MEDIÇÃO DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL: O CASO … · mediÇÃo do desempenho organizacional: o caso de um sistema integrado baseado no bsc implantado no setor sucroalcooleiro evandro

MEDIÇÃO DO DESEMPENHO

ORGANIZACIONAL: O CASO DE UM

SISTEMA INTEGRADO BASEADO NO

BSC IMPLANTADO NO SETOR

SUCROALCOOLEIRO

Evandro Willians Wicher (UNIARA)

[email protected]

Jose Luis Garcia Hermosilla (UNIARA)

[email protected]

Ethel Cristina Chiari da Silva (UNIARA)

[email protected]

Claudio Luis Piratelli (UNIARA)

[email protected]

Nas últimas décadas, um número crescente de empresas no mundo vem

adotando sistemas de gestão do desempenho com o propósito de

assessorar os gestores nos processos de implementação das estratégias

e de tomada de decisão. Kaplan e Norton (19987) enfatizam que dentro

do processo de gestão empresarial “o que não é medido não pode ser

gerenciado”, mostrando a relevância de definir tais mecanismos de

monitoramento. Uma das contribuições deste trabalho é apresentar e

discutir o sistema de medição de desempenho integrado à estratégia

corporativa, implantado em uma empresa do segmento

sucroalcooleiro. A pesquisa de enfoque qualitativo traz como unidade

de análise a Usina São José da Estiva S/A - Açúcar e Álcool,

localizada no município de Novo Horizonte - SP, cujo sistema de

medição desenvolvido apoiou-se na metodologia do Balanced

Scorecard. Como resultado a pesquisa evidencia as características do

sistema que foi desenvolvido e implantado na empresa: aderência à

estrutura organizacional, abrangência, uso de indicadores financeiros

e não-financeiros, avaliação do desempenho setorial e seu impacto

gerencial e organizacional, identificação e rastreabilidade de

oportunidades de melhoria, compatibilidade com indicadores e metas

de outros sistemas utilizados, flexibilidade de análise dos resultados e

aumento do controle sobre o desempenho organizacional.

Palavras-chaves: Indicadores de desempenho, Balanced Scorecard,

desempenho organizacional.

XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção

Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.



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1. Introdução

Ao longo das últimas décadas, a integração global dos mercados tem fomentado uma

crescente busca por parte das organizações empresariais pelo desenvolvimento de seus níveis

de competitividade. No intuito de manter a sustentabilidade do negócio em longo prazo, faz-

se necessário direcionar os esforços para a melhoria constante do desempenho, seja em

aspectos diretamente relacionados aos produtos e serviços, seja naqueles ligados a processos

que os viabilizam. (RAFAELI & MÜLLER, 2007)

A partir do momento que as mudanças tecnológicas e as forças do mercado (demanda e

competitividade) passaram a pressionar as empresas, percebeu-se que os modelos de

avaliação de desempenho tradicionais (baseado unicamente em indicadores financeiros) eram

limitados para gerenciar os negócios. (CARDOZA & CARPINETTI, 2005)

Segundo Gonçalves (2002), todas as empresas, de um modo geral, necessitam de um sistema

de avaliação de desempenho, uma vez que a realização contínua do processo de avaliação

permite que as empresas conheçam a eficiência e a eficácia de suas ações, bem como o

comportamento das pessoas, dos processos e dos programas da organização.

Segundo Slack et al (1997) não existe possibilidade de reduzir a complexidade do

desempenho de um negócio a um único indicador, há necessidade real de aplicar diversos

indicadores para atingir os mais variados aspectos nos quais a estratégia de negócio se realiza.

É necessário também compreender que os indicadores devem interagir para que se constituam

em instrumentos eficazes de gestão.

De acordo com Müller (2003), um dos problemas da gestão empresarial está justamente na

integração de sistemáticas que, isoladas, não levam a resultados satisfatórios, como ilustra a

figura 1.

FIGURA 1 – Problemas da gestão empresarial

Fonte: Adaptado de MÜLLER (2003)



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Conforme Sellitto (2005), um sistema de medição de desempenho deve ser o elo de

realimentação que conecta os resultados das ações estratégicas com os objetivos de uma

organização produtiva. Se a medição dos resultados for incompatível com os objetivos das

estratégias, estes podem não ser atingidos.

Com esse propósito na década de noventa, surgiu o Balanced Scorecard (BSC), inicialmente

concebido como um sistema de mensuração da estratégia. Mas o BSC logo se tornou um

Sistema de Gestão Estratégica (KAPLAN E NORTON, 1997, p. 20). A difusão do BSC tem

sido rápida. Muitas grandes empresas adotam este sistema no mundo e no Brasil. (SOARES

JÚNIOR, 2003).

Uma das contribuições deste trabalho é apresentar e discutir o sistema de medição de

desempenho integrado à estratégia corporativa, implantado em uma empresa do segmento

sucroalcooleiro. A pesquisa de enfoque qualitativo traz como unidade de análise a Usina São

José da Estiva S/A – Açúcar e Álcool, localizada no município de Novo Horizonte - SP, cujo

sistema de medição desenvolvido apoiou-se na metodologia do BSC.

2. A medição do desempenho organizacional

Diferentes sistemas de avaliação de desempenho são utilizados pelas organizações, com o

intuito de melhor avaliar seus processos, e consequentemente, os resultados obtidos.

Cabe ressaltar que, historicamente, avaliações de desempenho organizacional tiveram sempre

uma conotação mais financeira. Foi apenas na última década do século XX que surgiram

metodologias capazes de avaliar a excelência organizacional sob um aspecto mais amplo que

propriamente o financeiro, ou seja, sob os pontos de vista operacional, ambiental, dos

acionistas e stakeholders (pessoas – clientes, fornecedores, colaboradores, credores e outros –

que possuam um vínculo econômico direto como a empresa). (SCHRÖEDER, 2005)

Campos (2001) destaca em seu trabalho sobre a evolução dos sistemas de avaliação de

desempenho, a tendência de integração de aspectos quantitativos, como o financeiro, com

outros de natureza qualitativa, como a satisfação de clientes, a motivação de trabalhadores,

dentre outros. Esta característica revela a urgência por uma sistemática de avaliação mais

abrangente, sistêmica e integrada.

Kaplan e Norton (1987) enfatizam que dentro do processo de gestão empresarial “o que não é

medido não pode ser gerenciado”, mostrando a relevância de definir tais mecanismos de

monitoramento.

A medição de desempenho é um processo pelo qual se decide o que medir e se faz a coleta e

acompanhamento e análise dos dados. Além do processo de medição, é necessário realizar a

avaliação do desempenho, definido como um processo em que são estabelecidos os padrões,

as especificações, os requisitos, os valores ou os julgamentos para determinar o grau de

desempenho que satisfaz às necessidades e às expectativas dos clientes e processos. (SINK;

TUTTLE, 1993). Segundo os mesmos autores, através do processo de medição é possível

identificar as capacidades da organização e os níveis de desempenho esperados, tanto dos

processos quanto do sistema organizacional. Possibilita, também, identificar as necessidades

de feedback, o que pode ser melhorado, sobre o que concentrar a atenção e onde colocar os

recursos.



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Segundo Hronec (1994), medidas de desempenho são sinais vitais da organização,

comunicando a estratégia para baixo, os resultados dos processos para cima e o controle e

melhoria dentro dos processos, devendo, por isso, ser desenvolvidas de cima para baixo,

interligando as estratégias, recursos e processos.

Segundo Caro et al. (1998), o objetivo do sistema de medição de desempenho na empresa, é

estabelecer o grau de evolução, estagnação ou involução de seus processos e atividades; assim

como da adequação ao uso de seus bens e serviços, fornecendo informação adequada e no

momento preciso, a fim de tomar as ações preventivas e/ou corretivas que levem à conquista

das metas e objetivos da empresa.

O desenvolvimento e aplicação de um conjunto equilibrado de medidas de performance

provocam a melhoria de desempenho da organização (PACE et al., 2003). Apoiar-se em

medidas de desempenho é importante aos gestores para controlar o desempenho dos sistemas

sob sua responsabilidade.

Neely et al. (1995), sugerem que esses sistemas devem ser examinados em três diferentes

níveis: as medidas individuais de desempenho; o conjunto dessas medidas como uma entidade

(o sistema); e a relação entre tal sistema e o ambiente dentro do qual ele opera.

Geisler (2000) afirma que para avaliar ciência e tecnologia existe um único método viável:

mensuração por indicadores. Torna a enfatizar que múltiplos indicadores são necessários para

proporcionar uma adequada cobertura de dimensões e aspectos de processos complexos,

atividade e resultados.

3. Indicadores de desempenho

Segundo Maranhão e Macieira (2006), indicadores de desempenho são dados objetivos que

descrevem uma situação, sob o ponto de vista quantitativo, assim permitindo a constatação do

resultado. Além de vários atributos, o indicador de desempenho deve, idealmente, possuir

duas características essenciais:

a) construir relação entre variáveis mensuráveis;

b) associar o seu resultado a um objetivo de desempenho pré-estabelecido (meta a ser

alcançada).

O indicador é definido como um valor quantitativo realizado ao longo do tempo (uma função

estatística) que permite obter informações sobre características, atributos e resultados de um

produto ou serviço, sistema ou processo. (MINISTÉRIO DA DEFESA, 2012)

Takashina e Flores (2005, p. 3) afirmam que: a) Os indicadores estão intimamente ligados ao conceito de qualidade centrada

no cliente. Eles devem ser gerados a partir das necessidades e expectativas dos

clientes, traduzidas através das características da qualidade do produto ou serviço,

sejam elas tangíveis ou não;

b) Os indicadores possibilitam o desdobramento das metas do negócio, na

estrutura organizacional, assegurando que as melhorias obtidas em cada unidade

contribuirão para os propósitos globais da organização;

c) Indicadores devem estar sempre associados às áreas do negócio cujos

desempenhos causam maior impacto no sucesso da organização. Desta forma, eles

dão suporte à análise crítica dos resultados do negócio, às tomadas de decisão e ao

replanejamento;

d) Indicadores viabilizam a busca da melhoria contínua da Qualidade dos

produtos e serviços e da produtividade da organização, aumentando a satisfação dos



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seus clientes, sua competitividade e, consequentemente, sua participação no

mercado.

Camargo (2000) propõe os seguintes parâmetros para indicadores de desempenho sob o

enfoque da qualidade:

Tabela 1 – Parâmetros para indicadores de desempenho

Fonte: CAMARGO (2000)

O Ministério da Defesa (2012) define os seguintes tipos de indicadores:

- Indicadores Estratégicos: informam o “quanto” a organização se encontra na direção

da consecução de sua visão;

- Indicadores de Produtividade (eficiência): medem a proporção de recursos consumidos

com relação às saídas dos processos;

- Indicadores de Qualidade (eficácia): focam as medidas de satisfação dos clientes e as

características do produto/serviço;

- Indicadores de Efetividade (impacto): focam as consequências dos produtos/serviços;

- Indicadores de Capacidade: medem a capacidade de resposta de um processo através

da relação entre as saídas produzidas por unidade de tempo.

4. O Balanced Scorecard (BSC)

Uma das estruturas para avaliação do desempenho mais conhecidas é o Balanced Scorecard

de Kaplan e Norton (1992), mostrada na figura 2. Ela é baseada no princípio de que um



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sistema de avaliação de desempenho deve fornecer aos gerentes informações suficientes para

responder as seguintes questões:

- Como vemos nossos acionistas (perspectiva financeira)?

- No que devemos ter excelência (perspectiva interna ao negócio)?

- Como nos veem nossos clientes (perspectiva do cliente)?

- Podemos continuar a melhorar e a criar valor (perspectiva de aprendizado e inovação)?

FIGURA 2 – As quatro perspectivas do Balanced Scorecard

Fonte: Adaptado de KAPLAN & NORTON (1997)

Para que o BSC reflita a estratégia da empresa é necessário que seja estabelecida uma relação

de causa-e-efeito entre as quatro perspectivas e entre suas medidas de desempenho. Além

disso, é preciso uma combinação entre medidas de resultado e vetores de desempenho

(KAPLAN e NORTON, 1997). Assim, o BSC consegue integrar quatro perspectivas

importantes num só relatório permitindo aos gerentes uma visão geral do desempenho

(GHALAYINI e NOBLE, 1996).

Finanças

Cliente Processos

Internos

Aprendizado e

Crescimento

Visão e

Estratégia

Financeira

Do Cliente

Dos Processos de

Negócio

Do Aprendizado e

Crescimento Capacidade dos

funcionários

Qualidade dos

processos

Ciclos dos

processos

Entrega e

Pontualidade

Lealdade dos

clientes

Retorno sobre

capital investido



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FIGURA 3 – Relações entre as perspectivas do Balanced Scorecard

Fonte: KAPLAN & NORTON (1997)

Segundo Olve et al. (1999), uma das principais vantagens do BSC é o seu processo de

construção, pois permite às pessoas envolvidas entenderem a atual situação da organização e

o que deve ser feito para atingir os objetivos necessários para ser competitiva em longo prazo.

Esses autores recomendam que o BSC seja usado como uma ferramenta adaptável a diferentes

situações, para que possibilite a discussão e a comunicação da visão e das estratégias à

organização.

5. O Sistema de medição organizacional da Usina São José da Estiva

A unidade de análise (Usina São José da Estiva S/A – Açúcar e Álcool) está localizada no

município de Novo Horizonte, região noroeste do Estado de São Paulo, e produz açúcar,

álcool e energia. A empresa tem seu Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) certificado pelo

Bureau Veritas Certification desde 2004, tendo como referência à norma NBR ISO 9001:2008

e cujo escopo de certificação é a “produção de açúcar e álcool”.

A Figura 4 apresenta o fluxograma dos processos necessários para o sistema de gestão da

qualidade da usina, sua sequência por toda a organização e a interação entre eles conforme

requisito 4.1- Requisitos Gerais da norma NBR ISO 9001:2008.



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FIGURA 4 – Macrofluxo de processos do SGQ da Usina Estiva

Fonte: USINA SÃO JOSÉ DA ESTIVA S/A – AÇÚCAR E ÁLCOOL (2012)

Para medir e monitorar o desempenho destes processos conforme o requisito 8.2.3 – Medição

e Monitoramento dos Processos da norma NBR ISO 9001:2008, a empresa inicialmente

estabeleceu uma série de indicadores de desempenho para cada processo apresentado na

figura 4.

Estes indicadores deveriam medir o desempenho dos processos e tinham como referência uma

meta a ser alcançada, definida pelos gestores dos processos em comum acordo com a alta

direção da empresa. O indicador era medido dentro de uma frequência previamente

estabelecida e quando a meta era alcançada, o indicador estava “conforme”, ou seja, atendia

os requisitos do processo; quando a meta não era alcançada, o indicador estava “não

conforme”, ou seja, não atendia os requisitos do processo. Quando o indicador estava “não

conforme”, se avaliava a necessidade de abrir uma ação corretiva.

A empresa identificou que esta estrutura de indicadores apresentava algumas falhas:

- não se avaliava quanto o resultado medido estava próximo ou distante da meta;

- não havia nenhuma interação entre os indicadores e

- não se avaliava quantitativamente o impacto do indicador, sobre o desempenho do

setor e/ou da empresa.

Baseados em Menezes e Martins (2001), que afirmam que o crescimento da popularidade do

BSC leva a crer que muitas empresas que já utilizam esse sistema de medição de desempenho

podem adaptá-lo para atender aos requisitos da norma ISO 9001:2000 referentes à medição de

desempenho e que as empresas que ainda não o adotaram, podem fazê-lo com a mesma

intenção, em 2010, uma nova estrutura de indicadores de desempenho baseada no BSC foi

apresentada pelo setor de Gestão da Qualidade da Usina Estiva e que foi nomeado de BSC

Indicadores.

Planejamento

Suprimentos

Produção de

Açúcar e Álcool

Controle de

Processos

Industriais

Estocagem de

Açúcar e Álcool Expedição

Copersucar

Requisitos do

cliente

Copersucar +

Clientes Indl.

Satisfação

Utilidades

Manutenção

Financeiro

Informática

Gestão da

Qualidade

Recursos

Humanos

Process

os

de

Ap

oio



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Como a empresa não tinha uma estratégia e uma visão formalmente estabelecidas, a base para

o desenvolvimento do trabalho foi sua Política e os seus Objetivos da Qualidade (requisito

4.2.1 item “a” da norma NBR ISO 9001:2008). O quadro 1 apresenta a Política e os Objetivos

da Qualidade da empresa e sua relação com as perspectivas do BSC.

QUADRO 1 – Política e Objetivos da Qualidade da Usina Estiva X Perspectivas do BSC


Como forma de medir o desempenho global da empresa, todos os setores foram incluídos no

BSC Indicadores e sua estrutura ficou idêntica ao organograma da empresa apresentado na

figura 5 a seguir.

POLÍTICA DA QUALIDADE

- Melhorar continuamente a qualidade do açúcar e álcool através de investimentos em

infraestrutura, aumento da competência dos colaboradores e eficácia dos processos;

- Buscar a satisfação da Copersucar através do atendimento dos seus requisitos;

- Melhorar o resultado econômico da empresa mediante a redução de custos e aumento

da produtividade.

OBJETIVOS DA

QUALIDADE PRINCÍPIOS PERSPECTIVA DO BSC

Melhorar a qualidade do

açúcar e do álcool

Investimento em

infraestrutura Processos Internos

Aumento da competência dos

colaboradores Aprendizado e Crescimento

Eficácia dos processos Processos Internos

Buscar a satisfação da

Copersucar Atendimento aos requisitos e

expectativas da Copersucar Cliente

Melhorar o resultado

econômico da empresa

Rentabilidade Financeira

Aumento da produtividade Financeira



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FIGURA 5 – Organograma da Usina Estiva


Como existem indicadores com diferentes características e que são expressos em diferentes

unidades de medidas (%, t, t/ha, dias, ATR/ha, l/t, etc), para que seja possível medir o

desempenho global da empresa, foi necessário trazer todos os indicadores de desempenho

para a mesma unidade de medida. A solução encontrada no BSC Indicadores foi medir o nível

de atendimento do indicador, ou seja, quanto o valor medido está próximo (percentualmente)

da meta estabelecida para o indicador. O percentual de atendimento do indicador é chamado



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de projeção. Para isso foi necessário construir uma gráfico linear para cada indicador onde a

meta corresponde a 100% de atendimento. Para gerar um valor correspondente a 0% de

atendimento do indicador, foi criada uma variável chamada de amplitude. A amplitude é um

valor percentual arbitrado pelo gestor do setor que, adicionada (quando a meta é descrita

como menor ou igual a um valor) ou subtraída (quando a meta é descrita como maior ou igual

a um valor) à meta, gera o valor correspondente a 0%. A figura 6 apresenta exemplos das duas

situações.

FIGURA 6 – Aplicação da amplitude e da projeção no BSC Indicadores


Vale ressaltar que quanto menor a amplitude, mais sensível fica o indicador, ou seja, pequenas

alterações do resultado medido podem causar grandes alterações no atendimento do indicador.

Para o indicador “Orçamento Setorial” foi necessário estabelecer duas retas. Como este

indicador tem como base o planejamento orçamentário realizado pelos gestores no início da

safra, a sua meta é que o valor gasto durante o ano-safra seja igual a 100% do valor orçado, ou

seja, quanto mais próximo o valor gasto estiver do valor orçado, melhor. A amplitude é

aplicada acima e abaixo da meta. A figura 7 representa este indicador.



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FIGURA 7 – Aplicação da amplitude e da projeção com duas retas no BSC Indicadores


Cada setor definiu seus indicadores de desempenho, a meta de cada indicador, o peso de cada

indicador no resultado do setor e uma amplitude. A figura 8 apresenta um modelo de

indicador aplicado no BSC Indicadores.

FIGURA 8 – Exemplo de indicador de desempenho no BSC Indicadores


A ponderação das projeções dos indicadores com seus respectivos pesos geram o resultado

do setor representado na figura 9.



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FIGURA 9 – Resultado do setor no BSC Indicadores


A ponderação dos resultados do setor com seus respectivos pesos geram o resultado da área

ou divisão gerencial e a ponderação dos resultados das divisões gerenciais geram o resultado

da empresa. A figura 10 mostra os níveis de divisão gerencial e o resultado da empresa no

BSC Indicadores.

FIGURA 10 – Resultado da empresa no BSC Indicadores

INDÚSTRIA

Meta

90,0%

Peso

40%

Resultado

90,6%

AGRÍCOLA

Meta

90,0%

Peso

40%

Resultado

92,3%

ADM

Meta

90,0%

Peso

10%

Resultado

96,0%

RH

Meta

90,0%

Peso

10%

Resultado

93,4%

DIREÇÃO

Meta

90,0%

Resultado

92,1%



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É importante salientar na estrutura desenvolvida no BSC Indicadores cada indicador de

desempenho tem um peso no resultado do setor, outro peso (menor) no resultado da área ou

divisão gerencial e outro peso (ainda menor) no resultado da empresa, ou seja, todos os

indicadores afetam o resultado global. Para se calcular o impacto de cada indicador no

resultado da empresa basta multiplicar o peso do indicador pelo peso do setor, pelo peso da

área gerencial e pelo peso da divisão gerencial.

No BSC Indicadores da Usina Estiva cada setor tem no mínimo dois indicadores de

desempenho: o Orçamento Setorial e o Housekeeping 5S (mede o desempenho do setor nas

auditorias internas do Programa 5S). Atualmente existem 141 indicadores de efetividade,

eficiência, qualidade, confiabilidade, oportunidade, produtividade e segurança, divididos por

36 setores de 4 divisões gerenciais.

A figura 11 apresenta a tela de resumo do BSC Indicadores. Através desse resumo é possível

ter uma visão global do desempenho dos setores, das divisões gerenciais e da empresa em

consonância com a estrutura organizacional.



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FIGURA 11 – Tela de resumo do BSC Indicadores


Conclusão

Medir e monitorar o desempenho de uma organização, setor ou equipe de trabalho é algo

fundamental nos dias de hoje e permite avaliar se seus objetivos estão sendo alcançados. Vale

salientar que é importante que os objetivos de um setor ou de uma equipe de trabalho devem

estar alinhados aos objetivos globais da empresa em que estão inseridos.



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Os sistemas de medição do desempenho devem ser o elo entre os objetivos e a execução

prática das atividades nas empresas, sendo assim importantes para os gestores no processo de

implementação de estratégias e melhorias em geral, pelo feedback dos resultados que o

sistema pode fornecer, e por diversas outras razões. A quantidade de informação relevante e a

necessidade de agilidade são fatores que exigem, muitas vezes, que se utilize um sistema

informatizado para viabilizar a medição em empresas. O BSC Indicadores da Usina Estiva

atualmente está implementado no Microsoft Excel.

No BSC Indicadores pode-se verificar algumas características importantes com relação a

outros sistemas de medição de desempenho. O sistema descrito:

- representa a estrutura organizacional;

- contempla todos os setores;

- utiliza indicadores financeiros e não-financeiros;

- avalia o desempenho do setor, seu impacto na área gerencial e na empresa;

- permite rastrear e identificar oportunidades de melhoria;

- utiliza indicadores e metas comuns a outros sistemas do empresa;

- flexibiliza a análise de resultados e

- aumenta o controle da alta direção sobre o desempenho organizacional.

Este sistema de medição do desempenho teve como objetivo inicial o estabelecimento de

indicadores de desempenho que monitorem o cumprimento da Política da Qualidade da

empresa e o atendimento à norma NBR ISO 9001:2008. Para tanto, utilizou-se a ferramenta

BSC adaptada à realidade da empresa como uma metodologia que promova e comprove a

melhoria contínua da organização, a qual passou a ser utilizada de maneira sistemática como

uma ferramenta gerencial e norteadora das decisões da empresa.

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