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CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
MATHEUS SANTANA ABREU
OS DESAFIOS DO PROCESSO DE MUDANÇA
ORGANIZACIONAL NUMA EMPRESA FAMILIAR: UM ESTUDO DE CASO
Belo Horizonte
2014
MATHEUS SANTANA ABREU
OS DESAFIOS DO PROCESSO DE MUDANÇA
ORGANIZACIONAL NUMA EMPRESA FAMILIAR: UM ESTUDO DE CASO
Dissertação apresentada ao Mestrado
Profissionalizante em Administração do Centro
Universitário UNA, como parte dos requisitos para a
obtenção do título de Mestre em Administração.
Área de concentração - Dinâmica Organizacional,
Inovação e Sociedade.
Orientadora: Profa Dra Cristiana Trindade Ituassu
Belo Horizonte
2014
“Cada pessoa que, em nossa vida, passa sozinha, é
porque cada pessoa é única e nenhuma substitui a
outra! Cada pessoa que passa em nossa vida sozinha
e não nos deixa só porque deixa um pouco de si e
leva um pouquinho de nós. Essa é a mais bela
responsabilidade da vida e a prova de que as pessoas
não se encontram por acaso.”
Charles Chaplin
“A mente que se abre a uma nova ideia jamais
voltará ao seu tamanho original.”
Albert Eintein
DEDICATÓRIA
À energia mais forte do universo, por sempre me conceder sabedoria nas escolhas dos
melhores caminhos, coragem para acreditar, força para não desistir e proteção para me
amparar.
À minha familia, pelo amor com que me mostrou a direção correta e me deu suporte para
sempre acreditar na vida A meu pai, pelo exemplo, a minha mãe, pela confiança, a meus
irmãos, por sempre me darem perpctiva de futuro. A Carol e famila, por me acolherem e por
estarmos, a todos os momentos, unidos.
A meus amigos, avós, tios e tias, primos e primas, pelo amor, apoio, confiança e motivação
incondicionais que sempre me impulsionam em direção às vitórias dos meus desafios.
A meus grandes mestres da academia, que ensinaram muito mais que conteúdo, me deram
uma lição de vida a cada aula. Durante esse dois anos, só tenho a agradecer a todos os que
passaram pelo meu caminho e que, com certeza, deixaram um pouco de si. Os momentos de
alegria serviram para me permitir acreditar na beleza da vida, e os de sofrimento serviram
para um crescimento pessoal único (muita humildade é preciso na vida). É muito difícil
transformar sentimentos em palavras, mas serei eternamente grato a vocês, pessoas
imprescindíveis para a realização e conclusão deste trabalho.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, agradeço à Profª. Dra. Cristiana Ituassu, por acreditar que eu era capaz e pela
orientação. Mesmo assumindo meu trabalho como um desafio pessoal e com todas as
complicações que sofremos ao longo desta caminhada, você abriu as portas e suportou meus
devaneios. Você me faz acreditar que os guerreiros são os vencedores; que, sem esforço, não
haverá vitoria, portanto, trabalhe, trabalhe e, quando estiver bem cansado, trabalhe mais um
pouquinho. Não tenho como agradecer os milhares de e-mails mandados e recebidos de
madrugada, os milhões de refugos criados (e não aproveitados), os intermináveis fichamentos
e os bilhões de obras, artigos e referências que lemos, relemos e discutimos. Não vamos nos
esquecer da minha mineiridade, não tenho como expressar como aprendi naqueles tempos. E,
finalmente, agradeço por me proporcionar minha primeira publicação de um artigo científico,
outra batalha vencida com muita raça e amor. Certamente honramos o nome de Minas nesta
batalha. Cris, muito obrigado.
À Profª. Dra. Fernanda Wasner, que foi responsável direta por minha entrada nesta aventura
do mestrado, sendo a primeira a acreditar e abrir as portas da universidade e do curso.
Agradeço à senhora em nome de todos os participantes da entrevista, por ter sido responsável
por me assumir e acreditar no meu trabalho, sabendo que talvez, mais que qualquer um, tenha
ciência das modificações que sofri como homem e como estudante. Obrigado por toda
técnica, mas, principalmente, pelas lições de vida.
À Profª. Dra Iris Barbosa Goulart. Neste mundo, repleto de pessoas ruins, você me faz
acreditar que os bons são a maioria. Só tenho a agradecer aos seus ensinamentos (pessoais e
acadêmicos), orientações, palavras de incentivo, puxões de orelha, mais puxões de orelha,
paciência e dedicação. Você é uma pessoa ímpar. Em você busco inspirações para me tornar
melhor. Sigo e seguirei muito da sua filosofia daqui para frente. Tenho orgulho em dizer que
um dia fui seu orientando.
À Profª. Carolina Machado Saraiva de Albuquerque Maranhão, que me apresentou a área da
administração crítica, abrindo uma via ainda inexplorada, dando motivação, muito fôlego e
energia para que, provavelmente, siga em frente em busca de mais conhecimentos
acadêmicos, muito devido à inspiração e vontade de explorar essa área do conhecimento. Sem
as suas aulas, não teríamos formados um grupo de estudos. Enfim, agradeço a todos, em
especial, ao meu colega e amigo Rodrigo Fiche.
RESUMO
Este estudo buscou analisar os desafios percebidos pelos gestores, no processo de mudança
organizacional dentro de uma empresa familiar, sendo relevante, dentre outras razões, por
conta da carência de estudos sobre a mudança organizacional dentro de empresas familiares.
A pesquisa contemplou três constructos teóricos sendo: empresa familiar, cultura
organizacional e mudança organizacional. Para entender tais constructos dentro da empresa
familiar utilizou-se como estratégia o estudo de caso, tendo como método a coleta de dados
por meio de entrevistas com os proprietários e gestores da organização. Os resultados foram
analisados por meio da análise de conteúdo de Bardin, sendo encontrados desafios por parte
dos gestores no processo de mudança organizacional quanto à constituição da empresa
familiar, ao entendimento da mudança organizacional como um processo e à cultura
organizacional como reflexo de ações das pessoas no ambiente da empresa.
Palavras-chave - empresa familiar, mudança organizacional, cultura organizacional.
ABSTRACT
The focus of this study is to investigate the challenges faced by the managers in
organizational change processes within a family business; this research is relevant, among
other reasons, due to the lack of studies regarding this topic. This survey includes three
theoretical constructs; family business, organizational culture, and organizational change. In
order to understand these theories within a family business we adopted the case study method;
the data was collected by interviewing the owners and managers of this business. The results
of those interviews were analyzed considering Bardin analysis' perspective. The managers
faced some challenges considering the organizational change process in this family business.
Organizational changes can be regarded as a process within the business, and organizational
culture as the action of people in this organizational environment.
Key-words - family business, organizational change, organizational culture.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
1 Lista de figuras
Figura 1 Estrutura familiar.....................................................................................................62
Figura 2 Organograma da empresa.........................................................................................66
Figura 3 Mapa de correlações entre as categorias de análise.................................................74
Figura 4 Grade de análise – empresa familiar........................................................................78
Figura 5 Grade de análise - empreendorismo.........................................................................81
Figura 6 Grade de análise – história da empresa objeto do estudo........................................83
Figura 7 Grade de análise – afetividades/sentimentos...........................................................86
Figura 8 Grade de análise – resistência .................................................................................89
Figura 9 Grade de análise – práticas de gestão......................................................................93
Figura 10 Grade de análise – estratégias do negócio ............................................................95
Figura 11 Grade de análise – pessoas......................................................................................98
Figura 12 Grade de análise – tradições .................................................................................100
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Frequência das famílias de categorias nas entrevistas......................................75
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................13
1.1 Problema de pesquisa.....................................................................................................14
1.2 Objetivos..........................................................................................................................15
1.3 Justificativa.....................................................................................................................18
1.4 Estrutura do estudo........................................................................................................18
2 REFERENCIAL TEÓRICO............................................................................................20
2.1 Empresa familiar............................................................................................................20
2.1.1 Ciclo de vida da organização.........................................................................................26
2.1.2 Sucessão familiar...........................................................................................................29
2.2 Mudança organizacional................................................................................................32
2.2.1 Resistência a mudança...................................................................................................39
2.3 Cultura organizacional...................................................................................................45
3 METODOLOGIA..............................................................................................................55
3.1 Caracterização da pesquisa............................................................................................55
3.2 Abordagem de pesquisa.................................................................................................56
3.3 Estratégia de pesquisa....................................................................................................56
3.4 Técnica de coleta de dados.............................................................................................57
3.5 Unidade de análise e sujeitos de pesquisa......................................................................57
3.6 Técnica de análise de dados.............................................................................................58
4 ANÁLISE DO CONTEXTO DE ESTUDO......................................................................61
5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS.............................................................70
5.1 Empresa familiar..............................................................................................................76
5.2 Mudança organizacional..................................................................................................87
5.3 Cultura organizacional....................................................................................................97
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................................102
6.1 Síntese dos resultados do estudo....................................................................................102
6.2 Limitações da pesquisa...................................................................................................105
6.3 Sugestões para estudos futuros......................................................................................105
6.4 Implicações gerenciais....................................................................................................106
REFERÊNCIAS....................................................................................................................107
APÊNDICE............................................................................................................................122
1 FOTOS................................................................................................................................122
13
1 INTRODUÇÃO
Um dos incentivos para a produção deste trabalho veio com o fato de muitas pessoas estarem
envolvidas em organizações familiares. No Brasil, por exemplo, encontra-se uma dominância
de 75% das atividades gerenciais efetuadas por essas empresas (MEZZARI, 2011). Além
disso, a relevância deste estudo em relação às empresas familiares assenta-se também na
carência de investigações voltadas para a mudança organizacional dentro desta realidade, pois
a forma como a organização enfrenta as mudanças está relacionada diretamente a seu tipo de
formação empresarial, nesse caso, empresa familiar.
No caso do autor deste trabalho, pode-se dizer que ele sempre esteve envolvido com a
realidade de uma organização familiar e que esta, no momento, passa por um processo de
mudança organizacional. Essas duas condições propiciaram, então, uma oportunidade: colocar
essa situação em foco.
A empresa familiar, segundo Bernhoeft (1989), é aquela que tem sua origem e história
vinculadas a uma família, ou a que mantém membros da família na administração dos
negócios, sendo caracterizada como uma empresa de direção e tradição familiares. Segundo
Lodi (1993), a empresa familiar apresenta características que se identificam com valores e
tradições da família ou do fundador enquanto, para Donnelley (1967), a empresa, para ser
considerada familiar, deve apresentar traços como: valores institucionais relacionados aos da
família; relação familiar como determinante da sucessão administrativa; ação de algum
membro da família, independentemente da sua atuação ou não na empresa, exercendo
influência sobre a gestão; há um sentimento de obrigação para que familiares tenham em sua
posse ações da empresa; o envolvimento do membro da família com a empresa deve ser no
intuito de determinar sua carreira.
A literatura sobre empresa familiar é vasta. Nas pesquisas sobre esse assunto, contudo, foram
constatadas algumas lacunas, como se pode ver na fala de Carrão (1998), quando afirma que:
14
[...] as empresas familiares compõem um segmento importante da iniciativa privada
que esteve sempre associado ao desenvolvimento das nações, inclusive no Brasil, o
que não justifica o fato de serem estudadas com tão pouca ênfase. A literatura
nacional especializada no assunto é resultado do esforço de poucos consultores e
pesquisadores e, em função disso, a maior parte das obras que nos chegam é trabalho
produzido em países como Estados Unidos, Inglaterra, Espanha, Argentina, nos
quais a atenção dispensada a essas empresas levou, inclusive, à criação de centros de
pesquisa e órgãos destinados ao seu estudo. Em função disso, falta aos alunos de
nossos cursos de Administração uma literatura voltada para a realidade com a qual
irão se defrontar (CARRÃO, 1998 p. 24).
Muito se tem observado sobre as empresas familiares. O capitalismo familiar sobreviveu às
Primeira e Segunda Revoluções Industriais (JONES e ROSE, 1993), permanecendo uma
forma dominante de organização na contemporaneidade (CHURCH, 1993; ALLOUCHE e
AMANN, 1995; BRULAND e O‟BRIEN, 1998). Mesmo atravessando e embasando
significativamente as economias de países europeus, asiáticos, africanos e americanos, entre
outros, a escala, escopo, limitações e estatuto legal dessas organizações variam
historicamente, entre setores, entre países (JONES e ROSE, 1993) e entre regiões. Como
afirmam Davel e Colbari (2000), a influência e os desdobramentos da família no âmbito das
organizações não se dá de forma unívoca, nem tão pouco uniforme. Os graus de impactos são
variados; as repercussões são qualitativamente diversificadas e quantitativamente
consideráveis.
Como exemplo de dificuldades básicas encontradas nas empresas familiares, Drucker (2000)
cita o fato de a empresa familiar permitir-se uma organização informal, confusa e incompleta;
adotar confiança pessoal, em prejuízo da competência, tornando-se incapaz de contar com
técnicos e especialistas; praticar o nepotismo, impossibilitando a profissionalização e,
finalmente, ser imediatista, dificultando qualquer forma de planejamento empresarial.
Diante dos dilemas que a literatura aponta para esse tipo de organização, este trabalho
admitiu, como problema de pesquisa, a pergunta que se segue.
1.1 Problema de pesquisa
Quais os desafios percebidos pelos gestores no processo de mudança organizacional de uma
empresa familiar?
15
1.2 Objetivos
A fim de responder a eles, o estudo estabeleceu como objetivo geral analisar os desafios
percebidos pelos gestores no processo de mudança organizacional de uma empresa familiar.
Como objetivos específicos, admitem-se os seguintes:
• descrever o processo de mudança pelo qual a empresa passa no momento;
• identificar a percepção dos gestores a respeito dos maiores desafios enfrentados
nesse processo de mudança organizacional;
• relacionar os dados obtidos com a literatura existente, verificando possíveis pontos
de convergência e de divergência;
• discutir implicações teóricas e gerenciais dos resultados do estudo.
A Empresa objeto desta pesquisa se encontra num momento muito peculiar, desde sua
fundação, até os dias atuais – talvez o momento mais complicado da sua história. Essa
organização começou há três gerações em uma família mineira, sendo que hoje os dois
gestores principais, irmãos e proprietários da maior parte da Empresa, parecem considerar que
a sua missão está cumprida e que é necessária uma mudança na organização, envolvendo
talvez a divisão da propriedade e da própria companhia.
Hoje a organização é uma holding informal, composta por cinco empresas diferentes, e atua
principalmente nos ramos de siderurgia, mineração, agricultura, proteína animal, locação de
maquinários e imóveis rurais e urbanos. Conta com cerca de 120 colaboradores e apresenta
um faturamento anual próximo aos 500 milhões de reais. Há distintos tipos de classificação
quanto a seu porte como, por exemplo, o do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas (SEBRAE), que utiliza o número de funcionários como base. Contudo, para esta
pesquisa, adotou-se o critério do Banco Nacional de Desenvolvimento Social (BNDES),
segundo o qual a empresa a ser estudada pode ser considerada de grande porte, classificadas
assim aquelas com faturamento superior a trezentos milhões de reais.
A necessidade dessa mudança organizacional, como se pode imaginar, envolve a vida de
familiares e colaboradores, trazendo provavelmente um clima de insegurança e expectativas,
16
além da resistência comum em situações de mudança. Traçado esse cenário, acredita-se que
esta organização é um terreno fértil para os estudos sobre empresas familiares, mais
especificamente o processo de mudança organizacional dessas companhias.
A questão da empresa familiar será discutida em um capítulo específico, partindo-se de
autores relevantes da área como Donnelley (1967), Bernoeft (1989) e Lodi (1999). Além
disso, outros dois grandes temas são importantes para a discussão que se pretende realizar.
São eles: cultura organizacional e mudança organizacional, uma vez que são indispensáveis
para a compreensão do fenômeno que está sendo investigado.
Para tratar da cultura organizacional, serão utilizados autores como Geertz (1978), Ernst
(apud Fleury, 1987), Trompenaars (1994), Hofstede et al( 1990) e Schein (1992).
Reconhecendo que existe uma influência da cultura familiar, da cultura regional e da cultura
que os membros da empresa internalizaram, retoma-se a concepção de cultura de uma forma
geral. Esta suscita interpretações diferentes diante de postulados teóricos distintos. A
definição de Geertz (1978), por exemplo, concebe a cultura como
[...] um padrão de significados transmitidos historicamente, incorporado em
símbolos, um sistema de concepções herdadas, expressas em formas simbólicas por
meio das quais os homens comunicam, perpetuam e desenvolvem seu conhecimento
e suas atividades em relação à vida (GEERTZ, 1978, p.103).
Este padrão de significados é intergeracional, ou seja, passado de geração a geração, e
compõe parte das relações intersubjetivas do grupo familiar. A cultura se expressa nestas
relações intersubjetivas por permitir compreender, no plano histórico da herança, as
concepções ou ideais de um grupo, para que haja harmonia e combinação de elementos
determinantes do repertório existencial de uma família (GEERTZ, 1978).
A cultura, ainda, implica um conjunto de símbolos, relações de sentido (crenças, valores,
mitos, rituais) que promovem as diferenças culturais, a fim de que possam ser definidas regras
estruturantes de um determinado universo de significações (ANZIEU, 1993; KAËS, 1997).
Nesse contexto, uma família é marcada pela sua história cultural singular e composta de
sujeitos com histórias singulares em relação a outros grupos. Portanto, a cultura compreende o
que é da ordem do singular de um grupo e do sujeito e é, ao mesmo tempo, algo externo ao
sujeito e ao grupo, a partir de sua relação com os outros (RUIZ CORREA, 2000).
17
Ao se estudar uma empresa, não se pode desconsiderar também a questão sobre a mudança
organizacional que, no caso do histórico do empreendimento familiar, foco deste estudo,
ocorreu várias vezes. Deve-se levar em conta todo esse processo histórico pelo qual os
proprietários de uma empresa passaram até a consolidarem da forma como se encontra, na
atualidade. Assim, para entender todas essas etapas de mudança dentro da organização,
autores como Deal e Kennedy (1982), Hernandez e Caldas(2001), Basil e Cook (1974) serão
utilizados no tópico sobre essa temática.
Os estudos sobre a mudança costumam enfatizar aspectos como a percepção da mudança e a
resistência a mudanças. Dentre os pesquisadores de mudança organizacional, há aqueles com
forte ênfase clássica, que consideram a mudança como algo mais técnico, a exemplo de
Brown (1991), que aponta o impacto das inovações tecnológicas na mudança organizacional,
e Harari (1991), afirmando que ela deve ser encarada como um processo de melhoria
contínua. Alguns autores descendentes da escola humanista, como Basil e Cook (1974),
consideram, porém, que, além da tecnologia, outros fatores devem ser considerados, tais como
o comportamento social e as estruturas. Para eles, grande parte das empresas tem seu processo
de mudança mais como uma resposta reativa a períodos de crise do que como um
comportamento proativo.
Herzog (1991) considera que a mudança dentro do ambiente corporativo necessariamente
abarca alterações no comportamento humano, nas relações de trabalho e nos valores
organizacionais. Ele ainda ressalta que o ponto crítico para se obter êxito no processo de
mudança é exatamente o bom gerenciamento de pessoas e que o grande desafio não é a
inovação tecnológica, mas, sim, a mudança da cultura organizacional e das pessoas
envolvidas. Em coerência com o que afirma o autor, escolheu-se a cultura organizacional
como tema a ser discutido nesta pesquisa, exatamente por se reconhecer sua estreita ligação
com a questão da mudança.
Alguns autores como March (1981) e Elliot (1990) acreditam que as organizações estão em
constante mudança, porém, tais mudanças não são passíveis de controle total. Eles afirmam,
assim como Basil e Cook (1974), que as mudanças são respostas a alterações do meio em que
essas organizações estão inseridas, e que surpresas ocorrem em meio a esse processo devido
ao fato de que ele não é um processo exclusivamente de cunho consciente e racional, já que
envolve representações simbólicas, emoções e muitas ambigüidades.
18
1.3 Justificativa
A pesquisa se mostra relevante por alguns motivos. O primeiro reside nos benefícios que pode
vir a oferecer aos membros da organização em estudo, tanto aos gestores alvo da pesquisa,
quanto aos colaboradores, além da família envolvida com o negócio.
Além disso, acrescenta-se que o presente estudo servirá como fonte de pesquisa para aqueles
que, proprietários de empresas familiares, anseiam em vê-las crescer, se desenvolver e
permanecer no mercado sob o domínio familiar e, para tanto, têm consciência da necessidade
de um processo de mudança organizacional bem realizado. Isso implica a preparação das
gerações futuras para assumirem o controle e darem continuidade ao negócio, expandindo-o,
tornando-o cada vez mais sólido e gerador de riquezas e de aumento patrimonial, o que
depende de uma melhor compreensão do fenômeno mudança.
Acredita-se também que os resultados desta pesquisa devem contribuir para enriquecer a
literatura a respeito de empresas familiares, na medida em que permitem que se discutam os
principais desafios enfrentados por uma organização desse tipo, num processo de mudança
pelos quais outras empresas familiares também devem passar, possibilitando maior
aproximação com o objeto de estudo e um entendimento mais claro sobre ele.
1.4 Estrutura do estudo
O presente estudo está dividido em cinco capítulos, iniciando-se com esta introdução.
O capítulo 2 apresenta o referencial teórico, que aborda a empresa familiar no contexto
mundial e nacional, os conceitos da empresa familiar, suas principais características, a gestão
e o ciclo de vida da empresa familiar, além de cultura organizacional e mudança
organizacional.
19
A metodologia do estudo é detalhada no capítulo 3, em que são especificados o método de
pesquisa, os instrumentos utilizados para a coleta e tratamento de dados, além de uma
referência aos sujeitos de pesquisa e à unidade de análise.
A apresentação e a análise dos dados constam do capítulo 4.
O capítulo 5 traz as considerações finais do estudo, apresentando também suas limitações,
uma síntese dos mais relevantes resultados, sugestões para trabalhos futuros e implicações
gerenciais das conclusões a que se chegou.
Em seguida, encontram-se as referências e o apêndice.
20
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Para realizar o estudo da Organização que constitui o objeto desta dissertação, foram
delimitados alguns conceitos que devem ser esclarecidos, tais como: empresa familiar,
mudança organizacional e cultura organizacional, os quais serviram de embasamento para a
compreensão do fenômeno aqui investigado.
2.1 Empresa familiar
No intuito de elaborar um entendimento amplo sobre as características da empresa familiar,
inicialmente serão tratados, de forma distinta, os termos família e empresa.
A família, para Minuchin (1985, 1988), é um sistema de organização, com crenças, valores e
práticas ligadas às transformações da sociedade, em busca de adaptação para a sobrevivência
de seus membros e da instituição como um todo. Mudanças nesse sistema ocorrem à medida
que a sociedade muda, afetando todos os membros por pressões internas e externas, fazendo
com que a família mude para assegurar sua continuidade e o crescimento psicossocial de seus
membros.
A família pode ser entendida, também, como um pequeno grupo social no qual sentimentos
como amor e ódio, empatias e repugnâncias, proximidade e rejeição, proteção e indiferença
circulam e podem ser transferidos para a empresa familiar, surgindo relações perigosas que
levam a jogos inconscientes da família, mas que não prejudicam uma empresa enquanto
houver um patriarca na administração utilizando do seu poder absoluto para disciplinar os
conflitos (GONÇALVES, 2000).
É preciso considerar que, segundo Castells (1999), a principal transformação sofrida na
família é o fim do patriarcalismo (autoridade do homem sobre a mulher). Esse fato se dá por
conta da inserção da mulher no mercado de trabalho, de fatores como o controle da
reprodução humana e o movimento feminista, tidos como fatos contextuais transformadores
que levam a pensar a família de forma distinta da nuclear. Segundo Grybovski e Tedesco
(1998), o conceito de família passa por uma difícil demarcação, pois se fala de um padrão
nuclear de família (pai, mãe e filhos), mas que se encontra diluído. Novos padrões são
21
formados, conferindo-lhes características de heterogeneidade, pluralidade e flexibilidade. Essa
modernização da família está ligada, também, ao processo industrial, que altera os papéis de
gênero em direção a uma coexistência de características diferentes. Com tudo isso, a estrutura
social, do ponto de vista das configurações familiares, se encontra mais complexa do que há
duas décadas e a família patriarcal se mostra em crescente declínio (CASTELLS, 1999).
Todd (1985) relata que o conceito de família está inserido em uma ideologia mais ampla e
continua a desenvolver e reproduzir um sistema próprio de valores. Já Fonseca (2002)
demonstra que não há um modelo homogêneo e hegemônico para se compreender as formas
familiares predominantes na sociedade atual, pois o modelo atual é uma extensão do ideal de
família preconizado que enfatiza o amor, o matrimônio e o afeto como base familiar.
O lugar do sujeito na família precede sua entrada no grupo familiar, na medida em que ele
está presente no imaginário dos pais, mesmo antes de seu nascimento. Assim, a construção de
sua subjetividade advém da dimensão e da convergência de uma trama complexa de
intermediações culturais e intergeracionais dessa grupalidade. Magalhães e Féres-Carneiro
(2004) postulam que o processo de subjetivação se dá a partir de um investimento narcísico
dos genitores e de uma trama identificada na teoria com os genitores e com outros membros
da família, fruto de uma herança intergeracional transmutada nas múltiplas interpretações
subjetivas da trama familiar, que são transmitidas de geração a geração. Considera-se que a
identidade de um grupo familiar é composta, em parte, pelas subjetividades de seus membros
e é sustentada pelos intercâmbios necessários nas relações que o indivíduo estabelece nos
sentidos biológico, psíquico e social.
Ao conceituar família, para Amendolara (1997), deve-se levar em conta sua representação
nuclear socialmente construída, pois, ao nascer, o indivíduo liga-se a essa instituição
biológica, nela permanecendo durante toda a sua existência. Conforme o autor, a família tem
papel importante na construção do sujeito e sua prosperidade temporal, formando um homem
que deve se sentir realizado por meio do seu trabalho.
Já empresa, segundo Etzioni (1971), se refere a uma unidade social, orientada para a
consecução de objetivos ou metas específicas. A ligação existente entre empresa e família,
segundo Grzybovski e Tedesco (1998), pressupõe, no mínimo, duas gerações que levaram os
interesses de uma empresa para a estrutura familiar. Além disso, os vínculos de parentesco e o
22
perfil institucional de uma empresa devem delimitar a identidade de papéis e fatores
organizacionais, a ligação entre família e reputação empresarial, fidelidade e ideais. O
equilíbrio entre família e empresa é de cunho psicológico, de senso de responsabilidade do
pessoal da família com a empresa (DONNELLEY, 1967).
Bernoeft (1989) configura a organização familiar como um grupo que defende uma guerra,
por ser uma instituição-chave da sociedade capitalista que mantém a sobrevivência da família,
mas, ao mesmo tempo, tenta conquistar novos espaços.
No Brasil, como descreve Vidigal (1999), a empresa familiar foi considerada uma instituição
falida, com tendência a desaparecer do mercado de maneira anacrônica. Enquanto isso, nos
Estados Unidos e na Europa, esse pensamento sobre o desaparecimento da empresa familiar
foi abandonado desde a década de 80, pois se percebeu a importância das empresas familiares
para o mercado. Isso explica, pelo menos em parte, a forma como esse tema tem sido tratado,
academicamente falando.
O surgimento das empresas familiares ocorre por conta do desenvolvimento agrícola e suas
atividades de troca, compra e venda de produtos e serviços. Com a substituição das
manufaturas por fábricas, esse formato de empresa ganha força e se expande nos quesitos
qualidade e tamanho (COSTA, 1997). Apenas no início da década de noventa, estudos sobre
empresa familiar apareceram, no Brasil, levando autores como Lodi (GRZYBOVSKI, 2007),
Gersick e Bernhoeft, além de Donnelley (influência na língua inglesa) a se destacarem
(PAIVA, OLIVEIRA e MELO, 2008). Ainda, segundo Grzybovski (2007), somente no final
da década de noventa houve interesse, de fato, por parte dos pesquisadores para a realização
de estudos sobre essa temática devido à mudança de paradigma suscitada nessa década.
Bernhoeft (1989) acredita na importância das empresas familiares no processo de
transformação do País, considerando-se três esferas: política, com a participação dos membros
da cúpula em instituições como associações de classe e contribuição para descentralização dos
polos regionais de desenvolvimento; social e econômica que, juntas, fornecem a geração de
empregos que auxilia na manutenção e expansão do mercado consumidor, além de melhorar a
distribuição de renda.
Para Lodi (1999), ao realizar estudos sobre essas organizações, é preciso considerar a
realidade dentro de um contexto, sendo a empresa familiar sujeita a modificações do
23
ambiente. Assim, Machado (2005) pressupõe que, para se pensar a empresa familiar, é preciso
compreender a noção de família existente no mundo contemporâneo, pois dos arranjos
familiares emergem a noção dessa organização. Sem, contudo, priorizar essa questão, Lodi
(1999) considera empresa familiar como sendo aquela organização empresarial que tem
origem e história vinculadas a uma família há, pelo menos, duas gerações ou aquela que
mantém membros da família na administração.
Segundo Bornholdt (2005), há dificuldades em conceituar empresa familiar por um único
aspecto. Por isso, o autor aponta seis características que, individualmente ou em grupo,
permitem fazer com que a organização seja identificada como tal. Assim, tem-se que, nessas
empresas: o controle acionário pertence a uma família ou aos herdeiros; laços familiares
determinam a sucessão de poder dentro da empresa; familiares ocupam posições estratégicas,
como a diretoria ou o conselho de administração; as crenças e os valores que rodeiam a esfera
empresarial se identificam com as pertencentes ao âmbito familiar; atos de membros da
família repercutem dentro da empresa, pertencendo ou não esse membro à esfera
organizacional e, por fim, não há autonomia para realizar a venda parcial ou total de sua
participação/quota acumulada ou herdada da empresa.
Para Bornholdt (2005), além dessa forma de definir empresa familiar, também pode-se utilizar
um conceito que se refere à forma da gestão. Dessa maneira, esse tipo de organização pode
ser definido em sentido amplo, ligado à propriedade de uma ou mais famílias, sendo que sua
direção está na responsabilidade de executivos não-familiares, ou em sentido ainda mais
restrito, quando a empresa é mantida sob o comando de sócios familiares, mas apenas em
termos de sua propriedade e gestão.
Bernhoeft (1989) também define empresa familiar como aquela que tem sua origem e
histórias vinculada a uma família, ou aquela que mantém membros da família na
administração dos negócios, sendo caracterizada como uma empresa de direção e tradição
familiar. Para ele, uma empresa não é familiar apenas por ter membros de vínculo direto com
o fundador, mas por conta da existência de relacionamentos pautados na dedicação,
afetividade, tempo de casa etc. Segundo o autor, a empresa familiar apresenta aspectos
positivos e negativos. Dentre os primeiros, citam-se vantagens como: a proximidade entre a
empresa e o centro do poder; a possibilidade de haver decisões ágeis; a existência de
conhecimento sobre as características do país em que uma empresa está instaurada; a
24
facilidade para a implantação de mudanças estruturais e a agilidade para o estabelecimento de
parcerias tecnológicas. Enquanto isso, as desvantagens apresentadas estão em torno da
confusão existente entre a propriedade e a gestão da empresa; a ausência de clareza nas
estratégias já definidas; as constantes lutas dentro da organização por parte de seus membros
em busca pelo poder; a predominância de caprichos individuais de certos membros da família;
a falta de clareza sobre a real vocação da empresa no mercado; a carência de investimentos
em áreas fundamentais para a estruturação da companhia, tais como recursos humanos e
tecnologia; a carência para com as melhorias de que a empresa necessita.
Lodi (1993) difere de Bernhoeft (1989) e afirma que a empresa familiar apresenta valores
institucionais que se identificam com um sobrenome de família ou com a figura do fundador,
tendo então a tradição e valores familiares como características. Já para Longenecker et al
(1997), a expressão empresa familiar remete ao envolvimento, em tempos integral ou parcial,
de dois ou mais membros de uma família na vida e no funcionamento da empresa.
Outra forma de conceituar empresa familiar é aquela utilizada por Lourenzo (1999), para
quem esse tipo de organização é aquele em que o controle da gestão administrativa tanto
quanto a propriedade são dominados, em grande parte, por um ou mais membros da família,
que participam da força de trabalho, principalmente atuando na diretoria. De acordo com o
autor, deve-se levar em conta a interferência de fatores emocionais no comportamento e na
tomada de decisões da empresa, assim como a confiança mútua entre seus colaboradores, mas
não se pode esquecer das dificuldades na descentralização do poder e na separação da família
da empresa.
Outro autor que relaciona a definição da empresa familiar a questões relativas à propriedade é
Garcia (2001), por se tratar de uma organização com uma ou mais famílias no controle. Para
ele, a família é a influência nos rumos da organização, ocorrendo essa influência até mesmo
com a ausência de novas gerações, pois o fundador da empresa, juntamente com seu cônjuge,
pode exercer essa função de interferência dentro da empresa sem nenhuma necessidade de
progenitores.
A empresa familiar, segundo Grzybovski (2002), apresenta uma imagem de instituição com
capital fechado, embasada em um modelo burocrático, com um nível baixo de transparência
quanto aos recursos financeiros e quanto à sua administração. Além disso, há um sistema de
25
tomada de decisões focado numa figura central que representa o poder, sendo convergido às
regras dos integrantes da família em uma empresa.
Trazendo novas formas de classificar uma empresa familiar, Donnelley (1967) afirma que
uma empresa é assim considerada ao apresentar os seguintes traços: a relação familiar é fator
determinante da sucessão administrativa; esposas e filhos de diretores obtiveram cargos no
conselho administrativo; os valores institucionais da empresa se encontram relacionados aos
da família; a ação de algum membro da família, independentemente da forma de participação
na empresa, exerce influência; os parentes se sentem na obrigação de obter ações da empresa;
a posição ocupada por alguém dentro da empresa tem influência na sua situação dentro da
família e um membro da família deve relacionar-se com a empresa com o intuito de
determinar sua carreira profissional. Essa definição de Donnelley (1967) mostra-se adequada
para a análise da empresa familiar estudada, por envolver aspectos que retratam sua realidade
atual. Além disso, conforme o autor esses fatos podem acarretar autoridade, responsabilidade,
status e recompensa financeira a esses membros que causarão, posteriormente, uma confusão
de valores entre a família e a empresa, podendo acarretar a priorização das necessidades da
família (DONNELLEY, 1967). Essa confusão, para Gonçalves (2000), acaba permitindo que
haja incompetências dos empresários por conta da informalidade, confiança pessoal em
prejuízo da competência, nepotismo e o imediatismo que impede o planejamento
organizacional.
Segundo Posso (2004), há vários problemas característicos exclusivamente da empresa
familiar. Os conflitos entre pais e filhos, as brigas entre os irmãos, a inadequação ou
inexistência de uma sucessão familiar, a economia da empresa encontrada em um estado de
liquidez, ou até mesmo, em um estado crítico, a desmotivação dos empregados familiares ou
também a desmotivação dos empregados não familiares, a existência de tensões entre os
membros da família, o não crescimento da empresa, o pouco compromisso dos membros
ativos da empresa, a existência de conflitos com os sócios não familiares da empresa e a
inexistência de uma comunicação adequada entre os membros da empresa, sendo eles
pertencentes ao âmbito familiar ou não.
A fim de ajudar a empresa familiar na resolução ou atenuação dos problemas característicos,
Posso (2004) aponta sete ferramentas a serem seguidas, tais como: o protocolo familiar; o
planejamento estratégico; o planejamento da sucessão dentro da empresa; o tratamento das
26
relações intrafamiliares; a implantação de uma assembleia familiar, assim como de um
conselho dentro da família; a realização de um estudo das transições existentes no interior do
sistema família-empresa e um estudo sobre o mercado e as tendências para empresas
familiares.
A respeito das dificuldades que a empresa familiar enfrenta, Donneley (1967) afirma que o
envolvimento excessivo com os interesses familiares pode levar a um empecilho para que a
empresa cresça ou se transforme, fazendo com que ela perca mercado e espaço para outras
companhias. A recuperação da posição competitiva somente será possível, segundo o autor,
com a mudança da administração. Assim, empresas familiares bem - sucedidas têm um
fundador que revê suas atitudes e procedimentos, fazendo com que haja alterações nessas
relações, pois há necessidade de determinadas competências que o fundador não tem, mas que
deve saber identificar, localizar e alocar (GONÇALVES, 2000).
A respeito disso, Vidigal (1996) elaborou algumas recomendações sobre gestão, para serem
utilizadas como forma de conferir a essas organizações uma chance maior de sobrevivência
no mercado. Assim, a efetuação de diálogos e comunicação de maneira aberta entre os
acionistas, o estabelecimento de um acordo no âmbito familiar, a escolha de um sucessor com
real vocação para trabalhar na empresa, a existência de regras para a escolha do sucessor, a
existência de um conselho de administração atuante e a presença no conselho de
administração de, pelo menos, um membro que não pertença à família; tudo isso ajuda
claramente a empresa familiar a atingir suas metas.
2.1.1 Ciclo de vida da organização
As organizações, assim como organismos vivos, têm ciclo de vida (BRIDGES, 1998). Obter
conhecimento sobre esse ciclo é de extrema importância, pois por meio do mesmo as
empresas podem interagir no seu mercado-alvo durante maior tempo. No caso desta pesquisa,
o entendimento sobre o ciclo de vida da organização é importante para que se possa criar uma
compreensão adequada da vivência da organização estudada.
27
Os modelos de ciclo de vida apresentam vários estágios que, dependendo do autor, podem ser
mais longos ou curtos. Eles englobam o processo de nascimento, crescimento,
envelhecimento e morte da organização, cabendo ao responsável pela empresa planejar e
compreender cada uma dessas fases (MARTINS, 2013).
Cassilas, Díaz e Vázquez (2007) apontam cinco modelos de ciclo de vida, sendo o Modelo de
McGivern, Modelo de Hershon e Modelo de Ward embasados nos modelos clássicos de
etapas de crescimento empresarial, enquanto o Modelo de Gersick e Modelo de Gallo e Amat
se fundamentam num conjunto mais complexo de dimensões particulares.
Em 1989, Chris McGivern elaborou seu modelo dividido em cinco fases, focado na adaptação
de determinadas funções de direção e no ciclo vital da organização, além de buscar orientar a
seleção do sucessor tendo como base as habilidades pessoais para desenvolver diversas
funções. Dois anos após, em 1991, John Ward elaborou um modelo que enfatiza a existência
de forças diferentes que atuam na evolução da empresa familiar, trazendo à tona uma visão
pluridimensional do processo evolutivo empresarial que serviu de base para trabalhos
posteriores, como o modelo tridimensional de desenvolvimento da empresa familiar proposto
por Kelin Gersick, no ano de 2006, que apresenta três eixos de evolução desse tipo de
organização: propriedade, família e gestão, que passam por uma série de etapas. No eixo
propriedade existem três subeixos: proprietário controlador (controle consolidado em apenas
um proprietário, tendo os outros participação simbólica e sem autoridade), sociedade entre
irmãos (controle sob a responsabilidade de irmãos) e consórcio entre primos (acionistas
primos e mistura de sócios funcionários e não-funcionários). Já no eixo família há quatro
subeixos: jovem família empresária (adultos abaixo de quarenta anos e filhos abaixo de
dezoito anos), entrada na empresa (geração mais velha entre trinta e cinco anos e cinquenta e
cinco anos e geração jovem na adolescência até os trinta anos), trabalho conjunto (geração
antiga de cinquenta até sessenta e cinco anos e geração jovem entre vinte e quarenta e cinco
anos), passagem do bastão (geração acima de sessenta anos). O último eixo de evolução da
empresa apresenta três subeixos: início (proprietário-gerente), expansão/formalização
(estrutura mais funcional, com vários produtos ou linhas de negócio) e maturidade (a estrutura
da organização favorece a estabilidade) (CASSILAS, DÍAZ e VÁZQUEZ, 2007). Segundo os
28
autores, em 1999, S. Hershon elaborou um modelo voltado para a contingência e a relação
entre o tipo de organização e o grau de geração da empresa.
Em 2003, Gallo e Amat elaboraram um modelo matricial, em que está implícita a ideia de
relação entre tipo de empresa familiar e família. O eixo apresenta três subeixos: evolução
lenta (não há modificações na empresa durante a transferência de gerações), evolução rápida
(ocorrem várias modificações durante a primeira geração que podem levar a empresa, em
pouco tempo, ao status de multinacional) e evolução equilibrada (equilíbrio entre os processos
de mudança da família e da empresa) (CASSILAS, DÍAZ e VÁZQUEZ, 2007).
Os ciclos de vida da empresa familiar estão implicitamente ligados aos pontos fortes e fracos
dessa forma de empreendimento. Assim, é preciso levar em consideração esses fatores que
têm influência sobre a sua existência. Nesse ponto, as empresas familiares apresentam
desvantagens como o nepotismo, que desconsidera as competências profissionais. Com isso,
pessoas que não pertencem ao círculo familiar podem receber recusa, além do que há outros
valores abusivos que levam, de fato, a empresa a uma posição desvantajosa no mercado
(DONNELLEY, 1967), como: uso indevido dos recursos; inexistência de planejamento
financeiro, de procedimentos de contabilidade e orçamento; resistência à modernização do
marketing ou à política de produtos e mercados; falta de capital para ampliações e inovações;
ausência de estratégia clara; disputas de poder; caprichos individuais; falta de clareza sobre a
vocação da empresa; carência de recursos humanos; conservadorismo; decisões pessoais;
baixo suporte voltado para o crescimento da empresa; conflito de interesses; sucessor dentro
da própria empresa; lentidão para adaptação e assimilação de novas realidades; barreiras à
inovação e atritos entre gerações (LODI, 1999; MACHADO, 2005; BERNHOELFT, 1989).
Os pontos fortes encontrados na empresa familiar se referem a: preservação do clima
organizacional; lealdade do empregado; reputação do nome; união entre acionistas e
dirigentes, que facilita a comunicação; sistema de decisão rápido; sensibilidade nos níveis
político e social e união entre o passado e futuro da empresa por conta da sucessão geracional
(LODI, 1993). Além disso, é possível citar também: disponibilidade de recurso financeiro;
favorecimento das relações entre empresa, comunidade empresarial e sociedade; estrutura
interna embasada na lealdade e dedicação; proprietários e administradores com real interesse
29
no destino da companhia; responsabilidade social e coerência e continuidade nas diretrizes
administrativas (DONNELLEY, 1967). Para Gersick et al (2006) os pontos fortes,
juntamente com a qualidade e o horizonte de investimento amplo nessas empresas, são
superiores aos das empresas não familiares.
A gestão dos conflitos dentro da organização age como uma variável que determina a
sobrevivência da empresa. Assim, o conflito na empresa familiar é uma variável presente e
constante. Com isso, a maneira de gerir essa variável se torna fundamental para a
sobrevivência e a perpetuação da organização dentro do mercado, de forma que ela passe por
todas, ou quase todas, as fases do ciclo de vida de uma empresa (BERNHOEFT, 1989).
2.1.2 Sucessão familiar
É fundamental definir inicialmente o que é a sucessão na empresa familiar. De acordo com a
definição elaborada por Leone (1992), a sucessão na empresa familiar é o rito de transferência
de poder e de capital entre a atual geração no poder e a geração que irá suceder os dirigentes
da organização.
A sucessão familiar acontece apenas se a geração anterior abre espaço para que a nova assuma
essa responsabilidade na organização. Essa transição entre as gerações ocorre comumente nas
empresas familiares. Nessa forma de sucessão, o controle da empresa passa das mãos de um
membro da família para a geração seguinte, que assume um lugar deixado pelo sucedido
(LEONE, 2005).
Empresas familiares seguem dois ciclos distintos: o de expansão da família e o de vida da
empresa, mas, apesar de se apresentarem distintos, eles são paralelos, pois fazem com que
emerja o problema de como, quem e quando colocar pessoas da família para trabalhar na
companhia, sendo essa uma decisão embasada na análise da capacidade e de percepção dos
valores gerados pela família durante a existência da empresa (GERSICK et al, 2006 ).
O processo da sucessão dentro da empresa familiar é preocupante, pois disso depende a sua
sobrevivência, expansão e continuidade, estando as variáveis ligadas a esse processo
30
enraizadas na estrutura familiar, passando também pela ótica do empreendimento
(GRZYBOVSKI e TEDESCO, 2000).
A busca por um sucessor dentro da família para ser o controlador do negócio familiar pode vir
a colocar em jogo anos de propriedade e convivência familiar, pois há uma limitação da
capacidade decisória e racional para com o âmbito da gestão organizacional (BERNHOEFT,
1989).
Existe uma concordância de que a sucessão é o maior teste da empresa familiar, pois, por
conta de fatores afetivos e emocionais relacionados à estrutura da família, deve haver uma
preocupação com a continuidade do empreendimento. A sucessão deve ser vista como um
processo, sendo planejada e propiciando a criação de um conjunto de talentos para que o
sucessor esteja devidamente preparado para assumir o cargo (MARTINS, 2013).
Deve-se levar em conta que a sucessão apresenta diferentes desafios, tanto na visão dos
sucessores, como na dos sucedidos. Como dificuldades para os sucedidos, Bernhoeft (1989)
apresenta: a decisão do sucedido sem o envolvimento dos candidatos; a criação de
divergências entre os envolvidos no processo dado o desequilibro entre a formação acadêmica
e a prática na área; a dificuldade do sucedido em se afastar do negócio; a falta de opção sobre
se afastar da empresa; o choque entre as gerações; um excesso de proteção por parte do
sucedido em relação aos sucessores; comportamentos de oposição ou resistência da geração
no poder; a criação de divergências familiares; o temor do sucedido em perder os seus bens; o
perfil centralizador do sucedido; o entendimento de que há facilidade para o sucessor entrar
no cargo devido a seu status social; o receio do sucedido de que sua decisão melindre pessoas
da empresa e da família; a consideração de imortalidade do sucedido e seu alto nível de
exigência quanto ao sucessor. Já o sucessor encontra, segundo Bernhoeft (1989), problemas
como: excesso de altoconfiança por parte do sucedido; constantes lutas pelo poder dentro da
estrutura familiar; desmotivação e despreparo do sucessor; resistência no âmbito da estrutura
social; falta de consciência do sucessor para a conquista de espaços dentro da organização;
tentativa de imposição de estilo do sucedido ao sucessor; desequilíbrio entre o preparo
intelectual e a prática; imagem do sucedido ainda forte na empresa; dependência estrutural da
empresa por determinadas pessoas; existência de vários herdeiros sem interesse nos negócios
e, por fim, tentativa de realização de um processo sucessório em um momento de dificuldade
financeira dentro da empresa.
31
Lourenzo (1999), assim como Bernhoeft (1989), apresentam um conjunto de dificuldades no
processo sucessório. Para o autor, elas envolvem: a centralização do poder pelo fundador; a
incompatibilidade de visão estratégica entre sucessor e sucedido; a presença de conflitos
familiares; a existência de resistência por parte do fundador em se afastar do cargo; a falta de
planejamento para a sucessão; a interferência de clientes, fornecedores ou empregados na
escolha do sucessor; a falta de apoio ao sucedido; o desinteresse ou a não vocação para o
negócio por parte do sucessor; e, por fim, a falta de preparo por parte do sucessor para efetuar
as tarefas que o cargo irá exigir constantemente.
Diante disso, pode-se verificar que há duas formas de sucessão: a profissional e a familiar.
Para Leone (2005), a sucessão profissional é aquela em que executivos ocupam os cargos
diretivos e os representantes da família formam um conselho; assim é possível criar
competências nas pessoas e na organização (MARTINS, 2013). Já a sucessão familiar oferece
uma coerência e sentido profundo dos objetivos da empresa, por conta das tradições, que
levam a empresa a unir e catalisar o presente e o passado da organização. Assim, o
administrador familiar obtém vantagem sobre um administrador profissional, por conta da sua
imunidade contra pressões, dedicação, acesso a todos os setores e experiência
(DONNELLEY, 1967).
Já Oliveira (2010) afirma que, nas duas formas de sucessão - familiar e profissional, há
vantagens e desvantagens, mas existe o receio da perda do controle por parte dos fundadores
se a sucessão escolhida for a profissional (MARTINS, 2013).
Com o intuito de satisfazer aspirações e o estabelecimento dos objetivos, o controle acionário
e as posições administrativas são, muitas vezes, detidos pela família, mesmo que não haja
coincidência com os interesses da empresa. Com isso, um equilíbrio deve ser encontrado entre
os interesses da empresa e os da família, pois as organizações com melhores resultados
desenvolveram sistemas de restrições às prerrogativas familiares (DONNELLEY, 1967).
A fim de contribuir para o sucesso desse processo, Lourenzo (1999) apresenta fatores que
devem ser avaliados no planejamento sucessório, tais como: treinamento dos herdeiros,
avaliação, escolha e monitoramento dos sucessores; nível de centralização de decisões pelo
sucedido; profissionalização da família; revisão da estrutura organizacional; determinação de
32
uma missão organizacional; avaliação de fornecedores, clientes, funcionários antigos,
instituições, interferência da família etc.; relação entre o fundador da empresa e o sucesso
exercido por ela; perfil do sucessor e aceitação do sucedido para com a necessidade do
planejamento da troca de comando e a transferência dos bens.
A partir de agora, já tendo discutido os principais aspectos de uma organização familiar,
passa-se a tratar de outro tópico que fundamenta esta pesquisa: a mudança organizacional.
2.2 Mudança organizacional
É preciso que se leve em conta que, na literatura, existem diferentes enfoques sobre a
mudança organizacional (WOOD JR., 1992). Até a década de 70, a mudança organizacional
estava diretamente relacionada à mudança de estrutura da organização (organograma, cargos e
funções), mas, a partir da década de 80, houve a percepção, por parte das organizações, de que
não era suficiente modificar apenas estruturas da organização, mas que era preciso mudar a
cultura, os valores e as crenças dos grupos, afim de se obter um melhor resultado (WOOD
JR., 1992; WOOD JR, CURADO e CAMPOS, 1994).
Devido à diversidade de significados atribuídos ao conceito de mudança, estabeleceu-se o
recorte taxionômico elaborado por Ford e Ford, em 1995, e o de Nadler e colaboradores, em
1994, que colocam a mudança como descontínua e intencional, ocorrendo de forma
deliberada e consciente e envolvendo o redesenho de características da empresa (PINTO e
COUTO-DE-SOUZA, 2009). Além disso, tem-se a necessidade do desenvolvimento de uma
capacidade contínua de adaptação à mudança (ROBBINS, 1999).
Mudança significa alteração estrutural, quer na organização social, quer na organização
mental dos sujeitos ou dos grupos. São definidas duas formas de mudança: funcional e
estrutural. A mudança estrutural diz da evolução das diferentes funções grupais e papéis
sociais. Sendo assim, diz sobre o que o sujeito faz, como faz, atitudes e comportamentos que
evoluem dentro de uma cultura, em função de um tempo e diversificação. Já a mudança
estrutural está relacionada à alteração no tipo e modo de funcionamento das organizações ou a
um reajuste na composição da estratificação social (ROSA, 1991).
33
Para Valle-Lima (2003), a mudança organizacional é qualquer alteração nos componentes
organizacionais, podendo ser planejada ou não. Assim, os componentes organizacionais
envolvidos para que a mudança ocorra seriam: as pessoas, o trabalho, a estrutura formal, a
cultura e relações entre a organização e seu ambiente. Todos esses componentes podem vir a
gerar consequências relevantes dentro da organização, sendo as mesmas de natureza positiva
ou negativa.
Segundo Rodrigues e Nakayama (2000), deve-se pensar a mudança junto da organização,
caracterizando esta última segundo suas diversas dimensões, como: estratégia, visão de futuro
e planejamento de ações para o alcance de objetivos, processos e rotinas, conhecimento
sistematizado, tecnologia, equipamentos e infraestrutura, funcionários e talentos que definem
a forma de atuação e a competitividade da empresa no mercado. Assim, a adequação da
organização na busca por melhores condições de competir, no mercado, é compreendida
como uma necessidade para a mudança organizacional (RODRIGUES e NAKAYAMA,
2000). Para Wood Jr. (2000), qualquer transformação de natureza estrutural, estratégica,
cultural, tecnológica, humana ou de outra componente pode gerar impacto em partes ou em
todo o conjunto da organização.
De qualquer forma, há autores que veem a mudança de outras maneiras. Lima e Bressan
(2003), por exemplo, propõem o conceito de mudança organizacional como qualquer
alteração, planejada ou não, dentro dos componentes organizacionais ou nas relações
existentes entre organização e o ambiente, que tem natureza positiva ou negativa,
sustentabilidade e consequências relevantes.
Se a mudança organizacional for pensada de forma temporal, pode-se encontrar sua
ocorrência de forma esporádica, quando há necessidades reais e urgentes, dentro da
organização, que exigem a mudança. Hoje em dia, há uma tendência de provocar a
transformação organizacional de forma incessante, com o intuito de fazer face à crescente
competitividade, ao cumprimento de novas leis ou regulamentos, à introdução de novas
tecnologias ou para atender a variação da preferência dos consumidores e parceiros
(HERNANDEZ e CALDAS, 2000).
Assim, para Ginsberg e Buchholtz (1990), há duas formas para pensar a natureza da mudança:
a teoria da adaptação racional, em que as organizações são vistas como entidades prontas a
34
mudar em função das alterações exógenas, e a teoria da seleção natural, com complexas redes
de comprometimento e forças institucionais que restringem severamente a capacidade de
mudança organizacional.
Na opinião de Rosa (1991), as razões que justificam a mudança organizacional são: ação de
personalidades individuais e das elites sociais, pressão social, conflitos e novas ideias ou
inventos tecnológicos. Segundo o autor, a mudança pode efetuar-se, sob o ponto de vista
processual, de maneira pacata, quando há aceitação e se assume a mudança, ou de maneira
coercitiva, por meio de imposição ou revolução.
Os conceitos e visões para a mudança devem se basear nas tradições e nos pontos fortes da
organização. Assim, o trabalho precisa se adequar ao estágio de vida da empresa, além de
considerar o processo e aspectos conceituais, culturais e intelectuais envolvidos (KANTER,
1984; MARCH, 1981). Além disso, para Kirkbridge (1998), cabe considerar também fatores
internos da empresa como políticas organizacionais, mudanças na gestão e liderança, ou
exigências dos sujeitos.
Para Motta (2000), a mudança ocorre a partir da análise da organização sob várias
perspectivas como: estratégica, estrutural, tecnológica, humana, cultural e política. Há temas
prioritários ressaltados pelo autor que devem ser considerados em cada perspectiva, durante o
processo de mudança. A perspectiva estratégica está relacionada às interfaces da organização
com o ambiente; a perspectiva estrutural diz da adequação de autoridade formal e
responsabilidades; a perspectiva tecnológica refere-se à modernização dos recursos materiais
e intelectuais para efetuação do trabalho; a perspectiva humana considera a motivação e a
autonomia das pessoas para com o trabalho; a perspectiva cultural está relacionada à coesão
interna da organização e a perspectiva política se refere ao estabelecimento de novas
prioridades que atendam aos interesses individuais e coletivos.
Robins (1999) apresenta seis aspectos que atuam como desencadeadores da mudança
organizacional: natureza da força do trabalho, tecnologia, choques econômicos, concorrência,
tendências sociais e a política mundial. A presença desses aspectos no cotidiano da
organização pode, em alguns momentos, ocorrer de forma mais ou menos aguda, mas o fato é
que, conforme o autor, eles exercem uma pressão constante sobre a organização.
35
Segundo Basil e Cook (1974), devem-se considerar a tecnologia, o comportamento social, as
instituições e estruturas como elementos para a mudança organizacional; além disso, a
mudança, para esses autores, ocorre como consequência de uma crise dentro da organização.
De acordo com Rondeau (1999), no entanto, as organizações mudam porque a maneira de
pensar a gestão também muda com o tempo, tanto pelo surgimento de novos modelos de
gestão, quanto pela evolução das correntes que embasam o pensamento administrativo e a
gestão empresarial.
O ritmo veloz das mudanças, para Huber e Glick (1995), é provocado por forças da tecnologia
de informação e tecnologia de transporte. Já Silva (1999) acredita que, hoje, se vive uma
mudança de época por conta da profundidade das alterações que vêm ocorrendo na estrutura
social.
Valle-Lima (2003) afirma que, para ocorrer a compreensão da necessidade de uma mudança
organizacional, é necessário apenas tempo, pois essa necessidade é consequência de uma
reação a eventos externos à organização. Antes de qualquer iniciativa, deve-se buscar um
conhecimento profundo sobre a organização, pois esse conhecimento servirá como facilitador
para o processo de planejamento das alterações dentro da organização.
A determinação do início e do fim de uma mudança organizacional é uma tarefa praticamente
impossível devido à dissolução desses processos por conta do fluir constante da vida
organizacional (VALLE-LIMA, 2003).
Quanto a esse aspecto, Harari (1991) acredita que a mudança organizacional é um processo
caracterizado pelo princípio de melhoria contínua. Entretanto, conforme Weick e Quinn
(1999), há duas formas de mudança organizacional: uma contínua e outra episódica. A forma
contínua é uma mudança constante, cumulativa e evolutiva, podendo estar em pequenos
avanços que ocorrem quotidianamente em todo o âmbito organizacional, sendo seu acúmulo
uma mudança significativa dentro da organização. Já a forma episódica é uma mudança
organizacional infrequente, descontínua e intencional, que ocorre quando há períodos de
divergência por conta da saída da condição de equilíbrio da organização.
Para March (1981), considerar as mudanças organizacionais como contínuas e não
controladas, por conta das respostas a alterações do meio ambiente, faz com que o processo de
mudança seja efetivado de maneira automática e com consciência, ocorrendo surpresas que
36
envolvem incentivos, ações simbólicas e ambiguidades. Segundo o autor, não é possível levar
a organização numa direção pretendida, mas é possível influenciar o curso dos eventos. Elliott
(1990) concorda com a ideia de March (1981) sobre a condução do processo de mudança e
afirma que a mudança organizacional é um evento psicológico que pode ser minimizado se
gerenciado de forma correta.
Para Herzog (1991), a mudança organizacional engloba alterações fundamentais no
comportamento humano, nos padrões de trabalho e valores, em resposta a modificações ou
antecipando alterações de recursos ou tecnologias. O autor considera que a chave para obter
sucesso no processo de mudança é o gerenciamento de pessoal, mantendo a motivação e
evitando desapontamentos, sendo o grande desafio mudar as pessoas e a cultura
organizacional com o intuito de ganhar vantagem competitiva.
Land e Jarman (1981) falam sobre ciclos de mudança, em que, na primeira fase – formação –,
o sistema organizacional se descobre e se organiza em um padrão de comportamento, na
segunda fase – regulamentação –, há o crescimento por repetição de um padrão e a negação da
diferença e, na última fase – integração –, o sistema ultrapassa o padrão repetitivo. Com o
intuito de continuar a crescer, reduz a rigidez e os vínculos internos, acarretando um estágio
de inovação, abertura e ruptura.
Want (1990) categoriza cinco formas de mudança: a por opção, quando não há pressão
inferida sobre a organização; a operacional, que faz frente a certas deficiências; a direcional,
se a alteração estratégica é necessária; a fundamental, quando há alteração total. Morgan
(1986), por sua vez, utiliza-se de termos como holofluxo e holomovimento, autopoiese e
dialética para decifrar as relações de interação entre a organização e o ambiente, elucidando
os mecanismos de mudança.
Pesquisando o mecanismo da mudança, Prigogine e Stengers (1984) argumentam contra a
ideia newtoniana de mundo mecânico e sem mudança, demonstrando limitações desse
modelo, que enfatiza ordem, estabilidade e equilíbrio. Conforme os autores, uma imagem
mais abrangente da realidade deve ser alcançada, englobando a mudança acelerada, desordem,
instabilidade e o não equilíbrio.
37
Podem-se, ainda, enfatizar duas categorias simples sobre mudança organizacional: mudanças
estruturais, ligada à escola de administração clássica, e mudanças comportamentais, ligada à
escola de relações humanas. A vertente da cultura organizacional nasce ligada às mudanças
comportamentais e é resultado de contribuições da sociologia, antropologia, filosofia e
ciências políticas, ganhando corpo e fama nos anos oitenta e afetando todos os aspectos da
organização estrutural, estratégica, de processos e sistemas de controle (WOOD JR, 1992).
Deal e Kennedy (1982) afirmam que a mudança se tornou algo que não serve apenas para
adequar-se ao ambiente e à tecnologia, por conta de se esperar a mudança dentro de um
tempo. A estimação de um tempo para a mudança, em geral, não leva em conta os laços das
pessoas com heróis, lendas, valores, rituais do dia a dia etc. Essa espera causa na organização
uma sensação de inércia, mas que a protege de modismos e flutuações de curto tempo. Mesmo
assim, há mudanças necessárias devido a perturbações ambientais, que podem acarretar
problemas para a sobrevivência da empresa. Segundo os autores, há fatores que ajudam para
que o sucesso na mudança ocorra. São eles: reconhecimento e consenso sobre a importância
da mudança, esforço no treinamento dos empregados, dar tempo ao tempo e encorajar a ideia
da mudança como fator de adequação ao meio.
Há alguns fatores-chave para uma mudança, como construí-la sobre forças e valores da
organização, focar a participação das pessoas em todos os níveis, planejar a mudança em
longo prazo e executá-la em etapas, obter da gerência o apoio necessário e efetivar a mudança
de forma holística e relacionada com a estrutura, estratégia, sistemas de recompensa e
sistemas de controle entre outros (O´TOOLE, 1985).
Kanter, Stein e Jick. (1992) estabelecem táticas importantes para a organização no processo
de mudança organizacional, dentre elas: analisar a organização e sua necessidade de mudança,
criar uma visão compartilhada e direção comum, ir além das rotinas do passado que não
funcionam mais, criar um senso de urgência, ter um líder para guiar o processo, construir uma
base de apoio à liderança, estabelecer um plano com datas para a implantação, criar
mecanismos para a implementação da mudança, fortalecer a comunicação e envolver as
pessoas, além de reforçar e institucionalizar a mudança.
Kontter (1997), por sua vez, descreve erros que devem ser evitados e etapas para conduzir a
mudança organizacional. As etapas seriam: estabelecimento de um senso de urgência, criação
de uma coalizão administrativa, visão estratégica, comunicação sobre a visão da mudança,
38
investimento no empowerment dos funcionários para ações abrangentes, realização de
conquistas em curto prazo, consolidação de ganhos e produção de mais mudanças e o
estabelecimento de novos métodos na cultura. Já os erros comumente cometidos, segundo o
autor, são: permitir complacência excessiva, falhar na criação de uma coalizão de base
administrativa forte, subestimar o poder da visão, comunicar ineficientemente a visão,
permitir o bloqueio da nova visão por obstáculos, fracassar na criação de vitórias em um
prazo curto, declarar vitória de forma prematura e, por fim, negligenciar a incorporação sólida
de mudanças à cultura corporativa.
Dentro das organizações existem doze fatores que podem vir a propiciar ou retardar as
mudanças dentro da organização. Uma pesquisa feita por Huber et al (1995) indica os fatores
que atrasam e favorecem a mudança, agrupados em cinco categorias. A primeira categoria diz
das características do ambiente organizacional, levando em conta fatores como turbulência,
complexidade e competitividade. A segunda categoria é a das características do desempenho
organizacional, tendo como fator o seu decréscimo. Características da alta gerência da
organização formam a terceira categoria, com os fatores ligados a questões de personalidade e
crenças. Já a quarta categoria envolve as características da estratégia organizacional, com os
fatores defensivos ou prospectivos. Por fim, a quinta categoria inclui as características da
estrutura organizacional, pertencendo a ela aspectos como centralização, padronização,
especialização e interdependência. Todos esses fatores podem atuar como forma de facilitar
ou dificultar as mudanças.
Hall (1984) afirma que mudanças organizacionais internas podem afetar a estrutura social de
duas maneiras: por meio da mudança dos padrões de afiliação, caso haja mudança de posição
da organização quanto à sua relação com membros minoritários levando a um impacto direto
na estrutura social, ou via alteração dos padrões de trabalho. Pode haver também uma
mudança de sujeitos e não de cultura, pois cada sujeito induz alguma alteração ao conjunto da
organização, na medida em que a personalidade e o estilo dos agentes sociais afetam o
sistema de interações sociais dentro da organização.
Assim, para se entender como as organizações têm mudado ao longo deste século, serão
utilizados três metáforas elaboradas por Morgan (1986). A primeira fala das organizações
como máquinas. Por meio das observações de Weber, pode-se concluir que a burocracia
rotiniza a administração, as máquinas, a produção, além de enfatizar a precisão, a velocidade,
39
a clareza, a confiabilidade e eficiência na divisão de tarefas, a supervisão e as regras
detalhadas. A segunda metáfora diz das organizações como organismo, estando ligada à
escola de relações humanas, à teoria dos sistemas, da contingência e à visão ecológica da
organização, ajudando a elucidar a compreensão da relação entre organização e meio. A
terceira e última metáfora fala da organização como cérebros e é dividida em duas partes, em
que se tem a organização como processo de informação elucidado, assim como pode ser vista
também como hologramas, em que se deve fazer o todo em parte, criar conectividade e
redundância, gerar simultaneamente especialização e generalização e criar capacidade de
auto-organização.
Deve-se ter um cuidado especial com um aspecto relativo à mudança organizacional, que é a
resistência contra as propostas de mudança, levando em consideração que as mudanças, por
quebrarem o pragmatismo já estabelecido, frequentemente geram desconforto (MORGAN,
1986). Quanto a esse aspecto, Schein (1988) comenta que o fracasso dos programas de
mudança deve-se às resistências e à inabilidade da organização de se preparar previamente ao
processo de mudança organizacional. Com isso, uma revisão de literatura sobre a resistência à
mudança se faz necessária.
2.2.1 Resistência à mudança
Lewin (1947) definiu a resistência à mudança organizacional ao utilizar uma metáfora das
ciências físicas, para as quais a vida acontece num sistema de equilíbrio, que busca
estabilidade, ou seja, a manutenção do status quo. Segundo o autor, caso não haja
complacência com o sistema, frustram-se os esforços em prol da mudança, a não ser que se
possa modificar a meta do sistema ou enfraquecer sua influência.
Watson (1971), por sua vez, define resistência como aquela força que contribui para a
estabilidade nos sistemas da personalidade ou sociais. Além disso, a resistência à mudança
organizacional tem sido, às vezes, interpretada de forma errônea, como uma simples inércia
da natureza humana, quando a causa da não mudança nos indivíduos e na organização pode se
dever a forças naturais em direção à inovação que a impedem, ou pode hevar um bloqueio por
forças antagônicas. Segundo Pereira (1995), a resistência se apresenta tendo como
40
característica o lidar com as mudanças ou com as perdas proporcionadas em decorrência
delas. Desse modo, tem-se a estabilidade como algo conhecido, sem surpresas e ameaças,
enquanto a mudança, mesmo quando há expectativas favoráveis no seu decorrer, traz o
inesperado, a surpresa, o desafio e o movimento.
No caso das organizações, o poder é frequentemente usado para impedir a mudança, com isso,
a existência de um desequilíbrio na estabilidade de uma organização pode produzir certo grau
de resistência (HALL, 1984). Kirkbridge (1998) afirma que o poder da organização pode
assumir características distintas, derivadas de um ritmo imposto pela intensidade, radicalidade
de estímulos, ou pela resistência cedida dos sujeitos ou da organização para com a mudança.
A literatura acadêmica e gerencial tende a apontar a resistência à mudança como conduta que
objetiva manter um status quo como barreira para o sucesso da mudança (ZALTMAN e
DUNCAN, 1977; KURTZ e DUCAN, 1998; COGHLAN, 1993). A resistência à mudança
organizacional é considerada como um comportamento adotado pelo indivíduo para proteger-
se dos efeitos reais ou imaginários da mudança. A forma de reação pode ocorrer no âmbito
real ou imaginário, pois o indivíduo que resiste pode estar imaginando mudanças que não se
realizaram ou não serão realizadas, mas julga que ocorrem e tem medo do resultado
(TEXEIRA, 2007).
Lewin (1947) afirma que as organizações são um sistema sujeito a forças opostas, mas que
mantêm o sistema em equilíbrio ao longo do tempo. Assim, as mudanças ocorreriam quando
uma das forças superasse as outras, deslocando o equilíbrio a um novo patamar. A resistência
à mudança seria, nesse sentido, a tendência de oposição às forças sociais que objetivam o
deslocamento do equilíbrio para outro patamar.
A resistência à mudança, segundo Kelly e Amburgey (1991), diz das formas de confiabilidade
e racionalidade às ações organizacionais, requerendo a existência de estruturas estáveis e
padronizadas. Para os autores, essa resistência estaria relacionada essencialmente à idade da
organização.
Basil e Cook (1974) consideram a tecnologia, o comportamento social, as instituições e
estruturas como elementos para a mudança organizacional. Além disso, a mudança, para estes
autores, ocorre como consequência de uma crise.
41
As mudanças, em geral, trazem medo e resistência para os envolvidos, reações que fazem
parte da natureza humana e que devem ser trabalhadas de forma cuidadosa pelos líderes. A
liderança dentro da organização deve ser considerada como um dos elementos centrais capaz
de desafiar e mudar as crenças fundamentais, a estrutura e a estratégia de uma empresa, assim,
a liderança deve ser vista como um processo contínuo no contexto da mudança
(PETTIGREW, 1987 a).
Pettigrew (1987 a) estabelece um modelo de análise dos processos de mudança considerando
a estrutura da organização, uma complexa rede política e cultural a ser investigada. A análise
da mudança deve levar em conta, conforme o autor, as transformações das ligações existentes
entre a sociedade e o conteúdo, o contexto e os processos da mudança. Nessa abordagem
analítica, deve-se levar em conta esses três aspectos para a compreensão das origens, do
desenvolvimento e da implementação da mudança organizacional. Assim, tem-se o contexto
como o porquê de se fazer a mudança, o processo diz do como se dá a mudança, enquanto o
conteúdo se refere ao o que mudou dentro da organização (PETTIGREW, 1987 a).
O contexto em si refere-se diretamente às condições que antecedem a mudança, ou seja, a
estrutura interna, os aspectos culturais, os aspectos políticos, o contexto de ocorrência da
liderança, assim como as características que envolvem o contexto externo da empresa que
são: o ambiente social, ambiente da competitividade, ambiente econômico e político com o
qual a empresa opera, que oferece grande parte da legitimidade para que a mudança ocorra.
Com isso, pode-se concluir que o contexto interno está correlacionado à estrutura, à cultura
corporativa e ao ambiente político existente dentro da empresa, que leva as ideias da
organização a uma continuidade. Já o processo de mudança está diretamente relacionado às
ações, às reações e às interações das diversas partes interessadas, que são levadas pelo
conteúdo a uma transformação que tende a deslocar a empresa para um estado futuro melhor.
Enquanto isso, pode-se entender o conteúdo da mudança como algo que envolve os aspectos
políticos e culturais e, quando enfatizado na análise da mudança, leva à possibilidade de
explicar as continuidades e as mudanças (PETTIGREW, 1987 b).
Para Robbins (1999), a resistência à mudança pode ocorrer em dois âmbitos: individual e
organizacional. A resistência individual está diretamente relacionada às características
subjetivas e pessoais dos indivíduos e envolve aspectos como: hábitos, necessidades,
características de personalidade, inseguranças, grau de conhecimento e questões econômicas.
42
Já a fonte de resistência organizacional está relacionada a aspectos globais, envolvendo a
organização como um todo e relacionando-se diretamente à inércia estrutural e do grupo, ao
foco restrito da mudança e às percepções de ameaça advindas da mudança.
As resistências podem ocorrer, ainda, devido a uma série de fatores, como falta de confiança,
a crença de que a mudança é desnecessária e inviável, o medo do fracasso, a perda de status,
perda de poder e ameaça à cultura organizacional entre outras razões (KOTTER
SCHLESINGER, 1980; KOTTER, 1997; YUKL, 2006). Com o intuito de enfrentar as
resistências, Yukl (2006), afirma que os líderes precisam estabelecer estratégias de conquista
da confiança e comprometimento dos empregados, mas, para que haja mudança
organizacional de fato, os modelos tradicionais devem ser criticados e revistos, verificando-se
seus pressupostos e contrapressupostos que possam fornecer elementos que ajudem na criação
de um modelo de resistência à mudança. Com isso, Hernandez e Caldas (2000) citam cinco
pressupostos e seus contrapressupostos, sobre a resistência à mudança.
O primeiro pressuposto diz que a resistência à mudança é como um fato da vida, algo que
inexoravelmente irá ocorrer durante os processos de transformação e implantação, sendo
considerado como um fenômeno natural. Questionamentos para com essa premissa têm
ocorrido, por conta de estudos que verificaram a frequência deste fenômeno, constatando que
a resistência é rara e que os empregados frequentemente entendem a nova visão e querem
contribuir para alcançá-la. A resistência pode ocorrer de duas maneira: estando diretamente
ligada ao imaginário do indivíduo ou pode ser de fato real e vinculada à estrutura
organizacional e seu sistema de recompensas, que indiretamente força as pessoas a
escolherem entre uma nova visão e seus interesses. O contrapressuposto mostra esse primeiro
pressuposto na realidade como raro, devendo ocorrer somente na presença de circunstâncias
excepcionais, pois, ao entenderem a resistência como natural, estratégias para mudança irão
ocorrer, tornando-a uma profecia autorealizadora. Além disso, há um questionamento de que
os modelos predominantes podem ser um pretexto ou disfarce dos detentores de poder e
agentes de mudança em prol de seus interesses durante o processo de transformação, assim, a
resistência pode ser vista como um padrão de comportamento adotado quando há um desafio
que envolve poder ou mudança (HERNANDEZ e CALDAS, 2000).
O segundo pressuposto descreve que a resistência à mudança é nociva à organização,
tendendo a ser apontada como uma das maiores barreiras a processos bem-sucedidos de
43
transformação organizacional. Por conseguinte, a resistência passou a ser obstruída ou
superada, levando-a, assim, a ser entendida como um fenômeno prejudicial para a mudança,
enquanto tiver o papel de trazer danos ao ambiente, mesmo que este não seja objeto de
mudança. Contudo, para os autores, além de ser salutar, a resistência pressiona os agentes de
mudança a serem cuidadosos ou a realizarem modificações na natureza da mudança,
tornando-a compatível com o ambiente ou amenizando, quando houver, as resistências dos
indivíduos no momento de situações tidas como opressivas. Como contrapressuposição,
coloca-se então a resistência como um fenômeno saudável e positivo, evitando-se que seja
utilizada como uma justificativa para os processos de mudança mal desenhados ou sucedidos.
Segundo o terceiro pressuposto, os seres humanos são naturalmente resistentes à mudança,
considerada uma ameaça ao equilíbrio préexistente do indivíduo provocando, assim,
incertezas. Como contrapressuposto, percebem-se uma ansiedade e uma necessidade por parte
dos seres humanos por mudança no sentido de evolução ou melhoria (HERNANDEZ e
CALDAS, 2000).
O quarto pressuposto se refere aos empregados como os atores organizacionais que têm a
maior probabilidade de resistir à mudança, enquanto os gerentes e agentes de mudança são
vistos como os que devem apenas realizar e introduzir a mudança dentro da organização. Já o
contrapressuposto defende que a resistência à mudança é um comportamento exibido
indiferentemente do cargo, ou seja, tanto os gerentes, quanto os empregados apresentam
resistência à mudança.
O quinto pressuposto, ao analisar a resistência à mudança, a percebe como um fenômeno
massificado, em que os indivíduos se comportam de forma homogênea. Com isso, ao se
analisarem os relatos de gerentes sobre o assunto, percebe-se a não consideração, por parte
deles, às diferenças individuais, levando em conta apenas as pessoas na organização como um
corpo homogêneo que demonstra ou supera a resistência como um agregado à organização.
Como contrapressuposto, tem-se a resistência como um fenômeno individual e grupal,
havendo variações de um indivíduo para o outro dentro do grupo, em função de fatores
pessoais e situacionais. Com isso, a realidade para o indivíduo deve ser entendida como um
fenômeno social, sóciopsicológico e uma experiência pessoal, que consegue ocorrer apenas
com base na percepção do real (HERNANDEZ e CALDAS, 2000).
44
A partir dos pressupostos e contrapressupostos, Hernandez e Caldas (2001) elaboraram um
modelo de resistência concentrado nas percepções individuais da mudança que compreende
sete estágios, obtendo-se, como resultado, quatro formas distintas: adoção espontânea da
mudança, superação da resistência à mudança, comportamento resistente e indecisão. O
primeiro estágio de exposição à mudança é caracterizado pelo contato inicial com a mudança,
sendo transmitida por agentes da mudança de maneira informal ou formal. 1. a percepção
desse estímulo é feita de forma diferente pelos indivíduos, deixando margem para diversas
interpretações; 2. o processamento inicial é a comparação que o indivíduo formula sobre a
mudança, suas consequências previstas, expectativas, atitudes e comportamentos passados; 3.
a resposta inicial pode envolver uma aceitação ou rejeição, podendo ser passiva ou ativa; 4. o
processamento estendido diz da avaliação que o indivíduo fará sobre os atributos da mudança
proposta, tentando reconciliar possíveis inconsistências com o intuito de diminuir
dissonâncias; 5. a aceitação e a resistência emocional incluem a formação de emoções devido
a comparações inconscientes e conscientes; 6. a integração é o movimento de ajustar todas as
emoções e respostas cognitivas geradas no estágio anterior; 7. na conclusão, podem ocorrer
comportamentos distintos por parte do indivíduo como resistência, decisão de superar a
resistência, indecisão e adoção da mudança.
Alguns autores, como Wood Jr, Curado e Campos (1994), defendem que as pessoas que não
aceitam novos padrões colocados devido à mudança devem ser removidas da organização,
com o intuito de se evitarem racionalizações inapropriadas sobre o processo, causando, assim,
um duplo efeito: uma limpeza ideológica e uma inibição natural entre os que permanecem,
caso venham a repetir o mesmo comportamento ajudando, desse modo, na construção de um
comprometimento ideal para a organização.
Outro aspecto que não pode ser desprezado quanto à mudança organizacional é a percepção
do indivíduo/organização sobre o processo de mudança estabelecido ou em andamento. Souza
Silva (2003) acredita que os gerentes da época industrial foram racionais, enquanto os atuais
são conceituais, com sensibilidade humana, social, cultural, ecológica e comunicativa,
rejeitando a concepção da organização percebida com objetividade e independente da
percepção. Assim, a mudança já não deve mais ser tratada como instrumento para mudar
coisas e, sim, pessoas. Afinal, desconsiderar a subjetividade dos sujeitos pode acarretar
pressões para a adaptação às mudanças realizadas dificultando que o indivíduo mude suas
concepções de mundo, da natureza e da organização.
45
O processo de mudança organizacional, foco deste estudo, relaciona-se diretamente com a
questão da cultura da organização (JUNIOR e BORGES-ANDRADE, 2004). No tópico a
seguir, esse tema é descrito com mais detalhes.
2.3 Cultura organizacional
A cultura organizacional, importante para este estudo por se encontrar intimamente ligada ao
processo de mudança pelo qual a empresa foco desta pesquisa passa, é aqui discutida em duas
etapas: de início, o termo cultura será brevemente definido fora do ambiente organizacional
para, em seguida, se levantar a discussão sobre o termo nesse âmbito.
A palavra cultura deriva da ideia de cultivo, do processo de lavrar e desenvolver a terra. O uso
do termo refere-se ao padrão de desenvolvimento refletido nos sistemas sociais de
conhecimento, os valores, as leis e os rituais cotidianos, mas principalmente refere-se ao grau
de refinamento dos sistemas de crenças e práticas. A cultura em si é um conceito
antropológico e sociológico que comporta diversas definições, sendo, para alguns, a forma
pela qual a comunidade satisfaz suas necessidades materiais e psicossociais, enquanto, para
outros, se refere à adaptação, ou seja, é a maneira pela qual certa comunidade define seu perfil
em função da necessidade de adaptar-se ao meio ambiente (CORREA e GUIMARÃES,
2006). A cultura é, também, uma hierarquia estratificada de estruturas significantes a partir
das quais a ação humana é produzida, percebida e interpretada, sendo cultura a busca por
significação e determinação de uma base social (GEERTZ, 1997).
Motta e Caldas (1997) propõem que a cultura é um coletivo de representações mentais, um
movimento dialético inevitável entre o material (estruturas econômicas, técnicas, estruturas
sociais, leis, normas e vivências concretas) e o imaterial (vida simbólica, representações
ideológicas e ideias). Hofstede (2002), por sua vez, define cultura como a programação
mental coletiva que distingue um grupo de outros. Já Trompenaars (1994) argumenta que se
trata de um sistema comum de significados que mostra como se deve agir, o que valorizar e
no que prestar atenção.
46
Ao se utilizar o termo cultura dentro das organizações, é preciso levar em conta que seu uso é
uma forma de empréstimo, pois não se pretende carregar tudo aquilo que ele oferece no seu
contexto original para o ambiente empresarial, por conta da redução arbitrária que isso
causaria ao termo (AKTOUF, 1994).
Mantendo-se isso em mente, é possível afirmar que a cultura organizacional é vista em
padrões de crenças ou significados compartilhados, fragmentados ou integrados, mas
amparados em diversas normas operacionais e rituais, exercendo influência decisiva na
habilidade da organização em encarar desafios (MORGAN, 2009). De acordo com
Trompenaars (1994), cultura é um sistema de significados que mostra ao que as pessoas
devem prestar atenção, como devem agir e o que valorizar, já que há a internalização das
formas de organização das experiências e a criação de significados.
Ernst apud Fleury (1987), define cultura organizacional como sistema de valores e crenças
compartilhados que modela o comportamento dos empregados e o da empresa, auxiliando no
planejamento estratégico, na identificação de novas oportunidades e na gestão de recursos
humanos. Enquanto isso, para Lacombe (2005), a cultura organizacional é um conjunto de
valores em vigor na organização, sendo suas relações e hierarquia definidas por padrões de
comportamento e de atitudes que governam ações e decisões importantes da administração.
Chanlat (1992), por sua vez, define a cultura da empresa como a capacidade de os gerentes
utilizarem-se de ritos, cerimônias, símbolos e mitos com o intuito de modificar e reforçar
valores, atitudes e crenças favoráveis a uma empresa.
Schein (1985) afirma que a cultura é o resultado de um processo seletivo entre os
comportamentos que levam ao sucesso da organização. Além disso, é resultado da busca das
experiências positivas e do descarte das experiências negativas para resolver problemas de
adaptação da organização ao ambiente, tornando as experiências positivas normas passadas de
geração em geração organizacional. Dessa forma, a cultura organizacional é uma variável
sistemática que permeia os aspectos da vida cotidiana das organizações, sendo permanente e
compartilhada.
O conceito de cultura comporta duas posturas teóricas. De um lado, considera-se a cultura
como sistema simbólico (arte, mito, linguagem) que, em sua qualidade de instrumento
comunicante, é elaborada por meio de conhecimento consensual sobre o significado do
47
mundo. Do outro lado, a cultura é tida como instrumento de poder e legitimação da ordem
vigente. As duas posturas não são excludentes, pois é necessário pensar o universo simbólico
por meio da sua capacidade de ordenar e atribuir significações ao mundo natural e social
(FLEURY, 1987).
Para Schein (1985), os valores são reflexos da cultura explícita, cuja estabilidade é importante
para a elaboração e o desenvolvimento da tradição cultural da organização. Além disso,
segundo o autor, as características culturais da organização são consequência dos processos de
aprendizagem organizacional.
A cultura é propriedade de um determinado grupo ou organização, sendo esse grupo ou
organização levado a lidar com assuntos fundamentais que se referem à adaptação externa e à
integração interna da cultura. Para lidar com esse assunto, são mobilizados aspectos
comportamentais, cognitivos e emocionais, tanto de um grupo em nível micro, quanto da
organização com um nível macro (SCHEIN, 1985).
Por conta de a cultura ser considerada propriedade de certo grupo e, não, uma escolha
empírica, deve-se levar em conta que, se não há consenso, há conflito ou ambiguidade no
grupo, o que ocorre por conta do não compartilhamento da cultura (SCHEIN, 1991). Nesse
contexto, o autor identifica sete dimensões fundamentais que caracterizam o núcleo da cultura
dentro da organização e que, idealmente, deveriam ser compartilhados: relação da
organização com o meio, a natureza da realidade e da verdade, a natureza do espaço e do
tempo, a natureza do ser humano, a natureza do relacionamento humano e homogeneidade
versus diversidade.
Robbins (2005) ressalta o vínculo da cultura organizacional a uma percepção em comum dos
integrantes de uma instituição, relacionando o termo a um sistema compartilhado de valores.
O autor menciona sete características que, juntas, apreendem a essência da cultura e se
localizam em um continuum, evidenciando um quadro complexo para o diagnóstico da cultura
organizacional: inovação, assunção de riscos, atenção aos detalhes, orientação para resultados,
pessoas e equipe, agressividade e estabilidade.
Existem aspectos que se referem à cultura no interior da organização e que exibem o
compartilhamento de seis categorias a sustentar o sentido da cultura nesse âmbito: 1.
48
comportamentos regulares, observáveis quando os sujeitos interagem, como utilização da
linguagem, costumes e tradições que envolvem os sujeitos e rituais empregados em várias
situações dentro da organização; 2. normas dos grupos implícitas nos comportamentos e
valores em torno do trabalho dos grupos organizacionais; 3. exposição de valores, que inclui a
colocação pública de princípios e valores defendidos pelos grupos como pertencentes a eles e
expressos de maneira autêntica; 4. filosofia formal, envolvendo princípios e ideologias que
acompanham as ações dos diversos grupos organizacionais; 5. regras do jogo, que se
encontram implícitas na organização e que devem ser aceitas pelos novos membros para que
se tornem, de fato, membros da organização; 6. clima, referindo-se a sentimentos transmitidos
em um grupo pela sua composição física e à maneira de interação dos membros com a
organização interna e externa. A partir daí, pode-se perceber que a cultura implica uma
estabilidade estrutural no grupo. Assim, quando exprimimos que algo é cultura, implica que,
não apenas há partilha, mas também profundidade conscienciosa e estabilidade, que fazem
com que as diferença culturais se manifestem de formas desiguais (SCHEIN, 1992).
A formação da cultura organizacional para Bertero (1996) é um processo com diversas
variáveis, que envolve a visão da cultura como algo decantado sob a forma de valores, crenças
e mitos relacionados com um processo longo de adaptação externa e integração interna da
organização, não excluindo as dimensões ambientais como criadoras de impactos na cultura
organizacional.
Kanane (1999) afirma que a cultura organizacional é composta de três dimensões: material
(sistema produtivo), psicossocial (sistema de comunicação e interação dos envolvidos) e
ideológica (sistema de valores vigentes na organização). As três dimensões são transmitidas
para os colaboradores e os posicionam sobre os comportamentos esperados e valorizados
dentro da organização em que se encontram inseridos. Dessa maneira, é determinado o
funcionamento das estratégias produtivas, a forma como se espera a transmissão de
informações, como as interações devem ser realizadas e quais os valores estabelecidos
ideologicamente pelos fundadores.
A cultura é pensada pelos administradores como um sistema de representações simbólicas que
permite a comunicação entre os membros de um grupo, expressando o mundo apreendido.
Esse conceito deve ser revisto por conta das múltiplas significações do mundo simbólico,
49
relações com instâncias sociais e relações de poder, que interferem nas relações de trabalho
(FLEURY, 1987).
Trompenaars (1994) afirma que a base do sucesso empresarial parte do entendimento da
cultura institucionalizada segundo suas premissas, formas de pensar e agir. Dessa maneira, a
cultura pode ser explicada por diversas camadas. Com isso, ele propõe, em 1996, um modelo
cultural com três níveis: externo/produtos explícitos (realidade observável que informa de
onde as pessoas vêm), intermediário/normas e valores (sentimento mútuo sobre o que é certo
e errado) e centro/premissas sobre a existência (luta diária pela sobrevivência). Para o autor,
entendimento da cultura deve passar pela compreensão da distinção existente entre culturas e
pela solução de problemas específicos.
Levando-se em conta a questão da cultura organizacional, pode-se dizer que as decisões da
organização devem ser tomadas de acordo com um quadro de referências, que é determinado
pela cultura da organização. Além disso, a condução da equipe nas ações realizadas na busca
de resultados é, também, determinada por essa cultura, que tem prioridades de valores
variando de uma organização para outra. Assim, uma cultura bem definida garante
consistência e coerência nas ações e decisões, proporcionando melhores condições para o
alcance das metas (LACOMBE, 2005).
A manifestação da cultura organizacional, segundo Schein (2009), pode ocorrer em três
níveis: o primeiro se refere a artefatos, tratando da parte tangível da cultura, do perceptível,
mas nem sempre decifrável. Este nível é superficial e é representado pela forma como as
pessoas se vestem e falam, pelo ambiente físico de trabalho, abrangendo a arquitetura do
edifício e a tecnologia utilizada e pela estrutura hierárquica. Esses artefatos podem ser vistos
também em questões que envolvem a linguagem, tecnologia, criações artísticas, formas de
manifestação das emoções, mitos e histórias contadas sobre a organização, cerimônias
observáveis, propósitos organizacionais, procedimentos, enfim, seriam todos os fenômenos
que é possível observar, escutar e sentir quando alguém se depara com um novo grupo.
Apesar de fáceis de serem observados, sentidos e escutados, trata-se de algo difícil de ser
decifrado.
Já o segundo nível se refere aos valores e crenças, sendo preceitos utilizados pelos diversos
agentes como forma de avaliar sujeitos, situações e ações, sendo representado pelas
50
justificativas dadas pelas pessoas para seu comportamento e envolvendo, em linhas gerais,
regras de comportamento que exigem atenção, conhecimento e consciência por parte dos
sujeitos internos e externos à organização. Sua manifestação é certa, apesar de não ser fácil
sua observação. O terceiro nível são os pressupostos básicos, que são tidos como invisíveis,
indiscutíveis e subconscientes e se referem a crenças profundas e inquestionáveis,
compartilhadas pelas pessoas da organização, ocorrendo sua identificação via análise da
discrepância entre o discurso e a prática, acabando por ser encarado como realidade. Pode-se
concluir que os três níveis se referem às práticas do comportamento, ocorrendo sua
diferenciação via grau de consciência e de percepção das pessoas sobre eles (SCHEIN, 2009).
Numa linha paralela à de Schein (2009), Lacombe (2005) também descreve a existência de
três níveis de atuação da cultura, sendo o primeiro nível o de artefatos visíveis. Nele, incluem-
se comportamentos e criações, lendas, histórias, rituais e cerimônias e a cultura é enxergada
como valores e expectativas comuns. Esse nível inclui apenas os sintomas da cultura,
enquanto o que importa, na realidade, são as premissas que estão por trás dessas aparências e
que justificam valores e expectativas. O segundo nível de atuação da cultura se refere aos
valores visíveis e conscientes que correspondem a prioridades no desempenho da função, à
capacidade de inovação, à lealdade, à hierarquia e às formas de resolução de conflitos,
levando à manifestação de valores nas estruturas organizacional e política, no cumprimento de
normas e nos mecanismos para o exercício da autoridade. O terceiro nível diz respeito ao
pensamento sobre a natureza humana, sua existência e relações sobrenaturais, seu
relacionamento com o ambiente, além da intimidade entre pessoas, tanto no âmbito do
trabalho, quanto do divertimento, da realidade e da ética.
O entendimento dos diferentes níveis da cultura deve ser levado a um aprofundamento, com o
intuito de se buscar um sentido para a cultura organizacional. Assim, para Shein (1988 e
2009) somente é possível uma perfeita análise da cultura organizacional desvinculando-se dos
artefatos observáveis e do âmbito dos valores, pois é necessário compreender melhor
pressupostos básicos compartilhados dentro da organização. Apenas por meio deles é que
existe a possibilidade de determinar-se o sucesso ou o fracasso nas iniciativas que tendem a
incrementar o desempenho organizacional, pois tais iniciativas são tentativas de mudanças na
maneira do relacionar-se da organização com o cliente e com os fornecedores, bem como a
maneira de estruturação da administração encontrada dentro da organização.
51
Segundo Calori e Sarnin (1991), a cultura aflora a partir dos valores, normas de
comportamento, manifestações simbólicas (linguagem, rituais, mitos etc.) e práticas
gerenciais (recrutamento e seleção, avaliação e recompensa etc.). Desse modo, é possível
afirmar também que a cultura organizacional é um conjunto de pressupostos básicos
inventados por um grupo para lidar com os problemas de adaptação externa e integração
interna, que são ensinados a novos membros como forma de relação, percepção e sentimento
sobre esses problemas (SHEIN, apud FLEURY, 1987). Os pressupostos são elementos
principais da cultura e influenciam o processo de tomada de decisões, fazendo uso de mapas
cognitivos que, bem-sucedidos, passam a ser utilizados quando ocorrem problemas dentro da
organização. Mas este não é um processo fechado e, sim, em constante formação, por conta da
aprendizagem contínua sobre como se relacionar com o ambiente e coordenar as questões
internas que sempre estarão presentes na organização. Deve-se levar em conta, assim, que se
trata de um processo evolutivo que, quando já está aprendido, se torna estável, reduzindo as
angústias e ansiedades perante as incertezas que podem surgir quando o ambiente externo ou
interno da organização não se encontra estabilizado (SCHEIN, 1985).
Smircich apud Fleury (1987) pensa a cultura na organização como forma expressiva de
manifestação da consciência humana. Esta ideia de cultura está ligada a uma epistemologia
que permite enfocar as organizações como fenômeno social e abordar várias correntes
antropológicas como: a cognitivista (cultura definida como sistema de conhecimento e
compartilhamento de crenças, que leva a perceber a organização como rede de significados
subjetivos e quadros de referência compartilhada); a estruturalista (reconhece tentativas da
construção teórico metodológica de Lévi-Strauss) e a simbólica (define cultura como
símbolos e significados compartilhados).
Para Santos (1990), a cultura organizacional se destaca segundo a influência no
comportamento, padrões e valores dos indivíduos, pois esses sujeitos passam parte do seu
tempo em dedicação às organizações, assim elementos do conhecimento técnico e
características da personalidade são transferidos à organização.
Hofstede et al (1990) ressaltam a relação da cultura organizacional com a tradição da
organização e seus valores, crenças, conhecimentos, entre outros aspectos profundos da vida
do indivíduo. Os autores a retram como algo difícil de ser decifrado e explicado, mas que
pode ser percebido e interpretado por ser coletivo e compartilhado. Estudos realizados por
52
Trice e Beyer (1993) informam que a substância de uma cultura organizacional consiste em
ideologias (emoções, valores e normas) que estão na consciência dos membros da
organização, embora não sejam compartilhadas por todos eles. Ainda assim, justificam e
embasam a ação das pessoas.
Secaf e Kircgat (2001) afirmam que a cultura organizacional deve ser vivenciada de fato,
delimitando-se contornos de favorecimento para uma relação positiva num todo (indivíduo –
indivíduo e organização como estrutura social), assim elementos como proximidade e vínculo
com dirigentes, ausência de privilégios, ausência de diferenciadores de status, comportamento
igualitário, comportamento generoso vindo dos dirigentes e efetiva participação devem incitar
a autonomia para haver um convívio harmonioso na empresa. Crenças e símbolos vêm a partir
da existência desses elementos.
Hofstede desenvolveu, em 1983, uma pesquisa sobre as dimensões da cultura, com o intuito
de verificar a relação das características da cultura das nações (países) e a sua influência em
questões relacionadas à vantagem competitiva. Assim, foram encontradas dimensões culturais
independentes como: distância do poder (tolerância em aceitar e esperar, além de
desigualdade de poder; resistência à incerteza (tolerância à ambiguidade, dizendo do conforto
ou desconforto em situações desestruturadas); individualismo/coletivismo (integração dos
indivíduos em grupos); masculinidade/feminilidade (distribuição de papéis entre os sexos) e
dinamismo confuciano (aceitação legítima da hierarquia) (LACERDA, 2011).
Peres (2008) informa que a cultura e o entendimento dela diferem segundo o setor em que a
organização está inserida: público ou privado. Assim, há diferenças como finalidade, meios de
utilização para recrutamento, seleção e contratação, políticas de remuneração e métodos de
avaliação de desempenho entre outros. Com isso, pode-se concluir, segundo Tagliapietra e
Bertolini (2007), que a cultura organizacional tem influência no estilo da administração,
sendo que uma visão pessimista da natureza humana deve acarretar uma administração
baseada em valores de comando e controle; e uma visão otimista da natureza humana
provavelmente levará à ampla comunicação, a regras flexíveis e a participação dos
empregados nas decisões.
Para Gil (2001), a cultura organizacional se caracteriza por valores que regulam o
comportamento de seus membros, pela filosofia que guia a política e interação dos
53
empregados e os sujeitos externos. Ela pode ser flexível e impulsionar a organização ou, pelo
contrário, ser rígida e travar o desenvolvimento (TAGLIAPIETRA e BERTOLINI, 2007).
No entendimento da cultura organizacional, Britton (2000) fala sobre o gênero como elemento
fundamental para a estrutura da organização, pois é um fator que influencia significativamente
as atividades desenvolvidas em uma empresa. Decisões que afetam produtividade, eficiência,
aumento de salário, promoção e dimensão da vida familiar levam em consideração, portanto,
se o indivíduo é homem ou mulher. Para Hass, Allard e Hwang (1990), a cultura
organizacional reforça a separação do trabalho da vida familiar e reproduz vantagem de
gênero do homem sobre a mulher, havendo uma hegemonia masculina. Segundo Friedlander
(1994), a separação entre família e trabalho cria pressões que fazem do sucesso no trabalho e
em casa uma proposição. Ao criar um limite entre trabalho e família, as empresas parecem
acreditar que o trabalho será priorizado e isso levará o trabalhador a ter pouca preocupação
com o bem-estar da família, tendo, assim, desempenho favoravél e lucrativo para a empresa.
Algumas empresas têm se preocupado com as famílias de seus empregados e fornecem
benefícios. Entretanto, aí se abre um debate que aqui não será aprofundado, pois, segundo
Gerson e Jacobs(2001), a combinação entre trabalho e responsabilidade familiar pode ajudar
na desigualdade de gênero, por conta de essas políticas serem voltadas apenas para as
mulheres, deixando os homens fora dos benefícios.
Schein (1992) atribui aos fundadores o papel de moldar os padrões culturais da organização,
pois, ao equacionarem os problemas que ela enfrenta, acabam por colocar sua visão de mundo
e a visão do papel organizacional para os demais. Contudo, a ocorrência desse fato se dá por
conta da criação de a cultura organizacional ser função da liderança, que a aprende pela
experiência comum de um grupo, existindo, assim, várias culturas diferentes dentro da
organização (SCHEIN, 2009).
O termo cultura organizacional, embora represente alguns aspectos da organização, mantém
algumas restrições para designar a amplitude de questões levantadas pelas relações entre
cultura, empresa e administração. Essa restrição vem causando falsos problemas relacionados,
em específico, com a má compreensão da cultura organizacional e da natureza das relações
cultura/empresa (BARBOSA, 1996).
54
Segundo Srour (1998), manifestações simbólicas e práticas sociais encontram uma ideologia-
chave dentro da organização que confere a ela articulações e coerência. Já Secaf e Kircgant
(2001) acreditam que o caráter evolutivo da organização não tem relação com a existência
cultural contínua, já que, para haver um processo de mudança, é necessária, em contrapartida,
a transformação da cultura, visando ao comprometimento do grupo (FRENZEL, 1993). A
partir desse ponto, Moscovici (1988) afirma que a mudança cultural sem preocupações de
ajuste à realidade da organização é um exercício que acarreta a perda de credibilidade dos
líderes. Assim, para ocorrer a mudança, a cultura deve ser sustentada por forças não estranhas
à organização, pois mesmo as ameaças percebidas pelo grupo sendo imaginárias, o efeito é
sempre real.
A importância da cultura se mostra, dentre outras coisas, pelo fato de que deve haver
consistência entre as variáveis organizacionais - estrutura, tecnologia, estilo de liderança -
com a cultura, como conjunto de valores e crenças compartilhados pelos membros de uma
organização, pois dessa consistência depende o sucesso da organização (FLEURY, 1987).
A percepção dos empregados é fundamentada na cultura delimitada pelas variáveis
organizacionais, tais como estrutura organizacional, regras, políticas, objetivos, missão,
descrições de cargos e procedimentos operacionais padronizados (SCOTT, 1998; SCHEIN,
1992). Assim, a percepção da cultura é fundamental para analisar-se a dinâmica
organizacional.
Diante de tudo isso, entender questões relativas à cultura da organização mostra-se
fundamental para que se compreenda o processo de mudança pelo qual a Empresa em estudo
vem passando. Essa compreensão também será alcançada por caminhos metodológicos que
são descritos a seguir.
55
3 METODOLOGIA
Neste tópico, serão abordados os principais aspectos relativos a como esta investigação foi
desenvolvida, incluindo a caracterização da pesquisa e a abordagem utilizada, a estratégia de
pesquisa que este estudo usou, a unidade de análise e os sujeitos de pesquisa, assim como as
técnicas de coleta e interpretação de dados.
3.1 Caracterização da pesquisa
Os objetivos da pesquisa a levam a ser classificada como descritiva por conta da sua
finalidade de descrever os desafios percebidos pelos gestores, no processo de mudança
organizacional, embasando-se num estudo de caso e utilizando uma abordagem qualitativa
(GIL, 1987).
A pesquisa descritiva estuda as características de um grupo, como o caso escolhido para
estudo, sendo feita por meio de técnicas padronizadas de coleta de dados. Essa forma de
análise proporciona uma nova visão do problema, acabando por se aproximar das pesquisas
exploratórias (GIL, 1987). Além disso, a pesquisa descritiva tem como objetivo identificar
(relatar e descrever características de determinada população ou fenômeno), comparar
(estabelecimento de relações entre as variáveis de determinado fenômeno ou população), e,
por fim, descobrir a frequência com que os fatos acontecem no contexto pesquisado (REIS,
2008)
A partir da delimitação do objetivo geral, foram escolhidas as formas de coleta, análise e
interpretação dos dados, como delimitado acima. A adequada escolha da metodologia é
crucial para que haja o entendimento da empresa estudada, que terá sua história detalhada no
próximo capítulo.
56
3.2 Abordagem de pesquisa
A pesquisa se fundamenta na análise qualitativa, que está voltada para a compreensão dos
sentidos. Para André (1983), a análise qualitativa visa apreender o caráter multidimensional
dos fenômenos em sua manifestação natural, captando os diferentes significados de uma
experiência, auxiliando a compreensão do indivíduo dentro do seu contexto. A escolha dessa
abordagem possibilita a compreensão do fenômeno estudado, pois dá liberdade para um
melhor entendimento dos desafios no processo de mudança vivenciado pelos gestores dentro
de uma empresa familiar.
A pesquisa qualitativa considera, ainda, a relação dinâmica entre o tema, o objeto de estudo e
o pesquisador, além do vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do
sujeito. Nela, o pesquisador é instrumento-chave, e os significados são o foco principal da
abordagem. Trata-se, portanto, de uma forma adequada para entender a natureza de um
fenômeno social (REIS, 2008).
3.3 Estratégia de pesquisa
A abordagem qualitativa necessita de uma estratégia de pesquisa. A que foi utilizada aqui
consistiu no estudo de caso, que permite ao pesquisador um aprofundamento em relação ao
fenômeno pesquisado, revelando nuances difíceis de serem enxergadas por meio de outras
estratégias.
O estudo de caso é um técnica empírica, que utiliza a seleção de um objeto de pesquisa, seja
um fato ou fenômeno, havendo participação mútua do pesquisador e do participante para
efetuar a técnica (REIS, 2008). Além disso, o estudo de caso permite uma visão holística
sobre os acontecimentos da vida real, sendo possível destacar seu caráter empírico de
investigação (YIN, 2005). Trata-se, portanto, de um estudo profundo e exaustivo, que permite
conhecimento amplo e detalhado sobre o objeto a ser compreendido (GIL, 1987).
57
Ao utilizar o estudo de caso como estratégia, o pesquisador não deve reduzir sua flexibilidade
e rigor para com os procedimentos do estudo. Além disso, deve refletir sobre suas habilidades,
verificando sua sagacidade para realizar boas perguntas, sua capacidade de não se deixar levar
por ideologias e preconceitos, sua adequação a situações adversas (YIN, 2001).
3.4 Técnica de coleta de dados
A estratégia de estudo de caso induz a utilização de uma técnica de coleta de dados específica,
sendo esta a entrevista. A entrevista é uma técnica em que o investigador se apresenta frente
ao investigado e lhe formula perguntas com o objetivo de obter dados que interessam à
investigação (GIL, 1987).
Segundo Gil (1987), há quatro formas de entrevistas: 1. a entrevista informal; 2. a entrevista
em pautas; 3. a entrevista focalizada; 4. a entrevista estruturada. A presente pesquisa utilizou
o tipo de entrevista em pautas, por ser considerada a mais adequada para o estudo. A
entrevista em pautas tem certo grau de estruturação, por ser guiada por uma relação de pontos
de interesse que o entrevistador vai explorando. O entrevistador realiza poucas perguntas
diretas e deixa o entrevistado falar livremente à medida que se refere às pautas assinaladas.
Intervenções são feitas de forma sutil, caso o entrevistado se afaste das pautas, preservando a
espontaneidade do processo.
Essas entrevistas permitiram aos entrevistados uma liberdade de expressão sobre os fatos
questionados. Todas elas foram gravadas e, posteriormente, transcritas de forma integral e
fidedigna.
3.5 Unidade de análise e sujeitos de pesquisa
A unidade de análise deste estudo consiste na organização familiar escolhida para a pesquisa
em função de razões ligadas ao momento pelo qual está passando.
58
Os sujeitos de pesquisa foram os proprietários da empresa, num total de dois irmãos e duas
irmãs, conforme será descrito com detalhes mais à frente, em tópico específico. Eles foram
ouvidos para que se compreendesse quais são e como são percebidos os maiores desafios no
processo de mudança organizacional pelo qual passa o empreendimento.
3.6 Técnica de análise de dados
Para a análise das entrevistas, foi utilizada a técnica de análise de conteúdo, por permitir
tratamento dos dados identificando o que está sendo dito a respeito de determinado tema
(VERGARA, 2005).
A análise de conteúdo foi realizada com o uso de uma grade de análise fechada, em que já há
uma definição preliminar das categorias pertinentes ao objetivo da pesquisa, identificando-se,
no material, os elementos a serem integrados nas categorias estabelecidas (VERGARA,
2005).
Vários autores concebem a análise de conteúdo como uma técnica de redução de um grande
volume de material em um conjunto de categorias de conteúdo, propondo que o mesmo seja
examinado e que as informações sejam fragmentadas em categorias ou conteúdos específicos.
Segundo André (1983), após a classificação, devem ocorrer testes sistemáticos da propriedade
do sistema de classificação, em termos de objetividade e confiabilidade, já que, para o autor, é
possível chegar a uma compreensão abrangente do fenômeno por meio de um conhecimento
lógico, objetivo e sistemático).
A análise de conteúdo vem sendo utilizada no campo da administração no Brasil,
especialmente em pesquisas qualitativas (DELLAGNELO e SILVA, 2005). Conforme Bardin
(2007), trata-se de um conjunto de técnicas que utiliza procedimentos sistemáticos e objetivos
de descrever o conteúdo das mensagens. A intenção dessa forma de análise é a inferência de
conhecimentos relativos às condições de produção dessas mensagens, recorrendo a
indicadores quantitativos ou não.
59
As categorias devem isolar elementos para, em seguida, agrupá-los. Sendo assim, as
categorias devem ter: 1. exclusão mútua, que estipula a existência de cada elemento em
apenas uma divisão, ou seja, as categorias devem ser construídas de maneira que o elemento
não possa ter dois ou vários aspectos suceptíveis de ser classificado em duas ou mais
categorias; 2. homogeneidade, que implica que a exclusão mútua depende da homogeneidade
das categorias, ou seja, em um conjunto categorial, só se pode funcionar com um registro e
com uma dimensão de análise; 3. pertinência, que diz da categoria adaptada ao material de
análise escolhido e que ele pertence ao quadro teórico definido; 4. objetividade e fidelidade,
referindo-se ao fato de as diferentes partes de um mesmo material deverem ser codificadas da
mesma maneira, mesmo quando submetidas a várias análises, de forma que estas devem ser
definidas de forma clara, tendo um índice preciso para determinar a entrada de um elemento
numa categoria (BARDIN, 2007).
Para Bardin (2007), a análise de conteúdo se divide em três fases: a primeira fase é a pré-
análise, em que ocorre a organização do material para torná-lo operacional, sistematizando as
ideias iniciais. Trata-se da organização propriamente dita por meio de quatro etapas: 1. leitura
flutuante, que é o estabelecimento de contato com os documentos da coleta de dados; 2.
escolha dos documentos, que consiste na demarcação do que será analisado; 3. formulação de
hipóteses e dos objetivos; 4. referenciação dos índices e elaboração de indicadores, que
envolve a determinação de indicadores por meio de recortes de texto nos documentos de
análise. A segunda fase é de exploração do material, consistindo na definição de categorias,
na identificação das unidades de registro e das unidades de contexto nos documentos. Essa
etapa permite interpretações e inferências por ser a fase da descrição analítica, que diz
respeito ao corpus (qualquer material coletado) submetido a um estudo aprofundado,
orientado pelas hipóteses e referenciais teóricos. Após essa fase, ocorre a categorização, em
que se infere sobre a classificação de elementos constitutivos de um conjunto, por
diferenciação e reagrupamento segundo um gênero, com critérios previamente definidos. As
categorias reúnem um conjunto de elementos sob um título genérico, agrupamento efetuado
em razão de características comuns. Assim, a codificação, a classificação e a categorização
são básicas nesta fase. A terceira e última fase é a de tratamento dos resultados, inferência e
interpretação, etapa em que se analisam os resultados, condensando e destacando informações
que culminam em interpretações inferenciais. Esse é o momento da intuição, da análise
reflexiva e crítica.
60
Para o tratamento dos resultados, a unidade a ser analisada deve ser definida, pois é o
elemento unitário de conteúdo a ser submetido à classificação. Sendo assim, toda
categorização precisa determinar o elemento ou indivíduo unitário a ser classificado. A
natureza da unidade de análise é definida pelo pesquisador, que tem como opções utilizar as
palavras, frases, temas ou documentos em sua forma integral. Essa decisão sobre o que será a
unidade de análise dependente da natureza do problema, dos objetivos da pesquisa e do tipo
de materiais a serem analisados (MORAES, 1999). No caso desta pesquisa, foram utilizadas
as palavras isoladamente. Para a interpretação dos resultados, foi realizado o emparelhamento
(pattern-matching), associação dos resultados ao referencial teórico, procedendo-se à
comparação (VERGARA, 2005).
61
4 ANÁLISE DO CONTEXTO DE ESTUDO
Pode-se dizer que a empresa a ser investigada neste trabalho não conta com uma memória
formal. A falta de materiais institucionais e de um histórico escrito, sistematizado e
organizado criou algumas dificuldades quando da descrição da organização. Contudo,
considerando importante seu detalhamento para os fins a que este estudo se propõe, o autor
narrou o desenvolvimento da empresa a partir das informações que tinha, dada a sua inserção
na mesma – assumindo os riscos dessa decisão e entendendo-a como uma das limitações deste
trabalho. Além disso, os nomes das pessoas envolvidas com a organização, objeto deste
estudo, foram trocados, a fim de preservar suas identidades.
A história da organização se inicia antes do nascimento dos atuais proprietários da empresa.
Filhos de Bento Silva, empreendedor e um dos primeiros industriais da cidade de Sete
Lagoas(MG), Francisco Silva e João Paulo Silva aprenderam desde cedo o valor do trabalho e
de serem agentes do progresso no País. Em casa, os valores passados parecem ter relação
direta com o mundo do trabalho.
Bento Silva alcançou sucesso em sua região como empreendedor, sendo um dos principais
incentivadores da teoria progressista da época, além de ajudar no desenvolvimento
econômico local.
Conforme demonstra a figura 1, sua família apresentava uma constituição com a matriarca
Tereza Silva e quatro filhos, sendo dois do sexo masculino: João Paulo e Francisco, e dois do
sexo feminino: Maria e Joana. Suas duas filhas eram incentivadas a estudar, aparentemente
com o intuito, na época, de não atrapalharem os negócios efetuados pelos homens da família.
Assim, ambas foram para Belo Horizonte com o objetivo de se instruírem, enquanto os
homens permaneciam na cidade de Sete Lagoas a trabalho.
62
Figura 1 - Estrutura familiar
Fonte - elaborada pelo autor da dissertação.
A família era constituída por dois núcleos bem distintos e separados pelo patriarca, que ditava
as regras e tinha um grau de proximidade maior com o núcleo masculino, deixando as
mulheres fora dos negócios realizados. Já a função da matriarca, Tereza Silva, era a de
oferecer conforto aos membros masculinos da família e levar as mulheres a não se
envolverem com os negócios familiares. Portanto, a figura centralizadora do patriarca detinha
conhecimento e poder, delegando funções e formas de ação aos membros constituintes da
família.
Os negócios eram tratados por Bento, geralmente, sem o envolvimento dos familiares, mas
existia a incerteza e a insegurança dentro da relação familiar, após vários conflitos
vivenciados pelo mesmo no trabalho e discutidos dentro do âmbito família. Depois de várias
negociações desastrosas, Bento desencadeia um surto esquizofrênico e é internado, sendo,
consequentemente, considerado incapaz de tomar decisões de negócios. Seus filhos, ao
verificarem a situação financeira da família junto a um advogado, descobrem a falência de seu
pai e tomam ciência de que ele contava com apenas uma posse: a casa onde moravam.
Sem condições de realizar o tratamento de Bento, a família toma a decisão de vender a casa,
estabilizando as finanças e permitindo a cada membro seguir sua vida. Essa reorganização foi
feita de forma rápida, mas outro problema existia, pois o casal Bento e Tereza não tinha
condições de viver em união, por causa da doença. Assim sendo, Bento foi acolhido na casa
de sua única irmã solteira, em Belo Horizonte.
63
A vida de todos os familiares foi alterada. Assim, a matriarca resolve morar em Belo
Horizonte com sua filha mais nova, Joana, recém-divorciada; Maria também opta por residir
em Belo Horizonte; João Paulo servia o exército brasileiro; já Francisco muda-se também
para Belo Horizonte para trabalhar como caixa de uma farmácia tradicional da cidade.
O início da organização ocorreu devido a um episódio ocorrido com João Paulo, no quartel,
que acelerou sua saída da instituição. Além do emprego no exército, João Paulo mantinha
uma sociedade com seu sogro, trabalhando no transporte de carvão em Curvelo (MG). Após
sua saída do exército, João Paulo decide realizar trabalhos com seu caminhão no estado do
Maranhão, desfazendo a sociedade com seu sogro e deixando sua esposa e as duas filhas em
Curvelo (MG).
Em seu primeiro trabalho, João Paulo assume uma empreitada de cargas de suprimentos de
mineração e, ao chegar a uma parada de caminhoneiros em Paracatu (MG), encontra
coincidentemente seu irmão Francisco. Então João Paulo o convida para realizar trabalhos
em conjunto, servindo a mineradora no estado do Maranhão. Durante a viagem, uma
sociedade é proposta por João Paulo a Francisco, que a aceita de imediato.
A sociedade entre os irmão ocorreu de forma a se aproveitarem das competências de cada um.
Assim, João Paulo realizava o transporte do minério, enquanto Francisco cuidava da compra
de peças para o caminhão. O trabalho dos irmãos chamou a atenção do dono da mineradora,
que convidou Francisco para uma conversa, com o intuito de descobrir o motivo de tamanha
produtividade da dupla. Durante a conversa, o dono da mineradora se impressionou com a
organização e delimitação das tarefas e convidou Francisco para trabalhar com ele como
gerente de logística. Francisco recusou o emprego, pela lealdade à sociedade criada com seu
irmão e, provavelmente, também, pelo seu próprio perfil empreendedor.
Percebendo problemas na empresa, Francisco propôs a seu proprietário uma situação em que
ele e João Paulo pudessem comandar uma rota fixa com várias diárias garantidas e com a
produtividade que ele realizava com um caminhão. Assim, sua proposta abrangia uma rota
sendo realizada com apenas três caminhões, ao invés de seis, como vinha sendo feita até
então. O dono da mineradora aceitou a proposta, que deu início à primeira empresa fundada
por João Paulo e Francisco.
64
Com um ano de empresa, Francisco propôs a João Paulo uma nova empreitada, que se
constituía na venda de tudo o que haviam conquistado até o momento e na mudança da área
de transporte, para a área de terraplanagem. Essa mudança de área surge devido à
impossibilidade de crescimento, sem que se houvesse conflitos com os empresários do estado.
Para a nova empreitada, além da venda de todo o ativo detido, uma dívida deveria ser
assumida para que houvesse a compra das máquinas de terraplanagem, além do recrutamento
de funcionários para o trabalho, sendo contratados dois funcionários diretos e vários outros
por empreitada. Os planos estratégicos nessa nova empreitada eram claros: quanto mais horas
de trabalho, maior era a chance de crescimento. Assim, todo o lucro era investido em ativos
para a empresa.
Com dois anos na área de terraplanagem, a dupla havia conquistado um ativo extenso, e o
momento macroeconômico vivenciado na época era favorável às atividades realizadas no
norte do Brasil, fazendo com que a empresa conseguisse bons resultados.
Com poucas vindas ao estado de Minas Gerais, Francisco obteve o conhecimento sobre a
compra de terras no noroeste do estado e que as mesmas necessitavam de uma empresa de
terraplanagem. Com isso, a organização entra em uma nova fase, em que os irmãos
novamente dividiram tarefas, ficando João Paulo com as obras do norte do País e Francisco
abrindo uma divisão em Arinos/Minas Gerais.
Francisco iniciou suas atividades, nessa fase, com apenas um trabalhador e um trator. A busca
pelo crescimento do empreendimento e a expansão de sua rede de relacionamento fez com
que Francisco se dedicasse à operação por conta da falta de mão de obra. Assim, focando no
mercado, Francisco fez um convite para que seu irmão trabalhasse junto com ele em Minas
Gerais. João Paulo concorda e, como forma de agradecimento aos empresários maranhenses,
ao encerrar seus contratos, as empresas locais assumiram as empreitadas antes realizadas por
João Paulo.
No início das operações em Minas Gerais, tudo transcorria bem, já que a demanda de trabalho
era muito grande. Com isso, a prefeitura de Arinos convidou a empresa para realizar algumas
obras de infraestrutura pela cidade. Além disso, o prefeito aproximou Francisco de uma das
famílias mais empreendedoras e tradicionais da cidade, a família de Joaquina Pompéu, figura
65
expoente na região, ancestral da esposa de Francisco (fonte familiar). O contato com o legado
cultural dessa família veio a se somar com a tradição empreendedora da família Silva e talvez
tenha contribuído para os bons resultados do empreendimento em questão.
O crescimento da empresa ocorria de forma gradativa, sendo a mesma prestadora de serviços
para a prefeitura e empresários locais. A aproximação de Francisco com o prefeito e os
empresários despertou seu interesse pela pecuária, ramo de atividade expressivo na região.
Então a trajetória dos irmãos Francisco e João Paulo Silva novamente é alterada, partindo os
dois para o setor da pecuária em outro local, devido a desentendimentos criados na cidade
com a família do prefeito, em função do relacionamento de Francisco com a filha do prefeito,
que viria a ser sua esposa. Eles se casaram em Belo Horizonte, onde foi implantada a nova
empresa.
A nova composição do empreendimento demandava uma mudança. Assim, Francisco
instalou, na capital, uma sede da empresa com o intuito de consolidar uma estrutura que
possibilitasse o desenvolvimento da atividade pecuária e a continuidade do trabalho na área de
terraplanagem, ainda expressivo em todo o País. Força de trabalho era necessária para o
empreendimento, pois João Paulo ficou com a responsabilidade de cuidar do operacional, mas
faltava pessoal para estruturar o crescimento desejado para a Empresa. Assim, Francisco
convidou sua irmã Joana, que na época trabalhava no setor financeiro de uma multinacional,
para se dedicar ao setor financeiro, e sua irmã Maria, formada em direito, foi convidada para
cuidar da contratação de pessoal. Seu primo Ezio Silva atuava como conselheiro jurídico,
formando-se uma equipe para conquistar os objetivos propostos.
A vontade de criar uma empresa voltada para a pecuária tinha relação direta com os dizeres de
seu pai, Bento Silva "O mundo está com fome e o Brasil é a fazenda do mundo.", além das
conversas com sua sogra, que o fizeram perceber que uma fazenda envolvia custos menores
do que o maquinário de terraplanagem, fazendo-o deduzir, assim, que comprar terras e
produzir comida era um excelente negócio.
Para realizar esse desejo, Francisco necessitava alavancar recursos financeiros. Assim, decidiu
investir no que conhecia como forma de minimizar sua gestão de risco. Como estratégia,
apostou então no seu know how, utilizando o negócio de terraplanagem como carro chefe e
investindo, junto com João Paulo, na área de transporte de ferro gusa, negócio já conhecido
66
dos irmãos. O histórico de seu pai os credenciava a uma boa abertura no ramo de ferro gusa
na região de Sete Lagoas. Assim, os irmãos começaram a prestar serviço para a promissora
indústria, que necessitava urgentemente de logística para distribuir sua produção. As amizades
e os contatos, além do conhecimento dos irmãos quanto aos mecanismos de
transporte/mecânica e compra de peças, foram a força propulsora para a entrada neste novo
ramo de negócio.
Sua estratégia estava rrelacionada com as seguintes etapas: aumento do número de clientes
atendidos em terraplanagem; aumento da produtividade/lucratividade na atividade; encontrar
um mercado para reiniciar as atividades de transporte; organizar e começar as atividades de
transporte e investir os lucros em terras na região noroeste de Minas Gerais. Esse era o
planejamento estratégico não formalizado da Organização, que contava também com a
seguinte estrutura informal, como mostra a figura 2.
Figura 2: Organograma da empresa
Fonte – Elaborada pelo autor da dissertação.
Com esses objetivos traçados em mente, a empresa começau a atuar em Belo Horizonte.
Embora as metas estabelecidas se concentrassem nos sócios, ou em um deles, os aliados
pareciam comungar da vontade de fortalecer a empresa e a família. De forma indireta, a
reestruturação da organização acabou realizando, novamente, a união da família em torno de
um empreendimento.
FRANCISCO JOÃO PAULO
MARIA - RH JOANA - FINANÇAS
MANOEL JOAQUIM
OPERACIONAL
67
O envolvimento com as atividades do negócio, no entanto, nem sempre deixava com que seus
participantes notassem o fenômeno da união da família: João Paulo trouxe para Belo
Horizonte suas filhas e esposa; Francisco fixou residência na cidade, com esposa, filhos, sua
mãe, irmã e sobrinho.
O crescimento da organização ocorreu de forma rápida. A empresa de terraplanagem era umas
das maiores do estado, e a expansão do negócio de transporte veio na mesma proporção. Os
lucros e credibilidade obtidos pela operação de terraplanagem eram transferidos para a
empresa de transporte, que utilizava o prestígio da época de Bento, na cidade de Sete lagoas, e
realizava o transporte de ferro gusa. Com isso, criou-se, assim, num período de dez anos, uma
frota significativa: cerca de vinte carretas transportavam a carga para as indústrias locais,
sendo a organização um dos maiores distribuidores da indústria de gusa local.
A empresa de terraplanagem, ao longo do processo, apresentava-se em segundo plano, devido
ao crescimento exponencial da empresa de transporte, sendo vendida durante o processo de
desenvolvimento da empresa de transporte. Os irmãos, Francisco e João Paulo, criavam um
ambiente de prosperidade para a Empresa, encontrando-se, durante um longo período, como
os maiores compradores de terras na região noroeste de Minas Gerais e adquirindo
propriedades.
Na época havia apenas uma aflição para os irmãos: o movimento dos sem terra, que não tinha
uma identidade formada e uma figura representativa definida, mas ameaçava grandes
propriedades, fazendo com que os fazendeiros adquirissem cabeças de gado como forma de
justificar seus latifúndios.
Em meados dos anos 90, uma crise atingiu o mercado de ferro gusa, reduzindo os pedidos de
transporte e trazendo o perigo de falência para a Empresa. Contudo essa crise representou
uma virada na história da organização que, com crédito e ativos em mãos, adquiriu uma
indústria. Ao receber os valores devidos por seus parceiros e vender as terras em que não
havia a possibilidade de criação de gado, foi comprada uma siderúrgica no município de
Prudente de Morais, em Minas Gerais.
Os irmãos e sócios enfrentaram problemas, pois a indústria encontrava-se deficitária, sua
fonte de lucro não existia mais, dada a crise setorial da época e, além disso, seus maiores
68
ativos, as fazendas, não suportavam a entrada de mais cabeças de gado. Assim, a solução
encontrada foi a diminuição em mais de setenta por cento da frota da transportadora, a venda
de mais de cinquenta por cento de suas cabeças de gado e a reorganização da indústria que
tinham acabado de adquirir, conhecendo sobre a área do negócio e reorganizando sua
estrutura.
Com a venda dos caminhões da empresa de transporte, João Paulo teve tempo para se dedicar
a uma área que lhe era desejada, a política, meio para o qual entrou via sua atuação junto ao
sindicato de produtores de ferro gusa que, na ocasião, se encontrava enfraquecido. A entrada
de João Paulo para o ramo da política modificou a estrutura da Organização, sendo essa
conjuntura mantida até os dias de hoje, com João Paulo na política e Francisco ficando
responsável pelos negócios.
A crise no setor dessa indústria persistiu por meses, mas a valorização do câmbio fez com que
o negócio saísse do nível deficitário e passasse a ser lucrativo. O setor começou sua produção
em abundância e Francisco passou a dedicar-se à indústria. O negócio de transporte começou
a se voltar às necessidades da própria Empresa para transportar ferro gusa e os lucros eram
convertidos na compra de mais terras e cabeças de gado.
Outra fonte de negócio foi acrescida ao portfólio da Empresa. As fazendas eram utilizadas
para a plantação de eucalipto, assim seus espaços eram preenchidos e matéria-prima para a
produção de carvão vegetal era obtida. O carvão vegetal, juntamente com o minério de ferro,
realizava a produção de ferro gusa. Essa estratégia alimentou o sucesso da indústria,
alavancando a carreira política de João Paulo, que se tornou prefeito da cidade onde a
indústria se instalara. Após dez anos de prosperidade da indústria de gusa, que favoreceu a
organização dos irmãos e da família, uma conjuntura macroeconômica derrubou o setor
industrial novamente: o preço do minério de ferro se elevou em nível internacional, o custo de
produção do carvão vegetal aumentou em Minas Gerais e ocorreu a derrubada do câmbio –
fatores que levaram ao fechamento da indústria.
Com isso, Francisco decidiu se dedicar à compra de terras, à criação de cabeças de gado e ao
cultivo de eucalipto, para aumentar seus ativos. João Paulo prosseguia à frente da prefeitura
da cidade, pois, no momento, acabava de ser reeleito.
69
Em tempos atuais, a organização se encontra tendo grande volume de ativos pulverizado, mas
sem nenhuma marca ou organização institucional desenvolvidos. Francisco continua a atuar
com os ativos, enquanto João Paulo continua atuando como prefeito. Ambos os irmãos
parecem acreditar ter atingido seus objetivos pessoais, havendo uma geração de quinze
descendentes diretos na linha sucessória. Um de seus maiores desafios é, portanto, reestruturar
a Organização de forma satisfatória para todas as partes, o que inclui decisões sobre
propriedade, participações nos lucros, divisão de tarefas, responsabilidades etc. ou, mesmo, o
encerramento dos negócios.
Os apêndices apresentados ao fim deste trabalho ilustram alguns dos momentos aqui
descritos.
70
5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
Na fase da análise de dados, para uma melhor compreensão do fenômeno aqui investigado, a
pesquisa foi desmembrada em três grandes temas: empresa famíliar, cultura organizacional e
mudança organizacional proporcionando, assim, maior facilidade na compreensão do estudo.
Para auxiliar no processo de visualização da formação de categorias, foi feito o uso de grades
de análise, assim como propõe Bardin (2007) no que diz respeito à análise de conteúdo
temática.
Com o mesmo intuito, é apresentado, ao longo desse capítulo, um mapa de todas as
categorias, subcategorias e a lógica que guiou o caminho percorrido, acreditando, dessa
forma, atingir o objetivo de esclarecer ao máximo como os dados foram interpretados e para o
que essa análise apontou.
Segundo Bardin (2007), na categorização temática, os elementos textuais são agrupados por
meio de temas, perfazendo uma investigação sobre o que cada um dos termos tem em relação
aos demais e que relações podem ser estabelecidas, considerando esses índices. A partir daí,
podem se fazer algumas inferências. Todas as entrevistas – corpus de análise – foram
transcritas e conferidas a fim de garantir a qualidade dos registros das falas dos entrevistados.
A fim de atender as indicações de Bardin (2007), foi proposta a seguinte sequência de análise:
1. leitura flutuante; 2. avaliação da expressividade do conteúdo; 3. análise das frequências –
apenas complementar; 4. releitura flutuante; 5. reafirmação das categorias; 6. análise das
frases selecionadas; 7. revalidação das frases; 8. construção das grades de análise. Para tais
procedimentos, fez-se o uso do software AtlasTI® versão 7.0, ferramenta computacional para
a análise de dados qualitativos (FERREIRA, 2012; FLICK, 2009; GIBBS, 2008).
As categorias de análise (families) foram construídas a partir do direcionamento da pesquisa e
dos recorrentes termos, conceitos e construções notadas nas falas das pessoas entrevistadas
(codes). As entrevistas foram organizadas a partir das seguintes denominações: empresa
familiar, cultura organizacional e mudança organizacional, correspondendo aos grandes temas
de que trata esta dissertação.
71
Seguindo a mesma linearidade, essas categorias mães foram divididas em subcategorias,
sendo que, dentro de empresa familiar, são usadas: empreendedorismo, história familiar e
afetividades/sentimentos. Já para mudança organizacional foram utilizadas práticas de gestão,
estratégia de negócios e resistência. Em cultura organizacional, as duas subcategorias criadas
foram denominadas pessoas e tradição. Esse desmembramento também visou facilitar a
compreensão dos resultados.
Justifica-se o estudo da empresa familiar como uma categoria por ser ela um dos alicerces
desta pesquisa, que tem como objetivo central analisar os desafios percebidos pelos gestores,
no processo de mudança organizacional de uma organização familiar. As empresas familiares
apresentam características específicas, que as distinguem das demais, tornando-as
dinamicamente complexas. A razão principal dessa diferença é a presença do universo
familiar mesclando-se aos processos organizacionais. O universo familiar pode fornecer
elementos exclusivos que contribuem para a presença de vários problemas característicos da
empresa familiar, sendo esses conflitos: inadequação ou inexistência de uma sucessão
familiar, dificuldades econômicas críticas dentro da organização, a desmotivação dos
empregados familiares ou, até mesmo, a desmotivação dos empregados não familiares, a
existência de tensões entre os membros da família, o não crescimento da empresa, o pouco
compromisso dos membros ativos da empresa, a existência de conflitos com os sócios não
familiares da empresa e a inexistência de uma comunicação adequada entre os membros da
empresa, sendo estes pertencentes ao âmbito familiar ou não (POSSO, 2004).
A separação dessa categoria em grupos menores ou subcategorias se justifica, por sua vez,
pela própria complexidade do tema. Assim, empreendedorismo foi escolhido como uma das
principais fontes catalisadoras das empresas familiares, a história da empresa em estudo, pelo
simples fato de explicar melhor a trajetória do objeto desta pesquisa e
afetividade/sentimentos, por permearem praticamente todo o trabalho realizado, tornando
evidente sua importância nesta investigação.
Quanto à mudança organizacional, a criação dessa categoria se deve ao fato de a empresa em
questão estar passando por um momento conturbado, que envolve profundas transformações.
Tendo em vista esse contexto em transformação e a necessidade de compreender e investigar
essa fase, considera-se mudança organizacional como aspecto inerente ao cotidiano
organizacional e necessário para a sobrevivência da empresa no mercado global, competitivo
72
e mutante; [...] afinal de contas tudo muda – os ambientes desestabilizam-se, os nichos
desaparecem, as oportunidades banalizam-se [...] (MINTZBERG, LAMPEL e AHLSTRAND,
1999). Além disso, Weick e Quinn (1999, p.381) salientam que [...] a mudança nunca começa
porque ela nunca para, portanto, este é um processo constante e, segundo o autor, o ideal seria
denominá-lo mudando ao invés de mudança, para dar essa ideia de processo contínuo.
As subcategorias foram escolhidas para melhor refletir e simplificar a complexidade do tema,
sendo: práticas de gestão, para retratar as melhores práticas realizadas, no momento;
estratégias de negócios, já adentrando as peculiaridades de uma empresa e as características
do empreendimento e, por fim, resistência, pela óbvia, mas não exaurida interseção entre as
mudanças e as resistências que elas despertam. Sobre isso, para Pereira (1995), ela é
característica comum a todos os mecanismos para lidar com as mudanças ou com as perdas
que elas proporcionam. O autor afirma que
[...] a estabilidade é conhecida, não traz surpresas, não ameaça. A mudança traz o
inesperado, a surpresa, o desafio, o movimento. Mesmo quando a expectativa da
mudança é favorável, quem nos garante, a priori, que ela seguirá os caminhos
traçados? Daí a angústia, o medo e a fuga (PEREIRA, 1995, p.116 ).
Considera-se o grande tema cultura organizacional como imprescindível para a formação da
terceira categoria de análise, por estar intrinsecamente ligado ao que acontece nesse momento
pelo qual a Empresa em estudo passa. Resta, entretanto, lembrar que a cultura organizacional
não é um tema neutro, isto é, não pode ser visto como isento dos conflitos inerentes à toda
relação social. Assim, cada vertente e cada autor, ao abordar seu conceito, o faz levando em
conta esses aspectos políticos ou ideológicos que marcam sua visão de cultura (FLEURY,
1987). Essa categoria foi subdividida em: pessoas, parte principal e central da questão da
cultura e tradições, intimamente relacionadas ao tema.
Em uma primeira análise, chega-se ao mapa apresentado na figura 3, que facilita a
interpretação dos dados. Neste mapa, pode-se perceber que as entrevistas, analisadas à luz do
referencial teórico, trazem o tema mudança organizacional para o cerne deste estudo,
desmistificando talvez um pressuposto inicial de a pesquisa girar em torno das empresas
familiares: mais importante que qualquer coisa, a questão da mudança se destacou, seguida
diretamente pelos temas resistência e práticas de gestão, ligados de forma direta às
dificuldades que a organização enfrenta nesse momento. No mapa da figura 3, pode-se
73
observar que a mudança organizacional está ligada a estratégias de negócio e à resistência,
sendo ambos fatores encontrados na fala dos entrevistados e que dizem diretamente do
processo de mudança vivenciado pela Empresa. Outros temas assumem relevância secundária
nesta pesquisa, mas, nem por isso, são menos importantes, como será analisado a seguir.
74
FIGURA 3: Mapa de correlações entre as categorias de análise
Fonte – Elaborada pelo autor da dissertação.
75
Ainda sobre a figura 3, a empresa familiar e o histórico da Empresa objeto do estudo seguem
ligados ao empreendedorismo, como demonstrado no próprio capítulo dedicado à organização
analisada. Nele, comentou-se que o fundador da Empresa iniciou suas atividades contando
apenas com um trabalhador e um trator. A busca pelo crescimento do negócio e a expansão de
sua rede de relacionamento fizeram com que ele se dedicasse à operação, por conta da falta de
mão de obra. Assim, Francisco convidou seu irmão a trabalhar com ele em Minas e, dessa
forma, inicia-se a trajetória da organização que é foco deste estudo.
Outra forma de visualizar a participação das categorias no corpus de análise é observar a
tabela de frequências apresentada a seguir. A tabela 1 apresenta a representatividade de cada
uma das categorias e subcategorias no corpus de análise e fundamenta uma percepção sobre a
relevância das mesmas em todas as entrevistas. Da mesma forma, pode-se notar a frequência
superior com que o tema mudança organizacional (0,496) aparece, seguido de empresa
familiar (0,271) e cultura (0,233), reforçando o que a figura 3 expôs. Dentre as subcategorias,
fica evidente a força do fenômeno resistência (0,209), demonstrando as dificuldades que um
processo de mudança desperta.
TABELA 1 Frequência das famílias de categorias nas entrevistas
Fonte – Elaborada pelo autor da dissertação.
A seguir, as categorias-mães são analisadas separadamente, a fim de demonstrar a
importância de cada uma delas e descrever como explicam os maiores desafios percebidos
pelos gestores no processo de mudança organizacional da Empresa investigada.
%
1 2 3 4 Subcategoria
PRÁTICA DE GESTÃO 21 16 10 37 84 0,108
RESISTÊNCIA 49 49 27 38 163 0,209
ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO 44 39 17 40 140 0,179
Total Mudança Organizacional 114 104 54 115 387 0,496
HISTÓRIA FAMILIAR 43 44 31 25 143 0,183
EMPREENDEDORISMO 19 17 3 12 51 0,065
AFETIVIDADE E SENTIMENTOS 3 5 4 5 17 0,022
Total Empresa Familiar 65 66 38 42 211 0,271
PESSOAS 29 26 42 48 145 0,186
TRADIÇÕES 13 6 7 11 37 0,047
Total Cultura Organizacional 42 32 49 59 182 0,233
221 202 141 216 780 1,000 TOTAL FINAL
Frequência (%) das Categorias e Subcategorias no Corpus de Análise
Categoria SubcategoriaEntrevistas
Total
CULTURA
ORGANIZACIONAL
EMPRESA
FAMILIAR
MUDANÇA
ORGANIZACIONAL
76
5.1 Empresa familiar
Partindo do tema central deste estudo, a primeira categoria de análise – empresa familiar –
remete à definição de Donnelley (1967), que considera como familiar a organização que
apresenta os seguintes traços: a relação familiar é fator determinante da sucessão
administrativa; esposas e filhos de diretores obtiveram cargos no conselho administrativo; os
valores institucionais da Empresa se encontram relacionados aos da família; a ação de algum
membro da família, independentemente da forma de participação na empresa, exerce
influência nas atividades da mesma; os parentes se sentem na obrigação de obter ações da
Empresa; a posição ocupada por alguém dentro da Empresa tem influência na sua situação
dentro da família; e um membro da família deve relacionar-se com a Empresa com o intuito
de determinar sua carreira profissional.
Este conceito de Donnelley (1967) se mostra adequado para a análise da Empresa familiar
estudada, pois, como mostra a análise dos dados, esta apresenta, se não todos, pelo menos, a
maior parte dessas características.
A seguir, são apresentadas falas retiradas das entrevistas com os gestores que mostram muitos
dos traços da empresa familiar, conforme verificado na revisão de literatura realizada para o
desenvolvimento deste estudo. Essas falas apresentam aspectos como centralização, confusão
entre sentimentos familiares e decisões de gestão.
“A geração que criou a empresa ela é muito voltada pro EU. Inclusive tem
dificuldades de delegar poderes, né. Então, os criadores da empresa eles ficam muito
presos à mentalidade deles e tem dificuldades em expandir, em abrir, né, em abrir,
pra, pra, na maioria das vezes até pra crescer mesmo. Tem até uma certa restrição
até em crescer muito. Porque na administração deles, no modo deles administrarem,
eles ainda tem a tendência de achar que crescer vai perder poder. Principalmente
poder de decisão, né.” (Entrevistado 4)
“Então, isso aí vai muito [...] às vezes as pessoas falam, colocam como má
administração ou envolvimento de familiares que vão se envolvendo ali e criam um
clima, um clima que não é lega.l” [...] (Entrevistado 2)
“O beneficio é essa união que fez a gente carrega até hoje.” (Entrevistado 3)
“É, pelo menos aqui no Brasil, quando se fala em empresa familiar, é, não há uma
separação do que é uma empresa um negócio, da família.” (Entrevistado 1)
“Não é que eu não tenho como acreditar em outra coisa porque eu sempre vivi
dentro dessa relação, família e empresa é a mesma coisa.” (Entrevistado 3)
77
Para Grzybovski (2002), o sistema de tomada de decisões dentro de uma empresa familiar é
fechado, além de ser focado em uma figura central que representa o poder, que direciona as
regras dos integrantes da família ou uma empresa. Assim se vê, dentro de uma empresa
familiar, a presença de sentimentos que transcorrem no âmbito da família, sendo eles: o amor
e o ódio, as empatias e repugnâncias, a proximidade e a rejeição, a proteção e a indiferença
(GONÇALVES, 2000). Esses sentimentos podem ser transferidos para uma empresa familiar
surgindo, assim, relações perigosas que levam a jogos inconscientes da família, mas que não
acarretam prejuízo a uma empresa enquanto houver um patriarca no poder para utilizá-lo a
favor de uma disciplina empresarial (GONÇALVES, 2000). Aparentemente, isso é o que
ocorre na organização que está sendo investigada.
Seguindo o exame do material coletado, propõe-se a grade de análise apresentada na Figura 4.
78
FIGURA 4: Grade de análise – Empresa familiar.
Fonte – Elaborada pelo autor da dissertação.
79
Mostram-se relevantes, na grade de análise, a quantidade de informações e o nível de
desnivelamento apresentado, o que reflete o momento conturbado por que passa a
organização. Com isso, as correlações e interações entre os temas não seguem, muitas vezes,
uma linha bem desenhada.
Os grandes temas aparecem de maneira dispersa na figura 4 e o tópico empresa familiar pode
ser visto diretamente ligado a: empreendedorismo, família, afetividade/sentimentos e
consanguíneo.
Pode-se admitir que, de certa maneira, a figura 4 apresenta um resultado próximo ao esperado,
já que o próprio histórico da organização em estudo, somado ao momento por ela hoje vivido,
também não foi planejado e, muito menos, estruturado de forma a organizar a Empresa. O
aspecto confuso que o mapa/grade de análise adquire retrata, então, essa desorganização e
esse precário planejamento.
Dando continuidade à análise, cabe esclarecer que essa primeira categoria envolveu três
subcategorias, quais sejam: empreendedorismo, história, e afetividade/sentimentos.
A subcategoria empreendedorismo traz à tona a questão do empreendedor, termo usado, pela
primeira vez num ambiente científico, por Jean Baptiste Say, economista francês, por volta de
1800 (DRUCKER, 1987; PINCHOT, 1989; LEITE, 2002; DOLABELA, 1999a). Com esse
termo, ele designou o indivíduo que transfere recursos econômicos de um setor menos
produtivo, para outro mais produtivo e com maior rendimento. J.B. Say também usou o termo
entrepreneur, palavra francesa, para determinar o indivíduo que assume riscos ao criar um
novo empreendimento. Para Barroso (2002), J. B. Say foi o primeiro estudioso a dizer que o
sucesso de um país está diretamente relacionado à quantidade de empreendedores. As
entrevistas trazem a figura do empreendedor, assim como a necessidade de se empreender
para obter sucesso e continuar competitivo.
Na fala de alguns entrevistados, ficam evidentes as características empreendedoras da
organização e como são valorizadas (nesse caso, a iniciativa, a inovação, a visão de futuro, o
senso de oportunidade etc.).
80
“Apesar de ser uma empresa familiar, você acaba conduzindo, vamos chamar assim,
por instinto, pela sua ideia, pela sua inovação, mas você tem que tá atento para o que
tá acontecendo lá fora, no mundo lá fora e você também possa introduzir.”
(Entrevistado 1)
“Se aquele setor não tá bom, investe em outro. Tem que aproveitar as oportunidades
que surgem.” (Entrevistado 4)
A teia de análise apresentada na figura 5 demonstra alguns aspectos importantes do traço
empreendedor da organização investigada.
81
Figura 5: Grade de análise – Empreendedorismo
Fonte – Elaborada pelo autor da dissertação.
82
Como se vê, ao termo empreendedor ligam-se palavras como determinação e motivação, o
que se reflete em ações descritas pelos verbos arriscar, apostar, conduzir, assumir, empenhar.
O termo desbravador também reforça a percepção de uma empresa como uma organização
que empreende o que, por sua vez, se traduz na sua estratégia, ligada a aspectos como
oportunidade, competição e liderança.
Mesmo com este espírito e o culto à figura do empreendedor, talvez pela fase de mudanças
por que está passando a Empresa parece ter sofrido certa paralisação quanto à capacidade de
continuar empreendendo.
“Eu acho que é um processo normal de, nós estamos na terceira geração, então eu
sou empresário e não quer dizer que meu neto queira ser empresário, não quer dizer
que um sobrinho queira ser empresário.” (Entrevistado 2)
“Demoramos um pouquinho pra deixar que outras pessoas, profissionais,
assumissem, fora da família.” (Entrevistado 3)
“É isso que eu to te falando. É aperfeiçoamento profissional. O grupo criador, né,
não quer delegar, não quer largar mesmo. Não aceita muito a opinião divergente. É:
“faça aquilo sob a minha supervisão”. O problema de confiança é muito importante.
Fora daquele núcleo ali familiar, tem que construir essa confiança.” (Entrevistado 3)
Outro pilar para estruturar o pensamento em torno deste trabalho é o histórico em si da
própria organização em estudo, conforme pode ser visto no capítulo dedicado exclusivamente
a descrever o início da empresa, seu desenvolvimento e a fase em que se encontra atualmente.
Relembrando, trata-se de uma organização que passa por um momento complexo e
desafiador. A Empresa começou há três gerações de uma família mineira, sendo que hoje os
gestores principais, irmãos e proprietários, parecem considerar que a sua missão está
cumprida e que é necessária uma mudança na organização, envolvendo talvez a divisão da
propriedade e da própria Empresa.
Hoje ela é uma organização de grande porte, uma holding informal, composta por empresas
de diferentes segmentos, atuando principalmente nos ramos de siderurgia, mineração,
agricultura, proteína animal, locação de maquinários e imóveis rurais e urbanos, com cerca de
120 colaboradores e um faturamento anual próximo aos 500 milhões de reais. A grade de
análise apresentada na figura 6 mostra um pouco dessa história, a que elementos se liga e que
aspectos parecem ter sido mais importantes na trajetória da organização.
83
FIGURA 6: Grade de análise – História da empresa objeto do estudo.
Fonte – Elaborada pelo autor da dissertação.
84
A Figura 6 traz algumas informações importantes como, por exemplo, a forma como se
estrutura a organização, ao que remete esta categoria de análise e qual percepção inspira,
sendo tudo isso útil na sua compreensão. Assim, primeiro ela é detalhada para, só então,
citarem-se trechos das entrevistas realizadas.
A família se encontra no centro da imagem, o que se justifica principalmente pelo fato
gerador do início das atividades, que é a própria família, propulsora da necessidade e da
vontade para a existência, o crescimento e o desenvolvimento da organização.
Em contrapartida, pela análise do lado direito da grade de análise, pode-se inferir como a
figura do pai fundador ainda domina a organização. Vários tópicos aparecem e todos se ligam
a ele, que se mostra, assim, como uma força catalisadora para toda a Empresa, chegando
mesmo a aparecer como uma figura endeusada. A análise dos dados indica isso, quando se
nota que a palavra pai é associada, pelos entrevistados, às palavras criador, mito, exemplo,
herói.
Abaixo seguem trechos retirados das entrevistas que reforçam essas impressões.
“Tem, tem, são os dois fundadores do grupo, vamos dizer assim, né. Os dois, os que
começaram a que nós chamamos hoje de empresa mãe e que deu uma desmembrada,
uma diversificada, mas eles dois continuam sendo, mesmo que eles não estejam na
administração de um braço do grupo, eles são tidos como os bons administradores e
mitos mesmo. Às vezes, o pessoal, o funcionário, nem sabe realmente qual que é a
função dele ali, mas ele é ele. Mesmo que ele não tenha uma função direta naquela
administração, pro funcionário é ele que é o dono, os outros administram, o dono é
ele. Então, tem esses dois fundadores, né, que carregam até hoje esse peso nas costas
(risos).” (Entrevistado 4)
“Tem, o Francisco aí. Os dois. Tanto que a primeira empresa do grupo, chamava-se
FRANJO, que é Francisco e João, essa união aí, são eles dois. São os exemplos,
positivos ou negativos, pra geração. Positivos: trabalho duro e união. Negativos é o
estresse, que nem você tá vendo.” (Entrevistado 4)
“Você me fez uma pergunta difícil pra mim responder, porque, eu, eu acho que o
pessoal tem esse respeito, tem muita confiança em mim, entendeu? Tem muita
confiança em mim. Eu vejo isso como natural. Eu vejo que é exemplo que eu dou.
Por eu ser o líder, então você tá sendo mais observado e o líder tem seguidores, né,
ele não segue, né, ele é seguido.” (Entrevistado 1)
Pode-se também perceber que a lembrança do começo da organização é carregada de
emoções, tanto positivas (quando um dos entrevistados se recorda de que o fundador deixou
como herança as contas a pagar, e isso é seguido por risos) quanto negativas (quando, de certa
85
forma, outro lamenta que os novos membros da família não se interessam pelos métodos
usados pela geração passada na condução dos negócios da empresa).
“Nós começamos do menos 1, porque meu pai deixou conta pra pagar, então (risos)
foi do menos 1 (risos), entendeu?” (Entrevistado 2)
“Porque essa geração não tá interessada nos nossos métodos, no nosso tipo de
trabalho, todo mundo, um é médico, o outro é professor universitário, o outro tá
fazendo mestrado também, outro advogado.” (Entrevistado 3)
Ligada a isso, uma das subcategorias mais marcantes no estudo é a que foi denominada
afetividade/sentimentos. Grande parte das respostas veio carregada de emoções, o que, de
certo modo, se torna compreensível ao se analisar o momento de incerteza pelo qual o objeto
de estudo está passando, além do seu histórico descrito anteriormente.
Mowday, Porter e Steers (1982) afirmam que o comprometimento pode ser caracterizado por
no mínimo três fatores: 1. uma forte crença e a aceitação dos objetivos e valores da
organização; 2. estar disposto a exercer um esforço considerável em beneficio da organização;
3. um forte desejo de se manter membro da organização. No caso deste estudo, constata-se
facilmente o comprometimento dos entrevistados com a organização. Eles se ligam a ela por
laços emocionais muito fortes, o que reafirma a relevância da subcategoria
afetividade/sentimentos, como as falas demonstram.
“Então eu acho que os valores, você tem que trazer os valores de dentro da sua casa
pra empresa.” (Entrevistado 2)
“É aí que vem essa parte de respeito, de amizade entre os irmãos e, mais ou menos
por aí. Nós ainda somos muito apegados ao emocional dentro da administração.”
(Entrevistado 4)
“Porque nós temos, por exemplo, preceitos básicos na empresa, né, ligado ao amor,
à fraternidade, ao bom convívio, à moral, né.” (Entrevistado 4)
86
FIGURA 7: Grade de análise – Afetividade/sentimentos.
Fonte – Elaborada pelo autor da dissertação.
87
Nesse ponto, a figura 7 vem ilustrar o fato de a subcategoria afetividade/sentimentos estar
ligada tanto a emoções (paixão, carinho, satisfação, amizade) quanto a ações (esforçar-se,
apegar-se, aceitar, reconhecer). Isso reforça a importância de compreender as emoções que
envolvem o universo da empresa familiar em questão, porque ele certamente tem impacto na
prática, ou seja, nas ações dos indivíduos (nesse caso, os gestores da organização).
A força desses aspectos subjetivos torna o tema empresa familiar ainda mais complexo,
aumentando a necessidade de maior aprofundamento dos estudos nesse tipo de organização.
Se, por um lado, ele se mostra de difícil entendimento, por outro, pode consistir numa força
catalisadora de desenvolvimento, capaz de contribuir para o progresso pessoal e social, por
meio do empreendedorismo do fundador que é seguido pelos esforços dos familiares e resulta
em benefícios de vários tipos.
Acredita-se aqui que a complexidade do estudo dessas organizações não deve afastar os
pesquisadores, mas atraí-los. A dificuldade em replicar as investigações e as peculiaridades
existentes entre as diferentes empresas complica-se nessa forma de pesquisa, mas também a
enriquece permitindo aos estudiosos avançar na compreensão desse fenômeno.
5.2 Mudança organizacional
Segundo Katz e Kahn (1970), o estudo e a realização dos processos de mudança
organizacional têm se tornado um problema pela tendência de não se levarem em
consideração as propriedades sistêmicas das organizações e de se confundir mudança
individual com mudança em variáveis organizacionais. Especificamente, os estudiosos
pensam que uma mudança individual produzirá uma correspondente mudança organizacional
(KATZ e KAHN, 1970).
Para Pettigrew (1987), os fatores capazes de precipitar mudanças organizacionais são
basicamente extraorganizacionais, ou seja, mudanças no ambiente de negócios e recessão
econômica. No entanto, outros aspectos também devem ser analisados em um processo de
mudança, como a inércia organizacional ou as transformações na estrutura da organização.
Mudança organizacional engloba alterações fundamentais no comportamento humano, nos
88
padrões de trabalho e nos valores. A mudança ocorre em resposta a modificações ou
antecipações estratégicas, tecnológicas ou de recursos (HERZOG, 1991).
Por meio das grades de análise exibidas nas figuras 8, 9 e 10, estrutura-se a concepção de
mudança organizacional a partir do somatório das percepções a respeito de práticas de gestão,
resistência e estratégias do negócio, que formam as subcategorias do tema mudança
organizacional. Cada uma dessas figuras é apresentada e comentada, a seguir.
89
FIGURA 8: Grade De Análise – Resistência.
Fonte – Elaborada pelo autor da dissertação.
90
Como notado na grade de análise da figura 8, termos como divergências, atrito, brigas,
discussão, dificuldade e diferença refletem um momento que envolve certa tensão. Pela teia
apresentada, a resistência se liga diretamente a um estado de estagnação, demonstrando que a
empresa se encontra, de certa forma, paralisada pela reação de defesa ou oposição que as
mudanças vivenciadas pela organização despertam nas pessoas. Essa situação de inércia vem
de encontro ao perfil dinâmico e empreendedor que a empresa apresentou, em sua trajetória
até aqui, configurando um paradoxo e um desafio.
Essa intensidade com que a resistência é vivida pelos membros da organização, visível nas
falas a seguir, mostra-se, talvez, como um dos maiores desafios enfrentados pela Empresa
podendo, se não enfrentado, levar ao seu fim. Afinal, mesmo a dissolução da Empresa parece
ser cogitada como possível solução para os dilemas envolvidos nessa fase de mudança.
“Problemas existem, porque mudança sempre vem acompanhada de dificuldades,
né, de problemas.” (Entrevistado 4)
“A família vai aumentando e os interesses das pessoas não são iguais, não tem o
mesmo pensamento.” (Entrevistado 2)
“Se forçar a barra, se eu quiser que meu filho seja, faça o mesmo que eu faço e ele
não querendo, aí não dá certo.” (Entrevistado 2)
“A diferença entre o pessoal mais novo que tá vindo já é bem profissionalmente e os
métodos não batem com os da gente.” (Entrevistado 3)
“O grupo criador, né, não quer delegar, não quer largar mesmo.” (Entrevistado 3)
“É terminar. É ela se dividir. Tipo: „vamos fazer um inventário aqui, a herança,
vamos dividir‟, entendeu? Numa boa, tranquilo. Continuar se ajudando, nos
ajudando, entendeu? Mas, separando. Terminou aquela empresa, cada um abre a sua
ou cada segue um caminho tudo terminando numa boa. Acho que as coisas sempre
têm que ser numa boa, entendeu? Partindo pro lado que foi uma coisa natural, igual
te falei, entendeu?” (Entrevistado 2)
“A empresa é empresa. Dentro do contexto dela, é, só se trata de assunto da
empresa, do negócio. E a família da mesma forma. Não se deve trazer os assuntos da
família pra dentro da empresa e nem vice-versa. Vão criar mágoas, vão criar atritos,
vão criar divergências. Separar.” (Entrevistado 1)
Continuando a análise, de acordo com Schein (1982), não há dúvida de que o pai intelectual
das teorias contemporâneas da ciência comportamental aplicada, da pesquisa da ação e da
mudança planejada é Kurt Lewin. Lewin (1951) contribuiu para os estudos de mudança ao
relatar que as organizações são sistemas dinâmicos e que só podem ser compreendidos
91
quando se intervém nessa dinâmica. Essa intervenção não pode, porém, ser pautada no acaso,
pois, desse modo, mais dificilmente se alcançará a eficiência.
Outro ponto interessante cunhado por Lewin (1951) é a expressão resistência organizacional.
Segundo sua definição, a resistência ocorreria quando um indivíduo ou um grupo tentasse
impedir o sistema de atingir um novo patamar de equilíbrio (LEWIN, 1951). Essa ideia inicial
de resistência organizacional foi a responsável por disseminar e implantar, no campo das
organizações, tantos outros trabalhos que pregaram a resistência, quanto implicação direta da
inércia organizacional. Os depoimentos dos entrevistados entram em convergência com o
exposto, como se vê na fala do entrevistado 4.
“Eu acho que a maior mudança e a mais difícil, é quando ela atinge um crescimento
que tá no topo da [...] do que aquela administração pode, se podemos dizer assim,
deixar debaixo das asas, e a dificuldade é exatamente isso.” (Entrevistado 4)
Prosseguindo na intepretação dos resultados, as práticas de gestão consistem numa das
subcategorias de mudança organizacional. Por vezes descartadas em análises quantitativas,
elas aparecem como esperança de melhoria de gestão e, também, como ferramenta de
socialização, uma vez que as práticas são realizadas, não só individualmente, mas em
momentos com a família, colaboradores e sociedade, sendo, por vezes, uma forma de inclusão
e uma referência social.
Na grade e nas entrevistas, isso pode ser notado por meio das falas sobre a necessidade de
boas práticas, que aparecem 84 (oitenta e quatro) vezes nos depoimentos, representando cerca
de 10% do conteúdo das entrevistas.
Ligado a esse assunto, os modelos de ciclo de vida das empresas apresentam vários estágios
que, dependendo do autor, podem ser mais longos ou mais curtos, mas que representam o
processo de nascimento, crescimento, envelhecimento e morte da organização O responsável
por uma empresa deve planejar e compreender cada uma dessas fases (MARTINS, 2013).
Nesse caso, a análise da necessidade de boas práticas de gestão pela organização tende a
evidenciar a necessidade de atualização e controle da Empresa, em contraponto às mudanças
constantes no ambiente institucional (MARTINS, 2013). Aqui se chama a atenção para o ciclo
92
de vida das organizações, que aparece nas falas dos entrevistados, mesmo que não
necessariamente de forma explícita.
“Nós começamos do menos 1”, porque meu pai deixou conta pra pagar, então (risos)
foi do menos 1 (risos), entendeu?” ( Entrevistado 2)
“É estudar, ver o mercado, entender o negócio, nosso negócio, ver onde nós estamos
inseridos, pra acompanhar.” (Entrevistado 1)
“É conseguir direcionar, né, pra outros setores e desmembrar pra dar oportunidade a
outros membros que vem chegando.”(Entrevistado 4).
Outros aspectos relevantes, pertinentes às práticas de gestão da organização, são exibidos na
figura 9.
.
93
FIGURA 9: Grade de análise – Práticas de Gestão
Fonte – Elaborada pelo autor da dissertação.
94
Um ponto que chamou bastante atenção são as falas dos entrevistados quanto às práticas de
gestão. Em sua grande maioria, as respostas confirmam que a administração é necessária para
a organização (como se pode observar na figura 9), o que demonstra sinergia nas respostas e a
consciência sobre o quanto é relevante uma gestão profissional, de acordo com as melhores
práticas vigentes. Tanto do lado esquerdo da figura, onde foram delimitadas as atividades de
produção em si, quanto do lado direito, onde se trata das responsabilidades e das tomadas de
decisões, a figura 9 demonstra um comportamento alinhado e bem determinado, inferindo-se
que os entrevistados estão cientes da importância de uma boa gestão, ou seja, conhecimento
técnico não seria o problema. Contudo, por alguma razão, nas falas e na prática em si, essas
mesmas são deixadas em segundo plano, como é possível observar nos trechos abaixo.
“Apesar de ser uma empresa familiar, você acaba conduzindo, vamos chamar assim,
por instinto, pela sua ideia, pela sua inovação, mas você tem que tá atento para o que
tá acontecendo lá fora, no mundo lá fora e você também possa introduzir.”
(Entrevistado 1)
Outro ponto que os dados trazem para complementar e enriquecer a categoria da mudança
organizacional é a estratégia do negócio.
Imaginando um artífice como uma organização de um só indivíduo, pode-se ver que ele deve
solucionar um dos grandes desafios que o estrategista enfrenta: conhecer as capacidades da
organização o suficiente para pensar profundamente sobre sua direção estratégica.
Considerando a formulação de uma estratégia sob o ponto de vista de uma única pessoa, livre
de toda a parafernália associada à indústria da estratégia, é possível aprender alguma coisa
sobre a formação da estratégia na Empresa. Da mesma forma que uma escultora tem que
gerenciar sua arte, os gerentes também têm que criar artesanalmente suas estratégias
(MINTZBERG, HENRY, 1998).
Pelo fato de a Empresa ter começado pequena, contando com apenas um trator e uma pessoa,
como já foi dito, acredita-se que foi isso o que aconteceu: as estratégias foram criadas de
forma artesanal, definindo os rumos do negócio e a maneira como ele se configura hoje. A
figura 10 traz a grade de análise que aponta ao que se ligam essas estratégias, no caso da
organização estudada.
95
FIGURA 10: Grade De Análise – Estratégias do negócio.
Fonte – Elaborada pelo autor da dissertação.
96
Assim como as práticas de gestão, as estratégias do negócio parecem bem conhecidas entre os
gestores. Com mais força ainda, pode-se perceber como o início das atividades, somadas à
cultura e à identidade da organização e de seus proprietários, ainda persiste na estratégia como
um todo. Na figura 10 é possível observar, bem ao centro, a imagem da Empresa e, a partir
dela, as atividades são delineadas. Pelo histórico da organização, nota-se que ela nunca se
apegou a algum ramo de negócio. A interpretação do ambiente ou o feeling dos proprietários
sempre foi um fator preponderante para o caminhar da Empresa. Ao longo da sua história, ela
se mostrou dinâmica e arrojada, investindo em negócios diversificados e novos mercados,
evidenciando uma estratégia ligada à veia empreendedora do fundador. Contudo, a presença
do aspecto mudança, do lado direito da grade, se opõe à questão da estagnação, novamente
indicando o momento em que a Empresa parece ter paralisado, se não suas atividades, sua
estratégia de avançar em empreendimentos inovadores.
Assim, faz-se essencial, na análise, chamar a atenção para as figuras que estão intimamente
ligadas à figura principal da imagem (Empresa): do lado direito, encontra-se essa questão da
mudança, demonstrando claramente o alerta constante da organização para o ambiente e a
relação disso com o traço empreendedor da Empresa. Este pode ser compreendido também
pelo histórico e o culto da figura empreendedora, levando, muitas vezes, a organização a
pecar em algum aspecto das práticas de gestão. Ao lado esquerdo da figura central, está o
aspecto da estagnação, que pode ser compreendida pelo que já foi exposto: como avançar,
diante de questões que fazem os proprietários considerarem o encerramento da organização
uma alternativa viável? Assim, a falta de um planejamento e de boas práticas de gestão, dentre
outras coisas, faz essa análise ser tão importante quando se fala da organização, pois deixa
clara a urgência de soluções que possibilitem à Empresa voltar ser o que, um dia, foi.
Conclui-se que a mudança organizacional está diretamente relacionada a práticas de gestão,
estratégias de negócios e resistência, sendo apresentada pelos entrevistados uma visão
interessante sobre a maneira com que eles submetem a organização a mudanças.
97
5.3 Cultura organizacional
Partindo para a análise da categoria Cultura organizacional, vê-se que os outros grandes
temas se relacionam diretamente com o que será abordado agora. Afinal, a cultura está
intimamente ligada ao que ocorre numa organização familiar que passa por um processo de
mudança complexo, como o que se trata aqui. Ela pode oferecer caminhos que ajudam a guiar
a Empresa e as pessoas nesse processo. São elas as principais responsáveis por quaisquer
movimentos nas organizações, assim como as maiores atingidas por eles. Por isso, essa
categoria foi subdividida em pessoas e tradições.
Alguns dos conceitos que podem ajudar a entender melhor a cultura e o momento vivido pela
organização vem de Hofstede et al (1990). Eles destacam a relação da cultura organizacional
com a tradição da organização e seus valores, crenças, conhecimentos entre outros aspectos
profundos da vida do indivíduo.
Alguns trechos das entrevistas evidenciam como a cultura da organização estudada parece
forte, envolvendo valores compartilhados e solidamente enraizados.
“São os valores, isso aí pode passar 100, 200 anos, esse é o principal objetivo.”
(Entrevistado 1)
“Porque nós temos, por exemplo, preceitos básicos na empresa, né, ligado ao amor,
à fraternidade, ao bom convívio, à moral, né.” (Entrevistado 4)
“Eu chego a dizer o seguinte, meu irmão que é meu sócio, a vida toda meu sócio,
desde que começamos a trabalhar, trabalhamos juntos, nós nunca sentamos pra fazer
um acerto, entendeu?” (Entrevistado 2)
A sintonia entre os fundadores chama a atenção, assim como a definição clara de valores que
guiam sua atuação.
Além disso, acredita-se aqui consistirem as pessoas num dos aspectos mais importantes a
serem considerados, em qualquer processo organizacional, sobretudo naqueles das empresas
familiares. A figura 11 traz informações para essa análise.
98
FIGURA 11: Grade de análise – Pessoas
Fonte – Elaborada pelo autor da dissertação.
99
Pela teia de análise, pode-se perceber que as pessoas aparecem de duas formas distintas nos
depoimentos. A primeira se relaciona ao universo profissional, quando as liga a termos como
organograma, cliente, trabalhador, funcionário etc. Nesse âmbito, importam, por exemplo,
aspectos como sua educação formal, que aparece no canto inferior esquerdo da figura 11. A
segunda maneira com que as pessoas são descritas, nessa grade, as relaciona ao âmbito
familiar, em que se encontram aspectos ligados à afetividade e sentimentos, como mostram as
palavras subjetividade, relações, temperamento, comportamento. Independentemente disso,
no entanto, quando as pessoas apareceram nas falas, fica evidente a relevância com que são
tratadas pelos entrevistados e a consideração que a elas é dispensada.
“Quando, é, a pessoa teria que ser substituída a gente até procurava uma alternativa
pra ele já se enquadrar, não ficar fora do mercado de trabalho, você entendeu?”
(Entrevistado 1)
“Aí eles não entrando nesse, eles não continuando ou entrando na Empresa, querer
seguir outros caminhos, naturalmente que Empresa ou vai ter outros da família pra
suceder ou procurar profissionais de fora, que eu acho que é um é o melhor
caminho.” (Entrevistado 2)
“Meu irmão pegou um ex-funcionário dele que tava com hanseníase, trouxe e ficou
na casa dele tratando.” (Entrevistado 3)
“Então, nós sempre procuramos valorizar do porteiro até o diretor, o financeiro, o
administrativo, entendeu?” (Entrevistado 1)
Completando e finalizando a análise dos dados, traz-se para o foco das atenções um dos
principais e mais complexos temas dentro das organizações: as tradições. Trata-se de um
assunto que, mesmo muitas vezes negligenciado, mostrou-se importante neste estudo.
Segundo o dicionário da língua portuguesa de Ferreira (2013), tradição pode ser definida
como
[...] transmissão de doutrinas, de lendas, de costumes etc., durante longo espaço de
tempo, especialmente pela palavra: a tradição é o laço do passado com o presente; é
tradição deles festejar os aniversários. / Transmissão oral, às vezes registrada por
escrito, dos fatos ou das doutrinas religiosas. / Costume transmitido de geração à
geração: as tradições de uma região. / Dir. Entrega material de um bem móvel,
objeto de uma transferência de propriedade (FERREIRA, 2013, p. 718).
As tradições fazem parte da cultura organizacional, como mostra a figura 12.
100
FIGURA 12: Grade de análise – Tradições.
Fonte – Elaborada pelo autor da dissertação.
101
A figura 12 reforça a relação estreita entre cultura e tradições, mostrando que se trata de um
traço importante da cultura da Empresa, como evidenciam alguns depoimentos
“Todas as festas, as datas comemorativas, é, pessoal de escritório às vezes, sempre
foram convidados a ir pra fazenda passar fim de semana, convidava eles com família
deles, entendeu?” (Entrevistado 3)
“A família tem o ritual familiar, todo fim de semana junto, férias juntos.”
(Entrevistado 3)
“Sim, festa de trabalhador, festa de fim de ano ou troca de presentes, festa na
fazenda, no sítio pra todo mundo, no restaurante.” (Entrevistado 3).
“No Natal a gente sempre fez a festa de confraternização de todos, onde a
administração participava com todo o organograma dos funcionários.” (Entrevistado
4)
Uma vez tendo discutido cada uma das categorias de análise, cabe agora apresentar as
considerações finais, finalizando este estudo.
102
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esta pesquisa foi elaborada a partir da necessidade de se entender melhor a percepção dos
gestores perante um processo de mudança organizacional dentro de uma empresa familiar.
Com isso, contemplam-se, prioritariamente, três grandes temas dentro da organização
estudada, quais sejam, empresa familiar, mudança organizacional e cultura organizacional,
que servem como base para a compreensão da realidade investigada. A metodologia utilizada
foi embasada na estratégia de estudo de caso, tendo como método de coleta de dados
entrevistas com os proprietários e gestores da organização. A análise de dados foi realizada
por meio da análise de conteúdo de Bardin (2007).
Com isso, para a análise dos temas, criaram-se grades de análise com o uso do software Atlas
TI, em conformidade com a análise de conteúdo de autoria de Bardin (2007), na intenção de
criar mapas de categorias e subcategorias a partir das falas dos entrevistados e segundo os três
grandes temas estudados, para que os questionamentos propostos na elaboração desse trabalho
fossem respondidos.
6.1 Síntese dos resultados do estudo
Como síntese dos principais resultados encontrados, nota-se, por meio das grades de análise e
de todo o referencial teórico levantado, que, na empresa estudada, como já dito os desafios
percebidos pelos gestores no processo de mudança organizacional estão ligados a três
categorias: a constituição a partir de uma empresa familiar, a própria mudança organizacional
entendida como um processo e a cultura organizacional, que acaba por ser um reflexo das
ações das pessoas no ambiente da empresa.
No que diz respeito à constituição como organização familiar, os desafios estão direcionados
primeiramente à paridade entre os interesses empreendedores, à história da família
empreendedora e aos conflitos de sentimentos e afetividade que emanam das relações, sejam
elas no âmbito da família ou do trabalho, algo que é potencializado pelo caráter familiar da
empresa.
103
Os desafios aos empreendedores se encontram em torno da definição entre seguir ou não os
parâmetros do fundador, seja nas posturas e decisões, seja no perfil mercadológico a ser
adotado. Tal decisão deve estar em consonância com a estratégia organizacional que, por sua
vez, também está imbuída da história familiar, das percepções – leia-se expectativas diante do
histórico de vida e da experiência de cada membro da organização –, adquiridas também no
seio empresarial familiar.
Há de se ter em mente que a história familiar, ou propriamente dizendo, a história do líder
fundador (SCHMITT e LEAL, 2006), marcada por períodos difíceis e de extrema audácia, é
ímpar na elaboração de uma postura a ser adotada diante dos problemas cotidianos da
Empresa, ou seja, a própria história do fundador e, em conseguinte, da família – constituição,
valores, regras, hereditariedade, costumes, visão de mundo, vínculos afetivos, sentimentos –
injetam no empreendedor formas de agir e pensar. Entretanto, diante dos movimentos do
mercado e da ciclicidade de uma empresa, são demandadas dos empresários novas formas de
mobilizar os contingentes de pessoal e financeiro a fim de abraçar o novo, o que resulta em
um desafio cognitivo e, para além deste, comportamental.
Nos depoimentos dos entrevistados, a utilização de falas estruturadas a partir dos verbos
empenhar, arriscar e assumir está vinculada a essa necessidade de, diante do novo, se
posicionar em relação ao velho – mitos e história da empresa – inscrevendo novas formas de
ação. Ainda na fala dos entrevistados, porém, a presença de termos como aceitar, esforçar e
reconhecer marca que, apesar do movimento de surgimento do novo, por se tratar de uma
empresa familiar, a valorização do que já está escrito no ciclo de vida empresarial é
fundamental.
A organização, ao que parece, no que diz respeito à cultura organizacional, reforça o que se
refere aos desafios inerentes ao movimento conciliatório entre o novo e o já concretizado. E
ainda soma-se a essa discussão a relevância das relações na estruturação de uma cultura
organizacional adequada ao contexto das empresas familiares, ou seja, respeitando todo o
montante cultural da empresa e valorizando o aspecto relacional familiar do qual a mesma
está imbricada e de que parece inseparável, sem negligenciar os benefícios do novo e a
necessidade de se adaptar a novos tempos.
104
Nesse mesmo sentido, outro desafio, aos olhos dos empresários entrevistados, também está na
dificuldade de enfrentar a delegação de poderes, ou melhor, a dificuldade dos gestores em
abrir mão dos seus poderes para a ação dos herdeiros. Os laços afetivos e a necessidade de
promover a hereditariedade da empresa familiar se justapõem ao apego ao bem construído e
ao receio do fracasso.
No que tange à mudança organizacional, reafirma-se este posicionamento:as ações que focam
a mudança de uma empresa familiar são vistas, por um lado, como uma necessidade, uma vez
que evitam a estagnação e são tendência à sua evolução, diversificação e expansão gradual.
Por outro, são encaradas com receio: no caso da Empresa estudada, uma das formas de
atender a essas demandas foi a desmembração que, aos olhos dos entrevistados, surgiu como
uma possibilidade para a entrada dos mais jovens da família.
Como afirmado por um dos entrevistados, mudanças sempre vêm acompanhadas de
dificuldades. Isso evidencia que o processo de mudança pelo qual passa a organização impõe
problemas ao grupo gestor. Nesse ponto, entretanto, os próprios entrevistados sinalizam o
caminho a ser seguido para superar algumas dessas adversidades de mercado. Ou seja, ao
menos no nível do discurso, os gestores parecem ter as respostas para algumas de suas
demandas. Resta saber se, na prática, isso pode ser efetivado.
Algo também apontado pelos entrevistados, como sendo um desafio durante a mudança
organizacional, é que esta consiste num processo gerador de conflitos que, por si só, trazem
estagnação e dificultam sua própria resolução. Entende-se que a solução para esse período de
mudança deve surgir de um acordo, uma alternativa para a imobilidade organizacional e o
resgate da homeostase do grupo gestor e do grupo familiar. Para que isso aconteça, tanto no
âmbito familiar quanto no de trabalho, contar com algum tipo de auxílio externo se faz
aconselhável, para ajudar, tanto a empresa, quanto a família a passar por essa mudança
organizacional, amenizando os conflitos dentro do grupo.
Assim, a pergunta problema pode ser respondida a partir da seguinte síntese. Os desafios
percebidos pelos gestores no processo de mudança organizacional da empresa familiar alvo
deste estudo estão postos a partir da necessidade de transição para o novo, porém há igual
demanda para que a cultura já construída e as relações postas permaneçam nessa nova
caminhada, considerando que esse processo também está marcado por agentes que pertencem
105
à família. Dessa forma, é necessário vislumbrar o novo e vivenciá-lo buscando alternativas
organizacionais, mas isso só é possível a partir do respeito às raízes da organização e da
valorização da família.
6.2 Limitações da pesquisa
A pesquisa realizada encontrou limitações devido à proximidade do pesquisador com a
realidade estudada, podendo ocorrer um viés, por exemplo, quando da descrição do histórico
da Empresa ou no momento das entrevistas, incluindo a omissão de informações por parte dos
entrevistados. Com o intuito de minimizar alguns desses problemas, recorreu-se a um
entrevistador externo, tendo havido também um constante monitoramento para que o
pesquisador não se contaminasse com a proximidade que guarda com o objeto da pesquisa.
Além disso, há uma cultura na organização que a torna fechada e houve dificuldade para o
entrevistador obter as informações coletadas.
Por fim, a utilização de entrevistas apenas com os gestores e a não consideração do que os
colaboradores têm a dizer também traz em restrições aos resultados aqui obtidos, limitando,
de certa forma, a visão que se alcançou sobre a organização e os três temas estudados.
6.3 Sugestões para estudos futuros
Acredita-se que muitas organizações familiares passem ou vão passar por esse processo de
mudança, portanto, mesmo a investigação de um caso particular pode trazer alertas para
gestores e, principalmente, sucessores, indicando aspectos para os quais precisam se atentar a
fim de obter sucesso no processo de mudança. Para melhor compreender esse fenômeno,
sugere-se a realização de pesquisas sobre esse tipo de mudança organizacional com empresas
que não são familiares, ou estão em um ambiente diferente do ambiente deste estudo (Minas
Gerais), pois imagina-se que traços da mineiridade acentuem os desafios enfrentados por
106
essas organizações, mas só uma investigação nesse sentido pode – ou não – confirmar essa
questão.
6.4 Implicações gerenciais
Por meio da pesquisa realizada, sugere-se a contratação de uma consultoria para melhor
orientar a organização na resolução de seus problemas, efetuando uma separação da gestão
guiada pelos projetos desenvolvidos pela Empresa e levando a uma diminuição de atritos
cotidianos entre seus membros. Imagina-se que isso pode contribuir para preservar relações
familiares, retirando das decisões um pouco do conteúdo emocional ligado a elas. Além disso,
há a necessidade de profissionalização dos processos efetuados dentro da Empresa, o que é
perfeitamente possível via contratação de profissionais qualificados.
Propõe-se ainda que a organização divida suas atividades por gestão de projetos, sendo que as
atividades podem caminhar separadas e de forma independente, apresentando à holding
apenas relatórios de resultados, criando, desse modo, uma menor influência no cotidiano da
organização. Esta sugestão não implica uma separação, e, sim, maior autonomia a cada
segmento da organização, liberando, de certa forma, a empresa mãe do peso que seus dilemas
envolvem e, ao mesmo tempo, dando maior fluidez a áreas específicas de atuação.
107
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122
APÊNDICE
1. FOTOS
Abaixo são apresentadas algumas fotos dos empreendimentos da empresa estudada. Todas
elas foram tomadas pelo autor desta dissertação e fazem parte do seu arquivo pessoal.
Umas das primeiras atividades de terraplanagem no interior do País, década de 80. Trator
sendo utilizado com as técnicas desenvolvidas pela empresa à época, um dos fatores
preponderantes de sucesso da Organização.
123
Foto mostra o início das atividades de pecuária (gado de corte), produção de proteína animal
da organização. Nesta foto está vista um dos primeiros currais da Organização no interior de
Minas Gerais.
124
Foto mostra a equipe de terraplanagem da Organização. Pode-se ver os dois irmãos
proprietários da Organização em plena atividade com seus funcionários, provável fator de
sucesso para a Organização.
125
Trator de grande porte após o trabalho. Pode-se observar o estado de conservação do trator
pela sua limpeza, e a manutenção da máquina que gerava, na época, um ganho de
produtividade acima da media para os padrões da atividade.
126
Plantação de eucalipto no norte de Minas, um dos primeiros plantios feitos pela Organização.
127
Serviço de terraplanagem em 1985, uma das grandes empreitadas que alavancaram a
Empresa.
128
Construção da barragem em uma das fazendas da Empresa, garantindo autonomia de irrigação
e energia para a Organização.
129
Serviço prestado no extremo norte do País, mostrando o espírito empreendedor da
Organização.
130
Começo das atividades de mineração própria da Empresa, assim começando os preparativos
para início das atividades industriais.
131
Exploração de minerio de diamante no vale do Jequitinhonha em Minas Gerais, princípio
dessa atividade pela Organização.
132
Usina siderúrgica da Organização em funcionamento pleno.
133
Estoque de minério de ferro para a produção na usina siderúrgica.
134
Início das atividades na agricultura, produção de grãos irrigados.
135
Carvoeira própria da Empresa em funcionamento para abastecimento da indústria de ferro
gusa para outras indústrias.
136
Um dos alto fornos da Organização em plenos funcionamento.
137
Frota própria de caminhões para transporte pesado para todo o País.
138
Navio de transporte no porto de tubarão, de onde é escoada a maior parte da produção da
organização.
