Material Disciplina TGA-CHUCK

2012

Universidade do Extremo Sul Catarinense - UNESC

Cursos de Administrao

Teoria Geral da Administrao I

Prof.Msc.Gisele Silveira Coelho Lopes

Curso de Administrao - UNESC


Mdulo I - A Profisso de Administrador ......................................................................................................................... 3 1.1 A Finalidade do CFA (Conselho Federal de Administrao) ................................................................................. 4 1.2 O que o CRA (Conselho Regional de Administrao) ......................................................................................... 4 1.3 Registro dos Administradores........................................................................................................................................ 4 1.3.1 O que o registro profissional? .................................................................................................................................. 4 1.3.2 Por que se registrar? ...................................................................................................................................................... 4 1.3.3 reas e Atividades de Atuao ................................................................................................................................... 4 1.4 Dia do Administrador ..................................................................................................................................................... 7 1.5 Smbolo da Profisso ....................................................................................................................................................... 7 1.5.1 Histrico do Surgimento do Smbolo do Administrador no Brasil ................................................................... 7 1.5.2 Justificativa ..................................................................................................................................................................... 7 1.5.3 O Quadrado como o Ponto de Partida .................................................................................................................... 8 1.6 Perfil do Graduando dos Cursos de Administrao .................................................................................................. 8 1.7 Salrios e Honorrios do Administrador ..................................................................................................................... 9 Exerccio: Voc sabe ouvir? ................................................................................................................................................. 12 Mdulo 2 - A Administrao Contempornea ............................................................................................................... 15 2 Definio da Administrao ............................................................................................................................................ 16 2.1 Por que estudar Administrao? .................................................................................................................................. 16 2.2 A Administrao de Hoje ............................................................................................................................................. 17 2.3 O Sistema Organizacional e a Teoria Geral de Sistemas ....................................................................................... 17 2.4 Habilidades e Papis Administrativos Uma Viso Sistmica ........................................................................... 21 2.5 Princpios Administrativos .......................................................................................................................................... 22 2.5.1 Fatores de Influncia na Administrao: Eficincia, Eficcia e Efetividade .................................................... 23 2.5.2 Abordagens do conceito de Administrao ........................................................................................................... 26 2.6 Alguns Termos Tcnicos da Administrao ............................................................................................................. 28 2.7 Exerccios ......................................................................................................................................................................... 29 Mdulo 3 Teorias Mecanicistas (Abordagem Clssica da Administrao) ........................................................... 33 3 Aspectos Introdutrios Referentes as Teorias Mecanicistas ..................................................................................... 34 3.1 Frederick Winslow Taylor e os Princpios da Administrao Cientfica ........................................................... 34 3.1.1 Princpios da Administrao Cientfica .................................................................................................................. 36 3.1.2 Consideraes Acerca da Administrao Cientfica ............................................................................................. 37 3.1.3 Os Seguidores de Taylor ........................................................................................................................................... 38 3.1.3.1 Estudo de movimento: Frank e Lilian Gilbreth ................................................................................................ 38 3.1.3.2 Grficos: Henry Gantt ............................................................................................................................................ 40 3.1.3.3 Linha de Montagem: Henry Ford ........................................................................................................................ 40 3.1.3.3.1 Os princpios de Ford ......................................................................................................................................... 41 3.2 Henri Fayol: Teoria Administrativa ou Clssica ...................................................................................................... 43 3.2.1 Os Estudos de Henri Fayol ....................................................................................................................................... 43 3.2.2 Os 14 Princpios da Administrao de Fayol ....................................................................................................... 44 3.2.3 Os Elementos da Teoria Administrativa de Fayol ............................................................................................... 45 3.2.4 As Funes Administrativas de Henri Fayol ......................................................................................................... 45 3.2.5 Consideraes Acerca da Teoria Administrativa .................................................................................................. 46 3.3 A Teoria da Burocracia de Max Weber ..................................................................................................................... 46 3.3.1 Caractersticas da burocracia segundo Weber ....................................................................................................... 47 3.3.3 Disfunes da Burocracia .......................................................................................................................................... 48 3.3.4 Sugestes de melhorias no modelo burocrtico de organizao, utilizando como base a administrao contempornea, a fim de evitar as disfunes da burocracia ......................................................................................... 49 3.4 Comparao Entre as Teorias de Taylor, Fayol e Weber ...................................................................................... 53 3.5 Exerccios: ........................................................................................................................................................................ 53



3.6 Estudos de Caso: ............................................................................................................................................................. 56 3.6.1 Estudo de Caso Teoria da Administrao Cientfica ....................................................................................... 56 3.6.2 Estudo de caso a respeito das Funes Gerenciais de Fayol ............................................................................... 56 3.6.3 Estudo de Caso Teoria da Burocracia ................................................................................................................. 57 3.7 Teste autoconhecimento ............................................................................................................................................... 59 Mdulo 4 As Teorias de Transio ............................................................................................................................... 61 4 Introduo ........................................................................................................................................................................... 62 4.1 Mary Parker Follett ........................................................................................................................................................ 62 4.1.1 O Princpio de Grupo ................................................................................................................................................ 62 4.1.2 A Lei da Situao ........................................................................................................................................................ 63 4.1.3 Crticas aos Estudos de Mary Follett ...................................................................................................................... 64 4. 2 Chester Irving Barnard ................................................................................................................................................. 64 4.2.1 A Natureza do Sistema Social Cooperativo .......................................................................................................... 65 4.2.2 As Funes do Executivo........................................................................................................................................... 66 4.3 Sntese das Teorias Transitrias .................................................................................................................................. 67 4.4 Exerccios ................................................................................................................................................................... 67 4.5 Cases .................................................................................................................................................................................. 67 Mdulo 5 A Escola das Relaes Humanas ................................................................................................................ 69 5 Introduo ........................................................................................................................................................................... 70 5.1 A Psicologia Industrial .................................................................................................................................................. 70 5.2 Os Estudos de Hawthorne ........................................................................................................................................... 72 5.2.1 A Experincia de Hawthorne .................................................................................................................................... 72 5.2.2 Concluses e contribuies de Hawthorne ............................................................................................................ 77 Mdulo 6 As Teorias Comportamentalistas ................................................................................................................ 78 6 Introduo ........................................................................................................................................................................... 79 6.1 Abraham H. Maslow e a Teoria das Necessidades Humanas ............................................................................... 80 6.1.1 Consideraes sobre a hierarquia das necessidades humanas ............................................................................. 82 6.2 Frederick Herzberg e a Teoria dos Dois Fatores ..................................................................................................... 82 6.3 Douglas McGregor e as Teorias X e Y ...................................................................................................................... 85 6.4 Exerccios ......................................................................................................................................................................... 87 6.5 Exerccio de Auto avaliao: .................................................................................................................................. 89 Mdulo 7 A Teoria das Contingncias ......................................................................................................................... 90 7 Introduo ........................................................................................................................................................................... 91 7 .1 Consideraes sobre a Gesto de Contingncia ...................................................................................................... 91

Mdulo I - A Profisso de Administrador

Mdulo



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1.1 A Finalidade do CFA (Conselho Federal de Administrao)1

CFA tem como principais finalidades propugnar por uma adequada compreenso dos problemas administrativos e sua racional soluo, orientar e disciplinar o exerccio da profisso de Administrador, dirimir dvidas suscitadas nos Conselhos Regionais, julgar, em ltima instncia, os recursos de penalidades impostas pelo CRA, votar e alterar o Cdigo de tica Profissional dos Administradores, alm de zelar pela sua fiel

execuo, e promover estudos e campanhas em prol da racionalizao administrativa do Pas. O Conselho Federal de Administrao um rgo normativo, consultivo, orientador e disciplinador do exerccio da profisso de Administrador, sediado na capital federal, responsvel por controlar e fiscalizar as atividades financeiras e administrativas do Sistema CFA/CRAs. Este, que tem como misso promover a difuso da Cincia da Administrao e a valorizao da profisso do Administrador visando a defesa da Sociedade, integrado pelo CFA e pelos 27 Conselhos Regionais de Administrao CRAs, sediados em todos os Estados da Federao.

Cada CRA tem por finalidade dar execuo s diretrizes formuladas pelo Conselho Federal, fiscalizar, na rea da respectiva jurisdio, o exerccio da profisso de Administrador; organizar e manter o registro de Administrador; julgar as infraes e impor as penalidades referidas na Lei n 4.769/65, expedir as Carteiras Profissionais dos Administradores, alm de elaborar o seu Regimento para exame e aprovao pelo CFA.

O CFA tambm se reveste de Tribunal Superior de tica dos Administradores, para julgar processos ticos em 2 instncia. Mas em sua estrutura organizacional possui uma ampla estrutura composta do Plenrio, Cmaras setoriais, Diretoria, Comisses e Assemblia de presidentes de CRAs.

1.2 O que o CRA (Conselho Regional de Administrao)2

CRA um rgo consultivo, orientador, disciplinador e fiscalizador do exerccio da profisso de Administrador. uma autarquia Federal dotada de personalidade jurdica de direito pblico, com autonomia tcnica, administrativa e financeira. No recebe nenhuma subveno do Governo Federal, sendo mantida pela anuidade, paga pelos profissionais registrados.

1.3 Registro dos Administradores3

1.3.1 O que o registro profissional?

a inscrio do Bacharel em Administrao no CRA, o que habilita para o exerccio legal da profisso de Administrador. Sem o registro o bacharel no pode se denominar Administrador e to pouco atuar em quaisquer dos campos privativos dessa profisso.

1.3.2 Por que se registrar?

omente quem se registra no CRA recebe a Carteira de Identidade Profissional de Administrador, vlida como documento de identidade em todo o territrio nacional e comprovante de que est habilitado para o exerccio da profisso de Administrador em seu estado. Alm de ser uma obrigao legal o registro no CRA um ato de conscincia profissional, pois, alm de estar atuando regularmente, o Administrador est contribuindo para a

valorizao e fortalecimento da sua profisso. 1.3.3 reas e Atividades de Atuao

A rea de atuao privativa do Administrador est disposta no art. 2 da Lei 4.769/65 e art. 3 de seu

Regulamento, aprovado pelo Decreto 61.934/67.

1 CFA CONSELHO FEDERAL DE ADMINISTRAO: (Brasil). Finalidade. Disponvel em: . Acesso em: 22 jan. 2012. [Texto retirado na ntegra]. 2 CRA - CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO (Brasil). Conhea o CRA. Disponvel em: . Acesso em: 22 jan. 2012. [Texto retirado na ntegra]. 3 CRA - CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO (Brasil). Registro dos Administradores. Disponvel em: . Acesso em: 22 jan. 2012. [Texto retirado na ntegra].

O

O

S



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Tabela 1: Principais reas e atividades da administrao.

reas

Administrao Financeira

Administrao de Material

Administrao Mercadolgica/

Marketing

Administrao de Produo

Administrao e Seleo de Pessoal/Recursos Humanos/Relaes

Industriais

Oramento Organizao e Mtodos e Programas de Trabalho

Campos Conexos

Ati

vidad

es

Anlise Financeira Administrao de Estoque

Administrao de Vendas

Controle de Produo

Cargos e Salrios Controle de Custos

Administrao de Empresas

Administrao de Consrcio

Assessoria Financeira

Assessoria de Compras

Canais de Distribuio

Pesquisa de Produo

Controle de Pessoal Controle e Custo

Oramentrio

Anlise de Formulrio Administrao de Comrcio Exterior

Assistncia Tcnica Financeira

Assessoria de Estoques

Consultoria Promocional

Planejamento de Produto

Coordenao de Pessoal Elaborao de

Oramento

Anlise de Mtodos Administrao Hospitalar

Consultoria Tcnica Financeira

Assessoria de Materiais

Coordenao de Promoes

Planejamento e Anlise de Custo

Desenvolvimento de Pessoal

Empresarial Anlise de Processos Administrao de Condomnios

Orientao Financeira

Catalogao de Materiais

Estudo de Mercado Interpretao de Performances

Implantao de Sistemas

Anlise de Sistemas Administrao de Imveis

Diagnstico Financeiro

Codificao de Materiais

Informaes Comerciais - Extra -

Contbeis

Locao de Mo-de-Obra Projees Assessoria Administrativa

Administrao de Processamento de

Dados/Informtica

Pareceres de Viablilidade Financeira

Controle de Materiais

Marketing Pessoal Administrativo Provises e Previses

Assessoria Empresarial Administrao Rural

Projees Financeiras

Estudo de Materiais Pesquisa de Mercado

Pessoa de Operaes Assistncia Administrativa

Factoring

Projetos Financeiros Logstica Pesquisa de Desenvolvimento de

Produto

Recrutamento Auditoria Administrativa Turismo

Sistemas Financeiros

Oramento e Procura de Materiais

Planejamento de Vendas

Recursos Humanos Consultoria Administrativa

Administrao de Bens e Valores

Planejamento de Compras

Promoes Seleo Controle Administrativo

Administrao de Capitais

Sistema de Suprimento

Tcnica Comercial Treinamento Gerncia Administrativa e de Projetos

Controladoria Tcnica de Varejo (grandes magazines)

Implantao de Controle e de Projetos

Continuao.



6

Continuao.

reas

Administrao Financeira

Administrao de Material

Administrao Mercadolgica/

Marketing

Administrao de Produo

Administrao e Seleo de Pessoal/Recursos Humanos/Relaes

Industriais

Oramento Organizao e Mtodos e Programas de Trabalho

Campos Conexos

Ati

vidad

es

Controle de Custos Implantao de Estruturas Empresariais

Levantamento de Aplicao de

Recursos

Implantao de Mtodos e Processos

Arbitragens Implantao de Planos

Controle de Bens Patrimoniais

Implantao de Servios

Participao em outras Sociedades -

(Holding)

Implantao de Sistemas

Planejamento de Recursos

Organizao Administrativa

Plano de Cobrana Organizao de Empresas

Projetos de Estudo e Preparo para Financiamento

Organizao e Implantao de Custos

Pareceres Administrativos

Percias Administrativas

Planejamento Empresarial

Planos de racionalizao e Reorganizao

Processamento de Dados/informtica

Racionalizao

Fonte: Adaptado do Conselho Federal de Administrao CFA (2011).4

4 CFA CONSELHO FEDERAL DE ADMINISTRAO (Brasil). Campos de Atuao. Disponvel em: . Acesso em:

22 jan. 2012.



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1.4 Dia do Administrador5

Nove de setembro o "Dia Nacional do Administrador", por ser a data de assinatura da Lei n

4769, de 9 de setembro de 1965, que criou a profisso de Administrador. O dia do Administrador foi institudo pela Resoluo CFA n 65/68, de 09/12/68.

1.5 Smbolo da Profisso6

Este o Smbolo do Sistema CFA/CRAs. Dever ser usado nas suas vrias verses, em toda a

comunicao visual dos Conselhos Federal e Regionais de Administrao. O Smbolo composto de um emblema que representa a profisso de Administrador, cuja concepo e composio detalhada no "Manual de Identidade Visual da Profisso7", inclusive especificaes de cores, para aplicao em policromia ou em preto e branco.

1.5.1 Histrico do Surgimento do Smbolo do Administrador no Brasil

O Conselho Federal de Administrao promoveu em 1979 um concurso nacional para a escolha de

um smbolo que o representasse. Para tanto, foram convidados personalidades relacionadas s artes grficas, como o industrial Jos E. Mindlin, o especialista em herldica Adm. Rui Vieira da Cunha, o grafista Adm. Zlio Alves Pinto, o arquiteto Alexandre Wollner, alm dos Presidentes dos Conselhos Regionais de Administrao do Rio de Janeiro e de So Paulo, Adm. Antnio Jos de Pinho e Adm. Roberto Carvalho Cardoso, e do Conselheiro Federal Arlindo BragaSenna, para compor um corpo de jurados que deveriam julgar e escolher o Smbolo da Profisso do Administrador.

O concurso recebeu trezentas e nove sugestes, vindas de quase todos os Estados brasileiros. Estes trabalhos foram analisados por sete membros do jri e teve como primeiro resultado a seleo de 40 (quarenta) trabalhos para serem escolhidos na segunda fase de julgamento. No dia 9 de abril de 1980, em Braslia/DF, foram selecionados 10 (dez) trabalhos para uma segunda fase de julgamento. A escolha final, dificlima, devido s linguagens grficas distintas e oriundas das diversas regies do pas, finalmente legitimou o smbolo j bastante conhecido, que representa em todo o territrio nacional a profisso do Administrador. O trabalho escolhido foi apresentado por um grupo de Curitiba, denominado "Oficina de Criao".

O smbolo escolhido para identificar a profisso do Administrador tem a seguinte explicao pelos seus autores:

"A forma aparece como intermedirio entre o esprito e a matria". Para Goethe o que est dentro (ideia), est tambm fora (forma).

1.5.2 Justificativa

O quadrado o ponto para atingir o smbolo, uma condensao expressiva e precisa correspondente

ao (intensivo/qualitativo), por contraposio ao (extensivo/quantitativo).

5 CFA CONSELHO FEDERAL DE ADMINISTRAO (Brasil). Dia do Administrador. Disponvel em:

. Acesso em: 22 jan. 2012. [Texto retirado na ntegra]. 6 CFA CONSELHO FEDERAL DE ADMINISTRAO (Brasil). Smbolo. Disponvel em: . Acesso em: 22 jan. 2012. [Texto retirado na ntegra]. 7 CFA CONSELHO FEDERAL DE ADMINISTRAO (Brasil). Manual da Identidade Visual da Profisso. Disponvel em: . Acesso em: 22 jan. 2012.


Prof.MSc.Gisele Silveira Coelho Lopes

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1.5.3 O Quadrado como o Ponto de Partida

Uma forma bsica, pura, onde o processo de tenso de linhas recproco.

Sendo assim, os limites verticais/horizontais entram em processo recproco de tenso.

Uma justificativa para a profisso, que possui tambm certos limites em seus objetivos:

Organizar; Dispor para funcionar reunir; Arbitrar; Relatar; Planejar; Dirigir; Encaminhar os diferentes aspectos de uma questo / para um objetivo comum.

O quadrado regularidade, possui sentido esttico quando apoiado em seu lado, sentido dinmico

quando apoiado em seu vrtice, (a proposio escolhida).

1.6 Perfil do Graduando dos Cursos de Administrao8 O Quadro 1 traz uma amostra do que seria o perfil ideal para o administrador.

8 LACOMBE, Franscisco Jos Masset; HEIBORN, Gilberto Luiz Jos. Administrao: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 200.3 [Texto retirado na ntegra das pgs.05-06].

As flechas laterais indicam os objetivos da

profisso, as metas a serem atingidas.

As flechas centrais indicam para um ponto

comum.



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Quadro 1 PERFIL DO GRADUANDO DOS CURSOS DE ADMINISTRAO

1 Internalizao de valores de responsabilidade social, justia e tica profissional;

2 Formao humanstica e viso global que o habilite a compreender o meio social, poltico, econmico e cultural no qual est inserido e a tomar decises em um mundo diversificado e interdependente;

3 Formao tcnica e cientfica para atuar na administrao das organizaes, alm de desenvolver atividades especficas da prtica profissional em consonncia com as demandas mundiais, nacionais e regionais;

4 Competncia para empreender, analisando criticamente as organizaes, antecipando e promovendo suas transformaes;

5 Capacidade de atuar em equipes multidisciplinares;

6 Capacidade de compreenso da necessidade do contnuo aperfeioamento profissional e do desenvolvimento da autoconfiana.

Fonte: Ministrio da Educao e Desporto, Comisso do Curso de Administrao para o Exame Nacional de Cursos.

O Quadro II apresenta as habilidades necessrias que os graduandos dos Cursos de Administrao

precisam desenvolver para atender o perfil descrito no Quadro I. Quadro 2

AS HABILIDADES NECESSRIAS PARA ESSE PERFIL

1 Comunicao e Expresso: estabelecer comunicao interpessoal, expressar-se corretamente nos documentos tcnicos especficos e interpretar a realidade das organizaes;

2 Raciocnio lgico, crtico e analtico: utilizar raciocnio lgico, crtico e analtico, operando com valores e formulaes matemticas e estabelecendo relaes formais e causais entre fenmenos. Ser capaz tambm de interagir criativamente diante dos diferentes contextos organizacionais e sociais;

3 Viso sistmica e estratgica: compreender o todo administrativo, de modo integrado, sistmico e estratgico, bem como suas relaes com o ambiente esterno;

4 Criatividade e iniciativa: propor e implementar modelos de gesto, inovar e demonstrar um esprito empreendedor;

5 Negociao: resolver situaes com flexibilidade e adaptabilidade diante de problemas e desafios organizacionais;

6 Tomada de deciso: ordenar atividades e programas, decidir entre alternativas e identificar e dimensionar riscos;

7 Liderana: selecionar estratgias adequadas de ao, visando a atender interesses interpessoais e institucionais;

8 Trabalho em Equipe: selecionar procedimentos que privilegiem formas de atuao em prol de objetivos comuns. Fonte: Lacombe e Heiborn (2003, p.05-06).

Essas habilidades no diferem, na maioria dos casos, das que os empresrios desejam para os administradores das suas empresas. A seleo de novos administradores considera como qualidades importantes o domnio do ingls e da informtica. 1.7 Salrios e Honorrios do Administrador9

O CFA no tem competncia legal para estabelecer o piso salarial do Administrador. No entanto, segundo dados da pesquisa realizada pelo CFA sobre o Perfil Nacional do Administrador, a renda individual com maior incidncia de respostas foi observada na faixa entre 5,1 e 10,0 salrios-mnimos. Considerando-se os pontos mdios das faixas e o nmero de respondentes em cada uma, a renda mdia aproximada do Administrador apurada foi de 11,51 salrios-mnimos, sinalizando uma renda mdia individual aproximada de R$ 4.028,00 (quatro mil e vinte e oito reais-maio/2006).

O honorrio livre para cada profissional, dependendo de sua experincia, atividade e dos servios prestados, devendo no entanto, ser atendida a planilha como parmetro para evitar-se o aviltamento entre os prprios profissionais Esta planilha procurou atender aos campos privativos dos Administradores, determinados pela lei 4769 de 09.09.1965. Foram adotados trs valores especficos: mnimo, mdio e mximo, para serem aplicados em conformidade com o faturamento bruto anual das pessoas jurdicas.

VALOR MNIMO, a ser aplicado para prestao de servios a pessoas jurdicas com faturamento bruto anual at R$ 240.000,00.

VALOR MDIO, a ser aplicado para prestao de servios a pessoas jurdicas com faturamento bruto anual de R$ 240.000,00 a R$ 2.400.000,00.

9 CFA CONSELHO FEDERAL DE ADMINISTRAO (Brasil). Salrios e Honorrios. Disponvel em: . Acesso em: 22 jan. 2012. [Texto retirado na ntegra].



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VALOR MXIMO, a ser aplicado para prestao de servios a pessoas jurdicas com faturamento bruto anual acima de R$ 2.400.001,00.

De conformidade com o Artigo 1 da Resoluo Normativa CFA N 254 de 19.04.2001 obrigatrio a assinatura e a citao do nmero do registro no Conselho Regional de Administrao em todos os documentos elaborados pelo Administrador em decorrncia de sua atividade profissional.

A unidade de trabalho a Hora Tcnica (HT), de sessenta minutos disposio do cliente. Sugesto de Piso Salarial: Tendo em vista a existncia de salrio mnimo profissional para a categoria

profissional sugerimos: valor de ingresso 6 S.M. (salrios mnimos) para profissional recm formado, e, de 8 S.M. (salrios mnimos) para profissional com mais de 03 anos de experincia.

PLANILHA ORIENTATIVA PARA COBRANA DE HONORRIOS SOBRE SERVIOS TCNICOS PRESTADOS POR ADMINISTRADOR Incio de Vigncia: 01.06.2011

Aprovada em AGO de 20.05.2011 em Salvador/BA

Tabela 2 Grupo Mnimo Mdio Mximo

01 - Administrao Financeira 50,30 HT 140,75 HT 225,00 HT 02 - Administrao de Materiais 50,30 HT 140,75 HT 225,00 HT 03 - Administrao Mercadolgica 50,30 HT 140,75 HT 225,00 HT 04 - Administrao da Produo 50,30 HT 140,75 HT 225,00 HT 05 Rel. Ind. e Adm. de RH/ Sel. Pessoal Relaes Industriais 50,30 HT 140,75 HT 225,00 HT 06 Oramento 50,30 HT 140,75 HT 225,00 HT 07 - Organizao e Mtodos - Programao de Trabalho 48,61 HT 140,75 HT 225,00 HT A) Elaborao de pareceres, relatrios, planos, projetos, arbitragens e laudos, em que se exija a aplicao de conhecimentos inerentes s tcnicas de organizao.

225,00 HT 225,00 HT 225,00 HT

B) Pesquisas, estudos, anlises, interpretao, planejamento, implantao, coordenao e controle dos trabalhos nos campos de adm. geral, com adm. e seleo de pessoal, organizao, anlise, mtodos de programao de trabalho, oramento, administrao da produo, rel. industriais, bem como outros campos em que estes se descobrem ou com os quais sejam conexos.

225,00 HT 225,00 HT 225,00 HT

C) As empresas que atuam nas reas de Adm. de Bens e Valores; Adm. de mveis e Condomnios, Adm. de Cooperativas; Adm. De Produo; Adm. de Ticket Refeio; Adm. de Transporte; Adm. Hospitalar; Adm. Hoteleira; Adm. Mercadolgica; Adm. Rural; Assess. e Consultoria Financeira Oramentria; Adm. de Consrcio, Adm. Com. Exterior; Adm. de Process. De Dados e Adm. de Factoring, em cumprimento a Lei 4.769 de 09/09/65 devero ter um Administrador como responsvel tcnico e seus honorrios sero calculados com base na sua disponibilidade empresa.

50,30 HT 140,75 HT 225,00 HT

Tabela 3: Classificao das Atividades por Grupo GRUPO 01 ADMINISTRAO FINANCEIRA

01 - Anlise Financeira 02 - Assessoria Financeira 03 - Assistncia Tcnica Financeira 04 - Consultoria Tcnica Financeira 05 - Diagnstico Financeiro 06 - Orientao Financeira 07 - Pareceres Viabilidade Financeira 08 - Projees Financeiras 09 - Projetos Financeiros 10 - Sistema Financeiro 11 - Adm. de Bens e Valores

12 - Adm. de Capitais 13 - Controladoria 14 - Controle de Custos 15 - Levant. de Aplicaes de Recursos 16 - Arbitragens 17 - Controle de Bens Patrimoniais 18 - Participao em outras Sociedades (Holding) 19 - Planejamento de Recursos 20 - Plano de Cobrana 21 - Projetos de estudo e preparo p/ financiamento

GRUPO 02 ADMINISTRAO DE MATERIAIS 01 - Administrao de Estoque 02 - Assessoria de Compras 03 - Assessoria de Estoques 04 - Assessoria de Materiais 05 - Catalogao de Materiais 06 - Codificao de Materiais

07 - Controle de Materiais 08 - Estudo de Materiais 09 - Logstica 10 - Oramento e Procura de Materiais 11 - Planejamento de Compras 12 - Sistema de Suprimento

Continuao.



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Continuao.

GRUPO 03 ADMINISTRAO MERCADOLOGICA 01 - Administrao de Vendas 02 - Canais de Distribuio 03 - Consultoria Promocional 04 - Coord. de Promoes 05 - Estudos de Mercado 07 Marketing

08 - Pesquisa de Mercado 09 - Pesquisa de Desenvolvimento de Produtos 10 - Planejamento de Vendas 11 - Promoes 12 - Tcnica Comercial 13 Tcnicas de Varejo (grandes magazines)

GRUPO 04 ADMINISTRAO DA PRODUO 01 - Controle de Produo 02 - Pesquisa de Produo

03 - Planejamento de Produo 04 - Planejamento e Anlise de Custo

GRUPO 05 RELAES INDUSTRIAIS E ADMINISTRAO E SELEO PESSOAL 01 - Cargos e Salrios 02 - Controle de Pessoal 03 - Coordenao de Pessoal 04 - Desenvolvimento de Pessoal 05 - Interpretao de Performances 06 - Locao de Mo- de- Obra

07 - Pessoal Administrativo 08 - Pessoal de Operao 09 - Recrutamento 10 - Recursos humanos 11 - Seleo 12 Treinamento

GRUPO 06 ORAMENTO 01 - Controle de Custos 02 - Controle de Custo Oramentrio 03 - Elaborao de Oramento 04 - Empresarial

05 - Implantao de Sistema 06 - Projees 07 - Provises e Previses

GRUPO 07 ORGANIZAO E MTODOS E PROGRAMAS DE TRABALHO 01 - Administrao de Empresas 02 - Anlises de Formulrios 03 - Anlise de Mtodos 04 - Anlise de Processos 05 - Anlise de Sistema 06 - Assessoria Administrativa 07 - Assessoria Empresarial 08 - Assistncia Administrativa 09 - Auditoria Administrativa 10 - Consultoria Administrativa 11 - Controle Administrativo 12 - Ger. Adm. e de Projetos 13 - Implantao de Controle e Projetos 14 - Implantao de Estruturas Empresariais

15 - Implantao de Mtodos e Processos 16 - Implantao de Planos 17 - Implantao de Servios 18 - Implantao de Sistemas 19 - Organizao Administrativa 20 - Organizao de Empresas 21 - Organizao e Implantao de Custos 22 - Pareceres Administrativos 23 - Percias Administrativas 24 - Planejamento Empresarial 25 - Planos Racion. e Reorganizao 26 - Processamento de Dados 27 - Projetos Administrativos 28 Racionalizao

Tabela 4: Tabela Orientativa de Honorrios para elaborao de Laudo Pericial.

Atividades Mnimo R$

Hora tcnica operacional ou judicial 140,00 Hora tcnica estratgica ou consultas 240,00 Operaes financeiras simples sem diligncia 1.155,00 Operaes financeiras - contratos SFH ou Hipotecrio 1.750,00 Operaes financeiras - contrato de leasing 1.750,00 Operaes financeiras complexas (mais de um contrato) 2.500,00 Operaes financeiras complexas - renovao confisso de dvidas 2.500,00 Operaes financeiras complexas - ACC, Vendor 2.500,00 Operaes financeiras complexas - desconto de ttulos 1.750,00 Operaes financeiras complexas - factoring 2.500,00 Operaes financeiras simples: c/c cheque especial 1.500,00 Dissoluo de sociedade - Apurao de Haveres de sociedades pequenas 5.060,00 Dissoluo de sociedade - Apurao de Haveres de sociedades mdias (Ltdas, S/As) 6.500,00 Dissoluo de sociedade - Apurao de Haveres de sociedades grandes (Ltdas, S/As) 9.000,00 Indenizao de lucros cessantes 2.500,00 Execues fiscais - Estadual 2.500,00 Execues fiscais - Federal 3.750,00 Recuperao judicial, extrajudicial, falncia do empresrio e sociedade empresria 3.750,00 Percia Trabalhista - Clculos 1.500,00

Continuao.



12

Continuao. Atividades Mnimo R$

Laudos e Pareceres 1.500,00 Laudo: Ciso, Fuso, Transformao ou Incorporao - Hora tcnica - Atividades Ope. 140,00 Laudo: Ciso, Fuso, Transformao ou Incorporao - Consultas, Orientaes e Plan. 435,00 Laudo: Ciso, Fuso, Transformao ou Incorporao - Laudo Completo ((Ltdas, S/As) 4.250,00 Outras remuneraes ou laudos/pareceres: Crimes contra ordem pblica / rel. consumo 4.250,00 Fundo de Comrcio, Apurao (Ltdas, S/As) 4.250,00 Demais procedimentos, quesitos, consultas, etc. - Hora tcnica 140,00 Honorrios: administrador, sndico, comissrio, liquidante ou interventor (mensal) 4.360,00

Exerccio: Voc sabe ouvir?

L.A Costacurta Junqueira Afirma-se, nos meios intelectuais que: sem ouvir o outro, no h

empatia. Sem empatia, no h inteligncia emocional. Sem inteligncia emocional desenvolvida as relaes no prosperam,

ouvinte e falante no crescem! Verifique o quanto voc um ouvinte: Ser bom ouvinte fundamental em qualquer relao pessoal ou profissional. Leia as questes a seguir, avalie-se em relao a cada uma das caractersticas a seguir, usando a escala ao lado de cada pergunta formulada. Responda as questes em termos da realidade atual; no procure acertar ou buscar alternativas ideais, mas no reais. O teste vai identificar voc neste momento. Ao conferir seus resultados voc ter pistas em como melhorar sua competncia de saber ouvir. 1. Voc permite que o outro se expresse sem interromp-lo? 1. Nunca 2. Raramente 3. Quase sempre 4. Sempre 2. Voc escuta nas entrelinhas, procurando o sentido oculto das palavras, especialmente quando a pessoa usa linguagem de significado no claro? 1. Nunca 2. Raramente 3. Quase sempre 4. Sempre 3. Voc se esfora para desenvolver sua habilidade para reter informaes importantes? 1. Nunca 2. Raramente 3. Quase sempre 4. Sempre 4. Voc registra os detalhes mais importantes de uma conversao? 1. Nunca 2. Raramente 3. Quase sempre 4. Sempre 5. Ao recordar um acontecimento qualquer, voc se preocupa em localizar e registrar fatos mais importantes e as palavras-chave? 1. Nunca 2. Raramente 3. Quase sempre 4. Sempre



13

6. Voc repete para o seu interlocutor os detalhes essenciais de uma conversa, antes que ela chegue ao fim, visando confirmar o que foi entendido? 1. Nunca 2. Raramente 3. Quase sempre 4. Sempre 7. Quando em uma conversa com outra pessoa, voc comea a imaginar a resposta a qualquer colocao apenas quando o outro j expressou suas ideias? 1. Nunca 2. Raramente 3. Quase sempre 4. Sempre 8. Voc evita tornar-se hostil ou excitado quando o ponto de vista do seu interlocutor difere do seu? 1. Nunca 2. Raramente 3. Quase sempre 4. Sempre 9. Voc ignora outros fatos paralelos conversa quando est ouvindo? 1. Nunca 2. Raramente 3. Quase sempre 4. Sempre 10. Voc sente e transmite interesse verdadeiro pelo que o outro est dizendo? 1. Nunca 2. Raramente 3. Quase sempre 4. Sempre Interpretao:

Pesos Sempre Quase sempre Raramente Nunca

4 3 2 1

Nmero de vezes em cada alternativa

Multiplique o nmero de vezes em cada

alternativa versus o peso de cada um

Pontuao obtida

Qual o seu desempenho como ouvinte?

32 ou mais pontos: voc um bom ouvinte, algum que desperta confiana e que sabe captar as idias dos seus interlocutores;

27 a 31 pontos: voc um ouvinte mdio;

22 a 26 pontos: mostram a necessidade de uma ideia consciente da arte de bem ouvir, a fim de superar algumas deficincias;

Abaixo de 21 pontos: provavelmente, boa parte das mensagens que voc escuta so deturpadas e retransmitidas com interferncias;



14

Voc poder melhorar muito sua capacidade de ouvir e de seus companheiros, se puser em prtica as seguintes tcnicas:

Aprenda a permitir que os outros expressem seus pensamentos sem interromp-los;

Aprenda a ouvir nas entrelinhas (gestos, silncios, tom da voz, nfase em algumas palavras) pois sem sempre o outro diz tudo s com palavras;

Concentre-se em desenvolver a sua capacidade de reteno do que ouve. Se for uma negociao, no faa muitas anotaes durante a negociao. Trabalhe mais com a memria, escrevendo apenas o que for mais significativo;

No tire do ar seu interlocutor, se voc achar que aquilo que ele est dizendo no lhe interessa;

No se exalte ou se irrite caso as ideias do outro forem contrrias as suas convices;

Aprenda a no prestar ateno s interferncias do ambiente (barulhos, conversas paralelas, pessoas passando etc.);

De acordo com suas respostas ao teste, anote os pontos que voc acredita que precisam ser melhorados para tornar-se um bom ouvinte;

Por fim, elimine o nunca e o raramente de suas respostas, por meio de um trabalho consciente (por exemplo, porque eu NUNCA ou RARAMENTE me interesso pelo que o outro est dizendo? Por que NUNCA ou RARAMENTE consigo me concentrar na conversa?....) Voc poder alcanar significativas melhoras nas suas relaes com seus amigos, subordinados, cliente, parceiros e superiores.

Mdulo 2 - A Administrao Contempornea

Mdulo



16

2 Definio da Administrao

ma das atividades humanas mais importantes administrar. Desde que as pessoas comearam a formar grupos para obter metas que no podiam cumprir como indivduos, a administrao foi essencial para assegurar a coordenao dos esforos individuais. medida

que a sociedade chegou a depender cada vez mais do esforo em grupo e que muitos grupos organizados se tornaram grandes, a tarefa dos gerentes foi crescendo em importncia10.

2.1 Por que estudar Administrao?

A primeira razo da se estudar administrao o interesse em melhorar o modo como as organizaes so administradas, porque todos interagem com todos, cada dia, dentro das organizaes. Por acaso, algum no se sentiria aborrecido ao despender trs horas na alfndega s para ter sua bagagem liberada?

Algum no ficaria perplexo se nenhum dos vendedores de uma loja de departamentos parecesse interessado em ajudar na compra/venda? E quando algum ouve que o governo desperdia milhes de dlares em aes sem resultados, o que percebe? Esses so alguns exemplos de problemas causados por administrao pobre. Organizaes bem administradas desenvolvem consistncia, crescimento e prosperidade; j as mal administradas declinam e, muitas vezes, morrem. Algumas organizaes conseguem se recuperar do declnio, com certeza, utilizando-se de recursos administrativos altamente eficazes.11

So as organizaes que executam quase todas as atividades na sociedade moderna. As organizaes

complexas representam um dos elementos mais importantes da sociedade atual. Em geral as pessoas nascem em hospitais, so educadas em escolas e trabalham em uma organizao. Tiram grande parte de sua satisfao material, social e cultural de organizaes. O caminho para a compreenso do homem moderno e da sociedade em que vive conduz, portanto, ao estudo das organizaes complexas.12

As organizaes obtm, em mdia, desempenho to superior aos indivduos, que, na maioria dos casos, fica difcil a uma pessoa competir sozinha com aquilo que est sendo executado por uma organizao.13

Organizao um grupo de pessoas que se constitui de forma organizada para atingir objetivos comuns. Incluem-se nesta definio as empresas, universidades, hospitais, escolas, creches, associaes culturais, partidos polticos, sindicatos, clubes, condomnios, cooperativas, famlias, organizaes no-governamentais, associaes de classes profissionais, corporaes militares, associaes de moradores de bairro, entre outros. Quase tudo, portanto, feito por meio de organizaes. Por que isso acontece? Por que existem organizaes e qual a sua origem? Quando o homem comeou a constituir organizaes? Desde tempos pr-histricos existem organizaes e podemos dizer que existem organizaes em outras espcies animais.14

10 KOONTZ, Harold; WEIHRICH, Heinz; CANNICE, Mark V.. Administrao: Uma Perspectiva Global e Empresarial. 13. ed. So Paulo: Mcgraw Hill, 2009. [Texto retirado na ntegra p.04]. 11 Silva, Reinaldo O.da. Teorias da Administrao. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008, [Texto retirado na ntegra p.04]. 12 LACOMBE, Franscisco Jos Masset; HEIBORN, Gilberto Luiz Jos. Administrao: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2003 [Texto retirado na ntegra das pg.13]. 13 Lacombe e Heiborn (2003, p.13). 14 Lacombe e Heiborn (2003, p.13).

U Uma das atividades

humanas mais importantes administrar.

ADMINISTRAO o processo de definir e manter um ambiente no qual

indivduos que trabalham juntos em grupos cumpram metas especficas de maneira

eficiente e eficaz.

bom notar que est cada vez mais difcil se recuperar de situaes caticas, o que vale dizer que, cada vez mais, o

declnio significa a morte da organizao. (SILVA, 2008, p.04)

Organizao Grupo de pessoas

que se constitui de forma

organizada para atingir objetivos

comuns.

Por que estudar administrao? Interesse em

melhorar o modo como as

organizaes so administradas.



17

2.2 A Administrao de Hoje A complexidade do mundo atual envolve todos os elementos de maneira interligada ou inseridas em

um contexto em que eles no so tratados individualmente. Assim, tambm funciona a administrao de organizaes. Com o passar do tempo estudos administrativos eram feitos em busca de formas para melhorar o desempenho da organizao, aumentar a produtividade e os lucros. Com isso, vrias formas de fabricar produtos e aprimorar as aes e relacionamentos da empresa foram desenvolvidas. Tudo isso devido s mudanas ocorridas na sociedade e diversos fatores resultantes dessa mudana.15

Os reflexos da Globalizao vm se consolidando com diversas empresas que esto se expandindo para fora dos limites de seu pas de origem. Os negcios internacionalizados levam as empresas a enfrentar uma competio mais acirrada independente do tipo seu tipo de organizao. Diante disso, quais as mudanas que ocorreram na atuao das organizaes com a globalizao? Pode-se dizer que a globalizao propiciou um aumento na rea de atuao das organizaes, alm disso, aumentou consideravelmente a concorrncia e a possibilidade de obter lucro devido ao cmbio de diferentes pases.16

Ademais, as Mudanas Tecnolgicas ocorreram recentemente e ainda esto ocorrendo, como podemos ver nos avanos tanto da informtica, quanto da indstria farmacutica, no setor agropecurio e em outras diversas reas. Desde os anos

90 at hoje, o nmero de mulheres que fazem parte da fora de trabalho aumentou rapidamente, incluindo mulheres casadas e com filhos pequenos. Alm da abrupta entrada feminina no mercado, a diversidade tambm se deve ao nmero de pessoas que trabalham com outras nacionalidades e culturas devido globalizao. 17

Outro ponto digno de nota que em funo da Globalizao e das Mudanas Tecnolgicas houve mudanas significativas nas expectativas da sociedade. Primeiro, tinha-se que as empresas melhoravam a sociedade gerando empregos e produzindo produtos e servios. Depois houve a necessidade de se criar creches para os filhos de seus funcionrios, financiamentos para adquirirem a casa prpria, etc. Atualmente, essa responsabilidade teve bastante repercusso em

relao ao meio-ambiente, tica e responsabilidade social das empresas na sociedade e no ambiente em que atua.18

O Ambiente Organizacional onde se encontram as presses e foras externas ou internas s organizaes e que influenciam a administrao.

2.3 O Sistema Organizacional e a Teoria Geral de Sistemas Organizao, como produto resultante do processo de

organizar, denominada dentro do enfoque da Teoria Geral dos Sistemas, de sistema organizacional.19

A Teoria Geral dos Sistemas surgiu de uma percepo dos cientistas de que certos princpios e concluses eram vlidos e aplicveis a diferentes ramos da cincia. Imbudo dessa filosofia, o bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy lanou em 1937 as bases da

15 COELHO, Mrcio. A Essncia da Administrao: Conceitos Introdutrios. So Paulo: Saraiva, 2008 [Texto retirado na ntegra] 16 Coelho (2008, p.04). 17 Coelho (2008, p.06). 18 Coelho (2008, p.08). 19

LACOMBE, Franscisco Jos Masset; HEIBORN, Gilberto Luiz Jos. Administrao: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 200.3 [Texto retirado na ntegra da pg.20].

Como ficou o ambiente empresarial em relao diversidade cultural

que veio ocorrer nas ltimas dcadas?

O ambiente empresarial passou a ter mais mulheres e pessoas de

diferentes culturas; Pases, com diferentes costumes

e lnguas resultando na necessidade de as pessoas se

adaptarem a esses novos fatores.

Diferente do passado, quais as novas expectativas da sociedade em relao aos produtos, servios e as empresas

que os oferecem? Exigncia quanto qualidade do

produto ou servio em relao ao preo pago por eles;

Surgiram novos conceitos, responsabilidade social e tica, que passaram a ser um novo item a ser procurado nos produtos, servios

e nas empresas.

Sistema Organizacional um sistema que contm elementos

humanos e materiais empenhados, coordenadamente, em atividades

orientadas para resultados, ligados por sistemas de informao e influenciados

por um ambiente externo, com o qual o sistema organizacional interage

permanentemente.



18

Teoria Geral dos Sistemas.20 A teoria foi amplamente reconhecida na administrao, durante os anos 60. Sua difuso se deveu a

uma necessidade de sntese e integrao das teorias precedentes. De forma concomitante, o desenvolvimento de novas reas cientficas, como a informtica, possibilitou a operacionalizao e a aplicao de conceitos da Teoria dos Sistemas Administrao.

Resumo Histrico do Principal Idealizador da Teoria Geral de Sistemas

O principal idealizador e fundador da Teoria de Sistemas foi Karl Ludwig von Bertalanffy (1901-1972), bilogo austraco que realizou seus estudos preliminares com base no metabolismo, nos estados estveis e, principalmente, nos sistemas abertos, os quais interagem fortemente com os seus ambientes, onde esto localizados os fatores e variveis no controlveis.

Bertalanffy realizou os seus estudos na Alemanha e depois foi desenvolver todos os seus trabalhos cientficos nos Estados Unidos da Amrica, at seu falecimento em 1972, na cidade de Buffalo, Estado de New York. Ele verificou, neste contexto, que existem duas premissas para o adequado tratamento dos sistemas abertos, representadas pela interdependncia entre as partes ou subsistemas para que o todo seja nico e unitrio -, e pela anlise completa das realidades complexas do assunto que est sendo analisado.

Os trabalhos de Bertalanffy focavam o campo da biologia, mas, em 1967, Eric J. Miller e Albert Kenneth Rice exploraram, ajustaram e complementaram estes trabalhos no enfoque das organizaes.

Esta situao facilitou, e muito, o estudo da administrao das organizaes, pois mostrou que cada organizao constituda por vrias partes com funes especficas, para que a organizao, como um todo, possa sobreviver e crescer ao longo do tempo, bem como esta organizao interativa com as variveis que esto em seu ambiente.

Pode-se considerar que a Teoria de Sistemas uma das mais simples e, ao mesmo tempo, foi a que causou mais impacto, em curto perodo de tempo, nas organizaes em geral. Na realidade, a aplicao da Teoria de Sistemas a mais ampla possvel, servindo para todas as cincias, tais como economia, sociologia, ciberntica, comunicaes, psicologia, medicina, engenharia.

Verifica-se que Bertalanffy no concordava com a viso cartesiana do universo e, neste contexto, evidenciou uma abordagem orgnica da biologia, bem como tentou fazer aceitar a ideia de que o organismo um todo maior que a soma das suas partes.

Ele criticou a viso de que o mundo dividido em diferentes reas, como fsica, qumica, biologia, psicologia etc. Ao contrrio, sugeria que se deve estudar os sistemas globalmente, de forma a envolver todas as suas interdependncias, pois cada um dos elementos, ao serem reunidos para constituir uma unidade funcional maior, desenvolvem qualidades que no se encontram em seus componentes isolados.21

As empresas atuais so muito maiores e mais complexas. O mais usual produzir, consertar e financiar aquilo que vendem. Tambm operam em ambientes complexos, em mudana acelerada, competitivos e globais que podem transformar rapidamente vantagens competitivas em desvantagens competitivas. Como os gestores podem dar um sentido a essa complexidade dentro e fora de suas organizaes? Uma maneira de lidar com a complexidade organizacional e ambiental consiste em adotar uma viso sistmica das Organizaes. 22

Um SISTEMA um conjunto de elementos ou partes inter-relacionados formando um todo. Em vez de considerar uma parte de uma organizao como distinta das demais partes, uma abordagem sistmica incentiva os gestores a ampliar seu raciocnio buscando conexes entre diferentes partes da organizao. De fato, uma das ideias mais importantes do mtodo sistmico da administrao que os subsistemas organizacionais so compostos por partes ou SUBSISTEMAS, sistemas menores no interior de sistemas maiores. Os subsistemas e suas conexes so importantes para a teoria de sistemas, em virtude da possibilidade de os gestores criarem sinergia. SINERGIA ocorre quando dois ou mais sistemas operando em conjunto podem produzir mais do que produziriam operando isoladamente.23

A Figura 1.1 ilustra como os elementos do sistema de administrao operam juntos24. Estes fatores compem os trs elementos bsicos do sistema em qualquer tipo de organizao, visto que ele se insere no

20 FERREIRA, Ademir Antnio; REIS, Ana Carla Fonseca; PEREIRA, Maria Isabel. Gesto Empresarial: de Taylor aos nossos dias - evoluo e tendncias da moderna administrao de empresas. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. [Texto retirado na ntegra da pg.58]. 21 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Teoria Geral da Administrao: uma abordagem prtica. So Paulo: Atlas, 2008. [Texto retirado na ntegra das pgs. 222-223]. 22 WILLIAMS, Chuck. ADM. So Paulo: Cengage Learning, 2011. [Texto retirado na ntegra da pg. 38]. 23 WILLIAMS, Chuck. ADM. So Paulo: Cengage Learning, 2011. [Texto retirado na ntegra das pgs. 38-39]. 24 Williams (2011, p.39).

Subs

iste

mas

Sistema



19

ambiente onde as mudanas so caractersticas intrnsecas. As ENTRADAS (inputs) do sistema organizacional so os recursos que a empresa obtm ou extrai do ambiente. Compreendem as informaes, o capital, a mo-de-obra, os equipamentos, a matria-prima, etc. O PROCESSAMENTO se refere s competncias das pessoas, aos procedimentos e tecnologia adotada pela organizao, tanto em termos administrativos quanto operacionais, para a transformao dos recursos utilizados em bens e servios. As SADAS (outputs) so os resultados do processamento e compreendem os produtos, servios e informaes que sero destinados ao ambiente e mais especificamente aos clientes ou usurios da organizao. 25

Figura 1. 1: Viso Sistmica das Organizaes.

Fonte: Adaptado de Ferreira, Reis e Fonseca (2002) e Williams (2011).

O que se evidencia na Figura 1.1 o atendimento aos objetivos que a organizao moderna pretende atingir e o efeito FEEDBACK que o sistema oferece para a avaliao do desempenho da organizao. Embora seja natural se considerar o lucro como o objetivo principal da empresa, entendemos que a satisfao dos clientes e usurios o que efetivamente conduz obteno do lucro, porque traz vantagens competitivas mais permanentes como por exemplo, as compras repetitivas, a valorizao da marca, a avaliao da qualidade e participao no mercado. O processo de feedback, isto o retorno das

informaes para alimentar o sistema, ir aparecer na forma de uma avaliao qualitativa e quantitativa dos resultados da atividade organizacional e do grau de atendimento s necessidades que se pretende satisfazer. A obteno dessas

informaes pode ser provocada (atravs de pesquisa de campo) ou aparecer naturalmente, desde que a organizao esteja acompanhando e monitorando os seus registros internos e os dados oriundos do seu prprio ambiente.26

Enquanto os Sistemas Abertos podem funcionar sem interagir com seus ambientes, praticamente todas as organizaes devem ser consideradas Sistemas Abertos que interagem com seus ambientes e dependem deles para sobreviver. Portanto, em vez de encarar aquilo que acontece no interior da organizao como distinto do que ocorre fora dela, a abordagem sistmica incentiva os gestores a buscar conexes entre diferentes partes da organizao e as diferentes partes de seu ambiente.27

No que se refere aos ambientes que as organizaes esto inseridas, h de se considerar trs tipos de ambientes: macroambiente, microambiente e ambiente interno da organizao.

O MACROAMBIENTE possui foras externas e indiretas que influenciam a organizao e no podem ser controladas. As empresas

25

FERREIRA, Ademir Antnio; REIS, Ana Carla Fonseca; PEREIRA, Maria Isabel. Gesto Empresarial: de Taylor aos nossos dias - evoluo e tendncias da moderna administrao de empresas. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. [Texto retirado na ntegra das pgs.63-64]. 26 FERREIRA, Ademir Antnio; REIS, Ana Carla Fonseca; PEREIRA, Maria Isabel. Gesto Empresarial: de Taylor aos nossos dias - evoluo e tendncias da moderna administrao de empresas. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. [Texto retirado na ntegra das pgs.64]. 27 Williams (2011, p.39).

Feedback Estimulador Destaca e refora pontos positivos e

apresenta sugestes de melhoria.

Feedback Corretivo Levanta crticas e faz objees.

O que macroambiente? O macroambiente diz respeito

ao ambiente geral da organizao, no qual contm

foras externas e indiretas sobre as quais a organizao

no tem controle.



20

trabalham com o monitoramento de tendncias para no correrem riscos to grandes nos planos e aes28. Nesse ambiente torna-se fundamental utilizar a metodologia SLEPT que apresentam as variveis incontrolveis do ambiente: SOCIAL - tradies culturais, valores, ideologias, presses sociais e mitos, entre outros;29

LEGAL - leis e poltica do local onde atuam como as de proteo ao funcionrio, impostos adicionais, tributos, etc.;30 ECONMICO - organizao do sistema econmico; poltica econmica; produto nacional bruto e per capita; perfis de

distribuio de riqueza; taxas inflacionrias e nveis de emprego, entre outros;31 POLTICO - padres de organizao e funcionamento do Estado e da sociedade civil e dos seus mecanismos de interao e

regulao (inclusive a opinio pblica);32 TECNOLGICO - desenvolvimentos que podem ser includos nas tcnicas de produo ou na realizao do trabalho da

empresa.33

O MICROAMBIENTE corresponde a sistemas prximos empresa e que interagem com ela de maneira forte e permanente. Abrangem os fornecedores de insumos, os clientes, os competidores e os rgos governamentais ou regulamentadores. O microambiente influencia permanentemente a empresa e esta tambm procura influenci-lo, tendo, quase sempre, alguma capacidade para isso.34 CONSUMIDORES - usurios dos produtos e servios da organizao;

FORNECEDORES - supridores de recursos: capital, mo-de-obra, materiais, equipamentos, servios e informaes, entre outros;

CONCORRENTES - produzem bens ou servios iguais, semelhantes ou sucedneos, visando aos mesmos consumidores ou usurios; competem pelos mesmos recursos junto aos mesmos fornecedores;

REGULAMENTADORES - entidades que impem controles, limites e restries ao da organizao: governo, meio de comunicao de massa, sindicatos, associaes empresariais e de classe e organizaes no governamentais, por exemplo.

*35 Portanto, o AMBIENTE INTERNO DA ORGANIZAO tambm exerce influncia sobre as

aes e a produo da empresa e cada uma possui em seu ambiente, elementos diferentes daqueles de outras organizaes.36 PROPRIETRIOS - pessoas com direitos legais de propriedade do negcio;

EMPREGADOS - pessoas atravs das quais a organizao realiza suas tarefas; ADMINISTRADORES - aqueles que tm responsabilidade direta em conseguir atingir os objetivos departamentais e

organizacionais; AMBIENTE FSICO - instalaes da organizao.

*37 Vale frisar que uma viso sistmica das organizaes oferece diversas vantagens. Primeiro: fora os

gestores a encarar sua organizao como parte integrante e sujeita s foras de ordem competitiva, econmica, social, tecnolgica e legal/regulatria em seus ambientes. Segundo: tambm fora os gestores a ter conscincia de como o ambiente afeta partes especficas da organizao. Terceiro: em razo da complexidade e dificuldade para tentar obter as sinergias entre partes diferentes da organizao, a viso sistmica incentiva os gestores a se concentrarem em melhor comunicao e cooperao no interior da organizao. Por ltimo, a sobrevivncia tambm depende de assegurar que a organizao continue a satisfazer grupos de interesse importantes que atuam no ambiente, como acionistas, Governos e comunidades locais.

28 COELHO, Mrcio. A Essncia da Administrao: Conceitos Introdutrios. So Paulo: Saraiva, 2008 [Texto retirado na ntegra da pg.12]. 29 LACOMBE, Franscisco Jos Masset; HEIBORN, Gilberto Luiz Jos. Administrao: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2003 [Texto retirado na ntegra da pg.21]. 30 Coelho (2008, p.12). 31 Ferreira, Reis e Pereiro (2002, p.21). 32 Ferreira, Reis e Pereiro (2002, p.21). 33 Coelho (2008, p.12). 34 Lacombe e Heiborn (2003, p.21). 35 Lacombe e Heiborn (2003, p.21). 36 Coelho (2008, p.12). 37

COELHO, Mrcio. A Essncia da Administrao: Conceitos Introdutrios. So Paulo: Saraiva, 2008 [Texto retirado na ntegra da pg.16].



21

2.4 Habilidades e Papis Administrativos Uma Viso Sistmica 38

O desempenho administrativo fortemente dependente de habilidades que os administradores devem ter e dos papis que assumem em funo das contingncias. As habilidades so necessrias para um bom desempenho em qualquer tipo de atividade, em qualquer situao.

H basicamente trs tipos de habilidades necessrias, segundo Robert L. Katz (1974), para que o administrador possa atuar de maneira eficaz no processo de suas atividades. So elas:

a) Habilidades tcnicas: aquelas relacionadas ao desempenho de funes ou trabalhos

especializados dentro da organizao; consistem no conhecimento, nos mtodos tcnicos e nos equipamentos para a realizao de tarefas especficas;

b) Habilidades humanas: aquelas relacionadas ao tratamento com pessoas; consistem na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas, compreendendo suas atitudes e motivaes, exercendo a liderana;

c) Habilidades conceituais: as relacionadas a capacidade de ver a empresa de maneira total; consistem na capacidade de compreender as complexidades da organizao, de modo global, e promover o ajustamento do comportamento dos participantes da organizao.

Os administradores, alm dessas habilidades, devem desenvolver o conhecimento aplicado dentro de cada uma delas, para que se tornem eficazes.

Resumindo: um administrador deve ser algum que a) dirija as atividades de outras pessoas e b) assuma a responsabilidade de alcanar determinados objetivos, por meio da soma de esforos.

Nos diversos nveis hierrquicos de uma organizao, as habilidades esto distribudas conforme a Figura 1.2. Nela, observa-se que no nvel da alta administrao necessria pouca quantidade de habilidade tcnica e grande quantidade de habilidade conceitual. A alta administrao (diretoria) deve se ocupar em resolver tarefas complexas e abstratas, tais como solues de problemas, tomadas de deciso, criatividade, dentre outras que envolvem estudos analticos e quantitativos.

38

Silva, Reinaldo O.da. Teorias da Administrao. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008, [Texto retirado na ntegra das pgs.08-09].

Habilidades so as destrezas especficas para transformar conhecimento em ao, que resulte no desempenho desejado para alcance dos objetivos.

Estrutura Organizacional Trata-se da distribuio das

funes em nveis hierrquicos numa organizao. Estes

nveis, por sua vez, delimitam a atuao decisria de cada

funo, bem como, a forma de conduzir as aes

organizacionais.



22

Figura 1. 2: As habilidades gerenciais, nos diversos nveis da administrao.

Fonte: Silva (2008, p.14).

As habilidades conceituais tambm incluem a habilidade de definir e entender situaes, isto , o planejamento organizacional. Esses sistemas abstratos so os mais difceis, porque implicam analisar as mudanas no ambiente e desenvolver respostas para elas, o que os torna tambm complexos.

A mdia administrao (gerncia convencional) precisa relativamente de uma menor quantidade de habilidade conceitual do que a alta administrao para a sua eficcia funcional, porm necessita em maior quantidade do que a superviso. Por outro lado, a administrao operacional (superviso) precisa de grande quantidade de habilidades tcnicas (o saber fazer), por causa da necessidade de resoluo rpida dos problemas operacionais (que dependem mais do conhecimento tcnico do que de qualquer outra varivel).

A medida que se sobe na escala hierrquica, maior a necessidade de habilidades conceituais e menor a de habilidades tcnicas. As habilidades humanas so fortemente exigidas em todos os nveis hierrquicos da organizao; no entanto, quando ocorre um crescimento hierrquico, as habilidades humanas se deslocam de intragrupais para intergrupais.

2.5 Princpios Administrativos 39

Um princpio representa um elemento bsico de conhecimento que explica o relacionamento e

ajuda na predio do que aconteceria se tal princpio fosse aplicado.

Os princpios so desenvolvidos para ajudar os executivos a pensar e agir. Um grupo de conceitos tem sido desenvolvido por experincia e por correspondente pesquisa. Esses princpios, como considerados por Joseph L. Massie, so somente aproximaes da generalizao a partir da experincia. Como tal, eles no deveriam ser tratados como regras rgidas e inflexveis para o comportamento administrativo.

A administrao, por sua natureza, tem seus princpios, que so: 1. Dinmicos: os princpios de administrao so flexveis por natureza e esto mudando

continuamente; 2. Generalizaes: os princpios de administrao no podem ser estabelecidos to rigorosamente

como os das cincias fsicas, porque seres humanos se comportam mais erraticamente do que fenmenos fsicos;

3. Relativos: os princpios de administrao so relativos, e no leis absolutas que podem ser aplicadas cegamente em todas as situaes;

39

Silva, Reinaldo O.da. Teorias da Administrao. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008, [Texto retirado na ntegra das pgs.08-09].

Um princpio uma afirmativa bsica ou uma verdade fundamental que prov entendimento e orientao ao pensamento e a prtica, na tomada de decises.



23

4. Inexatos: os princpios de administrao so relacionados ao caos e procuram trazer ordem a ele, regulando o comportamento humano em qualquer situao;

5. Universais: a maioria dos princpios administrativos pode ser aplicada em qualquer tipo de organizao; em outras palavras, eles so aplicveis a negcios, governos, universidades e outras organizaes no lucrativas ao redor do mundo.

De acordo com George Terry (1953), a utilidade dos princpios baseia-se na premissa de que eles proveem conduta eficiente. Por meio dos princpios da administrao, um gerente pode evitar erros bsicos em seu trabalho e predizer resultados de suas aes com confiana.

Sendo assim, administradores usam teorias administrativas para a tomada de boas decises em seus esforos dirios de planejar, organizar, dirigir e controlar a produtividade organizacional. Uma teoria administrativa explica e prediz o comportamento das organizaes e de seus membros

Existe uma relatividade de valores entre os tipos de teoria. Somente a experincia pode no ser vlida, e somente a metodologia no garante o sucesso.

Os indivduos adquirem conhecimento terico e experincia prtica ao mesmo tempo, seja por meio de programas de trabalho, estudo ou de treinamento.

Figura 1. 3: O processo de aquisio da habilidade de administrar pela juno da teoria com a prtica.

Fonte: Adaptado de Robert Kreitner, Management, 8. Ed. Boston: Houghton Miflin, 2001, p.25.

A Figura 1.3 descreve o processo de aquisio de conhecimento terico e prtico para administrar organizaes em termos fundamentais.

2.5.1 Fatores de Influncia na Administrao: Eficincia, Eficcia e Efetividade

So trs os fatores de influncia na administrao das organizaes:40 a) Eficincia:

40 Oliveira, Djalma de Pinho Rebouas de. Teoria Geral da Administrao. Uma abordagem Prtica. So Paulo: Atlas, 2008. [Texto retirado na ntegra da pg.44].

Uma TEORIA um conjunto de conceitos e ideias que explica e prediz fenmenos sociais e fsicos.

Teoria da Configurao:

Desenvolvidas pelos prprios estudiosos ou aprendidas de outros com o tempo e como

resultado das experincias

Teoria Cientfica

Desenvolvidas por meio de mtodos cientficos.

Eficincia a otimizao dos recursos humanos, financeiros, tecnolgicos, materiais, equipamentos para a obteno dos resultados esperados pelas organizaes.



24

A eficincia se consolida nas organizaes pela ocorrncia dos seguintes aspectos:41 Fazer as coisas de maneira adequada; Resolver os problemas que aparecem; Salvaguardar os recursos aplicados pela organizao; Cumprir os deveres e as responsabilidades estabelecidas; e Reduzir os custos. A eficincia a medida da utilizao dos recursos quando se faz

alguma coisa; refere-se a relao entre as entradas e sadas em um processo. Quanto mais sadas so obtidas com as mesmas entradas, maior o grau de eficincia alcanado (SILVA, 2008, p.17).

Eficincia a capacidade do administrador de obter bons produtos como produtividade e desempenho, utilizando a menor quantidade de recursos possveis, como tempo, mo-de-obra e material, ou mais produtos utilizando a mesma quantidade de recursos. Sendo assim, atravs deste conceito, temos que um administrador eficiente aquele que realiza uma tarefa da melhor forma possvel. Assim sendo, pode-se produzir algo interessante ao mercado, mas, se a produo deste produto no for feita com eficincia, muitas vezes o resultado final no ser apropriado.42

b) Eficcia:43

A eficcia se consolida nas organizaes pela ocorrncia dos seguintes aspectos:44 Fazer as coisas certas, ou seja, fazer o que preciso ser feito; Produzir alternativas criativas para as vrias situaes que ocorrerem nas organizaes; Maximizar a utilizao de todos os recursos disponveis; Obter os resultados esperados e estabelecidos no processo de planejamento das organizaes; e Aumentar o lucro da organizao.

A eficcia a capacidade de fazer aquilo que preciso, que certo para se alcanar determinado objetivo. escolher os melhores meios e produzir um produto adequado ao mercado.45

Portanto, a eficcia est relacionada ao cumprimento dos objetivos traados. [...] A eficcia est

associada ao conceito de fazer a coisa certa. [...] A eficcia significa atingir os objetivos traados.46 Para compreender melhor na prtica a diferena entre eficincia e eficcia, consulte a Figura 1. 4:

41 Oliveira, Djalma de Pinho Rebouas de. Teoria Geral da Administrao. Uma abordagem Prtica. So Paulo: Atlas, 2008. [Texto retirado na ntegra das pgs.44-45]. 42 CARLES, Gustavo Henrique. A diferena entre eficincia, eficcia e efetividade. Disponvel em: . Acesso em: 02 fev. 2012. 43 Oliveira (2008, p.45). 44 Oliveira (2008, p.45). 45 SAUTE, Alan Lutzky. Eficincia e Eficcia: conceitos distintos, porm interligados. Disponvel em: . Acesso em: 02 fev. 2012. 46 FERREIRA, Ademir Antnio; REIS, Ana Carla Fonseca; PEREIRA, Maria Isabel. Gesto Empresarial: de Taylor aos nossos dias - evoluo e tendncias da moderna administrao de empresas. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. [Texto retirado na ntegra das pgs.37].

Eficcia a contribuio dos resultados obtidos para o alcance dos objetivos estabelecidos pelas organizaes em seus processos de planejamento.

Eficcia Fazer a coisa certa;

Atingir os objetivos traados



25

Figura 1. 4: diferena entre eficincia e eficcia.

Fonte: Adaptado de G. Jones et al., Contemporary management. 2 ed. Nova York: Irwin/McGraw-Hill, 2000.47

c) Efetividade:48

A efetividade se consolida nas organizaes pela ocorrncia dos seguintes aspectos:49 Manter-se no mercado ao longo do tempo; e Apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo (permanentemente). A efetividade representa a capacidade de a organizao coordenar, constantemente, no tempo, esforo e

energias, tendo em vista o alcance dos resultados globais e a manuteno da organizao de uma forma permanente.50

Portanto, para que a organizao seja efetiva, necessrio que ela, tambm seja eficiente e eficaz. importante salientar que a eficincia, a eficcia e a efetividade so algumas das principais medidas para avaliar uma boa administrao, pois normalmente, os recursos com os quais os administradores trabalham so escassos e limitados.51

Na prtica, considera-se que a efetividade o principal fator de influncia da administrao procurada pelas organizaes. Isto porque a eficincia considerada obrigao e a eficcia o bom-senso administrativo mnimo.52

47

Silva, Reinaldo O.da. Teorias da Administrao. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008, [Figura retirado na ntegra da pg.19]. 48

Oliveira, Djalma de Pinho Rebouas de. Teoria Geral da Administrao. Uma abordagem Prtica. So Paulo: Atlas, 2008. [Texto retirado na ntegra da pg.45]. 49

Oliveira (2008, p. 45). 50

Oliveira (2008, p. 45). 51

Oliveira (2008, p. 45). 52

Oliveira (2008, p. 46).

Efetividade a relao equilibrada e otimizada entre os resultados alcanados e os objetivos propostos ao longo do tempo pelas organizaes.

Efi

cci

a

Alt

a B

aixa

Baixa eficincia/Alta Eficcia

O administrador escolhe metas certas para alcanar, mas faz mau uso dos recursos para o

alcance das metas. Resultado: um produto que o consumidor quer, mas muito caro para que ele o compre.

Alta eficincia/Alta Eficcia

O administrador escolhe metas certas para perseguir e faz mau uso dos recursos para o alcance

das metas. Resultado: um produto que o consumidor quer, com uma

qualidade e preo que ele pode pagar.

Baixa eficincia/Baixa Eficcia

O administrador escolhe metas erradas e faz mau uso dos

recursos. Resultado: baixa qualidade de produtos, que o consumidor

no quer.

Alta eficincia/Baixa Eficcia

O administrador escolhe metas inadequadas, mas faz bom uso

dos recursos no alcance das metas.

Resultado: um produto de alta qualidade, mas que o consumidor no quer.

Eficincia

Alta Baixa



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Em sntese: Quadro 3: Eficincia versus Eficcia versus Efetividade.

Eficincia Eficcia Efetividade

Fazer as coisas da maneira adequada; Fazer as coisas certas; Manter-se sustentvel no ambiente; Resolver problemas; Produzir alternativas criativas; Apresentar resultados globais ao

longo do tempo; Cuidar dos recursos aplicados; Maximizar a utilizao dos recursos; Coordenar esforos e energias

sistematicamente. Cumprir o dever; Obter resultados; Reduzir custos. Aumentar o lucro.

Fonte53

2.5.2 Abordagens do conceito de Administrao54

A administrao pode ter as abordagens de cincia, de arte e de profisso (SILVA, 2002, p.28).

Esta situao pode ser visualizada na Figura 1.5. Figura 1. 5: As formas de abordagem do conceito de administrao.

Fonte: Silva (2002, p.28).

Pela Figura 1.5, observa-se que a administrao pode ser considerada uma cincia ou uma arte, mas o mais importante que ela resulta em uma profisso. E quo mais forte for a sua realidade como cincia e arte, mais forte ser a sustentao da administrao como profisso para os executivos e funcionrios da organizao.

A seguir, so apresentados breves comentrios a respeito de cada uma das trs abordagens do conceito de administrao. So eles:

a) Administrao como cincia:55

Portanto, como cincia, a administrao se consolida como um conjunto de conhecimentos adquiridos pelos administradores, os quais podem com inteligncia ser aplicados de forma generalizada em diferentes organizaes; evidentemente, com necessrios ajustes a cada realidade.56

53 CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Aro. Planejamento Estratgico: fundamentos e aplicaes. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus., 2009. 54 Silva, Reinaldo O.da. Teorias da Administrao. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008, [Texto retirado na ntegra das pgs.08-09]. 55


Oliveira (2008, p. 32).

Cincia no contexto da administrao o conjunto organizado de conhecimentos administrativos obtidos pela leitura, pela observao, pelas metodologias e tcnicas administrativas desenvolvidas, bem como, pela prtica nas organizaes.



27

E, como cincia necessita de sistematizao e observao contnua, ela obriga que o conhecimento administrativo seja identificado e avaliado ao longo do desempenho de todas as atividades administrativas das organizaes.57

Esta evoluo do conhecimento se torna mais importante no campo da administrao, pois esta no uma cincia exata, mas uma cincia social e, portanto, o campo do conhecimento o mais amplo possvel, favorecendo fortes interaes entre todas as pessoas envolvidas no processo administrativo da organizao. E isto tudo em um ambiente de fortes e rpidas mudanas.58

b) Administrao como arte:59

Portanto, a arte administrativa sozinha no tem muito valor, pois ela depende e muito dos conhecimentos desenvolvidos pela cincia administrativa.60

Este aspecto de interatividade e de complementaridade entre cincia e arte no campo da administrao de elevada importncia para a evoluo sustentada dos conhecimentos administrativos.61

c) Administrao como profisso:62

A expresso administrador profissional tem se tornado muito usual nestes dias. O profissionalismo tem sido aceito como outra postura para a perspectiva progressista e de dinamismo. Acredita-se que o esprito profissional demande um instinto de matador, uma grande coragem de enfrentar desafios e alcanar resultados de modo competente.63

Devem ser consideradas duas questes ao se estabelecerem as razes para essa viso progressista:64 O que uma profisso? Administrao profisso?

De acordo com estudiosos como Edgar Schein, Billy J. Hodge e outros, as principais caractersticas de uma profisso incluem:

Um conjunto sistemtico de princpios, tcnicas, habilidades e conhecimentos especializado; Um mnimo de treinamento e competncia; Um estreito cdigo de tica ou padres de conduta; Um compromisso de servir, mais do que obter recompensas monetrias.

Atualmente, tem-se constatado que o sucesso no trabalho mais importante do que as recompensas financeiras ou os ganhos polticos, para aquelas pessoas que tm o bsico para as necessidades de sobrevivncia.65

Aplicando os critrios antes descritos, pode-se ver que, sob certos aspectos, a administrao parece ser uma profisso. Existe, por exemplo, um desenvolvimento e um bem definido conjunto de conhecimentos que geralmente vlido em uma variedade de organizaes e situaes. Tambm um nmero

57


Oliveira (2008, p. 32). 59

Oliveira (2008, p. 32). 60

Oliveira (2008, p. 32). 61 Oliveira (2008, p. 32). 62 Oliveira (2008, p. 32). 63 Silva, Reinaldo O.da. Teorias da Administrao. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008, [Texto retirado na ntegra das pgs. 28-29]. 64 Silva (2008, p.28-29). 65

Silva (2008, p.28-29).

Arte no contexto da administrao a capacidade, sustentada pelo conhecimento dos conceitos, metodologias e tcnicas administrativas, que os profissionais tm condies de aplicar, de maneira adequada, nas organizaes.

Profisso no contexto da administrao o exerccio das atividades de administrador visando otimizadas satisfao e realizao pessoal e profissional.



28

expressivo de ferramentas e tcnicas tem sido desenvolvido para transformar a teoria em prtica. Atualmente, a aquisio de educao administrativa por meio de treinamento tambm possvel. 66

Observa-se que, apesar de tudo antes considerado, no existe um cdigo de conduta de validade universal; o que existe so cdigos para empresas particulares que no foram estabelecidos de maneira uniforme, e por isso no so totalmente aceitos e aplicveis.67

Algumas organizaes no adotam cdigo de conduta, acreditando no julgamento adequado dos administradores em qualquer condio de anormalidade. Em alguns pases, a corrupo tem se tornado um modo de vida, e os administradores so tambm parte dessa corrupo, porque no esto imbudos dos sentimentos de dedicao, servio e compromisso com a profisso e com a sociedade. 68

Esses fatores tm contribudo significativamente para alastrar a diferena entre teoria e prtica em vrios pases e organizaes.69

2.6 Alguns Termos Tcnicos da Administrao

Conhecimento sistmico organizacional: quando se tem o conhecimento do todo da organizao e de suas partes, ao considerar que as partes so interdependentes entre si;70 Conhecimento Interdisciplinar: consiste num tema, objeto ou abordagem em que duas ou mais disciplinas intencionalmente estabelecem nexos e vnculos entre si para alcanar um conhecimento mais abrangente, ao mesmo tempo diversificado e unificado. Verifica-se, nesses casos, a busca de um entendimento comum (ou simplesmente partilhado) e o envolvimento direto dos interlocutores. Cada disciplina, cincia ou tcnica mantm a sua prpria identidade, conserva sua metodologia e observa os limites dos seus respectivos campos. essencial na interdisciplinaridade que a cincia e o cientista continuem a ser o que so, porm intercambiando hipteses, elaboraes e concluses. 71 [...] A interdisciplinaridade faz-se mister a intercomunicao entre as disciplinas, de modo que resulte uma modificao entre elas, atravs de dilogo compreensvel [...]72 Este intercmbio consiste na busca do saber de vrias reas do conhecimento, como: economia, psicologia, filosofia, contabilidade, sociologia etc; Equipes Multidisciplinares: o conjunto de profissionais, com diferentes conhecimentos e habilidades, que realizam reunies coordenadas e programadas, em carter temporrio ou permanente, para emitir, mediante discusso organizada, opinies a respeito de assuntos previamente estabelecidos e que, nascidas dos debates, sejam a mais adequada realidade e s necessidades da organizao. As equipes multidisciplinares, por si s, representam uma forma interessante e simples de aplicao do desenvolvimento organizacional e da atuao dos agentes de mudanas nas organizaes;73 Conhecimento Holstico na Administrao: [...] reflete exatamente essa viso do todo em termos de negcios num mundo, onde os espaos e limites geogrficos deixam de ser barreiras e a tecnologia de comunicao e informao encurtam a distncia e o tempo das transaes. Assim, o pensamento holstico caminha lado a lado com a globalizao, evidenciando-se como uma condio bsica para a globalizao no s nos negcios, mas de todos os aspectos envolvidos no comportamento do homem;74 Agente de mudanas: aquele profissional capaz de desenvolver comportamentos, atitudes e processos que possibilitem organizao transacionar, proativa e interativamente, com os diversos aspectos externos no controlveis e interno controlveis da organizao considerada;75 Poder: a faculdade de forar ou coagir algum a fazer sua vontade, por causa de sua posio (cargo) ou fora, mesmo que a pessoa preferisse no o fazer;76 Autoridade: a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que voc quer por causa de sua influncia pessoal.77

66

Silva, Reinaldo O.da. Teorias da Administrao. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008, [Texto retirado na ntegra das pgs. 28-29]. 67

Silva (2008, p.28-29). 68

Silva (2008, p.28-29). 69

Silva (2008, p.28-29). 70 CAPRA, Fritjof. A teia da vida: uma nova compreenso cientfica dos sistemas vivos. Traduo de Newton Roberval Eichemberg. So Paulo: Cultrix/Amana-Key, 1997, 256p. 71 COIMBRA, Jos de vila Aguiar. Consideraes sobre a Interdisciplinaridade. In: ARLINDO, Philippi Jr. Interdisciplinaridade em Cincias Ambientais. So Paulo : Signus Editora, 2000. Disponvel em: < http://d.yimg.com/kq/groups/20721558/554067742/name/interdisciplinaridade+em+ci%C3%AAncias+ambientais.pdf#page=65>. Acesso em: 05 fev. 2012. [Texto retirado na ntegra da pg. 58]. 72 Oliveira, Djalma de Pinho Rebouas de. Teoria Geral da Administrao. Uma abordagem Prtica. So Paulo: Atlas, 2008. [Texto retirado na ntegra da pg.206]. 73 ALMEIDA FILHO

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Material Disciplina TGA-CHUCK