García (2005) afirma que, as empresas de saúde, como hospitais,
estão reaprendendo que os pacientes são pessoas, são elas que constituem o mercado e que
para se manterem no negócio devem atender suas necessidades.
Nesse contexto, a necessidade de uma gestão administrativa inovadora condizente com
o perfil do consumidor aponta para a introdução das instituições hospitalares no mercado de
serviço.
2.6 Marketing Hospitalar
Atualmente existe uma mudança significativa na área hospitalar em relação aos
processos e no formato de gestão, em que o principal foco é a busca da melhoria na qualidade
assistencial (ZANON, 2001; COHN e ELIAS, 2005 apud HANSEN e GUIMARÃES, 2009).
O marketing busca adotar ações dentro de sua estrutura, a fim de atender às necessidades
(BORBA, 2009).
42
Segundo Borba et al. (1989, p. 36):
o marketing hospitalar é uma ferramenta de função social de atendimento
aos desejos e confortos, bem-estar e necessidade de saúde da comunidade.
Portanto, constitui-se num instrumento de promoção da qualidade de vida,
fazendo com que a assistência seja bem estruturada para ser oferecida a nível
de indivíduo e de coletividade.
Cobra (1997 apud GOUVÊA et al., 1999, p. 96), afirma que:
marketing é o estudo e a preparação de todos os meios necessários para
permitir à empresa [hospital] aproximar, de maneira permanente e no
interesse comum, as necessidades e os desejos do consumidor [cliente] e as
possibilidades de produção [atendimento].
Saboia (2006 apud BOTA, 2007) enfatiza que o conhecimento sobre o cliente,
incluindo suas necessidades e motivações individuais, são fatores decisivos para estabelecer
uma vantagem competitiva ante a concorrência, pois são elas que servirão como base para o
desenvolvimento de novos serviços e tecnologias ao que venham suprir as necessidades não
correspondidas.
De acordo com Garcia (2005) ainda há diversos questionamentos sobre a utilização do
marketing em serviço de saúde. Apesar disso, o marketing se torna fundamental, pois auxilia e
direciona a empresa em qualquer mercado. Ele foca na construção de imagem e não na
crescente demanda por serviços específicos, atendendo as necessidades do cliente.
Através da prática do marketing, os membros da equipe poderão assumir um papel
mais positivo na condução de suas tarefas na instituição. Os gestores hospitalares praticam o
marketing na transmissão da visão e missão organizacional da educação para a construção de
uma cultura de foco no cliente dentro da organização (TSAI et al., 2010).
Segundo Hansen e Guimarães (2009), as instituições de cuidados com a saúde devem
transformar a diferenciação do produto em valor percebido para o consumidor, através da
competição do mercado hospitalar, mas ressaltam que, na prática, a preocupação ainda está na
minimização dos custos e na batalha pelos planos de saúde, provedor dos custos hospitalares.
Borba (2009, p. 23) enfatiza que:
O ponto essencial da busca da vantagem competitiva está no posicionamento
(postura) de sua alta administração. (...) A visão de negócios, o tratamento
dado aos recursos superiores e, principalmente, o cuidado com o
43
desenvolvimento das habilidades superiores de seus colaboradores fazem da
alta administração o principal fator de mudanças planejadas para obtenção
da vantagem competitiva no mercado.
De acordo com Wagner et al. (1994) são duas as formas mais eficazes de aumentar o
lucro na instituição hospitalar: a primeira é através da redução de custos, o que envolve a
demissão de staff, aparando as despesas de abastecimento e operações de reestruturação para
se tornar mais eficiente; e a segunda é por meio de geração de receita através dos esforços de
marketing.
Borba et al. (1989) afirmam que o marketing hospitalar será essencial como propulsor
da mudança no mercado de saúde e nas empresas hospitalares através da ousadia e inovação.
O autor afirma, ainda, que o marketing hospitalar completa as necessidades de saúde quando
sua principal intenção é estudar, planejar e aplicar técnicas que sejam capazes de adaptar os
recursos e finalidades da empresa hospitalar às potencialidades, desejos e necessidades de seu
mercado.
Para as empresas hospitalares, os esforços de marketing não devem destacar a
identidade institucional englobando todos os serviços. Deve-se, através da especialidade da
instituição (cardiologia, neurologia, pediatria, etc.), criar uma imagem única na mente do
consumidor e esse posicionamento ajuda a gerar atitudes positivas e maior utilização do
serviço promovido (WAGNER et al., 1994).
Lima-Gonçalves et al. (1999) identificam três sistemas integrados de marketing que
definem relações com o meio ambiente: os 4Cs de Lauterborn, os 4Ps de McCarthy (já
explorado no capítulo de marketing de serviço) e os 4As de Richers.
O sistema Lauterborn (4Cs) compreende: 1) consumidor: conhecer e entender as
necessidades e desejos deste, e também seu poder econômico-financeiro; 2) custo para o
consumidor; 3) comunicação de serviços de vantagens competitivas a serem inseridas no
planejamento de promoção; 4) conveniência quanto à localização: facilitar o acesso ao serviço
promovido. Esse sistema refere-se ao conhecimento do consumidor, já obtido por meio de
pesquisa de mercado.
O sistema (4As) de Richers propõe: 1) análise: coligar forças vigentes no mercado e
verificar como elas interagem com a empresa, a partir de pesquisas e de um adequado sistema
de informações. Deve-se fazer um levantamento inicial e um exame de todos os pontos que
serão envolvidos; 2) adaptação: refere-se à adaptação ao mercado, adequação de linhas de
produtos ou de serviços, como design, marca, embalagem, preço, etc., como também as
características do mercado, já identificadas na etapa anterior, pesquisa; 3) ativação: executar,
44
compreende a distribuição e a logística (localização), composto de marketing (publicidade,
promoção de vendas, relações públicas e merchandising) e venda pessoal, diz respeito à
consolidação e à expansão da empresa no mercado; 4) avaliação: funciona como uma
auditoria do marketing, isto é, uma avaliação dos resultados obtidos com os recursos que
foram usados, sendo importante para o controle dos resultados do esforço de marketing
(GOUVÊA et al, 1999).
Este último é considerado por Lima-Gonçalves et al. (1999) o mais aplicável ao
marketing hospitalar. Segundo Garcia (2005), esse sistema é voltado para questões
estratégicas, inseridas em um processo de ação mercadológica.
Através da aplicação desses conceitos, é possível identificar as necessidades e as
expectativas do mercado, as potencialidades frente à concorrência e as possibilidades de
sucesso.
Nesse sentido, busca-se influenciar a decisão do consumidor na escolha do hospital.
Segundo Cobra (1997 apud GOUVÊA et al, 1999), existem diferentes fatores que contribuem
para a tomada de decisão, além das necessidades assistenciais, destacam-se fatores ligados às
influências ambientais e às características pessoais.
Fonte: Gonçalves e Aché (1999, p. 97).
Figura 4 - Fatores que contribuem para a tomada de decisão na escolha do hospital
A necessidade de atendimento ao serviço hospitalar já existe, acredita-se que o
importante é identificar os pontos essenciais do serviço sobre os quais os esforços
promocionais devem incidir. Mesmo com algumas restrições sobre campanhas promocionais,
45
quanto ao uso de preço do produto, o hospital deve focar em campanhas informativas sobre
serviços, localização, estrutura, contato do hospital, etc., e em campanhas institucionais
valorizando a marca (GOUVÊA et al., 1999).
2.7 Estudo sobre Tendência
Kotler (2000) define tendência como uma direção ou eventos subseqüentes que possui
determinado impulso e duração. É algo previsível, que pode revelar o futuro e pode manter-se
durante um longo tempo. Para o autor, empresas que buscam tendências acabam encontrando
oportunidades de mercado.
Caldas (2004) afirma que tendência deriva do latim tedentia que significa “tender
para”, e tem como função “apontar um sentido”.
Nesse mesmo sentido Montaña (2005) afirma que a tendência é a aplicação das
manifestações, sensações e sentimentos que se instalam na coletividade humana a partir da
sua evolução, no produto. Essas podem vir de várias fontes: fatos e acontecimentos,
movimentos e ideologias, necessidade psicológicas e estilos de vidas.
Seguindo essa mesma linha de pensamento, Faith Popcorn et al. (1997) afirmam que, a
definição de uma tendência vem da sedimentação do conhecimento de diferentes
especialistas, há o estudo do passado e do presente para a determinação da direção futura.
Segundo as autoras, o futuro que cruzará o consumidor surge da confluência de fatores
psicológicos, sociológicos, demográficos e econômicos. Assim, elas definiram as 16
tendências na economia:
1. Retorno às origens: utilização de práticas antigas como âncora ou suporte para
um estilo de vida moderno;
2. Viver: desejo de viver mais e de forma mais intensa, desfrutando o máximo da
vida;
3. Mudança de vida: desejo de viver uma vida mais simples e modesta, menos
agitada;
4. Formação de clãs: necessidade de unificar-se e pertencer a grupos com a intenção
de confrontar-se com o mundo caótico;
5. Encasulamento: impulso pela proteção. Tendência em permanecer em casulos
quando fora de casa se torna um lugar ameaçador;
6. Volta ao passado: desejo de permanecer mais jovem em relação a sua idade
cronológica;
46
7. Ergonomia: desejo de desenvolver-se individualmente para se sobressair dos
outros através de posses, experiências e serviços personalizados;
8. Aventura da fantasia: necessidade de um escape emocional para compensar a
rotina diária. Busca por estímulos através de viagens, alimentação ou realidade
virtual;
9. Feminina mente: reconhecimento de que homens e mulheres pensam diferente;
10. Queda de ícones: a idéia de que “se é grande, é ruim”;
11. Emancipação: queda do estereótipo masculino do tipo machão, distante e forte;
12. 99 vidas: o ritmo acelerado e a falta de tempo forçam as pessoas a adotarem vários
papéis a fim de se adaptarem a vida corrida e altamente tecnológica;
13. Revanche do prazer: busca pelo prazer, oposição ao autocontrole e à privação;
14. S.O.S (Salve O Social): redescoberta de uma consciência social com base em uma
mistura de ética, educação e meio ambiente;
15. Pequenas indulgências: necessidade de gratificar-se com pequenos exageros,
objetivando um estímulo emocional ocasional;
16. Consumidor vigilante: intolerância a produtos de baixa qualidade, serviços ruins
e mau atendimento. Os consumidores buscam empresas conscientes e sensíveis,
com maior grau de responsabilidade, pois sabem que podem manipular o mercado
através de pressão, protesto e política.
Como se pode observar das tendências apresentadas pelos autores, muitas estão
relacionadas com a saúde, preservação, uma vida saudável e longa, bem como uma
intolerância a tudo que diminui o indivíduo como pessoa composta de expectativas e
emoções. Sendo o homem dono de si, maestro de sua vidas e suas decisões.
A tendência 99 vidas, por exemplo, citada por Popcorn et al. (1997), está relacionada
diretamente com uma outra tendência do setor hospitalar no Brasil, citada por Lottenberg
(2010), a desospitalização. Esta “consiste em otimizar ao máximo o atendimento utilizando
recursos ambulatoriais e diagnósticos de forma consciente, evitando assim internações longas
e, muitas vezes, desnecessárias”.
Ainda segundo o autor, a desospitalização aumenta a eficiência do atendimento,
garantindo rapidez nos resultados de exames e no tratamento. Com isso, diminui-se o tempo
de permanência do paciente nas instituições – evitando problemas de capacidade – e o custo
dos procedimentos tanto para o paciente como para os planos de saúde.
47
Rosenbaum (2011) afirma que a desospitalização valoriza as práticas de cuidado.
Incentiva as ações como a política de humanização, o médico de família e a política nacional
de práticas integrativas e complementares.
Outra tendência que estão relacionadas com o setor de saúde é “consumidores
vigilantes”. Ventura (2010), afirma que entre as tendências de consumo está o consumo
exigente, o qual o consumidor decide por produtos e serviços de qualidade, incluindo a
valorização crescente da certificação. Semelhante a essa afirmação, Maran (2012) afirma que
há um aumento significativo da insatisfação dos clientes em relação à prestação dos serviços
hospitalares, já que os mesmos estão mais convictos sobre o seu papel como consumidor e
conhecedor de seus direitos, sendo mais exigentes quanto ao serviço hospitalar.
Outra terminação também utiliza nos estudos sobre as tendências é a megatendência
(megatrends), esta não tem a intenção de descrever cenários futuros ou distantes, mas de
indicar aspectos emergentes com que a sociedade terá que vivenciar, a partir da observação da
sociedade americana.
Este termo foi originalmente empregado por Naisbitt (1983) e aborda questões de
comportamentos, estilos e desempenhos que irão ser dominantes e influenciarão ambientes
naturais e sociais.
O autor também lista 10 megatendências que Oliveira (1996) divide em dois grupos:
As ativas-casuais:
1) Sociedade industrial para a sociedade de informação;
2) Tecnologia forçada para alta tecnologia;
3) Economia nacional para a mundial;
As reativas-causais:
4) De curto para longo prazo;
5) Centralização para descentralização;
6) Da ajuda institucional para a autoajuda;
7) A democracia representativa para a participativa;
8) Das hierarquias para comunicação lateral intensiva;
9) Do Norte para o Sul;
10) Do “isto ou aquilo” para a opção múltipla.
Segundo Souza et al. (2008), é a sociedade que reordena a produção e o consumo
diante de suas necessidades. Conforme os autores são as tendências que direcionam o gosto e
48
a sensibilidade das pessoas, sendo de grande importância o posicionamento antecipatório. Na
área da saúde, isto é expresso na promoção da saúde e na execução de uma vida saudável no
lugar na simples prevenção da doença mediante vacinações e consultas médicas, e a
participação da comunidade na sua própria saúde.
49
3. METODOLOGIA
Na escolha de um caminho metodológico para o desenvolvimento da pesquisa devem
ser considerados princípios que favoreçam a coerência entre o objeto de pesquisa e a forma de
abordá-lo, de modo que possibilite a realização dos objetivos almejados.
Em função dessas exigências da natureza do objeto de estudo, a pesquisa qualitativa se
afirmou como o caminho apropriado para alcançar os objetivos propostos. Destaque-se que
essa modalidade de pesquisa deixa espaço para o pesquisador desenvolver conceitos, idéias e
entendimentos a partir de padrões encontrados nos dados, ao invés de coletar dados para
comprovar teorias, hipóteses e métodos pré-concebidos (DIAS, 2005 apud BOTA, 2007).
Nessa perspectiva, a ênfase se coloca na compreensão do uso do marketing hospitalar sob a
ótica dos sujeitos desse contexto. Assim, este estudo privilegiará a ótica dos gestores,
professores e agência de marketing e suas participações no processo de investigação, sem
declinar, entretanto, a interpretação própria do pesquisador.
3.1 Classificação da pesquisa
Durante o estudo pouco foi encontrado sobre o tema marketing hospitalar focando a
visão dos gestores sobre o desempenho da ferramenta e como essa interfere na qualidade do
serviço. Esse fato aponta para uma pesquisa exploratória na área.
A pesquisa exploratória é realizada sobre um problema específico que necessita de
maiores estudos (COLLIS; HUSSEY, 2005 apud MOTA, 2009).
Segundo Marconi et al. (2007, p. 190):
[...] estudos exploratórios são investigações de pesquisa empírica cujo
objetivo é a formulação de questões ou de um problema, com tripla
finalidade: desenvolver hipóteses, aumentar a familiaridade do pesquisador
com um ambiente, fato ou fenômeno, para a realização de pesquisa futura
mais precisa, ou modificar e clarificar conceitos.
Assim, este trabalho será de caráter exploratório, de abordagem qualitativa e
caracteriza-se como um estudo de casos múltiplos, este trata-se de uma abordagem
metodológica de investigação, apropriada para compreender, explorar ou descrever
acontecimentos e contextos complexos, preservando os diversos fatores envolvidos no estudo.
É uma forma de organização de dados sociais no qual preserva o caráter unitário do objeto
estudado (BRESSAN, 2000).
50
3.2 Unidades de análise
O objetivo da pesquisa que é buscar as vantagens de desempenho percebida através do
uso do marketing definiu o seu campo: hospitais da rede privada. Para a escolha dos hospitais,
concorreram variadas razões. Uma, de natureza política, na medida do envolvimento desta
pesquisadora com a causa da saúde. Outra, de natureza prática, face à possibilidade de acesso
aos hospitais selecionados.
A amostra será constituída por 3 hospitais de porte especial da rede privada, 2 situados
em São Paulo e 1 em Recife. Foram selecionados: a) em São Paulo: Hospital Sírio Libanês, e
o Hospital Oswaldo Cruz; b) em Recife: Hospital Santa Joana.
A escolha foi baseada no atendimento à característica básica de um hospital de grande
porte, que, segundo a publicação do Ministério da Saúde sobre terminologia básica em saúde,
é aquele com capacidade instalada é de 151 leitos a 500 leitos (BRASIL, 1985). Outro ponto
importante, levado em consideração, foi o fácil acesso aos gestores das empresas.
Ainda, a pesquisa terá como amostra, uma agência responsável por um dos hospitais,
preferencialmente do setor de atendimento, buscando investigar a forma de atuação do
marketing em instituições hospitalares e seu desempenho.
E para concluir o ciclo da pesquisa também terá como amostra os professores de
marketing do curso de gestão hospitalar, buscando uma visão acadêmica sobre o uso e os
conceitos de marketing aplicados a essas instituições de saúde.
3.3 Sujeitos: definição e caracterização
Os sujeitos da pesquisa foram os gestores de marketing (caso existiam), os diretores
dos hospitais selecionados, gestor de atendimento da agência de publicidade e professores de
marketing de cursos de gestão hospitalar. A relação das pessoas com seus cargos podem ser
observado no Quadro 1, a seguir:
Quadro 1 - Relação das pessoas entrevistadas conforme instituição e localização bem
como cargo desenvolvido na mesma
ENTREVISTADO CARGO INSTITUIÇÃO CIDADE
FA Coordenadora de
marketing
Hospital Alemão Oswaldo
Cruz
São Paulo
51
ENTREVISTADO CARGO INSTITUIÇÃO CIDADE
MC Coordenador de
marketing
Hospital Sírio Libanês São Paulo
FR Professora de
marketing hospitalar
Faculdade Getúlio Vargas São Paulo
AB Diretora HBMKT São Paulo
RM Coordenador de
marketing e
acolhimento.
Hospital Santa Joana Recife
GP Atendimento de
comunicação
Exclusiva!BR Recife
RM Professor de
marketing em saúde
Pumocardio Fisioterapia Recife
Fonte: Pesquisa desenvolvida.
Acentuados os sujeitos, é preciso enfatizar alguns aspectos importantes no
estabelecimento da relação sujeitos-pesquisadora. Nesse contexto, a adesão torna-se um
elemento imprescindível, partindo de que um estudo produz como consequência a imersão na
experiência do outro, “buscando captá-la nos termos desse outro que se oferece como sujeito,
mas também como objeto do olhar do pesquisador”. O sujeito que está diante do entrevistador
é singular, ímpar, com suas peculiaridades próprias e merece o devido respeito e apreço nos
seus posicionamentos e na forma de encarar as diversas situações. Quando houver um
estímulo para os sujeitos, quanto às questões que envolvem a investigação, pelo pesquisador,
aqueles passarão a contribuir para levar a cabo os desígnios iniciais. Dessa maneira, cabe à
pesquisadora estabelecer a relação de cumplicidade entre os sujeitos e o objeto quando passar
a entrar nos campos da investigação.
A fim de validar os roteiros da entrevista foi realizado um pré-teste, onde foi
entrevistado um diretor de planejamento de uma agência de publicidade, localizada em
Recife, Pernambuco. A mesma produz trabalhos avançados na área de saúde, trabalhando com
clínicas e hospitais da região.
Segundo Gil (2002), o pré-teste de uma entrevista tem o objetivo de detectar que tipo
de dificuldades o respondente poderá ter durante a entrevista considerando alguns pontos
importantes como: clareza e precisão dos termos, quantidade de perguntas e formatação das
52
questões. Ainda segundo o autor, o pré-teste possibilita a busca do melhor modo de fazer a
introdução para o entrevistado logo após a análise de suas reações.
O pré-teste indicou dificuldade do respondente nas perguntas: “Como se avalia o
ganho para empresa com a implantação dos programas de marketing?” e “Como você avalia o
valor adicionado para empresa com a implantação dos programas de marketing?”, resultando
em perguntas interrogativas do tipo: “Como assim?” e “Não são iguais?”, gerando conflito
nas respostas.
Já identificado o problema, foi feita a mudança no questionário, alterando o modelo
inicial e deixando apenas uma das perguntas.
3.4 Procedimentos, técnica e recursos da investigação
A natureza qualitativa do trabalho exige a realização de entrevistas individuais e a
coleta de material publicitário como procedimentos de coleta de dados.
A entrevista se configura como um dos procedimentos mais usuais no trabalho de
campo em pesquisas qualitativas. É por esse meio que o pesquisador busca colher
informações dos atores sociais, enquanto sujeitos-objeto da pesquisa que vivenciam uma
determinada realidade que está sendo investigada (MINAYO et al., 1994). Podem ser
estruturadas, não-estruturadas ou, ainda, semi-estruturadas, conforme o fato de serem mais ou
menos dirigidas.
Nesta pesquisa, foi utilizado este último tipo, o que pressupôs a elaboração de um
roteiro e perguntas previamente formuladas. Outras perguntas foram acrescidas que se
fizeram necessárias no decorrer da entrevista.
Foram realizadas entrevistas individuais com os sujeitos a partir de um roteiro
(Apêndices A e B) estruturado em três partes. Na primeira, foram as variáveis moderadoras,
serão feitas perguntas diretas sobre o hospital, perfil do consumidor e sua estrutura física. Na
segunda, foi solicitado a identificação da(s) marcas identitárias, as formas de uso do
marketing na instituição pesquisada e os objetivos visados. Na terceira, foram investigados
sobre como a qualidade está alidade ao marketing hospitalar e sobre as soluções de
implantação de estratégias de marketing para o setor.
As entrevistas foram registradas em gravador ou anotadas, conforme consentimento ou
não dos informantes, e tiveram uma média de duração de 45 minutos por entrevistado.
Com o objetivo de diminuir a tensão de uma entrevista gravada e realizada por pessoa
estranha àquele meio, antes de se iniciar a gravação a pesquisadora esclareceu os objetivos do
53
seu trabalho, comprometendo-se com a ética no uso das informações. Também, a fim de
melhor conhecer o entrevistado, foram feitas algumas perguntas iniciais sobre sua formação,
suas experiências anteriores na área de publicidade, seu tempo de trabalho na instituição e
funções desenvolvidas.
Uma análise dos documentos, imagens, som e vídeos utilizados para efeito de
divulgação foi realizada, os quais tiveram como objetivo analisar o “P” de Promoção. O
Quadro 2, a seguir, demonstra os itens avaliados.
Quadro 2 - Itens pertencentes à análise documental realizada
TIPO DO DOCUMENTO CATEGORIA ANALÍTICA
Anúncio de revista, jornal, rádio, TV Análise do processo de criação, tipo de
comunicação, formas de divulgação, objetivo
de divulgação.
Sites institucionais Análise de layout, cor, comunicação,
propagandas inseridas no site.
Panfletos, folders Análise de layout, cor, tipografia, slogan.
Fonte: Pesquisa desenvolvida.
Os dados foram analisados tendo como eixo norteador o tema em estudo e a
consecução dos objetivos através da análise de conteúdo.
Segundo Bardin (1994 apud SILVA et al., 2004, p. 74), a análise de conteúdo
primeiramente foi definida como uma técnica de investigação, na qual a sua finalidade é
descrição objetiva, sistemática e quantitativa do conteúdo. Posteriormente, Bardin (2009)
afirma que a análise de conteúdo, enquanto método científico torna-se um conjunto de
técnicas de análise das comunicações que utiliza procedimentos sistemáticos e objetivos de
descrição do conteúdo das mensagens.
Bauer et al. (2000, p. 203), alegam que a análise de conteúdo é uma construção social
portanto, precisar levar em consideração aspectos reais, como o resultado. “A metodologia da
análise de conteúdo possui um discurso elaborados sobre qualidade, sendo suas preocupações-
chave a fidedignidade e a validade, provindas da psicometria”.
Medeiros (2008, p. 64) afirma que,
na análise de conteúdo, a função do pesquisador é dupla: compreender o sentido da comunicação (como se fosse um receptor normal), mas também e
principalmente desviar o olhar para uma outra significação, uma outra
54
mensagem. É atingir através de significantes ou significados, outros
significadores de natureza psicológica, sociológica, política, etc.
De acordo Rocha et al. (2005), o rigor é o fundamento das contribuições oferecidas
pela análise de conteúdo, permitindo ir além dos níveis superficiais, desconsiderando
elementos subjetivos e ideológicos. Assim a principal pretensão da análise de conteúdo é
conjecturada na possibilidade de prover técnicas precisas e objetivas que sejam satisfatórias
para validar a descoberta do significado real.
3.5 Limitações da Pesquisa
Houve algumas limitações durante a pesquisa:
A princípio foram selecionados 3 hospitais em São Paulo para o estudo: Hospital
Alemão Oswaldo Cruz, Hospital HCor e o Hospital Sírio Libanês. A pesquisa só
pôde ser concluída em dois hospitais, visto que houve a recusa do gerente de
Marketing do Hospital HCor na realização da entrevista;
Desconhecimento de alguns temas pela população amostral;
O Hospital Sírio Libanês não divulgou informações consistentes;
Não houve divulgação de dados financeiros.
55
4. ANÁLISE E DISCUSSÃO
Nesse item serão apresentadas as análises e discussões dos resultados, com base na
estrutura proposta apresentada por Bardin (2011), em seu livro Análise de Conteúdo, na qual
apresenta três estágios de desenvolvimento de uma análise: pré-análise, exploração do
material e tratamento dos resultados e interpretações.
4.1 Pré-Análise
Após a apresentação da literatura proporcionada nesse trabalho, buscou-se um
aprofundamento sobre os assuntos marketing e seu desempenho, tendências dessa área e sua
relação com a qualidade ante as instituições hospitalares, passo esse fundamental para o
desenvolvimento e o agrupamento de idéias de relevo, propiciando a efetivação da fase de
pré-análise, sendo contemplados o objetivo desse estudo, a hipótese e as categorias de análise.
Como objetivo, esse trabalho visa buscar as vantagens de desempenho e qualidade
percebidas, através do uso do marketing, implantadas nos hospitais privados, de porte
especial, nas cidades de Recife e São Paulo bem como por profissionais e empresas
especializadas de marketing no ramo do mercado hospitalar.
Assim, foi formulada a seguinte hipótese: O marketing é uma ferramenta ativa nas
instituições hospitalares, utilizada para entender melhor os stakeholderes, criando percepção
de marca e atuando de forma positiva na satisfação do cliente (componente não-financeiro).
Dessa forma, resulta na maior procura por serviços do hospital aumentando não apenas seu
conhecimento de marca, mas também sua receita e lucro (componente financeiro).
As categorias foram selecionadas considerando a fundamentação teórica e os objetivos
específicos do trabalho como segue no quadro abaixo:
Quadro 3 - Categorias de análise
CATEGORIAS
ELEMENTOS DEFINIÇÕES
Marketing Marketing é a atividade, um conjunto de
instituições e processos para criar,
comunicar, entregar e trocar ofertas que têm
valor para os clientes, clientes, parceiros e
sociedade em geral (AMERICAN
MARKETING ASSOCIATION, 2008)
56
Fonte: Pesquisa desenvolvida.
Conforme tabela acima, fica claro que as categorias selecionadas para este estudo
foram o marketing hospitalar, como esse desempenha da instituição hospitalar e as tendências
desse setor, nos quais os elementos são: marketing; marketing de serviço (7Ps); desempenho
do marketing hospitalar; qualidade; marketing hospitalar - 4Cs e 4 As; e tendência.
4.2 A Exploração do Material
O material foi explorado de forma a serem identificadas as informações que iriam
construir as categorias para análise do texto, na qual possui temática central o marketing
ELEMENTOS DEFINIÇÕES
Marketing de serviço (7Ps) Planejamento de marketing voltado para
serviço: produto, physical (ambiente físico),
preço, praça, pessoas, processos e promoção
(MCCARTHY, 1960; HOFFMAN et al.
2009)
Desempenho do marketing hospitalar Exercício do marketing nas instituições
hospitalares (CLARK, 1999).
Qualidade Validação da qualidade implica, portanto, em
atividades psicológicas (no campo
perceptual), de ordem cognitiva e afetiva,
submetidas a um processo comparativo entre
experiência vivida e critérios subjetivos do
usuário (DONABEDIAN, 1992).
Marketing hospitalar - 4Cs Consumidor; custo para o consumidor;
comunicação de serviços de vantagens
competitivas a serem inseridas no
planejamento de promoção; e conveniência
quanto à localização (LIMA-GONÇALVES
et.al., 1999).
Marketing hospitalar - 4As Análise, adaptação, ativação e avaliação
(LIMA-GONÇALVES et.al., 1999).
Tendência Direção ou eventos subseqüentes que possui
determinado impulso e duração (POPCORN
et al., 1997).
57
hospitalar. Sendo assim, busca-se compreender a essência do significado que compõe o texto,
no caso a transcrição das entrevistas realizadas em São Paulo e em Recife.
4.3 Tratamento dos Resultados e interpretação
Para esta etapa foram transcritas as falas dos entrevistados alinhando as respostas
conforme as categorias estabelecidas na etapa inicial e analisados os documentos fornecidos
pelas instituições e pesquisados.
4.3.1 Perfil dos Hospitais pesquisados
A concentração do público-alvo dos hospitais estudados concentra-se na classe A.
Dois do grupo de amostra, Hospital Oswaldo Cruz e Hospital Sírio Libanês, por ser hospitais
filantrópicos, também possuem convênio SUS, como mostra o gráfico abaixo:
Quadro 4 - Perfil das amostras
Nº de leitos Classe A Classe B Classe C Filantrópico
(SUS)
Hospital Alemão
Oswaldo Cruz
350 X X X
Hospital Sírio Libanês 340 X X
Hospital Santa Joana 168 X X X
Fonte: Pesquisa desenvolvida.
Todos os hospitais estudados são considerados hospitais gerais, pois possuem diversas
especialidades, mas na grande maioria o foco é maior nas especialidades de cardiologia e
oncologia. Como mostra a tabela a seguir:
Tabela 6 - Especialidades Médicas
HOSPITAL ESPECIALIDADE
Hospital Alemão Oswaldo Cruz Cardiologia
Ortopedia
Doenças do aparelho digestivo
Oncologia
Geriatria
58
HOSPITAL ESPECIALIDADE
Hospital Sírio Libanês Oncologia
Cardiologia
Urologia
Hospital Santa Joana Oncologia
Ginecologia
Maternidade
Cardiologia
Neurologia
Fonte: Pesquisa desenvolvida.
4.3.2 Marketing
Referente ao marketing os profissionais dos diversos setores pesquisados afirmam que
é uma ferramenta essencial para o desenvolvimento do hospital contribuindo para um
resultado positivo. Condizendo com a teoria, as estratégias de ação da área de saúde são
essenciais para formação de bases fortes na prestação de serviço (BRITO, 2012). É através do
da ferramenta de marketing que é possível conhecer melhor os participantes das instituições,
sendo essa uma das principais funções do marketing: “a essência de fazer marketing é
entender mais sobre a filosofia da mente humana e entender mais sobre is fenômenos sociais”
(AJZENTAL, 2010, p. 9). FA (Hospital Alemão Oswaldo Cruz – SP) explica com sua
afirmação abaixo:
se o marketing tiver realmente esse olhar de saber o que o cliente precisa,
seja ele o paciente, ou o médico (o médico também é um cliente
importantíssimo pro hospital), e consiga avaliar as necessidades da fonte
pagadora que aqui entram os convênios são interesses distintos pra fazer funcionar essa máquina hospitalar, eu vejo que o marketing essencial hoje,
não é mais um capricho, não é mais uma área que acaba sendo uma despesa,
não, ela pode atuar de forma bastante positiva, olhando realmente a satisfação do cliente a credibilidade da sua marca, porque quem vem pro
hospital tem que confiar, né? E ai tem outros atributos, outros valores que é
inerente na empresa e que o marketing participa, né?
Fortalecendo essa afirmativa, AB, diretora da empresa de assessoria de imprensa
HBMKT, levanta a importância do marketing quanto sua atuação na manutenção da marca da
instituição: “No caso do Hospital Oswaldo Cruz que é uma instituição tradicional,
manutenção da marca e uma prosperidade, então é manter uma marca forte por mais uns 30,
50 anos que estão por vir.”
59
Para RF, Professora de marketing hospitalar da FGV, o marketing também possui
várias vantagens:
Maximiza lucro, isso pra mim é claro [...], tornar a marca mais posicionada e
conhecida [...]. Aumento de receita, volume de pacientes, ser referência
mesmo, no sentido de atendimento, qualidade, isso tudo é traduzido como? É traduzido no momento que as pessoas sabem, e como as pessoas sabem? As
pessoas sabem através da mídia, as pessoas sabem através de campanhas,
através de eventos que o hospital participa, através de pessoas que usam o boca a boca.
Outra vantagem do marketing hospitalar está na sua relação com o business, isto é, o
marketing assenta o hospital no mercado, deixando de ser apenas uma instituição voltada para
o cuidado, para se desenvolver como organização e unidade de negócio, estando antenada
com o que acontece a sua volta, como ratifica RM (Coordenador de Marketing do Hospital
Santa Joana e professor de marketing em saúde):
[...] o marketing tem trazido para o hospital uma visão do mercado, em termos de comunicação, um conhecimento, acho que assim, alinhar médico,
gestores médicos, eles entendem muito da gestão, mas às vezes não
entendem como comunicar aquilo. É aquela historia de que de publicitário,
médico e louco, todo mundo tem um pouco, então todo mundo acha que pode fazer. Mas eu acho que o marketing traz expertise de comunicação, tem
que tá antenado pra tudo que ta acontecendo de mídias sociais, de
assessorias, de jornais periódicos, de tudo que se pode fazer que muitas vezes, quem não tem essa formação, quem não trabalha com isso, não vai ta
agregando pra empresa e de poder parar para analisar em termos de
conhecimento, de experiência o que é legal fazer, o que vai dar retorno interno, o que se pode agregar ou não, o que se pode fazer ou não, e como
fazer da melhor maneira.
Essa afirmação contribui com as afirmações de Garcia (2005) e Tsai et al. (2010). Os
autores acreditam na profissionalização a empresa de saúde através do marketing. Garcia
(2005) afirma que essa ferramenta auxilia e direciona a empresa em qualquer mercado,
focando na construção de imagem e atendendo as necessidades dos clientes. Somado a esta
afirmação, e por um ângulo voltado para o interior da organização, Tsai et al. (2010) explica
que com a prática do marketing os gestores hospitalares poderão assumir um papel positivo na
condução de suas tarefas na instituição, através da prática da missão e visão organizacional da
educação para construção de cultura de foco no cliente dentro da organização.
60
Tabela 7 - Vantagens do Marketing
HOSPITAL PROFESSOR AGÊNCIA
A relação com o business (HSJ)
“Maximiza lucro, [...] tornar a marca mais posicionada e conhecida [...].
Aumento de receita, volume de
pacientes” (FGV)
Manutenção de marca (HBMKT)
Semelhante a literatura abordada nesse trabalho, a qual atribui as dificuldades de
implantação do marketing nos setores de saúde devido a uma concepção reducionista que a
confunde com a administração de vendas, divulgação, promoção e publicidade ostensiva e
não adequada para as relações de assistência e saúde (Borba et al., 1989), é que a pesquisa
confirma que, na prática, a implantação dos programas de marketing não é um processo
simples.
Muitas vezes a dificuldade parece está no começo do processo, na mentalidade da
diretoria. A falta de conhecimento sobre o assunto ou do próprio conceito do marketing no
setor hospitalar implicam em um processo lento de elaboração e execução dos programas, os
qual, muitas vezes, se torna primitivo. Conforme os entrevistados, muitos ainda não percebem
o marketing como uma ferramenta de apoio e estratégica, fato este, que se dá principalmente
pelo interesse da alta gestão por resultados imediatos. Outro problema identificado na
implantação dos programas de marketing nos hospitais foi a falta de uma teoria adequada
sobre o marketing hospitalar, onde poucos cursos, livros e artigos especializados, fazem com
que o gestor atue adaptando as teorias do marketing de serviço ao setor hospitalar, agindo
com através do “achismo”, como afirmam os entrevistados abaixo:
MC (Coordenador de marketing do Hospital Sírio Libanês):
Mercado hospitalar é um mercado muito atípico também, né? Você não vai
anunciar hoje, por exemplo, eu to falando da parte mais voltada para
publicidade, tipo marketing e querer que o hospital esteja cheio amanhã [...] primeiro que ninguém quer vim pra um hospital. Pra alta gestão, eles falam
assim: „poxa vou gastar um milhão em uma campanha de mídia e??‟ aí é que
entra a coisa, tem uma questão de consolidação de marca, tem uma questão também de, por exemplo, a unidade Itaim, que ninguém conhece, eu tenho
que divulgar, as pessoas não vão passar na frente e ver „O Sírio está aqui`
pode até acontecer, acontece, mas tem que divulgar, tem que mostrar a sua marca [...] eles querem o resultado imediato [...], você faz isso, pra que se
um dia ele vem a precisar ele ser a primeira marca que vem na sua cabeça
[...] que a pessoa se identifique que quando ela necessite um dia „bom, se eu
precisar de oncologia, eu sei que o Sírio Libanês é bom, vou pra lá‟, mas não
61
quer dizer que o cara vem no outro dia, daí quando você fala isso pra
diretora, ela fala „mas pra quê que eu vou gastar se eu não vou ter o resultado
imediato?‟ [...] e isso é uma construção há longo prazo que pode ter resultado daqui há um mês como daqui há cinco anos, mas vai ter, e aí é um
processo que você não pode interromper.
GP (Exclusiva!BR):
O próprio cliente, que muitas vezes a direção é médica, assim, quase sempre né? Então o marketing é o primeiro a ser cortado, o marketing é o primeiro
que não importa, o que é diferente em São Paulo, que apesar de serem
médicos, eles têm especialização na área, pode ser formado em medicina, mas que tem alguma coisa em marketing como diretor. No caso daqui, não é
assim que apesar de ter uma área de marketing, no fim das contas a direção é
médica, então ela é muito técnica, então às vezes a gente chega com uma
idéia que pode ser bacana, mas que vai ser cortada: “tá louca? Isso aqui não tem nada haver com medicina! Isso aqui não tem nada haver com hospital!”,
e as vezes é só uma forma mais ousada de a gente falar, [...] aqui, ainda não
consegue ser um setor estratégico.
RM (Coordenador de Marketing do Hospital Santa Joana e professor de marketing em
saúde):
A primeira dificuldade de implantação foi o entendimento das pessoas do
que era uma área de comunicação [...]. Não acho que ainda esteja claro pra
todo mundo ainda não, ainda existe uma mistura muito grande do que é marketing, do que é publicidade, do que é fantasia. Algumas pessoas
entendem estrategicamente e sentam e conversam, pedem opinião, discutem,
mas tem coisas que ainda estão muito distantes, acho que é um processo
diário de construção, diário de entendimento, diário de respeito pela área e de conhecer, porque aquilo que você não conhece geralmente você não
acredita muito e você acha que é menos importante do que aquilo que você
faz. Mas quando você começa a entender que aquela área pode te dar, o quê que aquela área pode te trazer de beneficio, a concepção pode mudar [...]. Eu
acho que o segundo ponto que é muito difícil para implantação estratégica da
área de marketing pra área de saúde é quando, por exemplo, pra quem gosta de teoria e gosta de entender o que é feito, você vai buscar muitas coisas da
área hospitalar, muita coisa vai do feeling, vai na adaptação de alguma coisa
que você tem pra área de serviço mas que é diferente na área hospitalar, né?
Então você tem poucos livros, poucas coisas, poucos cursos, né que te dêem um embasamento maior pra isso. E quando você vai às vezes para um curso
de marketing de saúde, no final você termina vendo os 4Ps e os 8Ps e os 10
Ps e o serviço, você acaba caindo no geral. [...] eu acho que a terceira maior dificuldade é o marketing conseguir a abertura que existe em industrias, que
existe por exemplo em serviços, de estar integrado com a área comercial,
com a área estratégica.
62
Tabela 8 - Dificuldades de Implantação do Marketing nos Hospitais Estudados
HOSPITAL PROFESSOR AGÊNCIA HOSPITAL
ALEMÃO
OSWALDO CRUZ
Atipicidade do mercado
hospitalar e a resposta da
campanha muitas vezes não
é imediata (HSL)
O não entendimento da área
de comunicação, carência de teoria, integração com a área
comercial e estratégica
(HSJ)
Falta de entendimento
do papel do marketing,
a falta de um
planejamento claro e estratégico que esteja
relacionado com o
planejamento da empresa (FGV)
Visão
reducionista do
marketing
(Exclusiva!BR)
Não tem
dificuldades na
implantação de
estratégias de marketing
RM (Hospital Santa Joana) acredita que para esses problemas existe algumas soluções
como a boa gestão do marketing, em conjunto com o apoio da empresa e os bons resultados
alcançados. Esses devem consolidar o setor e abrir portas para participações estratégicas,
como ele comenta abaixo:
Eu acho que a solução, na verdade, é primeiro as empresas darem abertura
para criação de áreas, dentro da área de saúde, e eu acho que é um trabalho de formiguinha, dia-a-dia, é de olho no olho. É de você conquistar as
pessoas, porque principalmente, você trabalha na área de saúde, você
trabalha com médico, é um público muito fechado. [...] É trazer ações pra
eles pra que a gente possa levar também o que é comunicação, o que é comunicação em saúde, então, por exemplo, ações simples como: vai
desenvolver um projeto, então divulgar pros gestores porque que se pensou
naquele projeto, porque que vai ser feito aquilo e porque que aquilo vai ser feito daquele jeito, o que eles vão entender, seja por reuniões ou por email,
fazer passá-los por treinamento tem haver com comunicação, nossos
gestores passaram por, por exemplo, mídia training, pra poder entender
como se posicionar perante a imprensa, o quanto é importante, se não fizer aquilo que nuanças aquilo gera, né? O que pode acarretar de errado, então
acho que levando um pouco também de conhecimento de algumas outras
formas pra eles, e num trabalho de formiguinha, não vejo outro caminho não.
Apenas no Hospital Oswaldo Cruz, a coordenadora de marketing, FA, não encontra
dificuldades na implantação dos programas de marketing, visto que a diretoria do hospital
percebe o marketing como uma ferramenta importante para empresa, como afirma abaixo:
Não diria que há dificuldade, esse já é um posicionamento da alta administração, eles olham a área de marketing com bons olhos, né?
Justamente porque o nosso foco é muito mais na experiência do cliente,
satisfação do cliente do que o marketing olhando para uma publicidade ou propaganda, pra esse lado mais vendedor. A nossa ação de marketing é
63
muito mais focada em relacionamento. Você vai ver que em todas as nossas
publicações o foco ta sempre nessa filosofia: o cuidado, a gentileza, de estar
pronto pra servir. É esse o nosso foco, é o que está no nosso DNA, a gente não trabalha realmente com a divulgação forte da marca, querendo trazer
qualquer tipo de cliente, não, não é esse o nosso sentido, a gente ta aqui
disponível, um serviço de saúde, somos filantrópicos, apesar de ser um
hospital particular e com convenio, mas o que a gente demonstra nas nossas ações de marketing é o relacionamento, é o cuidado com qualquer pessoa
que esteja aqui, independente do motivo da vinda dela para cá.
Para RF (Faculdade Getúlio Vargas de São Paulo), as organizações hospitalares que
conseguem implantar programas de marketing possuem uma ferramenta que pode ser útil
como forma de comunicação, de captação de clientes ou de criação de uma marca positiva,
atrativa, afirmação também reforçada na literatura deste trabalho quando Brito (2012) sugere
elementos como confiança, criatividade e diferenciação, onde juntos com a ética fecham o
círculo da consolidação da marca. Entretanto, para a professora RF, os programas de
marketing precisam ser bem desenvolvidos para poder ter sucesso na criação de vantagens
positivas.
Através do programa de marketing você traz cliente, mas o que fideliza o
cliente não é o programa de marketing, o que fideliza o cliente é o serviço. Então assim, você consegue tornar sua marca mais conhecida para trazer,
mas agora, se você traz e você frustra, não há marketing que segure, né?
Através desse programas (de marketing) além de você trazer, se o serviço for
bom, você pode encantar em algumas coisas, que esse serviço por si só não encanta.
Mas muito mais do que captar e torná-la mais atrativa no mercado, o marketing
proporciona a otimização e direcionamento dos esforços de energia e financeiro, ampliando
uma visão do mercado e oferecendo caminhos mais seguros de investimentos de
comunicação, confirma RJ (Hospital Santa Joana):
Eu acho que em termos de valor a gente pode ir por duas avaliações: eu acho que o marketing começa a agregar pra empresa, falando do Santa Joana
especificamente, a otimizar e direcionar esforços, né? E ai quando eu falo
esforços, eu falo esforços de custo, né? Financeiros, esforços de cabeça, de
idéias, de pensar, né? Esforços de energia mesmo, de produzir alguma coisa e você começa a ter outras expertises, a entender outras coisas. Vale a pena
fazer isso ou vale a pena fazer isso? Quando você tem uma área de
comunicação você agrega o valor à instituição, porque você torna a instituição mais visível, porque você começa a trabalhar com todos os
públicos e entendendo por que canal cada público consegue ter essa
visualização e você se faz presente em muitos canais e você consegue fazer a
empresa estar mais presente, a marca estar mais presente, em acordo com a necessidade das pessoas, tem que saber com que público eu tô falando e
como eu tô falando.
64
Sendo assim, mesmo com todas as dificuldades encontradas pelos gestores na
implantação dos programas de marketing junto a alta gestão, o marketing precisa se
consolidar quanto ferramenta de comunicação e essencial no desenvolvimento da empresa
hospitalar. O marketing “constitui-se num instrumento de promoção da qualidade de vida
fazendo com que a assistência seja bem estruturada para ser oferecida a nível de indivíduo e
de coletividade” (BORBA et al., 1989, p. 36). Indo mais além, o marketing proporciona maior
visibilidade do mercado onde o hospital está inserido, levando informações fundamentais para
decisões estratégicas dando base a alta gestão qual caminho deve ser seguido e quais recursos
devem ser utilizados.
Através desse posicionamento, a empresa hospitalar consegue ter um maior
direcionamento em sua principal função, o cuidado. O paciente deve sempre ser o foco central
dos esforços físicos e financeiros, cabendo a empresa entendê-lo e confortá-lo.
4.3.3 Marketing de Serviço
O mix de marketing proposto por Hoffman et al. (2009) engloba 7 elementos como
citado no referencial teórico: produto, preço, praça, promoção, pessoas, phisical (evidências
físicas) e processos. Nessa pesquisa tentou-se entender como os 7Ps se adaptam ao setor
hospitalar, buscando identificar particularidades das estratégias utilizadas para cada hospital.
Antes mesmo de uma análise mais aprofundada, algumas características foram
identificadas os hospitais estudados de Recife e São Paulo, onde essa última as empresas
investem mais em pesquisa, fato que proporciona informações válidas para uma melhor
definição de estratégia. Já no hospital de Recife, as decisões e o planejamento são definidos
pelo presidente da empresa, visto que o mesmo possui maior envolvimento com o ambiente
que a instituição hospitalar está inserida, cabendo ao setor de marketing apenas o papel de
divulgar, comunicar e promover essas decisões. Como explica RM, Hospital Santa Joana:
[...] na verdade o que acontece, por exemplo, e é uma realidade aqui de
Recife, é que você tem toda essa parte estratégica, ela é tratada diretamente, muitas vezes, pelo presidente da empresa, longe das estratégias e das
técnicas do produto, preço, praça, muito por tá envolvido no meio, muito por
tá cercado no mercado por tudo isso, por ta discutindo, fazer parte de outros grupos, então fica muito distante do marketing ainda de fazer, diferente de
São Paulo, que quando você vai instituir, por exemplo, um novo serviço,
você faz um estudo da praça, você faz uma avaliação do que você vai fazer.
65
De fato há mais pesquisas focadas no público-alvo, como é o caso do Hospital Alemão
Oswaldo Cruz, adequada às necessidades do mercado, onde as pesquisas são intensas para a
melhor criação de novos serviços, visto que o mesmo busca sempre através de pesquisas de
satisfação e junto a assessoria de imprensa atualizada com o mercado de saúde, identificam
oportunidades de desenvolvimento e melhoria de seu portfólio.
Entretanto apesar das respostas negativas quanto ao mix de marketing de serviço
implantados no Hospital Sírio Libanês e Santa Joana, foram registradas durante as entrevistas
alguns programas ligados aos 7Ps. Para melhor entendimento dos trabalhos desenvolvidos por
esses hospitais é que os 7Ps foi desmembrado, como segue abaixo:
a) Produto:
Na teoria, Zeithaml et al. (2003 apud, MOTA, 2009. p. 35) levantam pontos
importantes que devem conter nas estratégias de produto:
Tabela 9 - Produto
PRODUTO
Características físicas
Nível de qualidade
Acessórios
Embalagens
Garantias
Linha de produtos
Marca
Fonte: Zeithaml et al. (2003 apud MOTA, 2009, p. 35).
Nas informações levantadas pelos hospitais estudados, percebe-se, comparando com a
teoria, que os mesmos trabalham mais suas linhas de produto, tanto serviços relacionados às
especialidades que os mesmo atendem e unidades de atendimento ao paciente, como outros
produtos oferecidos, como check-up executivo, e também infra-estrutura médico-hospitalar,
focada no médico e na qualidade do seu serviço.
Hospital Alemão Oswaldo Cruz:
Hoje a gente trabalha a parte serviço externo, que pode ser um centro diagnóstico por imagem [...], como check-up, é um produto, como o centro
de ginecologia é um terceiro, e assim por diante, são todos os serviços
externos, onde a maioria das vezes o paciente ele está saudável e veio pra cá pra continuar cuidando, prevenindo, enfim, fazendo um gerenciamento da
66
sua saúde. Por outro lado a gente tem ai o paciente internado, né? Que é o
paciente que chega ou pelo pronto-atendimento, ou ele é direcionado por um
médico pra agendar uma cirurgia, ou pra fazer uma transfusão medicamentosa, então esse é um paciente internado [...] as necessidades na
construção de um produto é mais na visão do médico, então, o que, que o
médico precisa, quando você fala de um paciente que vai ser internado? É
uma boa infra-estrutura de quarto? Tem qualidade prestada no centro cirúrgico? Menos risco de infecção hospitalar? E por ai vai, então a gente
trabalha o produto centro cirúrgico, o cliente, paciente internado diferente do
produto centro diagnóstico por imagem, pro cliente externo, né?
Hospital Santa Joana:
Esse ano o hospital inaugurou o serviço de uma unidade clínico cirúrgico, que entendeu que existe um crescimento no mercado e na demanda interna
de situações cirúrgicas, já houve também uma implantação de especialidades
com geriatria para acompanhamento, a própria multi-emergência que
agregou o que antes tinham seis especialidades, depois passou para sete e agora para oito, atendendo a isso, uma tendência, por exemplo, de
transplante de medula óssea, o hospital está num processo de formatação e
transformação junto a ANVISA pra ter uma central de transplante, uma TNO, de medula óssea, que é uma tendência forte do mercado também, ele
ta sempre assim, avaliando. Isso na verdade não passa pelo marketing, passa
pela presidência da empresa, né, que faz essa avaliação do mercado, e a gente trata de comunicar quando há alguma decisão, ai tem uma presidência
e uma diretoria estratégica, executiva diretoria médica que avalia esses viés
que o mercado apresenta ai pra conseguir criar novas especialidades ou
reforçar alguma coisa que existia.
Hospital Sírio Libanês:
[...] um plano de expansão com início no ano de 2011. A nova estrutura fará com que o hospital dobre de tamanho, tal investimento gira em torno de 750
milhões de reais e tem a finalidade de suprir a demanda, atender ainda
melhor o cliente, evitando filas e demora no atendimento [...].
Tabela 10 - Utilização do P de Produto nos Hospitais Estudados
HOSPITAL ALEMÃO
OSWALDO CRUZ
HOSPITAL
SÍRIO LIBANÊS
HOSPITAL
SANTA JOANA
Diagnóstico por imagem
Check up
Centro de ginecologia
Serviços internos
Infra-estrutura médica-hospitalar
Processo de expansão. Serviço de uma unidade clínico
cirúrgico
Implantação de especialidades com
geriatria para acompanhamento, a própria multi-emergência
Transplante de medula óssea
67
b) Preço:
Nas instituições hospitalares dificilmente se define preço, visto que há tabelas vigentes
que estabelecem esses preços, tanto dos procedimentos e atendimentos, quanto de materiais
especiais. Essas tabelas são seguidas pelos hospitais, visto que esses fazem suas cobranças
com base nesses preços, com exceção de atendimentos particulares. Por isso é difícil
estabelecer descontos, vendas e outros itens propostos por: Zeithaml et al. (2003 apud
MOTA, 2009). Como mostra a tabela abaixo:
Tabela 11 - Preço
PREÇO
Flexibilidade
Faixa de preço
Diferenciação
Descontos
Margens
Venda
Fonte: Zeithaml et al. (2003 apud MOTA, 2009, p. 35).
Em relação ao preço, a maioria explica que o esse é estabelecido pelos planos de
saúde, salvo os atendimentos particulares. Já o Hospital Sírio Libanês, como levantou o
projeto expansão atual deles, focou o tópico „preço‟ na necessidade de captação financeira
para execução do projeto.
Hospital Alemão Oswaldo Cruz:
Vamo falar um pouquinho de preço né?, um Hospital particular com diversos convênios credenciados, com a maior parte do convênio pro
Hospital Alemão Oswaldo Cruz, vamos dizer que são convênios mais pra
uma classe A e B, seguindo o modelo do Sírio, seguindo o modelo do
Einstein, né? Como você sabe São Paulo tem muita infra-estrutura nessa área e existem convênios que atendem a todos os bolsos, e também uma parte
filantrópica, com atendimento a SUS, [...].
Hospital Santa Joana:
[...] a relação do hospital é uma relação com os planos de saúde, a não ser
que você faça isso em caráter partícula [...], não consigo vender o hospital
Santa Joana pra quem é Sulamérica, então na verdade eu consigo fazer, eu quanto empresa, faço a negociação com a Sulamérica pra estabelecer que
serviços vão estar vinculados àquele plano, pra Sulamérica vender isso para
os clientes, então às vezes é uma relação indireta com o cliente.
68
Hospital Sírio Libanês:
Possui estrutura parecida com o Hospital Alemão Oswaldo Cruz, foca no atendimento
particular e trabalho através de reembolso com convênios: Bradesco, Amil, Porto Seguro e
Sulamérica, além do trabalho filantrópico com o SUS.
Tabela 12 - Utilização do P de Preço nos Hospitais Estudados
HOSPITAL ALEMÃO
OSWALDO CRUZ
HOSPITAL
SÍRIO LIBANÊS
HOSPITAL
SANTA JOANA
– Classe A e B, mas atende diversos planos
– Particular
– SUS
Mais focado no atendimento particular
Bradesco, Amil, Porto Seguro, Sul
America – via reembolso.
- SUS
– Atende os mais diversos planos de saúde
– Particular
c) Praça:
Em relação à praça os hospitais apenas falam dos canais de distribuição dos serviços,
isto é, locais de atendimento, alguns especificando o público (atendimento voltado para o
SUS). Já o Hospital Santa Joana, acredita que cabe o plano de saúde a divulgação dos seus
canais de atendimento.
Tabela 13 - Praça
PRAÇA (DISTRIBUIÇÃO)
Tipo de canal
Exposição
Intermediários
Espaços em pontos
Transporte
Estocagem
Administração de canais
Fonte: Zeithaml et al. (2003 apud MOTA, 2009, p. 35).
Hospital Alemão Oswaldo Cruz:
Quando a gente fala um pouquinho de praça, olhando um pouquinho a
localização, a gente está em São Paulo. Não temos previsão de crescimento
fora do estado. Nós temos hoje essa unidade, que seria a matriz, e nós temos
uma unidade de sustentabilidade social que envolve os projetos do
Ministério da Saúde. Daí a questão da filantropia que o hospital trabalha
69
hoje. Então os projetos de câncer de colo retal e câncer de mama, na região
da Mooca, tem uma unidade que é tratado de maneira pública, pelo SUS,
alguns pacientes dessa região. Nós temos uma outra unidade em Campo
Belo, que é outro bairro aqui de São Paulo, que tem um outro foco que é o
atendimento ambulatorial. Então lá o paciente vai procurar por uma consulta
no ginecologista, uma consulta com o otorrino, ele pode fazer um check-up,
ele tem alguns exames que ele pode fazer pra reabilitação cardiopulmonar,
não tem uma infra-estrutura hospitalar, UTI ou pronto-atendimento, são mais
serviços ambulatoriais.
Hospital Santa Joana:
Como falado acima no tópico “preço”, o Hospital Santa Joana não trabalha estratégia
praça, pois acredita que é um item que não “vende” ao consumidor final, e sim ao plano de
saúde, cabendo esse ter um leque de opções de locais de atendimento do plano para ser
oferecido ao consumidor final.
Hospital Sírio Libanês:
Ao se referir da praça, o entrevistado apenas cita suas unidades: Bela Vista, Itaim,
Jardins e Brasília, cidade.
Tabela 14 - Utilização do P de Praça nos Hospitais Estudados
HOSPITAL ALEMÃO
OSWALDO CRUZ
HOSPITAL
SÍRIO LIBANÊS
HOSPITAL
SANTA JOANA
- Bela Vista - Campo Belo
- Mooca
- Bela Vista - Itaim
- Jardins
- Brasília
Acredita que quem é responsável pela venda da “praça” é o plano de saúde.
Possui duas unidades: Hospital e
diagnóstico
d) Promoção:
No “P”de promoção foram analisados tanto o material da entrevista quanto os
documentos selecionados.
Tabela 15 - Promoção
PROMOÇÃO
Composto de comunicação
Pessoal de vendas
Quantidade
Seleção
70
PROMOÇÃO
Treinamento
Incentivos
Propaganda
Público-alvo
Mídia
Conteúdo Veiculado
Imagens
Promoção de vendas
Assessoria de imprensa/ relações públicas
Fonte: Zeithaml et al. (2003 apud MOTA, 2009, p. 35)
Talvez este item do mix de marketing voltados para serviço seja o mais trabalhado nas
instituições, principalmente pelo Hospital Alemão Oswaldo Cruz.
Sendo assim, com a intenção de entender melhor os elementos de promoção
trabalhados pelos hospitais estudados, é que nessa fase da pesquisa, foi levantado o material
colhido pela pesquisadora durante o período de visita ao hospital, internet e o que foi entregue
pelos entrevistados.
O material eletrônico que foi selecionado para a pesquisa é aqui definido como
propagandas institucionais, veiculadas em TV e o site institucional. Já o material impresso,
aqui analisado, é definido por folders, panfletos, mala-direta, revistas institucionais, anúncios
em revistas, anuários e material promocional.
Dessa forma seguem abaixo às análises relacionadas ao “P” de promoção:
Hospital Alemão Oswaldo Cruz:
A gente comemora algumas datas na área da saúde como o dia mundial ao sem tabaco, campanha da hipertensão, mamas, diabetes, todas essas
campanhas a gente procura fazer eventos gratuitos para a comunidade, aí
entra o nosso trabalho com a assessoria de imprensa para divulgar que o hospital no dia faz uma ação aberta sem custo, onde diversos profissionais,
sejam eles médicos, enfermeiros, nutricionistas, fisioterapeutas estão
disponíveis no dia para esclarecer a respeito da doença, né? Oferecer dicas
de saúde também, e dependendo do evento a gente consegue fazer palestras educacionais, entregamos folhetos com informações esclarecedoras do tema
e fazemos uma pequena avaliação que é sempre o teste de glicemia, pressão
arterial, bioimpedância pra avaliar gordura corporal [...].
Material eletrônico:
Não foi entregue à pesquisadora qualquer material eletrônico para análise, visto que a
comunicação massificada não é o foco da instituição. Mas através de pesquisa na internet foi
71
possível ter acesso a um vídeo institucional. Esse foca na difusão de seus serviços, tecnologia
e humanização. Os elementos gráficos não correspondem tão bem com o material impresso,
por isso não passa tanta consistência e força. O vídeo abrange elementos como tecnologia,
calor humano e carinho, que são os valores da instituição.
O site não consegue abranger todos os níveis e programas implantados no hospital.
Este contempla uma gama de programas que pouco é comunicado dentro do espaço
eletrônico. É de fácil navegação, mas pouco interessante em relação a conteúdo, sendo
utilizado mais como um veículo apenas informativo.
Fonte: http://www.hospitalalemao.org.br/haoc.
Figura 5 - Site Institucional do Hospital Alemão Oswaldo Cruz
Material Impresso:
O Hospital Alemão Oswaldo Cruz tem como foco o relacionamento principalmente
com os colaboradores da instituição, por isso possui uma grande gama de material impresso e
promocional à disposição: lápis, CD, chá, imã de geladeira, sacolas ecológicas (eco bags),
sementes para plantação de árvores, etc. Como também são produzidos materiais
informativos, através de panfletos e folders. Esses possuem uma linha criativa também
padronizada com os demais materiais impressos, são também mais informativos, possuindo
mais textos do que imagens, possui linguagem simples e de fácil entendimento.
72
O trabalho realizado no hospital é interessante, pois possui a intenção de ser um
parceiro do colaborador, levando a esse uma melhor qualidade de vida dentro e fora da
instituição, mostrando interesse na sustentabilidade, ambiente e cuidado para com a sociedade
e os funcionários.
A revista institucional veiculada no hospital também se divide em duas partes:
cuidados com a saúde e conteúdo interno. Possui maior utilização de imagens, mas constrói
um equilíbrio com o texto.
Possui também uma revista interna voltada apenas para o médico “Visão Médica”,
onde foca os cursos e institutos de ensino do hospital, tecnologia e conteúdo científico. Faz
utilização de mais textos do que imagens.
E, finalmente, seu relatório anual que é bem desenvolvido e completo. Possui a
evolução do hospital quanto empresa e responsável pelo crescimento interno de seus
funcionários através dos seus diversos programas de ensino e pesquisa, cuidado e zelo pelo
corpo multidisciplinar que possui na instituição.
Fonte: Pesquisa realizada.
Figura 6 - Revistas Institucionais do Hospital Oswaldo Cruz
73
Fonte: Pesquisa realizada.
Figura 7 - Interior da Revistas Institucionais do Hospital Oswaldo Cruz
Fonte: Pesquisa realizada.
Figura 8 - Interior da Revistas Médica do Hospital Oswaldo Cruz
74
Fonte: Pesquisa realizada.
Figura 9 - Folder Comemorativo do Hospital Oswaldo Cruz
Fonte: Pesquisa realizada.
Figura 10 - Folder Comemorativo do Hospital Oswaldo Cruz
75
Fonte: Pesquisa realizada.
Figura 11 - Folders Institucionais dos Serviços do Hospital Oswaldo Cruz
Fonte: Pesquisa realizada.
Figura 12 - Material Promocional do Hospital Oswaldo Cruz
76
Hospital Santa Joana:
A gente tem um plano de marketing, de endomarketing, voltado para
funcionários, com ações voltadas pra datas festivas como carnaval, São João,
em que a gente desenvolve uma série de coisas, e ai tem uma participação,
um envolvimento muito grande e vai desde semana para prevenção de acidentes, ou dia do trabalho que a gente faz ação e leva algumas coisas para
eles, ou, gincanas internas, pesquisas, uma série de coisas que tem haver
com o endomarketing. Em termos do cliente, externo, ainda não existe nada muito forte. A gente tem dois projetos sociais e de cuidados com a saúde que
é o “Verão e inverno com saúde”, que acontece em janeiro e em julho, fora
do hospital, e ai tem uma participação grande de cliente, a gente leva serviços, porque a gente divulga, porque a gente ta fora do hospital
entregando algum folder educativo pra algum cliente, pra alguma coisa, mas
no plano geral é muito mais percepção deles e de visualização de que o
hospital está oferecendo serviços novos, ou na qualidade de serviço ta divulgando.
Material Eletrônico:
Através da internet foi possível ter acesso ao material comemorativo dos 30 anos do
hospital. Caracteriza-se por ter sido uma campanha muito criativa, se diferenciando por
possuir um caráter menos formal e original, deixando para traz o médico e paciente. O vídeo
utiliza elementos gráficos como as mãos, explorando o slogan do hospital, “A cidade em boas
mãos”. Foca a tecnologia, segurança, equipe médica conceituada e calor humano.
O site se apresenta bem fomentado de informações voltadas para o paciente, público
externo, no qual o público tem fácil acesso aos serviços, certificações e notícias de saúde.
Possui design moderno e harmonioso, pouco impacto com cores, mas faz uso de imagens do
que textos, o que torna o site mais agradável de navegar. Dá acesso a outro site voltado apenas
para maternidade, um dos carros chefes do hospital. Esse possui características voltadas para
esse público, mães, onde possui informações sobre cursos de gestantes, maternidade,
pediatria, berçário e dicas para o cuidado com o bebê. Como mostram as figuras 13 e 14:
77
Fonte: http://www.santajoana.com.br/index.php.
Figura 13 - Site Institucional do Hospital Santa Joana
Fonte: http://www.santajoanababy.com.br/?#/inicial.
Figura 14 - Site Institucional do Hospital Santa Joana Maternidade
Material Impresso:
O material impresso do Hospital Santa Joana consiste em anúncio de revista de página
dupla. Este segue a mesma linha criativa do material eletrônico. Utiliza os mesmo elementos
como mãos, focando o slogan, e imagens e textos diversos com temas, exaltando a tecnologia,
equipe médica, saúde, família e cuidado.
78
Fonte: http://www.ampla.com.br/#/nosso-trabalho/visprojeto/santa-joana---30-
anos/?id=74&pag=1.
Figura 15 - Material Impresso do Hospital Santa Joana (1)
Fonte: http://www.ampla.com.br/#/nosso-trabalho/visprojeto/santa-joana---30-
anos/?id=74&pag=1
Figura 16 - Material Impresso do Hospital Santa Joana (2)
79
Fonte: http://www.ampla.com.br/#/nosso-trabalho/visprojeto/santa-joana---30-
anos/?id=74&pag=1.
Figura 17 - Material Impresso do Hospital Santa Joana (3)
Hospital Sírio Libanês:
Ainda focado em seu plano de expansão, o HSL desenvolve planejamentos de
marketing objetivando recursos financeiros para a finalização do projeto:
[...] há uma ligação com várias agencias de marketing, inclusive a DPZ, uma das maiores do Brasil. O dono da DPZ tem uma forte ligação com o hospital,
chegando a doar campanhas. O marketing também apareceu, nesse sentido,
em campanhas de alto investimento como jornais, revistas, internet. Houve busca por profissionais especializados para ingressar no programa de
captação de recursos, em primeiro plano, e no programa de relacionamentos,
em seguida. Há também a campanha “boca-a-boca”. Há a pretensão de
implantação de um “plano de marketing” voltado para a expansão: Onde, como, quando? Há uma busca por doação de renda para a realização da
expansão. [...] em relação a comunicação interna trabalhamos com intranet,
mural e email marketing, basicamente são essas 3 ferramentas [...] a gente tem uma revista do colaborador, tem uma revista institucional e tem uma
revista para médicos.
Material Eletrônico:
Os vídeos disponibilizados pelo Hospital Sírio Libanês foram vídeos institucionais
internos, não foram difundidos em veículos de comunicação em massa, visto o pouco
interessa da empresa nesse tipo de comunicação.
80
Nesses vídeos o foco é na comunicação da nova marca da empresa e da nova unidade
de atendimentos, valores como tradicionalismo, excelência, cuidado, conhecimento e
filantropia são lançados. Possui uma linha consistente de comunicação, padronizando cores,
tipografias, design e imagens, passando uma sensação de força e confiança.
Em outro vídeo encontrado na internet, fica claro pelo seu tempo de duração (9‟29‟‟),
que foi utilizado como um vídeo institucional interno, apenas para veiculação e difusão entre
os pacientes e colaboradores. Esse vídeo é possível conhecer melhor a instituição e sua
história, visto que engloba todas as áreas de cuidado com o paciente, relacionamento,
conhecimento científico, equipe profissional, serviços, estrutura física, tecnologia e filantropia
atuante na empresa.
O site do Sírio Libanês é completo, bem estruturado e condizente com tipo de
elementos gráficos trabalhados na marca, como exemplo e utilização das cores de sua marca e
tipografia. É também um site fácil, de acesso rápido, navegação simples, possui links bem
expostos e organizados, tudo isso facilita a exploração do site pelo público, abrindo, dessa
forma, mais um canal eficiente de comunicação com esse.
Fonte: http://www.hospitalsiriolibanes.org.br/Paginas/default.aspx.
Figura 18 - Site Institucional do Hospital Sírio Libanês
Material Impresso:
O hospital segue uma mesma linha criativa em seu material gráfico, utilizando as
variações de cores da marca, tipografia padrão, aplicação de verniz, diagramatura elevada e
valorização de imagens, o que torna o material moderno e de excelente categoria. Possui texto
simples e informativo sobre seus serviços, núcleos de tratamentos e unidades externas.
81
A revista institucional contempla três partes: notícias internas, conteúdo sobre saúde e
filantropia. Também é uma revista bem estruturada de texto simples, utiliza muitas imagens.
Ainda como material impresso foi entregue um folder e um relatório de
sustentabilidade, os quais possuem características padrões aos materiais acima falados e
material exclusivo do trabalho filantrópico que o hospital mantém, focando sua missão e
razão de ser, a filantropia.
Fonte: Pesquisa realizada.
Figura 19 - Material Comercial do Hospital Sírio Libanês
Fonte: Pesquisa realizada.
Figura 20 - Relatório e Revista de Sustentabilidade do Hospital Sírio Libanês
82
Fonte: Pesquisa realizada.
Figura 21 - Revistas Institucionais do Hospital Sírio Libanês
Nessa análise, percebe-se que as três instituições estudadas possuem linhas diferentes
de comunicação, mas todas envolvem foco em algum tipo de relacionamento, seja ele com os
funcionários, comunidade e paciente, como mostra a tabela abaixo:
Tabela 16 - Utilização do P de Promoção pelos Hospitais Estudados
HOSPITAL ALEMÃO
OSWALDO CRUZ
HOSPITAL
SÍRIO LIBANÊS
HOSPITAL
SANTA JOANA
- Datas na área da saúde: dia mundial
sem tabaco, hipertensão, mamas,
diabetes
- Palestras educacionais e entrega de
folhetos informativos - Teste de glicemia, pressão arterial
e bioimpedância
- Vídeo Institucional
- Site institucional
- Folders, panfletos, mala direta
- Material Promocional voltado para
os funcionários - Revistas : institucional e médica
- Relatório Anual
- Campanhas de alto
investimento como jornais,
revistas, internet, buscando
a captação de recursos - Vídeo Institucional interno
- Site institucional
- Revistas: institucional,
sustentabilidade e médica
- Material comercial
- Relatório Anual
- Verão e Inverno
com Saúde
- Material
Comemorativo dos
30 anos da instituição: vídeo e
propagandas em
revistas - Site institucional
- Site Maternidade
83
Tabela 17 - Conceitos de Comunicação Trabalhados pelos Hospitais Estudados
HOSPITAL CONCEITO DE COMUNICAÇÃO
Hospital Sírio-Libanês Trabalha a comunicação mais voltada para os
trabalhos de sustentabilidade.
Hospital Alemão Oswaldo Cruz Foca no relacionamento hospital -
colaborador – paciente.
Hospital Santa Joana Foco na humanização na prestação dos
serviços oferecidos.
Fonte: Pesquisa realizada.
e) Pessoas:
Pessoas devem são peças chaves em seguimentos de serviço. Para Ajzental (2010) o
marketing possui uma função fundamental que é entender o comportamento humano e suas
percepções.
Tabela 18 - Pessoas
PESSOAS
Funcionários
Recrutamento
Treinamento
Motivação
Recompensas
Trabalho em equipe
Clientes
Educação
Fonte: Zeithaml et al. (2003 apud MOTA, 2009, p. 35).
Hospital Alemão Oswaldo Cruz:
Como foi mostrado no tópico anterior, promoção, o Hospital Alemão Oswaldo Cruz,
tem seu foco no relacionamento. Para isso, busca melhorias internas, que possam melhorar o
nível de trabalho e conseqüentemente de atendimento.
Olhando pra médico nós temos hoje em desenvolvimento um programa de relacionamento médico, que é uma maneira de estar mais próximo desse
público, entender suas reais necessidades do dia-dia, pode ser desde uma
pinça pro centro cirúrgico até a necessidade de ter um consultório não fixo
para aquele médico, que possa ser compartilhado com outros colegas, mas que não há necessidade, então a gente tem esse programa para estar mais
próximo do médico, entender suas necessidades, ouvi-lo realmente né? O
que ele precisa pra ele fazer uma prática de uma medicina cada vez melhor [...].
84
Hospital Santa Joana:
Como foi falado acima, no tópico “promoção” há programas focados no
endomarketing voltados para datas festivas e eventos como a SIPAT, que é uma semana
voltada para prevenção de acidentes. E também ações externas como é o caso do “Verão e
inverno com saúde”.
Hospital Sírio Libanês:
No plano de marketing voltado para expansão, a instituição busca através do público-
alvo, tanto interno quanto externo na colaboração do projeto:
A estratégia baseia-se na construção e consolidação da marca e de
relacionamentos, tanto com publico interno como com o público externo
[paciente e médicos]. Médicos: seja na questão salarial, como flexibilidade em relação à convênios daqueles profissionais e política: a forma dele
trabalhar dentro do hospital.
Tabela 19 - Utilização de P de Pessoas pelos Hospitais Estudados
HOSPITAL ALEMÃO
OSWALDO CRUZ HOSPITAL
SÍRIO LIBANÊS HOSPITAL
SANTA JOANA
– Busca através de melhorias
internas melhorar o nível de trabalho e conseqüentemente
de atendimento.
– Os Bem Cuidados
– Programas de relacionamento com os médicos
– Mantém o foco no processo de
expansão, a estratégia baseada na construção e consolidação da
marca e de relacionamentos.
– Endomarketing voltados
para datas festivas e eventos internos
f) Phisical (evidências físicas):
As evidências físicas são foram pouco faladas durante todas as entrevistas, mesmo
sendo elas que muitas vezes conseguem tangiblilizar o serviço, pois não há separação entre a
produção e o consumo do mesmo, como explicam Zeithaml et al. (2003 apud MOTA, 2009)
na Tabela 3. Comparação entre bens e serviços, na página 21.
Nos casos dos hospitais estudados, as respostas foram diversas quanto ao assunto, uns
envolvem as parcerias outros países, através de agências de turismo, se apresentando como
um cartão de visitas, outro evidência a importância do marketing no melhoramento visual da
85
empresa, como fachada, limpeza e outros, e por último utiliza espaços internos com o objetivo
de divulgar novos serviços, unidades, dicas e de saúde, etc.
Tabela 20 - Phisical (evidências físicas)
PHISICAL (EVIDÊNCIAS FÍSICAS)
Projeto das instalações
Equipamentos
Sinalização
Roupas dos funcionários
Outros tangíveis
Relatórios
Cartões de visita
Declarações
Garantias
Fonte: Zeithaml et al. (2003 apud MOTA, 2009, p. 35).
Hospital Alemão Oswaldo Cruz:
Nós temos parcerias e uma área de relacionamentos internacionais, em que o hospital se cadastra com diversos convênios, seguros saúde, né? De outros
países, então é comum a gente ter pacientes que vêm de outras regiões, da
Argentina, do Chile, mesmo da Europa, que vêm pra uma determinada
finalidade, um determinado tratamento. [...] Existem hoje até empresas focadas nesse modelo de negócio. O hospital entra como parceiro, como
também com a SP TURISM – Organização São Paulo Turismo, que também
faz essa interface, trazendo turistas, executivos, quem vêm passar diárias em São Paulo, ou são expatriados, então existem diversas formas, mas o hospital
mesmo não faz essa ação isolada, ou é através de um convênio, um seguro
saúde, ou através dessas agências, mas ainda é pontual, não vejo uma
aceleração muito grande nesse sentido.
Hospital Santa Joana:
Durante a entrevista não houve nenhuma citação de estratégias focadas no ambiente
físico, mas foi relacionado como o marketing pode ajudar num processo visual mais eficiente,
onde este fato interfere no ponto de vista do cliente quanto à qualidade do atendimento:
acho que o marketing traz a qualidade do hospital, consegue limpar a imagem do hospital, mostrar ela mais bonitinha, melhorar a marca, melhorar
o design, melhorar a fachada, melhorar o material entregue pro cliente,
melhorar o visual de fardamento dos colaboradores, né? Isso contribui com a qualidade? Contribui, mas se você fizer isso e não tiver profissionais
capacitados, profissionais treinados, supervisionados corretamente, com
86
procedimentos padrão, você pode fazer coisas de marketing que a pessoa não
vai conseguir sentir a qualidade, ela vai ver, mas ela não sente.
Hospital Sírio Libanês:
De acordo com MC, o setor de marketing apenas se envolve com a parte de folhetos e
banner, não se envolvendo nas questões de fardamento, limpeza, atendimento.
A parte de folheteria essas coisas sai daqui, agora todo o resto não. [...] Na
verdade tem um pouco disso (quando lhe questionei sobre a elaboração de material informativo sobre os serviços fortes como oncologia), mas existe
um pouco também da gente querer divulgar os nossos produtos [...]. Isso
vem muito da demanda da área, na verdade isso deveria ser ao contrário, a gente deveria demandar, fazer um estudo e olhar „isso aqui acho que a gente
tem que divulgar‟ mas a gente ainda não está maduro o suficiente para isso.
Entretanto, durante a entrevista também foi falado sobre o canal de comunicação
“Espera Agradável”, TV interna localizada em lugares estratégicos, como elevadores (dentro
e fora) e nas salas de espera, possui foco na hora da espera do paciente pelo atendimento,
onde são elaborados materiais de vídeos institucionais, divulgações de serviços, dicas de
saúde entre outras informações para o entretenimento do paciente com as informações da
instituição, buscando também diminuir custo com folders:
São telas que a gente tem dentro do hospital, pra divulgação institucional, então agente tem espalhado em alguns lugares estratégicos [...], a gente
chama de Espera Agradável‟ por que às vezes o paciente ta lá, por exemplo,
na recepção da oncologia, então passa uma programação nossa e aí agente
põe desde notícias de um médico que ganhou um prêmio importante, a gente põe dicas de saúde e tem uma parte institucional onde a gente conta nossa
história, falando da expansão, desse novo momento que a gente ta, a gente
fala de alguns produtos novos, por exemplo, mamografia 3D que é um produto novo, então pra gente não fazer um folder que tem um custo maior a
gente faz uma coisa digital que fixe e tem um custo muito mais baixo e
rápido pra gente fazer.”
Tabela 21 - Utilização do P de Phisical nos Hospitais Estudados
HOSPITAL ALEMÃO
OSWALDO CRUZ
HOSPITAL
SÍRIO LIBANÊS
HOSPITAL
SANTA JOANA
- Parcerias internacionais
que funcionam em parceria
com a SP TURISM .
- Folhetos internos
- Espera agradável
- Melhorar a fachada, o material
entregue para o cliente, melhorar
o visual de fardamento dos colaboradores.
87
g) Processos:
Os processos fazem parte de uma etapa decisória no serviço, visto que são nesses
momentos que os clientes participam e interferem na transação, afetam-se mutuamente e os
funcionários afetam o serviço prestado, como explicam Zeithaml et al.(2003 apud, MOTA,
2009). Por isso devem ser bem trabalhados nas estratégias da empresa, buscando dar conforto,
rapidez e, principalmente, qualidade no serviço.
Tabela 22 - Processos
PROCESSOS
Roteiro de atividades
Padronização
Customização
Número de passos
Simples
Complexo
Envolvimento de clientes
Fonte: Zeithaml et al. (2003 apud MOTA, 2009, p. 35).
Tendo em vista a importância do funcionamento do atendimento e da instituição é que
os hospitais estudados buscam minimizar os problemas no atendimento, envolvendo-se com o
cliente, como é o caso do Hospital Alemão Oswaldo Cruz, que customizam seus serviços
através da empatia com o paciente, isto é, tentam entender a necessidade daquele paciente
específico com o objetivo de diminuir seu desconforto dentro do hospital; como a utilização
de ferramentas de TI para agilizar processos e conhecer melhor o paciente, como é o caso do
Hospital santa Joana; e diminuir custos, como o Hospital Sírio Libanês.
Hospital Alemão Oswaldo Cruz:
A gente trabalha de uma maneira mais customizada. [...]. O check-up tem
realmente esse formato (rápido e prático), o executivo: chegada por volta de
umas sete horas da manhã e sai por volta do meio dia, uma hora, tendo sido avaliado, né? Por completo. Quando a gente fala de check-up o principal
público são as empresas que contratam esses serviços para os seus
executivos, dependendo da empresa o nível é gerencial, diretoria, superintendência ou o principal executivo, e eles colhem o produto, se for
mulher ele quer que inclua a parte ginecológica, né? Mamografia, alguma
avaliação de bactéria, enfim, se for para homem o produto check-up já tem uma diferenciação, que também pode ser por idade. Tudo isso é negociado
com a área comercial do hospital junto com a empresa que ta sendo parceira,
enfim, é customizada de acordo com a necessidade do cliente. Mas o
executivo vem e faz toda a sua avaliação num dia, não precisa marcar o retorno, né? Após sete dias já tem todo o laudo, o cliente só chega no
88
período da tarde, em qualquer horário e o médico vai atender e dar um
resultado e as orientações finais, né? Já recebe, claro, uma avaliação no
primeiro momento da realização da consulta do exame, depois ele pega o laudo dele comparativo com os anos anteriores e qual o direcionamento que
ele tem que ter pra continuar cuidando da sua saúde. Nós temos uma parceria
com dois hospitais da América Latina, um no Chile e outro na Argentina,
onde há trocas de informações com esses hospitais. São hospitais da comunidade alemã e também tem uma certa facilidade pro cliente que é, por
exemplo, um executivo da Volkswagen, na Argentina, e ele ta numa filial,
por exemplo, em São Paulo e ele precisa passar porque ele tem uma doença crônica no Oswaldo Cruz. Então ele tem uma carteirinha, que seria um
“cartão fidelidade” onde a gente consegue conversar com o médico dele, que
já atende ele na Argentina e dar continuidade no tratamento aqui no Oswaldo
Cruz.”
Hospital Santa Joana:
O Hospital Santa Joana diferente do Oswaldo Cruz, não possui processos muito
definidos quanto aos programas implantados, mas fala da preocupação do aceleramento e
melhora dos processos internos através de programas de TI, como Rosalvo Mafra fala abaixo:
[...] o que existe hoje de programas voltados para a área de saúde, eles são muito complexos, e então você não consegue ter uma interação com outros
programas, só pra você entender[...] Mas às vezes a gente não consegue
fazer um cruzamento, exemplo: o programa que a maioria dos hospitais em Recife usa pra gerenciamento de saúde é o WPD, né? O WPD não se
comunica com muita gente, né? Ele não se comunica. Então por exemplo, eu
tenho um sistema de relacionamento com o cliente que poderia estar lançando informação pro WPD pra gente poder gerar, por exemplo, um
trabalho de pós-venda, mas eles não se comunicam, a gente ta num trabalho
agora de encontrar um meio termo, que faça com que ele se comunique,
então é importante, é, porque se você tiver um software específico e você possa trabalhar, por exemplo, com pós-venda, com um acompanhamento
mais direto, que cada usuário utiliza, que é um trabalho muito forte que você
faz em hotelaria, por exemplo, onde você consegue traçar um perfil. É de extrema importância, tanto para medir indicadores, como para medir tempo e
pra poder acompanhar os processos todos, pra poder gerenciar todas as
demandas que você tem, tem milhões de ferramentas que você pode utilizar.
Hospital Sírio Libanês:
tem processos que, por exemplo, no ano passado, por exemplo a gente fez
um estudo pra redução de materiais, por exemplo, a gente tinha 10 tipos de envelopes, então a gente junto com a área de compras, planejamento, etc., a
gente montou todo um projeto de repaginação de tudo, „olha porque ta
usando isso, porque não usando aquilo`, mas acaba sendo muito pouco, são pontuais.
89
Após a análise dos 7Ps propostos por Hoffman et al. (2009), entende-se que o mix
marketing voltados para serviço não é tão valorizado pelas empresas hospitalares, dificultando
até o direcionamento de esforços desses para o mercado. Ainda assim, algumas fortalecem e
definem suas estratégias apenas através dos 4 Ps (produto, preço, praça e promoção), teoria
proposta por Mc Carthy (1960), como é o caso do Hospital Oswaldo Cruz. Mas percebe-se
que ainda é um ponto falho das empresas de saúde, essas deveriam ter suas estratégias mais
estabelecidas e trabalhadas pela alta gestão e o grupo de marketing, setor de marketing e
agência de comunicação. Dessa forma é possível fortalecer cada estratégia através de uma
mesma linguagem e definir esforços financeiros com mais precisão.
Tabela 23 - Utilização do P de Processo nos Hospitais Estudados
HOSPITAL ALEMÃO
OSWALDO CRUZ
HOSPITAL
SÍRIO LIBANÊS
HOSPITAL
SANTA JOANA
Customizam seus serviços.
Tentam entender a necessidade
daquele paciente específico com o objetivo de diminuir seu
desconforto dentro do hospital
Redução de materiais,
visando diminuir custos
Utilizam as ferramentas de TI
para agilizar processos e
conhecer melhor o paciente
4.3.4 Desempenho do Marketing Hospitalar
A exploração dos indicadores de desempenho do marketing torna-se essencial para a
justificativa para existência do marketing. Mas, mesmo diante da importância da mensuração
do desempenho, ainda não implantaram esse processo nas instituições hospitalares, como foi
o caso do Hospital Sírio Libanês (SP) e o Hospital Santa Joana (REC). Como explicam Clark
(1999 apud QUEIROZ, 2008) e Zenone (2011) quando citam as urgências sobre o tema
desempenho, a frustração dos gestores de marketing em relação às medidas tradicionais de
desempenho, que subestimam a contribuição de marketing para a organização, é um dos
principais problemas hoje para as empresas hospitalares.
Contradizendo a teoria de Kotler (2006), o qual entende que o desempenho de
marketing está relacionado com o desempenho financeiro, Marcel Cohn (Hospital Sírio
Libanês) acredita que o mercado hospitalar vive uma outra realidade. O mesmo acredita que a
atipicidade do mercado hospitalar não permite uma definição sobre o papel do marketing
quanto ao desempenho financeiro, como falado anteriormente item 4.3.2 Marketing:
90
Você não vai anunciar hoje, por exemplo, eu to falando da parte mais
voltada para publicidade, tipo marketing e querer que o hospital esteja cheio
amanhã [...] primeiro que ninguém quer vim pra um hospital. Pra alta gestão, eles falam assim: „poxa vou gastar um milhão em uma campanha de mídia
e?‟ [...] eles querem o resultado imediato [...] é diferente no hospital, porque
ele foi impactado pela sua propaganda mas não necessariamente ele está
precisando ir lá, só que assim, o que é que acontece, você faz isso, pra que se um dia ele vem a precisar ele ser a primeira marca que vem na sua cabeça
[...]
Mesmo assim tanto o Sírio Libanês quanto o Santa Joana, entendem a seriedade da
medição do desempenho, por isso, atualmente, encontram-se no processo de busca por
indicadores de relevância, como afirma RM (Hospital Santa Joana):
A gente não tem ainda forma de mensuração. Mensuração de imagens, no
mercado, só através de pesquisas, né? No nordeste não tem essa cultura de fazer pesquisa no mercado, que, que a gente faz? A gente aproveita a
pesquisa de qualidade feita com os pacientes e a gente aproveita o que é
levantado de indicadores de percepção dessa pesquisa, a gente tenta traduzir para meios de comunicação, mas não é uma pesquisa específica para área de
comunicação, para identificar, por exemplo, como é que a gente ta sendo
visto, qual é a imagem, é muito de percepção e que a gente ouve no
mercado. É uma cultura diferente de São Paulo e do Rio de se fazer pesquisas trimestrais, ou semestrais para poder se avaliar, não é uma cultura
ainda pra gente, até porque eu acho que a cultura de marketing nos hospitais
ela ta começando, aqui em Recife, enquanto em São Paulo você tem 15 – 20 anos de história, aqui, se a gente for ver os hospitais que tem, são pequenas
equipes, às vezes pessoas sozinhas que trabalham, então é mais complicado
de você fazer com que as pessoas entendam a importância da pesquisa. Em termos internos a gente não consegue ainda mensurar. A gente tá num
trabalho agora de avaliar quais indicadores a gente vai adotar na área de
marketing. Hoje, o indicador na verdade é o cumprimento de um cronograma
de ações que estão previstas durante o ano, e o cumprimento de um orçamento, porque o hospital trabalha em cima de um orçamento, calculado
em cima de um faturamento em que a gente tem que cumprir durante o ano,
então são dois indicadores. A gente ta estudando que indicadores utilizar internamente no hospital, né? Cumprimento da demanda no prazo, ou
avaliação de como foi o resultado da demanda pra gente ver se conseguiu
atingir o objetivo que foi traçado. A gente ta começando um trabalho com
uma consultoria pra identificar que indicadores seriam interessantes, porque não adianta você transportar um indicador de um outro hospital, porque as
realidades são diferentes, a cultura é diferente, né? Então, a gente tá
estudando dentro da dinâmica da gente o que é interessante pra gente ter como indicador.
Por outro lado, em oposição ao comentado acima, alguns gestores da área hospitalar já
conseguiram implantar medidores de desempenho. Nas entrevistas foi possível identificar
vários indicadores que as instituições hospitalares adotaram para a medição do desempenho,
são eles: formulários de indicação, estudo de material de ouvidoria, grupos focais, acesso ao
91
site, pesquisa de satisfação, assessoria de imprensa (o quanto de material está sendo
produzido) e clima organizacional. Como mostra os depoimentos dos entrevistados abaixo:
FA (Hospital Oswaldo Cruz):
Hoje um dos indicadores que a gente entende que é importante a gente fazer
essa avaliação da qualidade de um marketing dentro da instituição e termos
como meta é o indicador de assessoria de imprensa, o quanto a gente produz de conteúdos de saúde, né? Que possa ser encaminhado aí pros veículos
estratégicos, então prover informações de saúde que é relevante para a
população, seja trazendo novas tecnologias, novos procedimentos, então a gente gera muito conteúdo educativo nesse sentido e trabalha o reforço da
exposição da marca do hospital como uma instituição que cuida da saúde
[...], o outro é a pesquisa de satisfação, o gerenciamento, também, do canal
da ouvidoria [...], o clima organizacional junto com a área de desenvolvimento humano institucional [...]
AB (HBKMT):
A gente trabalha com uma série de indicadores, né? Então desde dos indicadores mais simples que são formulários de satisfação, que tem uma
adesão bastante grande, tem o estudo de materiais de ouvidoria e depois a
gente faz com uma certa frequência grupos focais, enfim, sempre avaliando isso e medindo [...] a minha presença hoje aqui é como um radar, então eu
ando o hospital inteiro o tempo todo, e então eu conheço todo mundo, e
tenho relacionamento desde a faxina até o presidente, isso a gente vai medindo, então qualquer coisa que acontece, imediatamente eu já sei como
vai ser o desdobramento e a gente age no lugar, então eu um funcionário
meu que vem pra cá com equipamento e tudo às vezes se precisa criar um
material pra ser distribuído já é feito na hora.
RF (Faculdade Getúlio Vargas):
Era o resultado das campanhas de mídia que a gente tentava mensurar
através do atendimento de call center, por exemplo, porque aquela
solicitação de exame foi feita, porque esse paciente tava indo pra lá pro
Sírio, todas as campanhas que nós fazíamos internamente, nós fazíamos depois uma pesquisa com o público interno, pra ver se eles tinham entendido
a mensagem, se ficou claro, então nós criamos alguns indicadores internos
de produtividade mesmo, né?
As medidas de desempenho interferem tanto nos resultados financeiros como não-
financeiros como afirma RF “maximiza o lucro, aumentando receita e volume de paciente,
além de tornar a marca mais consolidada e conhecida”.
Na tabela abaixo podemos entender melhor como o desempenho do Hospital Alemão
Oswaldo Cruz, visto que dos hospitais pesquisados é o único que trabalha com medidas de
desempenho, se relaciona com a teoria dos três ciclos de Clark (1999 apud QUEIROZ, 2008):
92
Tabela 24. Teoria do Desempenho baseados nos Três Ciclos de Clark (1999)
PRIMEIRO
CICLO
SEGUNDO
CICLO
TERCEIRO
CICLO
MEDIDAS
ISOLADAS DE
RESULTADO
FINANCEIRO
Satisfação do cliente:
Pesquisa e formulários de satisfação;
Lealdade do cliente: Volume de paciente;
Brandy Equity: Consolidação da marca.
Auditoria de marketing:
Pesquisa interna de campanhas internas,
assessoria de imprensa
e clima organizacional.
Análise multivariada:
focus group, pesquisa de satisfação e canal
de ouvidoria.
Maximização do lucro
e aumento de receita.
Fonte: Pesquisa realizada.
Primeiro ciclo:
Como explicado na teoria de Clark (1999 apud QUEIROZ, 2008), nessa fase diversos
estudos expandiram a concepção dos resultados financeiros para incluir novas medidas não
financeiras, colocadas na tabela acima. Entre as repostas dos entrevistados podemos perceber
o trabalho executado principalmente pelo Hospital Alemão Oswaldo Cruz, onde busca
indicadores através dessas ferramentas de pesquisa e formulário, levando, conseqüentemente,
a uma avaliação de satisfação de seus clientes finais, buscando soluções imediatas, gerando
maior lealdade e maior valor da marca.
Segundo ciclo:
Na segunda fase, de acordo com a literatura de Clark (1999 apud QUEIROZ, 2008), a
auditoria surgiu com o objetivo de avaliar a adequação das atividades e ativos de marketing
através da organização. Levando em consideração alguns componentes sugeridos por Kotler
(1977 apud QUEIROZ, 2008) como ambiente de marketing; e sistemas de marketing e os
procedimentos para obtenção de informações, planejamento e controle, é que se percebe na
pesquisa a preocupação dessas empresas em saber se os programas e ações de marketing
executados estão sendo eficientes. À procura dessa comprovação, é que as empresas buscam
através de pesquisas internas, do clima organizacional e da relação entre o serviço anunciado
pela mídia e a busca desse serviço específico uma reposta para tal eficiência. Outra medida
que chama a atenção é do papel da assessoria de imprensa na empresa, exercido pelo HBMKT
93
no Hospital Alemão Oswaldo Cruz, tendo uma participação ativa no ambiente da empresa
identificando e solucionando problemas tanto internos como externos de forma imediata.
Terceiro ciclo:
De acordo com Queiroz (2008), o uso de medidas multidimensionais permite uma
compreensão mais complexa da realidade do que a partir de uma dimensão isolada. As
empresas estudas utilizam indicadores de desempenho buscando entender o todo.
Através de indicadores de satisfação através das pesquisas e do clima organizacional,
somados aos materiais de call center, ouvidoria e principalmente a utilização da ferramenta de
focus group as empresas conseguem entender melhor como o marketing vem atuando na
instituição e quais os pontos que devem ser levados em consideração.
Medidas isoladas de Resultado Financeiro:
Apesar da afirmação de que o marketing maximiza os lucros e aumenta a receita, de
fato, ainda não se pode afirmar que a esses fatos deve-se ao marketing. Mesmo com todas as
medições e indicadores levantados pelas empresas, o marketing ainda não foi justificado,
principalmente a sua relação com o desempenho financeiro. A falta de indicadores mais
precisos fazem ainda com que as empresas hospitalares não consigam justificar seus gastos
diante da alta gestão.
Ainda assim, o que vem sendo feito pelas empresas possui validade, pois direciona os
esforços de marketing e fortalecem a relação entre os públicos envolvidos e a empresa, agindo
de forma positiva nos ativos da marca levando a consciência dessa, criando um bom
relacionamento e finalmente a fidelização pelo serviço e pela empresa.
4.3.5. Qualidade
A qualidade pode se apresentar de diversas formas: na assistência, tecnologia,
hotelaria, atendimento, etc. Esta pode ser ter uma definição subjetiva, considerando uma
percepção diferente sobre o mesmo serviço (VASCONCELOS, 2002 apud FADEL et al.
2006). De acordo com a entrevistada AB (HBMKT), a qualidade está diretamente ligada ao
marketing, pois segundo a mesma “o reflexo da má qualidade vai bater no marketing”.
94
Além do reflexo da qualidade, a pesquisa constata que o marketing atua como
comunicador, visto que é por meio das propostas de comunicação elaboradas pelo setor de
marketing que são difundidas as mensagens e imagens que o hospital promove ao seu público,
inclusive as do setor de qualidade, que muitas vezes elaboram campanhas voltadas para saúde
como higienização das mãos, prevenções de doenças, epidemias e tratamentos, além de
mensagens de certificações que garantem um serviço de qualidade na instituição. Mas, o que
definirá se há qualidade ou não, ou o nível da qualidade do hospital não é o marketing e sim a
prestação do serviço apresentada ao paciente, englobando todos os processos que o mesmo
percorre. Quem ratifica essa afirmação são RF (Faculdade Getúlio Vargas) e RM
(coordenador de marketing do Hospital Santa Joana em Recife), respectivamente:
A qualidade é uma coisa que permeia o hospital como um todo, ela
estabelece parâmetros principalmente na área assistencial, o marketing acaba se tornando um prestador de serviço nesse processo, porque tem algumas
coisas para falar com o paciente, para falar com esse cliente, para falar com
o médico, pra transformar alguns conceitos, ou mesmo para conscientizar,
pra realizar campanhas internas, para emplacar o processo de qualidade o marketing é uma ferramenta importantes, o marketing é a comunicação, a
qualidade precisa, então, pra você implementar processos, né? Todo esse
processo, por exemplo, dessa avalanche de certificações aí, que os hospitais estão procurando, o marketing tem um papel fundamental, assim de
esclarecimento mesmo, né? De o por quê que o hospital está fazendo isso,
como a gente vai implementar, desde uma simples política, por exemplo da lavagem das mãos, né? As enfermeiras não vão conseguir fazer isso se não
tiver um bom cartaz, uma boa comunicação, se não tiver uma informação no
jornal que fale com esse público que ele quer, então a gente entra como uma
ferramenta importante.
[...] a gente caminha em paralelo, acho que a qualidade vai pelo mesmo
conceito do atendimento, acho que ela vem junto com uma série... tem até algumas pessoas que falam “não, acho que o marketing traz a qualidade”,
acho que o marketing traz a qualidade do hospital, consegue limpar a
imagem do hospital, mostrar ela mais bonitinha, melhorar a marca, melhorar
o design, melhorar a fachada, melhorar o material entregue pro cliente, melhorar o visual de fardamento dos colaboradores, né? Isso contribui com a
qualidade? Contribui, mas se você fizer isso e não tiver profissionais
capacitados, profissionais treinados, supervisionados corretamente, com procedimentos padrão, você pode fazer coisas de marketing que a pessoa não
vai conseguir sentir a qualidade, ela vai ver, mas ela não sente.
FA (Hospital Alemão Oswaldo Cruz), evidencia uma outra maneira de atuação da
qualidade através do marketing, onde o foco encontra-se no relacionamento:
Através dos programas de relacionamento e da pesquisa de satisfação, tanto a
reativa como a proativa, busca ativa, mais voltada para a qualidade,
95
conseguem identificar os problemas pontuais da estrutura física e equipe de
atuação, fazendo com que o hospital tome a atitude de correção imediata.
Um dos principais temas abordados pelo hospital é o Relationship-Based Care (RBC),
que consiste em um modelo de atenção global que prioriza o bom relacionamento entre
pacientes, familiares, médicos e colaboradores, e objetiva a criação de uma ambiente de
cuidado e cura. Esses conceitos são repassados através de programas como “Os Bem
Cuidados”, “Programa Bem-Estar” e atividades promovidas pelo hospital. Como será mais
detalhado no tópico 2.7. Tendência.
Outro componente técnico-científico que foi pouco comentado apenas por RM
(Hospital Santa Joana) e que está ligado à qualidade são as certificações nacionais e
internacionais, os quais todos eles possuem ou estão no processo de certificação, do Hospital
Santa Joana com a certificação do Join Comission International – JCI, como fala o
entrevistado mencionado:
[...] entrou num processo de reta final para certificação pela JCI, que é o órgão americano que certifica a maioria dos hospitais no mundo, que é o
mais renomado. Então a gente foi por esse caminho, então tudo que tem
haver com a comunicação externa e com o endomarketing, vai, se afunila
para chegar nisso. A gente trabalha, por exemplo, é... Conceitos internacionais, segurança internacional, a gente trabalha um trabalho com os
colaboradores de integração maior para que dê reforço pra isso, é tudo
voltado para esse tema esse ano.
Fazendo o relacionamento entre a prática e a teoria proposta na estrutura literária por
Donabedian (1990 apud MALIK et al., 1998), onde o mesmo atribui três dimensões da
qualidade assistencial pode-se entender através da Tabela 25 este funcionamento:
Tabela 25 - As Três Dimensões da Qualidade
TÉCNICO-
CIENTÍFICA
COMPONENTE
INTERPESSOAL AMENIDADES
Profissionais capacitados,
profissionais treinados, e
procedimentos padrão
(HSJ e HAOC).
Programas de relacionamento
e da pesquisa de satisfação
(HAOC)
Certificações nacionais e
internacionais. (HSJ e FGV)
Programas de prevenção de
doenças e tratamentos
(FGV);
Melhoramento dos aspectos
físicos, como fachada,
limpeza, fardamento (HSJ).
Fonte: Pesquisa realizada.
96
Ainda de acordo com Donabedian (1990 apud MALIK et al., 1998), pode-se
relacionar dois dos sete pilares da qualidade propostos pelo autor e coletados nas entrevistas:
Aceitabilidade: aceitação do zelo pelos desejos, expectativa e valores dos
pacientes e de seus familiares. Atua subsidiariamente à efetividade, à eficiência e à
otimização, além de acessibilidade da relação médico-paciente e das serenidades do
cuidado. Como é o caso dos programas de relacionamento entre empresa-
funcionário e funcionário-paciente, sendo através desses programas possível
repassar valores e entender as necessidades do paciente e seus familiares, criando
um vínculo afetivo.
Legitimidade: Grau de satisfação do usuário sobre a atenção. Através das
pesquisas de satisfação é possível conhecer a legitimidade do serviço, comprovando
o grau de satisfação do paciente sobre o serviço prestado pelo hospital.
A pesquisa constata que todas essas duas medidas estão voltadas para o grau de
afirmação da empresa quanto instituição de saúde, visto a necessidade da empresa hospitalar
criar vínculos afetivos com o cliente buscando fidelizar através do serviço ofertado. Para isso,
é necessário conhecê-lo, superar suas expectativas elevando, assim, o grau de satisfação desse
sobre a empresa.
4.3.6 Marketing Hospitalar – 4Cs
Durante as entrevistas, pôde-se observar que há uma utilização já inovadora em alguns
hospitais. Essas inovações do marketing adaptadas à área hospitalar possuem a finalidade de
suprir uma demanda e encantar os clientes não apenas com a prestação do serviço de saúde,
mas com um conjunto de ativos que fidelizam o cliente à empresa. Dessa forma, o marketing
hospitalar se torna uma ferramenta essencial quando propulsor da mudança no mercado de
saúde e nas empresas hospitalares através da ousadia e inovação. Esse completa as
necessidades de saúde quando sua principal intenção é estudar, planejar e aplicar técnicas que
sejam capazes de adaptar os recursos e finalidades da empresa hospitalar às potencialidades,
desejos e necessidades de seu mercado Borba et al. (1989).
97
Consumidor:
Na opinião dos entrevistados, o consumidor é o elemento central no processo do
marketing, o objetivo final sempre permeará as questões de satisfação do cliente. É por isso
que cada vez mais se buscam artifícios precisos para entender melhor o comportamento e
perfil do consumidor, tendências de mercado, etc.
Dado a esse fato, o setor de TI (Tecnologia da Informação) se tornou um setor
estratégico e fundamental para o marketing. Somados à pesquisa de satisfação, os gestores de
marketing conseguem entender e traçar o perfil do consumidor, como explica FA (Hospital
Oswaldo Cruz):
A área de TI de um hospital é uma área foco, forte, né? Já se percebeu que sem ela quase ninguém anda, seja para construção de uma tela ou um
sistema para agendamento de exames, para gerenciamento do seu
relacionamento com os seus clientes, pra avaliação mesmo de indicadores da própria instituição, o nosso sinal vital, entram mais pacientes da onde, né?
Homem ou mulher? É de que idade? É por qual doença, né? É urológica?
Ginecológica? É cardíaca? É ortopedia? E a área de TI nos ajuda muito com esses dados para que a gente possa, então, analisar, estudar e mudar de for
necessário até a estratégia da organização, pelo menos para o marketing eu
não consigo trabalhar sem o apoio deles.
Esse setor se torna ainda mais importante quando facilita os processos através da
integração desses. Em 2011, o Hospital Oswaldo Cruz implantou o Sistema Integrado de
Gestão do Hospital Alemão (SIGHA). Se trata um versão do software Tasy adaptada às
necessidades da instituição. Através dele é possível simplificar o fluxo de informações entre
as áreas aumentando a eficiência dos recursos e fornecendo a todos os colaboradores uma
visão global da operação.
Apesar de todos os recursos voltados para um melhor funcionamento e atendimento ao
cliente, RF (Faculdade Getúlio Vargas), acredita que os paciente não percebem os programas
de marketing, para a professora, o objetivo do paciente está em ser curado, como ratifica
abaixo:
Os pacientes não estão muito preocupados com os programas do marketing,
eles querem ir ao hospital, fazer o tratamento, querem ter um bom
atendimento e querem sair sarados, restabelecidos. A propaganda agrega valor, mas não é por isso que o paciente vai ao hospital.
Compartilhando em parte com esse pensamento, RM (Hospital Santa Joana) acredita
também que o consumidor não entende o suficiente sobre os programas de marketing, mas
98
conseguem absorver as mensagens passadas pelas propagandas e cobra esse posicionamento,
como explica abaixo:
Não acho que ele tenha propriedade pra dizer “eu conheço o marketing”, eu
acho que o cliente percebe assim: a propaganda, aquilo foi divulgado, “vocês
disseram que fazem isso, vocês disseram que fazem aquilo”, mas de uma visão mais imediatista, acho que ele não consegue perceber algo mais
conjunto, algo mais complexo, mais estratégico não, do tipo ta sendo
trabalhado isso, não. Ele percebe aquilo, ele ta vindo com aquela necessidade especificamente. Mas ele absorve o que é falado, o que é lido e
cobra.
Ainda assim, há uma grande preocupação dos hospitais em entender as necessidades
do consumidor, por isso através das intensas pesquisas de satisfação, procuram traçar um
perfil e trabalhar os desejos desses com ações de marketing, como explica FA (Hospital
Alemão Oswaldo Cruz): “Acho que uma questão bem forte nossa é a questão da empatia, a
gente faz bastante exercício para sempre se colocar na posição daquele cliente”.
Em outro foco, GP (Exclusiva!BR), acredita que quando o cliente são os diretores e
presidentes de hospital, esse entendem a ferramenta de marketing como um todo, apesar de
acreditarem na sua importância, como a mesma ratifica:
[...] acho que eles não entendem toda a importância do marketing, que eu
acho que vai muito mais além do que simplesmente ter um outdoor no
caminho dele. E assim, quando eu vou fazer a propaganda, eu não estou preocupada onde ele mora, mas sim onde meu público vai ver. Então assim,
eu acho que eles sabem que é importante, mas não acho que eles saibam a
importância, sabe, do marketing todo.
Custo para o consumidor:
Esse item está muito relacionado ao “P” de Preço, já falado no tópico 4.3.2 Marketing
de Serviço.
Para RM (Hospital Santa Joana) o custo para o consumidor está muito mais conexo
aos planos de saúde, ressalvo em caráter particular, como o mesmo afirma:
[...] a relação do hospital é uma relação com os planos de saúde, a não ser
que você faça isso em caráter particular, mas a percentagem de uso particular
em hospital é muito pequeno, então você usa mais plano de saúde, então o cliente ele não compra o produto, ele não compra a praça, na verdade quem
compra isso é o plano de saúde [...] eu quanto empresa, faço a negociação
com a Sulamérica pra estabelecer que serviços vão estar vinculados àquele
99
plano, pra Sulamérica vender isso para os clientes, então às vezes é uma
relação indireta com o cliente.
Já os hospitais estudados em São Paulo, seguem uma linha parecida de custos como
explica FA (Hospital Alemão Oswaldo Cruz), a entrevistada ainda ressalta a diversidade da
cidade quanto ao volume de infra-estrutura hospitalar, podendo atender todos os tipos de
classes sociais, incluindo o SUS:
Um hospital particular com diversos convênios credenciados, com a maior
parte do convênio pro Hospital Alemão Oswaldo Cruz, vamos dizer que são
convênios mais pra uma classe A e B, seguindo o modelo do Sírio, seguindo o modelo do Einstein, né? Como você sabe São Paulo tem muita infra-
estrutura nessa área e existem convênios que atendem a todos os bolsos, e
também uma parte filantrópica, com atendimento a SUS, [...]. Tem outros programas que a capacitação da equipe do SAMU e outros dez projetos [...]
mas que entram junto com uma parceria do Ministério da Saúde e o hospital
entra com expertise, com conhecimento técnico, da equipe que trabalha aqui
apoiando esses projetos né? Já que tem isenção da parte fiscal, pra se tornar filantrópico o dinheiro que não é utilizado em imposto é revertido em ações
sociais na saúde para a população.
Comunicação:
De acordo com Lima-Gonçalves e Aché (1999), nesse item deve-se ser trabalhada a
comunicação de serviços de vantagens competitivas a serem inseridas no planejamento de
promoção. Para isso foi separado a comunicação direcionada para 3 públicos: clientes,
funcionários e médicos. Cada estratégia e programa de marketing traçam peculiaridades de
cada público buscando os atingir da forma mais efetiva.
A comunicação é bem direcionada e pouco é investido em comunicação em massa,
mesmo conseguindo atingir os veículos de massa através da assessoria de imprensa, como
afirma FA (Hospital Alemão Oswaldo Cruz): “Mídia paga não, somente assessoria de
imprensa. [...] foco na experiência do cliente, na satisfação do cliente, do que o marketing
olhando para uma publicidade, uma propaganda”. Geralmente dirigem-se as informações por
canais internos do hospital e programas voltados para cada público.
Programas para clientes:
A maioria dos programas voltados para o público externo é praticada através da
promoção à saúde. É através de iniciativas públicas que o hospital consegue ter acesso ao
100
público sem estar no âmbito hospitalar. Como mostrou FA (Hospital Alemão Oswaldo Cruz)
ao falar do “P” de Promoção, várias iniciativas são tomadas pelo hospital para estar presente,
para isso promove ações preventivas de saúde criando uma imagem positiva junto ao público:
“É importante cuidar da sua saúde. Comece já e nós estamos aqui para lhe ajudar”.
Indo mais além, FA do Hospital Oswaldo Cruz, explica que através de estudos
internos sobre os pacientes, é possível identificar importantes pontos que são trabalhados em
ações internas buscando facilitar o tempo de permanência do cliente, personalizando o
atendimento:
O executivo vem e faz toda a sua avaliação num dia, não precisa marcar o retorno, né? Depois de 7 dias já tem todo o laudo, o cliente só chega, no
período da tarde ou em qualquer horário e o médico vai atender e dá o
resultado e as orientações finais [...] e qual direcionamento que ele tem que ter para continuar cuidando da sua saúde. Nós temos uma parceria com dois
hospitais da América Latina, um no Chile e outra na Argentina, onde há
trocas de informações com esses hospitais, são hospitais da comunidade Alemã, e também tem uma certa facilidade para um cliente, que por
exemplo, é um executivo da Volkswagen na Argentina, e ele tá numa filial
em São Paulo, e ele precisa passar, porque ele tem uma doença crônica, no
Oswaldo Cruz, então ele tem uma carteirinha, que seria o cartão fidelidade, e a gente consegue conversar com o médico dele que já atende ele na
Argentina e dá continuidade no tratamento dele aqui no Oswaldo Cruz.
Acho que uma questão bem forte nossa é a questão da empatia, a gente faz
bastante exercício para sempre se colocar na posição daquele cliente, então,
por exemplo, quando você fala de um executivo que veio fazer o seu check-
up, primeiro a gente já entende que ele tá saudável, ele já é um executivo então ele tem uma agenda bastante tumultuada [...], esse público né? Esse
cliente, ele não quer pegar fila de espera pra tirar sua senha, nem pra se
cadastrar ele já quer sentar no andar do check-up e começar seus exames, então é esse raciocínio que a gente faz, vamos nos colocar no lugar deste
cliente executivo e organizar todo um processo pra que a gente atenda todas
as expectativas dele [...], e isso extrapola o ambiente, ele precisa ter o canal Globo News na sala? Porque vai ser um canal de notícias que ele deve
acompanhar? Tenho que disponibilizar um computador com acesso a wi-fi e
outras necessidades aí né? Na infra-estrutura de tecnologia pra atendê-lo?
Sim. E o inverso também. E um paciente da quimioterapia né? O carro tem que chegar até a porta do serviço? Precisa. Alguém tem que receber? Ele tem
que subir escada ou tem que ter elevador? Como que tem que ser essa
recepção? Ele chega de cadeira de rodas? Ele tá com acompanhante? É bom sempre ter uma bolachinha mais seca pra ele comer, então toda essa
avaliação é feita em conjunto com todos esses colegas, enfermeiro, médico,
porque tudo isso é importante na hora, então a gente fala que é bem customizado, não dá pra ser bom pra todo mundo, não. Muitas vezes não é
bom pra um paciente da quimioterapia ter que andar tanto, já pra um
executivo, de repente pra ele andar e conhecer a instituição pode ser
interessante, agradável, porque o espaço é bonito. Então a gente tenta sempre se colocar no lugar do cliente pra tentar entender a expectativa dele. Sem
contar as pesquisas que a gente faz há cada dois anos, a gente contrata uma
101
empresa pra fazer os focus-group pra entender o quê que a população espera
de um hospital? Quando procura-se um hospital? O que você que é rapidez?
É qualidade? Tem a expectativa de chegar doente e sair curado? Então a gente tenta entender um pouquinho também olhando fora da nossa realidade.
GP (Exclusiva!BR), fala de outro programa trabalhado pelo Hospital Santa Joana,
voltado para o público interno e externo, onde possui a intenção de integrar o trabalho de
saúde à responsabilidade social, agregando valor à marca:
Santa Joana, ele tem trabalho que é o “Mãos Conscientes”, que é um
trabalho que começou internamente, é um trabalho de conscientização sócio-
ambiental, então eles reciclam 100% do lixo que dá pra ser reciclado, lógico que não o lixo hospitalar, e através do „Mãos Conscientes‟, foi montado o
„Inverno e Verão‟ com saúde, ele é um trabalho de saúde e de
responsabilidade social, então assim, com esse projeto fora do hospital a
gente procura justamente levar essa mensagem do hospital: “eu quero que as pessoas entendam que a gente tá preocupado com o meio ambiente e que a
gente tá preocupado com sua saúde, porque nesse, por exemplo, desse ano, a
gente quer que as pessoas doem lixo porque a gente vai doar, lixo limpo né? Pra uma cooperativa que trabalha com o lixo pra sobreviver, pro sustento, e a
gente também vai prestar serviços de saúde, então atrelado à saúde, que é o
que o hospital é realmente, a gente tem essa questão sócio-ambiental, essa consciência, digamos assim. E tudo isso está atrelado ao fortalecimento da
marca.
Programas para funcionários:
Os programas de marketing voltados para os funcionários geralmente se integram ao
setor de recursos humanos com objetivo de possuir maior apoio e consistência no trabalho que
será realizado, como é o caso do Hospital Santa Joana e do Hospital Alemão Oswaldo Cruz.
De acordo com RM, do Hospital Santa Joana, a empresa possui programas de
integração dos funcionários através de treinamentos, buscando o bem-estar do público,
fazendo que este trabalhe mais motivado e, conseqüentemente, produza mais.
A gente trabalha na parte de endomarketing, na parte de treinamento junto com o RH e motivacional de ações que estimule o colaborador a se sentir
bem, para que ele possa produzir melhor, e para que ele possa se sentir
tranqüilo, porque ele transparece isso para o cliente, né, e nos treinamentos
nos casos de interações é... Integração entre os grupos, por que a gente entende que muitas vezes no hospital acabam os grupos ficando meio
dispersos e ai interagir um pouco mais esses grupos e ai trabalhos de
interação.
O Hospital Alemão Oswaldo Cruz possui também um programa atuante na instituição,
“Os Bem Cuidados”, onde sua filosofia é “quem é bem cuidado cuida melhor”. O programa
102
consiste numa parceria do departamento de Recursos Humanos com o setor de Comunicação,
acredita-se que se o funcionário for bem cuidados pelo hospital, ele também cuidará bem dos
pacientes, aumentando o nível de satisfação de ambas as partes.
Nós temos um slogan interno junto com a área de Recursos Humanos, que é a
área de desenvolvimento humano institucional, em que a nossa filosofia é que
´quem é bem cuidado cuida melhor ,́ [...] e isso se replica em tudo, do nosso treinamento, na nossa comunicação interna, como a gente conversa com os
pacientes com familiares, com médicos. Se o colaborador não se sinta bem
tratado, dificilmente o enfermeiro vai conseguir passar isso na beira do leito.
Outro programa iniciado em 2010 pelo Hospital Oswaldo Cruz foi o “Bem-Estar”, o
qual mapeou os hábitos dos colaboradores para que, no ano subsequente, propusessem
mudanças comportamentais a serem estimulados por equipes multidisciplinares. Como
também há o programa oferecido pelo Centro de Atenção à Saúde do Colaborador (CASC),
que já atua há cinco anos e tem como objetivo o aumento da autoestima, disposição e
produtividade; redução do absenteísmo e sinistralidade, e melhora do relacionamento
interpessoal, fomentando atividades como a Cinesioterapia Laboral e Grupo de Caminhada e
Corrida.
Ainda o hospital promove cursos de MBA em Gestão em Organização de Saúde, em
parceria com a Fundação Instituto de Administração (FIA), e de Economia e Avaliação de
Tecnologias em Saúde, em cooperação com a Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas
(FIPE).
Outros programas mais comuns nos hospitais estão relacionados com eventos de datas
festivas como carnaval e São João, além dos eventos obrigatórios da área, como é o caso da
Semana Interna de Prevenção de Acidentes de Trabalho (SIPAT), como já foi falado no item
4.3.3 Marketing de Serviço, relacionado ao “P” de Promoção.
Todos esses programas tentam através dessas ações fazer com que os funcionários se
envolvam mais com a empresa, criando um relacionamento mais forte e até emotivo,
buscando passar esse carinho e dedicação no trabalho com e para os pacientes.
Programa para médicos:
Os programas voltados para os médicos na verdade busca criar um laço mais forte
entre ele e a instituição. Entre esses dois atores (empresa e médico), há uma situação de troca
importante, visto que a empresa procura equipes médicas bem relacionadas, conceituadas e
103
preparadas cientificamente para que possam agregar valor à instituição. E o médico busca
também grandes instituições que possam agregar valor a estes e que possuam capacidade e
estrutura necessária para sua boa atuação no hospital. Por isso, cabe a empresa a avaliação de
sua estrutura para melhorar o relacionamento com esse público, como explica FA (Hospital
Alemão Oswaldo Cruz):
Temos um hoje em desenvolvimento um programa de relacionamento para
médico, que é uma maneira de estar mais próximo desse público, estender suas reais necessidades do dia a dia, pode ser desde uma pinça para um
centro cirúrgico até a necessidade de ter um consultório não fixo pra aquele
médico, que possa ser compartilhado com outros colegas, mas que em uma necessidade ele está aqui e tem um paciente que não está se sentindo bem e
quer conversar com ele, e ele possa ir pra esse consultório e atender esse
paciente pontualmente, [...] o que ele precisa pra fazer uma prática de uma medicina cada vez melhor.
Outras atividades focadas na participação do corpo clínico também são propostas pelo
Hospital Alemão Oswaldo Cruz, como cursos, simpósios promovidos pelo Instituto de
Educação e Ciência (IEC), a ampliação dos Programas de Pós-Graduação Lato Sensu e de
Educação Multiprofissional, etc.
Outra forma de comunicação que vem sendo questionada sobre sua eficiência são as
redes sociais. Ainda com uma ideia empírica, gestores de comunicação buscam a melhor
forma de usar as redes sociais à favor do hospital, por isso ainda não há uma atuação direta
das instituições, cabendo apenas o seu papel de monitorar as mensagens via internet, mas sem
o poder de interferir.
Ainda assim, muitos acreditam que é uma ferramenta eficiente de comunicação, mas
que precisa ser monitorada e atualizada 24 horas por dia, tendo em vista minimizar atritos e
criar um canal de comunicação mais aberto com o público, como afirma RM (Hospital Santa
Joana):
A gente não trabalha com rede social, a gente faz só o monitoramento. A
gente tem a intenção sim, mas a gente ta fazendo um estudo de colocar na balança, o que, que é positivo e o que, que é negativo, até que pondo rede
social vale à pena, até que ponto não vale à pena, a gente tem um canal
aberto de comunicação com o cliente que é o site da gente, que a gente tem um “fale conosco”, mas estar nas redes sociais pode ser uma maneira de
você fazer reforço positivo, de você responder, ou de você criar mais um
canal pra você ter mais registros, e mais solicitações de coisas e talvez você não tenha fôlego, porque rede social não é só você ter uma página no
facebook, não é só você ter um twiteer ou uma funpage onde as pessoas
possam ir lá pra registrar uma reclamação ou pra falar alguma coisa, você
104
tem que alimentar com conteúdo, então tem que gerar conteúdo, de quanto
em quanto tempo esse conteúdo é gerado, você vai conseguir manter isso por
quanto tempo? Você vai conseguir manter com a mesma qualidade? Então a gente tem feito estudos constantes do quanto vale a pena fazer isso ou não,
do quanto o nosso público cobra, e por isso a gente tem feito
monitoramentos constantes das redes sociais pra gente verificar qual é a
inserção que o Santa Joana tem, seja em comentários no foursquare, por exemplo. A gente ta fazendo um monitoramento constante, a cada semestre
a gente senta, discute, apresenta pra diretoria”.
Semelhante ao que RM (Hospital Santa Joana) afirma acima, GP (Exclusiva!BR)
afirma que a comunicação mudou, e que as empresas hospitalares precisam ingressar nesse
novo panorama, a entrevistada acredita que as redes sociais integradas com a comunicação
pode somar e dar mais força a empresa, podendo a mesma intervir em tempo real a um
acontecimento de más e boas repercussões, como ela afirma abaixo:
Eu acho que é um meio muito importante, não acho que seja solução, mas eu
acho que integrada ela seja uma coisa legal. É... Eu sempre costumo dizer,
você pode não estar presente, mas você está sendo falado. Por exemplo, teve
um caso recente que começou, visualizou bastante, uma crítica ao Santa Joana, nas redes sociais e a gente não tinha como se defender, porque eles
não têm um canal lá dentro, então eu não posso, eu Gabriela pessoa física
chegar lá dentro e escrever, eu não posso com o perfil que a gente tem da Exclusiva chegar lá e responder, quem tem que responder é o Santa Joana, e
terminou que se espalhou tanto, foi questão de em uma hora foram mais de
500 compartilhamentos, e eles estavam desesperados, terminou que um médico, foi no perfil da mulher dele, foi lá e respondeu. Não é assim que
funciona certo? Eu acho que a gente tem que entender que a comunicação
mudou 100%, não é mais como a gente fazia antigamente, que botava uma
notinha, divulgava e ponto final, não, a gente trabalha agora numa rede, então assim, é uma coisa que a gente já tá batalhando há muito tempo com
eles pra ter um canal lá, porque funciona que nem o SAC, por mais que você
não esteja você está sendo falado. Então já tem uma página do Santa Joana, ela só não é monitorada e ela só não é comentada, mas as pessoas tão lá,
quando querem descer o pau, descem, quando querem falar bem, também
falam. É o que eu falei, eles tem muito medo da repercussão negativa que isso vi ter, eu disse: gente, falar mal, todo mundo fala, mas pode ter certeza
que na hora que a gente abrir também vão falar bem, e a gente tem que
valorizar esses que falaram bem e o pros que falaram mal, tem que
responder, porque se você não responde, só vai aumentar, que foi o caso desse que aconteceu, que começou a crescer e eu não tinha como falar, como
é que eu ia falar? Então há muito tempo que a gente já tá conversando pra ter
esse perfil lá, nem que seja pra monitorar e tá presente. Não seria um lugar pra consultas, não é isso, eu posso dar dicas de saúde, eu posso falar sobre os
médicos, posso falar das minhas especialidades, e assim por diante. Acho
que a comunicação mudou um bocado.
105
Conveniência (localização):
Esse item também está relacionado com o mix de marketing voltado para serviço, mais
especificamente com o “P” de Praça.
O que se percebe em na cidade de São Paulo, até mesmo devido as particularidades de
distância da cidade, é que há mais unidades espalhadas, buscando atender um maior número
de pessoas em diferentes regiões, levando mais acessibilidade do seu serviço à população. O
Hospital Alemão Oswaldo Cruz possui a matriz localizada na Bela Vista, outro na região da
Mooca e outra unidade em Campo Belo e o Hospital Sírio Libanês possui suas unidades na
Bela Vista, Itaim, Jardins e Brasília, cidade.
Já em Recife, a concentração dos serviços está geralmente na unidade principal, no
caso do Hospital Santa Joana, possui uma outra unidade de diagnóstico localizada fora do
hospital.
4.3.7 Marketing Hospitalar - 4As
Pelas entrevistas realizadas em Recife, pode-se observar que os 4As se apresenta de
forma muito primária, visto que muitos programas de marketing ainda surgem sem
planejamento estratégico ou qualquer avaliação da percepção do cliente. Os posicionamentos
estratégicos muitas vezes são decididos pela alta gestão, cabendo apenas ao marketing a
implantação e divulgação desses. Como explica RM (Hospital Santa Joana):
[...] na verdade o que acontece, por exemplo, e é uma realidade aqui de Recife, é que você tem toda essa parte estratégica, ela é tratada diretamente,
muitas vezes, pelo presidente da empresa, longe das estratégias e das
técnicas do produto, preço, praça, muito por tá envolvido no meio, muito por tá cercado no mercado por tudo isso, por tá discutindo, fazer parte de outros
grupos. Então fica muito distante do marketing ainda de fazer, diferente de
São Paulo, que quando você vai instituir, por exemplo, um novo serviço, você faz um estudo da praça, você faz uma avaliação do que você vai fazer
[...]”.
Diferentemente do que acontece no Hospital Santa Joana, o Hospital Oswaldo Cruz
em São Paulo, consegue fazer a aplicação dos 4 As através de estudos com os stakeholders e
aplicados nos programas de marketing. Geralmente esse estudo inicia-se por meio de pesquisa
de satisfação, onde são levantados todos os problemas, necessidades e desejos dos clientes
(análise). Em seguida, há uma adaptação entre com os recursos que podem ser oferecidos ao
106
hospital, estrutural, financeiro e humano (adaptação). Dessa forma, o programa é elaborado e
implantado (ativação). O ciclo se fecha quando há a avaliação novamente por meio de
pesquisas de satisfação e focus group, sendo possível saber se o objetivo foi cumprido ou até
recomeçar o ciclo através de mudanças identificadas no processo avaliativo.
4.3.8 Tendências
Tendências é uma direção ou eventos subsequentes que possui determinado impulso e
duração (KOTLER, 2000), mas poucas são as certezas sobre que caminhos o marketing
hospitalar irá percorrer devido às diferentes respostas obtidas pelos entrevistados.
FA (Hospital Oswaldo Cruz) aponta a profissionalização da área, com processos mais
claros, política definida, autonomia de decisão, uma afirmação maior missão, visão e
objetivos, e no organograma organizacional. Outro que apontou a profissionalização como
tendência foi MC (Hospital Sírio Libanês), mas diferentemente da entrevistada acima, ele
refere-se à qualificação quanto recursos humanos. Somado a isso citou também a hotelaria
hospitalar, o marketing hospitalar e o aumento no número de especializações, isto é, hospitais
especializados tornando-se hospitais gerais.
Em contraposição, a Professora RF acredita que a tendência é a própria consolidação
do marketing nas estruturas do segmento hospitalar, assim como entender cada vez mais a
percepção do cliente através da análise do mercado (4Ps).
A tendência do mercado é o marketing se consolidar cada vez mais dentro
das estruturas do segmento hospitalar, e ser uma diretoria mesmo
posicionada, ser vista mesmo, por exemplo, é inconcebível hoje você ver
uma reunião estratégia ou mesmo do conselho administrativo que não tenha uma pessoa que represente a área de marketing.
Popcorn et al. (1997), explicam que há um estudo do passado e do presente para
determinar a direção futura. Atrelado a esses pensamentos, é que surge o relacionamento
como a tendência com mais frequência entre os entrevistados. Como citam AB (HBKMT) e
Rosalvo Mafra (Hospital Santa Joana) respectivamente:
Hoje o cliente da área hospitalar a gente tem duas escalas de cliente: o
primeiro cliente do hospital é sempre o médico, então tem muitos esforços
no sentido de uma aproximação de relacionamento com o médico, de
compreensão desse público, o quê que a gente pode oferecer, porque assim, hospital sem o médico ele não existe, antes até do paciente, né? E em
segunda estância é o paciente que a gente divide em duas categorias: o
107
paciente e o acompanhante, porque hoje toda ação que é feita visão quem
vem ao hospital. Leva muito em consideração a questão do acompanhante no
sentido do conforto dele, ou enfim, o paciente é visto pela ótica do atendimento, mas o caso do acompanhante ele impacta muito na imagem que
vai ficar do hospital, porque muitas vezes é ele que vai interagir no
apartamento, ele que vai circular mais enfim, então são formadores de
opinião que são levados em consideração em todo planejamento [...]. Então é muito mais no sentido de compreensão de cada um e ações muito mais
focadas em questões internas do que uma publicidade propriamente dita, a
gente foca muito mais em uma ação de grande resultado de visibilidade dentro da instituição do que colocar um anúncio de página dupla na veja [...]
a gente acredita mais no trabalho de relacionamento [...]. O que vai crescer é
no sentido de conforto na entrega de informação, então que plataformas
podem ser usadas no ipad, no iphone, então vou te dar um exemplo, a UTI tradicionalmente tem um horário de visita por dia, e muitas pessoas querem
saber dos seus familiares, como eles estão, e ficam ligando, então uma das
coisas que está em desenvolvimento é a gente passar a mandar os boletins para os e-mails ou telefones cadastrados, então a partir do momento que o
médico passa e assina o status do paciente, já se dispara como é que é a
situação daquele, então, é muito esse tipo de coisa como ferramenta de marketing, mais do que a ferramenta de marketing tradicional.
O que a gente tem visto muito no mercado e que isso começou a trabalhar,
sei lá, há quatro, cinco anos atrás, vem sendo esse conceito de humanização, né? De tratar de forma humanizada. O que a gente vê muito hoje é a questão
do relacionamento. O relacionamento com o cliente, dentro da área
assistencial. Então, assim algumas empresas reforçaram as equipes de relacionamento, reforçaram os conceitos de estruturar e de fidelizar isso um
pouco mais. Acho que a gente teve o mercado, teve vários hospitais
surgindo, teve vários planos de saúde surgindo, principalmente em São Paulo, né? Houve uma migração de planos de saúde, houve plano de saúde
comprando hospital e assumindo hospital, e ai as pessoas precisavam
estreitar um pouco mais a relação [...] se não eles perdiam os clientes né? E
ai então, deixou de ser humanização que é a questão do carinho e do toque e passou mais a estreitar a relação, fazendo com que você volte com que aqui
você se sinta segura, né, de que a tua reclamação, que pode acontecer, né?
Durante o tratamento de saúde, ela é tratada, ela é cuidada e que o hospital está atento para isso. (Rosalvo Mafra)
Tabela 26. Tendências do Marketing Hospitalar
HOSPITAL PROFESSOR AGÊNCIA
Processos mais claros, política
definida, autonomia de decisão, uma
afirmação maior missão, visão e objetivos, e no organograma
organizacional (HAOC)
Profissionais mais capacitados, hospitais gerais e hotelaria
hospitalar (HSL)
Relacionamento (HSJ)
Marketing hospitalar, a
consolidação do marketing
(FGV)
Relacionamento da
instituição com os
médicos, pacientes e acompanhantes (HBMK)
108
Dessa forma, levanta-se a necessidade de programas voltados para relacionamentos,
nos quais focam no endomaketing. A exemplo disso, o Hospital Oswaldo Cruz foca em
atividades desenvolvidas pela instituição, sendo o bem-estar um dos elementos fundamentais
para a estratégia, por isso criou condições para a elaboração de iniciativas assistenciais, para a
ampliação do conhecimento e construção de um ambiente que contribuísse para a saúde do
paciente. Para isso incrementou investimentos em treinamento interno, registrando 63 horas
de capacitação por colaborador durante o ano de 2011. Um dos principais temas abordados foi
o Relationship-Based Care (RBC), que consiste em um modelo de atenção global que prioriza
o bom relacionamento entre pacientes, familiares, médicos e colaboradores, e objetiva a
criação de uma ambiente de cuidado e cura. Esses conceitos são repassados através de
programas como “Os Bem Cuidados”, “Programa Bem-Estar” e atividades promovidas pelo
hospital.
Acredita-se que se o relacionamento da empresa-funcionário é bom, eficiente,
acolhedor, os mesmo conceitos podem ser repassados na relação funcionário-paciente.
Dentre essas tendências levantadas sobre o mercado hospitalar, podemos relacionar
algumas com as 16 tendências propostas por Popcorn et al. (1997) e as 10 megatendências
propostas por Naisbitt (1983), como mostra a seguir:
Queda de ícones e centralização para descentralização: procura por hospitais gerais
onde os pacientes possam ter acesso as diversas especialidades e exames em um
mesmo lugar;
99 vidas: o ritmo acelerado e a falta de tempo forçam as pessoas a adotarem vários
papéis a fim de se adaptarem a vida corrida. Dessa forma, os hospitais percebem
que precisam se modificar também para esse ritmo, assim funciona os programas de
check up executivo, programas voltados para promoção à saúde, levar à saúde para
o consumidor, se adaptando ao ritmo de vida adotado pela sociedade;
Consumidor vigilante e democracia representativa para a participativa: maior
participação do público interno e externo nas decisões organizacionais através de
canais de relacionamento e interesse da instituição sobre opinião desses;
Das hierarquias para comunicação lateral intensiva: Processos claros, política
definida, afirmação da missão e visão e autonomia de decisão.
Finalizando a análise e discussão dos temas adotados no trabalho, conheceram-se
melhor os hospitais entrevistados e a prática do marketing hospitalar tanto nas unidades
109
hospitalares pelos gestores e agências de comunicação, quanto como essa ferramenta é
trabalhada em sala de aula pelos professores do curso de gestão de saúde. Ainda percebe-se
uma limitação de alguns entrevistados sobre o tema, a própria linguagem mais coloquial e
dificuldade em responder algumas questões levantadas.
Por isso, entende-se que o marketing precisa ser melhor trabalhado pelas instituições
hospitalares, buscando uma adaptação desse à realidade do mercado de saúde. Procurando
novas formas de relacionamento, maior participação na qualidade percebida e indicadores
quantitativos para a afirmação do marketing quanto setor fundamental para empresa e para a
alta gestão.
110
5. CONCLUSÃO
O marketing no setor hospitalar já é uma ferramenta essencial para um melhor
funcionamento da empresa de saúde. Cabe a ele um papel estratégico de levantamento de
informações e estudo para um melhor aproveitamento de oportunidades de mercado,
conhecimento da concorrência, entendimento do consumidor e um diferencial competitivo.
Cabe ao setor de marketing a criação e definição de estratégias junto à alta gestão do hospital
e integração com outras áreas chaves da instituição. Cabe, também, a esse setor, o papel de
comunicador, promovedor de bem-estar e saúde ao paciente, levando ao paciente mais
recursos e conforto para uma boa permanência no hospital, além de sua participação ativa na
comunidade.
Por ser, ainda, uma ferramenta nova no setor hospitalar, atualmente, na maioria dos
casos estudados (Hospital Santa Joana e Hospital Sírio Libanês), o setor de marketing não é
interpretado como um setor estratégico. A ele, compete apenas o papel de comunicar as
decisões da alta gestão, a qual esta, ainda não consegue perceber o marketing como uma força
para o seu planejamento e direcionamento de esforços físicos e financeiros.
A esse fato, se explica pela não justificativa de retorno das altas verbas de campanhas
publicitárias, que ainda não conseguem ser mensuradas por não terem indicadores
quantitativos e, consequentemente, não conseguem ser relacionadas com o desempenho
financeiro da empresa.
Outro ponto que se deve atribuir ao fato acima mencionado, é que o marketing no
setor de saúde é ainda uma novidade, poucos gestores conseguem entendê-lo e desfrutar de
todas as suas possibilidades.
Na cidade de São Paulo, apesar do maior desenvolvimento no setor médico-hospitalar,
essa ainda é uma realidade vivida nos hospitais, mesmo com o avanço da área através de
planejamentos mais sólidos e participações mais ativas dentro e fora da instituição. Nos
hospitais estudados, percebe-se uma visão mais apurado do mercado que está inserido e um
maior conhecimento no que acontece nos mercados nacionais e internacionais devido aos
investimentos e interesse do grupo em pesquisas de mercado e satisfação, podendo a área de
comunicação definir o ponto de partida do planejamento e os pontos que devem ser
trabalhados.
Em Recife, o marketing é um setor que aparentemente ainda não amadureceu e está
longe disso. No hospital estudado, possui poucos avanços e quase nenhuma participação em
decisões estratégicas. Diferentemente dos hospitais estudados em São Paulo, o setor de
111
marketing trabalha no escuro e, muitas vezes, conta com o feeling para definir ações de
marketing devido a falta de investimentos das instituições hospitalares em pesquisas de
mercado e de satisfação e a falta de cultura administrativa sobre o setor colaborando para uma
evolução lenta da área, pois o setor de marketing não consegue conhecer o posicionamento da
empresa frente aos concorrentes, ou o mercado que está inserido e tão pouco o público-alvo.
Sendo assim, para essas empresas a dificuldade de implantação de programas de
marketing se agrava ainda mais visto que, atualmente o relacionamento com o público é uma
das tendências do mercado.
De fato, as tendências sempre foram focadas no melhor atendimento ao cliente, por
isso muitas empresas investiram na infra-estrutura, alta tecnologia e humanização na
prestação do serviço médico-hospitalar. Hoje, o mercado caminha na tendência do
relacionamento. Aqui o relacionamento acontece como um todo, envolvendo todos os
públicos, por isso hospitais investem em programas voltados para integração desses com a
empresa, como é o caso do Hospital Alemão Oswaldo Cruz, na pesquisa, evidencia-se que a
área de comunicação está à frente dos demais hospitais estudados. Esse possui programas
sólidos de relacionamento entre empresa-funcionário, empresa-paciente e funcionário-
paciente. O hospital entende que os funcionários e médicos são públicos chaves para o bom
funcionamento da instituição, valorizando seu trabalho e seu papel na empresa.
Dessa forma, novas empresas de comunicação voltadas para o relacionamento
começam a fazer parte do grupo estratégico do hospital, como é o caso de agências de
comunicação, sejam elas voltadas para publicidade, onde definem estratégias de identidade de
marca e planejamento de comunicação, como também a participação ativa da assessoria de
imprensa, que a ela compete um papel maior do que comunicar novidades e dicas de saúde.
Devido à falta de cultura sobre a área, essas agências precisam somar-se ao setor de marketing
vivenciando o dia-a-dia da empresa hospitalar, para que através de suas particularidades
consigam fazer uma comunicação mais sólida e eficiente na empresa.
A qualidade é outro ponto onde o marketing atua. De acordo com as análises, ela está
diretamente ligada ao setor de marketing, onde ele junto à instituição hospitalar deve investir
em componentes técnico-científicos, através de treinamentos, cursos simpósios e etc.; e o
componente humano, estabelecendo programas de satisfação e investimento estrutural
proporcionando maior conforto no atendimento; e esclarecimento os padrões de
funcionamento e normas para o consumidor.
A pesquisa comprova que os profissionais e professores de marketing da área
hospitalar percebem o marketing como uma vantagem competitiva, apesar de ainda hoje não
112
conseguirem implantar o marketing como um todo na instituição. Acredita-se que este fato
acontece pela dificuldade de implantação dos programas propostos pelo setor, relacionado à
falta de interesse da alta gestão, como também a falta de profissionalização da área e dos
funcionários que nela trabalha. Para esses, não se pode conhecer apenas a área de marketing
ou apenas a área de saúde, isoladamente, o marketing hospitalar parte do princípio que é o
marketing implantado no hospital, e para isso se deve ter uma visão dos dois mundos se
somando, que muitas vezes parece um pensamento contraditório, mas não é, como se pode
perceber nessa pesquisa.
Acredita-se que no setor de marketing hospitalar ainda há muito que se desenvolver,
pois há diversos recursos que o mesmo proporciona e podem ser adaptados para a área
hospitalar.
Aos dois mercados, mas principalmente em Recife, compete a consolidação da área
como uma área fundamental e estratégica. Diante da alta gestão o marketing precisa ser mais
que um comunicador, e sim uma área organizacional estratégica, onde consegue definir
políticas e processos mais simples e com menores custos. O investimento deve começar
dentro da instituição para que ganhe novos conceitos dentro da empresa. Para isso, é essencial
conhecer os todos os participantes da empresa hospitalar, focando os públicos chaves, pois
são eles que irão disseminar a cultura e posicionamento do hospital.
Dessa forma, respondendo a pergunta de pesquisa: Sim, os profissionais e professores
de marketing da área hospitalar percebem o marketing como uma vantagem competitiva,
apesar das dificuldades de implantação do marketing como a falta de interesse da alta gestão,
a falta de profissionalização da área e o conhecimento isolado do setor de marketing ou do
setor hospitalar, visto que esses dois conhecimentos (marketing e hospital) devem se somar,
formando um único assunto.
Ainda assim, marketing possui validade, pois direciona os esforços e fortalece a
relação entre os públicos envolvidos e a empresa, agindo de forma positiva nos ativos da
marca levando a consciência dessa, criando um bom relacionamento e a fidelização pelo
serviço e pela empresa.
Sendo assim, o investimento deve começar dentro da instituição para que esta ganhe
novos conceitos. Para isso, é essencial conhecer os todos os participantes da empresa
hospitalar, são eles que irão disseminar a cultura e posicionamento do hospital.
113
6. SUGESTÃO DE PESQUISA
A pesquisa sugere que haja pesquisas em mais hospitais nas cidades estudadas e em
cidades onde o mercado de saúde esteja em crescimento, não necessariamente cidades
brasileiras, podendo a pesquisa ser no âmbito internacional, objetivando a busca por novos
indicadores de desempenho do marketing.
Também se sugere um estudo sobre o ponto de vista dos clientes sobre as ações de
marketing. Quais as suas percepções e influências na hora de decidir qual o hospital que ele
quer ser atendido?
114
7. RECOMENDAÇÕES
De acordo com o que foi visto no trabalho, recomenda-se a estruturação do setor de
marketing e a construção de um grupo estratégico forte, agência de comunicação e setor de
marketing da instituição.
Como também o foco no relacionamento com o cliente, exercitar a empatia, focar no
humano e desenvolvendo programas voltados para o grupo interno. Sendo assim, deve-se
desenvolver pesquisas de mercado, posicionamento de marca e pesquisas de satisfação (ativas
e reativas).
Dessa forma, na comunicação, torna-se necessário uma divulgação dirigida. A
comunicação de massa deve ser trabalhada com a intenção de valorizar a marca, valores da
empresa e publicação da identidade da empresa, focando em propagandas institucionais.
115
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AAKER, David A. Construindo marcas fortes. Porto Alegre: Bookman, 2007.
AGUIAR, Luciana Corrêa. Marketing hospitalar. Rio de Janeiro, 2005. Disponível em:
<http://www.avm.edu.br/monopdf/24/LUCIANA%20CORR%C3%8AA%20AGUIAR.pdf>
Acesso em: 12 mai. 2012.
AJZENTAL, Alberto. História do pensamento em marketing. São Paulo: Saraiva, 2010.
AMA, American Marketing Association. The american marketing association releases new
definition for marketing. Chicago, 2008. Disponível
em:<http://www.marketingpower.com/AboutAMA/Documents/American%20Marketing%20
Association%20Releases%20New%20Definition%20for%20Marketing.pdf>. Acesso em: 09
jun. 2012.
AMBLER, Tim; KOKKINAKI, Flora; PUNTONI, Stefano. Assessing Marketing
Performance: Reasons for Metrics Selection. Journal of marketing management. 20, 475-
498, 2004.
BAUER, Martin; GASKELL, George. Pesquisa qualitativa com texto, imagem e som: um
manual prático. Rio de janeiro: Vozes, 2000.
BARDIN, Laurence. Análise de conteúdo. Portugal-Lisboa: ed.70. LDA, 2009.
_______. Análise de conteúdo. São Paulo: Grupo Amedina. ed.70. LDA, 2011.
BATERSON, John E. G. e HOFFMAN, K. Douglas. Marketing de serviços. 4. ed. Porto
Alegre: Bookman, 2001.
BERY, Leonard L.; PARASURMAN, A. Serviços de marketing: competindo através da
qualidade. São Paulo: Maltese – Norma, 1992.
BORBA, Valdir Ribeiro. Estratégias e plano de marketing para organizações de saúde.
Rio de Janeiro: Cultura Médica – Guanabara Koogan, 2009.
BORBA, Valdir Ribeiro et al. Marketing hospitalar. Rio de Janeiro: Cultura Médica, 1989.
BRASIL. Ministério da Saúde. Terminologia básica em saúde. 2. ed . Brasília: Centro de
Documentação do Ministério da Saúde, 1985.
BRASIL, Vinícius Sittoni. Análise da qualidade percebida em serviços hospitalares
diferenciados. Porto Alegre, 1994. Disponível em:
<http://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/29904/000115488.pdf?sequence=1>
Acesso em: 12 mai. 2012.
BRESSAN, Flávio. O método do estudo de caso. 2000. Disponível em:
<http://www.fecap.br/adm_online/art11/flavio.htm> Acesso em: 12 mai. 2012.
116
BRITO, Fernando. A saúde da marca: de laboratório clínico a grandes indústrias
farmacêuticas, empresas de saúde movimentam-se para estabelecer suas marcar junto
ao consumidor. Disponível em: <http://www.yemni.com.br/yemagazine-
09_saude_da_marca.htm>. Acesso em: 20 mar. 2012.
CALDAS, Dario. Observatório de sinais: teoria e prática de pesquisa de tendências. Rio
de Janeiro: Senac Rio, 2004.
CAMPOS, Juarez de Queiroz; PEINADO, Marciel. Planejamento hospitalar. São Paulo:
Jotacê, 1995.
CÔRREA, Henrique L.; CAON, Mauro. Gestão de serviço. São Paulo: Atlas, 2010.
DIAS, Orlene Veloso; LOPES, José Aparecido Soares; VIEIRA, Maria Aparecida; RAMOS
Lais Helena. Tangibilidade no programa saúde da família: percepção dos usuários. 2011.
Disponível em: <http://www.aps.ufjf.br/index.php/aps/article/view/1144/511> Acesso em: 30
ago. 2012.
EMMERICK, Alfredo. Impactos da adoção de um modelo de gestão empreendedora nos
processos de aprendizagem: estudo de caso em organizações hospitalares de Curitiba. Curitiba, 2005.
FADEL, Marinella Aguiar Ventura; FILHO, Gilsée Ivan Filho. Percepção da qualidade em
serviços públicos de saúde. XXVI ENEGEP. Fortaleza, 2006. Disponível em:
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2006_TR470326_8487.pdf> Acesso em: 27
abr. 2012.
FELDMAN, Liliane Bauer. Como alcançar a qualidade nas instituições de saúde –
critérios de avaliações, procedimentos de controle, gerenciamento de riscos hospitalares
até a certificação. São Paulo: Martinari, 2004.
GARCIA, Ester. Marketing na saúde: humanismo e lucratividade. Goiânia: AB, 2005.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
GOUVÊA, Maria Aparecida; KUYA, Janete. Qualidade de atendimento do sistema
hospitalar: o caso se alguns hospitais da cidade de São Paulo. IV Semead. 1999.
Disponível em:
<http://www.ead.fea.usp.br/Semead/4semead/artigos/Marketing/Gouvea_e_Kuya.pdf>
Acesso em: 12 dez. 2011.
HASEN, Peter Bent; GUIMARÃES, Fernando de Menezes. Análise da implementação da
estratégia em empresa hospitalar com uso de mapas cognitivos. Revista ERA. v. 49. n. 4. São
Paulo, out/dez. 2009.
HOFFMAN, K. Douglas; BATERSON, John E. G. Princípios de marketing de serviços. 3.
ed. São Paulo: Cengage Learning, 2009.
KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e
controle. 5. ed. Rio de Janeiro: Pearson Prentice Hall, 1998.
117
_______, Philip. Administração de marketing. 10. ed. Rio de Janeiro: Pearson Prentice
Hall, 2000.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2006.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing de serviços. São Paulo: Atlas, 1991.
_______. Marketing de serviços. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
_______. Marketing de serviço. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
LEIDERMAN, Eduardo Blay; ZUCCHI, Paola. Aplicação dos conceitos atuais do marketing
para o mercado hospitalar. RAS. v. 9, n. 34, jan-mar., 2007.
LIMA-GONÇALVES, Ernesto; ACHÉ, Carlos Augusto. O hospital-empresa: do
planejamento à conquista do mercado. Revista ERA. v. 39. n. 1. p. 84-97. São Paulo,
jan/mar., 1999. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/rae/v39n1/v39n1a09.pdf> Acesso
em: 08 dez. 2011.
LOTTENBERG, Cláudio Luiz. O benefício da desospitalização. 2010. Disponível em:
<http://medicalsuite.einstein.br/informativos_pdf/edicao_16.pdf >Acesso em: 13 mai. 2012.
LOVELOCK, Christopher. Serviços: marketing e gestão. São Paulo: Saraiva, 2003.
LOVELOCK, Cristopher; WIRTZ, Jochen. Marketing de serviços: pessoas, tecnologia e
resultados. 5. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
_______. Serviços: marketing e gestão. 1. ed. São Paulo: Saraiva, 2001.
MAIA, Anselmo Carrera. Miopia em marketing no segmento hospitalar do Brasil. 2002.
Disponível em: < http://www.ufjf.br/oliveira_junior/files/2011/08/MAIA-e-GIL-2002.pdf>
Acesso em: 14 mai. 2012.
MALIK, Ana Maria; SCHIESAR, Laura Maria Cesar. Qualidade na gestão local de serviços
e ações de saúde. São Paulo, 1998. Disponível em:
<http://www.saude.mt.gov.br/adminpublicacao/arquivo/Saude%20&%20Cidadania%20Volu
me03.pdf> Acesso em: 14 abr. 2012.
MARAN, Edilaine. Auditoria na assistência de enfermagem. Disponível em:
<http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAKZYAJ/auditoria-na-assistencia-enfermagem#>
Acesso em: 12 mai. 2012.
MARCONI, M. A., LAKATOS, E. M. Fundamentos da metodologia científica. 6. ed. São
Paulo: Atlas, 2007.
McCARTHY, E. J. Basic marketing. A managerial approach. Homewood, IL: Richard D.
Irwin Inc., 1960.
118
MEDEIROS, Amaro Odilon Soares de. A percepção dos motoristas sobre a influência das
chefias na sua satisfação com o trabalho: um estudo de caso em uma empresa de
transporte coletivo da Região Metropolitana do Recife. Recife, 2008.
MINADO, Roberto. Marketing para serviços de saúde: um guia indispensável para
gestores das áreas médicas. 1. ed. São Paulo: Campus, 2010.
MISOCZKY, Maria Celi; NETO, Gonzalo Vecina; JUNQUEIRA, Cuciano Prades; MALIK,
Ana Maria. Fórum – Administração em Saúde. Revista ERA. v. 49. n. 4. São Paulo, 2009.
MONTAÑA, Jorge. De onde vêm as tendências. 2005. Disponível em:
<http://www.designbrasil.org.br/artigo/de-onde-vem-tendencias>. Acesso em: 25 abr. 2012.
MOTA, Mariângela Gonçalves. Conceitos e práticas de marketing: um estudo da sua
adoção por empresas prestadoras de serviços de saúde em Montes Claros – MG. Pedro
Leopoldo, 2009.
NAISBITT, John. Megatrends: megatendências. São Paulo: Livro Abril/Círculo do Livro,
1983.
NASSAR, Maria Rosana Ferrari. O papel da comunicação nas organizações de saúde:
oportunidades e desafios. Intercom – XXIX Congresso brasileiro de ciências da
comunicação. São Paulo, 2006.
POPCORN, Fatih; MARIGOLD, Lys. CLICK: 16 tendências que irão transformar sua
vida. Campus Elsevier, 1997.
POWERS, Tom; BARROWS Clayton W. Administração no setor de hospitalidade:
turismo, hotelaria, restaurante. São Paulo: Atlas, 2004.
QUEIROZ, Maurício Jucá de. Métricas de desempenho de marketing em empresas
brasileiras. São Paulo, 2008.
ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe. Comportamento
organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. 14. ed. São Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2011.
ROCHA, Décio; DEUSDARÁ, Bruno. Análise de conteúdo e análise do discurso:
aproximações e afastamentos na (re)construção de uma trajetória. ALEA. v. 7. n. 2. 2005.
Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/alea/v7n2/a10v7n2.pdf>. Acesso em: 15 mai. 2012.
RODRIGUES, Flávio Gustavo. Marketing hospitalar, é possível? Rio de Janeiro. 2001.
Disponível em:
<http://www.avm.edu.br/monopdf/24/FLAVIO%20GUSTAVO%20RODRIGUES.pdf>
Acesso em: 14 mai. 2012.
ROSENBAUM, Paulo. Políticas de “desospitalização”. 2011. Disponível em:
<http://www.aguaboanews.com.br/portal/index.php?option=com_content&view=article&id=
20933:politicas-de-qdesospitalizacaoq&catid=32:artigos&Itemid=221> Acesso em: 13 mai.
2012.
119
SERRANO, Daniel Portillo. Marketing mix (composto de marketing). 2006. Disponível
em: <http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Marketing%20Mix.htm> Acesso em: 12
dez. 2011.
TEIXEIRA, Ivandi Silva; TEIXEIRA, Regina Cleide; SOUSA, Rejane Assunção. Qualidade
dos serviços: um diferencial competitivo. Belém. 2007.
TSAI, Yafang; WU, Shih-Wang; CHUNG, Hsien-Jui. The practice of internal marketing is
influence the market orientation and innovation. Notheast Decision Sciences Institute
Proceeding. 2010.
VENTURA, Rodrigo. Mudanças no perfil do consumo no Brasil: principais tendências
nos próximos 20 anos. Disponível em:
<http://macroplan.com.br/Documentos/ArtigoMacroplan2010817182941.pdf> Acesso em: 12
mai. 2012.
WAGNER, Henry C.; FLEMING, David; MANGOLD, W. Glynn; LAFORGE, Raymond W.
Relationship marketing in health care: after being disillusioned by marketing, hospital finds a
focused approach contributes to the botton line. Journal of Health Care Marketing. v. 14, n.
4. 1994.
ZEITHAML, Valarie A.; BITNER, Mary Jo. Marketing de serviços: a empresa com foco
no cliente. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2003.
ZENONE, Luiz Claudiano. O relacionamento com o cliente no segmento da saúde. 2006.
Disponível em: <http://www.noticiashospitalares.com.br/nh50/htms/marketing.htm> Acesso
em: 14 mai. 2012.
_______, Luiz Claudiano. Gestão estratégica de marketing. São Paulo: Atlas, 2011.
120
APÊNDICES
121
APÊNDICE A
ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA HOSPITAIS (SEMI-ESTRUTURADA)
Descrição do cargo:
Cargo ocupado:
Tempo na função:
Organização que trabalha:
Número de leitos:
Especialidades vistas como referências no mercado:
a) _____________________________
b) _____________________________
c) _____________________________
1. Qual o perfil do consumidor desse hospital? Classe A, B ou C? Qual a porcentagem de
clientes particulares e convênios?
2. Qual a sua percepção sobre a sintonia dos programas de marketing neste hospital com as
mudanças mercadológicas?
3. Quais os planos futuros? Existe alguma estratégia de crescimento?
4. Conhece quais foram as tendências já consolidadas no mercado hospitalar nos últimos 5
anos e quais, V.S. acha serão os processos de inovação na área de marketing desse setor
nos próximos anos?
5. Qual a sua opinião sobre as tendências atuais e necessidades de implantação de
programas de marketing nos hospitais?
6. Quais as tendências de crescimento em relação ao portfólio de serviços aliado as
tendências mercadológicas? Há programas de marketing para esses novos serviços?
7. Quais as vantagens do marketing para o hospital?
8. Há uma forma de mensuração o desempenho do marketing no hospital? Qual?
9. Há programas de marketing já implantado para produto (ex. programa executivo)? Preço?
Praça? Promoção? Pessoa? Ambiente físico? E, processo?
10. Quais os efeitos do uso do marketing na consolidação da marca? Há outros efeitos?
Quais?
11. Qual a sua percepção sobre a especialização como elemento de marca?
12. Quais as dificuldades de implantação de gestão de marketing no setor hospitalar? Quais
as soluções?
122
13. Qual a participação dos clientes nos programas de marketing implementados no hospital?
E dos funcionários?
14. Importância para o hospital:
Papel da TI na implantação dos programas de marketing
Expectativa dos clientes sobre os programas de marketing hospitalar
Importância dos clientes sobre o tema
15. Qual a sua percepção quanto o papel das redes sociais nos programas de marketing?
16. Como você avalia o valor adicionado para empresa com a implantação dos programas de
marketing?
17. Qual a sua percepção quanto ao marketing, sua adaptabilidade ao hospital, ética e
motivação na implantação?
18. Qual a vinculação do marketing com a qualidade no hospital?
123
APÊNDICE B ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA PROFESSORES E GESTORES
DE EMPRESA DE MARKETING (SEMI-ESTRUTURADA)
Descrição do cargo:
Cargo ocupado:
Tempo na função:
Organização que trabalha:
1. Quais as tendências já consolidadas no mercado hospitalar nos últimos 5 anos e quais os
processos de inovação na área de marketing desse setor?
2. Qual a sua opinião sobre as tendências atuais e necessidades de implantação de
programas de marketing nos hospitais?
3. Quais as vantagens do marketing hospitalar?
4. Há uma forma de mensuração? Qual?
5. Quais os efeitos do uso do marketing na consolidação da marca? Há outros efeitos?
Quais?
6. Qual a sua percepção sobre a especialização como elemento de marca?
7. Quais as dificuldades de implantação de gestão de marketing no setor hospitalar? Quais
as soluções?
8. Qual deve ser participação dos stakeholders nos programas de marketing implementados
no hospital?
9. Importância para o hospital:
Papel da TI na implantação dos programas de marketing
Expectativa dos clientes sobre os programas de marketing hospitalar
Importância dos clientes sobre o tema
10. Qual a sua percepção quanto o papel das redes sociais nos programas de marketing?
11. Como se avalia o ganho para empresa com a implantação dos programas de marketing?
12. Como você avalia o valor adicionado para empresa com a implantação dos programas de
marketing?
13. Qual a sua percepção quanto ao marketing, sua adaptabilidade ao hospital, ética e
motivação na implantação?
14. Qual a vinculação do marketing com a qualidade no hospital?
