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Gestão do Conhecimento na Organização Governamental Página 1 de 32

Fundamentos de Gestão do Conhecimento: Conceitos, Objetos, Princípios e Expectativas

Introdução Junto com o ritmo de desenvolvimento sem precedentes de Tecnologia da

Informação e Comunicação (TIC) a sociedade humana evoluiu para a era do

conhecimento. Hoje, ninguém duvida de que uma melhor gestão do conhecimento

dentro da empresa levará à eficiência aperfeiçoada, eficácia, inovação e vantagem

competitiva. Como os clientes exigem e recebem cada vez mais personalização dos

custos decrescentes a partir do conhecimento orientado para empresas do setor

privado, as pessoas passaram a esperar benefícios similares do setor público. Como

resultado, os indivíduos, instituições e governos estão sendo obrigados a lidar com a

natureza mutante do trabalho e aprendizagem, bem como com as suas próprias

expectativas de mudança.

A gestão do conhecimento na sua forma atual recebeu uma atenção significativa

pela primeira vez, provavelmente, na década de 90, quando as principais empresas do

setor privado desenvolveram procedimentos para garantir a efetiva geração, captação e

divulgação de informações,“know-how’’ e a promoção do conhecimento. Organizações

do setor público, principalmente as entidades governamentais, são geralmente levadas

em consideração para que, mais tarde, possam adotar esta onda de gestão do

conhecimento. Entretanto, devido à pressão crescente para uma maior eficiência e

eficácia e a grande demanda de compartilhamento de conhecimentos entre as

diferentes entidades governamentais em diferentes níveis, bem como lidar com essa

tendência inevitável, o governo está rapidamente acompanhando tais tendências e está

plenamente preparado para colher os benefícios gerados a partir dos programas de

gestão do conhecimento.


O seguinte material é delineado como uma breve introdução e orientação para

uma melhor compreensão e implementação de projetos de gestão do conhecimento nas

organizações governamentais.

O que é Conhecimento? 1.1 Definição Como ponto de partida na exploração dentro da esfera da Gestão do

Conhecimento, devemos primeiro olhar de perto a definição de conhecimento em si e a

definição do chamado conhecimento organizacional.

Ao longo da história, o conhecimento sempre foi visto sobre várias perspectivas -

abstrato, filosófico, religioso e prático, etc. Como resultado, o discurso do conhecimento

sobre a história humana tem gerado diversas definições. Platão em Mênon, Fédon e

Teeteto foi quem primeiro definiu o conceito de conhecimento como "crença verdadeira

justificada", que tem sido predominante ao longo da história da filosofia ocidental desde

então. Beckman (1998) elaborou outras inúmeras definições de conhecimento e de

conhecimento organizacional, alguns dos quais são citados abaixo1:

• Conhecimento é informação organizada aplicável para programar a resolução

(Woolf, 1990).

• Conhecimento é informação que foi organizada e analisada, tornando-a

compreensível e aplicável à resolução de problemas ou tomada de decisão

(Turban, 1992)

• Conhecimento é composto de e verdades e crenças, perspectivas e conceitos,

juízos e expectativas, metodologias e "know-how" (Wiig, 1993).

• Conhecimento é o conjunto de percepções ou insights, experiências e

procedimentos que são considerados corretos e verdadeiros e, portanto,

norteiam pensamentos, comportamentos e comunicação de pessoas (Van der

Spek e Spijkervet, 1997).

1 Beckman T. (1998), Knowledge management: a technical review. GWU Working Paper (Artigo Científico), Washington.


• Conhecimento é o discurso sobre a informação para nortear ativamente o

trabalho da execução, a resolução de problemas e tomada de decisão, a fim de

executar, aprender e ensinar (Beckman, 1997).

• Conhecimento organizacional é informação processada incorporada nas rotinas

e processos que permitam ações. É também conhecimento capturado por

sistemas organizacionais, processos, produtos, regras e cultura (Myers, 1996).

• O conhecimento organizacional é a soma coletiva dos bens centrados no seres

humanos, bens de propriedade intelectual, bens de infra-estrutura e bens de

mercado (Brooking, 1996).

As tentativas de definir o conhecimento aparentam refletir a natureza

multifacetada do próprio. É quase impossível ter uma única definição que abrange todos

os aspectos do conhecimento e, ao mesmo tempo, recebe um consenso unânime,

especialmente quando a incorporação do conhecimento muda em diferentes níveis, tal

como individual, organizacional e social. Esta é a razão pela qual muitos autores têm

destacado a dificuldade de definir de maneira sucinta o conceito de conhecimento,

sugerindo que seria apropriado para evitar a imposição de uma definição restrita, mas

sim relacionar o conhecimento a um “conceito de multicamadas, multifacetado”2, que

“possa impactar diversas organizações de diferentes maneiras’’3. Entretanto, pelo

menos, tomando “emprestado” estas várias definições apresentadas por diferentes

estudiosos, podemos concluir que o conhecimento é uma mistura fluente de experiência

estruturada, crenças, informações relevantes e intuição de especialistas e, além de

residir na mente humana, o conhecimento pode existir em formas como os sistemas de

organização, processos, produtos e cultura, etc.

1.2 Taxonomia do Conhecimento O conhecimento pode ser classificado de várias maneiras. As taxonomias

populares incluem o seguinte:

a) Conhecimento Proposicional e Perspectivas do Conhecimento

2 Scarbrough, H. (1999), Knowledge Management: A Literature Review, Issues in People Management Series, Institute of Personnel and Development: London. 3 Kelleher, D. and Levene, S. (2001), Knowledge Management: A Guide to Good Practice, British Standards Institute: London.


De acordo com Joe Mokyr,4 o conhecimento útil pode ser dividido em dois

subconjuntos: um classifica os fenômenos naturais e regularidades, chamado por ele de

conhecimento proposicional. O outro é o conhecimento que estabelece determinadas

ações que constituem a manipulação dos fenômenos naturais para as necessidades de

material humano, que é chamado de perspectivas do conhecimento.

Conhecimento Proposicional contém o que as pessoas costumam chamar de

“ciência” como um subconjunto, mas ao mesmo tempo ele contém muito mais do que

apenas ciência. O Conhecimento Proposicional também contém conhecimentos práticos

e informais sobre a natureza, uma compreensão intuitiva da mecânica básica;

regularidades da natureza e até mesmo sobre coisas informais como sabedorias

populares etc.

Perspectivas do conhecimento têm a forma de técnicas ou instruções. Eles residem

tanto no cérebro das pessoas como em dispositivos de armazenamento. Eles consistem

de projetos e instruções de como adaptar os meios para um fim bem definido. Eles

podem ser ensinados, imitados, comunicados e melhorados. O manual “como fazer” é

um conjunto codificado de técnicas. Uma adição ao conjunto de perspectivas do

conhecimento de uma sociedade seria considerada uma "invenção".

Por exemplo: o Conhecimento Proposicional contém conhecimentos

práticos e informais sobre a natureza, como as propriedades dos

materiais, calor, movimento, plantas e animais, uma compreensão

intuitiva da mecânica básica (incluindo as seis "máquinas básicas" da

antiguidade clássica: a alavanca, polia, parafuso, o equilíbrio, cunha, e

roda); regularidades das correntes oceânicas e as condições

meteorológicas e na tradição dos ditados populares, como “uma maçã ao

dia mantém o médico longe”. A geografia é uma parte muito importante

disso: saber onde as coisas estão anteriormente ao conjunto de

instruções de como ir de um ponto a outro. O Conhecimento Prescritivo

tem a forma de técnicas ou instruções: a técnica arquetípica é a receita,

4 Joel Mokyr (2003), The Knowledge Society: Theoretical and Historical Underpinnings, Expanding Public Space for the Development of the Knowledge Society, Report of the Ad Hoc Expert Group Meeting on Knowledge Systems for Development 4-5 Setembro, 2003.


que instrui a forma de preparar um determinado prato. Em princípio,

todas as técnicas são tais conjuntos, embora muito mais complexo e,

muitas vezes completa-se com laço aninhado, caso,em seguida,

declarações e assim por diante. É a técnica, e não o artefato; a unidade

fundamental de análise nas contas evolutiva da tecnologia. Eles são

conjuntos de instruções executáveis ou receitas de como manipular a

natureza.

b) Conhecimento Explícito e Tácito

A taxonomia mais aceita sobre o conhecimento, introduzida por Polanyi em

19665 e popularizada por Nonaka e Takeuchi, é a classificação do conhecimento

explícito e tácito. De acordo com estes dois:

O conhecimento explícito é aquele que "pode ser expresso em palavras e

números, pode ser facilmente comunicado e compartilhado sob a forma de dados

brutos, fórmulas científicas, procedimentos codificados ou princípios universais"6.

Enquanto que o conhecimento tácito é “altamente pessoal e difícil de formalizar”. “As

percepções subjetivas, intuições e palpites se enquadram nesta categoria de

conhecimento”.

Sendo assim, o conhecimento explícito nas organizações é normalmente

encontrado em documentos e bancos de dados, enquanto o conhecimento tácito é o

que está na cabeça das pessoas. Mais frequentemente, o conhecimento tácito ainda é

baseado nas perspectivas subjetivas, intuições e palpites e está profundamente

enraizado nas ações do indivíduo e na experiência e até mesmo ideais, valores e

emoções. Segundo Polanyi, o conhecimento que pode ser expresso em palavras e

números representa apenas a ponta do icebergue de todo o corpo do conhecimento7

possível. O conhecimento explícito é também por vezes chamado de conhecimento

formal, enquanto o conhecimento tácito é chamado de conhecimento informal. No

entanto, deve-se destacar que os nomes associados não sugerem automaticamente

diferentes níveis de importância. Muitas vezes, por razões a serem discutidas

5 Polanyi, M. (1966), The Tacit Dimension, London, Routledge & Kegan Paul. 6 Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi (1995), The Knowledge Creating Company, Oxford University Press 7 Polanyi, M. (1966), The Tacit Dimension, London, Routledge & Kegan Paul.


posteriormente, para que as organizações construam a sua competitividade estratégica

e de desenvolvimento a longo prazo, o conhecimento tácito é realmente mais importante

que o conhecimento explícito e deve, portanto, ser o foco dos programas de gestão do

conhecimento. A tabela a seguir ilustra algumas das principais características destas

duas formas de conhecimento, conforme sugeridas por Nonaka e Takeuchi8:

Tabela 1: Conhecimento Tácito e Explícito

Conhecimento Tácito (subjetivo) Conhecimento Explícito (objetivo)

Conhecimento da experiência (corpo) Conhecimento da racionalidade (mente)

Conhecimento simultâneo (aqui e agora) Conhecimento sequencial (lá e depois)

Conhecimento Analógico (prática) Conhecimento Digital (teoria)

c) Conhecimentos de Núcleo, Avançado e Inovador Além das duas taxonomias do conhecimento já mencionadas acima, há muitos

outros tipos diferentes. Por exemplo, Michael H. Zach9, a partir da perspectiva da função

específica do conhecimento para vantagem competitiva de uma organização classificou

o conhecimento como núcleo, avançado ou inovador. Para ele:

O Conhecimento de Núcleo é definido como competência mínima e nível de

conhecimento exigido apenas para "jogar o jogo". Possuir esse nível de conhecimento e

capacidade não garantirá a viabilidade competitiva de uma organização a longo prazo,

mas apresentará um conhecimento básico da indústria para impedir à entrada. O

Conhecimento de Núcleo tende a ser comumente obtido por membros de uma indústria

e, portanto, oferece pouca vantagem sobre outros que não sejam membros.

O Conhecimento Avançado permite a uma organização ser viável

competitivamente. A organização pode ter, em geral, o mesmo nível, competência ou a

mesma qualidade de conhecimento que os seus concorrentes, embora o conteúdo de

conhecimentos específicos, muitas vezes, varia entre os concorrentes, permitindo a

diferenciação do conhecimento. As organizações podem optar por concorrer no

conhecimento de frente na mesma posição estratégica, na esperança de saber mais do

8 Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi (1995), The Knowledge Creating Company,Oxford University Press. 9 Michael H. Zach (1999), Developing a Knowledge Strategy, California Management Review, Vol. 41, No. 3, Primavera, 1999, pp. 125-145


que um concorrente. Eles podem escolher, em vez de concorrer para essa posição,

diferenciar o seu conhecimento.

O Conhecimento Inovador é o que permite a uma organização conduzir sua

indústria e concorrentes e de forma significativa se diferenciar dos seus concorrentes. O

Conhecimento Inovador frequentemente permite que uma organização possa mudar a

regra do jogo.

Por exemplo: Para Honda Motor Co., Ltd., para competir na indústria

automotiva, é definitivamente preciso saber projetar, fabricar e vender

carros, que é o conhecimento básico, que faz com que permaneçam no

jogo. No entanto, para sobreviver e dar lucros nesta indústria altamente

competitiva, também é preciso ter certas vantagens em comparação com

seus concorrentes, a fim de atrair clientes para comprar seus produtos, o

que requer conhecimentos avançados sobre a produção de carros com

custo relativamente baixo e também com economia de combustível

acima da média. Mas, para o desenvolvimento e a competitividade a

longo prazo, tudo isso não é suficiente. Consequentemente, Honda

cultiva seus conhecimentos inovadores na área de motores. Eles

afirmam não ser simplesmente fabricantes de automóveis, mas sim,

fabricantes de motores perfeitos. E armados desse conhecimento

inovador, além de veículos para passageiros, têm outras séries de linhas

de produtos de grande sucesso que gira em torno de seus motores, e

assim faz com que a empresa se torne uma das mais bem sucedidas e

lucrativas dentro desta indústria.

Sentimos que não importa como o conhecimento é categorizado, há sempre uma

parte de "conhecimento especial", que é mais difícil de ser sistematicamente codificado

e acessado por toda a organização. É precisamente este tipo de intangibilidade, que

constitui a competência básica da organização e a torna competitiva.

Consequentemente, é no que um programa de gestão do conhecimento bem-sucedido

deve se concentrar, embora, na realidade, as pessoas tendem a negligenciar esta parte

do conhecimento por diversas razões.


Durante a apresentação deste material permaneceremos na categorização do

conhecimento através do conhecimento explícito e tácito de Nonaka e Takeuchi. Isto é

em parte porque sua categorização é a mais popular na corrente de pesquisas e

práticas de gestão do conhecimento, e ainda mais importante, sentimos que a sua

descrição faria um trabalho melhor em compreender e revelar o fenômeno real e os

problemas da realidade atual de gestão do conhecimento.

1.3 Dimensões do Conhecimento e Alavancas Quatro dimensões do conhecimento são comuns, e incluem:

Foco: o conhecimento é operacional ou estratégico? Obviamente, o conhecimento

operacional e o estratégico precisam ser tratados de maneira diferente pelo processo de

gestão do conhecimento. Ao mesmo tempo, o conhecimento operacional e estratégico

podem ter manifestações externas ou internas, respectivamente.

Complexidade: O grau de complexidade do contexto que dá sentido e faz com que o

conhecimento seja útil, é também onde diferentes esquemas de taxonomias entram em

ação (ou seja, conhecimento tácito versus conhecimento explícito).

Longevidade: A validade e os critérios do conhecimento. As pessoas tendem a

esquecer que, embora a "veracidade" do conhecimento possa permanecer a mesma,

sua “utilidade” provavelmente vai mudar ou diminuir conforme o passar do tempo e as

mudanças do ambiente. Isso precisa ser considerado para a elaboração de qualquer

programa de gestão do conhecimento bem-sucedido.

Dinâmica: Como o conhecimento evolui. A própria definição de conhecimento revela

que ele é altamente dinâmico. Um programa de gestão do conhecimento bem-sucedido

precisa ter determinados mecanismos para integrá-lo de modo a gerir e captar essa

dimensão dinâmica do conhecimento.

Porque o conhecimento é complexo e dinâmico, embora se possa encontrar

facilmente a existência do conhecimento explícito em várias formas prontas para o

acesso (ou seja, livros, banco de dados, CDs, fitas etc.), o conhecimento tácito existe

em lugares que não podem ser facilmente identificados . David J. Skyrme nos apresenta


sete deles, aos quais ele chamou, alavancas como a personificação habitual do

conhecimento existente dentro da organização ou é incorporado no processo de suas

diversas operações, bem como as atividades fundamentais associadas à gestão do

conhecimento na tabela seguinte 10:

Tabela 2: Sete Alavancas do Conhecimento

Alavanca Atividades Principais

Conhecimento do Cliente Desenvolver relações de compartilhamento do

conhecimento profundo. Compreender as

necessidades dos clientes de seus clientes. Articular

as necessidades não satisfeitas. Identificar novas

oportunidades

Relações das Partes

Interessadas

Aprimorar os fluxos de conhecimentos entre os

fornecedores, empregados, acionistas, comunidade,

etc. Usar esse conhecimento para informar as

principais estratégias.

Insights no ambiente de trabalho Varredura ambiental sistemática, incluindo política,

econômica, tecnologia, tendências sociais e

ambientais. Análise da concorrência. Sistemas de

inteligência de mercado.

Memória Organizacional O compartilhamento do conhecimento. Bancos de

dados de melhores práticas. Diretórios de

especialização. Documentos online, procedimentos e

fóruns de discussão. Intranets.

Conhecimento em Processos Incorporação de conhecimento em processos de

negócios e gestão de tomada de decisão.

Conhecimento em Produtos e

Serviços

Conhecimento incorporado nos produtos. Produtos

auxiliares ao conhecimento; por exemplo, em guias de

usuário e serviços de conhecimento intensivo

aprimorados.

Conhecimento de Pessoas Feiras de compartilhamento de conhecimento.

Workshops de inovação. Redes de especialistas e

10 David J. Skyrme (1988), Developing A Knowledge Strategy, Strategy, Janeiro, edição 1998.


aprendizagem. Comunidades de prática do

conhecimento.

Com o entendimento associado destes dois aspectos, seria um ponto positivo ao

programa de gestão do conhecimento para minar estas areas específicas e para ligar os

resultados ao desenvolvimento estratégico a longo prazo da organização.

1.4 Diferenças entre Conhecimento, Informações e Dados Uma das tendências que mais incomodam na atual prática de gestão do

conhecimento é de que os conceitos de conhecimento e informação tendem a ser usado

quase que por toda a literatura e práxis. Por exemplo, a gestão da informação adquirida

no banco de dados da organização é frequentemente considerada como um exemplo do

conhecimento organizacional e gestão do conhecimento. Informação e Gestão de

Dados são importantes pilares da gestão do conhecimento. No entanto, a gestão do

conhecimento abrange questões mais amplas e, em particular, a criação dos processos,

ambiente e comportamentos que permitem às pessoas transformar a informação dentro

da organização e criar e compartilhar conhecimento.

Portanto, a gestão do conhecimento deve envolver pessoas, processos,

tecnologia e cultura. Além disso, bancos de dados e conectividade organizacional não

garantem o compartilhamento de informações ao longo do tempo11. Em alguns casos,

bancos de dados e conectividade resultam em muitas informações, ou sobrecarga de

informações, que constituem uma ameaça para os aspectos da qualidade do

conhecimento, tais como relevância12.

Normalmente, como Davenport e Prusak explicaram13:

Os dados são: simples observação dos estados do mundo

A informação é: dado dotado de relevância e propósito

O conhecimento é: informação valiosa da mente humana.

11 Nada K. Kakabadse, Alexander Kouzmin and Andrew Kakabadse (2001), From Tacit Knowledge to Knowledge Management: Leveraging Invisible Assets, Knowledge and Process Management Volume 8 Número 3 pp 137–154 12 Sharda R, Frankwick GL, Turetken O (1999), Group knowledge networks: a framework and an implementation. Information System Frontiers 1, No. 3, 221–239 13 Davenport, T. and Prusak, T (1998), Working Knowledge: How organisations manage what they know, Harvard Business School Press: Boston


O conhecimento se baseia na informação extraída a partir de dados. Em

contraste com os dados que podem ser caracterizados como uma propriedade das

coisas, o conhecimento é uma propriedade de agentes predispondo-os a agir em

determinadas circunstâncias. A informação é o subconjunto de dados que residem nas

coisas que ativa um agente através dos filtros perceptivos e cognitivos. Em contraste

com a informação, o conhecimento não pode ser observado diretamente. Sua existência

só pode ser inferida a partir das ações dos agentes.

A relação entre estes três conceitos é realmente muita bem apresentada por

Skyrme e Amidon, com a adição da sabedoria, no diagrama do que eles chamavam de

“A Pirâmide da Hierarquia do Conhecimento”14:

Além disso, Bellinger e A. Mills também desenvolveram um diagrama de

hierarquia que inclui dados, informações, conhecimento e sabedoria, com a adição de

14 Skyrme and Amidon (1997), reported in Knight, T and Howes, T, 2003, Knowledge Management: A Blueprint for Delivery, Butterworth Heinemann: Oxford p.13


diferentes níveis de compreensão alcançada durante a passagem por estas quatro

categorias.

A chave para o diagrama de hierarquia de Bellinger são os diferentes níveis de

compreensão alcançados. Em comum com as abordagens anteriores, os dados podem

ser vistos como uma coleção desconexa de fatos sobre um domínio que tem pouco

interesse intrínseco. A informação surge do domínio, quando as relações entre os fatos

são estabelecidas e compreendidas, o que é um pouco mais complexo do que

simplesmente estabelecer um contexto para os fatos. Conhecimento surge quando os

padrões de relacionamentos são identificados e compreendidos, uma perspectiva bem

diferente do tamanho e longevidade. A sabedoria, finalmente, (o auge da compreensão)

revela os princípios que descrevem os padrões de relações. Juntamente com o aumento

da hierarquia de dados a sabedoria, a conexidade e entendimento também aumentam

durante este processo de transição.

Por exemplo: As diferenças entre dados, informações e conhecimento,

bem como os diferentes tipos de conhecimentos podem ser mais

vividamente explicados usando a analogia da receita de bolo. Uma

análise dos componentes de um bolo fornece dados.


Para a maioria do propósito, isso não é muito útil, apenas olhando para

ele, poderíamos que é um bolo. A lista de ingredientes (informações) é

mais útil, pois dá o contexto de dados, de modo que um cozinheiro

experiente provavelmente poderia fazer o bolo. No entanto, se tudo é

escrito na forma de uma receita, então isso se torna conhecimento,

podendo assim dizer a todos como fazer o bolo. A receita é o

conhecimento, mas é apenas o conhecimento explícito. Caso o processo

de fazer o bolo seja muito complicado, ou até mesmo alguns passos do

processo sejam difíceis de ser expresso no papel, então o sabor final do

bolo dependeria, realmente, do domínio do conhecimento tácito, mesmo

com a receita na mão, nem todo mundo poderia fazer um bom bolo.

2. O que é Gestão do Conhecimento? 2.1 Definição A partir da perspectiva individual do conhecimento seria inútil e sem sentido que

possa ser transferido e adquirido por uma pessoa real e a partir da perspectiva do

conhecimento da organização seria inútil caso não pudesse ser posta em aplicação

quando necessária para os negócios da organização. Portanto, seria de grande

importância para uma organização traçar estratégias para obter o conhecimento certo

para as pessoas, na hora certa e no formato correto. Conforme aumenta a

complexidade das organizações, juntamente a crescente dimensão e âmbito das

atividades de informação, devido ao desenvolvimento da Tecnologia da Informação e

Comunicação (TIC), de forma eficaz e eficiente, a gestão do conhecimento torna-se uma

necessidade urgente de importância estratégica para as organizações modernas.

Bassi define gestão do conhecimento como15:

O Media Access Group on-line chamado Conhecimento Praxis (www.media-

access.com/main.html) define a gestão do conhecimento como uma atividade com dois

aspectos principais:

15 Bassi, L.J. (1997), Harnessing the power of intellectual capital, Training & Development, Dezembro, 51(12):25-30.


Um processo de criação do conhecimento, captura e aplicação através da sua

documentação e codificação, armazenamento e divulgação deles através de

bancos de dados e canais de comunicação com o objetivo de aumentar a

eficácia organizacional.

O Media Access Group on-line chamado Conhecimento Praxis (www.media-

access.com/main.html) define a gestão do conhecimento como uma atividade de

negócios com dois aspectos primários:

• Tratar o componente do conhecimento das atividades de negócios como uma

preocupação explícita da empresa refletida na estratégia, política e prática em

todos os níveis da organização.

• Estabelecer uma ligação direta entre os ativos intelectuais de uma organização -

tanto explícito [gravado] como tácito [know-how pessoal] - e os resultados

positivos do negócio.

Baseado em entrevistas com os Chefes dos Serviços de Conhecimento de

várias organizações, Skyrme define gestão do conhecimento como16

a gestão explícita e sistemática do conhecimento vital e seus processos

associados de criação, coleta, organização, difusão, utilização e exploração, em

busca de objetivos organizacionais.

Não obstante a dificuldade de estabelecer uma definição de consenso para a

gestão do conhecimento, pelo menos, o seguinte conjunto de aspectos fundamentais

em relação à gestão do conhecimento devem ser identificadas:

• É fundamental que o conhecimento seja usado e compartilhado dentro das

organizações e, se possível, armazenados em suas formas mais explícitas.

• A gestão do conhecimento não para somente na finalidade de compartilhar; a

gestão do conhecimento também deve ser considerada como a facilitadora da

inovação e da aprendizagem.

16 David J. Skyrme (2002), Knowledge Management: Approaches and Policies


• O propósito da gestão do conhecimento é tornar as organizações mais eficientes

e eficazes, e alinhadas com estratégias organizacionais para apoiar a realização

dos objetivos organizacionais.

2.2 A Evolução da Gestão do Conhecimento A gestão do conhecimento tem uma história longa e distinta. Foi iniciado, sem

dúvida, já nos anos 60, quando Peter Drucker primeiro cunhou o termo “trabalhador do

conhecimento”17. Debra Amidon compôs um cronograma detalhado de gestão do

conhecimento e traçou as primeiras raízes que remontam ao início dos anos 80. Alguns

dos eventos significativos foram:18

• 1986 - Publicação pelo pioneiro em gestão do conhecimento, o sueco Karl-Erik

Sveiby da The Know-How Company (com Tom Lloyd).

• 1987 – Mesa redonda "Gerindo os ativos de conhecimento em torno do século

21" (entre o meio acadêmico, empresarial e governo dos Estados Unidos) - um

dos primeiros esforços em todo o país para aproveitar o capital intelectual.

• 1991 - Nomeação de Leif Edvinsson como Vice-Presidente do capital intelectual

da Skandia, sem dúvida, o primeiro compromisso formal de diretoria relacionado

com a gestão do conhecimento.

• 1991 - Publicação de artigo seminal na Harvard Business Review por Ikujiro

Nonaka sobre a “empresa de criação do conhecimento”, posteriormente

ampliado e publicado como um livro com Hirotaka Takeuchi (1995).

• 1993 - "Capital Intelectual: o bem mais valioso da sua empresa" - artigo de Tom

Stewart na revista Fortune que ajudou a aumentar a consciência da gestão do

conhecimento no mundo dos negócios

• 1995 – os primeiros seminários e conferências de negócios nos E.U.A como por

exemplo; Knowledge for Strategic Advantage - co-patrocinado pela Arthur

Andersen e Centro Americano de Produtividade e Qualidade, realizada em

Houston.

17 Como citado em Panchak, “The Future of Manufacturing”, Peter Drucker faz uma observação: "Cada vez mais, o ser humano não funciona na produção em massa, mas que poderia ser chamado de “produção em equipe”. E isso significa que cada vez mais que um ser humano produtor é ser um trabalhador do conhecimento. Os trabalhadores como fizeram antes da Revolução Industrial, significa a própria produção. O meio está entre suas orelhas.” 18 Knowledge Innovation® Timeline – http://www.entovation.com/timeline/ Knowledge Innovation® é uma marca registrada da ENTOVATION International


• 1996 – primeiras conferências de negócios na Europa.

• 1998 - O Banco Mundial escolhe o tema Conhecimento para o Desenvolvimento,

como tema de seu relatório anual de desenvolvimento mundial.

Houve uma rápida expansão da influência e captação da gestão do

conhecimento seguida da mais ampla promoção desde o final da década de 90. Há,

agora, mais de uma dúzia de jornais e revistas que levam o termo “gestão do

conhecimento” no título, como: Knowledge Management, Knowledge Management

Magazine, Knowledge Management Review e Journal of Knowledge Management.

Todos fornecem um recurso valioso para os gestores do conhecimento e incluem

estudos de casos úteis e orientação de especialistas.

Embora visto pela primeira vez no setor privado em grandes empresas de

conhecimento intensivo na área de petróleo, farmacêutica, alta tecnologia e indústrias

de serviços financeiros, a gestão do conhecimento se espalhou na maioria dos outros

setores, bem como no setor público. Nos últimos anos, principalmente após a

publicação da Declaração do Milênio das Nações Unidas (Resolução da Assembleia

Geral 55/ 2) e do relatório do Secretário-Geral da ONU sobre um roteiro para sua

implementação (A/56/326), que reconhece o conhecimento, inovação e tecnologia (CIT),

como recursos essenciais que devem ser administrados caso as metas da Declaração

venham a ser implementadas19. Depois de um início um pouco lento, a maioria dos

governos nacionais e locais em todo o mundo, também passaram a adotar a gestão do

conhecimento. As pessoas podem encontrar projetos e iniciativas nacionais em países e

regiões que vão desde a região do Paraná do Brasil, a Cingapura (Ilha da Inovação).

Hoje em dia dificilmente existe uma grande organização ou governo nacional e

local que não reconheça o valor e os benefícios potenciais da criação do conhecimento.

Há também muitas iniciativas relacionadas a gestão do conhecimento nas diferentes

organizações e entidades governamentais, embora, em nossa opinião, algumas destas

não estão necessariamente no caminho certo.

2.3 As condições da Gestão do Conhecimento

19 Conselho Econômico e Social das Nações Unidas, 10 de maio, 2002, Capacity of the public sector to support the creation and application of knowledge, innovation and technology for development, Relatório do Secretário.


Atualmente a gestão do conhecimento é um termo amplamente utilizado, mas

também aparenta dar origem a um certo grau de confusão. Isto acontece porque parece

que não há nada particularmente novo no conceito, em certo sentido ele simplesmente

representa uma nova forma de mostrar as coisas boas que as organizações devem

fazer por uma questão de disciplina. Como a OCDE (2003b) sugere, gestão do

conhecimento é simplesmente usar as ferramentas de gestão estabelecidas (por

exemplo, gestão de desempenho, recursos humanos, novas oportunidades

apresentadas por tecnologias da informação e comunicação, etc) para aprimorar o

compartilhamento de conhecimentos dentro de uma organização e o mundo exterior20.

No entanto, a realidade é que a concepção e implementação de um programa de gestão

do conhecimento bem sucedido não é tão simples quanto se pensa. Mesmo que todas

as “ferramentas de gestão estabelecidas” necessárias para a gestão do conhecimento

estejam disponíveis, isso não sugere que as organizações devam presumir que a

gestão do conhecimento acontece naturalmente.

Como mencionado anteriormente, hoje em dia ninguém duvida que uma gestão

do conhecimento aprimorada dentro das organizações levará a uma melhor inovação e

vantagem competitiva. Todos concordam com a meta--- melhor utilização do

conhecimento, cuja abordagem é extensivamente debatida.

Em um ano de estudo21 sobre as melhores práticas internacionais em matéria de

estratégia que as empresas adotam para maximizar o retorno sobre seus ativos de

conhecimento, Skyrme encontrou dois tipos de estratégias. A primeira é fazer melhor

uso do conhecimento já existente dentro da organização, por exemplo, o

compartilhamento das melhores práticas. Assim, a primeira iniciativa de gestão do

conhecimento de muitas organizações (entre um terço e metade de acordo com

pesquisas) é de implantar ou melhorar uma Intranet. O segundo grande impulso das

estratégias focada no conhecimento é a inovação, a criação de novos conhecimentos e

ideias se transformando em valiosos produtos e serviços. Esta é, muitas vezes, referida

como a inovação do conhecimento. Muitos gestores acreditam erroneamente que se

trata de Pesquisa & Desenvolvimento e criatividade. A pesquisa constatou falta de

criatividade nas organizações. O verdadeiro desafio é não perder essas ideias criativas

20 Pesquisa da Gestão do Conhecimento da OECD, Jan. 2003. 21 David J. Skyrme and Debra M. Amidon (1997), Creating the Knowledge-based Business, Business Intelligence


e viabilizar para que elas possam ser usadas. Isto necessita de melhor inovação,

conversão do conhecimento e processos de comercialização. Esse impulso da

estratégia é o mais difícil, mas, em última instância tem o melhor potencial para o

desempenho da empresa.

Em uma revisão de 39 projetos de gestão do conhecimento no setor privado,

Davenport, et al.22 identificou quatro grandes tipos de objetivos. O primeiro tipo de

objetivo era a criação de repositórios de conhecimento. Esses projetos geralmente

tomavam a forma de programas de gerenciamento de banco de dados. Três tipos de

bancos de dados foram identificados. O primeiro tipo focava em conhecimento externo e

ferramentas utilizadas como sistema de inteligência competitiva que reunia informações

de fontes externas. O segundo abordava os mecanismos para uma melhor utilização do

conhecimento interno estruturado contido nos relatórios e manuais (captura de

documentos, por exemplo) e para a codificação do conhecimento tácito interno. Esses

bancos de dados estruturados internos, muitas vezes contêm informações de clientes e

de produtos, descrição de apresentações de vendas específicas e táticas, e outras dicas

que ajudariam nas vendas e marketing. O terceiro tipo são os meios informais de

capturar o know-how e as lições aprendidas (ou seja, o compartilhamento de

conhecimento tácito interno), geralmente sob a forma de arquivos de grupo de

discussão usando ferramentas como o Lotus Notes.

O segundo objetivo era aprimorar o acesso ao conhecimento. Estes projetos

focados no acesso e compartilhamento de conhecimentos. Uma maneira era através da

utilização de bancos de dados que são listas de peritos externos (redes de peritos).

Essas listas também poderiam caracterizar competências internas, como um exemplo

de uma empresa de software cujos "rede de peritos", descreve mais de 300 tipos de

competências de conhecimento necessário para projetos de desenvolvimento de

software. O sistema é utilizado para combinar o pessoal com projetos de

desenvolvimento de software. Outras técnicas envolvem tecnologias de comunicações

avançadas, incluindo videoconferência em computadores de mesa e ferramentas de

compartilhamento de documentos, para facilitar o compartilhamento direto de

conhecimentos e informações entre os colegas de trabalho.

22 Davenport, et. (1998), “Successful Knowledge Management Projects”, Sloan Management Review 39, No.2 (Inverno 1998): 43


O terceiro objetivo era aprimorar o ambiente do conhecimento. Os projetos nesta

categoria tentaram mudar normas e valores para incentivar tanto a criação quanto o

compartilhamento de conhecimentos. Em parte, estas abordagens organizacionais

tentaram mudar o que é valorizado na organização. Por exemplo, uma grande empresa

de computadores tentou promover a reutilização de projetos de componentes, uma

forma de compartilhar conhecimento, para evitar a ação de "reinventar a roda," cada vez

que desenvolvem um novo produto. Para que isso fosse feito, eles passaram os valores

corporativos para enfatizar a importância do design rápido ("time-to-market (tempo de

colocação do produto no mercado)"), e minimizar a importância da originalidade do

design.

O objetivo final era a gestão do conhecimento como um bem. Esses projetos

envolveram a criação formal de auditorias e métricas de gestão do conhecimento no

âmbito corporativo. Essencialmente, eles tentam codificar o capital intelectual e relatá-

los no balancete da empresa. Tais projetos são parte dos esforços profissionais do

gerenciamento e contabilidade para entender e explicar bens intangíveis. Uma das

atividades mais recentes nessa área é a tentativa de elaborar medidas contabilísticas

que tratem do desenvolvimento de habilidades ("treinamento") como um investimento e

não um custo.

3. Qual é a diferença entre gestão do conhecimento e o que era feito antes? 3.1 Colaborar com as Ferramentas do Gestão Estabelecida ( Uma Perspectiva Holística) Como já discutimos anteriormente, alguns acreditam que não há nada de

especificamente novo no conceito de gestão do conhecimento e é simplesmente o uso

das ferramentas do gerenciamento estabelecido (por exemplo, gestão de desempenho,

recursos humanos, novas oportunidades apresentadas por tecnologias da informação e

comunicação etc) para aprimorar o compartilhamento e criação de conhecimentos de

uma organização e o mundo exterior. Embora, muitas das ferramentas de gestão

estabelecida já existissem muito antes do termo “gestão do conhecimento” passar a ser


aceito pelos estudiosos e profissionais, nenhuma das ferramentas de gestão

reconheceram claramente o CONHECIMENTO como o objeto de gestão fundamental,

como o fez a gestão do conhecimento.

Embora se possa afirmar que toda a sociedade sempre foi uma sociedade de

conhecimento e cada organização tem gerido conhecimento no sentido de que tem

utilizado o conhecimento - formal e informal - no crescimento econômico e

desenvolvimento social. No entanto, a revolução da TIC no final do século 20 renova as

maneiras pelas quais o conhecimento pode ser criado, colhido, montado, combinado,

manipulado, melhorado e canalizado. Isso aumenta a eficiência e a eficácia do uso de

conhecimentos para o crescimento econômico e o desenvolvimento na medida em que

ele está se tornando o principal fator de agregação de valor e de criação de riqueza na

economia de mercado23. Mas, entretanto, como estamos apreciando a conveniência e

benefícios gerados pelo desenvolvimento das TICs e, consequentemente, dos meios

mais eficazes de gestão do conhecimento, a crescente complexidade das organizações,

juntamente com a crescente dimensão e âmbito das atividades de informação impõe

novas exigências às operações de rotina de uma organização. Caso não seja

administrada com cuidado, os investimentos dispendiosos em TICs para o

estabelecimento de um sistema de gestão do conhecimento só levariam a sobrecarga

de informação/conhecimento, e possivelmente até mesmo tornar a operação da

organização menos eficiente e eficaz do que era antes. Não importa o que, uma coisa é

clara, nesta Era do Conhecimento, criatividade e ideias inovadoras estão se tornando

uma fonte primária de vantagem, que só podem ser geradas através de uma melhor

gestão do conhecimento. Portanto, a gestão do conhecimento, além de ser a mais

recente adição à arena existente de ferramentas de gestão para a administração

organizacional, também carrega o potencial de avançar substancialmente o

desenvolvimento humano melhorando a qualidade de vida. Somente a partir dessa

perspectiva, na realização de programas de gestão do conhecimento, que se faz

necessário colaborar iniciativas de gestão do conhecimento com algumas outras

23 Departamento das Nações Unidas para Assuntos Econômicos e Sociais, Expanding Public Space for the Development of the Knowledge Society (Expansão do espaço público para o Desenvolvimento da Sociedade do Conhecimento), Relatório da Reunião do Grupo Ad Hoc de Peritos em Sistemas de Conhecimento para o Desenvolvimento, 4 e 5 de Setembro de 2003, New York, p.5


ferramentas de gestão existentes, que estão intimamente relacionadas e, finalmente,

determinar o sucesso da gestão do conhecimento.

Para este efeito, foram identificadas as seguintes ferramentas de gestão

existentes, que precisam ser especificamente colaboradas com as iniciativas de uma

organização de gestão do conhecimento.

a) Gestão da Mudança Iniciar um programa de gestão do conhecimento dentro de uma organização é

essencial para trazer mudanças para a mesma, consequentemente, muitas das técnicas

de gerenciamento de mudança também se aplicam. Organizações não mudam por si só.

Quando as organizações são bem-sucedidas, elas tendem a ser mais relutantes na

receptividade de iniciativas novas que potencialmente podem quebrar o “equilíbrio

organizacional”. A fim de promover mudanças dentro da organização, a alta

administração precisa criar "urgência para a mudança";

a fim de implementar mudanças às equipes de gestão, deve encontrar "fanáticos" e

"campeões" dentro da organização, que realmente acreditam nas novas ideias que

serão trazidas para a organização. Ao longo do caminho, horários, metas, sistemas de

medição devem ser estabelecidos. Essas ideias, originadas a partir de gerenciamento

de mudança, se aplicam a programas de gestão do conhecimento.

b) Organização de Aprendizagem O conceito de organização de aprendizagem propriamente dito é construído

baseado em algumas das ideias de gestão da mudança e é considerado como uma

ferramenta de "alto nível" de gerenciamento comparado à gestão de mudança. Em vez

de constantemente realizar iniciativas de gestão de mudança para aumentar a eficácia e

eficiência de uma organização, um ambiente de aprendizagem, de preferência, pode ser

formalizado dentro da organização de modo que ele possa aprender e constantemente

transformar-se de acordo, por si só. Na verdade, um componente das metas de gestão

do conhecimento é criar um ambiente de aprendizagem dentro da organização, pois só

assim o conhecimento pode ser compartilhado internamente e externamente.

Naturalmente, o conceito de organização de aprendizagem também é

perfeitamente aplicável à gestão do conhecimento.


c) Gestão de Recursos Humanos Gestão do conhecimento é gerir conhecimento. Especialmente, o conhecimento

tácito, que reside na mente das pessoas, e “pessoas saem da organização”. Portanto,

um programa de gestão do conhecimento bem-sucedido exige uma gestão bem-

sucedida de recursos humanos. Para efetivamente implementar um programa de gestão

do conhecimento, os funcionários precisam ser capacitados. O sistema de recompensa

efetivo, bem como mecanismos para desviar a crença comum de que “conhecimento é

poder” para “compartilhar conhecimento é poder” também deve ser estabelecida. Tudo

isso necessita cooperar com o departamento de RH e ser apoiado por técnicas de

gestão de RH.

d) Liderança de Alta Gerência Sem o total apoio da equipe de alta gerência quase nenhuma iniciativa nova de

administração poderia se tornar um sucesso dentro da organização. O próprio

conhecimento tem características singulares e gestão do conhecimento como um

conceito relativamente novo de que a gestão necessita de uma forma de apoio da alta

gerência. Algumas das técnicas de liderança de alta gerência que podem ser usadas

aqui, podem incluir a formulação de plano organizacional estratégico a longo prazo. A

alta liderança deve ser coerente com os programas de gestão do conhecimento em

curso, e demonstrar o seu comprometimento com novas iniciativas. Os canais de

comunicação eficazes e, talvez, política de “porta aberta” também devem existir entre a

alta liderança e funcionários.

Para resumir, todas essas ferramentas de gestão, já existentes, constituem o

recurso mais valioso dentro de organizações modernas para a realização bem-sucedida

das metas organizacionais finais. Por esta razão, acreditamos que um sistema de

gestão do conhecimento bem-sucedido deve ser a personificação dos conceitos acima

mencionados e deve manter uma visão holística de adotá-los com o propósito de

aperfeiçoar a gestão do conhecimento.

4. Quais São os Condutores para a Gestão do Conhecimento e Por Que Precisamos de Gestão do Conhecimento no Governo?


4.1 Condutores de Gestão do Conhecimento Como o regulador de mercado, as principais forças motrizes por trás da gestão

do conhecimento no governo são orientadas para o mercado. Os principais fatores para

a gestão do conhecimento no governo que identificamos são os seguintes:

• O mercado está cada vez mais competitivo e a taxa de inovação está em

constante crescimento. A maioria dos atores principais, no setor privado, está

desenvolvendo seus próprios sistemas de gestão do conhecimento. Sob este

contexto, o conhecimento do governo também deve evoluir e ser equiparado a

um ritmo cada vez mais rápido.

• As tendências atuais exigem que diferentes agências governamentais em

diferentes níveis colaborem e compartilhem informações entre elas, o que exige

um programa de gerenciamento efetivo do conhecimento.

• A “reorganização” constante e atividades “terceirizadas” (outsourcing) no

governo significam que as relações em que o conhecimento informal (tácito) é

compartilhado são frequentemente quebradas. Em certos casos, algumas

agências governamentais também estão enfrentando uma situação demográfica

em que muitos de seus funcionários experientes e bem informados, em breve,

estarão aposentados. Geralmente, leva-se tempo para experimentar e adquirir o

conhecimento. Atualmente, com a expansão da base de conhecimento, os

trabalhadores estão munidos, cada vez, de menos tempo em face com a curva

de expansão de aprendizagem. Um sistema de gestão do conhecimento bem-

sucedido ajudará a preservar o conhecimento, bem como ajudará os

funcionários a adquirir conhecimento de forma mais eficiente e eficaz.

• A prática atual de governo eletrônico tem absorvido grande quantidade de

informações valiosas de primeira mão do cliente. Obviamente, este tipo de

informação deve ser processada, transformada, criar novos conhecimentos e,

em seguida, serem devolvidas ao serviço de processamento das operações para

a formulação de melhores políticas.


• A inovação normalmente levará, com rapidez, à melhoria de produtos e a

serviços mais baratos. O governo está constantemente sob pressão para

aumentar sua eficiência e eficácia. Para realizar isso, é requerido um sistema de

inovação que converta o conhecimento de forma eficiente e eficaz em produtos,

serviços e processos.

4.2 Necessidade de GC (Gestão do Conhecimento) no Governo Embora se considere que o governo tenha adotado tardiamente a área de

gestão do conhecimento, naturalmente, ele não se pode dar ao luxo de ignorar o

engrandecimento que está transformando os interventores no setor privado. Na história,

os governos têm tradicionalmente uma mão na evolução da ciência, capacidade da

tecnologia e ideias, tanto no desenvolvimento de conhecimento de base quanto no

fornecimento de infraestruturas: física e política, na qual o progresso das novas

ciências, tecnologias e ideias dependem. Não há nenhuma razão óbvia, indicando que o

governo ficaria para trás desta tendência de gestão do conhecimento por muito tempo.

Devido, também, à pressão sempre existente para aumentar a sua própria eficácia e

eficiência, os clientes têm esperado uma maior personalização dos produtos e serviços

a um custo cada vez menor, eles são mais utilizados para a comodidade trazida pelas

TIC de hoje em dia e outras tecnologias relacionadas. Essas foram realmente reveladas

por uma série de recentes esforços governamentais na promoção das ideias de gestão

do conhecimento (ou seja, Declaração do Milênio das Nações Unidas), em particular o

desenvolvimento do governo eletrônico em todos os diferentes níveis de governo. Isso

demonstra que o governo está se aproximando rapidamente e está pronto para iniciar

as suas próprias iniciativas de gestão do conhecimento. Então, para ser mais específico,

quais são as necessidades mais relevantes da GC no governo?

Em primeiro lugar, para a administração pública mais eficaz e eficiente. A

gestão do conhecimento é necessária no governo por causa da necessidade de uma

administração pública mais eficaz e eficiente. O governo é particularmente afetado pela

prática ativa de gestão do conhecimento, porque é uma organização de conhecimento

intensivo. Trata-se de informações e conhecimentos sobre os cidadãos, empresas,

mercado, leis, políticas etc. As organizações governamentais recebem uma

percentagem particularmente elevada de profissionais e especialistas que comandam

importantes domínios do conhecimento. São as habilidades e especialidades das


pessoas que fazem as funções de governo sem sobressaltos. Contudo, pessoas saem

do governo, como manter e preservar o conhecimento residido nesses profissionais e

especialistas é de importância crucial para o governo continuar e sempre oferecer

produtos de alta qualidade e serviços aos seus cidadãos, especialmente quando se

estima que mais e mais funcionários governamentais se aproximam da aposentadoria

nos próximos anos.

Além disso, muitos “produtos” e “serviços” oferecidos pelo governo são efetivamente

entregues na forma de informações e conhecimentos próprios. Com a “reorganização”

constante e aumento de escala de atividades de informação dentro do governo, evitar a

“reinvenção a roda” torna-se uma questão muito prática de economizar recursos e

melhorar a eficiência durante os trabalhos da administração pública. É também evidente

que o modelo tradicional burocrático do governo não funciona muito bem na era do

conhecimento atual. Tudo isso necessita ser resolvido e melhorado através de novos

mecanismos e práticas gerados através de programas de gestão do conhecimento no

governo.

Em segundo lugar, para o aperfeiçoamento dos princípios democráticos da administração pública. A gestão do conhecimento é necessária no governo também,

porque melhorará alguns dos princípios democráticos da administração pública.

Utilizando os sistemas de infraestrutura incorporados de TIC no governo, o programa de

gestão do conhecimento aumentará consideravelmente a acessibilidade e a

rastreabilidade das operações do governo e, portanto, por sua vez pode levar a uma

maior responsabilização. Entretanto, a resposta do governo aumenta automaticamente,

pois, por um lado uma maior acessibilidade e responsabilidade caminham juntamente e

por outro lado, os cidadãos ganham o acesso a uma série de ferramentas mais

convenientes e canais que os permitem a garantia de serem ouvidos pelos seus

agentes públicos e representantes. Todos estes benefícios combinados também levarão

a uma maior transparência no governo. O maior acesso às informações do governo

pode ajudar a garantir que o público em geral possa conhecer o que o governo faz e

como trabalham. Em suma, um governo mais democrático "oferece de uma melhor

governança" quando a aplicação de gestão do conhecimento se faz possível.

Em terceiro lugar, para a promoção do desenvolvimento humano. A gestão

do conhecimento é necessária no governo devido às perspectivas do papel do governo


na promoção do desenvolvimento humano. Nesta era do conhecimento, o conhecimento

é o recurso mais valioso para o desenvolvimento da sociedade e da humanidade. Além

de simplesmente objetivar melhorar a eficácia e eficiência para a busca dos objetivos da

organização, na gestão do conhecimento mais amplo e no mais importante sentido,

também deve visar à promoção do conhecimento da sociedade para que todos possam

desfrutar de seus benefícios. Algumas das funções essenciais do governo são de

corrigir as falhas do mercado e fornecer serviços e bens públicos que o setor privado

não forneceria. O conhecimento em si é um bem público. É um bem público, porque, a

nível físico, pode-se compartilhar com outros, sem perdê-lo e não é concorrente no

consumo. A ação governamental pode ter um grande impacto através da criação de

uma estratégia global e plano de ação para os sistemas de conhecimento de um país.

Ela pode servir como o corretor de conhecimentos para o compartilhamento e criação

de conhecimento, e dar o impulso para o desenvolvimento de conhecimento da

sociedade através da formulação de uma visão.

O país pode desempenhar um papel fundamental na definição das prioridades e

metas e coordenar o desenvolvimento de um amplo quadro conceitual baseado em uma

abordagem sistemática. Governo pode também iniciar um processo participativo que

reúne múltiplos resultados de maneira holística e estratégia do conhecimento nacional

centrada nas pessoas. Para esse efeito, a criação de programas de gestão do

conhecimento dentro das organizações do governo é também necessidade de toda a

sociedade. A característica que distingue esse conjunto específico de programas

governamentais de gestão do conhecimento de todos os seus homólogos do setor

privado é o potencial de disseminação do seu impacto em toda a sociedade e a força do

feedback que ele gera através do crescimento e desenvolvimento. Os programas de

Gestão do Conhecimento no governo, se guiado pelo objetivo de desenvolvimento

humano, também pode melhorar a qualidade e a segurança das vidas de todos os

cidadãos.

5. Obstáculos, Dificuldades e Equívocos da Gestão do Conhecimento 5.1 Obstáculos e Desafios na Gestão do Conhecimento Há vários desafios para a compreensão, organização e gestão do conhecimento.


McDermott resume esses desafios como24:

• Um desafio técnico para o projeto humano e sistemas de informações para

organizar as informações, mas também para reflexão. Está provado que a

tecnologia da informação inspira a visão das informações eficazes e de gestão

do conhecimento, mas não pode, sozinho, transformar a visão em ação.

• Um desafio de gestão para criar um ambiente de compartilhamento de

conhecimento. Nós todos sabemos que nesta nova era “o compartilhamento de

conhecimento é poder”. Mas simplesmente o lema em si não pode facilmente

mudar a opinião das pessoas de que “o compartilhamento de conhecimento é

poder”, especialmente quando eles pensam que abandonar o próprio

conhecimento possa vir a resultar em desemprego.

• Um desafio pessoal de estar aberto às ideias dos outros. O desafio pessoal

está ligado ao fato de que o conhecimento reside na mente dos funcionários. O

conhecimento é visto principalmente como um bem intangível e deve ser gerido

através de uma abordagem cognitiva. Neste contexto, os meios contextual e

cultural são importantes para incentivar o compartilhamento de conhecimentos e

de comunicação.

• Um desafio social para desenvolver as comunidades que compartilham

conhecimentos. As pesquisas em diversas áreas, muitas vezes captam a força

fornecida às pessoas por suas redes sociais, sob o paradigma do capital social.

No entanto, a relação entre o comportamento da informação e o capital social

raramente tem sido realizada na pesquisa da ciência da informação, embora os

aspectos sociais relacionados com o comportamento da informação são

estudados. Mesmo se o comportamento humano é uma área bem definida de

pesquisa em ciência da informação, a maioria dos estudos têm se concentrado

sobre o comportamento de informação individual. Hoje se tornou evidente que o

desafio social e as dimensões sociais também devem ser apresentadas para

fazer o retrato do comportamento da informação e o compartilhamento coerente

de conhecimento.

24 R. McDermott (1999), Why information technology inspired but cannot deliver knowledge management, California Management Review 41(4) (1999) 103–17. Como citado em Gunilla Widén-Wulff e Mariam Ginman, Explaining knowledge sharing in organizations through the dimensions of social capital, Journal of Information Science, 30 (5) 2004, pp. 448–458


De um modo geral, como qualquer programa de mudança, para desenvolver

uma nova abordagem à gestão do conhecimento é provável haja alguma resistência,

que poderá potencialmente retardar o programa ou mesmo provocar seu fracasso. Para

a gestão do conhecimento, os seguintes obstáculos podem ser esperados por todas as

organizações25:

• A falta de convicção de que a mudança é necessária --- Caso as pessoas não

sejam devidamente informadas ou a finalidade e os benefícios não sejam

explicitamente explicados a eles, é provável que encarem a situação atual como

satisfatória e um esforço para mudar como inútil e insatisfatório. Relacionados a

isso é o não gostar da mudança imposta. As pessoas se ressentem de serem

tratadas como objetos passivos e de terem mudanças impostas, sobre as quais

elas não podem expressar a sua opinião.

• A crença de que o conhecimento refere-se apenas a certos grupos ou posições

e, portanto, é um assunto que a maioria dos funcionários não precisam se

preocupar.

• Uma ênfase excessiva na tecnologia que deve ser encarada como um facilitador

e não um fim. No entanto, a “tecnofobia”, onde as organizações estão

preocupadas com a utilização de ferramentas de tecnologia como apoio para o

compartilhamento do conhecimento, pode ser igualmente inibidor.

• Medo do desconhecido - As pessoas não gostam de incerteza e podem preferir

um presente imperfeito a um futuro desconhecido e incerto. A gestão do

conhecimento requer um nível de confiança dentro da organização para

incentivar as pessoas a compartilharem e se envolverem. Caso as pessoas

estejam incertas quanto ao futuro, elas estarão menos propensas a isso.

• Uma ideia persistente de que o conhecimento é poder - Este fator pode ir para o

coração da cultura organizacional, onde o ambiente competitivo interno pode

promover armazenamento de conhecimento.

• A falta de foco no negócio - Tratar a gestão do conhecimento como um fim em si

mesmo e criar um programa de gestão do conhecimento, porque todo mundo

está fazendo o mesmo, ou porque pode valer a pena, posteriormente. Os

25 Joanna O’Riordan (2005), A Review of Knowledge Management in the Irish Civil Service, CPMR Discussion Paper 30


projetos de gestão do conhecimento tendem a ser bem-sucedidos se eles estão

ligados a questões de negócio real.

Estas são as barreiras e obstáculos comuns para a gestão do conhecimento em

todas as organizações. Mas parece que, além dos desafios contextuais e culturais, há

vários equívocos intrinsecamente enraizados no âmago das organizações

governamentais que têm dificultado ainda mais a implementação bem-sucedida da

gestão do conhecimento. Estes, tipicamente, incluem o desconhecimento da existência

de novos conhecimentos que possuem organizações governamentais, a falta de

reconhecimento de que os funcionários públicos são trabalhadores do conhecimento e

preocupação insuficiente sobre o conhecimento como um bem de importância

estratégica. Mais específicas às suas características singulares, na realização de

iniciativas de gestão do conhecimento, organizações governamentais enfrentam

também problemas como:

• Agenda política

• Restrições orçamentais

• Mudanças constantes na alta gerência, como o princípio da democracia

5.2 Possíveis fracassos de Gestão do Conhecimento Nesta era do conhecimento certamente é uma visão acanhada para qualquer

organização negligenciar a vantagem da gestão do conhecimento. Mas, ao mesmo

tempo, é preciso, também, salientar que a gestão do conhecimento não é apenas uma

nova ferramenta de gestão, com superpoderes capaz de resolver todos os problemas

dentro de uma organização. Na verdade, a julgar por algumas das atuais práticas de

gestão do conhecimento, gestão do conhecimento também vem com “custos

agregados’’ e “consequências não intencionais". Algumas desses incluem:

• A prática de gestão do conhecimento aprimorada vem com custos agregados em

termos de sobrecarga de informação e tempo extra dedicado às atividades nesta

área.

• A gestão do conhecimento é vista como uma vitória rápida, ao invés de uma

série de atividades coordenadas a longo prazo. Na verdade, a menos que ela


esteja firmemente incorporada na cultura e no processo de organizações e

recompensas e sistemas de motivação adequados estejam bem delineados, as

promessas da gestão do conhecimento serão muito difíceis de serem

realizadas.

• Muita ênfase é colocada sobre a tecnologia e "interações eletrônicas", enquanto

muitos dos eficazes métodos “a moda antiga” são completamente esquecidos e

abandonados. A gestão do conhecimento não significa apenas alta tecnologia.

Tecnologia é apenas um facilitador, a interação interpessoal cara-a-cara é,

também,muito importante.

• Mais ambicioso, com o alcance e a escala dos programas de gestão do

conhecimento na organização. O conhecimento é muito difícil de gerir. Caso

seja, completamente possível, é melhor começar com um programa piloto de

GC.

5.3 Equívoco – O perigo de "Mentalidade de processamento de informação" como uma tendência da Atual Gestão do Conhecimento Como já mencionado anteriormente, segundo Nonaka e Takeuchi; o

conhecimento existe em suas formas explícitas e tácitas. O conhecimento explícito (ou

informação) nas organizações é normalmente encontrado em documentos e banco de

dados enquanto o conhecimento tácito é aquele que está na cabeça das pessoas.

Como resultado, a prática atual de gestão do conhecimento é normalmente vista como

um fenômeno duplicado. A primeira é a gestão do conhecimento explícito, utilizando

técnicas, tais como aquelas usadas na disciplina de gestão de recursos de informação,

às vezes, também é chamado de “tecnologia lateral” ou o “linha-TI” da gestão do

conhecimento. A segunda é a criação de um ambiente no qual as pessoas possam

desenvolver e compartilhar conhecimentos, por vezes, esta também é chamada de “lado

macio” ou “linha- pessoa” da gestão do conhecimento.

O conhecimento explícito e a informação podem ser facilmente escritos,

codificadas e armazenadas em banco de dados. Para este tipo de atividade, nós já

adquirimos as habilidades necessárias e as mais adequadas ferramentas. No entanto,

este tipo de conhecimento é dificilmente encontrado em uma organização competitiva.

Apesar da maioria das pessoas entenderem que o sucesso da gestão do conhecimento

deve confiar em ambas as partes, pelo fato de que hoje as organizações estão tão


acostumadas com a comodidade de obter e divulgar informações através de novos

meios eletrônicos inventados com o desenvolvimento das TIC, na prática, muitas

organizações desenvolveram uma chamada "mentalidade de processamento de

informação" para os programas de gestão do conhecimento. Munido com este tipo de

mentalidade, as organizações tendem a transformar a gestão do conhecimento em um

fenômeno “simples” e acreditam que a “melhor” forma de gestão do conhecimento é

converter em uns e zeros e armazenar em banco de dados para uso futuro, através da

ajuda da tecnologia mais recente. No entanto, como observou Tiwana, o impacto

tecnológico só é inferior a 35 por cento de todo esforço da GC26.

Tem sido sugerido que a GC é diferente de gerenciamento de informações (GI),

em que “o último se concentra em encontrar o material e movimentá-las, enquanto o

primeiro, também, se preocupa com a maneira com que as pessoas criam e usam as

coisas.”27 Acreditamos que esta “visão do processamento de informação” é apenas uma

representação simplista da gestão do conhecimento. Sob esta tendência, as

organizações inevitavelmente enfatizam a abordagem de conversão do conhecimento

tácito em conhecimento explícito. Este tipo de abordagem, na maioria dos casos, irá

revelar-se inútil, porque nenhum banco de dados pode replicar os anos de experiência

de um indivíduo experiente ou saber quais informações devem ser aplicadas em uma

situação específica. As informações são sensíveis ao contexto, o conjunto de dados

pode mesmo provocar diferentes respostas de diferentes pessoas. Mesmo em

momentos diferentes, o mesmo conjunto de dados revisados pela mesma pessoa

poderia resultar na tomada de decisão com diferentes respostas. Além disso, hoje o

ambiente em que as organizações operam não está mais passando por mudanças

incrementais como era anteriormente à chegada da era da informação, pelo contrário; a

mudança é constante e fundamental e uma organização de sucesso necessita adaptar-

se constantemente.

Isto também ocorre nas organizações governamentais. Agora é extremamente

difícil para as organizações “prever” o futuro e suas alterações relacionadas. Sob essas

condições, as “melhores práticas” de ontem podem se transformar em “piores práticas”

26 Tiwana, A. (2000), The Knowledge Management Toolkit: Practical Techniques for Building a Knowledge Management System, Prentice Hall, 2000. 27 Bukowitz, W. and R. Williams (2000), Knowledge Pool, in CIO Magazine, 2000.


de hoje, e a “competência central” do passado pode muito bem se tornar a “rigidez do

núcleo”. Apesar de um programa de gestão bem-sucedido, sem dúvida, necessitar do

suporte da tecnologia uma vez que alguns dos conhecimentos explícitos devem ser

armazenados no banco de dados da organização, entretanto, definitivamente, não

deveria tornar-se o lado dominante exibido pela “mentalidade de processamento das

informações”. Talvez o melhor que possa ser feito, e que está relacionado com a

mentalidade de processamento das informações ", é tornar parte do conhecimento tácito

explícito, e fornecer indicações para os especialistas (“a pessoa certa”) que será capaz

de colocar esse conhecimento em contexto e ajudar aqueles que querem aplicá-lo.