EMPREENDEDORISMOProf. Ana Carolina Caldas Dias Jordan anajordan@uninove.br

1. FUNDAMENTOS DO EMPREENDEDORISMO (O empreendedorismo como diviso da Teoria da Administrao):Empreendedorismo o principal fator promotor do desenvolvimento econmico de um pas. Empreendedorismo designa os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil, suas origens, seu sistema de atividades, seu universo de atuao. Empreendedor o termo utilizado para qualificar, ou especificar, principalmente, aquele indivduo que detm uma forma especial, inovadora, de se dedicar s atividades de organizao, administrao, execuo; principalmente na gerao de riquezas, na transformao de conhecimentos e bens em novos produtos mercadorias ou servios; gerando um novo mtodo com o seu prprio conhecimento. o profissional inovador que modifica, com sua forma de agir, qualquer rea do conhecimento humano. Tambm utilizado no cenrio econmico para designar o fundador de uma empresa ou entidade, aquele que construiu tudo a duras custas, criando o que ainda no existia. 1.1. CONCEITOS IMPORTANTES:

Embora empreendedorismo seja um tema amplamente discutido nos dias atuais, seu contedo, ou seja, o que ele representa, varia muito de um lugar para outro, de pas para pas, de autor para autor. Isso porque, embora tenha se originado a partir de pesquisas em economia, o empreendedorismo (*) recebeu fortes contribuies da psicologia e da sociologia, o que provocou diferentes definies para o termo e, como conseqncia, variaes em seu contedo. (*) DIFERENTES SIGNIFICADOS DE EMPREENDEDORISMO Dicionrio da Lngua Portuguesa Aurlio (1999). Empreendedor: que empreende; ativo, arrojado, cometedor. 2. Aquele que empreende. Grande Dicionrio Enciclopdico Larousse (1983). Chefe de uma empresa. Chefe de uma empresa especializada na construo, nos trabalhos pblicos, nos trabalhos de habitao. Pessoa que, perante contrato de uma empresa, recebe remunerao para executar determinado trabalho ou aufere lucros de uma outra pessoa, chamada mestre-deobras. Robert Dicionrio (1963). Aquele que empreende qualquer coisa. Pessoa que se encarrega da execuo de um trabalho por contrato empresarial. Toda pessoa que dirige um negcio por sua prpria competncia e que coloca em execuo os diversos fatores de produo, tendo em vista vender os produtos ou servios.

Dicionrio Webster (1970). Pessoa que organiza e gere um negcio, assumindo o risco em favor do lucro. Dicionrio de Cincias Sociais (1964). "O termo empreendedor denota a pessoa que exercita total ou parcialmente as funes de: iniciar, coordenar, controlar e instituir maiores mudanas no negcio da empresa; e/ou assumir os riscos nessa operao, que decorrem da natureza dinmica da sociedade e do conhecimento imperfeito do futuro, e que no pode ser convertido em certos custos atravs de transferncia, clculo ou eliminao."

(*) PENSADORES Baumol: inovao e liderana. O empreendedor (queira ou no, tambm exerce a funo de gerente) tem uma funo diferente. seu trabalho localizar novas idias e coloc-las em prtica. Ele deve liderar talvez ainda inspirar; ele no pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e, para ele, a prtica de hoje jamais ser suficientemente boa para amanh. Drucker: prtica: viso de mercado; evoluo. "O trabalho especfico do empreendedorismo numa empresa de negcios fazer os negcios de hoje capazes de fazer o futuro, transformando-se em um negcio diferente" (1974). "Empreendedorismo no nem cincia, nem arte. uma prtica." A NOVA ECONOMIA E UM NOVO MODELO PROFISSIONAL

1.2.

A atitude faz a diferena. Mercado valoriza quem sabe empreender (inovadores, inquietos, que quebram paradigmas, sabem reconhecer e operacionalizar oportunidades) Empreendedores esto em alta, estes podem optar. PERFIL E HABILIDADES DO EMPREENDEDOR:

1.3.

Orientado para realizaes e desafios, No gostam de trabalhos rotineiros e repetitivos, Possuem alto nvel de energia e entusiasmo, Alto grau de perseverana e de imaginao, Predisposio para riscos (moderados e calculados), Capazes de transformar uma idia em algo concreto, Alta capacidade de influenciar, Tm dificuldade de trabalhar em situao estruturada, Questionadores, curiosos e esto continuamente examinando o ambiente. EMPREENDEDORES EM ALTA

1.4.

INTRAPRENEURS = nas empresas. ENTREPRENEURS = em negcios prprios. Cresce o nmero de negcios prprios: o o EUA - respondem por 90% dos novos empregos. BRASIL - de cada 8 adultos 1 monta um negcio prprio.

o

30 fundos de riscos investem 1,6 U$ Bi em novos projetos.

1.5.

MOTIVOS PARA INICIAR UM NEGCIO PRPRIO

vontade de ganhar dinheiro, desejo de sair da rotina, vontade de ser seu prprio patro, necessidade de provar sua capacidade, opo de carreira / vida. FATORES INIBIDORES DO POTENCIAL EMPREENDEDOR

1.6.

imagem social, disposio para assumir riscos, capital social

1.7.

PERODO DE LIVRE ESCOLHA DEPENDE DO:

preparo e autoconfiana, nvel de comprometimento com outras obrigaes e interesses.

1.8.

HABILIDADES / CONDIES IMPORTANTES

facilidade para negociar e lidar com pessoas, saber identificar e contornar obstculos e problemas em potencial, ter raciocnio rpido, ser comunicativo, liderar em vez de ser liderado, no esmorecer diante de contratempos, contar com uma boa sade, estar preparado para lutar por seu objetivo, desejar ser bem sucedido. apoio da famlia, uma certa experincia administrativa, experincia em trabalhar com prazos apertados, estar acostumado a resolver muitas coisas ao mesmo tempo e imediatamente, uma famlia com tradio em negcios, experincia no campo de negcios escolhido, muito dinheiro.

2. CARACTERSTICAS DO COMPORTAMENTO DO EMPREENDEDOR

O que ser empreendedor?

Empreendedor aquele que faz as coisas acontecerem se antecipa aos fatos e tem uma viso futura da organizao. Jos Carlos Assis Dornelas Eles possuem algo que os diferencia das demais pessoas? Sabe-se que o empreendedor possui atitudes e comportamentos que contribuem para o sucesso nos negcios, mas no se pode afirmar com certeza que uma pessoa com tais caractersticas ir alcanar sucesso como empreendedor. As pesquisas sobre empreendedorismo so relativamente recentes e esto ligadas a importncia que a pequena empresa exerce na economia mundial. O empreendedor o motor da economia, aquele que produz mudanas. Desde 1980, as maiores empresas citadas pela revista Fortune eliminaram 5 milhes de empregos. Na mesma poca mais de 34 milhes de empregos foram criados nas pequenas empresas. No empreendedorismo o SER mais importante do que o SABER. As caractersticas do comportamento do empreendedor: O empreendedor tem uma pessoa como modelo, que o influencia: Tambm o meio em que vive determinante para a deciso da criao do prprio negcio. Se a pessoa pertence a uma comunidade onde o empreendedorismo uma prtica comum entre seus habitantes, ele tem mais possibilidades de criar seu prprio negcio. Tem iniciativa prpria: Sabe tomar decises corretas na hora certa, tem autoconfiana, autonomia, otimismo e necessidade de realizao. Trabalha sozinho: Embora seja especialista em formar equipes. Planejam cada passo de seu negcio at a apresentao de plano a investidores, tendo sempre a viso de seu futuro negcio. Tem perseverana e tenacidade.No desanimam com facilidade. O fracasso considerado um resultado como outro qualquer. Ele aprende com os resultados negativos. Tem grande energia. um trabalhador incansvel.Trabalham 24 horas por dia, 7 dias por semana , comprometendo at seus relacionamentos e a sade. Sabe fixar metas e alcana-las. Luta contra padres impostos, tem capacidade para ocupar espaos deixados por outros. Tem forte intuio.Pressente quando deve fazer as coisas. Tem alto comprometimento e acredita no que faz. Acredita que pode fazer a diferena. Cria feedback sobre seu comportamento. Utiliza estas informaes para aprimoramento Sabe captar, utilizar e controlar recursos. o seu

um sonhador realista. Embora racional um lder, Sabe valorizar estimar e recompensar seus funcionrios e respeitado por eles. Cria um sistema prprio de relao com empregados. orientado para resultado em longo prazo, para o futuro. Aceita o dinheiro como uma das medidas de seu desempenho. So bem relacionados (networking). Amizades que possam ser utilizados como suporte para alcanar objetivos. Cultiva imaginao e aprende a definir vises. Conhece muito bem o ramo em que atua. Procuram aprender continuamente. Este conhecimento pode ser obtido atravs de publicaes, cursos, feira ou atravs de conselhos de outras pessoas. Traduz pensamentos em aes. Define o que deve aprender Para realizar suas vises. Cria um mtodo prprio de aprendizagem. Tem alta capacidade de influenciar as pessoas com as quais lida. Capacidade para assumir riscos moderados. O empreendedor no um aventureiro, ele assume riscos calculados. Tem alta tolerncia a ambigidade (indefinio) e incerteza. hbil em definir a partir do indefinido. Mantm alto nvel de conscincia do ambiente em que vive. comprometido com a gerao de empregos e dinamizando a economia e inovando sempre buscando solues para melhorar a vida das pessoas.

Voc se comporta como um empreendedor? No jogo dos negcios muito importante que voc identifique suas reais caractersticas empreendedoras, pois um grande nmero de pessoas tem buscado iniciar negcios prprios, sem, no entanto, apresentar comportamento adequado. importante estar consciente de quais so suas qualidades e suas deficincias. Uma anlise de suas experincias prticas, capacidade e personalidade ajudaro a enfrentar qualquer situao.

claro que, dificilmente, uma pessoa reunir todas as caractersticas de um empreendedor em perfeito equilbrio. Elas no so uma herana gentica. Aprendemos a desenvolv-las ao

longo da vida, com experincias de trabalho, determinao e estabelecimento de metas pessoais desafiadoras. Para que voc conhea melhor as caractersticas do comportamento empreendedor, a seguir estaremos trabalhando cada uma delas. Para cada caracterstica do comportamento empreendedor estaro sendo colocados os principais comportamentos assumidos. Analise cada um deles pensando em como voc se comporta no dia-a-dia. Busca de oportunidades e iniciativa

Faz as coisas antes de solicitado ou antes de ser forado pelas circunstncias; Age para expandir o negcio em novas reas, produtos ou servios; Aproveita oportunidades fora do comum para comear um negcio, obter financiamentos, equipamentos, terrenos, local de trabalho ou assistncia.

Persistncia

Age diante de um obstculo; Age repetidamente ou muda de estratgia a fim de enfrentar um desafio ou superar um obstculo; Assume responsabilidade pessoal pelo desempenho necessrio para atingir metas e objetivos.

Comprometimento

Faz sacrifcios pessoais ou despende esforos extraordinrios para completar uma tarefa; Colabora com os empregados ou se coloca no lugar deles, se necessrio, para terminar um trabalho; Esmera-se em manter os clientes satisfeitos e coloca em primeiro lugar a boa vontade a longo prazo, acima do lucro a curto prazo.

Exigncia de qualidade e eficincia

Encontra maneiras de fazer as coisas melhor, mais rpido ou mais barato; Age de maneira a fazer coisas que satisfazem ou excedem padres de excelncia; Desenvolve ou utiliza procedimentos para assegurar que o trabalho seja terminado a tempo ou que o trabalho atenda a padres de qualidade previamente combinados.

Correr riscos calculados

Avaliam alternativas e calcula riscos deliberadamente; Age para reduzir os riscos ou controlar os resultados; Coloca-se em situaes que implicam desafios ou riscos moderados.

Estabelecimento de metas

Estabelece metas e objetivos que so desafiantes e que tm significado pessoal; Define metas de longo prazo, claras e especficas; Estabelece objetivos de curto prazo, mensurveis.

Busca de informaes

Dedica-se pessoalmente a obter informaes de clientes, fornecedores e concorrentes; Investiga pessoalmente como fabricar um produto ou fornecer um servio; Consultam especialistas para obter assessoria tcnica ou comercial.

Planejamento e monitoramento sistemticos

Planeja dividindo tarefas de grande porte em subtarefas com prazos definidos; Revisa seus planos constantemente, levando em conta os resultados obtidos e as mudanas circunstanciais; Mantm registros financeiros e utiliza-os para tomar decises.

Persuaso e rede de contatos

Utiliza estratgias deliberadas para influenciar ou persuadir os outros; Utiliza pessoas-chave como agentes para atingir seus prprios objetivos; Age para desenvolver e manter relaes comerciais.

Independncia e autoconfiana

Busca autonomia em relao a normas e controles de outros; Mantm seu ponto de vista, mesmo diante da oposio ou de resultados inicialmente desanimadores; Expressa confiana na sua prpria capacidade de complementar uma tarefa difcil ou de enfrentar um desafio. Assim, um empreendedor motivado pela auto-realizao, desejo de assumir

responsabilidades e independncia, buscando no e somente a satisfao econmica. Considera irresistveis os novos empreendimentos e est sempre propondo novas idias, que so seguidas pela ao. O empreendedor est sempre se auto-avaliando, se autocriticando e controlando seu comportamento, em busca do autodesenvolvimento. Para tornar-se um empreendedor de sucesso, o indivduo precisa reunir imaginao, determinao, habilidade de organizar, de liderar pessoas e de conhecer tecnicamente as etapas e processos do seu negcio.

Dificilmente vamos encontrar um empreendedor com todas estas caractersticas. Elas representam apenas um referencial que lhe possibilita uma auto-avaliao, a partir da qual voc ter condies de definir seus pontos fortes e fracos e optar por um programa de aperfeioamento pessoal, visando, principalmente, desenvolver aspectos de sua personalidade necessrios ao seu bom desempenho.

DESAFIOS

A guia empurrou gentilmente os filhotes para a beira do ninho. Seu corao trepidava com emoes conflitantes enquanto sentia a resistncia deles. Por que ser que a emoo de voar precisa comear com o medo de cair? - pensou. Esta pergunta eterna estava sem resposta para ela. Como na tradio da espcie, seu ninho localizava-se no alto de uma salincia, num rochedo escarpado. Abaixo, havia somente o ar para suportar as asas de cada um de seus filhotes. A despeito de seus medos, a guia sabia que era tempo. Sua misso materna estava praticamente terminada. Restava uma ltima tarefa: o empurro. A guia reuniu coragem atravs de uma sabedoria inata. Enquanto os filhotes no descobrissem suas asas, no haveria objetivos em suas vidas. Enquanto no aprendessem a voar, no compreenderiam o privilgio de terem nascido guias. O empurro era o maior presente que a guia-me tinha para dar-lhes, era seu supremo amor. E por isso, um a um, ela empurrou, e todos voaram! (Autor desconhecido) Todos ns somos seres dotados de capacidades potenciais que podem ser desenvolvidas e aprimoradas. Muitas vezes, esse potencial s desenvolvido quando nos deparamos com uma situao difcil, que nos impe uma postura mais arrojada. Por isso, mesmo que voc se depare com dificuldades ao longo do curso, persista em seu objetivo. Assim como os filhotes da guia, preciso vencer as dificuldades e os medos, para depois voar.

Bem, agora que voc sabe como se comporta um empreendedor. Vamos fixa alguns conceitos:Empreendedores so pessoas capazes de sonhar e transformar sonhos em realidade. Identificam oportunidades, agarram-nas, buscam DO recursos e transformam tais oportunidades em negcios. So empreendedores todas as pessoas inovadoras, e que esto atentas s mudanas e sabem aproveit-las, transformando-as em oportunidades de negcios.

CARACTERSTICAS COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR

Aproveita oportunidades fora do comum para comear um negcio, a) Busca de oportunidades e obter financiamentos, equipamentos, terrenos, local de trabalhos ou iniciativa assistncia. b) Correr riscos calculados Avalia alternativas e calcula riscos deliberadamente.

c) Exigncia de qualidade e eficincia d) Persistncia e) Comprometimento f) Busca de informaes

Encontra maneiras de fazer coisas melhor, mais rpidas, ou mais barato. Age repetidamente ou muda de estratgia para enfrentar um desafio ou superar um obstculo. Faz um sacrifcio pessoal ou despende um esforo extraordinrio para completar uma tarefa. Dedica-se pessoalmente a obter informaes de clientes, fornecedores e concorrentes.

g) Estabelecimento de metas Estabelece metas e objetivos que so desafiadores e que tm significado pessoal. h) Planejamento e Planeja dividindo tarefas de grande porte em subtarefas com prazos monitoramento sistemticos definidos. i) Persuaso e redes de Utiliza estratgias deliberadas para influenciar ou persuadir os outros. contatos j) Independncia e Busca autonomia em relao a normas e controles de outros. autoconfiana

3. EMPREGABILIDADE

A empregabilidade baseia-se numa recente nomenclatura dada capacidade de adequao do profissional s novas necessidades e dinmica dos novos mercados de trabalho. Com o advento das novas tecnologias, globalizao da produo, abertura das economias, internacionalizao do capital e as constantes mudanas que vm afetando o ambiente das organizaes, surgem a necessidade de adaptao a tais fatores por parte dos empresrios e profissionais. O termo empregabilidade foi criado por Jos Augusto Minarelli, no fim dos anos 90. Remete capacidade de um profissional estar empregado, mas muito mais do que isso, capacidade do profissional de ter a sua carreira protegida dos riscos inerentes ao Mercado de Trabalho. Jos Augusto Minarelli estabelece o que ele chama de seis pilares da empregabilidade, que garantem a segurana profissional do indivduo. Os seis pilares Adequao da profisso vocao Uma vez que para torna-se um bom profissional e um ser humano realizado, o indivduo deve conciliar a sua funo com a capacidade e paixo pelo que faz. Competncias preparo tcnico; capacidade de liderar pessoas; habilidade poltica; habilidade de comunicao oral e escrita em pelo menos dois idiomas; habilidade em marketing; habilidade de vendas; capacidade de utilizao dos recursos tecnolgicos Idoneidade

A idoneidade implica confiana de parte a parte e entre outros fatores, podem-se considerar: tica; conduta; correo; respeito.

Sade fsica e mental Cuidar do equilbrio, do desgaste exagerado, cuidar do corpo, pessoas saudveis tem bons relacionamentos e interage de maneira favorvel, evitar vcios como fumo, lcool e drogas. Manter sua auto-estima e sua capacidade de realizar projetos. Reserva financeira e fontes alternativas de aquisio de renda A perda do emprego significa a perda da entrada de receita. Voc deve fazer uma reserva ms a ms; a reserva uma defesa, uma garantia que o sustenta. O projeto profissional deve ocorrer paralelamente. Seu negcio prprio de qualquer dimenso, tambm pode ser uma fonte alternativa de renda. Relacionamentos Quem conhece pessoas, adquirem informaes importantes e relevantes, uma pessoa cuidadosa registra seus relacionamentos. Guarda e cuida deles, retorna as ligaes, que podem ser oportunidades de trabalho. Em termos profissionais muito importante ter um networking, uma forma de se manter conectado a sua rede de relacionamentos. Mantenha contato com essas pessoas. Empregabilidade um tema extremamente dinmico e a lista de pr-requisitos necessrios para ser desejado pelo mercado cresce continuamente. As chamadas competncias essenciais vo se tornando mais amplas e mais complexas medida que o tempo passa. H algum tempo o capital intelectual era uma vantagem competitiva por excelncia. Hoje, sem a presena do capital emocional e do capital tico, apenas para citar duas concepes vigentes, apenas o capital intelectual no garante a contratao e permanncia no mercado de trabalho. Quanto mais aumenta o nvel da competitividade e, porque no dizer, a histeria corporativa, mais as questes relativas capacidade de enfrentar e conviver com altos nveis de presso tornam-se evidentes. Conviver cotidianamente com este nvel de presso no requer apenas intelecto relevante, mas, condies fsicas e mentais pra l de saudveis. As maiores causas de afastamentos a partir do nvel gerencial se devem a transtornos psicolgicos, muitos deles potencializados pelo estresse negativo oriundo dos nveis crescentes de presso e da falta de uma disciplina que permita crescimento na carreira associado qualidade de vida. Sim, isso possvel! O conceito de empregabilidade extremamente simples, resume-se nas respostas s seguintes perguntas: 1. Quanto a sua bagagem pessoal e profissional interessante para o mercado? 2. Que diferenciais nobres voc possui quando comparado a outros profissionais com uma formao e trajetria parecidas com a sua?

3. Quais as razes que justificam o desejo de uma empresa em ter voc como parte do capital estratgico/competitivo da organizao? 4. O quanto a sua histria de vida e de carreira falam mais alto que seu currculo. Ou seja, quando voc pensa nas pessoas que detm o poder de contrat-lo voc tem que pensar: Afinal por que elas se importariam? Voc no vale apenas o quanto sabe, mas vale o quanto . Uma pessoa de grande competncia tcnica cujas qualidades morais e ticas no sejam comprovveis j no interessa a uma organizao lcida. Ser digno de confiana um pr-requisito fundamental que sobrepe o desejo por desafios e a capacidade de trabalhar sobre presso. Seus diferenciais nobres so aqueles que esto to associados ao seu ser, e que se tornam difceis de serem copiados por seus pares: sua personalidade, seu carter e o seu comportamento esto entre elas. Diferenciais pobres so facilmente copiados. Diferenciais nobres so os verdadeiros diferenciais! Os cases que voc ajudou a escrever e que so anteriores busca atual por emprego falam mais alto que seu currculo. Mesmo que voc esteja saindo da universidade, cases que voc tenha construdo enquanto graduando ou ps-graduando, testemunhos de professores que tenham respeito por seu potencial, tudo isto conta a seu favor. Somos uma sociedade relacional, quem conhece voc e o que estas pessoas pensam a seu respeito de enorme importncia! Por isso, no despreze o seu marketing pessoal, estou falando verdadeiramente de marketing pessoal, no de agir como um marketeiro barato, destes que pretendem enganar o mundo com uma genialidade que ningum a no ser sua prpria vaidade consegue perceber. Se voc tem valor, o mundo precisa ser informado deste valor, at porque os indivduos marketeiros j citados estaro sempre divulgando um valor que no possuem e roubando oportunidades dos competentes omissos. Por isso, voc, que uma pessoa de valor, deve e merece ser reconhecido e as ferramentas de marketing tambm existem para trabalhar em favor da verdade e da tica! Quanto maiores forem as suas condies de manter a mente aberta para transitar com qualidade por ambientes multiculturais e colaborar na elaborao de cases em cada ambiente que voc freqenta, maior a sua empregabilidade! O mundo demanda por profissionais competentes, ticos, determinados e com viso de futuro. Nenhuma competncia acima da mdia ser desprezada se no o for primeiro por quem a possui. Auto-motivao significa acreditar em seus motivos para agir e, com base nesta certeza, cativar a confiana e as oportunidades que dependem daqueles que tm poder de deciso. Sua empregabilidade depende da sua capacidade de gesto da sua prpria vida e carreira. E diferenciais, devem por definio, ser DIFERENTES! Gere impacto, torne-se merecedor de ser lembrado e desejado pelo mercado. Empregabilidade uma questo de uma excelente bagagem e um timo marketing pessoal.

Voc deve buscar ser to bom que at seus concorrentes tenham que admitir em silncio: Este cara demais! Esta garota impossvel!Carlos Hilsdorf Considerado pelo mercado empresarial um dos 10 melhores palestrantes do Brasil. Economista, PsGraduado em Marketing pela FGV, consultor e pesquisador do comportamento humano. Palestrante do Congresso Mundial de Administrao (Alemanha) e do Frum Internacional de Administrao (Mxico). Autor do best seller Atitudes Vencedoras, apontado como uma das 5 melhores obras do gnero. Presena constante nos principais Congressos e Fruns de Administrao, RH, Liderana, Marketing e Vendas do pas e da Amrica Latina. Referncia nacional em desenvolvimento humano. www.carloshilsdorf.com.br Acompanhe as novidades no Twitter: www.twitter.com/carloshilsdorf

4. O EMPREENDEDORISMO NO BRASIL O ato de empreender em nosso pas foi desprezvel at a proclamao da repblica. Do perodo colonial e imperial no se tem dados efetivos de aes empreendedoras. Podem-se notar algumas tentativas empresariais, mas todas recaam nos interesses do Rei de Portugal ou nos interesses dos familiares do Imperador.

Com o fim da escravatura o conceito de trabalho foi modificado. De algo destinado a escravos e sem remunerao para uma atividade humana, remunerada e tambm estratgica.

A proclamao da republica, no ano seguinte ao processo de libertao dos escravos, permitiu que surgisse o pensamento liberal, as iniciativas empreendedoras e a criao de empregos.

Surge ento o fenmeno de imigrao. Os primeiros imigrantes eram europeus. Trouxeram sua cultura e principalmente a habilidade em lidar com dinheiro e negcios. As regies Sul e Sudeste do Brasil ainda apresentam influencia cultural dos europeus.

Posteriormente vieram outras raas e cabe destacar aqui um capitulo importante sobre os japoneses que se tornaram refns nos EUA e acabaram por optar em vir trabalhar em nosso pas. E assim encontramos uma gigantesca massa de orientais em algumas cidades do estado de So Paulo. Nesse perodo ainda temos um processo industrial precrio. E dessa influencia restou-nos uma habilidade de pas montador por excelncia. Podemos influenciar na mudana de um projeto, mas, no elaboramos um projeto na integra. O nosso parque industrial vive dos sobrevive daquilo que

outras naes dispensam. Falta-nos um pouco de maturidade tcnica para criar modelos. Somos excelentes reprodutores de modelos e feitores de moldes.

A formao de nossa mo de obra ocorreu em escolas tcnicas que ofereciam cursos destinados aos interesses das empresas multinacionais e agora com a modernizao em nvel global essas mesmas escolas no conseguem alunos para cursos que no despertam interesse e procura pela indstria moderna. Um outro fenmeno interessante que paralelamente ao surgimento de novos empregos na mo de estrangeiros o povo brasileiro de ento fica dependente de patres estrangeiros. Assim surgem os movimentos migratrios brasileiros onde a massa de migrantes expande o meio urbano atravs do xodo rural.

Atualmente o nosso quadro um pouco mais otimista. Somos uma miscigenao racial. Essa diversidade formatou um povo alegre, mas sem noo poltica e econmica. Assim no fomos hbeis em desenvolver negcios. Os poucos que se destacam so isoladamente diferenciados da maioria. O que pensamos em termos de empreendedorismo ainda passa pela possibilidade de um bom emprego, carteira assinada ou talvez um cargo pblico.

O quadro pode ser mudado em longo prazo quando se passa a ensinar nas escolas as noes de empreendedorismo. No Brasil temos o seguinte quadro:

ESCOLAS DE NVEL SUPERIOR FGV USP UFSC UFPE UNINOVE

1981 1984 1992 1992 2000 (cursos gerencias)

O contexto at aqui verificado pode ser melhor analisado quando consideramos que os fatores histricos explicam um outro fenmeno que pode ser observado em alguns indivduos de nossa sociedade. Os especialistas chamam de Sndrome do empregado. Veja algumas caractersticas de que se enquadra nesse perfil:

A pessoa...

dependente, no sentido de que necessita de algum para se tornar produtivo, para trabalhar.

Descuida de outros conhecimentos que no sejam voltados tecnologia do produto ou a sua especialidade. Domina somente parte do processo. No auto suficiente: exige superviso e espera que algum lhe oferea o caminho. No busca conhecer o negcio como um todo: a cadeia produtiva, a dinmica dos mercados, a evoluo do setor. No se preocupa com o que no existe ou no feito: tenta entender e especializar-se somente no que existe. No se preocupa em transformar as necessidades dos clientes em produtos e servios. No percebe a importncia do marketing. No l o ambiente externo que oferece ameaas e oportunidades. Raramente agente de inovaes: no criativo, no gera mudanas e no muda a si mesma. Mais faz do que aprende, executando de acordo com o que foi mandado. No tem a preocupao em formar sua rede de relaes, estabelece baixo nvel de comunicao. Tem medo do erro (que punido em nosso sistema de ensino e em nossa sociedade) e no o toma (o erro) como fonte de aprendizado.

5. RETROSPECTIVA DO EMPREENDEDORISMO NO BRASIL E NO MUNDO Anlise histrica

A palavra empreendedor (entrepreneur) surgiu na Frana por volta dos sculos XVII e XVIII, com o objetivo de designar aquelas pessoas ousadas que estimulavam o progresso econmico, mediante novas e melhores formas de agir.

Entretanto, foi o economista francs Jean-Baptiste Say, que no incio do sculo XIX conceituou o empreendedor como o indivduo capaz de mover recursos econmicos de uma rea de baixa para outra de maior produtividade e retorno. Mais tarde, o austraco Joseph Schumpeter, um dos mais importantes economistas do sculo XX que definiria esse indivduo como o que reforma ou revoluciona o processo criativo-destrutivo do capitalismo, por meio do desenvolvimento de nova tecnologia ou do aprimoramento de uma antiga o real papel da inovao. Esses indivduos so os agentes de mudana na economia. Posteriormente, Peter Ferdinand Drucker, considerado o pai da administrao moderna, que amplia a definio proposta por Jean-Baptiste Say, descrevendo os empreendedores como aqueles que aproveitam as oportunidades para criar as mudanas. Os empreendedores no

devem se limitar aos seus prprios talentos pessoais e intelectuais para levar a cabo o ato de empreender, mas mobilizar recursos externos, valorizando a interdisciplinaridade do conhecimento e da experincia, para alcanar seus objetivos.

O conceito de empreendedorismo est tambm muito relacionado aos pioneiros da alta tecnologia do Vale do Silcio, na Califrnia. Ainda nos EUA, o Babson College tornou-se um dos mais importantes plos de dinamizao do esprito empreendedor com enfoque no ensino de empreendedorismo na graduao e ps-graduao, com base na valorizao da oportunidade e da superao de obstculos, conectando teoria com a prtica, introduzindo a educao para o empreendedorismo atravs do currculo e das atividades extracurriculares. notria a atual nfase dada ao empreendedorismo e a inovao como temas centrais nas melhores Universidades Norte-Americanas. Sculo XVII

Os primeiros indcios de relao entre assumir riscos e empreendedorismo ocorreram nessa poca, em que o empreendedor estabelecia um acordo contratual com o governo para realizar algum servio ou fornecer produtos. Richard Cantillon, importante escritor e economista do sculo XVII, considerado por muitos como um dos criadores do termo empreendedorismo, tendo sido um dos primeiros a diferenciar o empreendedor (aquele que assume riscos), do capitalista (aquele que fornecia o capital). Sculo XVIII

Nesse sculo o capitalista e o empreendedor foram finalmente diferenciados, provavelmente devido ao incio da industrializao que ocorria no mundo, atravs da Revoluo Industrial. Sculo XIX e XX

No final do sculo XIX e incio do sculo XX, os empreendedores foram frequentemente confundidos com os administradores (o que ocorre at os dias atuais), sendo analisados meramente de um ponto de vista econmico, como aqueles que organizam a empresa, pagam empregados, planejam, dirigem e controlam as aes desenvolvidas na organizao, mas sempre a servio do capitalista.

Teorias do Empreendedorismo

A teoria econmica, tambm conhecida como schumpeteriana, demonstra que os primeiros a perceberem a importncia do empreendedorismo foram os economistas. Estes estavam primordialmente interessados em compreender o papel do empreendedor e o impacto da sua atuao na economia. Trs nomes destacam-se nessa teoria: Richard Cantillon, Jean Baptiste Say e Joseph Schumpeter. Cantillon era um banqueiro que hoje poderia ser descrito como um capitalista de risco, cujo seus escritos revelam um homem em busca de oportunidades de negcios, preocupado com o gerenciamento inteligente de negcios e a obteno de rendimentos otimizados para o capital investido. Say dinstiguiu entre empreendedores e capitalistas e os lucros de cada um. Say considerava o desenvolvimento econmico como resultado da criao de novos empreendimentos e ansiava pela expanso da Revoluo Industrial inglesa na Frana. Cantillon e Say consideravam os empreendedores como pessoas que corriam riscos, basicamente porque investiam seu prprio dinheiro. Na viso de Cantillon, os empreendedores compravam matria prima, por certo preo com o objetivo de process-la e revend-la por um preo ainda no definido. Os empreendedores eram, portanto, pessoas que aproveitavam as oportunidades com a perspectiva de obterem lucros, assumindo riscos inerentes. Say fazia distino entre empreendedores e capitalistas e entre os lucros de cada um. Ao faz-lo, associou os empreendedores inovao e via-os como os agentes da mudana. Porm, Schumpeter foi quem realmente lanou o campo do empreendedorismo, associando-o claramente essncia da inovao. A essncia do empreendedorismo est na percepo e no aproveitamento das novas oportunidades no mbito dos negcios, sempre tem a ver com criar uma nova forma de uso dos recursos nacionais, em que eles sejam deslocados de seu emprego tradicional e sujeitos a novas combinaes. Uma das principais crticas destinadas a esses economistas que eles no foram capazes de criar uma cincia comportamentalista. A segunda teoria, dos comportamentalistas, refere-se a especialista do comportamento humano: psiclogos, psicanalistas, socilogos, entre outros. O objetivo desta abordagem do

empreendedorismo foi de ampliar o conhecimento sobre motivao e o comportamento humano. Um dos primeiros autores desse grupo a demonstrar interesse foi Max Weber (1930). Ele identificou o sistema de valores como um elemento fundamental para a explicao do comportamento empreendedor. Via os empreendedores como inovadores, pessoas independentes cujo papel de liderana nos negcios inferia uma fonte de autoridade formal. Todavia o autor que realmente deu incio contribuio das cincias do comportamento foi David C. McClelland.

Nessa linha, McClelland (1972) foi um dos primeiros autores a estudar e destacar o papel dos homens de negcios na sociedade e suas contribuies para o desenvolvimento econmico. Esse autor concentra sua ateno sobre o desejo, como uma forca realizadora controlada pela razo. Para McClelland, um empreendedor algum que exerce controle sobre uma produo que no seja s para o seu consumo pessoal. De acordo com a sua definio, um executivo em uma unidade produtora de ao na Unio Sovitica um empreendedor. De fato o trabalho de McClelland (1971) est concentrado em gerentes de grandes organizaes e, apesar de estar fortemente ligado ao empreendedorismo, uma leitura cuidadosa de seus escritos mostra que ele nunca fez qualquer elo entre a necessidade de auto realizao e a deciso de lanar, possuir ou at mesmo gerenciar um negcio. Outros pesquisadores tm estudado a necessidade de realizao, porm nenhum deles parece ter chegado a concluses definitivas sobre qualquer tipo de conexo com o sucesso dos empreendedores. Alguns autores acham que a necessidade de realizao insuficiente para a explicao de novos empreendimentos; enquanto outros acham que ela no suficiente o bastante para explicar o sucesso dos empreendedores. importante observar que os autores da teoria comportamentalista no se opuseram s teorias dos economistas, e sim ampliaram as caractersticas dos empreendedores. Empreendedorismo no Brasil No Brasil, o empreendedorismo comeou a ganhar fora na dcada de 1990, durante a abertura da economia. A entrada de produtos importados ajudou a controlar os preos, uma condio importante para o pas voltar a crescer, mas trouxe problemas para alguns setores que no conseguiam competir com os importados, como foi o caso dos setores de brinquedos e de confeces, por exemplo. Para ajustar o passo com o resto do mundo, o pas precisou mudar. Empresas de todos os tamanhos e setores tiveram que se modernizar para poder competir e voltar a crescer. O governo deu incio a uma srie de reformas, controlando a inflao e ajustando a economia, em poucos anos o Pas ganhou estabilidade, planejamento e respeito. A economia voltou a crescer. S no ano 2000, surgiu um milho de novos postos de trabalho. Investidores de outros pases voltaram a aplicar seu dinheiro no Brasil e as exportaes aumentaram. Juntas essas empresas empregam cerca de 40 milhes de trabalhadores.

As habilidades requeridas de um empreendedor podem ser classificadas em 3 reas: Tcnicas: Envolve saber escrever, ouvir as pessoas e captar informaes, ser organizado, saber liderar e trabalhar em equipe.

Gerenciais: Incluem as reas envolvidas na criao e gerenciamento da empresa (marketing, administrao, finanas, operacional, produo, tomada de deciso,

planejamento e controle). Caractersticas pessoais: Ser disciplinado, assumir riscos, ser inovador, ter ousadia, persistente, visionrio, ter iniciativa, coragem, humildade e principalmente ter paixo pelo que faz. Pesquisas recentes realizadas nos Estados Unidos mostram que o sucesso nos negcios depende principalmente de nossos prprios comportamentos, caractersticas e atitudes, e no tanto do conhecimento tcnico de gesto quanto se imaginava at pouco tempo atrs. No Brasil, apenas 14% dos empreendedores tm formao superior e 30% sequer concluram o ensino fundamental, enquanto que nos pases desenvolvidos, 58% dos empreendedores possuem formao superior. Quanto mais alto for o nvel de escolaridade de um pas, maior ser a proporo de empreendedorismo por oportunidade.

6. DESENVOLVIMENTO DE EMPREENDEDORES APRENDER A EMPREENDER Num mercado to dinmico como o atual necessrio a elaborao de processos que estimulem o aprendizado e capacitaes da populao economicamente ativa.

Tais processos so aplicados aos empreendedores. No importa se na criao de uma empresa ou na inovao de um processo, pois o que se torna importante a preparao para inovar e transformar uma situao em algo lucrativo.

Indicamos abaixo as fases de processo em criao de negcios e abertura de empresas.FASE 1 2 DEFINIO Da inovao idia inicial Da idia inicial ao Plano de Negcios Do plano de negcios ao incio das operaes AO Estratgias para identificao de uma oportunidade Estratgias para agarrar uma oportunidade Estratgias para buscar e gerenciar os recursos necessrios para aproveitar oportunidade

3

Um empreendedor caracterizado pelo comportamento e pelo conjunto de aes inovadoras ou transformadoras que executa em qualquer atividade humana. Destaca-se pelo fato romper como os modelos tradicionais (padres preestabelecidos) e a criao de novos modelos, novos

processos e demais inovaes que no descaracterizam o que j existe mas implementa novidades que melhoram desempenhos e elevam o resultado positivo, ou seja, do lucro. Veja o quadro abaixo para comparar o convencional do empreendedor:

Convencionalnfase no contedo, que visto como meta Conduzido e dominado pelo instrutor O instrutor repassa o conhecimento Aquisio de informaes corretas de uma vez por todas Currculo e sesses fortemente programadas Objetivos do ensino so impostos Rejeio ao desenvolvimento de conjecturas e pensamento divergente

Empreendedornfase no processo aprender a aprender Apropriao do aprendizado pelo participante O instrutor como facilitador. Os participantes geram conhecimento O que se sabe pode sofrer mudanas Sesses flexveis e voltadas a necessidades Objetivos do aprendizado so negociados Conjecturas e pensamento divergente so vistos como parte do processo criativo

nfase no pensamento analtico e linear usando a Envolvimento de todo o crebro, aumento da parte esquerda do crebro racionalidade Conhecimento terico e abstrato Resistncia influencia da comunidade Conhecimento terico complementado por experimentos amplamente

Encorajar a comunidade em exercer influencias

nfase no mundo exterior. A experincia interior considerada imprpria ao Experincia interior serve de contexto para o ambiente educacional aprendizado. Sentimentos incorporados ao A educao um processo que ocorre por tempo A educao um processo continuo, dentro e fora determinado da escola Erros no so aceitos Erros so encarados como fonte de conhecimento

A parte instrumental do processo de aprender a empreender mais uma forma do empreendedor analisar a si prprio e o meio que o rodeia. Destacam-se aqui sete instrumentos que auxiliam no processo de aprendizado: 1. O conceito de si todos ns temos uma idia formada a nosso respeito. Muitas vezes somos compelidos a manter certa modstia ou a falta dela. Entretanto devemos considerar

o que temos de pontos fortes e mostr-los ao mundo. Os pontos fracos devem ficar guardados e tratados de modo a serem superados ou vencidos. 2. Perfil do empreendedor como j foi visto, os empreendedores possuem comportamento especifico. Se aquelas qualidades no so totalmente enquadradas em seu modo de agir ento pelo menos considere aquelas que se aproximam, que fazem fronteira sobre suas aes freqentes e assim inicia-se a definio de perfil de empreendedor em voc. 3. Depoimentos h uma srie de reportagens em revistas e na TV. Muitas histrias de sucesso atravs dos tempos. Analise-os e veja o que faria se estivesse no lugar de certos inventores ou administradores. 4. Entrevistas procure falar com pessoas que so ativas e inovadoras. O comercio est cheio desses profissionais. Tente entender o funcionamento de certas lojas. Como sobrevivem a mais de 15 anos na praa, onde apresentam diferencial de atendimento. Essa modalidade de entrevistar pessoas vai nos dar a idia de aes empreendedoras num mercado competitivo. 5. Desenvolvimento da criatividade antes de qualquer atitude deve-se entender que todos os seres humanos so criativos. Existem diferenas no tempo em que cada um manifesta essa criatividade. necessrio treinar o tempo gasto em apresentaes criativas. Trata-se de um processo mental em resolver problemas do modo mais rpido possvel. 6. Processo visionrio e aproveitamento de oportunidades sempre que possvel compare aes de terceiros com suas aes, num mesmo problema. Tente guardar na memria o que se fazia no passado e se faz agora. Projete suas aes no futuro. H profisses e servios que desaparecero e novos servios surgiro como novos problemas, portanto, ganha quem souber vender solues para o futuro. 7. A rede de relaes e o padrinho todo ser humano deve saber que um ser gregrio, ou seja, que vive em grupo e necessita dos outros ao seu redor. No processo de empreendedorismo necessrio manter uma rede de pessoas influentes e questionadoras, que acrescentem em idias e motivao. Assim tambm se faz necessrio a idia de um padrinho. Um empreendedor que atua no mesmo ramo e disponha-se a ser um conselheiro durante todo o processo de um plano de negcios.

Aprender um processo continuo da existncia humana. Aprendemos em qualquer idade e lugar. Para alguns necessrio um ambiente que favorea o aprendizado e para outros basta o descanso do dia anterior para aprender.

Para facilitar a compreenso do aprender, vamos considerar o aprendizado como uma frmula onde: APRENDER = COMPREENDER + FIXAR

Se compreendemos apenas e no fixamos ento no sabemos explicar.

Se fixamos, decoramos e a qualquer momento podemos esquecer.

O aprendizado constante e deve ser treinado. Aquea seus neurnios e bons negcios.

7. VISO OPORTUNIDADE E CRIATIVIDADE NO EMPREENDEDORISMO Viso Oportunidade Criatividade

Viso do Empreendedor = Capacidade de ver luz do futuro O que fazer no futuro? O que o mercado deseja? Como pode ser o processo? Quem dominar a economia? Que forma de governo predominar no Planeta? Elementos de suporte para a formao da Viso: Auto-Imagem, Auto-Estima, Julgamento da capacidade pessoal, Como a pessoa se v... Em que modelo se enquadra?

Oportunidade Capacidade de identificar, agarrar e transformar uma situao em algo lucrativo, durante certo tempo e dar continuidade nesse processo de transformao e lucratividade.

Criatividade Resultado do treinamento das resolues mentais para resolver situaes desafiadoras em tempo, espao e condies adversas. Bloqueios da Criatividade Insistir no resultado das seguintes expresses resposta certa, isso no tem lgica, siga as normas, seja prtico, evite dvidas, proibido errar, brincar falta de criatividade, no seja bobo, eu no sou criativo.

ESTUDO DAS OPORTUNIDADES

Em nossa cultura muito comum lamentarmos a perda de oportunidades. Sempre que deixamos escapar uma oportunidade somos tomados de uma depresso e parece que acreditamos na impossibilidade de surgir novas oportunidades. Vamos dar um exemplo onde um jogador de futebol perde um gol fcil aos trinta segundos do primeiro tempo. Este profissional tomado de uma tristeza e lamenta-se profundamente, ignorando que se mantiver o esprito de luta novas oportunidades iro surgir.

Para um empreendedor preciso acreditar que as oportunidades no passam mas aparecem de modo diferente e desafiador. Segundo Whitney Young Jr. melhor estar preparado para uma oportunidade e no ter nenhuma do que ter uma oportunidade e no estar preparado.

Para dirigir a conceituao de oportunidades a um patamar racional e de certa forma otimista damos a seguir algumas caractersticas de oportunidades (empreendedoras):

Surgem em funo da identificao de desejos e necessidades insatisfeitos, da identificao de recursos potencialmente aproveitveis ou subaproveitveis, ou quando se procuram aplicaes (problemas) para novas descobertas (solues);

Esto em qualquer lugar; um presente para a mente preparada; So simples na sua concepo: coisas complicadas raramente do certo; As oportunidades exigem grandes esforos, no podem ser tratadas superficialmente; Devem se ajustar ao empreendedor (o que serve para uma pessoa no serve para outra); So atraentes, durveis, tem hora certa, ancoram-se em um produto ou servio que cria, ou adiciona valor para o seu comprador; So alvos mveis: se algum as v, ainda h tempo de aproveita-las; Um empreendedor habilidoso d forma a uma oportunidade onde outros nada vem, ou vem muito cedo ou tarde demais; So as fagulhas que detonam a exploso do empreendedorismo; Boas oportunidades de negcios so menos numerosas que as idias; Identifica-las representa um desafio: uma oportunidade pode estar camuflada em dados contraditrios, sinais inconsistentes, lacunas de informao e outros vcuos, atrasos e

avanos, barulho e caos do mercado (quanto mais imperfeito o mercado, mais abundantes so as oportunidades). Um otimista v uma oportunidade em cada calamidade. Um pessimista v uma calamidade em cada oportunidade. Winston Churchill Recomenda-se uma auto-anlise ao nos depararmos com uma oportunidade. Sendo pessimistas ou otimistas sempre estaremos diante de uma oportunidade. No entanto pode-se cair no erro de cair no oportunismo: vender guarda-chuva em dia de temporal, vela em dia de finados etc. A boa oportunidade deve ser analisada sob alguns prismas: a compatibilidade com o empreendedor, sua carga de valores ticos e morais, preferncias, vises de mundo e sonhos. preciso confrontar as exigncias sugeridas pela oportunidade e as foras e fraquezas individuais. Lista de erros a evitar:

Paixo pelo produto (o rato morre porque se apaixona pelo queijo); Parania do negcio: no posso mostrar a idia, porque ser roubada; Perfeccionismo (a idia no fica pronta, acabada); Muito tarde ou muito cedo (a temporalidade); No reconhecer a concorrncia; Preo baixo como estratgia de entrada: complexo de comprar caro e vender barato; Impacincia: 30 dias ou arrebenta; Desejo e necessidade de obter lucros rapidamente: queime tudo no lanamento.

Frases para pensar: . Esta geringona tem inconvenientes demais para ser levada a srio como meio de comunicao. Ela no tem nenhum valor para ns. Memorando interno da Western Union, em 1876, a respeito do telefone. . Quem se interessaria em ouvir os atores? H.M. Warner, da Warner Brothers, no auge do cinema mudo em 1927.

8. IDENTIFICAO DE OPORTUNIDADES NUMA ANLISE DE MERCADOComo j vimos, oportunidade a capacidade de identificar, agarrar e transformar uma situao qualquer em algo lucrativo. Para realizar a identificao de uma oportunidade necessrio que o empreendedor liberte-se de alguns valores e conceitos prvios a respeito de oportunidade. Tambm necessrio diferenciar oportunidade de oportunismo. So condies distintas para movimentar um negcio qualquer. Ser oportunista no pecado, mas valer-se dessa prtica tambm no garante lucro por muito tempo. O oportunismo vicia e limita a criatividade de quem o pratica, portanto faa a sua escolha.

Para identificar oportunidades so necessrios dois ingredientes: predisposio e criatividade.

A predisposio consiste em aproveitar todo e qualquer ensejo para observar negcios. Atravs do fato de se dispor previamente a olhar para o mundo, o empreendedor pode identificar oportunidades. Ir a feiras, convenes, congressos e manter-se informado via rede e demais canais de publicaes a respeito so atitudes que completam a empreitada.

A criatividade a resoluo de problemas no momento em que tudo conspira em sentido contrrio. Encontrar respostas rpidas e oferecer solues adequadas aos problemas que nos so apresentados o papel do agente criativo. Ajuda muito exercer o papel de observador. importante que tal papel esteja revestido de carter analtico pois no adianta observar por um vis do positivismo apenas.

ELEMENTOS BSICOS EMPREENDER A PARTIR DA IDENTIFICAO DE OPORTUNIDADES A escolha diante da diversidade descubra o que ainda no foi satisfeito. Onde h descontentamento h oportunidade de negcio. Ao olhar para as ofertas de mercado possvel descobrir o que ainda no foi ofertado ou descobrir as crticas feitas pelo mercado consumidor. Observao das deficincias quando identificamos oportunidades tambm estamos propensos a destruir modelos ou a melhorar o que j existe. A correo de certos produtos um grande mercado para oportunidades Anlise de tendncias a mudana um processo constante e de certo modo imperativo. Ela no consulta os envolvidos para ocorrer, pois simplesmente ocorre.

vital que se desenvolva algum tipo de mecanismo capaz de observar e registrar o que acontece ao nosso redor. A partir desse registro que criamos um relatrio sobre tendncias de mercado em criar novos negcios.

Devemos considerar que os negcios ocorrem em ciclos. So perodos de crescimento, estagnao e desaparecimento. Os trs momentos antecedem ao que chamamos de tendncia. Derivao da ocupao atual As oportunidades podem estar escondidas na rea em que atuamos e que por cansao ou acomodao no percebemos o potencial de negcios ali embutidos. A maioria dos empreendedores de sucesso conhece muito bem o ramo em que atuam e ao derivarem a partir do conhecido acabam montando um novo negocio com algum sucesso.

Em menor escala de acontecimento, mas de importncia significativa podemos citar outros elementos que tem gerado negcios interessantes e alavancado a economia. Explorao de hobbies a indstria do lazer Lanamento de moda a incubao de idias originais Imitao criativa a partir de uma idia original, surge uma idia similar e til para outra rea.

REAS DISPUTADAS PARA IDENTIFICAR OPORTUNIDADES Setor de energia pela demanda de produo, distribuio e conceituao. Um dos maiores desafios para a humanidade a de atender a demanda de energia para sustentar os interesses da sociedade que construmos.

Animais domsticos e produtos afins sobram aes ecologicamente corretas e outras nem tanto para adquirir e preservar animais domsticos. O mercado de sade e alimentao para bichos est longe da exausto. Produo de alimentos O sculo passado explorou os conceitos da fsica e da qumica e neste sculo a explorao da biologia parece obvia. Os alimentos transgnicos e bioengenharia oferecem oportunidade de negcios a serem inventados.

Substituio de material quando o primeiro engenheiro petroqumico afirmou que os prachoques de carros seriam de plstico, a populao leiga no acreditou no que ouvia e hoje nenhum carro fabricado com essa pea em ao que aumenta o peso, necessitando de aumento de potencia no motor. Controle da poluio A gua uma substancia de trs tomos apenas e quimicamente no oferece perigo em situao normal, mas quando misturada pode ser letal. A matria, enquanto conceito cientfico pode e deve ser reciclada, portanto nova oportunidade de mercado. Treinamento em informtica os negcios em informtica diminuram em volume. Isto se deve muito mais aos fatores econmicos do que a uma possvel saturao de mercado. Se forem baratos os novos equipamentos e seus novos programas sero implantados e para qualquer situao em informtica necessrio o treinamento.

PROBLEMAS A SEREM EVITADOS: Falta de objetividade com a idia de negocio Desconhecimento do mercado Erro na estimativa das necessidades financeiras Falta da diferenciao Desobedincia lei Falta de critrios para escolha de scios ou a base de escolha emocional. Localizao definitivamente inadequada para implantar um negcio

9. O EMPREENDEDOR INTERNOPara conceituarmos o intra-empreendedor necessrio considerar que, entende-se por empresa uma unidade socioeconmica que visa lucro atravs de produo e venda de bens e servios. As empresas podem ser pblicas ou privadas e ainda as organizaes chamadas de terceiro setor ou as ONGs.

Intra-empreendedor o individuo que est na situao de colaborador e nas suas atribuies promove inovaes em um processo qualquer e a partir dessa ao d continuidade em inovaes e promove mudanas.

As aes deste profissional esto relacionadas com os seguintes aspectos: Conhecimento do setor/segmento/ramo de atividade Leitura ideal da empresa, sua misso e demais polticas desenvolvidas pela organizao. Obteno de uma rede de informaes e relacionamentos Conhecimento dos canais de competncia para contar/divulgar/debater idias e normatizaes.

DIFERENCIAIS SITUACIONAIS

I) Na empresa de um dono apenas. Poder centralizado na figura de uma nica pessoa. Todos os procedimentos passam pelo aval dele. Expectativas. Os demais elementos de uma organizao de um dono apenas apresentam a sndrome do empregado e espera sempre as decises partirem da figura patronal. Qualquer tentativa de empreender pode sofrer crticas e bloqueios de criatividade. Os canais de acesso dependem da forma de apresentar idias e do momento de serem apresentadas pois h variao de humor todos os dias. Administrao confunde-se com a pessoa. Isso ocorre quando a pessoa desorganizada ou movida pela tradio quando age. So traos de personalidade que o individuo carrega consigo e aplica na empresa em que o dono. Custo Brasil. Nosso pas sensvel aos movimentos internacionais. Tanto de economia quanto de produo e consumo movem a economia e os mercados brasileiros. Dessa forma uma crise no exterior altera o humor de nossas empresas. preciso estar atento e no se deixar contaminar. Esses movimentos so especulativos e oportunistas. Empresas pequenas e de um empreendedor a frente dos negcios implica na ausncia de uma administrao profissional constante. No h lugar para pedir socorro e inovar nesse clima carece de habilidades ligadas a tenacidade e a perseverana.

II) NAS GRANDES CORPORAES Encontramos administrao profissional e demais recursos como legislao, suporte em sindicatos e federaes de classe. Todos os cargos so descritos e geralmente pressupe funes vinculadas a uma chefia.

As organizaes so hierarquizadas e controlam o fluxo de informaes atravs de relatrios e dados estatsticos. freqente a confeco de grficos e relatrios de anlise e desempenho.

As empresas tm misso definida e divulgada ao seu grupo de colaboradores. Em alguns casos encontramos uma cultura instalada. Quando um colaborador muda de empresa nota-se uma srie de citaes e at um saudosismo da empresa anterior.

A poltica da empresa fica explicita atravs de seus departamentos e pessoal do staff. Nesse detalhe vamos encontrar os departamentos parceiros e at reas crticas onde o desempenho de um depende da eficcia do outro e vice-versa.

Orientaes ao candidato intra-empreendedor

Ciladas a evitar: Ir alm e no contar ao mundo muitos profissionais trabalham com muita dedicao ao time que pertencem, mas sua funo no vista pelos demais. Trata-se de um trabalho importante que no aparece. preciso se fazer notar, divulgar aos pares que fez e obter feedback. Se no for deste modo o profissional s aparece nos momentos das falhas. o que chamo de sndrome do extintor. (ningum se importa e na hora do incndio ele no tem o direito de falhar e quando acontecem todos dizem que no prestava). Manter-se no mnimo necessrio - este o conhecido fazer o feijo com arroz. Embora seja necessrio fazer o mnimo, torna-se dispensvel o colaborar que se dedica a este nico tpico profissional. Em muitas reas do servio pblico tais aes so comuns por falta profissionalismo, mas sobra funcionalismo. H muitas razes para se explicar o fato e destaco uma delas: no se ousa para evitar conflitos. Guardar as idias para si Nossa cultura tem a figura do chefe que tem medo da sombra e por conta desse fato no agimos. Neste caso resta-nos a re-ao. Esta ultima muito cara em todos os sentidos. A ao preventiva e custa pouco mas a reao cara tem uma falsa impresso de cura e coloca-nos em posio inferiorizada.

Para ser intra-empreendedor preciso deixar o corao de lado e agir nos preceitos racionais. A empresa sempre muito maior que nossas paixes ou amores. Por maior dedicao que tenhamos a empresa pode optar por fazer cortes ao diminuir custos. O cliente e os fornecedores precisam de nosso trabalho profissional. Sejamos afetivos no sentido de respeito

e bons modos mas paixo por este ou aquele departamento no. Aposte suas fichas naquilo que tem de melhor. Divulgue essas idias buscando segundas opinies. Arrume energia, pois muitos iro conspirar no sentido oposto. No uma guerra intencional, mas uma cultura de quem deseja ser o melhor passa a ser estereotipado. Assim so chamados os CDFs na escola e depois outros nomes na empresa.

10. PLANO DE MARKETING NO EMPREENDEDORISMO

O conceito: O marketing o conjunto das idias e aes que visam descobrir necessidades, carncia e valores de um mercado-alvo e adaptar-se para satisfaz-lo de forma mais eficaz e eficiente que os seus concorrentes. O plano: obrigatrio para qualquer empresa competitiva ter mensagens claras de marketing. O tipo de mensagem a ser transmitida ao consumidor deve motiv-lo a comprar produtos ou servios de quem emite mensagens adequadas. A cada dia os consumidores so mais seletivos e procuram aquilo que satisfaa no apenas uma necessidade imediata, mas que contribua para uma sensao global e duradoura de bem estar. So itens obrigatrios do plano de marketing: Preo: deve estar de acordo com o mercado e com o valor que o consumidor est disposto a pagar. Sugestes de avaliao: o Nvel de preo praticado o Reao dos clientes em funo do preo o Poltica de descontos e promoes o Poltica de preos em relao concorrncia o Reduo de custos para diminuir preo Produto: aquilo que temos para vender, produto ou servio. Quando nos referimos ao produto, devemos levar em conta o seu aspecto (embalagem), sua qualidade e seus benefcios. Exemplos de itens que podem ser avaliados: o Razo pela qual esse produto/servio consumido o Tipos de produtos que concorrem em vendas Ponto: o produto deve ser convenientemente distribudo para que possa estar disponvel quando o consumidor resolver adquiri-lo. Entre vrios aspectos a serem analisados, sugerimos alguns abaixo: o O produto vendido em reas rurais ou urbanas o Tipo de ponto de venda onde vendido o produto o Tipos de canais de distribuio Promoo: So esforos de comunicao para incentivar as vendas, ou seja, predispor o consumidor compra. O termo promoo refere-se a todo o tipo de comunicao com o mercado que a empresa pratica. Portanto, deve-se avaliar: o A empresa tem utilizado que tipo de comunicao com o mercado? o Como tem sido a freqncia em eventos relacionados ao setor?

o

Quais so os itens sobre esforos em promover a empresa que no resultado positivo?

tiveram

11. DEFINIO DE MERCADOS NOES DE ESTRATGIA MERCADOLGICA: MERCADO CONSUMIDOR, FORNECEDOR E CONCORRENTEO mercado deve ser entendido como a relao entre oferta e procura. Quando h oferta demais, temos estoque excessivo, encalhe. Por outro lado, quando a procura grande h o risco de gio, desabastecimento.

Podemos definir oferta como pessoas ou empresas que desejam vender bens e servios e procura como o ato de pessoas ou empresas desejarem comprar bens ou servios.

O mercado em si um termo generalizado que pode ser dividido em trs modalidades: 1. Mercado consumidor 2. Mercado concorrente 3. Mercado fornecedor

1. Mercado Consumidor

O mercado consumidor o conjunto de pessoas ou organizaes que, para satisfazer as suas necessidades, procuram bens ou servios que uma empresa vende.

O sucesso de uma empresa depende do que ela definiu como cliente, mercado-alvo, pblico alvo. Esta definio permitir identificar segmentos de mercado e os respectivos caminhos a seguir para atender ao cliente.

Alguns critrios devem ser observados na formao da definio deste mercado: Descrio demogrfica fundamental ao empresrio a identificao do perfil estatstico do pblico-alvo. Pessoa fsica: faixa etria, renda, sexo, profisso, estado civil, tamanho da famlia, grupo tnico, escolaridade, etc. Pessoa jurdica: setor, ramo de atividade, nmero de anos em operao, faturamento, nmero de empregados, nmero de filiais, etc.

Descrio geogrfica Planejamento de atendimento mediante a rea geogrfica. Isto pode variar do condomnio onde se mora at o planeta onde habitamos. Descrio psicolgica As atividades o que os indivduos fazem nas horas de folga. A preferncia em atividades de lazer. Os interesses o que importante para o nosso mercado consumidor As opinies o que pensam nossos clientes, qual a opinio dos fatos.

A psicologia tem auxiliado muito a entender o mercado consumidor. No se trata do diagnstico de consumo, mas da anlise sobre as razes que motivam pessoas a comprar determinados produtos.

Descrio dos fatores decisivos para a compra: Preo? Prazo de pagamento? Desconto? Qualidade detectada pelo cliente? Marca? Embalagem? Local de compra? Garantia?

2. Mercado concorrente

Este mercado composto - pelas pessoas ou empresas que oferecem mercadorias ou servios semelhantes queles oferecidos pela empresa que representamos, ao mercado consumidor.

A concorrncia incentiva na melhoria dos servios prestados pelas empresas. Aprende-se muito observando o mercado concorrente. Devem-se estabelecer prioridades e planejar a melhor maneira de obter essas informaes de forma que possam ser analisados os seguintes critrios: Quem so os concorrentes.

Identifique seus concorrentes ao perceber quem estar disputando a preferncias dos mesmos clientes que voc. No caso de uma loja de roupas, no obrigatrio que todas as lojas de roupas sejam necessariamente concorrentes. Tamanho dos concorrentes: Estimar o volume de vendas dos principais concorrentes, inclusive o lder de mercado.

Posio competitiva: Os concorrentes podem ser avaliados apenas pelo fato de que seu produto ou servio melhor. Contudo outros fatores interferem na sua competitividade frente concorrncia. Talvez eles tenham capacidade de conseguir melhores preos juntos aos fornecedores em funo do volume de compras, ou a marca deles mais antiga, conhecida e os clientes optem pela credibilidade em vez do preo.

Fatores de percepo dos clientes:

Qualidade: atributos inerentes ao produto, tais como durabilidade, satisfao das necessidades, comodidade de embalagem, imagem das empresas no mercado com relao a este quesito.

Preo: qual a importncia do preo para os clientes? Qual a posio de seus preos com relao a seus concorrentes em mdia (em %). So mais altos ou mais baixos? Como isso ir afetar o desempenho das vendas?

Convenincia: Facilidade de acesso aos produtos, horrios de atendimento, servios de assistncia tcnica, etc.

Fatores estratgicos

Metas do concorrente: O concorrente est satisfeito com sua posio atual? Possui metas bem definida? Nossas aes interferiro no alcance destas metas levando os concorrentes a tomar atitudes defensivas ou retaliaes?

Recursos financeiros: capacidade dos concorrentes em conseguir recursos junto a instituies financeiras Poder de barganha: qual a capacidade de nossos principais concorrentes de conseguir condies mais favorveis nas negociaes junto a fornecedores e clientes? Parcerias estratgicas: as empresas instaladas no mercado alvo apresentam uma convivncia pacfica entre elas, regulamentada por acordos (formais e informais) ou ao

contrario, h uma disputa entre elas visando melhorar o seu posicionamento estratgico? Como poder tirar proveito dessas disputas entre as empresas lderes? Voc representar uma ameaa para as empresas instaladas? Existe possibilidade de eles fazerem acordos estratgicos para barrar sua entrada no mercado? Posio no mercado: O principal concorrente um lder consolidado que procura manter sua posio? uma empresa agressiva que deseja aumentar sua participao no mercado? Em que se baseia a liderana desse concorrente?

3. Mercado Fornecedor

Este mercado formado pelo conjunto de pessoas ou empresas que abastece de matria-prima, equipamentos, mercadorias e outros materiais necessrios ao funcionamento de nossa empresa. necessrio determinar quais so os principais fornecedores, quais as caractersticas e de que maneira esse mercado pode afetar a nossa competitividade e o nosso atendimento aos clientes.

Neste mercado alguns passos so importantes para selecionar e estruturar o lado comprador do nosso negcio:

Elaborao de uma lista dos produtos fundamentais ao funcionamento de nossa empresa e de compra obrigatria. Definir os bens e servios necessrios ao desenvolvimento da empresa. Saber quais so as condies bsicas de negociao que esse mercado impe aos compradores (quantidade mnima, prazo de entrega, prazo de pagamento, preo, etc.). Encontrar formas de se tornar menos vulnervel em termos estratgicos (parcerias, busca de produtos substitutivos, acessam a novos fornecedores em outros mercados, etc.).

Informaes interessantes para consulta:

http://www.fiesp.org.br/

http://apps.fiesp.net/fiesp/newsletter/macro-visao/info-680.htm

http://www.sebrae.com.br/

http://www.portaldoinvestidor.gov.br/InvestidorEstrangeiro/DadosestatsticoseeconmicosdoBrasil/t abid/80/Default.aspx

http://www.ibge.gov.br/censo2010/primeiros_dados_divulgados/index.php?uf=00

http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/economia/stic/publicacao.pdf

http://academia-ane.blogspot.com/2011/02/pib-ranking-da-economia-mundial-gdp-ppp.html

12. PLANO DE NEGCIOS: ESTRUTURAO / PROCEDIMENTOSETAPAS DO CICLO DE CRIAO DE UM NEGCIO PRPRIO: 1. Identificao da oportunidade de negcio, 2. Anlise dos principais fatores de influncia em uma oportunidade de negcio, 3. Identificao das principais barreiras entrada no negcio, 4. Desenvolvimento do conceito do negcio, 5. Anlise da atratividade de um novo negcio. IDENTIFICAO DE UMA OPORTUNIDADE DE NEGCIO: O que uma oportunidade? Uma idia, um conceito de negcio que se transformado em um produto ou servio tangvel oferecido por uma empresa, resultar em lucro financeiro. Sua identificao depende de: Predisposio, Criatividade, Extensas investigaes e anlises,

ALGUMAS CONSIDERAES SOBRE OPORTUNIDADES DE NEGCIOS:

Devem focar a criao de valor, no necessariamente com reduo de custos, Precisam ser simples, as complexas normalmente falham. No existem apenas nos mercados em crescimento. Normalmente esto relacionadas com a experincia profissional ou o ambiente social. raro que algum tenha uma inspirao do nada e identifique uma nova oportunidade em um campo com o qual no esteja familiarizado.

A experincia torna o indivduo ou equipe mais ou menos capazes de identificar e explorar uma determinada oportunidade. Nem todos so igualmente preparados para perceber ou capturar uma oportunidade,

Nem todos exploram oportunidades, mesmo quando so bvias. Somente aqueles que demonstram iniciativas exploram oportunidades de negcios, muitos apenas pensam na oportunidade, especialmente se estiverem satisfeitos com a situao atual.

FRMULAS PARA A IDENTIFICAO DE OPORTUNIDADES DE NEGCIOS:

Derivao da ocupao atual, Identificao de necessidades no adequadamente satisfeitas, Observao de deficincias. Observao de tendncias, Explorao de hobbies, Lanamento de moda, Imitao de sucesso alheio.

Degen, Cap. 2.

ANLISE DOS PRINCIPAIS FATORES DE INFLUNCIA EM UMA OPORTUNIDADE DE NEGCIO: Sazonalidade, Efeitos da situao econmica, Controle governamental, Dependncia de elementos de disponibilidade e custos incertos, Ciclo de vida do setor: expanso, estagnao ou retrao, Lucratividade, Mudanas que esto ocorrendo no setor, Efeitos da evoluo tecnolgica, Grau de imunidade concorrncia, Atrao pessoal,

IDENTIFICAO DAS PRINCIPAIS BARREIRAS ENTRADA EM UM NOVO NEGCIO:

Capital, Legais, Conhecimentos, Localizao, Matrias primas, Relaes sociais, Custos de produo, Outras. Degen, Cap. 3 DESENVOLVIMENTO DO CONCEITO DO NEGCIO Definir o conceito do novo negcio significa: Identificar necessidades a serem atendidas, Identificar os grupos de clientes a serem atendidos, Identificar produtos e servios a serem oferecidos.

O sucesso do novo negcio depende da conexo:

PRODUTOS E SERVIOS

DESEJOS NECESSIDADES DOS CLIENTES

E

Pontos chaves para obter esta conexo: Concentrar-se em necessidades especficas de um grupo de clientes relativamente limitado e identificvel; Oferecer produtos/servios diferenciados e que funcionem; Fornecer atendimento personalizado Degen, Cap. 4 ANLISE DA ATRATIVIDADE DE UM NOVO NEGCIO Atratividade de um novo negcio depende fundamentalmente do seu potencial de: Lucratividade, Crescimento. Quanto maior o potencial de lucro e crescimento maior a atratividade do negcio.

TIPOS DE NEGCIOS QUANTO AO POTENCIAL DE LUCRO E CRESCIMENTO MEDOCRES: Baixo lucro e crescimento limitado, Sem barreiras entrada, Concorrncia predatria, Sem diferenciao,

O empreendedor trabalha muito e ganha pouco, Incapacidade de pagar bons salrios, Baixo potencial de venda do negcio. Ex.: bares de bairro, pequenos bazares, oficinas mecnicas, etc.

SUCESSOS PESSOAIS: Pequenos negcios, de alto lucro e crescimento limitado, Com barreiras entrada, A diferenciao permite cobrar caro, O empreendedor ganha muito, Alto potencial de venda do negcio. Ex.: clnicas prestigiadas, academias, restaurantes e bares badalados, costureiros exclusivos, etc.

SUCESSOS PASSAGEIROS: Alto lucro e ciclo de vida rpido, Modismo, desenvolvimento regional, No tem barreiras entrada, Precisa bom conhecimento de marketing, Alto risco, dificuldade de se perpetuar o negcio. Ex.: boliches, rinques de patinao, lojas de poca, produtos de moda, etc. GRANDES SUCESSOS: Negcios com possibilidades de em curto prazo serem transformados em grandes empreendimentos, Grande potencial de lucro e crescimento, Fortes barreiras entrada: investimentos, conhecimentos, etc.

Ex.: equipamentos de informtica, Internet, telefonia, lanchonetes e restaurantes diferenciados, academias de ginsticas, indstrias de alimentos, cosmticos, etc. Degen, Cap. 5.

PRINCIPAIS RAZES DO SUCESSO E INSUCESSO DE NOVOS NEGCIOS Por que as empresas fecham e como sobrevivem? de acordo com pesquisa Sebrae, sabemos que: 80% das novas empresas fecham antes do 1 aniversrio, 10% desaparecem antes do 5 ano, e apenas 10% sobrevivem por mais tempo.

Principais causas dos fracassos: 22% 8% 8% 7% falta de recursos financeiros situao econmica do pas limitao do mercado problemas pessoais

5% 5% 4% 3% 3%

concorrncia baixa rentabilidade encargos financeiros desorganizao administrativa inadimplncia de clientes

Principais razes da sobrevivncia: 20% persistncia 14% boa administrao 14% dedicao do empresrio 6% boa estrutura de vendas 6% uso de capital prprio

5% 4% 3,5% 3% 3%

experincia na rea mercado favorvel qualidade dos produtos boa localizao sorte e criatividade

Na abertura de um novo negcio, os empresrios que no foram bem sucedidos adotariam: Procurariam assistncia tcnica Efetuariam pesquisa de mercado Investiriam na administrao dos seus negcios, Ampliariam seus conhecimentos sobre o setor de atuao

Evitariam: Utilizar recursos de terceiros Arriscar demais Seriam mais criteriosos nas vendas a prazo (evitariam maus pagadores)

PLANOS DE NEGCIOS

Importncia: Formalizar e ordenar idias, Avaliar o potencial de lucro e crescimento do negcio, Identificar necessidades operacionais e financeiras, Avaliar e administrar eventuais riscos, Documento indispensvel para atrair scios / investidores, Testar a motivao, o empenho e os conhecimentos dos empreendedores.

Diretrizes para sua Elaborao: Pense nos propsitos e destinatrios do Plano, Seja sucinto, objetivo, claro, .. No diversifique, mantenha foco, No use jarges tcnicos (se usar explique-os), No faa afirmaes vagas, No chute, fundamente com dados e informaes os principais aspectos abordados no plano (ex. mercado, vendas, recebimentos, custos, etc;,), Tpicos do Plano de Negcio: Introduo, Conceito do negcio, Plano de Marketing, Plano Operacional,

Avaliao econmica e financeira, Concluso.

13. TCNICAS DE APRESENTAO DE UM PLANO DE NEGCIOSPLANO DE NEGCIO: ROTEIRO PARA ELABORAO a) Plano de negcio a ser elaborado em grupos de alunos, para aplicao prtica dos conceitos desenvolvidos em sala de aula. b) Cada item do plano ser desenvolvido, seguindo cronograma previamente estabelecido e sob orientao do professor. c) Este trabalho ser considerado item indispensvel na avaliao do aproveitamento da disciplina Empreendedorismo. TPICOS DO PLANO: 1. Folha de rosto a ser elaborada de acordo com a metodologia adotada pela trabalhos cientficos. 2. Sumrio: (no mnimo uma pgina): Uma descrio sucinta sobre o setor escolhido, As razes que o levam a acreditar neste negcio (lembrar das frmulas para a identificao de oportunidades de negcios) 3. Conceito do negcio: Descrever sucintamente: que necessidades deseja atender, qual o grupo de clientes (quanto mais focalizado melhor) e quais os produtos e/ou servios sero objeto do negcio (em linhas gerais). 4. PLANO DE MARKETING: 4.1. Produtos e servios: Descrever os produtos e servios que sero oferecidos, destacando as caractersticas principais e em especial os fatores de diferenciao (benefcios desejados pelos clientes e componentes). 4.2. Segmentao e dimensionamento do mercado: Descrever em linhas gerais o segmento de mercado escolhido, indicando as principais caractersticas do grupo de clientes foco e suas delimitaes ( geogrficas, demogrficas, scio-econmica, outras); Informar algumas dimenses do mercado (total de clientes em potencial), 4.3. Localizao do empreendimento: Descrever as caractersticas da localizao e do imvel ideal para a instalao do negcio, considerando os diversos aspectos abordados (potencial do mercado, reas e espaos necessrios, acesso, visibilidade, etc.), 4.4. Anlise da concorrncia:

Identificar os principais concorrentes diretos, Elaborar quadro comparativo em relao ao atendimento dos fatores de sucesso do setor: fornecedores x empreendimento estudado, Destacar os pontos fortes e fracos do empreendimento em relao a seus concorrentes,

4.5. Estratgias competitivas: Definir a poltica de preos que ser praticada (considerar: clientes foco, diferenciao dos produtos e servios, margens desejadas, etc.), Definir a poltica de comercializao (prazos e formas de pagamento, descontos, comisses), Definir como ser efetuada a comercializao e entrega dos produtos (canais de distribuio), Definir com ser efetuada a divulgao do empreendimento e que veculos sero utilizados, Especificar outras estratgias que voc utilizar para competir no mercado. 5. PLANO OPERACIONAL: 5.1. Descrio do fluxo operacional do empreendimento: Identifique os principais fornecedores: quem so que itens fornecem prazos de entrega, condies de pagamento, localizao, etc. Descreva o processo produtivo, identifique prazos de fabricao, custos de produo e aspectos crticos da operao, Faa uma anlise do processo e prazos de entrega dos produtos servios, prazo mdio de recebimento, despesas comerciais (fretes, comisses, embalagens, etc.). 5.2. Instalaes e equipamentos necessrios: Relacione os equipamentos e mobilirios necessrios, indicando quantidades e valores, Relacione as benfeitorias e investimentos necessrios, com estimativas de gastos, Indique outros gastos pr-operacionais, Anexo: o Cronograma dos principais eventos pr-operacionais contendo para cada atividade: tempo para a realizao, pr-requisitos e cronograma. o Lay out das instalaes. 5.3. Estrutura organizacional: Relacione as principais funes/atividades do empreendimento, Identifique dentre estas as que so crticas para o sucesso do empreendimento, Dimensione a equipe necessria: cargos, perfil, quantidades e salrios. Anexo: organograma. 5.4. Estrutura jurdica: Indique o tipo de entidade jurdica do empreendimento (micro empresa, ltda., etc.), Informe a composio societria e qualificao dos scios, Anexo: minuta de contrato social. 6. AVALIAO ECONMICA E FINANCEIRA 6.1. Relatrios econmicos e financeiros:

Elabore para o primeiro ano do empreendimento os seguintes relatrios, com valores projetados, ms a ms: Fluxo de caixa e Demonstrativo de resultados. Elabore para os quatro primeiros anos do negcio os seguintes relatrios, com valores projetados, ano a ano: o Demonstrativo de Resultados, o Balano Patrimonial, destacando os valores de Capital de Giro e Capital Empregado, o Demonstrativo de Origem e Aplicao de Recursos. Importante: a) Os valores considerados nos relatrios (estimativas de vendas, recebimentos, investimentos, despesas, etc.) devem estar consistentes com os demais tpicos do Plano de Negcio. b) Seguir modelos de relatrios desenvolvidos em sala de aula.

6.2. Estudo de viabilidade econmica e financeira: Com base nos relatrios acima, calcular os seguintes ndices e indicadores de avaliao do empreendimento: ponto de equilbrio (ano a ano), necessidade mxima de recursos, valor presente lquido, taxa interna de retorno, Roce, Play-back.

7. CONCLUSO: Consideraes finais sobre a viabilidade comercial, operacional, econmica e financeira do empreendimento estudado, assim como sobre eventuais riscos identificados. 6. BIBLIOGRAFIA: Citar a bibliografia / fonte consultada para a elaborao do plano de negcio.

Bibliografia: DEGEN, Ronald Jean. O Empreendedor Empreender como opo de carreira. So Paulo: Ed. Pearson Prentice Hall, 2009. DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo Transformando Idias em Negcios. Ed. Campus. So Paulo, 2005. DOLABELA, Fernando. O Segredo de Luisa. Cultura Editora Associados. So Paulo, 1999. DEGEN, Ronald Jean. O Empreendedor Fundamentos da Iniciativa Empresarial. So Paulo: Ed. McGraw-Hill, 1989.