Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC. Relação entre Governança Corporativa e estratégia Módulo 6

Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC.

Relação entre Governança Corporativa e estratégia

Módulo 6


Tópicos de discussão

Estratégia – o que é?Estratégia – o que é?

Ferramentas e Processo de DesenvolvimentoFerramentas e Processo de Desenvolvimento

Implementação e Controle da EstratégiaImplementação e Controle da Estratégia

Estratégia – Envolvimento da Alta AdministraçãoEstratégia – Envolvimento da Alta Administração

O papel do Conselheiro, em ResumoO papel do Conselheiro, em Resumo


O que é Estratégia?

Definições clássicas Plano da administração superior para atingir metas

consistentes com as missões e objetivos da organização

Posicionar uma organização para ter vantagem competitiva sustentável. Envolve escolhas sobre setores onde participar, produtos a oferecer e como alocar recursos. Visa oferecer valor aos clientes e criar valor para os acionistas e outras partes relacionadas (funcionários, fornecedores, etc.)


Estratégia – O que é?

Estratégia é o caminho para criar e sustentar posição competitiva vantajosa e exclusiva no mercado

Estratégia é exercer opções excludentes na competição: escolher o que não fazer.

Estratégia é criar compatibilidade entre as atividades da empresa. Ela depende do desempenho diferenciado das atividades e da integração entre elas.

Estratégia segundo Michael Porter

Estratégia segundo Michael Porter

Estratégia segundo Prahalad e HammelEstratégia segundo Prahalad e Hammel

“Muitos defendem que estratégia é

compatibilizar recursos com

oportunidades.

Na realidade, estratégia é o

estabelecimento de metas que

forçam a empresa a buscar

resultados além do que seus

executivos imaginam ser possível””


Possibilitar a tomada das melhores decisões, nos momentos certos

Prover direcionamento, foco, motivação

Otimizar relações e sinergias internas

Alocar recursos de forma racional

Influenciar mudanças no ambiente de negócios

Auxiliar o Conselho a antecipar, monitorar ou reagir a acontecimentos

Estratégia – Benefícios

Estratégia: alinhamento para as ações executivas

Organização com estratégia

alinhada

Organização com estratégia

desalinhada


Estratégia e Governança

Transparência Equidade

Responsabilidad

e Corporativa

Prestação

de Contas

Estratégia


Estratégia e Governança

“Os executivos do Bradesco tomaram, em meados do ano passado, uma

decisão arriscada. Durante três dias, nos meses de junho e julho, o banco

reuniu de uma única vez 102 pessoas – entre fornecedores, clientes,

funcionários, especialistas, funcionários do governo e de ONGs – com o

propósito de ouvir o que eles tinha a dizer a respeito de sua estratégia de

sustentabilidade apresentada no último relatório. Na prática, o Bradesco

deu a cara para bater...”

(Revista Exame, 25/02/2009)

O que tem isso a ver com Estratégia e Governança?


Bases da Estratégia

Missão, Visão e Valores são profundamente inter-relacionadas e dão base à Estratégia

VisãoVisão

“Fotografia” do nosso futuro

Indica o que a empresa quer ser, onde quer chegar

Unifica e desenvolve esforços

sinérgicos

Atua como catalisador para o espírito de equipe

“Fotografia” do nosso futuro

Indica o que a empresa quer ser, onde quer chegar

Unifica e desenvolve esforços

sinérgicos

Atua como catalisador para o espírito de equipe

MissãoMissão

Nosso negócio Razão de ser da

organização Identifica o(s) negócio(s) onde atua a empresa

Responsabilidade perante acionistas

Nosso negócio Razão de ser da

organização Identifica o(s) negócio(s) onde atua a empresa

Responsabilidade perante acionistas

ValoresValores

Padrão de comportamentos

Um conjunto de princípios

Padrão de comportamentos

Um conjunto de princípios


Missão - exemplos

RANDON "Oferecer soluções para transporte através do desenvolvimento, produção, assistência e comercialização de bens e serviços, visando à satisfação de clientes, acionistas, colaboradores e comunidade”

LOCALIZA NATIONAL"Oferecer soluções em transporte, através do aluguel de carros, buscando a excelência”

MCDONNALDS

"Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável“

PETROFÉRTIL"Abastecer o mercado nacional de insumos para agropecuária, especialmente fertilizantes e suas matérias-primas, de forma econômica e rentável"


Visão e EstratégiaExemplo – conglomerado do setor químico

4 EIXOS ESTRATÉGICOS PRINCIPAIS

• Enfocar as unidades de negócio como portfolio de negócios• Entender o negócio em seu nível mais baixo

• Atribuição diferenciada de recursos• Criação de uma organização que aprende

• Concentrar esforços em negócios chaves• Terceirizar os negócios que não são chaves

• Investimento em Pesquisa e Desenvolvimento• Concentração nas tecnologia nas quais a Empresa é única

Visão: ser a empresa mais valorizada em seu segmento de negócios em 5 anos

Desagregação

Maximização do Valor

Foco

Tecnologias chave


Processo de desenvolvimento da estratégia

Futuro baseado em desejos e ambições

Alta Administração provê a visão e a liderança do processo

A gerência participa intensamente do processo. Quem planeja, realiza. Envolvimento e Comprometimento

Não há uma estrutura formal permanente de planejamento

Processo contínuo, renovado periodicamente

O desenvolvimento da estratégia nas empresas de maior sucesso

A direção que a empresa quer seguir, e como vai fazê-lo, estão relacionados com suas metas, objetivos e valores


Da Visão à Estratégia

A Visão deve ser “ambiciosa”, porém realista

Nossa Visão inspira motivação? É compatível com a Missão? É credível?

Temos capacidade financeira para materializá-la?

É compatível com as expectativas de desenvolvimento do setor,

mercado, tecnologia, sociedade?

A Visão coloca pressão suficiente? Ou é acomodada?

Todos os níveis da organização podem entende-la e abraçá-la?

Tem um forte significado para os acionistas e as partes interessadas?


Da Visão à Ação

Estratégia começa na Visão

e

continua na Ação!


Níveis de Decisão Empresarial

Produtos eMercados

Receitas e Despesas Margem

AtivosProdutivos

Uso Rentávelde Ativos

Resultado eCaixa

Estratégia eAlocação de

RecursosRumo e

RiscoAtingimento de

Metas

Patrimônio Desejo Variação Patrimonial

Célula de Planejamento

Unidade deNegócios

AdministraçãoSuperior

Acionistas

Nível de Tomadade Decisão

CaracterísticaPrincipal

ProblemaGerencial

Variável deControle


Níveis Estratégicos









Governança e Gestão

17

Conselho deAdministração

ConselhoFiscal

Acionistas

FinançasComercial Operações

AuditoriaIndependente

CEO

Planejamento, Organização, Direção, Operação e Controle

Presidente Do Conselho

Gestão

Governança

F u n c i o n á r i o s

Transparência, Eqüidade, Prestação de Contas e Responsabilidade Corporativa


Relações na Alta Administração

Foco da Competência do CEO

Prover liderança à organização para que se

obtenham os resultados objetivados pelos acionistas

Fazer “acontecer” a Missão e a Visão, implementando a estratégia e cumprindo com os planos e orçamentos


O CEO e os Pilares da Governança

Transparência

Eqüidade

Prestação de Contas

Responsabilidade Corporativa

Para o Conselho e Stakeholders

Com todos os stakeholders

Dos atos da administração

Com a sociedade e o meio ambiente

O CEO deve ter também profundo conhecimento das boas práticas de governança, e adotá-las


Conselho de Administração

CEO

Diretoria Executiva

Colaboradores

Direcionamento estratégico

• Missão, Visão, Valores

• Objetivos estratégicos

• Políticas

Formulação do plano estratégico

• Análise do meio ambiente externo e interno

• Estudo de alternativas estratégicas

• Proposição de estratégia

• Dimensionamento de recursos,

• Orçamentos

• Plano de ação

Interação

Aprovação

• Participa

• Aprova

• Monitora

Participação do Conselho na formulação e aprovação do Plano Estratégico


Liderança na formulação do plano estratégico

O CEO pode coordenar os trabalhos pessoalmente ou delegar essa coordenação a um executivo de alto nível. Mas continua sendo o responsável

Consultor externo como apoio Aporta metodologia, “cabeça e braços”, experiência e sugestões Prove coaching ao Coordenador Não é “dono” do processo, nem “dita” a estratégia

O CEO deve ser o líder dos trabalhos de formulação da estratégia. Mas a aprovação é do Conselho


Envolvendo o Conselho durante todo o processo

Apresentando a metodologia e o cronograma para sua apreciação

Apresentando os resultados à medida que eles evoluem. Realizando sessões específicas do Conselho

Pode ser formado um Comitê de Estratégia, subordinado ao Conselho, com Conselheiros e gestores para participar nos trabalhos

Aprovando a estratégia e o plano de ação

Como participam os Conselheiros na formulação da estratégia

Envolvendo-se no processo, o Conselho vai conhecendo as informações e proposições, e toma decisões mais fundamentadas



Pode ser formado um Comitê de Estratégia, subordinado ao Conselho, com Conselheiros e gestores para acompanhar os trabalhos

O Comitê de Estratégia

Composição:

Um Conselheiro externo, O CEO, um membro da Diretoria executiva, o Coordenador do processo de formulação da estratégia e um Consultor externo (o qual prove assessoria na metodologia de trabalho e na coleta e análise de informações junto com um Grupo

de Trabalho liderado pelo Coordenador)

Atribuições

Acompanhamento dos trabalhos; debate de idéias pertinentes aos mesmos com o Grupo de Trabalho; revisões de conclusões e recomendações preliminares, antes de sua

apresentação ao ConselhoAssegurando que todos os temas de interesse estejam cobertos; apoio para que se

tenha um fluido e produtivo andamento dos trabalhos


Quando o Conselho participa adequadamente da formulação da Estratégia, teremos:

Melhor entendimento dos negócios e meio ambiente da empresa

Interação com a direção executiva aportando idéias e questões

Estratégia mais sólida e maiores condições para implementação

Melhor estabelecimento de indicadores de desempenho

Desenho adequado de um sistema de recompensas por metas

Criação de espírito de pertinência entre os membros do Conselho

Preparação dos Conselheiros para atuar como defensores da empresa



E nas empresas familiares onde o “dono” e ex-CEO foi para o Conselho?

Teremos um Conselho evidentemente mais participativo

Será natural que o dono, ou donos, que estavam na gestão operacional da empresa sintam a necessidade, e queiram participar mais ativamente na formulação da estratégia

Não somente na formulação da estrategia teremos um Conselho mais participativo, mas na propria vida da empresa



Relações na Alta Administração

Assembléia deAcionistas

Assembléia deAcionistas

Res

ulta

dos

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Dir

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Resultados

Resultados

ConselhoConselho CEO/DiretoriaExecutiva

CEO/DiretoriaExecutiva

Controle e avaliaçãoControle e avaliação

ResultadosResultados

Estratégias, diretrizes, informações


Uma decisão estratégica?

• A Empresa A planejou aumentar sua escala de produção através da compra de um concorrente. Para isso, captou junto aos seus acionistas

recursos para essa operação• Após acirrada disputa para adquirir o controle da empresa concorrente,

perdeu-a para outro grupo empresarial• Os recursos financeiros levantados estavam em caixa e poderiam ser

utilizados em diferentes aplicações: quitar dívidas, fazer outros investimentos, especular um pouco no mercado financeiro ou outros

destinos• O que fazer?

Essa decisão é estratégica?Deve envolver o Conselho?









O Presidente do Conselho deve estimular um novo Conselheiro a conhecer a empresa e seu negócio através de conversas com seus Diretores Executivos e áreas da empresa, além de estudos de documentos relacionados.

O CEO deve prover todo o apoio ao novo Conselheiro, facilitando esse processo

Entendimento do negócio da empresa


Entendendo o Ambiente de negócios

A Grendene é líder em seu setor porque desenvolve seus novos produtos correspondendo às expectativas do mercado

A Tramontina está presente com sucesso em quase 100 países porque mantém uma equipe pesquisando permanentemente as necessidades

de consumo locais

Num produto comoditizado como o cimento, conhecer e acompanhar a evolução de uma informação básica é fundamentalmente

estratégico: a estrutura de custos da indústria

Entender o ambiente de negócios da empresa é fundamental no desenvolvimento da estratégia


5 Questões para a Estratégia

1. Qual a posição detalhada de seu negócio e a de seus concorrentes: participação de mercado, pontos fortes por linha de produto e pontos fortes por região?

2. Que ações seus concorrentes adotaram nos dois últimos anos que mudaram a paisagem competitiva?

3. O que você fez nos últimos dois anos que alterou a paisagem competitiva?

4. O que você mais receia que seus concorrentes façam nos próximos dois anos para alterar a paisagem competitiva?

5. O que você fará nos próximos dois anos para superar quaisquer manobras de seus concorrentes?”

Jack Welch

“O sucesso dos negócios depende menos de previsões grandiosas do que da capacidade de reagir com rapidez às verdadeiras mudanças, à medida que ocorrem. Eis porque a estratégia deve ser dinâmica e premonitória. 5

perguntas que dão vida ao planejamento estratégico:


Entendendo o Negócio

Pesquisa de mercado

Análise dos processos de negócio

Cadeia de valor

Esquema Porter das forças de mercado

Forças externas

Análise SWOT

Outros...

Instrumentos que ajudam a entender o negócio


Análise externa

Dados primários

Dados primários Dados

secundáriosDados

secundáriosEspecialistas

setoriaisEspecialistas

setoriais

Análise do mercado: produtos

atuais, novos produtos,

concorrência

Análise do mercado: produtos

atuais, novos produtos,

concorrência

Análise de imagem e

satisfação de consumidores

Análise de imagem e

satisfação de consumidores

Tecnologias Tecnologias BenchmarkBenchmark

Inteligência competitivaInteligência competitiva

Vantagens competitivasVantagens competitivas


Entendendo a estrutura do ramo de negócio

Esquema Porter das 5 forças de competição

Novos concorrentesNovos concorrentes

CompradoresCompradores

ProdutossubstitutosProdutos

substitutos

FornecedoresFornecedores Empresa

Concorrentes atuaisConcorrentes atuais


Entendendo a estrutura do negócio

Estratégia competitivaEstratégia competitiva

FraquezasFraquezas

ForçasForças

RiscosRiscos

OportunidadesOportunidades

Ambiente Interno Ambiente Externo

Análise SWOT


Análise SWOT - Exemplo

Automação Industrial Ltda – Análise SWOT

Forças Equipe jovem e tecnicamente bem

preparada Estrutura econômica e operacional da

empresa Relativa independência quanto à tecnologia

a empregar Capacidade de absorver conhecimento

Compromisso com o cliente Know-how em soluções de integração de

sistemas

Forças Equipe jovem e tecnicamente bem

preparada Estrutura econômica e operacional da

empresa Relativa independência quanto à tecnologia

a empregar Capacidade de absorver conhecimento

Compromisso com o cliente Know-how em soluções de integração de

sistemas

Oportunidades Concorrentes carecem de qualidade no

tratamento com o cliente (impessoal) Segmento de utilidades nas indústrias

química, farmacêutica, siderúrgica, papel e celulose, alimentos

Segmento de Segurança Eletrônica industrial

Segmento de automação dos edifícios sede das empresas

Oportunidades Concorrentes carecem de qualidade no

tratamento com o cliente (impessoal) Segmento de utilidades nas indústrias

química, farmacêutica, siderúrgica, papel e celulose, alimentos

Segmento de Segurança Eletrônica industrial

Segmento de automação dos edifícios sede das empresas

Debilidades Time jovem

Conhecimento de processos industriais limitado aos setores químico e farmacêutico

Conversão de propostas em contratos Organização administrativa do setor

Falta de agressividade comercial e de organização de vendas

Debilidades Time jovem

Conhecimento de processos industriais limitado aos setores químico e farmacêutico

Conversão de propostas em contratos Organização administrativa do setor

Falta de agressividade comercial e de organização de vendas

Ameaças Situação de instabilidade política e

econômica retardando investimentos Concorrência de grandes multinacionais Atratividade dessas multis para jovens

talentos Custos crescentes para atualização

tecnológica Custo de pós-venda e garantia

Margens decrescentes

Ameaças Situação de instabilidade política e

econômica retardando investimentos Concorrência de grandes multinacionais Atratividade dessas multis para jovens

talentos Custos crescentes para atualização

tecnológica Custo de pós-venda e garantia

Margens decrescentes


Alianças estratégicas

A formação de uma aliança deve suportar uma estratégia e necessidades específicas. Não necessita ser societária, podendo ser operacional

Aceleração do crescimento Redução do tempo de acesso ao mercado Melhor aproveitamento de redes de distribuição Acesso a culturas regionais e setoriais Acesso a tecnologia Economias de escala e redução de custos Melhoria na qualidade de produtos e serviços ...

Aliar-se significa compartilhar os resultados mas também os riscos

Alianças – um instrumento para desenvolvimento


A química das alianças

Dow Chemical e Corning Glass, formando a Dow Corning em 1943♦ 50/50 e gestão compartida♦ Tecnologia da Corning e know how de produção da Dow♦ Domínio do mercado de silicones e sílica de alto grau de pureza

Companhias aéreas: Star Alliance, One World...

Roche e Ciba:♦ Roche desenvolveu a aplicação de vitamina E como um excelente oxidante para

polímeros. Mas não conhecia o mercado consumidor♦ Ciba possui um segmento de termoplásticos e cuida da distribuição

As empresas domésticas do setor de medicamentos na Argentina♦ Formação de um único distribuidor para seus produtos em 95 - Disprofarma♦ Compra de uma cadeia de farmácias em 97


A química das alianças

Quem fica com o controle?

Receio de que a operação fique na mão do aliado, se este é maior

Receio de abrir informação da empresa

Crença de que é possível superar sozinho os obstáculos

Desconhecimento de como superar barreiras culturais

...

Barreiras à formação de alianças


Riscos

Importância da gestão de riscos

No desenvolvimento da estratégia é fundamental identificar riscos potenciais e sua probabilidade de ocorrência e de intensidade de impacto nos negócios

Riscos em consideração podem envolver: mercado, economia, política, ética, meio ambiente, suprimentos, finanças, legislação, e outros.

É obrigação do Conselho e da direção executiva estabelecer uma política de gestão de riscos


O resultado da formulação da estratégia

A formulação da estratégia pode ter diferentes complexidades, demandar levantamentos e análises com profundidades

variadas, requerer maior ou menor dedicação de tempo dos profissionais, mas deve ser sobretudo

OBJETIVO, PRÁTICO, REALISTA, EXEQUÍVEL

envolvendo

PARTICIPAÇÃO E COMPROMETIMENTO


Estratégia de internacionalização

Caso

Auto & Partes



A Auto & Parts é uma industria brasileira de autopeças, com faturamento de US$ 300 milhões e 3500 funcionários. É uma das poucas empresas nacionais do setor que não quebrou ou

foi vendida a multinacionais.

Sua estratégia incluiu a compra de unidades de produção na Argentina e Europa, fornecendo para Mercedes, Porsche,

Audi, BMW e GM. Essa expansão se deu para que pudesse ela estar próxima a seus clientes e participar com ele do desenvolvimento de produtos, criando fidelidade.

Nesse período a Auto & Parts aprendeu a conviver com culturas empresariais diferentes, tanto nas empresas que adquiriu como no contato direto com clientes europeus.



A empresa necessita tomar uma decisão estratégica que poderá mudar novamente seus rumos. As exportações para os EUA evoluíram e esse crescimento tende a

continuar, graças ao nível de qualidade e agilidade no atendimento aos clientes. Perto dos americanos a Auto & Partes é pequena.

Essa nova etapa demandará investimentos em unidades produtivas e em tecnologia, num dos países do Nafta. E, algumas questões se apresentam:

• Conseguirá a Auto & Parts manter-se atualizada tecnologicamente?• Com esse crescimento e internacionalização conseguirão seus

acionistas manter o nível de capitalização necessário?• Conseguirá manter-se 100% nacional?

Que estratégia adotar?

Associar-se a um dos produtores

americanos?

Assumir o risco e investir no mercado

americano?

Vender a

empresa?

Como Conselheiros, que informações necessitamos para tomar uma decisão? Que questões devemos formular à Diretoria Executiva?

Como Conselheiros, que informações necessitamos para tomar uma decisão? Que questões devemos formular à Diretoria Executiva?


Intuição

E quando não temos todos os elementos?

Experiência + IntuiçãoIntuiçãoExperiência + IntuiçãoIntuição









Implementação da Estratégia

Estratégias nada valem se as empresas não souberem como implementá-las. Como implementar portanto

a estratégia?

Com a participação intensa daqueles que a desenvolvem

Com a definição, execução e acompanhamento de um plano de ação


Comunicando e monitorando a estratégia

Durante todo o processo de implementação é fundamental que haja convergência das ações

definidas e de possíveis medidas corretivas com

MISSÃO, VISÃO E VALORES

da empresa


Medindo resultados

Para quem vamos medir o desempenho ? Acionistas? Clientes ? Mercado de capitais? Comunidade ? Empregados ?

Quais parâmetros? Financeiros? Operacionais? … Ferramentas para acompanhar o desempenho do plano estratégico

BSC – Balanced Score Card

Ferramentas para medir valor EVA - Economic Value Added ROCE

Outros sistemas de medição de desempenho

Medição de valor de um modo consistente

O uso adequado de ferramentas de medição de desempenho agrega segurança e transparência aos negócios


Medindo resultados

Balanced Scorecard

Visão, Missão eValores

Visão, Missão eValores

Perspectiva do Cliente Processos internos

Indicadores financeiros

Inovação e aprendizado

LucratividadeFluxo de caixa

Retorno sobre capitalLiquidez

Índice de sucesso em propostas

Índice de retrabalhoSegurança do trabalho

Produtividade

Indicadores de satisfação

Participação de mercadoÍndices de reclamaçõesAvaliações de qualidade

% de receita com novos produtos

Ritmo de inovaçõesAtitudes de empregadosSugestões de melhorias


Estratégia, em resumo

Estratégia Alinhada das partes interessadas Clara, transparente

Desempenho Comprometimento executivo Equipe Busca de resultados

Cultura Cultura de desempenho Valores corporativos acima de

interesses pessoais Reconhecimento

Estrutura Simples, ágil, flexível

Estratégia Alinhada das partes interessadas Clara, transparente

Desempenho Comprometimento executivo Equipe Busca de resultados

Cultura Cultura de desempenho Valores corporativos acima de

interesses pessoais Reconhecimento

Estrutura Simples, ágil, flexível

Um estudo de pesquisadores de Harvard, McKinsey e Amos Tuck indica que uma combinação de estratégia, instrumentos de gestão e boas práticas é o

principal fator de sucesso

Liderança Visionaria

Inspiracional, modelar Construtora de relacionamentos

Talentos Funcionários como ativo e não

custo Desenvolvimento Inovação Novas soluções Novos processos Parcerias

Complementação de lacunas Aporte de experiência

Liderança Visionaria

Inspiracional, modelar Construtora de relacionamentos

Talentos Funcionários como ativo e não

custo Desenvolvimento Inovação Novas soluções Novos processos Parcerias

Complementação de lacunas Aporte de experiência










Código de Melhores Práticas – 4ª. Edição O Conselho de Administração, ...encarregado do processo de decisão ...

em relação ao seu direcionamento estratégico...

Sua missão é proteger e valorizar a organização, otimizar o retorno do investimento no longo prazo e buscar o equilíbrio entre os interesses das partes interessadas ...

O Conselho deve zelar pelos valores e propósitos da organização e traçar suas diretrizes estratégicas. ...Dentre as responsabilidades do Conselho de Administração destacam-se:

Discussão, aprovação e monitoramento de decisões envolvendo:

Estratégia

...


O Papel do Conselheiro, em Resumo

Assegurar que a empresa esteja proporcionando

o retorno esperado por seus acionistas, através

de ações estratégicas que a levem a realizar

sua Visão, cumprindo com sua Missão

e respeitando seus Valores



Entender a empresa, seu negócio e seu meio ambiente

Buscar o melhor posicionamento estratégico para a empresa

Compartilhar a Missão, Visão e Valores com a Diretoria Executiva e certificar-se de que sejam transmitidos à organização

Participar da formulação e aprovar o plano estratégico

Delegar o operacional

Definir indicadores para acompanhar o desempenho da empresa

Acompanhar e analisar o desempenho da empresa

Recomendar e/ou decidir sobre medidas de correção


Estratégia x gestão de operações

““fazer certo a coisa”fazer certo a coisa”““fazer certo a coisa”fazer certo a coisa”

Gestão Gestão OperacionalOperacional

Gestão Gestão OperacionalOperacionalEstratégiaEstratégia

Aplicar as melhores práticas operacionais

Criar vantagens competitivas sustentáveis

Responsabilidade da Diretoria Executiva

Responsabilidade conjunta do Conselho e Diretoria Executiva

“fazer a coisa certa”“fazer a coisa certa”



Estabelecer a Missão e a Visão como orientação de base para as operações atuais e desenvolvimento futuro

Determinar os valores a ser observados por toda a empresa, levando em consideração perspectivas futuras

Revisar e aprovar os objetivos da companhia e da empresa, assegurando também que estejam de acordo com a Missão, os Valores e necessidades dos acionistas e partes interessadas, servindo de base para a formulação do plano estratégico

Estabelecer, apoiar e fazer cumprir as políticas corporativas

Avaliar oportunidades atuais e futuras assim como ameaças e riscos pertinentes ao ambiente externo, e as forças e fraquezas da empresa, vis-a-vis sua missão e objetivos

Avaliar alternativas estratégias corporativas e financeiras, escolher e aprovar aquelas a serem seguidas e decidir sobre recursos, contingências e meios de suportá-las

Aprovar planos de ação estratégicos para implementação da estratégia corporativa

Assegurar que a Diretoria dispõe da estrutura de organização e competências apropriadas para implementação do plano

Adotar medidores de desempenho para monitorar a implementação da estratégia, políticas, e planos

de ação Assegurar que os procedimentos

de controle internos são adequados para prover

informação confiável para acompanhamento e controle do

desempenho da empresa Delegar autoridade aos

executivos, e monitorar a implementação de políticas,

estratégias e planos de negócios Assegurar que sucessos e

fracassos de gestão sejam comunicados aos executivos, assim como recompensas e sansões correspondentes

Missão, Visão e Valores Estratégia e Estrutura Delegação à Diretoria



Principais perguntas que o Conselheiro deve fazer:

Direcionamento estratégico: Onde deverá estar a empresa no longo prazo?

Mercados e produtos: em que mercados deverá ela competir e com que produtos e serviços?

Vantagem competitiva: como pode nosso negócio ter melhor desempenho que os competidores nesses mercados?

Riscos: estão os riscos potenciais identificados, analisados e considerados?

Recursos: que competências, ativos, finanças, relacionamentos, tecnologia, instalações são requeridos para competir com vantagem?

Capital humano: que tipo de recursos humanos são necessários e como estão nossas políticas para sua atração, desenvolvimento e retenção?

Partes interessadas: quais são os valores e expectativas daqueles que exercem influência sobre a empresa?

Acionistas: estarão nossos acionistas recebendo o retorno adequado para seus investimentos



Ciclo de Vantagem Competitiva e o papel do conselho

Fontes deVantagem

• Melhores ativos•Melhor capacitação

Investimentos emMelhorias

VantagensRealizadas

• Melhor Valor para cliente

VantagensPerdidas pela

DinâmicaCompetitiva

Barreiras àImitação

FatoresCríticos de

Sucesso

Recompensas doDesempenho• Satisfação•Lealdade

•Lucros•Participação

Aprovar

MonitorarConhecer

Monitorar

Acompanhar


Para pensar...

Na sua organização...

Qual é, e qual deve ser o papel dos Conselheiros? Como se inter-relacionam com a Diretoria Executiva? Como é desenvolvida e comunicada a Visão? Como é desenvolvida e comunicada a estratégia? Há um plano de ação para sua implementação? Foram definidos indicadores de desempenho? Os critérios para premiação estão bem estabelecidos? Como estão participando os Conselheiros nesse processo?

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