Medindo Resultados Na Web 20061109052855

8/17/2019 Medindo Resultados Na Web 20061109052855

http://slidepdf.com/reader/full/medindo-resultados-na-web-20061109052855 1/121

Medindo Resultados na Web

uma metodologia de criação e gerenciamento deindicadores de resultados em projetos digitais




[2]



Ricardo Almeida

[ 3 ]

Prefácio.............................................................................................................................7

Na Internet, 1 + 1 é igual a 2.................................................................................................................................................................8 Crescemos!...........................................................................................................................................................................................11

Contexto Digital .............................................................................................................12

Evolução: Economia de Produto vs. Economia de Cliente................................................................................................................13 Resultados vs. Cronograma: Webs Progressivas..............................................................................................................................17

Métricas para a Web.......................................................................................................20

Parâmetros para Mensuração de Resultados na Web ......................................................................................................................21 A Necessidade de uma Metodologia para a Análise dos Resultados...............................................................................................23 Metodologia Moebius de Planejamento de Webs Progressivas (P-Webs).......................................................................................25 Relatórios Estatísticos..........................................................................................................................................................................28

Pirâmide de Métricas de Webs Progressivas.....................................................................................................................................31 Métricas Básicas.............................................................................................................32

O que é Básico e o que é Supérfluo ...................................................................................................................................................33 Visitantes-Únicos ou Unique-Visitors..................................................................................................................................................35 Páginas Vistas ou Page-Views............................................................................................................................................................36 Tempo ou Duração da Visita...............................................................................................................................................................37 Hits........................................................................................................................................................................................................38 Interações.............................................................................................................................................................................................39

Métricas Intermediárias ................................................................................................. 41

Métricas Intermediárias........................................................................................................................................................................42 Com o que se deve trabalhar? Visitantes ou Visitantes-Únicos?......................................................................................................43 Page-Views por Visitante (Único)........................................................................................................................................................44 iROI ou Índice de Interatividade..........................................................................................................................................................45 Média de Tempo Online.......................................................................................................................................................................46 Páginas por Conversão .......................................................................................................................................................................47 iV ou Índice de Viralidade....................................................................................................................................................................48 Taxa de Aderência...............................................................................................................................................................................49

Métricas Avançadas........................................................................................................50

Métricas Avançadas.............................................................................................................................................................................51 Taxa de ROI (Return on Investment ou Retorno sobre o Investimento)...........................................................................................52 TCO (Total Cost of Ownership ou Custo Total de Propriedade).......................................................................................................53 Índice de Satisfação.............................................................................................................................................................................54 Montando um Banco de Opiniões.......................................................................................................................................................60

Franquia do Cliente..............................................................................................................................................................................64

Modelos de Análise e Painel de Resultados...................................................................69

Redes de Interações e Navegação.....................................................................................................................................................72

Gerenciando o Painel de Resultados .............................................................................82

Montagem de Processos Administrativos...........................................................................................................................................83 Gerenciando o Painel – Modelo Prático..............................................................................................................................................85

Métricas para Ações de Marketing Digital ....................................................................89

Impressões, Click-thrus e Conversão.................................................................................................................................................91 Métricas para E-mail Marketing...........................................................................................................................................................92 Compra de Mídia Digital ......................................................................................................................................................................93 Prevendo Resultados...........................................................................................................................................................................94 Zero-Targeting: Achando o Veículo de Maior Resultado...................................................................................................................95 Estabelecendo Metas de Resultados..................................................................................................................................................96 Metas de Cadastros Efetuados...........................................................................................................................................................97

Coleção




[4]

Como Estipular estas Metas................................................................................................................................................................99 Como as Metas de Cadastro Definem os Custos de Fornecedores ...............................................................................................100 Metas Comerciais...............................................................................................................................................................................101

Métricas para Projetos Wireless....................................................................................102

Soluções Corporativas (B2B).............................................................................................................................................................103

Alavancando produtividade:...............................................................................................................................................................104 Campanhas para Consumidores Finais (B2C).................................................................................................................................105

A Tendência é a Ponta do Lápis...................................................................................107

Estudos de Casos..........................................................................................................109

TECNISA: construindo um arranha-céu digital.................................................................................................................................110 TELEMIG CELULAR: “Home Banking” para telefonia móvel ..........................................................................................................115 CD_CLIP: e-mail marketing de alto impacto.....................................................................................................................................119



Ricardo Almeida

[ 5 ]

Dedico este livro à cidade de São Paulo, que me mostrou, desde que vim para cá, o quãgratificante e inspirador é viver em uma metrópole tão caótica quanto sinfônica





Ricardo Almeida

[ 7 ]

Prefácio




[8]

Na Internet, 1 + 1 é igual a 2

* Indio Brasileiro Guerra Neto

Acompanhei de perto o nascimento das páginas seguintes que o leitor terá a oportunidade demergulhar neste livro de Ricardo Almeida. Como um bandeirante, Ricardo foi um dos profissionque soube desbravar a Internet sob uma ótica mais realista do que sonhadora. Entendeu, comopoucos, que a era www não veio mudar o mundo em sua essência. Não concretizou, como muitosacreditavam, a criação de um universo paralelo. Nem tampouco aboliu as regras mercantis outransformou a ética que rege as relações de mercado.

O que Ricardo Almeida percebeu pioneiramente, em uma época onde muitos entendiam a Webcomo apenas mais um meio de comunicação, é que “https”, “htmls” e “@s” deviam estar à serviçisto sim, da fundamentação de um novo meio de negócios, um meio capaz de ser uma extensãodos negócios do mundo real, agregando novos canais de distribuição e vendas, ou um meio com

potencial para sobreviver em si mesmo.Portanto, e é este o caminho das pedras que procura ensinar este livro, para ter sucesso na Internetnão basta ter uma grande audiência, mas é preciso entendê-la, percebê-la, conquistá-la, fidelizá-la etransformá-la em clientes, perseguindo sempre, de forma obstinada, as metas de geração deresultados.

E foi justamente o advento de meios digitais, vitaminados por softwares de gestão, derelacionamento e de plataformas e-varejistas que permitiu – e está permitindo – implementarempresas, vender produtos e serviços de maneira planejada, mensurada e, quando for o caso,reestruturada em tempo recorde.

Seria muito romantismo acreditar que o mundo mudou completamente porque as transaçõescomerciais podem agora ser feitas com um simples clique no mouse. É fato que agregouvelocidade, conforto e alcance, mas as moedas correntes – sejam de plástico ou papel -, asnegociações de compra e venda, a necessidade de degustar produtos e serviços antes de adquiri-los e a indispensável arte de estabelecer estratégias comerciais competitivas seguem imutáveisdesde que o mundo embarcou na nau do capitalismo. E não deverão sofrer mudanças por conta dosurgimento do e-commerce, do m-commerce ou da TV Digital Interativa.

Na verdade, se há algo que realmente passou por uma profunda mutação com o alvorecer daeconomia dita digital é a possibilidade de implementação de metodologias de negócios como jamaqualquer empreendedor pôde imaginar. Ao inserir seu negócio dentro de uma plataforma digital, empresário pode desenvolver e conduzir um completo ciclo estratégico de seu business, da comprada matéria prima, passando pela industrialização, o gerenciamento do estoque, a identificação dopúblico-alvo, o treinamento de seus vendedores, a realização de campanhas para catequisação deconsumidores, a própria venda, a análise dos resultados alcançados e o replanejamento de suasações comerciais.

E é isso que este livro busca mostrar. Conheci o autor em minhas andanças pela “e-volução” daInternet. Rapidamente, percebi que ele tinha concebido uma didática capaz de ajudar a alcançar oque qualquer empreendedor almeja, seja com um negócio no mundo real, na Internet ou em amboso lucro.



Ricardo Almeida

[ 9 ]

E não foi por outro motivo que me associei a Ricardo Almeida. Através da criação do i-Groupunimos para oferecer conhecimento estratégico aos que querem se aventurar, de formresponsável, é claro, no mercado dos bits. Através de uma extensa grade de cursos, temoensinado - e aprendido muito também - a como medir resultados com a construção de plataformdigitais de negócios e de relacionamento.

Tive a oportunidade de vivenciar a Web no Brasil e no mundo em todas as suas fases e percebi trabalho de Ricardo Almeida, que aqui nestas páginas nos dá a oportunidade de compartilharmaturidade necessária que muitos aventureiros do mundo pontocom não tiveram quanddispuseram de capital de risco para desenvolver novos negócios.

Alguns, evidentemente, por total falta de visão e de existência de um plano de negócios. Outrossimples falta de metodologia. Muitas das fantásticas idéias que naufragaram com a explosão bolha teriam, certamente, a chance de sobreviver caso não tivessem deixado de lado a ciêncmatemática.

Partir para uma expedição sem bússola e mapa de viagem equivale a ingressar em um negócio sparâmetros de mensuração de resultados. Como fazer isto na Internet, um mercado até entãcompletamente desconhecido? Como saber se meu e-negócio está na rota certa e alcançará seporto sem antes se espatifar contra um rochedo? Como trazer internautas que mais do que visimeu site irão fechar negócios? Meu site é interativo e de fácil navegação? Minha segurançavulnerável? O cadastro é fácil, fornece as informações das quais preciso ou é um fator que gedesistência?

O livro mostra aqui que se estas, entre outras perguntas, não tiverem respostas, as chances dconseguir criar um modelo de negócios lucrativo são reduzidas. Os que visualizam a Interapenas como um meio de comunicação, o que marcou seus primórdios, quando foi comparada demais meios e o que importava era apenas somar audiência, restringiram seu potencial comferramenta de negócios.

A audiência da Web cresce dia após dia em um ritmo muito mais acelerado até mesmo do quprópria TV conseguiu conquistar após sua invenção. Mais ainda, esta audiência está substituinpouco a pouco o acesso a Internet em relação aos demais meios, que se por um lado não deverãdeixar de existir, por outro tendem a convergir, associando som e imagem (rádio e TV) com jornrevistas (textos) e interatividade (web), seja em equipamentos fixos (PCs) ou móveis (telefocelulares e PDAs).

Na medida em que esta audiência migra para Internet surge justamente o desafio que aqui impõem, ou seja, de como identificar quem ingressa no meu e-negócio e como estabelecer urelacionamento duradouro e proveitoso financeiramente. Evidentemente que é preciso, antes mais nada, saber atrair e conquistar esta audiência, que navega à deriva em um mar sem fim ofertas, que pode ingressar na loja concorrente com apenas um clique e que conta com ferramenpara comparação de preços e de produtos. Mas o que é preciso ter claro é que mais do que spreocupar com a ampliação da base de internautas, que seguirá ocorrendo, inevitavelmente, é nperdê-la quando passa pela porta ou entra na sua loja.

Assim como no supermercado, na loja do shopping ou na loja de rua, o produto deve estar bcolocado na prateleira, a oferta em destaque, a promoção na medida do bolso do consumidor

atendente bem treinado. Não é fácil atrair o consumidor para dentro da loja. Mas pior é não fechvenda depois que já está ali, pronto para comprar. Muito investimento já foi feito, e continuará sfeito, para massificar o uso de meios digitais para fazer negócios. O livro desperta nossa atenç




[10]

para como obter retorno do investimento, associando conhecimento estratégico com métricas eassim, reunindo os dados necessários para estruturar uma interface facilitadora para geração devendas.

A Internet surgiu como um meio e a maior parte dos modelos de negócios foram baseados na

publicidade on-line. O modelo de grandes portais trouxe a audiência necessária para promoção denegócios e as empresas passaram a investir no comércio eletrônico. Algumas que já concorriam nmundo real tentaram criar novos negócios no mundo digital. E fracassaram. Outras entenderam, etiveram sucesso, que a Internet veio agregar forças e deveria ser trabalhada como mais um canalde vendas e de distribuição. Houve casos que nasceram e seguem até hoje somente na web –muitos deles, aliás, que céticos acreditaram não iriam vingar. Vivemos o excesso de euforia.Vivemos o excesso de pessimismo. Vivemos, agora, a maturidade. E Ricardo Almeida nos ensinaqui o básico e, por isso mesmo, o essencial: que na Internet 1 + 1 também é igual a 2.

(*) Indio Brasileiro Guerra Neto ([email protected]) é sócio-diretor da I-Group, da FirstComComunicação e da ITC Ventures. Foi da equipe de fundação do Universo Online, onde atuou comdiretor comercial, e foi o responsável pela implementação da StarMedia no Brasil, tendo sido diregeral e vice-presidente Business-to-Business em New York.



Ricardo Almeida

[ 11 ]

Crescemos!

Ricardo Almeida

Desde que comecei a estruturar projetos de Internet, ainda sem nenhuma metodologia ou mesmexperiência significativa, fiquei encantado pelas tantas possibilidades de se mensurar retorno.

Era o maior sonho e o maior pesadelo de qualquer estrategista. Por um lado, era possível provcom certeza matemática o sucesso do projeto elaborado; mas, por outro, qualquer fracasspequeno seria equivalente a um desastre de proporções catastróficas.

Esse dinamismo, raro em qualquer outro meio, é justamente o que faz da Internet algo único, ímsem precedentes.

Mas o uso de métricas de forma apropriada demorou a acontecer. Em parte pela dificuldade emanalisar relatórios estatísticos, tão ricos de dados que cegavam qualquer profissional, e em papela falta de demanda, métricas sempre foram deixadas de lado.

Até que o mercado finalmente mudou, as verbas diminuíram e as responsabilidades aumentaraNeste ponto, a Internet brasileira virou adulta. E, como tal, ficou séria.

Seriedade que incutiu na cabeça dos clientes uma necessidade gritante por números quecomprovassem a eficácia de seus planos digitais. Números que saíam de relatórios cada vez mfáceis de usar, mas que terminavam em planilhas as mais diversas e responsáveis pelo cruzamende dados virtuais com dados reais. Dados que demandaram métodos coerentes e processoconcisos, com o intuito de canalizar as energias e os focos não na coleta operacional dinformação, mas sim na análise inteligente.

Este livro, creio eu, é fruto desta fase adulta pela qual a Internet brasileira passa. Um conjugrande de índices, taxas e métricas diversas, envolto em um método simples de análise.

Hoje, pensar em desenvolver uma estratégia digital sem dar a devida importância a previsõfinanceiras, estudos de cenários e o mapeamento planejado de cada passo a ser dado é tão puerquanto ineficaz.

Mensurar, gerir projetos tendo como base os seus resultados é uma obrigação de todo estrategisque finalmente pode sair da superfície dos negócios e entrar, de maneira definitiva, no coraçorganizacional e financeiro de empresas de todos os portes.

Espero e torço para que este livro possa contribuir com este importante passo.

Boa leitura!




[12]

Capítulo 01

Contexto Digital



Ricardo Almeida

[ 13 ]

Evolução: Economia de Produto vs. Economia de Cliente

Viagem no Tempo

Se viajar no tempo fosse possível e alguém vindo de 1994 de repente fosse transportado até nossos dias, com certeza ele ficaria chocado.

É certo que este alguém não veria carros voadores ou torres de duzentos andares – na realidadele não veria nem mesmo algumas torres famosas, de lá do seu tempo. Ao olhar para qualquoutdoor ou ligar uma TV qualquer – bem semelhante às da sua época – ele veria estampadcódigos algo estanhos: www.sabeselaoque.com.br. Mas até aí, tudo bem.

De repente, ele decidiriaentrar em uma loja com os

mesmos reais quecarregava no bolso antesda sua jornada – a moeda,afinal, permanecia amesma. O cenário, noentanto, seria outro.

Muito provavelmente, estesenhor do passadoencontraria duassituações: ou oatendimento da loja seriaexemplar ou alguém

estaria lá dentro fazendo alguma espécie de reclamação, indignado, provavelmente demandandireitos completamente desconhecidos para alguém que não passou pelas mudanças dos últimanos.

De fato, pode-se considerar que o número de consumidores conscientes, por assim dizer, crescde forma inacreditável.

A figura 1.1, cujos dados foram extraídos do site do PROCON-PR (www.pr.gov.br/prococomprova o aumento no número de atendimentos dados pelo órgão de 96 até 2001. Basicamenpodemos dizer que, em seis anos, a quantidade de atendimentos mais do que dobrou, indo d49.081 para 115.493. Um destaque pode ser dado ao próprio meio interativo – desconhecido parnosso viajante. Enquanto 333 consultas foram feitas via e-mail em 97 (ano que o canal implementado), representando 0,49% de todos os atendimentos, o ano de 2001 atendeu a 4.39pessoas através da rede, representando 3,81% do bolo. Em outras palavras, em cinco anos, Internet cresceu mais de 1.200%.

Cronologia da Revolução

Curioso, o viajante iria a uma biblioteca e começaria a folhear as tantas revistas contenretrospectivas anuais, como uma espécie de resumo do tempo que ele pulou.

• 1995: 10 milhões de pessoas estão conectadas a uma tal de Internet em 150 países

Figura 1.1: Evolução de atendimentos no Procon - Paraná




[14]

• 1996: É fundada a UOL, com serviços de informação como Folha Online e salas de bate-papomeses depois, uma tal de Starmedia começa a explodir pela América Latina

• 1997: 700 mil brasileiros começam a entregar declarações de IR pela Web; o UOL começa acobrar pelo acesso ao conteúdo dos grupos Folha e Abril.

• 1998: A Starmedia inicia as suas operações no Brasil; em dezembro, o país atinge a marca de 2milhões de usuários conectados; no mundo, a AOL compra a Netscape por US$ 4,2 bilhões –em ações – e vende mais de US$ 1 bilhão em e-commerce no Natal, somente nos Estadosunidos;

• 1999: A Telefônica adquire o ZAZ, segundo maior provedor de acesso do país, que passa a sechamar Terra; pipocam empresas baseadas unicamente na rede, as ponto-com; a AOL chegaao Brasil; nos EUA, ela vende US$ 2,5 bilhões no Natal; já somos 3,3 milhões de internautas;

• 2000: Super11, IG, NetGratuita, Tutopia, BRFree, Terra Livre: Uma imensa quantidade deempresas são lançadas oferecendo serviços de acesso gratuito e tendo publicidade online comogrande modelo de receita – ao menos no papel; o Grupo Globo lança o seu portal Web, oGlobo.Com, inaugurado com uma campanha multi-milionária por todo o país; o Itaú fecha umacordo com a AOL América Latina (AOLA), ficando com 12% das suas operações; Com falência repentina do Super11, grande parte dos provedores de acesso gratuito começa a fecharas portas; o Napster, serviço gratuito de pirataria de música, alcança a marca dos 20 milhões deusuários no mundo; a AOL compra 55% do Grupo Time-Warner por US$ 184 bilhões;

• 2001: O UOL agrega o ZIP.Net e capta US$ 200 milhões da Portugal Telecom Multimídia e dFolhapar; o ZIP.Net desaparece; O UOL e o IG anunciam estar no azul; Globo.Com e CaixaEconômica Federal anunciam programa de financiamento de PCs; as Torres Gêmeas são alvode atentado terrorista e desmoronam, atrofiando os céus nova-iorquinos; já somos quase 12milhões de usuários no Brasil;

• 2002: Diversas empresas fecham as portas devido a uma imensa crise sócio-econômicamundial; no Brasil, Lula, eterno candidato, consegue se eleger presidente da república na maio

e mais digital eleição da história; parte do Grupo Globo, incluindo a operação Web, entra emsério risco de vida devido a dívidas avassaladoras; o McDonald’s declara o seu primeiro prejuízmundial na história; quebra a Transbrasil, uma das maiores empresas aéreas brasileiras; aUnited Airlines pede concordata nos Estados Unidos.

• 2003: Lula toma posse como novo presidente; Varig e TAM, duas superpotências da aviação,anunciam fusão; um aposentado de 72 anos assassina o embaixador da Nigéria na RepúblicaCheca, por ter sido vítima de um golpe espalhado por SPAM envolvendo cidadãos do seu paíse não ter conseguido reaver o seu dinheiro; a economia brasileira começa a reaquecer, emparte por conta das poucas mudanças na política econômica aliada a uma paradoxal sensaçãogeral de esperança; chegam ao mercado celulares 2,5G, com tecnologia BlueTooth; celularescomeçam a receber aplicativos programados em BRU; AOL descarta o seu browser no Brasil epassa a trabalhar com Internet Explorer; games online viram manias, juntamente com LANHouses.

• 2004: Câmeras digitais alavancam novos produtos online, como fotologs; surge o Orkut, queem pouco tempo, se transforma em mega-sucesso e cria a maior comunidade de usuários doplaneta; quantidade de brasileiros no Orkut e no fotolog ultrapassa a quantidade de americanosbanda larga é disseminada como nunca antes, virando killer-application para os portais;tecnologia de voz sobre IP começa a ser largamente discutida e difundida por aplicações comoo Skype, assustando as companhias telefônicas de todo o mundo; surgem promessas dediversos IPO´s (abertura de ações na bolsa de valores) de empresas brasileiras e americanas –incluindo o Google; fusão da TAM com a Varig desaparece; iTunes ultrapassa os 100 milhõesde downloads em julho; eleições municipais marcam pelo uso da Internet nas campanhaspolíticas; mercado de tecnologia passa por uma fase de aquecimento comparável somente aoprimeiro boom da Internet; Carlos Slim, da Telmex, compra uma série de gigantes de telecomcomo Embratel e Vesper; já somos quase 50 milhões de internautas no país.



Ricardo Almeida

[ 15 ]

A Revolução em Si

Mas qual a relação entre esta série de acontecimentos e a primeira informação estatística destexto, sobre o crescimento do número de reclamações no PROCON do Paraná?

Por incrível que pareça, grande parte dos acontecimentos relatados nesta cronologia de eventsão reflexo da conscientização do consumidor.

A grande revolução da nossa época não é o advento de um novo meio de comunicação e negócimas sim a radical mudança nas relações entre fornecedor e cliente – mudança esta frutprincipalmente da globalização.

Com a globalização, a concorrência aumentou e tornou-se sem fronteiras; os consumidorpassaram a ter mais opções e passaram a demandar tratamento real para transformarem-se emclientes; imediatamente, os seus direitos começaram a ficar mais claros e eles passaram a cobrna justiça estes direitos – quase sempre levando a melhor.

E, como consumidor consciente e exigente é muito mais difícil de se agradar, as empresas da envelha economia tiveram que passar por toda uma re-engenharia para conseguir conquistar novclientes e manter os atuais. As que não seguiram este caminho, quebraram ou estão prestes quebrar. Outras – como Natura, Brastemp, Sadia etc., tornaram-se sinônimo de qualidade.

É nesta passagem – de economia focada em produto para economia focada no cliente – que resia verdadeira revolução pela qual passamos. É preciso conhecer cada cliente para que se consigatendê-los da melhor e mais personalizada forma possível. E é também neste ponto que a Interganha importância.

Veja bem: é um erro grosseiro considerar o meio por si só como causador deste novo modelo sóeconômico-político mundial. Por outro lado, não existe nada mais globalizado do que um browOu seja: o grande sucesso da Web reside no potencial de otimização de relacionamento com clientes de determinada empresa – sejam clientes externos ou internos, como funcionários de forgeral. É pela Web que se consegue mapear os hábitos de cada pessoa dentro do universocorporativo; que se consegue entender exatamente o que eles querem para se tornar maisamistosos e fiéis; e, finalmente, que se consegue chegar a um modelo ideal de como entregar esatisfação da forma mais adequada.

É justamente alinhando o meio com os demais canais da empresa que se consegue criar umfórmula de sucesso para se enfrentar o nosso novo modelo de vida.

Exemplo? Há tempos que Wall Street avalia empresas não apenas pela evolução dos seusbalanços financeiros anuais, mas principalmente, pelo conhecimento que elas têm dos seuclientes. Foi assim que a AOL, empresa com faturamento real relativamente modesto, consegcomprar um império tradicionalíssimo como a Time-Warner. A segunda faturava muito mais, éverdade – mas pouco conhecia dos seus clientes, mesmo porque o relacionamento eraextremamente passivo. O consumidor ia até um guichê, comprava um ingresso, assistia ao filmia para casa. Mas os seus hábitos práticos, reais, a Time-Warner estava longe de conseguidetectar. Por outro lado, a AOL sabia exatamente que tipo de compras o cliente costumava faze

em que lojas, quanto ele gastava por mês e em que, como era a sua família e o seu cotidianoassim por diante. Foi este conhecimento que possibilitou esta aparente inversão de papéis, q




[16]

possibilitou que uma empresa “pobre” comprasse uma empresa “rica”. E é ele quem ditará os rumodas empresas mundiais, sejam elas da velha ou da nova economia.

Este é, na verdade, o nosso desafio: digitalizar não apenas processos, mas toda uma culturaanalógica, arcaica, falida. E fazer isso através da potencialização do conhecimento que temos dos

nossos clientes, sejam eles pessoas físicas ou jurídicas. Afinal, na nova economia, o clienteé averdadeira moeda universal.

E são duas as barreiras que precisam ser vencidas: “pensar” Internet e “fazer” Internet. O primeirofundamental para que se consiga sobreviver neste novo mundo. É básico, é enxergar o clientecomo centro das atenções e foco de toda e qualquer ação, é ser ágil, pró-ativo, trabalhador.

Mas é no segundo que mora o destaque: na transformação deste pensamento em algo concreto,clicável, prático, amigável. E esta transformação tem ser precisa, ter alta qualidade e, acima detudo, ser ágil.

É neste ponto que nascem as metodologias. E é a partir da implementação adequada e flexíveldelas que se abre um ciclo de sucesso sem fronteiras tanto para as empresas quanto para osprofissionais por trás delas.

É também a partir da estabilização das principais metodologias e processos que carregam todos osconceitos de uma nova realidade corporativa que a revolução em si chega ao seu fim, abrindocaminho para tempos mais calmos e menos turbulentos. Este fim, todavia, descansa em um futuroperto o suficiente para que o possamos sentir, porém longe demais para que o possamos visualizar.



Resultados vs. Cronograma: Webs Progressivas

Um dos principais papéis do meio Internet é justamente potencializar o banco de conhecimentoempresa sobre os seus clientes e relacionamentos de forma geral. Um site tem, como objeti

básico, o de servir determinada fatia de público da melhor forma possível.Ao servir este público, ele tem a obrigação de detectar formas melhores de prestação de serviçnovas demandas. Existe, de fato, uma distinção entre o meio físico e o online que pode facilittrabalho de uma equipe Web. Vejamos na tabela 1.2, comparando um cliente físico com um digi

Número Cliente físico Cliente digital1 Maior tempo para gastar. Tempo escasso.2 Completo controle das suas ações. Divide o controle das suas ações com as opções

do site, a situação técnica da sua máquina e aconexão.

3 Opções limitadas de análise de concorrentes. Opções ilimitadas de análise de concorrentes.4 Maior facilidade de entender o produto procuradoe de ser “seduzido” por ele (demos reais, poder

tocar etc.).Grande dificuldade em entender o produto e emser “seduzido” por ele.

5 Interface com um vendedor. Interface com uma tela.6 Tem nome e rosto. É anônimo, o que quebra barreiras éticas/ sociais.7 Maior credibilidade decorrente da contestação de

que o produto efetivamente existe.Menor credibilidade.

A princípio, pode-se deduzir que é muito mais fácil trabalhar um cliente no ponto-de-venda do

em um site. E, dependendo do caso, isso até pode ser verdade. No entanto, o item 6 é, dentrtodos, o mais importante dos fatores – e o que pode ser utilizado com maior sucesso.

Anonimato. Isso significa que o usuário não terá o mínimo problema em xingar ou reclamaqualquer coisa que seja que não o deixe satisfeito. E isso é bom.

Ouvir é 50% do que um site deve fazer. Os outros 50% são gerar resultados financeiros. Se o fdo site for de relacionamento entre empresas, de empresa para usuários, de empresa parafuncionários ou para parceiros, pouco importa. Tratam-se apenas de siglas que definem o fobásico do projeto. O que interessa, verdadeiramente, é que toda e qualquer iniciativa baseada Web seja capaz de trabalhar estes dois fatores da forma mais perfeita possível.

Para tanto, todo umconjunto de fatores deveestar alinhado:comunicação, processos,navegabilidade, logística eassim por diante. Tudo deacordo com ascaracterísticas de cadapúblico-alvo oucomunidade.

Mas a base do sucessopara iniciativas digitais está

Tabela 1.2: Diferenças entre o comportamento ao vivo e via Web de consumidores

Figura 1.3: Representação de um projeto de Web Progressiva, ou P-Web




[18]

justamente em saber monitorá-las. Ou seja: saber o quanto vale cada cliente ou o quanto cadaclique gera de retorno para a empresa; saber de onde e porque surgem críticas e sugestões;atender bem a cada um dos clientes; trabalhar estas críticas e sugestões de forma a convertê-lasem novas funcionalidades capazes de aumentar a satisfação e a experiência do usuário e, porconseqüência, o retorno financeiro da empresa.

Definição

Webs Progressivas: Modelo de Website com forte embasamento em um planejamento estratégicoanterior ao desenvolvimento, tendo os seus resultados efetivos mensurados, alimentando um Bancode Opiniões e de retorno sobre o investimento (ROI) que, por si só, delineiam os parâmetros decrescimento futuro. Em outras palavras, P-Webs são modelos em que as fases posteriores sedelineiam através dos resultados – quantitativos e qualitativos – que as fases anterioresapresentaram.

Não cabe aqui descrever os modelos exatos para mensuração de resultados e montagem de Bancode Opiniões. Cabe, no entanto, ressaltar que um projeto real, robusto, não pode jamais ter umconjunto de ciclos de desenvolvimento delineados com grande antecedência. O motivo é simplescomo é justamente o monitoramento dos resultados que dará os caminhos a serem seguidos e asnovas demandas detectadas, de que serve, por exemplo, um projeto Web composto de 5 fasesdivididas em 2 anos de implementação? Quem garante que a quinta ou mesmo a segunda fase seráefetivamente o que os usuários necessitarão?

O ideal, sim, é ter umaprimeira fase construídasob medida e preparadapara crescimento, aliada aum banco defuncionalidades planejadas,armazenadas emdocumentos, prestes aserem desenvolvidas se, esomente se, a necessidadefor detectada. Em outras

palavras, como pode ser visto na figura abaixo, o projeto ideal sempre é composto de duas fasesuma inicial e outra permanente, composta de ciclos de “captar-interpretar-desenvolver-lançar”.

Onde entra o Desenvolvimento?

Obviamente, a dificuldade de se construir uma Web Progressiva é muito mais técnica do queconceitual. O motivo é simples: se o projeto como um todo não estiver preparado para crescimentoele deixa de ser uma Web Progressiva.

O modelo abaixo é um exemplo de Plataforma de Aplicação – ou arquitetura básica de um projetO nome específico desta plataforma é Plug & Launch, em alusão a produtos que bastam ter atomada ligada para funcionar (plug & play).

Nota-se, na figura 1.4, que a base do site é a barra inferior, o portal de entrada. É nesta base que

todo o conteúdo geral do site fica disposto. Todas as aplicações macro, comunidades ou mesmosites inteiros, no entanto, ficam posicionados acima da base, como pode ser notado nas figuras

Figura 1.4: Representação gráfica de uma plataforma Plug & Launch



Ricardo Almeida

[ 19 ]

intermediárias. Suponhamos, para efeito ilustrativo, que, em um segundo momento do projetoseja necessário incluir uma aplicação de e-mail marketing.

De acordo com esta estrutura, bastaria desenvolver a aplicação e acoplá-la à base do site, inserinas regras de funcionamento. Assim, aproveitam-se todas as informações do usuário como log

dados cadastrais etc. Isto evita que se re-desenvolvam funções já existentes no projeto, otimizano desenvolvimento, cortando custos e lançando as novas aplicações sempre de forma organizadade acordo com o desenho geral do portal.

Cada aplicação, por sua vez, deve ser composta de um conjunto de módulos ou componenteigualmenteplugáveis, e assim por diante.

Conclusão básica: o próprio conceito de Webs Progressivas está intimamente ligado à utilizaçãolinguagens e estruturas orientadas a objeto. Afinal, jamais se conseguirá montar uma estrutuflexível e escalonável utilizando linguagem ASP espalhada pelos códigos HTMLs.

E, quanto mais orientado a objeto for à estrutura, mais flexível e ágil será o projeto.




[20]

Capítulo 02

Métricas para a Web



Ricardo Almeida

[ 21 ]

Parâmetros para Mensuração de Resultados na Web

Parece estranho pensar que métricas são aplicadas para quase tudo na vida – mas raramente sãousadas na Web.

Existem métricas para controlar desde batimentos cardíacos até resultados de campanhapublicitárias de massa. E note que, para obtê-las – guardadas, claro, as devidas proporções existem uma série de dificuldades técnicas e a necessidade de investimentos consideráveis eequipamentos e pesquisa.

Com Web, não. Afinal, tudo o que acontece em determinado site é iniciado por cliques. Cliquesindicam usuários visitando determinada página de determinada aplicação; que definem compque efetuam cadastros; que percorrem, por horas a fio, as mais variadas páginas.

E calcular estes cliques é de uma facilidade comparável somente à riqueza de informações que e

nos proporcionam sobre o comportamento dos nossos usuários.Eis, na realidade, o grande problema: são tantas as informações que podem ser analisadas qunormalmente, a tarefa de entendê-las acaba desmotivando qualquer intuito de se fazer uma análmais cuidadosa.

Page-Views (Páginas Vistas), click-thrus (cliques em determinado botão), unique-visitors (VisitaÚnicos) e mais uma infinidade de dados nos são fornecidos por relatórios estatísticos os mdiversos.

Mas o que, exatamente, significa um site com 200 mil visitantes por mês?

É impossível responder a esta pergunta. Porque as métricas, para servirem para alguma coisprecisam ser estudadas de forma cruzada e inseridas em determinado contexto mercadológico.

Por exemplo: 200 mil visitas mensais em um site pessoal pode ser muita coisa – mas 200 mil vino site de um grande portal representa, a princípio, um número pífio. Mas e se as 200 mil visitasite pessoal não gerarem absolutamente nada, enquanto que cada usuário do portal comprasscentenas de reais em mercadorias?

Aí a coisa muda de figura.

Pois para se fazer um estudo coerente de métricas, é preciso compreender os seguintes pontos:

• As próprias métricas são o maior inimigo do gestor. Basta imprimir qualquer relatório estatípara observar que são páginas e mais páginas de informações – a maior parte das quais,completamente inútil. É muito importante se triar exatamente o que se precisa ou se desesaber, ignorando dados periféricos, por assim dizer. Ou seja: foco. Um processo de análise métricas precisa ser pautado unicamente sobre os dados que realmente interessam à empresae não em todas as informações que poderão vir a ser úteis algum dia no futuro.

• Obsessão. Não adianta estudar as métricas de determinado ambiente digital uma vez só,

depois abandoná-las. Na realidade, o interessante das métricas é que elas têm a capacidade dapontar todas as tendências da empresa ou mesmo do mercado em que ela está inserida. Épreciso se estudar os resultados do site constantemente – pelo menos a cada mês.




[22]

• Números não são tudo. Existem dois tipos de indicadores de resultados: concretos e abstratos.O primeiro caso é justamente o conjunto de números que descrevem o que pode estaracontecendo. O segundo é o conjunto de comentários feitos por usuários. É muito importanteanalisá-los com freqüência, para se captar o “clima” do ambiente. Para citar um exemplo, PedrDonda, quando estava à frente da Americanas.com, tinha o hábito de ler, todo final de dia, doise-mails: um que continha a crítica mais ferrenha, e outro, o maior elogio. Isso dava a ele umasensação subjetiva do andamento do site e dos seus resultados.

• Crie os seus próprios indicadores. É importante entender que um índice é formado pela análisecruzada de alguns dados. Por exemplo: para saber o índice de interatividade de determinadosite (visto em maiores detalhes mais adiante), basta dividir o total de interações pelo total deVisitantes-Únicos. Para se medir a taxa de viralidade de uma campanha (quantos usuáriosindicaram determinada peça publicitária para os seus amigos), basta se dividir o total deindicações pelo total de pessoas que receberam a mensagem. Uma infinidade de conclusõespodem ser tiradas a partir deste raciocínio, que talvez seja o mais importante de todo este livroO crucial é que o gestor defina o que é importante para ele – e, a partir daí, estruture algumasfórmulas que consigam fornecer para ele os resultados desejados.



Ricardo Almeida

[ 23 ]

A Necessidade de uma Metodologia para a Análise dos ResultadosGerir um ambiente digital – seja um site, um portal, uma aplicação wireless ou qualquer outro tiaplicação – não é uma arte: é ciência.

Não adianta encher a aplicação com as mais diversas métricas se não existe um método dcontrole dela.

Um projeto baseado no ambiente digital precisa ser inserido em um ambiente metodológicprecisa ser contextualizado.

O próprio conceito de Webs Progressivas é, aliás, ancorado na Metodologia Moebius dPlanejamento, também chamada de Metodologia P-Webs, como será visto mais adiante.

Mas antes de entrar nométodo em si, vale a penaestudar brevemente umprocesso convencional deprodução de projetos digitais,envolvendo a relação entre ocliente (comprador dasolução) e pelo menos umfornecedor (desenvolvedor).

Normalmente, o processosegue 7 etapas básicas.

As seguintes questões normalmente aparecem quando se opta por este modelo dedesenvolvimento:

• O projeto fica grande demais para o momento, a ponto de assustar os públicos-alvo qudesacostumados a utilizar a Web como meio de comunicação e negócios, acabam achandtudo muito complicado e optando por manter os meios tradicionais;

• O projeto fica pequeno demais, incapaz de surtir o interesse necessário para o uso por pardos seus públicos;

• Os prazos acabam se esticando, pois são descobertas brechas no briefing inicial fruto da fade uma análise mais cuidadosa;

• As brechas ditas acima acabam demandando adendos de propostas para serem supridas,causando impacto tanto no prazo quanto nos valores.

O principal problema com este processo, no entanto, é que o hiato existente entre o parceidesenvolvedor e o cliente é não apenas mantido, como também amplificado. Ou seja:

• O desenvolvedor possui vasta experiência em tecnologia de forma geral, mas não é especialino negócio do cliente;

• O cliente possui um extenso conhecimento do seu negócio, mas muitas vezes não tem tanexperiência em negócios online.

Fi ura 2.1: 7 eta as do rocesso convencional de desenvolvimento de ro etos Web




[24]

Figura 2.2: Solução entre as experiências distintas do desenvolvedor e do cliente

A questão básica, como pode ser visto no gráfico 2.2, é que uma boa solução é o casamento entreo entendimento aprofundado do negócio quanto o de Web e tecnologia.

A única forma de se quebrar este hiato é justamente através de um planejamento estruturado eaprofundado, baseado em uma metodologia sólida.



Ricardo Almeida

[ 25 ]

Metodologia Moebius de Planejamento de Webs Progressivas (PWebs)A Metodologia de P-Webs divide o ciclo de desenvolvimento em quatro etapas entrelaçadas

serem:• Diagnóstico: Documentação do contexto em que se insere a demanda e a empresa como u

todo;• Prognóstico: Criação detalhada da solução digital, desde a estipulação dos objetivos de negó

até o detalhamento do time que será responsável por gerenciá-lo.• Produção: Desenvolvimento e integração de todo o projeto, conforme detalhado na etapa

prognóstico.• Monitoramento: Acompanhamento e controle de todas as métricas.

Perceba, na figura 2.3, que aetapa de monitoramento, emque todo o trabalho demétricas é concentrado,termina na primeira etapa,de diagnóstico. O motivo ésimples: o controle dasmétricas permite ao gestorestruturar toda umadocumentação sobre ocontexto corporativo, sejapara confirmar o diagnósticoque ele fez ou para montar

um diagnóstico novo.

Esse casamento entre as duas etapas desenha um ciclo infinito de planejamento, em que oresultados estão sempre em primeiro plano.

Diagnóstico

1. Key-Elements ou Elementos-Chave: Detalhamento dos itens PÚBLICO-ALVO,MERCADO, PRODUTO (tudo o que a empresa tem a oferecer) e CONCORRÊNCIA. análise é essencial para que se determine o cenário do projeto, contextualizando-o em ummapa único e dando todas as bases para as próximas fases. Em seguida, mapeia-se osCustomer Goals, ou conjunto de demandas que cada grupo de usuários considera comideal. Isto não significa que todas as demandas serão supridas com a nova aplicação, poielas deverão passar por toda uma análise envolvendo grau da relevância, complexidadtécnica, verba etc. Seguindo os Customer Goals, todos os processos de negócios pelosquais os usuários passam no momento para suprir as suas demandas são estruturados –mesmo considerando situações onde não exista nenhuma aplicação digital. Ou seja: sedeterminado usuário tem como demanda comprar um livro, ele não precisanecessariamente de um site. Ele pode efetuar a compra pessoalmente, por telefone, via faou utilizando qualquer outro meio que a livraria permita. É importante mapear este m

justamente para saber de que forma a Web pode ajudar mais.

Análise deresultados

Fi ura 2.3: Metodolo ia de P-Webs ou Moebius




[26]

2. Análise de Cenário: Desenvolvimento do cenário propriamente dito, formado através deuma compilação de todos os itens acima. Esta etapa gera o primeiro “entregável” do projetode planejamento, oDiagnóstico. Com este documento em mãos, as etapas posterioresterão bases sólidas para serem criadas, evitando o máximo possível de problemas futuros.

Prognóstico

3. Objetivo: Com todo o cenário em mãos, a equipe de consultoria terá condições de validar ecomplementar os objetivos de negócio e comunicação do projeto, além das previsões deretorno.

4. WebCore: Desenho dos dois itens que, juntos, compõem o coração de um projeto Web: aarquitetura técnica e as funcionalidades. Trata-se da estruturação de novos processos denegócio, melhorando o que foi traçado no diagnóstico. Estes processos serão asfuncionalidades da aplicação.

5. WebContext: Trata-se do conjunto de elementos que formam o corpo do projeto. Sãoanalisadas as melhores formas de se compor o trinômioarquitetura de informação,conteúdoe design – nesta ordem.

6. Plano de Divulgação: De nada adianta ter um projeto consistente e poderoso sem amínima divulgação. Este ponto traça formas otimizadas de comunicação para um projetodigital, seja comprando mídia em grandes veículos de comunicação de massa ouespalhando panfletos pelo mural da empresa.

7. Plataformas de Aplicação: Modelos conceituais de arquitetura técnica são delineadosneste ponto, visando reforçar o aproveitamento de infra-estrutura já detida pela empresa eevitando gastos futuros desnecessários.

8. Ferramentas vs. Desenvolvimento: Algumas das funcionalidades presentes no projetopodem ser mais bem supridas por produtos prontos do que através de desenvolvimento100% customizado. Aqui, é traçada uma matriz dividindo as funcionalidades que devem serproduzidas ou terem as licenças adquiridas.

9. Seleção de desenvolvedores: A seleção do parceiro adequado é um dos pontos maisdelicados do projeto. Além de precisar ter uma estrutura adequada e um time de alto nível,ele precisa ter preço compatível e empatia. Todos estes pontos precisam ser estudados deforma detalhada, evitando que escolhas mal feitas ou apressadas acabem com todo otrabalho de planejamento.

10. Seleção de Ferramentas: Após a demarcação de quais as funcionalidades que devem serdesenvolvidas e quais devem ser adquiridas sob forma de licença, está na hora de fazer aconcorrência por ferramentas adequadas.

11. WebTeam ou Time Gestor : todos os itens acima delinearão o projeto Web. No entanto, oprojeto não sobreviverá sem uma estrutura de gestão apropriada. Para evitar tal falha, aestrutura de gestão do projeto deve ser estruturada neste ponto, incluindo as descrições dedeveres e tarefas de todos os envolvidos – sejam eles funcionários ou terceiros

contratados.Produção



Ricardo Almeida

[ 27 ]

12. Produção: colocar em prático tudo o que foi traçado no prognóstico. É importante ressaltaque, como as etapas de definição de processos, arquitetura de informação e criação, dentroutras, já foram feitas, a produção vira basicamente uma etapa rápida e mecânica. É issque faz com que um projeto planejado, por mis que tenha mais etapas, seja mais ágil d

que um projeto não planejado.13. Lançamento: Produzido, o projeto entra no ar. É neste ponto que a real tarefa do gestor – o

controle de métricas – começa.

Monitoramento

14. Coleta de Dados: coleta de todos os dados estatísticos frutos da navegação dos usuários.

15. Análise de Resultados: Transformação de dados em índices e taxas, além de todo oestudo de métricas alvo deste livro, visto mais adiante.

Analisados, conforme mencionado anteriormente, os dados complementam o diagnóstico.

Vale frisar que um projeto não precisa, necessariamente, ser iniciado pelo diagnóstico. Como o é infinito, caso, por exemplo, ele já esteja no ar, basta iniciar pelas métricas, formando diagnóstico, o prognóstico de ações corretivas resultantes de conclusões sobre falhas em pontespecíficos, a produção dos mesmos e o controle dos novos resultados.




[28]

Relatórios EstatísticosPor mais que se reclame que relatórios estatísticos são confusos, tragam dados excessivos e assimpor diante, uma coisa não se pode negar: eles são a base de todo e qualquer estudo de métricas.

Os relatórios vão fornecer o que se chama de métricas básicas – ou seja, aquelas sobre as quaisserão estruturados todos os índices e taxas.

Basicamente, existem dois conceitos diferentes de relatórios estatísticos.

O mais utilizado é o de registro de “exibições”. Em outras palavras, os relatórios isolam elementode uma página e focam na quantidade de vezes que os mesmos foram exibidos para os usuários.Líder mundial do segmento, a WebTrends é a grande protagonista deste conceito.

O principal ponto forte é que existe umafacilidade maior de se contabilizar asestatísticas, sejam elas quais forem. E, comuma estrada longa percorrida, a WebTrendsdesenvolveu também painéis degerenciamento de fácil compreensão e uso. Ogestor pode inclusive efetuar o download deuma aplicação do WebTrends e deixá-lo nasua área de trabalho, para uma consulta mais

fácil, como pode ser visto na figura 2.4.

Caso ele deseje entrar em detalhes, ele pode também acessar uma área restrita que informará o

cotidiano do site.A figura 2.5 ilustra uma página do relatório de WebTrends:

Todavia, apesar de umaarquitetura de informaçãobem definida, o ponto fracofica justamente no conceitoda ferramenta. Vale lembrarque o elemento responsávelpor iniciar determinado

processo de negócio – estesim o grande alvo dasanálises – não énecessariamente umapágina exibida, mas umclique efetuado. E, para sesaber este tipo de dado com

precisão, é necessária uma customização por vezes tortuosa e cara da ferramenta.

É onde entra o segundo conceito de relatório estatístico.

A canadense Marigny, desenvolvedora da ferramenta estatística D-Stat, entrega dados baseados justamente nos cliques dos usuários. Com isso, a necessidade de customização acaba sendoinfinitamente menor do que em modelos baseados na exibição de páginas.

Figura 2.4: Painel de estatísticas no WebTrends

Figura 2.5: Página do WebTrends



Ricardo Almeida

[ 29 ]

A figura 2.6 ilustra uma página do relatório D-Stat.

Com layout típico de relatórios estatísticos, aliás, esta imagem reflete comexatidão o problema do excesso de métricas: são tantos os dados e possíveis

cruzamentos que, se o gestor não estiver bem preparado e consciente do queprecisa saber, ele acaba se perdendo e desistindo de analisar o andamento doseu projeto.

Soluções Caseiras

Caso não exista verba para adquirir uma ferramenta estatística ou caso odepartamento de tecnologia não homologue as opções existentes, pode-seainda recorrer a soluções caseiras.

Caso se siga um ou outro conceito, tecnicamente, uma ferramenta de estatísticanão é de uma complexidade tão absurda.

Construir um sistema interno que registre os cliques e forneça informaçõesgerais como quantidade de páginas acessadas ou Visitantes-Únicos não chegaa ser o maior dos problemas, e pode resolver a questão do excesso de dadosexibindo unicamente o que o gestor deseje que seja exibido.

Todavia, vale ressaltar que empresas desenvolvedoras de relatórios existempor um motivo: a existência de uma demanda grande o suficiente para compraras suas ferramentas, ao invés de optar por uma solução caseira.

Soluções assim, caso não sejam extremamente bem desenvolvidas, podemapresentar problemas técnicos que distorçam os dados, invalidando todo ocontrole dos resultados.

Caso se deseje construir uma ferramenta estatística, é aconselhado que seinstale, ao mesmo tempo, ferramentas gratuitas. Assim, uma pode “auditar” aoutra, gerando uma situação onde qualquer distorção entre os dadosapresentados pelas duas represente alguma possível falha nos contadores.

As Gratuitas

Pode-se imaginar que, ao adquirir uma ferramenta gratuita, se está tendo uma imensa vantagem.

Errado. Pelo menos na maior parte dos casos.

Ferramentas gratuitas – principalmente as de código fechado – são verdadeiras armadilhas paragestores, pois apresentam uma imensidão de dados gerais e dificilmente podem ser customizadpara exibir os dados que efetivamente interessam. Neste caso, chegar até eles pode ser combuscar uma agulha no palheiro, gerando uma quantidade de trabalho tão grande que somentequantidade de horas gasta pelo gestor já ultrapassariam o valor de qualquer ferramenta d

mercado.

Figura 2.6: Página doRelatório Marigny D-

Stat




[30]

E mesmo as que têm código aberto são, em muitos casos, confusas demais para seremcustomizadas, repetindo o mesmo problema descrito no parágrafo anterior.

Pode-se, é claro, descobrir a existência da ferramenta perfeita: simples, customizável, confiável gratuita – mas é sempre bom ter em mente que paraísos assim nem sempre costumam existir.



Ricardo Almeida

[ 31 ]

Pirâmide de Métricas de Webs ProgressivasA figura 2.7 representa a Pirâmide de Métricas de Webs Progressivas (P-Webs):

O papel dos relatóriosestatísticos é justamentefornecer a base da pirâmide.São dados sobre aquantidade de visitantes, depáginas acessadas, detempo online e assim pordiante.

Com base nesses dados,pode estruturar a segundacamada, com as métricasintermediárias. Trata-se deum universo praticamenteinfinito, em que se podeestruturar os mais diversosíndices com base no

cruzamento de dois ou mais dados básicos.

O topo da pirâmide, finalmente, é o casamento entre uma análise mais fria e o estudo dcomportamento do usuário. As métricas avançadas costumam demandar a intervenção direta usuário para sequer serem estruturadas, como a resposta a questionários de pesquisa de satisfaçã

online.

Figura 2.7: Pirâmide de Métricas de P-Webs




[32]

Capítulo 03

Métricas Básicas



Ricardo Almeida

[ 33 ]

O que é Básico e o que é SupérfluoA resposta exata para esta pergunta, de fato, só pode ser dada pelo próprio gestor do ambiendigital – pois toda situação e contexto tem as suas peculiaridades.

No entanto, existem alguns tipos de métricas básicas que são fundamentais a quase todos os tipde projetos.

Sabendo defini-los, o gestor poderá classificar os seus resultados de uma forma mais simplesclara.

O que sair deste escopo de análise, por outro lado, deve ser completamente ignorado. Por vezesdoloroso abandonar dados que podem ser úteis em algum momento. Mas deve-se aplicar seguinte raciocínio: é impossível documentar absolutamente tudo o que acontece no site por uquestão de prioridades e de falta de tempo. Logo, deve-se manter o foco estreito no quefetivamente interessa.

Geralmente, são os dados descritos a seguir:




[34]

Visitas e Visitas Repetidas

A quantidade de visitas que um site teve em determinado período e a quantidade de visitasrepetidas (ou seja, pelo mesmo usuário) é a base para se analisar se um projeto Web interessou ou

não ao público-alvo.Um destaque especial deve ser dado à mensuração de visitas repetidas. Um número altogeralmente aponta para um site que demonstrou utilidade grande para o usuário, ao ponto dele terretornado.

Os relatórios estatísticos, mesmo nas suas versões mais básicas, geralmente fornecem estainformação até mesmo em um grau maior de detalhe, informando a quantidade de usuários queretornou uma, duas, três ou mais vezes.



Ricardo Almeida

[ 35 ]

Visitantes-Únicos ou Unique-VisitorsEste dado, geralmente calculado em quantidade por mês, é fundamental para que se consigcalcular quantos usuários diferentes passaram pelo site.

Note que existe uma diferença entre os Visitantes-Únicos e os visitantes. O primeiro caso isoindivíduo, enquanto que o segundo baseia-se mais na quantidade de visitas. Em outras palavrpor exemplo, se uma pessoa visitar o site 10 vezes, os relatórios estatísticos contabilizarão uVisitante-Único e dez visitas.

É importante ressaltar, por outro lado, que os relatórios devem poder setorizar as visitas. Ou sejimportante saber quantos Visitantes-Únicos passaram pelo site em determinado período – maigualmente importante entrar em detalhes quanto a essa visitação. Quantos passaram pela loonline? Quantos passaram pela área de suporte? Quantos acessaram a área restrita e para ondeeles se dirigiram?

Respostas a estas perguntas podem ajudar a apontar demandas específicas no projeto.




[36]

Páginas Vistas ou Page-ViewsOu impressões de página. É crucial saber quantas páginas do site foram exibidas em determinadoperíodo, pois isso indica até mesmo se o nosso usuário está perdido ou desinteressado.

Cada vez que um usuário acessar uma página do site, será contabilizada uma Página Vista. Ouseja: se o usuário navegar por um total de 10 páginas, incluindo a Home-Page, serão contabilizada10 Page-Views.

Novamente, este dado precisa ser tanto geral quanto específico, por seção do site.



Ricardo Almeida

[ 37 ]

Tempo ou Duração da VisitaTotal de tempo que um usuário passa em um site ou em uma seção. Nem todos os relatóriofornecem este dado, mas ele é de uma importância vital. Se um usuário de determinado site pashoras e horas navegando por ele, enquanto que o usuário do site concorrente costumar passasegundos nas suas páginas, é de se supor que o conteúdo de um está, no mínimo, maisinteressante.




[38]

HitsQuantidade de elementos gráficos exibidos em determinado período. A única relevância destainformação é para uma análise mais técnica do site. O impacto da quantidade de hits nos resultadosgerais é praticamente nulo.



Ricardo Almeida

[ 39 ]

InteraçõesA base de quase toda análise de resultados, interações são pontos localizados em um Website quao serem clicados pelo usuário, representam processos que demandam a ação de outro usuário.

Para entender melhor este conceito – o deinteratividade – basta observar a figura 3.1.

Na primeira situação, imagine que o usuário fazdeterminada requisição ao site, que responde a elede forma completamente automatizada. Sãoexemplos: navegar por páginas, efetuar uma busca,acessar áreas restritas.

Este tipo de ação deve ser categorizado apenascomo um processo comum de navegação.

Por outro lado, quando um usuário efetuadeterminada ação no site que demanda umaoutra ação por parte de um outro usuário,tem-se um processo interativo. Sãoexemplos: cadastros (que cedem dadosdiretos para ações como envios denewsletters etc.), compras, envio de e-mailse assim por diante.

Estas interações podem ainda sersubdivididas em duas categorias: FreePointse TouchPoints. Os FreePoints são asinterações que não representam,necessariamente, nenhum corte de custosou receita para o projeto. O cadastroespontâneo de usuários no banco do site éum exemplo. TouchPoints, por outro lado,são pontos dentro do Website querepresentam receita, seja ela direta ou

indireta. Assim, qualquer compra via Web éum TouchPoint, da mesma forma que qualquer consulta em um sistema de atendimento onlinefigura 3.2, do Website Brastemp, retrata um TouchPoint localizado na página principal. A prinutilidade no mapeamento deles é justamente a relação que se pode fazer entre um clique determinado retorno financeiro. Este mapeamento, no entanto, depende da forma com que calcula o valor de cada TouchPoint (TP).

Basicamente, existem três formas de se valorar um TP:

• Compra direta: O mais simples, é aplicado a botões que, ao serem clicados, representam confirmação de compra de determinados itens. O valor do TouchPoint é calculado pe

diferença entre o valor total da compra e a soma de todos os custos envolvidos na transaçã(custo de produção, logística etc.).

TouchPoints

Figura 3.2: TouchPoint no site da Brastemp

Figura 3.1: Representação gráfica de uma interação




[40]

• Processo único: O inverso da compra. Para se iniciar o cálculo de um processo único, éimportante considerar que cada centavo economizado pela Web em comparação a meiostradicionais é igual a um centavo de receita indireta. Por exemplo, pode-se considerar que cadae-mail enviado pelos usuários do projeto Web e que foram respondidos a contento significamuma ligação a menos no 0800 da empresa. Para se efetuar o cálculo, basta diminuir o valormédio de uma ligação do total de custos envolvidos no processo de leitura e resposta de um e-mail. Assim, cada botão “ENVIAR” clicado representará um valor X, a ser considerado comfonte de receita indireta do projeto.

• Processo com paridade: É o processo mais comum, porém o mais difícil de ser calculado. Umprocesso com paridade é um olhar mais realista do que um processo único, pois ele considerauma série de fatores que podem dificultar o relacionamento com o usuário. Por exemplo, vamoconsiderar o atendimento online (via ferramentas de bate-papo entre um atendente e umusuário). Partindo do princípio básico que cada ligação 0800 custasse, em média, R$ 5,20 paraos cofres da empresa, e que cada atendimento online custasse R$ 0,20, poderia-se considerarque os TouchPoints referentes a atendimento online representariam R$ 5,00. No entanto,existem os usuários que, insatisfeitos com o atendimento online, vão fechar a conexão e ligarem seguida, para o 0800. Neste caso, não apenas não haveria receita indireta fruto daeconomia no 0800, como haveria um duplo prejuízo fruto da utilização dos dois meios. Ou sejao invés de economizar R$ 5,00 (custo 0800 – custo atendimento online), o usuário daria umprejuízo de R$ 5,40 (custo 0800 + custo atendimento online).

Para se conseguir medir o valor do TouchPoint em uma situação destas, é importante saberquantos usuários ficaram satisfeitos e quantos procuraram formas melhores de se informar. Estarelação pode ser facilmente conseguida com o departamento de atendimento ao consumidor daempresa, caso ele efetue pesquisas ao final de cada atendimento, ou mesmo após o uso doatendimento online, perguntando ao usuário se ele se contentou com a resposta e se pretendeligar para a empresa. Caso não se tenha dados exatos, é aconselhável fazer pesquisas rápidase cruzá-las com estimativas fruto da experiência dos profissionais envolvidos.

Supondo que 80% dos usuários ficassem satisfeitos e que 20% utilizassem o atendimentotelefônico, o cálculo seria feito da seguinte forma:

80% dos cliques no TP representariam retorno de R$ 5,0020% dos cliques no TP representariam prejuízo de R$ 5,40

Logo, deve-se montar um fórmula com pesos, conforme pode ser visto abaixo:

Valor do TP = [(80% x R$ 5,00) + (20% x –R$ 5,40)]/ 100%Valor do TP = [R$ 4,00] + [-R$ 1,08]Valor do TP = R$ 4,00 – R$ 1,08Valor do TP = R$ 2,92

Naturalmente, esta relação percentual de satisfação deve ser sempre atualizada e todos osesforços possíveis devem ser feitos para aumentar esta quantidade de usuários satisfeitos.Quanto mais satisfeitos, maior o retorno relativo que esta funcionalidade proporcionará aoprojeto Web e, conseqüentemente, à empresa.



Capítulo 04

Métricas Intermediárias




[42]

Métricas IntermediáriasTerreno mais fértil de todos, é o responsável por informar sob os mais diversos pontos de vistasobre a evolução do ambiente digital.

Métricas intermediárias podem ser criadas de uma maneira rápida e lógica. Para entendê-lasmelhor, basta recapitular algumas métricas básicas:

• Visitantes• Unique-Visitors• Page-Views• Tempo online• Interações

Em seguida, basta selecionar duas delas e criar uma composição matemática. Por exemplo:

• Page-Views/ Unique-Visitors = Média de Páginas Vistas por cada visitante do site• Tempo online/ Unique-Visitors = Média de tempo que cada visitante passa navegando• E assim por diante.

Pode-se inclusive subdividir algumas métricas básicas para se ter um resultado ainda maisminucioso. Por exemplo, suponha que se deseje analisar os cadastro efetuados via Web.

Cadastros são um tipo de interação, logo:

• N° de cadastros/ Unique-Visitors = Taxa de cadastramento, ou percentual de usuários únicosque efetuam o seu cadastro no site

• N° de Page-Views/ N° de cadastros = Média de páginas acessadas para cada cadastro feito• Etc.

É claro que, independente do grau de imaginação, algumas métricas intermediárias são maiscomuns do que outras, como pode ser visto a seguir:



Ricardo Almeida

[ 43 ]

Com o que se deve trabalhar? Visitantes ou Visitantes-Únicos?Em geral, a base de diversas fórmulas de mensuração de resultado trabalha com o conceito dVisitantes-Únicos. Isso não significa, todavia, que se deva ser tão rígido.

Imagine a seguinte situação:

Você está desenvolvendo uma Intranet de controle de projetos pelos funcionários. No caso empresa, a conexão dos seus funcionários à rede se dá por um único IP.

Se existe apenas um IP para toda a empresa – e se é o número do IP que representa um VisitantÚnico – então, mesmo que todos os funcionários acessem a Intranet, o sistema registrará apenum Visitante-Único. Naturalmente, isso acaba inviabilizando qualquer projeto de mensuração.

Por este motivo, muitas empresas estão preferindo abandonar o uso de Visitantes-Únicos nos serelatórios de métricas, trabalhando simplesmente com visitantes.

Deve-se perceber que existe diferença: quando se calcula o número de visitantes, 3 acessos pparte da mesma pessoa, por exemplo, representarão 3 visitas diferentes.

Sugere-se a seguinte linha de raciocínio:

• Se o foco dos relatórios for medir a eficácia de uma visita, independente dela ser repetida, endeve-se trabalhar com o conceito de visitante;

• Se o foco for rastrear o comportamento de indivíduos, deve-se trabalhar com o conceito Visitantes-Únicos.

Em geral, todas as fórmulas que utilizam o conceito de Visitantes-Únicos funcionam bem coconceito de visitantes – desde que se observe as observações tecidas acima.




[44]

Page-Views por Visitante (Único)Mede a relação entre todas as Páginas Vistas no site e o total de Visitantes-Únicos.

A média de Páginas Vistas por visitante é importante para se saber se o usuário está se localizandobem no site ou se está perdido, navegando por todo o site para desempenhar um único e simplesprocesso interativo.



Ricardo Almeida

[ 45 ]

iROI ou Índice de InteratividadeMais utilizado para medir a relação demanda vs. oferta e também chamado de Índice dInteratividade. A fórmula é representada pelo total de interações feitas (sejam elas FreePointsTouchPoints) dividido pelo total de Visitantes-Únicos (Unique-Visitors) ao site, geralmentperíodo de um mês.

O resultado desta fórmula costuma ser analisado da seguinte forma: se o número for menor que site encontra-se pouco atrativo ou abaixo do esperado, não alcançando os objetivos quantitativopedindo ações corretivas; se o número estiver entre 2 e 5, o site está atingindo estes objetivosalcançando um sucesso moderado, sendo 2 um número aceitável e 5, melhor; e, finalmente, se estiver acima de 5, isso significa que a demanda está extremamente alta. Neste caso, acaba-se pdetectar um possível problema por excesso de resposta. Quando um índice de ROI alcançnúmeros como 7 ou 8, por exemplo, é necessário estar com toda uma estrutura pronta parcrescimento.

Naturalmente, este número por si só não significa que o projeto é ou não um sucesso – signifapenas que, da forma que ele foi projetado, a relação entre demanda e oferta pode estar terrívemoderada ou excessiva.




[46]

Média de Tempo OnlineEste número geralmente é extraído de forma direta de relatórios estatísticos, mas pode também sercalculado dividindo o tempo total de navegação no site pelo total de Visitantes-Únicos.



Ricardo Almeida

[ 47 ]

Páginas por ConversãoEste índice é mais útil quando se isola determinado processo, ou seja, quando se analisa cadastrocompras etc.

Basicamente, divide-se o total de Page-Views pelo total de interações feitas. Normalmente, quamenos páginas por interação, maiores as quantidades de interações.

Alguns relatórios também fornecem este dado de forma direta, cruzando-o com o total de usuápor página até a conclusão do processo interativo.

Chamado de análise de funil, este estudo permite que se mensure, de maneira objetiva, até mesma perda financeira (caso a interação seja um TouchPoint) que se tem por decorrência de umexcesso de páginas.




[48]

iV ou Índice de ViralidadeAplicado a um FreePoint específico de indicação – os famosos “indique esta página para umamigo”.

Basta dividir o total de indicações feitas pelo total de Unique-Visitors.

Este índice é um dos mais importantes em campanhas de marketing digital, pois demonstra se onível de interesse por determinada peça foi grande o suficiente para gerar indicações espontâneas.

Além disso, as taxas de conversão costumam ser maiores em situações em que um usuário recebea mensagem publicitária de um amigo, ao invés da empresa detentora do produto ou serviçocomercializado.

É possível subdividir o Índice de Viralidade em uma rede, permitindo o mapeamento completo ddivulgação boca-a-boca da mensagem.

Esse mapeamento é feito da seguinte forma:

1. Parte-se de um ponto zero – a primeira leva de mensagens enviadas pela empresa para umgrupo de usuários-alvo.

2. Todas as pessoas que indicarem a primeira peça para os seus amigos gerarão um iV1.3. Existirá, naturalmente, uma massa de usuários receptores de indicações que terão, por sua

vez, a chance de indicar a mesma mensagem adiante. Todas essas pessoas, receptoras damensagem geradora do iV1 e que indicarem para um grupo de usuários, comporá a fórmulado iV2.

4.

E assim por diante.Em alguns casos, a rede pode se prolongar por um longo tempo, gerando iV1, iV2, iV3, iVnEventualmente, as indicações cessarão por completo.

Esse momento geralmente ocorre quando:

a) A mensagem alcançar a maior parte do seu público-alvo na Web. De repente, perceber-se-á que o usuário receptor de um iVn será o mesmo usuário gerador do iV1. Isso significauma repetição no total de usuários englobados. Redes virais dificilmente sobrevivem arepetições muito extensa, pois a própria mensagem, por deixar de ser uma novidade, perde

a aderência. Quando esta hipótese acontece, a empresa que mapeou a rede viral terá emseu banco de dados a relação completa das interações interpessoais e, conseqüentemente,do seu público-alvo, o que representa uma imensa vantagem competitiva.

b) A mensagem for de caráter temporário. Por exemplo, quando se estiver divulgando umshow. As indicações tenderão a se encerrar quando a data do show for ultrapassada.

c) Algum fator interruptor ganhar mais destaque. Por exemplo, quando uma empresaconcorrente divulgar uma campanha viral de maior qualidade e para o mesmo público. Atendência será do efeito viral passar de uma empresa para a outra, quebrando a corrente.

d) O interesse simplesmente deixar de existir, por nenhum motivo aparente. É uma situaçãopouco comum, mas acontece de mensagens simplesmente pararem de ser indicadas naterceira ou quarta leva.



Ricardo Almeida

[ 49 ]

Taxa de AderênciaEste índice depende que se estabeleça uma regra clara sobre o que exatamente representaaderência na navegação. Um site pode ser considerado aderente a determinado usuário quandomesmo passa mais do que 5 segundos nele (tempo médio em que se consegue obter umainformação simples em uma página, como o número de telefone ou o e-mail da empresa).

Em alguns sites, no entanto, pode-se considerar que o tempo necessário para a aderência é de 1segundos; 20; ou mesmo alguns minutos.

Estipular a quantidade de tempo é uma tarefa fácil: basta se isolar a informação mais simplcontida no site e se calcular o tempo que um usuário a acessa e compreende.

Finalmente, para se calcular a Taxa de Aderência, basta dividir a quantidade de Unique-Visitorsnavegou por mais tempo do que o período mínimo estipulado pelo total de Unique-Visitors do si



Capítulo 05

Métricas vançadas



Ricardo Almeida

[ 51 ]

Métricas AvançadasPor definição, são métricas que dependem muito mais do comportamento do usuário e dresultados práticos gerados por ele do que de dados relativos à sua navegação.

Todavia, são justamente as métricas avançadas que dizem, com maior precisão, a qualidade dprojeto Web.

Observe algumas dessas métricas:




[52]

Taxa de ROI (Return on Investment ou Retorno sobre o Investimento)A taxa de ROI é uma das mais utilizadas, descrevendo basicamente a relação entre o que foiinvestido e o retorno. Representada de forma percentual, a taxa geralmente considera um períodode 1 ano.

Por exemplo, um projeto que custou R$ 2 milhões e que, em um ano, retornou os mesmos 2milhões, tem uma taxa de 100%. Caso o retorno tivesse sido de 3 milhões, a taxa seria de 150%, eassim por diante.

Como a realidade Web implica em períodos de tempo geralmente mais curtos, pode-se também leesta taxa tendo como referencial o mês em que o projeto se pagou. Ou seja, caso o projeto de 2milhões tenha recuperado o investimento no primeiro semestre, pode-se ler um ROI de 6 mesesVale frisar, no entanto, que este tipo de leitura não é o mais usual.

Financeiramente, o cálculo de taxas de ROI costuma levar em conta fatores como o custo do capitae depreciação. Todavia, justamente por conta da velocidade implícita em praticamente todo projetWeb, estes fatores costumam ser deixados de lado.



Ricardo Almeida

[ 53 ]

TCO (Total Cost of Ownership ou Custo Total de Propriedade)Para sequer se começar a calcular o ROI, é imprescindível conhecer o TCO. A necessidade deconceito se dá basicamente para evitar distorções nos cálculos de retorno sobre o investimento.

Tome, por exemplo, um gerenciador de conteúdo. Caso um pacote inicial de licenças custe R$mil, é comum se considerar que o investimento que tem que ser recuperado neste caso justamente de R$ 50 mil.

No entanto, todo e qualquer tipo de “produto” é composto não apenas de um custo direto, mtambém dos mais diversos custos indiretos. Neste caso, deve-se considerar também itens comoparcela do tempo de um profissional que será responsável pelo manuseio da ferramenta; o rateioespaço do servidor utilizado; treinamento da equipe; implementação e customização da ferramee assim por diante.

Em alguns casos, o valor considerado pode até mesmo quadruplicar – o que certamente fazdiferença nas planilhas de definição de verba. No caso da Web, todo tipo de item deve sprecificado levando-se em conta o TCO, mesmo que não seja produto no sentido restrito da pala




[54]

Índice de SatisfaçãoQuando se inicia um processo de rastreamento de satisfação, uma das primeiras conclusões é queexiste uma ligação gritante entre consumidor feliz e consumidor fiel – mesmo no ambiente Webonde tantos arriscaram afirmar, erroneamente, que “fidelização vem de preço baixo e pronto”.

Na realidade, Web fideliza como qualquer outro meio: preço também conta, em casos de e-commerce, mas a qualidade do atendimento, do serviço prestado e da arquitetura de informaçãoproporcionada têm importância ímpar.

E não é somente a Web que fideliza – é a marca. É a imagem que o cliente faz da empresa, é ser aprimeira marca associada a determinado produto ou serviço, é saber falar com o cliente nalinguagem dele.

É principalmente oferecer a ele uma experiência sem paralelos e melhor do que todo e qualqueconcorrente. Exemplo? Uma das livrarias com maior faturamento no país é a Cultura, mesmoconsiderando que tem apenas 3 lojas (duas em SãoPaulo e uma em Porto Alegre). Mas ela é também a que menos faz promoções – aliás, é comum osseus concorrentes online, como Submarino, Saraiva etc. apresentarem preços sensivelmentemenores.

Experiência do cliente é o termo que mais se busca aqui. E uma boa experiência, no ambiente deInternet, é reflexo de conteúdo adequado, design confortável, processos bem montados e umanavegabilidade perfeita.

O difícil é justamente rastrear e qualificar essa experiência. Pelo menos aparentemente.

Da mesma forma que o retorno financeiro do projeto, para se rastrear a experiência – e,conseqüentemente, a satisfação – é necessário utilizar de forma correta e metódica artifíciosbastante comuns, porém fundamentais.

Falamos basicamente de pesquisas online de satisfação, que vão desde extensos formulários atésimples enquetes.

O grande segredo é justamente saber utilizar esses artifícios. Para tanto, é importante conhecermosantes o Círculo de Classificação de Opiniões (conceitos dados pelos usuários sobre determinadoponto do site).

Círculo de Classificação de Opiniões

O círculo na figura 5.1 classifica todo e qualquer tipo de opinião que um site possa receber.



Ricardo Almeida

[ 55 ]

Críticas + Sugestões =Opiniões

Antes de entrar entender aclassificação em si, éimportante entender os doisformatos de opinião.Basicamente, considera-seque todo o tipo decomentário pode serclassificado como umacrítica ou como umasugestão.

• Crítica: Por crítica,deve-se entender umaclassificação objetiva dealgo – ótimo, bom,razoável, ruim oupéssimo, por exemplo.Deve-se estruturar umsistema de pontuaçãoque valha para o site

inteiro e que possa ser aplicado a todas as funcionalidades. Este sistema deve ser convertidem uma escala numérica – por exemplo, de 1 a 5, sendo 5 ótimo e 1 péssimo.

É justamente este conjunto de dados numéricosobjetivos que será o responsável por nortear oscálculos de satisfação.

A figura 5.2, do site do Submarino, ilustra umaforma de pesquisa de críticas feita sempre apósas sessões de atendimento.

Note que a classificação utilizada é uma escalade 1 a 5, conforme descrevemos acima.

• Sugestões: As sugestões são complementosdas críticas, podendo ou não existir.Basicamente, quando uma pessoa fala que oatendimento é péssimo, ela pode acrescentaros motivos ou sugestões para tanto, queauxiliam a equipe Web a melhorar odesempenho.

A figura 5.3 ilustra um pedido permanente desugestões por pauta que a Natura.Net faz aosseus usuários, visando elevar os seus níveis desatisfação.

Figura 5.2: Pesquisa de satisfação no site do Submarino

Figura 5.3: Pesquisa de satisfação no site da Natura

Figura 5.1: Círculo de Opiniões




[56]

Se as críticas indicam quanto os usuários estão ou não satisfeitos com os serviços oferecidosno Website, as sugestões devem indicar os motivos por trás disso. As sugestões tambémpodem vir em formatos objetivos, como em enquetes – afinal, quanto mais claras, mais fáceisde se trabalhar.

IMPORTANTE: Deve-se fazer um grande esforço para sempre vincular sugestões a críticasexistentes. Juntas, elas formam opiniões completas e criam uma ligação forte entre o que o usuárioquer e o que o deixa infeliz.

Faixas e Classificações

As críticas e sugestões, por sua vez, podem ser classificadas de quatro formas distintas. Voltando àanálise do Círculo de Classificação de Opiniões, note que existem duas faixas antes de se chegar àopinião em si.

Na realidade, a classificação é justamente o casamento de uma das bandas de uma faixa com umadas bandas de outra, gerando quatro tipos específicos de opiniões.

Cada uma das bandas representa a seguinte situação:

• Faixa externa:

o Geral: Comentário feito sobre o site em si ou a empresa, sem destacar algum pontoespecífico que possa ser refletido em FreePoints ou TouchPoints;

o Específico: Comentário feito sobre determinada ação do site, ou um TouchPoint ouFreePoint;

• Faixa Intermediária:

o Induzido: Geralmente uma resposta a alguma pergunta pró-ativa por parte do site,i.e. quando uma tela de pesquisa surge após o fechamento de alguma açãotomada;

o Espontâneo: Ação que parte do próprio usuário, que se dá ao trabalho de localizarum canal de comunicação para registrar a sua crítica, seja ela positiva ou negativa.

Princípios básicos para a aplicação de pesosA classificação é útil principalmente pelo sistema de pesos que se deve aplicar às bandas.Basicamente, segue-se os seguintes princípios:

• Princípio # 1: Opiniões gerais, não necessariamente ligadas a uma ou outra funcionalidadedentro do site, por representarem a satisfação do usuário com o projeto como um todo, são maisimportantes do que opiniões específicas. Logo, as opiniões gerais têm peso 2, enquanto que asespecíficas têm peso 1.

• Princípio # 2: A força de uma opinião é maior quando ela parte do usuário (passiva), e nãoquando ela é a resposta a uma pergunta ou pesquisa feita pela empresa (ativa). Logo, opiniõesespontâneas têm peso 2, enquanto que opiniões induzidas têm peso 1.



Ricardo Almeida

[ 57 ]

Aplicando este sistema de pesos ao casamento entre as bandas de cada faixa do círculo, temosseguinte situação final:




[58]

Tipo de Opinião PesoGeral e espontânea 4Geral e induzida 3Específica e espontânea 3Específica e induzida 2

Calculando o Índice de Satisfação

A regra aplicada no cálculo do índice de satisfação é simples, desde que op sistema declassificação baseada no círculo explicado acima tenha sido seguido.

Passo 1:

O primeiro passo é aplicar os pesos às médias aritméticas de cada tipo de crítica. Ou seja, se 4perguntas gerais e induzidas tiverem sido feitas em determinado mês, e, considerando uma escalade 1 a 5, sendo 1 péssimo e 5 ótimo, as respostas tiverem sido 4, 3, 5, e 4, teremos a seguintesituação:

• Média aritmética das respostas: (4+3+5+4)/4 = 16/4 = 4

• Peso para críticas gerais e induzidas = 3

• Pontuação das críticas gerais e induzidas no mês analisado = 4 x 3 = 12

A mesma operação deve ser repetida para todas as críticas de todos os tipos de questõesexistentes.

Passo 2:

Em seguida, deve-se somar as pontuações (já considerados os pesos) para todos os tipos dequestões envolvidos. Considere, como exemplo, a seguinte situação de pontos:

• Pontuação das críticas gerais e induzidas: 12• Pontuação das críticas gerais e espontâneas: 16• Pontuação das críticas específicas e espontâneas: 15• Pontuação das críticas específicas e induzidas: 8

A soma de todas as pontuações, neste caso, é de 12+16+15+8 = 51

Passo 3:

Esta soma deve ser dividida pela soma dos pesos de todas as questões existentes. Como, noexemplo acima, os quatro tipos de questões existiram, o denominador será de 4 (gerais eespontâneas) + 3 (gerais e induzidas) + 3 (específicas e espontâneas) + 2 (específicas e induzidas)= 12.

Caso nenhuma crítica específica e espontânea e tivesse sido feita, por exemplo, o denominadorseria 9.

Tabela 5.4: Pesos para tipos de opiniões



Ricardo Almeida

[ 59 ]

Neste caso, o resultado seria de 51 (soma das pontuações)/ 12 (soma dos pesos dos tiposexistentes) = 4,25.

Passo 4:

O último passo é a obtenção de um percentual. Para tanto, basta dividir o resultado do passo 3 pnúmero máximo da escala de pontos – neste caso, 5, que simboliza o “ótimo”.

4,25/5 = 0,85 = 85%

Logo, o índice de satisfação da situação ilustrada acima é de 85%.

A fórmula final para o cálculo do Índice de Satisfação é:

Figura 5.5: Fórmula para cálculo de Índice de Satisfação




[60]

Montando um Banco de OpiniõesO Banco de Opiniões nada mais é do que a planilhagem de índices de satisfação, sugestões ecríticas organizados de forma que eles possam ser acessados pelo Painel de Resultados.

Em outras palavras, a planilha que representa o Banco de Opiniões também é dividida em áreasgerais e interações, com ou sem valor financeiro. O motivo é simples: como a Planilha já ilustra navegação do usuário e o retorno que a mesma está trazendo para a empresa, nada mais óbvio doque avaliar a satisfação dele com cada parte relevante do Website. Se este sub-índice de satisfaçãoestiver baixo, trata-se de um indício de que existe um problema não apenas com o posicionamentomas com o processo por trás dos cliques.

No Painel de Resultados, que será visto mais adiante, existem três espaços básicos para acessoaos sub-índices de satisfação e, a partir deles, ao Banco de Opiniões:

• No bloco 2, denominado ÁREAS COMUNS OU GERAIS DO WEBSITE. Neste caso, conenhuma funcionalidade específica está sendo avaliada, este bloco deve conter opiniões dedois tipos: gerais e espontâneas e/ ou gerais e específicas (pesos 4 e 3, respectivamente)

• No bloco 3, de FREEPOINTS. Seguindo o mesmo raciocínio, todas as opiniões aqui devem seou específicas e espontâneas ou específicas e induzidas (pesos 3 e 2, respectivamente)

• No bloco 4, de TOUCHPOINTS. Seguindo o mesmo raciocínio do bloco 3, as opiniões sãsempre específicas, podendo variar entre espontâneos e induzidos.

Ainda no Painel de Resultados, poder-se-á notar que o último bloco, ou resumo, contém o índice dsatisfação geral, calculado de acordo com os passos ilustrados anteriormente.

Vale ressaltar também que as opiniões específicas (FreePoints ou TouchPoints) são organizadaspor OBJETIVO e SEGMENTO, mantendo uma unicidade responsável por facilitar toda a leitura resultados.

Formato do Banco de Opiniões

O Banco de Opiniões vai além do que simples índices e sub-índices de satisfação. Na realidade, oseu grande objetivo é ilustrar, com todos os detalhes, a qualificação da experiência do usuário.

Assim sendo, o Banco é uma outra planilha, estruturada em 4 blocos, como se pode ver a seguir.



Ricardo Almeida

[ 61 ]

1) Áreas Comuns ou Gerais do Website

Conforme já mencionamos, note que esta primeira área contém espaços para dois tipos dopiniões: induzida geral e espontânea geral. As linhas peso/ nota máxima devem estar semppresente, auxiliando no cálculo dos sub-índices. Note que a nota máxima considerada aqui éporque a escala de pontuação utilizada neste exemplo é de 1 a 5, sendo 1 péssimo e 5, ótimo.

Os pontos (peso multiplicado pela média aritmética das notas) devem ser registrados na columês, que deve ser prolongada de acordo com a evolução do projeto (mês 1, mês 2, mês 3 etcNote também que, abaixo das linhas de cada tipo de opinião, existe um link para a lista de críticsugestões. Este link deve levar a uma tabela relacionando todas as críticas obtidas em um daperíodo a todas as sugestões vinculadas.

Finalmente, a última linha contém o sub-índice de satisfação. Conforme já fora mencionado

cálculo do sub-índice se dá pela divisão da soma das pontuações registradas na coluna mês (pesx média aritmética das notas) pela soma dos pesos dos tipos de opinião existentes (neste caso, 34 = 7).

2) FreePoints

Tabela 5.6: Dados gerais do Banco de Opiniões

Tabela 5.7: Bloco de FreePoints




[62]

Note que os tipos de questões já mudam, passando a ser classificadas por objetivo e segmento.Logo, elas só podem ser específicas, e ainda induzidas ou espontâneas.

Abaixo do sub-índice de satisfação, encontra-se a primeira diferença entre os blocos: omapeamento de processos.

Basicamente, este mapeamento deve ser um fluxo de ações desenhado de forma que se possavisualizar todos os passos do processo que o cliente tem que percorrer para atingir o seu objetivodentro do segmento analisado.

Note que existe espaço para três processos: o anterior, que existia antes do site ser lançado ou dealguma modificação; o atual, ou uma nova versão suprindo os pontos fracos detectados no anteriore o projetado, ou processo que ainda está em desenvolvimento e que deve ser lançado em breve,suprindo falhas do processo atual.

3) TouchPoints

O bloco de TouchPoints éidêntico ao de FreePoints,ou de interações sem valorfinanceiro, no seufuncionamento e na leitura.A diferenciação em outrobloco se dá, na realidade,para facilitar o entendimentode quem acessa o Banco deOpiniões a partir do Painelde Resultados.

Banco de OpiniõesBloco de TouchPoints

Objetivo: MêsSegmentoTipos de Críticas

Peso/Nota Máx: 2 e 5 Induzido pontual (média de pontos)

Link para lista de críticas e sugestõesPeso/Nota Máx: 3 e 5 Espontâneo pontual (média de pontos)

Link para lista de críticas e sugestõesSub índice de satisfaçãoProcesso Anterior Link para o processoProcesso Atual Link para o processoProcesso Projetado (se aplicável) Link para o processo

Figura 5.8: Bloco de TouchPoints

Figura 5.9: Ilustração de um processo de negócio



Ricardo Almeida

[ 63 ]

4) Resumo

Note que o resumo contémo compilado de todos ostipos de opinião, culminandono Índice de Satisfação totaldo Website. É este índiceque se encontra presente noresumo do Painel deResultados. E é ele quemdirá se, no geral, o site estáou não atingindo asexpectativas dos seususuários.

Banco de OpiniõesResumo

Tipos de Críticas MêsPeso/ NotaMáx: 2 e 5

Induzido pontual (média depontos x peso)

3 e 5Espontâneo pontual (média depontos x peso)

Peso/ NotaMáx: 3 e 5

Induzido geral (média de pontosx peso)

4 e 5Espontâneo geral (média depontos x peso)

Índice de SatisfaçãoFigura 5.10: Resumo do Banco de Opiniões




[64]

Franquia do ClienteUm dos pilares da economia moderna é justamente a mudança de foco de produto para cliente,como já foi visto neste texto.

Naturalmente, esta mudança não pode ser apenas conceitual – a criação de um método adequadode mensuração do valor dos clientes tornou-se fundamental até mesmo para que as empresasconseguissem calcular o seu próprio valor.

A conseqüência direta da mudança de foco da economia, obviamente, foi a própria relação com oconsumidor. Ou seja: nada de cálculos baseados estritamente na relação entre passivo e ativo,dívidas, investimentos etc. O cálculo passou a ser relativamente simples: uma empresa vale o totaque a sua base de clientes decide gastar com os seus produtos.

Ou seja: se uma empresa tem 100 clientes gerando, no seu ciclo de vida médio, R$ 50.000,00 cadao seu valor total é de R$ 5.000.000,00 (número de clientes vezes total de capital gerado por cliente

Partindo deste princípio, é como se a empresa deixasse de ser dona de si mesma – os donospassam a ser justamente os clientes. Afinal, se 1 dos 100 clientes abandoná-la, o seu valor demercado cai, teoricamente R$ 50 mil.

Foi justamente a partir deste raciocínio que todos osesforços de CRM e de ações de fidelização ganharam força:quanto mais se conhece o cliente, mais se conseguesatisfazê-lo; quanto mais satisfeitos, maior o índice defidelização; quanto mais consumidores fiéis, maior o valor da

empresa.E, pelo caráter passageiro que um cliente tem (ele é livrepara trocar de fornecedor sempre que quiser), nasceu oconceito de Franquia do Cliente. Em outras palavras, é comose uma empresa fosse dividida pela sua base de clientes; e

como se cada cliente fosse dono desta franquia da empresa.

Componentes

Calcular esta franquia de cliente, por outro lado, é uma tarefa muito mais árdua do que entender

seu conceito.É importante levar em consideração fatores determinantes na franquia do cliente, como o quanto eltraz de receita indireta.

Afinal, um cliente não é apenas o que ele gera de receita no seu ciclo de vida, mas também (e, porvezes, principalmente) o que ele gera de outros clientes, seja via indicações diretas ou comentáriopositivos mas despretensiosos.

Assim, a franquia do cliente é definida pela soma de dois fatores, como pode ser visto na figura alado:

• Capital do Cliente Presente: Total líquido gerado de forma direta pelo cliente no seu ciclo devida

Figura 5.11: Exemplificação ilustrativa da Franquiado Cliente



Ricardo Almeida

[ 65 ]

• Força do Cliente Presente: Total líquido gerado de forma indireta, ou via indicações de noclientes, levando em conta o ciclo de vida de ambos

Capital do Cliente Presente

Para se calcular o Valor do Cliente Presente, énecessário seguir os seguintes passos:

Passo 1: Segmentação:

Quanto maior e mais ramos de negócio tiver umaempresa, maior a sua quantidade de targetsdiferentes. Sendo diferentes, é de se supor que cadatarget tenha o seu comportamento próprio, com ciclos de vida e hábitos de consume distintos.

Logo, a primeira coisa que se deve fazer é segmentar o público total da empresa em fatias qcontém as mesmas características básicas. Vale ressaltar que, quanto mais semelhantes foremestes segmentos das comunidades de usuários trabalhadas no Website, maior a facilidade de scruzar os dados e de efetuar uma análise mais aprofundada e exata.

Passo 2: Captação e Aplicação dos dados:

Como todo o cálculo de Capital de Cliente é baseado em informações comumente utilizadas pdepartamentos de marketing e financeiro da empresa – sendo que, no caso das S.A.’s, a maioriapublicada em jornais periodicamente – não deve haver grandes dificuldades em responder

seguintes questões:1) Qual o lucro total obtido com cada cliente dentro do seu ciclo de vida?

a) Valor de tudo o que ele consumiu menos os custos de tudo o que ele consumiub) Este lucro total também é chamado de VPL, ou Valor Presente Líquido. Todavia, para efe

didático, neste documento, o chamaremos simplesmente de L, ou lucro.2) Qual o valor total investido em campanhas publicitárias de captação e manutenção, focad

para este segmento de cliente, dentro do ciclo de vida analisado?3) Qual a quantidade de clientes analisada dentro de cada segmento?4) Qual a taxa de retenção de clientes dentro do segmento? Ou seja, qual a relação percentua

entre os clientes captados e os que deixaram de ser clientes no meio do caminho?5) Qual o período do ciclo de vida destes clientes?

As respostas destas perguntas são, em seguida, convertidas em dados numéricos simplesobedecendo ao seguinte código:

• Lucro total = L1• Investimento em Campanhas = I1• Número de Clientes = N°C1• Taxa de Retenção = TxR1 • Período de Tempo =∆ T1

O cálculo do Capital do Cliente Presente representa o lucro total por cliente, ou VPL, menoinvestimento total feito no cliente, ou investimento per capita, dividido pelo período de teanalisado.

Fi ura 5.12: Re resenta ão ilustrativa da Fran uia do Cliente




[66]

Este investimento per capita (IPC1), por sua vez, é calculado da seguinte forma:

IPC1 =I1 / (N°C1 x TxR1)

Logo, a aplicação da fórmula passa a ser:

L1 – IPC1 L1 – [I1 / (N°C1 x TxR1)]Capital do Cliente Presente (CCP) = ------------- ou -----------------------------------

∆T1 ∆T1

Força do Cliente Presente

A força do cliente presente, por sua vez, é um pouco mais complicada de se calcular. Os seguintespassos devem ser seguidos:

Passo 1: Segmentação:

Da mesma forma que o cálculo de capital do cliente, a força deve ser baseada no segmentoidêntico, evitando distorções de dados.

Passo 2: Cálculo do Capital do Cliente Futuro

Não se conseguirá calcular a força do cliente presente sem saber o capital don cliente futuro. Ouseja: como a força do cliente representa o quanto ele gerou de receita indireta, via indicações denovos clientes que iniciam novos ciclos, é imperativo calcular estes novos ciclos para se saberquanto exatamente valeu a indicação.

É neste momento que a necessidade de suposições começa a aparecer. E, quanto maior aexperiência da empresa e o seu tempo de vida, mais certeiras devem ser as suposições.

Basicamente, elas incluem:

1) Quanto será investido para a captação e manutenção de novos clientes (I2)?a) Dados extraídos de definições de verba anuais e de análises comportamentais

2) Com este investimento, quantos clientes se pretende captar (N°C2)?a) Dados extraídos de definições de metas e de análises comportamentais

3) A taxa de retenção será a mesma? Caso contrário, qual será a nova taxa (TxR2)?a) Dados extraídos de análises comportamentais e de metas para ações diferenciadas

projetadas (por exemplo, Web)4) Quanto se espera ter de lucro com cada cliente durante o novo ciclo (L2)?

a) Dados extraídos de análises comportamentais e de metas para ações diferenciadasprojetadas

A primeira conclusão que se pode chegar aqui é que, obviamente, quanto mais a empresa conheceros hábitos dos seus clientes, mais preciso será o cálculo do Capital do Cliente Futuro e,conseqüentemente, da Força do Cliente Presente.

A fórmula para cliente futuro segue as mesmas regras e características dos clientes presentes. Ouseja:



Ricardo Almeida

[ 67 ]

IPC2 (investimento per capita 2) = I2 / (N°C2 x TxR2)

Logo, a aplicação da fórmula passa a ser:

L2 – IPC2 L2 – [I2 / (N°C2 x TxR2)]Capital do Cliente Futuro (CCF) = ------------- ou -------------------------------------

∆T2 ∆T2

Passo 3: Cálculo do Lucro Indireto:

A grande chave aqui é aplicar uma simples regra de três considerando o resultado do CapitalCliente Futuro.

Ou seja: se uma empresa investiu X per capita e teve um retorno de Y, e depois investiu o mesmmontante e teve um retorno de 1,5Y, então esta “sobra” de 0,5 veio de forma indireta.

Considerando uma diferença entre os investimentos per capita (∆ IPC) onde∆ IPC = IPC1 – IPC2, pode-se considerar que IPC2 está para L2 assim como∆ IPC está para LX. O LX é justamente o montante doretorno que veio de forma indireta, ou através da Força do Cliente. Observe a relação abaixo:

Logo,

∆IPC x L2 Lucro Indireto (LX) = -------------

IPC2

Passo 4: Cálculo da Força do Cliente Presente:

Tendo o lucro indireto, o cálculo da Força do Cliente passa a ser uma simples aplicação diretafórmula de Capital de Cliente – porém utilizando a diferença entre os investimentos per capitaclientes presente e futuro e o ciclo de vida projetado para o cliente futuro.

Ou seja:

LX –∆ IPC Força do Cliente Presente (FCP) = -------------

∆T2

Cálculo da Franquia do Cliente

Finalmente, com todos os dados em mão, o cálculo da Franquia de Cliente passa a ser uma simpsoma do Capital do Cliente Presente com a Força do Cliente Presente.

I PC2 L2

∆ I PC L X




[68]

É importante estar preparado para surpresas: quanto mais satisfeito se encontra o cliente, maior asua força. Este número pode chegar, por vezes, a superar de longe o seu capital.

E, considerando que o valor da empresa equivale à sua Franquia de Cliente vezes o número totalde clientes, estabelece-se aqui uma ligação direta entre cliente satisfeito e retorno financeiro.

Novamente, como a Web é um meio ímpar para aplicação de ações de relacionamento, o seugrande poder passa a ser o de uma ferramenta capaz de revolucionar as empresas e os seuspatrimônios.

Cálculo do Valor da Empresa

Como o cálculo da Franquia do Cliente é iniciado pela segmentação de públicos, o cálculo do valde mercado de uma empresa passa a ser justamente uma composição entre as franquias dessesdiversos segmentos.

Esta composição deve obedecer a regras de tamanho de cada segmento.

Ou seja: em uma empresa com 4 diferentes segmentos de clientes, onde:

• O segmento 1 (S1) corresponde a 65% do total de clientes;• O segmento 2 (S2), a 10%;• O segmento 3 (S3), a 5%;• O segmento 4 (S4), a 20%;

e onde a Franquia do Cliente = Fc,

o valor total da empresa (VE) é igual a:

(65%xFcS1) + (10%xFcS2) + (5%xFcS3) + (20%xFcS4)VE = --------------------------------------------------------------------------

100%

Naturalmente, quanto menos segmentos uma empresa tiver, mais fácil será o cálculo do seu valorde mercado.



Capítulo 06

Modelos de nálise e Painel de

Resultados




[70]

Painel de Resultados

Ciclo de Gestão

Basicamente, um ciclo de gestão em um projeto Web convencional envolve três grandes pontos: RFP, (request for proposal ou pedido de proposta), quando um briefing é lançado no mercado parconcorrências; o fechamento, ou seleção dos parceiros responsáveis por transformar o briefing emrealidade; e, finalmente, o lançamento, momento em que todo o planejamento é posto à prova.

Dentro do ciclo na figura 6.1, a etapa mais discutidae consolidada no mercado é a que vai dofechamento ao lançamento – ou seja, a etapa dedesenvolvimento.

Com inúmeras empresas que se profissionalizaram

no ramo de produção Web cercadas por métodosclaros e que já se provaram eficazes, a grandequantidade de problemas comuns até pouco tempoatrás estão começando a se profissionalizar. Mais emais, as pessoas que vivem e fazem este cicloentendem a importância de metodologias e fazemesforços claros para segui-las, evitando que situações periclitantes possam por os projetos emrisco.

É muito difícil, no entanto, que um projeto Web seja eficaz se as duas outras etapas não foremfeitas com cuidado.

A criação é uma das etapas mais sofridas e um dos principais motivos para o naufrágio deiniciativas as mais promissoras. Concentrada entre a necessidade de uma RFP e indo até ofechamento da rede de parcerias, é nesse momento que todo o projeto deve ser criado e que todasas diretrizes devem ser oficializadas, deixando ao desenvolvimento somente a incumbência deproduzir, sem levantar quaisquer outras questões relevantes do ponto de vista estratégico.

O grande problema, no entanto, ocorre na etapa de manutenção – ou pós-lançamento. Após otérmino de todo o ciclo de produção, é comum frases como “e agora?” aparecerem nas mentes dosgestores de projetos. A falta de um método de análise de métricas para se definir o sucesso oufracasso de projetos é tamanha que, por vezes, todos os esforços feitos até este momento acabampor flutuar em uma espécie de “limbo corporativo” – sabe-se que a Web é importante pelo tanto quisso é dito no mercado, mas não se sabe exatamente para quê ou de que forma.

É aí que entra em cena a necessidade de um Painel de Resultados.

Painel de Resultados

Para se calcular a evolução dos resultados de um projeto Web, é preciso ter métricas muito bemdefinidas e comparáveis aos resultados gerais da empresa – ou seja, calcular o sucesso do projetopor si sóe o seu impacto na corporação como um todo.

Os pontos relevantes são:

Figura 6.1: Ciclo de vida de um projeto



Ricardo Almeida

[ 71 ]

• Retorno Financeiro: Mapeamento completo do site e de todos os pontos que representamalguma espécie de retorno para a empresa. Vale frisar, neste caso, que por retorno deve-seentender não apenas receita direta (como em ações de e-commerce), mas também a geraçãode economias proporcionadas pela Web em comparação aos meios transacionais tradicionaUm simples "fale conosco", por exemplo, pode ser responsável por uma economia significanos cofres da empresa pelo simples fato dele amenizar a necessidade de ligações 0800.

• Navegação: Naturalmente, partindo do princípio que todo e qualquer retorno financeiro obem um projeto de Inter ou Intranet será fruto de um simples clique, é imprescindível saber snavegação está ajudando ou atrapalhando. Ou seja, é fundamental mapear todo o percursfeito pelos usuários quando eles demonstram interesse em atingir determinado objetivo dendo site. Quanto mais fácil e amigável for este percurso, maior a probabilidade da empresa obum retorno otimizado e maior a satisfação do usuário.

• Satisfação: Enquanto a navegação é, tradicionalmente, o único aspecto mensurável dentro um Website, a satisfação é geralmente deixada de lado. Ela é, no entanto, peça fundamentpara que se atinja sucesso. Falamos aqui basicamente de métricas que permitam o cálculo díndices de satisfação do usuário, tanto do ponto de vista geral quanto do específico, focado edeterminada funcionalidade ou página. Aliado aos índices, é importante formatar um BancoOpiniões, armazenando todos os comentários e resultados de pesquisas de forma organizadasimples.

• Franquia do Cliente: Transcendendo o ambiente Web, quanto vale um cliente para a empresCálculo fundamental de ser feito, é justamente este que deve dizer, nos parâmetros daeconomia moderna, quanto vale a empresa. Dividido em Capital do Cliente, ou total que ccliente rende à empresa no seu ciclo de vida, e em Força do Cliente, ou total que ele rende

forma indireta, como em indicações para novos clientes, a Franquia do Cliente expressa, realidade todo o poder que uma empresa tem de crescer e se solidificar cada vez mais na noveconomia.

Quando se consegue consolidar dados destes quatro pontos, o site é facilmente gerenciado. análise de qualquer um dos pontos pode mostrar anomalias ou surpresas que jamais seriam vistnos modelos de gestão convencionais. Detectada a anomalia, basta se aplicar um raciocínio lóge verificar os demais pontos por indícios das suas causas, mapeando os efeitos que qualquer itepode ter não apenas no projeto, como também em toda a relação com o consumidor.

Por exemplo, ao se detectar um baixo retorno financeiro em

determinado ponto do site, pode-se verificar se há algum problemacom a navegação ou com a qualidade das funcionalidadesapresentadas, através dos índices de satisfação e do Banco deOpiniões. Verificado o problema, podem-se criar ações simples queo corrijam, melhorando a experiência proporcionada ao cliente.

Fazendo ações deste tipo de forma repetida, poderá se visualizar umrápido crescimento nos índices de satisfação. Com estecrescimento, se poderá verificar o impacto de um bomrelacionamento Web na Franquia do Cliente. Como um crescimentono valor da Franquia implica em um crescimento do valor daempresa como um todo, o projeto Web acabará por se solidificar como uma das pontas macruciais dentro do ambiente corporativo – contribuindo decisivamente para o seu sucesso.

Figura 6.2: Painel de Resultados




[72]

Redes de Interações e NavegaçãoImagine um site convencional, seja de Internet ou Intranet. Se colocássemos todas aspossibilidades de interação em um único local, daríamos ao usuário uma quantidade relativamentlimitada de opções: atendimento online, agendamento de visita técnica, cadastro de CV, cadastroem promoções, fale conosco etc.

Ocorre, no entanto,que cada uma destasopções érepresentada, narealidade, porinúmeros botõesespalhados pelo site.Ou seja: muitoprovavelmente, existe

um link para oagendamento de uma

visita técnica na página de especificações do produto; mas este link também existe, obviamente, nprópria página de agendamento.

Se temos uma quantidade restrita de opções para interatividade, porém representadas por umaimensa quantidade de links, como saber de onde veio o usuário?

É neste rastreamento de navegação que entra a importância dos relatórios estatísticos – mas étambém um dos pontos mais trabalhosos da gestão de resultados.

Navegação

Todas as métricas básicas (Page-Views, Unique-Visitors etc.) devem ser comparadas justamente àquantidade de interações no site para se calcular não apenas o iROI, como principalmente aqualidade da experiência do usuário. Ele está demorando muito tempo no site para alcançar umobjetivo? A navegação parece confusa? Caso positivo, onde exatamente a maioria dos usuários seperde? De que páginas os pontos de interação são mais acessados? Existe alguma página onde ospontos encontram-se isolados, pouco acessados?

Para conseguir responder a estas perguntas – e principalmente para resolvê-las – é importantemapear todos os pontos de interação no que denominamos Redes de Interação.

Redes de Interação

As Redes de Interação representam o mapeamento de todos os locais onde determinado ponto éinicializado.

A tabela 6.3 é um exemplo de Rede de Interação.

Note que o título da Rede é uma classificação do período de tempo sob o qual a interação está

sendo avaliada.

Período de avaliação: 01/05/2004 a 01/06/2004 (1 mês)

Obj. Seg. ValorTP ouFP Nome Seção Subseção Página Quad. Cliques Total

R$2,92

TP OK Home-Page

- URL 1 2 200 R$584,00

R$2,92

TP OK Atend. - URL 2 1 268 R$782,56

WebCallCenter

R$2,92

TP ENVIAR Loja PPV URL 3 3 43 R$125,56

Atend.

Subtotal 511R$1.492,12

Total 511R$1.492,12

Tabela 6.3: Rede de Interações



Ricardo Almeida

[ 73 ]

Logo em seguida, da esquerda para a direita, existe a classificação de um objetivo. Este objetdeve retratar a “área de interesse” à qual a Interação corresponde – no caso do exemplo acimatendimento.

É muito comum que os objetivos dividam-se em diversos segmentos. Segmentos, em outr

palavras, são especificações dos objetivos. No caso do exemplo, Web Call Center. Um ousegmento que poderia ser representado para o objetivo ATENDIMENTO seria Fale Conosco.

Depois da classificação do segmento, deve-se valorar a Interação. Caso exista um valor real qcada clique represente, esta Interação passa a ser considerada TouchPoint. No exemplo acimexiste um valor de R$ 2,92 para as interações – conseqüentemente, na coluna seguinte, uma sigestá respondendo à pergunta “TP ou FP”, ou “TouchPoint ou FreePoint?”.

O nome da Interação serve para facilitar a sua localização – trata-se do nome do botão qurepresenta o link. Na grande maior parte das vezes, este botão tem a inscrição OK, ENVIASUBMIT ou coisa do gênero.

As quatro colunas seguintes servem para auxiliar alocalização do Ponto de Interação: a seção do siteem que ele se encontra, a subseção, a página,representada pela URL, e, finalmente o quadrante.Naturalmente, a quantidade de seções e subseçõesé variável de acordo com o projeto. Assim, ao invésde quatro colunas localizadoras, uma Rede deInterações pode conter 5, 6 ou até mais.

Quadrante é um conceito muito pouco utilizado nomapeamento da navegação, mas fundamental parase conhecer melhor os caminhos que os usuáriospercorrem com os seus olhos pela página em buscade determinado objetivo.

A classificação de quadrantes é simples: primeiro,deve-se selecionar a resolução de tela maisutilizada pelos usuários (normalmente, 800 x 600pixels). Em seguida, deve-se dividir o siteverticalmente, pela metade, conforme ele aparecena tela. Uma outra linha deve ser traçada, desta vezhorizontalmente, no local onde a barra de rolageminicia. Finalmente, os quatro quadrantes sãonumerados de forma horária, iniciando-se pelo canto superior esquerdo. A figura 6.4 ilustra a dide quadrantes.

Seguindo a classificação de quadrantes, encontra-se a quantidade de cliques que aqueledeterminado ponto de Interação recebeu. Cada ponto de interação deve ser mapeado – shouverem 20 links para atendimento online espalhados pelo site, a Rede de Interações conteria linhas para este segmento.

A última coluna é basicamente uma multiplicação entre a quantidade de cliques e o valor dos TCaso o ponto analisado não represente um TouchPoint, esta coluna ficará em branco.

Q1 Q2

Q3Q4

Figura 6.4: Divisão em quadrantes




[74]

Em uma rápida análise da rede exemplificada neste texto, pode-se concluir que a incidência decliques é maior na seção de atendimento do que na Home-Page do site – uma diferença de R$168,96 no mês analisado. A causa pode ser tanto pelo comportamento do usuário, já habituado alocalizar uma página que contenha a descrição calara do que ele deseja (neste caso, orientando acriação de nomes muito objetivos para as seções do site), quanto pelo posicionamento. Como o TP

está localizado no Quadrante I na área de atendimento, é natural que ele chame mais atenção doque na Home-Page, onde o Quadrante II pode passar despercebido.

A soma final da Rede significa o total de cliques que o segmento como um todo recebeu e o totaefetivamente gerado de receita.

Note que existe um campo subtotal e outro, total. O subtotal representa a soma de todos os itens dedeterminado SEGMENTO, enquanto o total representa a soma dos itens do OBJETIVO, englobantodos os segmentos analisados.



Ricardo Almeida

[ 75 ]

Montando um Painel de Resultados

Apesar de organizadas de forma própria, o resultado final das Redes de Interação deve ainda scompilado em uma outra planilha – a principal – que concentra, além de dados estatísticos, tod

situação do projeto Web. Esta planilha de controle evolutivo – ou Painel de Resultados – é, realidade, um conjunto de fotografias de diversos momentos em um projeto Web, sendo que justamente a comparação entre esses momentos que possibilita uma análise mais cuidadosa efetiva da sua evolução.

O ponto mais importante de todo o Painel de Resultados é justamente a liberdade que o gestor tde moldá-lo de acordo com a sua necessidade.

Ou seja: se o projeto inteiro for focado em uma ação viral, é provável que o Índice de Viraliesteja sendo calculado nos mais diversos pontos; se for um portal com áreas para crianças e paadolescentes, pode ser interessante dividir o Painel em duas grandes áreas, sendo uma para cada

e assim por diante.A seguir, segue um exemplo básico do formato de um Painel.

Ele costuma ser dividido em 5 partes, ou blocos, a serem:




[76]

1) Dados Gerais e de Navegação

Note que este primeiro bloco concentra uma série de informações gerais atualizáveis mensalmentou periodicamente.

Em primeiro lugar, um conjunto de dados de mercado devem nortear as principais decisões epermitir um panorama geral da situação. As primeiras quatro linhas da planilha, inclusive, traçam uparalelo entre mercado e público cliente da empresa nos ambientes online e offline. Ou seja:consegue-se detectar facilmente se grande parte do público-alvo é ou não “plugado”, se a empresadetém um índice maior de “excluídos digitais” do que os seus concorrentes ou não, e assim podiante.

O ideal é sempre procurar ultrapassar a faixa média do mercado nestes quesitos – porém com adevida cautela. Dificilmente se conseguirá um público Web absurdamente maior do que osprincipais concorrentes por uma simples questão de cenário – logo, deve-se repensar investimento

com este objetivo.

Logo em seguida, uma série de dados gerais sobre a navegação podem ser vistos. Basicamente,falamos de Unique-Visitors, quantos são clientes ou não (informação tipicamente obtida através danálise de usuários que se logaram em áreas restritas), número total de Page-Views, média dePage-Views por visitante e média de tempo por visita ao site.

Analisados de forma conjunta, estes dados permitem que se consiga esboçar uma primeiraqualificação da experiência que o site oferece aos seus usuários. Por exemplo, se o tempo médiafor alto e a média de Páginas Vistas, baixa, isso significa que o usuário está lendo mais atentamenteo conteúdo; o inverso significa que ele provavelmente não está conseguindo localizar algo quedeseja; e assim por diante.

Painel de ResultadosDados quantificáveis Marco Zero/ MêsParâmetro

Tamanho do mercado (offline eonline, em clientes)Tamanho do público cliente (offline eonline, em clientes)Tamanho do mercado online (emusuários)Tamanho do público cliente onlineUnique-Visitors (total)Unique-Visitors (clientes, %)Unique-Visitors (não clientes, %)Page-Views totaisPage-Views por visitante

DADOSGERAIS E DENAVEGAÇÃO

Média de tempo de navegação

Figura 6.5: Bloco geral do Painel de Resultados



Ricardo Almeida

[ 77 ]

2) Áreas Comuns ou Gerais do Website

Dados quanti ficáveis Marco Zero/ Mês

Parâmetro Valor correspondenteÁREAS COMUNS OU GERAIS DO WEBSITE

Unique-VisitorsPage-Views

Custo desenvolvimento

Custo mensalOutros custosSub Índice de Satisfação (acesso a banco deOpiniões referente a questões gerais, tantoespontâneas quanto induzidas)

Por áreas comuns, deve-se entender o conjunto de seções e páginas meramente informativa(estáticas) e que servem como suporte para as principais funcionalidades ou processos disponívonline.

Note que as duas primeiras linhas representam o total de Unique-Visitors que navegaram por esáreas e as Page-Views.

Como estas áreas não representam, na realidade, nenhum grande destaque, é importante sequantificar todo o investimento feito nela. É para este fim que se destinam as três primeiras linha

• Custo de desenvolvimento• Custo mensal, incluindo mão-de-obra necessária para manter o site funcionando, infra-estrut

etc.• Outros custos, como possíveis campanhas publicitárias

Da mesma forma que em todos os blocos do Painel de Resultados, estas informações devem scontroladas de forma mensal – logo, despesas como manutenções mensais gerais devem sesempre contempladas. A principal utilidade deste bloco é servir como base para o cálculo do ROprojeto Web.

A última linha, denominada “Sub-índice de Satisfação”, deve conter o índice de satisfação paWebsite como um todo, desconsiderando funcionalidades específicas.

Figura 6.6: Áreas comuns




[78]

3) FreePoints


Parâmetro Valor correspondente

FREEPOINTS

OBJETIVO:SEGMENTO:

Unique-Visitors

Page-Views

Custo desenvolvimentoCusto mensalOutros custosTotal de cliquesSub - iROI

Sub Índice de Satisfação

Este bloco é destinado ao resumo de todas as Redes de Interações sem valor – ou seja, as que nãosão consideradas TouchPoints.

O primeiro ponto fundamental a ser notado é a divisão em OBJETIVOS e SEGMENTOS. Todas interações devem ser classificadas desta forma, possibilitando um controle real sobre o projetoFora isso, os tipos de dados são semelhantes ao caso acima: custo de desenvolvimento, customensal, outros clique. Naturalmente, por se tratar de uma Interação, deve ser computado também ototal de cliques, o que demonstrará o interesse geral do público nesse item específico.

Existe ainda o campo para o registro de Unique-Visitors e quantidade de Page-Views nas páginado segmento.

É a partir deste bloco que as Redes de Interação devem ser acessadas, considerando uma situaçãoonde o Painel de Resultados seja automatizado. Ou seja: ao se notar um crescimento oudecréscimo de cliques para esta oferta de interação, o gestor deve poder visualizar toda a Rede deInteração referente a este segmento, detalhando melhor a sua análise. Na análise da Rede, elepoderá visualizar a divisão de cliques – de onde todos os cliques estão vindo e onde os botões oulinks estão posicionados nas páginas; ele pode solicitar alterações em quadrantes e assim pordiante, buscando otimizar o acesso.

Da relação entre quantidade de cliques e Unique-Visitors, consegue-se obter o sub iROI, ou índicde ROI referente àquele segmento.

Finalmente, cada segmento deve conter também o seu sub-índice de satisfação.

Figura 6.7: Bloco de FreePoints



Ricardo Almeida

[ 79 ]

4) TouchPoints

Dados quantificáveis Marco Zero/ Mês

Parâmetro Valor correspondenteTOUCHPOINTS

OBJETIVO:SEGMENTO:

Custo desenvolvimentoCusto mensal

Pre-sets

Outros custosUnique-VisitorsPage-ViewsBase comparativaValor WebValor de TouchPointCliques

ReceitaReceita acumuladaTaxa de ROI (total de receita acumulada/ totalde investimento)Sub iROI

Evolutivos

Sub Índice de Satisfação

No caso do mapeamento de TouchPoints, além da divisão em OBJETIVOS e SEGMENTOS, que existe ainda uma subdivisão em pre-sets e evolutivos por segmento.

Pre-sets são basicamente fatores que mais fixos, que já se sabe com uma certa antecedência – geralmente representam custos – de desenvolvimento, mensal e outros.

É no conjunto de fatores evolutivos que se consegue fazer a principal mensuração do sucesso.

Os Unique-Visitors e Page-Views devem ser registrados, servindo como base para o cálculo interesse do público pelo assunto ou pela forma com que o segmento está sendo trabalhado.

A linha Base Comparativa deve conter os valores que representam TCO que cada clique contaCaso estejamos falando de uma seção de e-commerce, a base comparativa seria o custo doproduto, a logística de entrega e assim por diante; caso fosse um atendimento online, a base seriatendimento offline; e assim por diante.Logo a seguir, a linha Valor Web deve conter um inverso da base comparativa – ou seja, o quacada clique representará de receita, direta ou indireta. No caso de atendimento online, quanto cclique representará de custo? No caso de e-commerce, qual o valor do produto vendido?

A terceira linha contém o resumo das duas primeiras: o valor do TouchPoint. Ou seja, é o resulobtido através do cálculo entre Base Comparativa e Valor Web. Caso exista alguma necessidadecálculo de paridade, o mesmo deve ser considerado na obtenção do valor.

A linha seguinte é destinada ao número de cliques para este segmento. Também aqui a Rede dInteração deve poder ser avaliada, permitindo que o gestor veja onde os TouchPoints estãlocalizados, de que forma e como ele poderia melhorar o desempenho através de umreposicionamento ou mesmo de inserções em novas áreas/ páginas do site.

Figura 6.8: Bloco de TouchPoints




[80]

A receita, naturalmente, é obtida através da multiplicação do Valor do TouchPoint com o número cliques. E a receita acumulada nada mais é do que a soma da receita do mês sob análise com osmeses anteriores.

A receita acumulada é importante para que se consiga calcular a linha seguinte, contendo a Taxa deROI. Basicamente, trata-se de uma taxa parcial, uma fotografia de determinado momento financeirA taxa é obtida dividindo-se a receita acumulada pelo investimento acumulado.

Novamente, pela relação entre Unique-Visitors e cliques, consegue-se medir o sub iROI.

O bloco será fechado com o sub-índice de satisfação do segmento sob análise.

5) Resumo


Parâmetro Valor correspondenteRESUMO

Quantidade de ações tomadas no siteiROITotal de InvestimentoTotal de ReceitaTaxa Total de ROI (total de receitaacumulada/ total de investimento)Índice de SatisfaçãoCapital do Cliente PresenteForça do Cliente Presente

Franquia do Cliente

Demonstrativos deResultados

Valor da Empresa

O quinto e último bloco contém um resumo geral do projeto e é baseado em uma série dedemonstrativos de resultados.

Em primeiro lugar, a quantidade de ações tomadas no site é a soma de todos os cliques emInterações com ou sem valor financeiro. Abaixo, o iROI é obtido dividindo-se este número pelo tode Unique-Visitors do site (dado presente no primeiro bloco).

O total de investimentos, naturalmente, é obtido somando-se todas as despesas até momento,envolvendo áreas gerais, interações sem valor e TouchPoints.

Logo abaixo, o total de receita deve ser obtido somando-se as receitas de todos os TouchPoints.Este mesmo dado, de forma acumulada, deve ser utilizado para o cálculo da taxa geral de ROI doprojeto Web.

O Índice de Satisfação deve refletir o contentamento do público-alvo com todos os aspectos doWebsite.

Finalmente, as últimas linhas – Capital do Cliente Presente, Força do Cliente Presente, Franquia dCliente e Valor da Empresa na Nova Economia são o paralelo que deve ser sempre traçado entre oprojeto Web e o mundo offline. A Internet está contribuindo de forma efetiva para o crescimento

Figura 6.9: Bloco de resumo do Painel de Resultados



Ricardo Almeida

[ 81 ]

empresa? A sua base de clientes está crescendo de forma natural? A fidelização tem se tornadcomum?

É justamente neste paralelo que se conseguirá avaliar o desempenho do meio digital no ambiemulti-canais.

IMPORTANTE: O Painel de Resultados é uma das principais ferramentas de gestão. Para tantofundamental dar a ela a devida atenção, evitando que desvios a invalidem. Na exata medida em a planilha necessita de dados para refletir a situação da Web e permitir tomadas de decisões macerteiras, a sua fragilidade existe e é razoável. Basta que um TouchPoint ou ponto de interação nseja mapeado de forma correta que todos os resultados estarão comprometidos. Assim, sugerimuma revisão periódica de todas as Redes de Interação, garantindo consistência e a conseqüentqualidade das informações obtidas.



Capítulo 07

Gerenciando o Painel de

Resultados



Ricardo Almeida

[ 83 ]

Montagem de Processos Administrativos

Para que a integridade das Redes de Interação - e, conseqüentemente, do Painel de Resultados sejam mantidos, é imprescindível que uma forte disciplina seja mantida por toda a empresa.

No entanto, demandas de áreas específicas para atualizações ou inserção de promoções e coisado gênero costumam vir com bastante urgência. Dependendo do tamanho da pressão, este tipo demanda pode forçar a área de Internet a colocar uma nova funcionalidade no ar, por exemplo, sinserir pontos de interação nas Redes – o que acabaria com todo o processo de monitoramento resultados.

Para evitar problemas deste tipo, deve-se montar e estabelecer regras para processos típicos datualização, como segue na figura 7.1.

Note que os passos podem ser divididos da seguinte forma:

Passos 1 e 2: são o briefing da iniciativa. Quanto mais detalhado o documento, melhor. O

requisitante deve ter à mão documentos de briefing fornecidos pela própria área de Internfacilitando uma padronização e um entendimento mais completo. Este briefing deve condescrições para o problema em si e o papel da Internet na resolução do mesmo.

Passos 3, 4 e 5: Também considerado como o projeto técnico, este é o ponto mais sagrado de todoo processo. Caberá ao gestor montar todos os Business Processes, ou processos de negócionecessários para a solução e calcular o valor dos TouchPoints envolvidos.

Note, na figura 7.2, o desenho de um Business Process fruto justamente de uma nova demanda. blocos em vermelho são os TouchPoints da demanda, que devem aqui ser calculados eposicionados nas Redes de Interação.

Passos 6, 7 e 8: O desenvolvimento em si. Caberá ao gestor coordenar todo o processo junto aosseus parceiros dedesenvolvimento ou timeinterno.

Passo 9:Tão logo o novoprojeto seja lançado, otrabalho de captação deresultados terá início.

Passos 10 e 11: Estessão talvez os momentosmais importantes quando

Figura 7.1: Processo de administração de Websites

Figura 7.2: Exemplo de processo de negócio




[84]

se fala em relacionamento com departamentos externos. Trata-se da formatação do projeto em umcase de acordo com os resultados que ele gerou. A área de Internet deve criar um hábito de montarestescases e, principalmente, de divulgá-los para as demais áreas da empresa.

O motivo é simples: quanto mais organizada for a área, mais fácil será o trabalho do departament

Web e, paralelamente, mais concisos serão os resultados.Uma área desorganizada, por outro lado, provavelmente não contará com algumas das 11 etapasdo processo, como o próprio cálculo dos resultados.

A divulgação de resultados de uma área organizada para as demais eleva um clima natural decompetição ou mesmo inveja. Imediatamente, as áreas mais desorganizadas procurarão sabercomo criarcases ainda mais impactantes – recebendo como resposta demandas de estruturação eestabelecimento de prazos mais de acordo com as expectativas.

É claro que, em alguns casos, certas áreas simplesmente ignorarão essas questões, cabendo aodepartamento Web pressionar por organização sempre que possível, seja através de diálogos oumesmo de palestras e workshops de especialistas visando incutindo a visão de profissionalismonecessária ao ambiente digital.

O mais importante, no entanto, é que nunca se permita que a desorganização de terceiros possainterferir na integridade das Redes e, conseqüentemente, na qualidade do monitoramento deresultados Web, pois esse é o coração de todo o canal.



Ricardo Almeida

[ 85 ]

Gerenciando o Painel – Modelo Prático

Quando se tem todos os dados consolidados e mensurados mensalmente, o gerenciamento dPainel acaba sendo algo natural.

É comum que cada gestor estabeleça o seu próprio roteiro de avaliação. Todavia, os seguintpassos podem ser tomados para facilitar ainda mais esta tarefa, garantindo a consistência crescendo projeto.

Passo 1: Navegação:

Um dos primeiros itens que se deve prestar atenção é à navegação geral do site. Como estão opontos de interação? Estão sendo bem utilizados? O usuário está passando tempo demainavegando ou clicando em páginas demais até achar o que deseja?

A cada anomalia ou possibilidade de problema, deve-se acessar as Redes de Interações para sabonde e porque os usuários estão clicando mais em um link X ao invés do Y. Isso se deve aposicionamento (quadrante) na página ou ao tema tratado nela?

Se as anomalias forem em interações que representam TouchPoints, uma análise financeira ainmais cuidadosa deve ser feita.

Passo 2: Retorno Financeiro:

Como está a Rede de Interações referente aos TouchPoints? Quanto se está tendo de retorno cocada objetivo e cada segmento? É possível que algum usuário esteja deixando de acessá-lo p

problemas na navegação?Caso positivo, quanto se está perdendo com o site, por objetivo, segmento e de forma geral?

Passo 3: Satisfação:

Uma olhada nos sub-índices de satisfação relacionados a cada segmento com possíveis problemtambém deve ser feita. Basicamente, onde existe satisfação baixa, existe dinheiro sendo perdiBasta saber o que está causando a queda da satisfação.

Para tanto, é fundamental observar o Banco de Opiniões, analisando as sugestões por críticaCaso nada seja encontrado, é possível que a localização do link esteja deixando a desejar, matambém vale tentar induzir novas críticas e sugestões específicas. Caso o problema esteja nprocesso, vale a pena analisar o processo anterior, o atual e projetar um novo baseado notimização dos pontos fracos detectados.

É natural que qualquer mudança no processo tenha um custo de desenvolvimento.

É neste momento que se entra no planejamento de ações corretivas.




[86]

Ações: Passo 1:

Neste ponto, já se deve ter detectado o problema e orçado a correção. O primeiro passo é planilhaos dados.

Caso se chegue à conclusão de que determinado processo – principalmente no caso deTouchPoints – tenha tantos problemas a ponto de deixar de ser utilizado por parte dos usuários, énecessário estimar esta quantidade de perdas.

Quantos usuários não utilizaram o processo? Por que motivo (sugestões)?

O resultado é uma planilha que define os motivos e os percentuais relacionados ao total deusuários. Trata-se da qualificação da experiência, como pode ser visto na tabela 7.3:

Ações: Passo 2 (aplicável somente a TouchPoints): Sabendo quantos usuários estão deixandode utilizar o serviço, os motivos e as proporções, passa a ser simples calcular o prejuízo total quecada um dos motivos está causando ao segmento.

Este cálculo deve se basear na multiplicação das interações perdidas pelo valor dos TouchPoints, járegistrados no Painel de Resultados.

A tabela 7.4 ilustra este passo.

Ações: Passo 3: Estimados estes valores e orçado o novo processo, basta então estipular umameta de redução de prejuízo por problemas e prever o ROI (retorno sobre o investimento) para odesenvolvimento do novo processo.

Tabela 7.3: Classificação de problemas com a experiência do usuário

Tabela 7.4: Quantificação de perdas



Ricardo Almeida

[ 87 ]

Na tabela 7.5:

A partir daí, é uma simples questão de inserir os novos custos no Painel de Resultados e marcadata da entrada do novo processo no ar, monitorando as metas e confirmando os resultadoprevistos.

Tabela 7.5: Previsão de ROI




[88]

Conclusão

O grande segredo da utilização do Painel de Resultados é justamente o casamento dos dados dassuas quatro pontas.

• Como está o Retorno Financeiro do site?• E a navegação?• E a satisfação dos usuários?• Principalmente, como está evoluindo a Franquia do Cliente?

Este quarto pilar é um dosmais impactados pelos trêsprimeiros – e, por mais queexista uma demora naalteração do resultado deacordo com os ciclos de vidaem que estão baseados, éimportante registrar asmudanças.

Esta é a única forma em quea Web possa funcionarcomo um meio agregadornão apenas de valor, nosentido abstrato da palavra,mas principalmente deretorno financeiro.

Trata-se de conseguir captar e interpretar os desejos e hábitos dos clientes, transformando tudo emdados objetivos e revertendo em um maior número de benefícios. Estes benefícios, por sua vez,melhoram a satisfação e a experiência, criando uma cadeia crescente de valor onde todos saemganhando: cliente, empresa e, por conseqüência, todo o time de funcionários.

Figura 7.6: Benefícios do processo de gestão de resultados



Capítulo 08

Métricas para ções de Marketing

Digital




[90]

Métricas para Marketing Digital

Ações de marketing digital, sejam elas quais forem, contam também com uma série de indicadorepróprios de resultados.

Os relatórios que os fornecem, no entanto, são geralmente providos pelo veículo em questão ououtro fornecedor, caso se esteja falando de ações com banco de dados que não envolvam comprade mídia online.

De uma forma ou de outra, geralmente são três os problemas encontrados:

• Tipos de dados. É importante entender que veículos de mídia online e fornecedores entregam oequivalente às métricas básicas. Será possível saber quantos usuários, por exemplo, receberamuma peça de e-mail marketing promocional e clicaram nela. Mas para saber se ela realmente foum sucesso, todo um outro conjunto de fórmulas e métricas deve ser aplicado.

• Profissionalização de fornecedores. Se, por um lado, uma das vantagens da Web é apossibilidade de se trabalhar com veículos alternativos – fora dos grandes portais e que,portanto, são mais focados e tem menor custo, por outro, grande parte desses fornecedores nãotem nem sequer um contador simples que diga os resultados da campanha. Assim, saber sealgo deu certo ou não depende de uma estimativa bem feita ou de um esforço extra para seinserir métricas, que será visto mais adiante.

• Quando maior a ação, mais veículos ou fornecedores são envolvidos. Como cada um delescostuma ter o seu próprio relatório, o trabalho do gestor passa a ser não apenas o de analisá-los, mas também o de juntá-los em um único painel.



Ricardo Almeida

[ 91 ]

Impressões, Click-thrus e Conversão

Antes de entrar em índices específicos, é necessário entender alguns conceitos básicos depropaganda digital. São eles:

• Impressões: quantidade de vezes que determinada peça será exibida. Ou seja: um banneexibido 5.000 vezes em determinado veículo teve um total de 5.000 impressões no mesmo.

• Click-thru: Relação entre o total de cliques que determinada peça publicitária recebeu equantidade de impressões que ela teve. Ou seja: a taxa de click-thru de um banner que receb100 cliques em 100.000 impressões é de 1%, pois 100/100.000 = 0,01 = 1%.

• Conversão: Na maior parte dos casos, os usuários que clicam em determinada peça sãodirecionados ao canal ou site de apoio, onde eles podem realizar a promessa da campanhaQuando um usuário clica em um banner oferecendo um produto cosmético, ele costuma s

direcionado para a página onde será possível adquirir o produto.Ocorre que nem sempre os usuários efetivamente compram, pois o interesse pode ser perdidpor uma infinidade de motivos. Portanto, é de suma importância contabilizar o que se chamataxa de conversão – ou seja, a relação entre a quantidade de objetivos atingidos com a açã(como total de compras ou cadastros feitos, por exemplo) e a quantidade total de usuários (Unique-Visitors) captados com ela. Se, por exemplo, dos 100 usuários que clicaram no banexemplificado no item anterior, apenas 2 compras tiverem sido registradas, a taxa de conversé de 2%, pois 2/100 = 2%.

Os segredos para se otimizar os dois índices acima são simples. Primeiro, quanto mais segmenta

for o meio, maiores as taxas de click-thru. O raciocínio é óbvio: caso o produto anunciado seja prancha de surf, por exemplo, éde se esperar que,proporcionalmente, muito maisusuários cliquem no seu bannerse o mesmo estiver em um site

de surf do que na Home-Page de algum portal.

Para se conseguir taxas altas de conversão, basta ser claro e objetivo. O anúncio deve deixar a smensagem muito clara, como na figura 8.1, do Mercado Livre.

Note que, em apenas um tela, ele consegue comunicar exatamente o que está vendendo, quemestá vendendo, em que condições e por quanto. Muito provavelmente, grande parte dos usuárque clicarem na peça procurarão comprar o produto, pois a quantidade possível de surpresas qpodem demovê-lo do impulso consumidor é relativamente pequena.

Ele não poderá, por exemplo, se assustar com o preço do produto – que já está descrito.

Figura 8.1: Banner do Mercado Livre




[92]

Métricas para E-mail Marketing

Quando a ação envolve banco de dados – seja ele alugado ou próprio, algumas outras métricasentram em ação. São elas:

• Taxa de Abertura: Ao disparar determinada peça por e-mail, sabe-se de imediatamente quantosdestinatários ela tem – mas isso não significa, que todos eles abrirão o e-mail. Esta primeiramétrica, de suma importância, costuma nos apontar a aderência da campanha ou a capacidadedela de chamar a atenção do usuário. Uma taxa de abertura de 50% significa que, do total dedestinatários da mensagem, apenas metade a abriu.

• Taxa de click-thru: Aplicado da mesma forma do que em mídia online, é o total de cliques que peça teve em relação ao total de usuários que a recebeu.

• Taxa de conversão: Mesmo formato que aplicado a mídia online.

• Taxa de Opt-outs. Imagine que, de uma mensagem enviada para uma base de 50.000 usuários,1.000 ficaram tão desgostosos que solicitaram que os seus nomes fossem retirados, parasempre, da lista. Isso se chama taxa de opt-out, e precisa sempre ser medido. De forma geral,quanto maior esta taxa, mais problemática está a peça de e-mail e/ ou a linha de comunicaçãocontida nela.



Ricardo Almeida

[ 93 ]

Compra de Mídia Digital

Um dos grandes problemas da mídia digital é a sua compra. Dependendo do veículo, umquantidade imensa de formatos de compra ficam à disposição do cliente.

O mais comum, no entanto, é que os espaços epeças sejam precificados de acordo com oCPM, ou custo por mil impressões.

Ou seja: a compra de 100.000 impressões paradeterminado banner equivale à taxa de CPMcobrada pelo veículo multiplicada por 1000.

Os valores sempre variam bastante de acordocom audiência do veículo ou especialização do

target – e geralmente ficam abertos paraconsulta pública, inclusive por questõescomerciais.

Aconselha-se a buscar informações comerciais a cada nova campanha, pois os valores costumasofrer variações bruscas, dependendo principalmente do momento de mercado e das tantas crisque, volta e meia, abalam a área de Internet no Brasil e no mundo.

Figura 8.2: Tabela de preços do IG




[94]

Prevendo Resultados

Para se prever resultados, precisa-se, basicamente, de três elementos: o total que será investido nacampanha (somando verbas de produção/ aquisição de software e de veiculação), as taxasesperadas de click-thru e de conversão e os valores representados por cada conversão (lucros).

Note que, nesta equação, já se deve ter dois dos elementos: a verba total e os valores porconversão. No caso de uma campanha de vendas, o valor da conversão é obtido ao se subtrairtodos os custos relacionados ao elemento comercializado do seu preço de venda, obtendo-se olucro.

Os únicos elementos que não se têm são as taxas de click-thru e de conversão. Como elesdependem do tipo de campanha, da mídia adquirida e da criatividade das peças, podem tambémvariar a ponto de se inviabilizar a previsão.

Uma técnica que costuma ser utilizada inclusive para definir os melhores veículos a serem utilizadé chamada de Zero-Targeting.



Ricardo Almeida

[ 95 ]

Zero-Targeting: Achando o Veículo de Maior Resultado

Trata-se de separar uma verba de teste e dividi-la, uniformemente, entre alguns veículoregistrando os resultados de cada um deles. As taxas obtidas devem ser utilizadas como padrõpara as previsões de resultado.

Por exemplo: supondo que se tenha uma verba de teste de R$ 12.000,00, e que a equipe dmarketing tenha pré-selecionado 3 veículos a serem utilizados na campanha, cada um delereceberia R$ 4.000,00 de investimento.

As taxas de click-thru e de conversão devem ser anotadas dentro de um mesmo período de vidacampanha-teste. Em seguida, deve-se comparar os resultados.

Eles servirão tanto para focar melhor a campanha, abandonando um ou outro veículo que não tetrazido resultados significativos e concentrando a verba nos melhores, quanto para base dprevisão de resultado.




[96]

Estabelecendo Metas de Resultados

Basicamente, pode-se estipular três tipos distintos de objetivos com campanhas de marketingdigital, a serem:

• Institucionais• Cadastrais• Comerciais

O único caso não mensurável é, naturalmente, o institucional. Afinal, fala-se aqui em reforço nimagem da marca, em fortalecimento do seu argumento e assim por diante – itens que transcendema Web e entram inclusive na forma com que as logomarcas são aplicadas.

Em contrapartida, a estipulação de metas cadastrais ou comerciais são relativamente simples,especialmente depois que se faz uma ação de Zero-Targeting.



Ricardo Almeida

[ 97 ]

Metas de Cadastros Efetuados

No caso de cadastros, a medida do sucesso será calculada comparando os resultados dacampanha digital com os da empresa. Fala-se, em outras palavras, em dois termos: IPC, oInvestimento per Capita da campanha, e CAF, ou Customer Acquisition Fee (custo de aquisiçãocliente), neste caso da empresa como um todo.

Para se calcular o IPC da campanha, basta somar todos os seus custos (ferramentas, produção dcanais de apoio, mídia, compra de banco de dados etc.) e, em seguida, dividir pelo total de clienconvertidos na campanha (neste caso, os que atingiram os seus objetivos e preencheram ocadastros).

IPC = (soma dos custos da campanha) / total de convertidos ou total que se cadastrou

O CAF segue basicamente o mesmo raciocínio, só que de forma mais global. Deve-se somar toos custos de marketing anuais da empresa e dividir pelo total de clientes adquiridos no mesperíodo.

CAF = (soma dos investimentos em marketing) / total de clientes adquiridos no período

Suponha a situação abaixo:

A empresa XYZ investiu em marketing, no ano passado, um total de R$ 5 milhões. No meperíodo, ela captou um total de 40.000 clientes.

Investimento em marketing = R$ 5 milhões

Total de clientes captados = 40.000Investimento em marketing/ total de clientes captados = CAF5 milhões/ 40.000 = R$ 125.

Em outras palavras, a empresa investiu um total de R$ 125,00 para cada cliente captado.

Imagine, por outro lado, que ela investiu R$ 50.000 em uma campanha para obtenção de cadastroriginando um total de 350 registros.

Se o IPC é igual ao investimento na campanha/ total de convertidos, então:

IPC = 50.000/ 350 = R$ 142,86.

Em outras palavras, para cada cadastro efetuado, a empresa investiu R$ 142,86.

Considerando que ela gastou mais para conseguir um cadastro do que costuma gastar parconseguir um cliente, a conclusão óbvia é que a ação foi um retumbante fracasso.

E a regra geral conseqüentemente, passa a ser que:

IPC < CAF

O quão menor deve ser o IPC?




[98]

Isso depende da taxa de conversão esperada pela campanha.

Voltando à empresa XYZ, utilizada no exemplo acima:

Considerando o CAF de R$ 125,00, ela investiu outros R$ 20.000 em uma campanha de obtenção

de cadastros, resultando em 200 registros.IPC = 20.000/ 200 = R$ 100,00. Este número está, de fato, abaixo do CAF – mas será que estáabaixo o suficiente?

Suponha também que, historicamente, a empresa costuma trabalhar os seus cadastros de forma atransformar pelo menos 20% dele em clientes.

Neste caso, deve-se analisar um outro tipo de IPC, focando não em cadastros efetuados, mas emclientes captados. Chamemos ele de IPC2, que deve medir a relação entre o total investido nacampanha de marketing digital e o total de clientes que deve ser gerado por conta dela.

Ou seja:

IPC2 = Total investido na campanha/ (Total de cadastros efetuados x Taxa de conversão)

IPC2 = 20.000/ (200 x 20%) = 20.000/ 40 = R$ 500,00 – um número substancialmente maior queCAF.

Em outras palavras, o resultado positivo mínimo - ou a meta mínima – que se deve esperar dacampanha é que o IPC2 = CAF.

Note também que, quando se tem uma meta de cadastros a serem obtidos e uma estimativa doquão abaixo do CAF o IPC deve permanecer, fica relativamente simples calcular o investimentnecessário. Afinal, se:



Ricardo Almeida

[ 99 ]

Como Estipular estas Metas

A forma mais simples de se explicar a estipulação de metas é exemplificando. Isto posto, imagiseguinte situação:

A empresa precisa conquistar um total de 300 novos clientes, e possui uma verba de R$ 20.000para isso. Em paralelo, ela precisa aumentar a sua base de cadastros para iniciar ações derelacionamento que aumentem o ticket médio de consumo por cliente.

Atualmente, ela costuma converter 10% da sua base cadastral em clientes.

No ano anterior, ela contou com um investimento de R$ 2 milhões em marketing, captando um de 25.000 clientes.

Qual o número mínimo de cadastros que ela precisa conseguir para que a campanha sejconsiderada um sucesso?

O primeiro passo é calcular o CAF.

CAF = 2 milhões/ 25.000 = R$ 80,00.

Se o IPC2 = CAF, então o IPC2 = R$ 80,00.

IPC2 = R$ 80,00 = 20.000/ (meta de cadastros efetuados x 10%)

80 x Meta x 10% = 20.000

Meta de cadastros = 20.000/ (10% x 80) = 20.000/ 8 = 2.500 cadastros.Considerando que a empresa tem uma verba total de R$ 20.000, o seu IPC será de:

IPC = R$ 20.000/ 2.500 = R$ 8.

Isso significa dizer que, para cada cadastro efetuado, a empresa não pode investir mais do que R8,00.




[100]

Como as Metas de Cadastro Definem os Custos de Fornecedores

Recapitulando, o IPC representa o total de investimento feito por cadastro.

Mas se o cadastro é o resultado de determinada ação publicitária, quanto se deve pagar por ela?

Para se chegar a esta valiosa informação, é preciso estimar a Taxa de Click-Thru e a de Conversão

Utilizando o mesmo exemplo da empresa acima, tem-se uma meta de 2.500 cadastros. Os 2.500são o resultado de uma taxa de conversão X aplicada a um total de usuários Y que receberam amensagem.

Ou seja:

Taxa de Click-Thru = Total de cliques em determinada peça/ total de impressões

Taxa de Conversão (neste caso, conversão significa não o total de cadastrados que viraramclientes, mas de usuários que viraram cadastrados) = Total de cadastros efetuados/ total deusuários

Se a empresa já tem o hábito de trabalhar campanhas no ambiente digital, ela deve guardar todosos resultados e histórico de suas taxas, sejam elas de conversão ou de Click-Thrus.

Neste último caso, ainda, é comum que as taxas de Click-Thru variem de acordo com médiasapresentadas por cada veículo utilizado na divulgação ou com a qualidade do banco de dadosalugado (quanto mais segmentado, melhor).

Suponha que o veículo Y apresente uma taxa média de Click-Thrus de 0,3%, e que, historicamentecampanhas deste tipo tragam uma taxa de conversão de 5%.

O resultado fica da seguinte forma:

5% (ou a estimativa de taxa de conversão) = 2.500 (meta mínima de cadastros)/ Total de usuários

Total de usuários = 2.500/ 5% = 50.000.

É importante ressaltar que este número de 50 mil usuários representa pessoas que clicaram na

peça publicitária e que estão navegando pelo ambiente em que o cadastro pode ser efetuado.Portanto:

0,3% (ou a taxa de Click-Thru) = 50.000 (total de usuários que precisam clicar na peça)/ Total dimpressões adquiridas

Total de impressões = 50.000/ 0,3% = 16.666.666.

Em outras palavras, para que a campanha exemplificada acima funcione, os R$ 20 mil de verbadevem ser capazes de comprar um total de quase 17 milhões de impressões.

Ou seja, o veículo precisa ter um CPM (ou custo por mil impressões) de R$ 1,20.



Ricardo Almeida

[ 101 ]

Como isso é bastante improvável, pode-se tomar algumas atitudes antes de se iniciar a campanh

• Ir para um veículo com taxas de Click-Thru historicamente maiores• Estruturar uma campanha de e-mail marketing que costuma ser mais barata e trazer taxa

maiores• Melhorar o argumento para que o usuário faça o seu cadastro, o que eleva imediatamente taxa de conversão• Buscar mais verba

Seja qual for o caminho escolhido, novas estimativas precisam ser feitas, resultando em novpossibilidades. Os estudos de previsão de resultado devem continuar sendo feitos até que sconsiga estruturar uma ação coerente, que faça sentido. Somente neste momento é que acampanha deve sair do papel.

Somente para se entender a diferença de resultados entre uma ou outra escolha, imagine que empresa, após ter feito todos os cálculos acima, tenha preferido partir para uma campanha demail marketing, que costuma apresentar uma taxa de Click-Thru maior.

Estipulemos uma taxa de 8%, considerando uma base extremamente segmentada e uma oferinteressante por cadastro.

Neste caso, o denominador da fórmula de Click-Thru muda, pois a quantidade de impressõadquiridas não faz mais sentido. Ela é substituída pela quantidade de usuários que recebem a penos seus correios eletrônicos.

8% (ou a taxa de Click-Thru) = 50.000 (total de usuários que precisam clicar na peça – número

permanece igual)/ Total de usuários que recebem a peça de e-mailTotal de usuários = 50.000/ 8% = 625 mil

Ou seja, a verba de R$ 20.000 deve ser aplicada para se atingir um total de mais que 600 musuários.

Isso resulta em um investimento de R$ 0,03 por usuário. Algo difícil de conseguir, porém impossível quando se trata de um volume destes.

Metas Comerciais

A mecânica de estipulação de metas comerciais para ações de marketing digital é extremamenmais simples, pois contas de CAF e IPC não entram em cena.

Caso se deseje vender um total de R$ 50.000 em mercadorias, deixando um lucro líquido de 25.000 para a empresa, então a verba deve ser menor do que isso.

Com este dado em mãos, basta seguir as mesmas etapas utilizadas no cálculo de metas edesenvolvimento de previsões para campanhas de cadastros.




[102]

Capítulo 09

Métricas para Projetos

Wireless



Ricardo Almeida

[ 103 ]

Soluções Corporativas (B2B)(Com a contribuição de Eduardo Lins Henrique)Entendendo o Valor dos HandHelds ou Computadores de Mão

Quando aplicações corporativas são estruturadas tendo como base PDAs (ou computadores dmão), o TCO sofrerá grande impacto.

Observe, abaixo, o conjunto de elementos utilizados para se calcular o TCO de um projeto wirecorporativo:

• O aparelho em si• Modem• Conectividade• Treinamento•

Desenvolvimento de aplicações• Suporte• Software• Operações do usuário




[104]

Alavancando produtividade:

A principal vantagem financeira para o desenvolvimento de aplicações wireless corporativas é enorme ganho de produtividade que os usuários terão com o sistema.

A maioria dos usuários logo percebem o grande valor agregado que a solução lhe oferece passandoa ter mais tempo para fazer seus deveres cotidianos, como atendimento ao cliente,acompanhamento de processos em que estão envolvidos e aumento geral de suasresponsabilidades.

Para quantificar essas informações, os usuários acabaram levantando que eles têm um aumento deprodutividade pois conseguem assumir outras tarefas em seu dia-a-dia, sem comprometer aqualidade de execução delas.

Caso ele esteja aguardando um vôo na sala de embarque, sentado no banco de trás de um táxi,preso em um congestionamento, o que era tempo perdido passa a ser um tempo útil para aexecução destas tarefas.

Se tudo isso for levado em consideração na comparação com o custo dos PDAs, o resultado éextremamente positivo.

Neste caso – da mesma forma que em Intranets – o cálculo de retorno deve tomar como base aquantidade de horas que o usuário está economizando, dado posteriormente multiplicado pelo seuvalor/ hora.

É importante também frisar que, quando se fala em valor/ hora, deve-se incluir todos os encargo

envolvidos na relação empregador-funcionário. Em geral, costuma-se multiplicar por dois o salárlíquido recebido pelo funcionário, dividindo este número pelas 160 horas úteis que costumamcompor um mês.

Suponha a seguinte situação:

O departamento de entregas de uma empresa conta com 100 funcionários, cada um recebendouma média de R$ 1.500,00 líquidos por mês. Na prática, é que se a empresa estivesse pagando R$3.000,00 para cada, somando todos os encargos.

Considerando as 160 horas úteis do mês, o valor hora/ homem dos funcionários é de R$ 18,75.

Supondo que, com a utilização de uma aplicação wireless, cada funcionário economize 3 horassemanais, pode-se dizer que 12 horas mensais são economizadas (considerando 4 semanas pormês, em média).

Se o valor/ hora é de R$ 18,75, a economia mensal gerada por funcionário equivale a R$ 225,00Em um ano, a R$ 2.700,00.

Considerando o total de 100 funcionários no departamento, utilizando a aplicação, o ganho emprodutividade é de aproximadamente R$ 270 mil.

Para que a taxa de ROI seja, pelo menos, igual a 100% no período, a verba de investimento precisser de, no máximo, R$ 270 mil.



Ricardo Almeida

[ 105 ]

Viável?

Suponha que o TCO da aplicação, incluindo todos os itens citados acima, chegue a R$ 2.000,00

Neste caso, o investimento total chega a R$ 200 mil, caracterizando uma taxa de ROI de 135%.

Vale frisar que a estimativa utilizada neste exemplo, em que o ganho semanal é de 2 horas, extremamente conservador. Usuários de aplicações se fio costumam declarar um ganho de 1 ahoras diárias de produtividade.

Campanhas para Consumidores Finais (B2C)

Soluções com foco no consumidor final utilizando meios sem fio não costumam seguir linhas mdiferentes do que já foi explicado neste livro.

Uma classificação entre resultados de projetos com e sem fio mostraria que o potencial de retodo segundo caso é inversamente proporcional ao grau de invasão de privacidade.

Em outras palavras, ao se estruturar uma ação via SMS, ou mensagens curtas de texto, poexemplo, se capta um grau muito alto de atenção do usuário. O telefone dele toca, ele abre e lpropaganda enviada.

Quando o grau de atenção é captado, dois resultados são potencializados:

a) A interação acontece com uma facilidade muito maior. Taxas de clique de 60% não sã

promessas impossíveis, dependendo da qualidade da comunicação.b) A rejeição é igualmente grande. Um aparelho celular é algo muito mais pessoal do que ucaixa postal – e, se mensagens de e-mail não solicitadas já provocam uma rejeição grandeimagine então por telefone.

Isto posto, algumas empresas têm assumido um raciocínio extremamente simples ao se lançar ações sem fio. Consideram-se cinco métricas importantes:

• Taxa de recebimento: Quantidade de pessoas que efetivamente receberam a mensagemenviada dividida pelo total de destinatários.

• Taxa de leitura: Quantidade de pessoas que efetivamente leram a mensagem dividida pelo tode pessoas com recebimento confirmado. Na maior parte dos casos, esta taxa é muitosemelhante à de cima. Na prática, pelo menos no Brasil, esta métrica tem sido muito pouutilizada por falta de infra-estrutura.

• Taxa de interação: Total de respostas à ação enviada (ou seja, aprovação simples departicipação em uma promoção enviada por determinada empresa) dividida pelo total usuários que receberam.

• Taxa de Opt-out (descadastramento): Quando se insere um filtro permitindo que o usuário ppara não receber mais mensagens, pode-se calcular esta importantíssima taxa. Ou seja, dividse o total de pedidos de descadastramento pelo total de usuários que receberam a mensagem.

• Taxa de rejeição: Praticamente o inverso da taxa de interação. Ou seja: pega-se o total d

usuários que receberam, mas não fizeram nada com a mensagem, e divide-se pelo total dusuários que as receberam. O que fica excluído são as interações e opt-outs. Esta taxa temespecial relevância justamente pelo alto grau de intrusão que ações de marketing móv




[106]

costumam ter. Quem despendeu uma parte do tempo para ler uma mensagem e não tomounenhuma ação específica está provavelmente criando uma antipatia progressiva com a marca.Quanto mais mensagens “inúteis” este usuário receber, mais propenso ele ficará a solicitar odescadastramento.

Este conjunto de métricas para ações de marketing móvel sugerem o percurso de resultados vistona figura 9.1:

Estas três métricasilustradas na figura 9.1(interação, opt-out erejeição) devem sercomparadas por cada açãofeita.

Normalmente, os usuáriosnão ficam por muito tempona faixa que descreve arejeição. A cada peça queele receber, ele vai

tendendo para o lado das interações ou dos opt-outs.

O motivo é simples: diferente de e-mail marketing, peças recebidas via telefone celular incomodamais, até chegar a um ponto onde o usuário simplesmente desiste.

Deve-se sempre registrar que parcela da massa de usuários encontra-se em que ponto. Com odecorrer do tempo, será fácil detectar se uma linha de campanha está cansando o usuário (taxascrescentes de opt-outs e decrescentes de interações), indicando a empresa a desenhar uma novalinha de comunicação.

Vale ressaltar também que outros índices – como o de viralidade – também podem sercontabilizados aqui. Nestes casos, cada indicação da peça para um ou mais amigos devecontabilizar uma interação.

Figura 9.1: Métricas e resultados de campanhas de marketing sem fio



Ricardo Almeida

[ 107 ]

Capítulo 10

Tendência é a Ponta do Lápis




[108]

Lá pelos idos de 1998, até o ano 2000, a Internet em si era a grande tendência. Projetosmirabolantes, com fontes de receita questionáveis, baseadas em modelos no mínimo tragicômicosdelineavam um horizonte que, hoje, é de difícil compreensão.

De lá até cá, muitos dos executivos à frente das áreas digitais permaneceram os mesmos; apesar

de uma massa de falências, muitas das empresas que sobreviveram aos grandes baqueseconômicos se consolidaram, cresceram; e muitos dos grandes sites continuam os mesmos.

Mas no meio de tanta coisa igual, a grande mudança que ocorreu de lá até cá foi justamente adeterminante máxima para a sobrevivência de todo o mercado digital: a profissionalização.

Hoje, os executivos aprenderam que o digital também faz parte do mundo real; que números são oobjetivo final de toda e qualquer entidade privada; e que números positivos dependem intimamende uma gestão focada no entendimento metódico e matemático das necessidades dos clientes daempresa.

A tendência, afinal de contas, é o estudo de métricas em si.

Ferramentas e métodos têm surgido como nunca antes, entregando para tomadores de decisãotodo o embasamento necessário para que crises com a das ponto-com nunca mais se repitam.

Verbas são mais escassas, mais planejadas, mais questionadas; decisões importantes são tomadascom base em um sem número planos de negócios repletos de previsões financeiras; e assim pordiante.

Mas, ao mesmo tempo, o cenário descrito acima não tem puxado um freio de mão em todo oimpulso inovador que percorre o sangue de profissionais do mundo digital.

Com base justamente nessas previsões, um mercado novo – o de soluções sem fio – está sedelineando cada vez mais forte. Não como substituto de aplicações digitais convencionais,baseadas em computadores “com fio” – mas sim como algo impressionantemente complementar.

A diferença, desta vez, é que a força criativa está aliada a uma cultura cada vez mais consolidadade planejamento estratégico.

É este planejamento – capitaneado pelas mais diversas métricas – que evitará o naufrágio de umanova fase do mercado digital e que catalisará o surgimento rápido do que, hoje, nós chamamos defuturo.



Ricardo Almeida

[ 109 ]

Capítulo 11

Estudos de Casos




[110]

TECNISA: construindo um arranha-céu digitalQuem é a empresa (retirado dowww.tecnisa.com.br )

Qualidade e tecnologia. Sobre esses dois conceitos a Tecnisa ergueu uma história de sucesso nomercado imobiliário. Começou sua trajetória com o lançamento de um edifício residencial, em 19Em menos que 30 anos, cresceu atuando no desenvolvimento de projetos, na construção e naincorporação e conquistou status de grande construtora.

Sua especialidade são os empreendimentos residenciais, especialmente os edifícios deapartamentos. A experiência da Tecnisa inclui ainda condomínios de casas, flats e escritórios. Hojsão mais de 69 lançamentos, num total que supera 5,3 mil unidades. Traduzida em números, aprodução da empresa dá uma medida da sua pujança. Ao longo de sua história, a Tecnisacontabiliza o lançamento de 937.717m² de área construída. São 4.604 apartamentos, 41 casas, 384unidades de flats e 356 conjuntos comerciais.

O tempo trouxe experiência. Esse, entretanto, não é o único ingrediente responsável portransformar o nome Tecnisa numa grife do setor imobiliário. Um conjunto de estratégiasempresariais, do ponto de vista técnico e administrativo, somado ao respeito aos valores quenorteiam seu trabalho, impulsionaram o crescimento da construtora. Com a ajuda de uma equipe dprofissionais altamente capacitados, a empresa trabalha na busca incansável por inovação.

Iniciativa para utilizar novas técnicas e adotar métodos e sistemas construtivos que propiciem aracionalização das obras; obtenção da certificação de Qualidade da ISO 9001; melhoria contínua dqualidade do produto final e investimento em pesquisas de mercado que aproximam cada vez maios empreendimentos da Tecnisa do sonho do consumidor quando ele se prepara para comprar uma

casa, um apartamento ou escritório.Tudo isso somado a uma grande dose de ousadia para oferecer ao mercado novas soluções sãoapenas algumas das características do trabalho desenvolvido pela empresa e que se tornaram umaverdadeira marca, fácil de ser identificada. Em todos esses anos de trabalho, a Tecnisadesenvolveu, por exemplo, o Rooftop®, a área de lazer coletiva, com piscina, sala de ginásticasauna e churrasqueira instalada na cobertura do edifício; criou a renda garantida para o investidoem flat e o sistema de venda chave a chave, no qual o comprador entrega o imóvel antigo nomomento de receber o novo.

Mas não é só na produção imobiliária que a Tecnisa tem inovado. Em 2001 a construtora decidiu

complementar sua função de agente econômico e iniciou seu programa de responsabilidade sociaestratégica, com o desenvolvimento de ações sociais que têm correlação com o seu negócio.Dentre elas, destacam-se os projetos “Ler e Construir”, de alfabetização adulta e o “Profissionais dFuturo”, de capacitação técnica, efetuada por funcionários voluntários para os novos operários naobras. Os projetos de responsabilidade social foram premiados em 2003 com o Prêmio Amanco eem 2004, com o Master Imobiliário.

Para enfrentar o desafio de se manter entre as maiores construtoras e incorporadoras do país, aTecnisa tem uma estratégia clara: liderar as mudanças tecnológicas do setor, antecipar astendências de mercado e criar novos paradigmas a serem seguidos por outras empresas, inclusiveconcorrentes.

Onde entra a Web?



Ricardo Almeida

[ 111 ]

Vender apartamento por Internet é impossível. Certo?

Errado.

Aliás, quase 21 milhões de reais – receita da Tecnisa na Internet em 2003 – provam o contrário.

Apesar de já existir como site meramente institucional, o www.tecnisa.com.br foi lançado, de como ferramenta de negócio, em meados de 2001, parte de um projeto de reformulação geralmarketing corporativo iniciado pelo recém contratado Romeo Busarello.

Basicamente, o intuito era apostar em um meio que concentrava uma série de oportunidades puma empresa como a Tecnisa: sua marca ainda não era tão conhecida; o custo de um projetdigital, especialmente se comparado a outros meios de comunicação e relacionamento, era mumais baixo; e a maior parte do público-alvo da empresa – consumidores de alto padrão aquisitivestava online.

Faltava apenas detectar a vocação do site em si.

Como uma empresa com forte veia vendedora – mesmo com todos os paradigmas que rezavamimpossibilidade de se efetuar vendas de grande porte via Web – nada mais natural do que inicpelo foco comercial.

Assim, o site passou a funcionar como uma importante ferramenta de pré-vendas, em que o usupoderia se aprofundar nas informações sobre qualquer lançamento imobiliário. Em pouco tempequipe responsável pelo site, capitaneada por Alejandro Dicovsky, notou que disponibiliinformações era pouco para o seu potencial. Esta visão, aliada a uma constatação de que o númede visitas havia superado em três vezes a expectativa inicial, permitiu uma revisão geral da vedestinada à área. E, em dois meses, estava no ar uma ferramenta que até hoje se mostrafundamental no processo de vendas: o atendimento online.

Basicamente, trata-se de uma ferramenta de atendimento baseada em tecnologia de bate-papentre um usuário e um atendente.

Humanizando as telas

Para criar um clima mais humano e quebrar afrieza do ambiente digital, foi criada umapersonagem virtual que “atendia” os usuários.Batizada de Camila Fernandes, ela eraresponsável não apenas por tirar dúvidasespecíficas, mas também por convertê-las emoportunidades concretas de vendas nas mãosde corretores especializados.

“O sucesso da Camila foi tamanho”, explicaAlejandro, “que ela passou inclusive a serpaquerada quase que uma vez por semana. Osusuários a viam como uma pessoa real, que

conseguia entender as suas demandas ecompreender as suas reais necessidades”.

Figura 11.1: Página de divulgação de produtos da Tecnisa,

destacando a atendente virtual Camila Fernandes na área esquerda,abaixo do menu lateral




[112]

Uma outra inovação foi a implementação de um sistema chamado de “Chat Active”. Ele funciona seguinte forma: quando o usuário acessa determinada página de produto e passa mais de 10segundos nela, o próprio sistema de atendimento o convida para uma sessão de bate-papo. É comoum vendedor que, ao notar que um consumidor está interessado em um produto seu, se aproximapara perguntar se pode ajudá-lo de alguma forma.

É fato que este tipo de atitude ainda é questionado por diversos especialistas, que a consideramuma espécie de “invasão de privacidade” – mas é fato também que todo este sistema estáfortemente embasado em resultados financeiros. O bate-papo como um todo é responsável poraproximadamente 30% das vendas efetuadas via Web. Deste bolo, 75% é creditado ao Chat Active

Desvirtualizando a Web

Um ponto fundamental em qualquer estratégia digital é compreender que a Internet não é um meià parte da empresa, e que funciona melhor quando é integrado aos seus demais processos.

Para a Tecnisa, a solução foi tirar o site das telas e estendê-lo ao mundo físico. Foi criada umaequipe de corretores com o papel exclusivo de trabalhar usuários que chegavam a partir da Web.

Ou seja: o papel da atendente virtual é o de capturar o interesse do usuário. A partir daí, ela passa obastão para um corretor real, que fecha a venda em um processo essencialmente offline. Nessescasos, os usuários têm três opções: ligar para os corretores em uma linha exclusiva para osconsumidores que chegam a partir da Web; agendar uma visita a determinado imóvel via Web(inclusive com serviço de motorista exclusivo e gratuito); ou fechar a compra diretamente, semnecessidade de uma visita. Isso pode parecer estranho para os consumidores que adquiremimóveis para morar – mas não se deve esquecer que boa parte dos clientes imobiliários compramapartamentos como investimento. Este montante, aliás, representa 17% das vendas dodepartamento digital da Tecnisa.

E os resultados?

A Tecnisa recebe, no seu site, uma quantidade significativa e crescente de usuários. São umamédia de 530 mil Visitantes-Únicos por ano.

Em 2002, foram vistas cerca de 300 mil páginas por mês – número que pulou para 450 mil em 200e 550 mil em 2004.

Os usuários passam, em média, 6 minutos navegando pelo site – número que passa para 8 ao seincluir o atendimento online.

Na prática, esse volume de acesso e de navegação teve um impacto substancial nas vendas. Em2002, 12% das vendas da Tecnisa foram originadas na Internet – número que passou para 18% em2003 e 2004.

Em termos ainda mais práticos, estes 18% de vendas geradas pela Web representam 86apartamentos. Outra característica detectada foi que o ticket médio de vendas geradas na Web éaproximadamente R$ 20 mil maior do que fora dela, totalizando R$ 240 mil.

Em outras palavras, o site da Tecnisa gerou um volume de vendas de R$ 20.640.000,00 em apenasum ano.



Ricardo Almeida

[ 113 ]

Outra grande vantagem é a brusca diminuição do ciclo de uma venda. Enquanto um consumicostuma levar 75 dias para comprar um imóvel pelos processos convencionais, na Web este temcai para 20 dias. Uma economia de quase 2 meses por venda.

A Web é auto-suficiente?

Um site é uma ferramenta passiva justamente porque necessita da iniciativa do usuário padesempenhar o seu papel. E não adianta estruturar um site complexo, repleto de funcionalidadse ninguém sequer sabe o seu endereço.

Por este motivo, aliado a uma taxa de ROI acima da média, a Tecnisa investe quase R$ 1 milhanual em mídia online.

Mas ela não busca como foco Home-Pages de grandes portais, que concentram todos os tipos público. Os veículos que fazem parte do plano de mídia digital da Tecnisa são, aliás, extremamesegmentados, o que permite uma fundamental otimização de verba.

A Folha Online e a área de imóveis do Terra tem papel de destaque, juntamente com a Casa Sapum importante veículo de Portugal, e com portais para públicos específicos (japoneses, noivos e

Mesmo dentro destes veículos, a Tecnisa sempre busca estar presente de uma forma diferenciadatraindo mais a atenção do usuário. Assim, ela tem um canal exclusivo no ImovelWeb, no PlanImóvel e no Taste.com (neste último, chamado Habitat, consegue ainda ser a área mais visitadlançou o primeiro “Sky-Scraper” (espécie de banner vertical) da Folha Online visível apenasresolução a partir de 1024 x 768; e investe cerca de R$ 100 mil em campanhas de palavrpatrocinadas junto ao TeRespondo, Google e Yahoo.

E os clientes?

Em pouco tempo, uma análise cuidadosa de e-mails eatendimentos prestados provaram que a venda não era aúnica vocação do www.tecnisa.com.br. “É preciso entenderque, quando uma pessoa compra um apartamento naplanta, ela inicia um ciclo de estresse e ansiedade finalizadoapenas com a entrega do imóvel, o que costuma durarvários meses”, afirma Denilson Novelli, Analista deMarketing da Tecnisa.

A solução foi estruturar um ambiente para os clientes emque eles pudessem acompanhar as obras à distância. Hoje,todos os lançamentos da Tecnisa são inaugurados juntocom um álbum de fotos digitais. Este álbum é atualizado mensalmente, permitindo uacompanhamento constante e uma tranqüilidade essencial para o comprador.

“Ainda devemos trabalhar diversas ações para os clientes que já compraram imóveis.complementa Alejandro, “De video-chats a avatares, sempre integrando com o nosso projetoCRM como um todo. Afinal, ele foi responsável por elevar o nível de satisfação do noconsumidor para 97%.”

O futuro

Figura 11.2: Álbum de fotos do prédio Grand SpacePinheiros, no site da Tecnisa




[114]

O interessante de projetos digitais ancorados em suas próprias métricas é que o futuro écompletamente imprevisível. Pode-se arriscar a determinação de um trabalho mais aprofundado nrelacionamento com o cliente, claro, e mesmo em novas ferramentas de vendas. Mas entrar emdetalhes é uma tarefa impossível.

A evolução do usuário brasileiro e a sua cultura extremamente peculiar, aliada ao surgimento deprodutos inovadores como Orkut, que tem alterado os hábitos de navegação de maneira decisiva,ao crescimento da banda larga e à explosão iminente do mobile marketing desenham uma cenáriode oportunidades sem precedentes.

“Não temos como saber para onde esses mares digitais nos levarão”, conclui Alejandro, “mas rígido controle que temos sobre as métricas nos dá, hoje, a certeza de que estaremos prontos paraqualquer cenário no futuro”.



Ricardo Almeida

[ 115 ]

TELEMIG CELULAR: “ Home Banking” para telefonia móvel

Quem somos (retirado do www.telemigcelular.com.br )

A Telemig Celular atende mais de 2,5 milhões de clientes através de serviços de telefonia mó(número divulgado no segundo trimestre de 2004) e oferece os melhores mix de planos para celdo mercado, além de prestar atendimento de alta qualidade.

Com mais de 5 mil quilômetros cobertos nas estradas e mais de 430 localidades, a Telemig Celconta também com a maior cobertura de Minas. Fora de sua área de concessão, oferece o servide Roaming Nacional automático - para Celulares de Conta, Cartão e Controle - e também RoamInternacional.

A operadora possui a maior rede de atendimento de Minas Gerais: conta com centenas de pon

de vendas (lojas e credenciados) distribuídos por todo Estado e milhares de locais onde o cliepode adquirir créditos para Celulares de Cartão.

A satisfação de seus clientes é investimento contínuo: a Telemig Celular promove eventos cultue esportivos, patrocina grupos artísticos e projetos sociais para a comunidade.

A Telemig Celular é também a primeira operadora de Telecomunicações da América do Sul a oa Certificação Ambiental, tendo como base a Norma ISO 14001. A Certificação vem demonstraa operadora procura desenvolver suas atividades em equilíbrio com a Natureza e está sempadotando medidas para minimizar os impactos ambientais que possam estar associados aos seuprocessos produtivos.

O problema das gigantes

Até meados de 2004, o siteda Telemig podia serdefinido como uma colchade retalhos. Áreas distintastinham autonomia para seposicionar na Web da formaque mais conviesse. Naprática, isso significava umasérie de portais comprioridades e linguagenspróprias, além de umadisputa por “poder visual”comum em empresas degrande porte. Além disso,existiam vários sub portaisdestinados a tratar detemas os mais diversos:Marketing Cultural, Instituto

Telemig Celular,Corporativo etc.

Figura 11.8: Conceito de Home Banking na área restrita a clientes do site Telemig Celular




[116]

Por motivos óbvios, a falta de resultados e o excesso de problemas causados convenceram adiretoria a unificar o portal da empresa – iniciativa que começou no final de 2003 e foi colocada nar em meados de 2004.

E, como em qualquer reformulação de grande porte, foi necessário achar um rumo para a empresa.

Home Banking

Todo um esforço começou a ser feito para detectar a real vocação do braço digital da empresa.Reuniões com todas as áreas envolvidas e pesquisas qualitativas com o público-alvo levantaram asreais expectativas e listaram todos os problemas em viabilizá-las.

Finalmente, comprovou-se que o cliente ficava perdido no emaranhado de sites que compunha apresença online da Telemig e que, na realidade, tudo o que ele queria era simplificar o cotidiano dseu relacionamento com a empresa.

Foi daí que surgiu a idéia de trazer para o mercado de telefonia móvel o conceito de Home Bankin

Segundo Franklin Valadares, Gerente de Marketing/ Internet da empresa, “o usuário esperava umacentral de serviços que tornasse a sua vida mais prática, além de agregar valor à marca que oservia”.

E isso é, essencialmente, o Home Banking.

Conceito potencializado por uma coincidência extremamente positiva: a Telemig Celular acabara dimplementar o seu sistema de CRM, possibilitando a integração dos mais diversos dados e geranduma vasta gama de benefícios personalizados para os seus usuários.

O site hoje

Hoje, basta que o clienteacesse o site e insira o seunúmero de telefone e senhaque todos os seus dados eopções são disponibilizadasna mesma página.

Produzido pela mineiraBHTec, o site informa,inclusive, se o plano em queo usuário se enquadra é oideal para o seu perfil,cruzando os dados da contacom as ofertas da empresa.“Muitos usuários usam esseserviço hoje”, complementaFranklin, “e a troca de planonão é rara. No final, o

usuário consegue entrar nosite e sair certo de quepassará a economizar mais na sua conta. Quer vantagem melhor do que essa?”

Figura 11.9: Área de troca de pontos por acessórios do programa de fidelidade “Você”



Ricardo Almeida

[ 117 ]

Além disso, existem dois programas de milhagens em vigor, com troca de pontos por prêmios.deles é o Programa Amigos, em que o usuário cadastra pessoas que ele mais liga para tedesconto. Para a empresa, naturalmente, isso gera uma fidelidade importante do consumidor.

É claro que este programa não depende da Web – aliás, ele já existia antes do novo site. Mas, pa

se ter idéia do quanto os meios se complementam, a Web fez quadruplicar o número dparticipantes.

Medo versus qualidade

Uma das grandes preocupações de todas as operadoras de telefonia no Brasil é seguir as normasregras da ANATEL (Agência Nacional de Telecomunicações), que costuma ter posturextremamente rígidas.

Isso foi levado em conta quando se pensou na implementação de um sistema de atendimento onl – um sistema de bate-papo um a um, personalizado.

O problema era que, por se tratar de um novo canal de comunicação entre a empresa e o clienpoderia haver uma explosão na quantidade de atendimento. E este dado é constantemente avaliapela ANATEL, que poderia considerá-lo um problema ou falha na qualidade geral dos servprestados pela Telemig.

Como nenhuma outra operadora havia utilizado esse recurso no seu site, a única saída seria testa

A aposta deu certo: além de não haver nenhuma explosão nos atendimentos, a mera existência funcionalidade gerou uma grande série de elogios por parte dos seus usuários.

“Esse é só o começo”, disse Erik Fernandes, Diretor de Marketing da empresa, na época lançamento do novo portal. “Dentro de um ano, todas as informações offline do usuário estaonline e funcionaremos como umHome Service completo”.

E, é claro...

A loja digital também faz parte do pacote de serviços oferecidos ao usuário. Nela, ele pode comdesde aparelhos a acessórios e “ring tones”, dentre outros.

Mas, para fugir ao tradicional, foi feita uma parceria com o Submarino, o que possibilitou que da Telemig Celular vendesse também diversos produtos de tecnologia, como eletro-eletrônicosobjetivo é, naturalmente, colar a imagem de alta tecnologia à Telemig Celular e aos seus produtserviços.

Na prática

É claro que os 300 mil Visitantes-Únicos por mês e as mais de 1 milhão e meio de visitas gerresultados expressivos para a Telemig Celular. No entanto, todo este volume levou a empresaconcluir que precisava de métricas ainda mais sofisticadas do que as que tinha para entendercomportamento do seu usuário e conseguir oferecer uma experiência efetivamente positiva.

Esta importantíssima – e rara – percepção gerou um novo projeto, ainda em implementação. Toos serviços interativos estão sendo logados no site e armazenados em um Datawarehouse que, psua vez, serve de base para a ação de uma ferramenta de Business Intelligence.




[118]

O papel dela é cruzar os dados dessas interações com os dados de cada usuário que as fez (tipo deplano que possui, localização geográfica, média de conta etc.).

Além de se criar um nível de personalização de dar inveja a qualquer filme de ficção científica, se

possível detectar tendências importantes e estruturar um modelo de gestão completamenteinovador para a área de telefonia móvel.

Uma gestão inteiramente baseada em métricas.



Ricardo Almeida

[ 119 ]

CD_CLIP: e-mail marketing de alto impacto

Quem éa CD_Clip

A Cd_Clip é uma desenvolvedora de soluções digitais focada na convergência de mídiasinteratividade, tendo como principais produtos transmissão, produção e adaptação de conteúdpara a Web.

Criada pelos empresários Cláudio Odri e Eliane Cury Nahas, a sua grande missão é entregar parmercado soluções diferenciadas que permitam uma experiência de usuário superior.

“A nossa aposta”, afirma Cláudio, “é justamente que uma experiência superior represente resultado maior para o cliente”.

Experiência via e-mail

Vender experiênciadiferenciadas não chega aser nenhuma novidade nomercado Web. A novidadeé cumprir uma promessatão grande quanto essa.

O ClipMail, produtodesenvolvido pelaCD_Clip, vem justamente

para suprir esta lacuna.Trata-se de um aplicativoque permite a publicaçãode vídeos em peças de e-mail, capturando a atençãodo usuário com grande

eficácia e multiplicando os resultados neste tipo de ação.

“Como em qualquer ação, online ou offline, os gerentes de marketing já se acostumaram a trabacom percentuais baixos de retorno, montando uma engenharia mercadológica em que resultad

satisfatórios são, quase sempre, sinônimos de investimentos substanciais”, comenta Eliane. nosso objetivo é quebrar este paradigma, permitindo que as taxas de abertura e de cliques sejainúmeras vezes superiores a uma ação de e-mail marketing convencional”.

Mecânica

A lógica do ClipMail é simples: a mensagem é gravada, digitalizada e editada, sendo posteriormembutida na peça de e-mail. O receptor não precisa de nenhum tipo de plug-in ou conexdiferenciada. Quando o e-mail é recebido pelo usuário, o vídeo é acionado automaticamentemesmo antes dele abri-lo.

O e-mail não perde nenhuma das suas características. Pode receber a inserção de textos, acima oabaixo da área de vídeo, bem como links e arquivos anexados.

Figura 11.10: ClipMail da CD_Clip




[120]

Se for conveniente, o e-mail pode convidar o internauta a um hotsite com outros vídeos, mais longcom outras informações em relação ao assunto da mensagem.

Exemplo do ClipMail em ação: FIAT Stilo Connect

Tendo como clientes agências de publicidade, sempre ávidas em oferecer soluções criativas aosseus clientes, a CD_Clip tem no seu portfolio a AgênciaClick, uma das maiores no ambiente digita

Juntas, a Click e a CD_Clip montaram uma ação específica para o lançamento do FIAT StiloConnect, utilizando como destaque o ClipMail.

O início da campanha de lançamento do Fiat Stilo Connect, cuja nova versão integra o carro aocelular, foi feito pela Internet, com o envio do primeiro de três comerciais para 200 mil usuáricadastrados nos sites da Fiat e suas parceiras Tim e Nokia.

Segundo Cláudio, “o formato promete fazer a propaganda via Web ser repensada, por introduzirecursos de vídeo em mensagens comuns de e-mail, permitindo a distribuição em massa deanúncios ricos, que são carregados em fração de segundos, sem precisar da interferência doreceptor da mensagem”.

O ClipMail da Fiat, com peso de apenas 10 Kbytes, levou o primeiro filme da campanha nos dias e 17 de agosto de 2004. Entre os diferenciais da peça, está a possibilidade de interação, quepermite a participação do internauta e, ainda, os finais diferentes para homens e mulheres. “Trata-sde uma espécie de teaser, que mostra o diálogo entre um homem e uma mulher dentro do modelonovo. Quando a ação é interrompida, surge na tela a mensagem: ‘Continua nowww.stiloconnect.com.br'”, descreve Eliane.

A comunicação da Fiat para o lançamento do Stilo Connect inclui ainda a mídia convencional, cocampanha desenvolvida pela Leo Burnett.

Os Resultados

Enquanto a taxa média de cliques em peças de e-mail gira em torno do 1%, o ClipMail registra ummédia que varia de 5 a 7%.

Dependendo do tipo de produto ou serviço que se está divulgando, esse incremento nos resultadossignifica a diferença entre o sucesso e o fracasso. Isso sem contar com um índice viral significativo

O fator “novidade”, na prática, induz uma ação viral natural. Ou seja: boa parte das pessoas querecebem uma peça de e-mail tão diferente quanto o ClipMail tendem a encaminhá-la para os seusconhecidos nem que seja para contar mais uma das tantas “coisas diferentes” que circulam pelarede.

É certo que o índice varia bastante de acordo com o tipo – e a qualidade – da mensagemtransmitida. Mas é certo também que esta variação prostra-se muito acima da média e gera umbenefício indireto de altíssimo valor. “Uma ação viral representa um passo à frente na comunicaçãdigital tradicional”, afirma Eliane. “Não se trata de uma empresa divulgando o seu serviço oproduto, mas de uma pessoa divulgando, por livre e espontânea vontade, para os seus amigos, os

serviços e produtos de uma empresa. O ganho em credibilidade é difícil de se medir”.Tecnologia é diferencial nos resultados?



Ricardo Almeida

É claro que o uso adequado de uma tecnologia diferenciada gera a curiosidade necessária papotencializar o resultado de qualquer ação digital.

Todavia, é muito importante entender que essa vantagem existe somente enquanto a tecnolog

apresentada for, efetivamente, uma novidade.“Quando o ClipMail passar a ser largamente utilizado por empresas em seu mix de comunicaçcomplementa Cláudio, “a tecnologia perderá a sua eficácia. Nesse momento, caberá à CD_Cllançamento de algo ainda mais diferente, que utilize a quebra de paradigmas como alavanca pos resultados das campanhas que montamos, diariamente, para os nossos clientes”.

O importante, em uma ação isolada ou em um projeto de porte colossal, é nunca perder de meque o maior termômetro do seu sucesso é justamente o cálculo preciso o constante dos seupróprios resultados.

Do ponto de vista tecnológico, não será o usuário o primeiro a antecipar a obsolescência determinada ferramenta ou tática – mas sim o seu conjunto de métricas, que apontará umtendência de queda sinônimo de uma demanda acentuada por mudanças.

Ganha, claro, o profissional que conseguir interpretar esse tipo de tendência com maior rapidaumentando os esforços da agência ou do cliente pela busca de outras ferramentas de marketinainda mais diferentes e inovadoras.

Inovação, afinal, não é uma característica perene, mas sim um estado temporário traduzido ptaxas altas de retorno. Quando essas taxas não são constantemente medidas, a busca pelainovação pode facilmente passar a ser puro e simples desperdício de tempo, talento e verba.

Documents

Medindo Resultados Na Web 20061109052855