MELHORIA CONTÍNUA NA GESTÃO DE … · COMERCIAIS: O CASO DE UMA EMPRESA PÚBLICA EM SC Área temática: Gestão pela Qualidade ... Como proposta para solucionar o problema, foram

MELHORIA CONTÍNUA NA GESTÃO DE CONTRATOS

COMERCIAIS: O CASO DE UMA EMPRESA PÚBLICA EM SC

Área temática: Gestão pela Qualidade

Mariangela Kretzer Martins

[email protected]

Carlos Fernando Martins

[email protected]

Resumo: A busca pela qualidade faz as organizações focarem com objetivo de eliminar os desperdícios em seus

processos. Diante desse contexto, o presente estudo teve como objetivo propor um plano de melhorias para o processo

de Gestão de Contratos dos Correios de Santa Catarina devido à demora na celebração dos contratos Comerciais que

não permitia atender a meta estipulada de nove dias úteis para sua finalização. Utilizou-se uma pesquisa exploratório-

descritiva com estudo de caso. A amostra foi representativa, abrangendo todos os contratos comerciais do ano de

2013. Com base nos dados coletados, identificaram-se as não conformidades. As mais representativas foram a minuta e

a ficha de resumo incorreta e documentos incompletos e incorretos. Como proposta para solucionar o problema, foram

adotadas ações de melhorias, dente elas: reforço da comunicação, estabelecimento de um check list e treinamento para

os envolvidos. Para trabalhos futuros, sugere-se avaliar a execução dos Contratos Comerciais após emissão dos

cartões de postagem.

Palavras-chaves: Melhoria Contínua. Gestão de Processos. Lean Office.

ISSN 1984-9354

XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015

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1. INTRODUÇÃO

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA E PROBLEMA

As empresas estão buscando aperfeiçoar o relacionamento com seus clientes, de forma a

conhecer suas expectativas e oferecer soluções de qualidade que atendam às suas necessidades. As

Empresas Públicas também buscam adotar esta visão, procurando entender seus clientes e abrindo

portas para solucionar problemas de satisfação e insatisfação com seus produtos, serviços e

atendimento.

Por inúmeras razões, esses clientes deixam de se relacionar com as empresas, surgindo uma

lacuna a ser compreendida. Nesse sentido e visando identificar os motivos pelos quais os clientes com

contrato solicitam a rescisão contratual, decidiu-se pela aplicação de uma pesquisa com objetivo de

identificar quais não conformidades dificultam a formalização dos Contratos Comerciais e propor um

Plano de Melhorias.

O Contrato Comercial é a formalização de acordo entre as partes referentes aos serviços

contratados com pagamentos a faturar. Eles possibilitam ao cliente velocidade no momento da

contratação dos serviços. O fornecimento do cartão de postagem dá velocidade à transação. Entretanto,

para que o cartão de postagem seja liberado ao cliente, é necessário apresentar uma série de

documentos e preencher o formulário padrão. Caso a documentação e formulário não atendam os itens

estabelecidos pela área de vendas, o contrato não é formalizado e, consequentemente, o cartão de

postagem não é liberado. Desta forma, a postagem nas unidades da empresa não pode ser realizada.

Assim, o presente estudo visa à consolidação das informações relativas aos problemas dos

contratos dos clientes na Regional de Santa Catarina ocorridos no ano de 2013, proporcionando à

empresa subsídios para melhorar a Gestão dos Contratos Comerciais, além de atender outras demandas

da gestão.

Na diretoria Regional de Santa Catarina, conforme acompanhamento pelo Sistema de

Monitoramento de Negócios (SISMON), os Contratos Comerciais apresentaram, em 2013, várias não

conformidades, ocasionando prazos dilatados na formalização dos processos de contratação. Este fato

gerou demora na liberação dos cartões de postagem aos clientes e, consequentemente, perda da receita,

visto que sem os cartões a prestação do serviço não pode ser viabilizada. Assim, as áreas responsáveis


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pela gestão de contratos comerciais necessitam melhorar seus processos, pois tal melhoria gera

aumento da lucratividade e fidelização dos clientes.

Dentre as não conformidades diagnosticadas apresentam-se as principais causas registradas:

minutas incorretas, documentação incorreta, documentação incompleta, ficha de resumo incompleta,

minutas incompletas. Enfim, identificaram-se muitas correções, erros que comprometem a liberação

dos Contratos Comerciais.

Por problemas de não conformidade, o fluxo do processo tem ultrapassado a meta estabelecida

pela empresa, ou seja, nove dias úteis. Assim sendo, o objetivo deste estudo foi propor ações de

melhoria para atingir a meta estabelecida. Neste contexto, levanta-se a seguinte questão: que ações

deverão ser adotadas para alcançar a meta estabelecida pela empresa? Por se tratar de processo, cabe

avaliar o fluxo para identificar os níveis de produtividade e as formas de controle e, por fim, propor a

melhoria do processo de gestão dos contratos comerciais.

1.2 Justificativa do Estudo

O presente trabalho se justifica pelo fato de existir, no contexto atual, uma situação problema,

ou seja, prazos longos para finalização dos contratos Comerciais face as não conformidades. O estudo

visou diagnosticar o processo e identificar as ineficiências, que, por sua vez resolvidas, podem reverter

em aumento de faturamento e satisfação do cliente.

Quanto à oportunidade, considera-se o período adequado, uma vez que a empresa busca

implantar o Programa de Melhoria Contínua em prol de uma gestão organizacional de excelência

baseado no Modelo de Excelência da Gestão (MEG) da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). O

Plano de Excelência da Gestão (PEG) tem por objetivo consolidar as ações de melhoria propostas

pelos órgãos da empresa para o tratamento das Oportunidades de Melhorias (OMS), identificadas no

processo de gestão organizacional e constante no diagnóstico da gestão. Este plano (PEG) está

alinhado ao Plano Estratégico da empresa em estudo.

Enfim, o estudo é relevante para a empresa, pois permitirá avaliar o processo da Gestão de

Contratos Comerciais com intuito de aceleração do tempo de entrega dos contratos comerciais ao

mercado, diminuição do retrabalho, melhoria do processo e monitoramento do mesmo.


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2 REVISÃO DA LITERATURA

Este tópico apresenta os conceitos que irão permitir o embasamento teórico para

direcionamento do presente estudo, com objetivo propor um plano de melhorias para uma empresa

pública de SC.

2.1 Conceitos e Definições

2.1.1 Gerenciamento de Processos

O gerenciamento do processo tem como propósito fomentar a melhoria dos processos de

negócios. Hammer e Champy (1994) conceituam processos de negócios com o conjunto de atividades

com entradas e saídas que resultam em valor agregado para o cliente. As organizações, ao observarem

esta abordagem de Gestão de Processos, adotam o ponto de vista do cliente e passam a definir os

padrões de procedimentos alinhados à estratégia da empresa para obtenção da melhoria contínua.

A gestão de processos tem como finalidade diminuir o tempo entre a identificação de um

problema e a sua solução. Para reduzir o tempo, há necessidade de diagnosticar a situação, identificar

soluções e implementá-las em curto intervalo de tempo (DIAS, 2005).

Para tanto cabe realizar o Gerenciamento de processos, o qual consiste no monitoramento

formal e planejado da execução do processo por meio de acompanhamento dos resultados para

identificar a eficácia e eficiência do processo. Essas informações possibilitam a tomada de decisão

sobre melhoria dos processos. O Gerenciamento de Processos tem como base o Business Process

Mangement (BPM) e é formado por cinco fases, conforme apresentado na figura 1:


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Figura 1: Fases do Gerenciamento de Processos

AcompanharProcesso

ModelarProcesso

AnalisarMelhorias

PlanejarModelagem

ImplantarProcesso

GERIR

PROCESSO

Fonte: BPM (2009)

A Figura 1 exemplifica a implantação do processo e estabelece a rotina cíclica do

gerenciamento constante. Observa-se que o acompanhamento e análise de melhorias garantem a

efetividade e eficácia do processo.

2.1.2 Sistema de Produção Enxuta

O Pensamento Enxuto iniciou e foi difundido por meio do “benchmarking” em fábricas, estudo

de caso e outros. Essa abordagem conhecida como “Produção Enxuta” ou “Lean Manufacturing”

denominou-se como Sistema Toyota de Produção - (STP). A nova filosofia caracteriza-se pela

eliminação de desperdícios com objetivo de redução de custos, mas necessariamente que atenda as

necessidades do cliente no tempo e no preço (OHNO, 1997; WOMACK e JONES, 1998).

O Lean Manufacturing, devido aos resultados obtidos na Toyota, tornou-se referencia, dentre

eles, redução de custos, ganho de produtividade e aprimoramento da qualidade (LIKER, 1998; HALL,

2004). A filosofia Lean baseia-se nos cinco princípios do Lean Thinking, os quais foram

disponibilizados pelo Lean Institute Brasil e podem ser observados na sequência apresentada no

Quadro 1, a seguir:


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Quadro 1: Princípios Pensamento Enxuto

PRINCÍPIOS PENSAMENTO ENXUTO

1. VALOR Cliente: definição

Empresa: aplica melhoria continua

2. Fluxo de valor Dissecar cadeia produtiva

Separar processos por tipos: os que geram valor; os

que não geram valor, mais são importantes;

Os que não agregam valor para eliminá-los.

3. Fluxo contínuo Dar fluidez ao processo.

4. Produção puxada Inversão do fluxo produtivo.

5. Perfeição Aperfeiçoamento contínuo – busca o estado ideal.

Fonte: adaptado (LEAN INSTITUTE BRASIL, 1998).

A filosofia Lean busca também a igualdade entre o tempo e o ciclo takt. Takt entendido como o

tempo ideal baseado na necessidade do mercado (WOMACK e JONES, 1998). O menor lead time

favorece os prazos de entrega, pois reduz o tempo de entrega do serviço ou produto a partir do pedido.

Corrêa e Gianesi (1993) definem como lead time o tempo de colocação do pedido desde sua

solicitação até o recebimento do item.

No que diz respeito aos objetivos, conforme Ghinato (2000), o sistema de produção enxuta

busca otimizar os processos com intuito de eliminar perdas e fazer com que o cliente receba o que

deseja, na qualidade requisitada, no menor prazo possível, com qualidade e baixo custo. Para obter os

resultados esperados é necessário realizar o Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV), observando suas

particularidades e eliminando todos os obstáculos ao fluxo contínuo (WOMACK e JONES, 1998).

O MFV é entendido como o conjunto de ações necessárias pelo qual um produto e/ou serviço

percorre desde as entradas até as saídas do processo. Nesse processo produtivo procura-se o “Lead

Time” menor com mínimo de estoque. Quando não atinge esses princípios (preço e prazo)

caracterizam desperdícios (SHINOHARA, 1988).

No que diz respeito aos desperdícios, pode-se afirmar que é uma atividade humana que

absorve recurso, porém não gera valor agregado. Entre os desperdícios encontram-se sete tipos

abordados por Ohno (1997): superprodução; transporte; processamento inadequado; movimentação;

espera; defeito e estoque. O quadro 2 na seção de Lean Office mostra como esses sete tipos de

desperdícios aparecem no setor administrativo.


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2.1.3 Lean Office

O escritório enxuto baseia-se na aplicação de princípios e ferramentas oriundas do Lean

Manufacturing às atividades administrativas das organizações. Essa filosofia propõe redução de

custos, eliminação de retrabalho, minimização de problemas de comunicação, redução e eliminação de

atividades que não agregam valor ao processo, aumento de produtividade, eficiência das funções

administrativas e melhor utilização da área trabalho no ambiente administrativo (TAPPING e

SHUKER 2010; TURATI, 2007; WOMACK e JONES, 2004; OHNO, 1997).

O fluxo de valor neste caso consiste no fluxo de informação e conhecimento, embora com

dificuldades de definição. Os desperdícios referem-se aos da Produção Enxuta conforme abordado por

Ohno (1997) nos tipos de desperdícios. Apesar da complexidade de identificar os desperdícios, as

empresas como Alcoa e Bosh, que adotaram o conceito de Lean Office, obtiveram bons resultados.

Herzog (2003) relatou que na empresa Bosh a metodologia promoveu melhoria em 32 processos.

2.1.4 Mapeamento do Processo Produtivo

O Mapeamento do Processo Produtivo (MPP) é o caminho pelo qual os produtos são

transformados, definido também como o fluxo da produção. Womack e Jones (1998) orientam realizar

MPP conforme Quadro 2, a seguir:

Quadro 2: Mapeamento Processo Produtivo

MAPEAMENTO PROCESSO PRODUTIVO

1 FASE Definir o valor e cadeira de valor

Focar no objetivo Real

2 FASE Ignorar as fronteiras tradicionais de tarefas,

profissionais e funções.

Eliminar os obstáculos do fluxo contínuo do produto

3 FASE Representar as práticas e ferramentas a fim de

eliminar, reflexos, sucata e paralisações.

Fonte: Adaptado (WOMACK e JONES, 1998)

O Quadro 2 representa as fases do fluxo da produção, ou seja, o caminho pelo qual o

produto/serviço percorre. Esse percurso tem um tempo de duração do processo total e de cada tarefa. O

tempo do ciclo é duração de execução de uma determinada tarefa.


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2.1.5 Gargalo e Restrição

O gargalo significa morosidade dentro do fluxo causada pela demanda maior ou igual à

capacidade do recurso. As Restrições referem-se às dificuldades de manutenção das disponibilidades

totais, quando isso acontece poderá torna-se um gargalo. Para obtenção de um resultado efetivo do

processo, deve-se trabalhar na melhoria de recurso gargalos, visto que eles limitam o fluxo (CORREA

E GIANESI, 1993).

2.1.6 Kaizen

O termo Kaizen, que quer dizer Melhoria Contínua é a filosofia que busca aperfeiçoar todos os

fatores relacionados com o processo de conversão de inputs e outinputs. Dentre as vantagens desta

filosofia destaca-se a qualidade do produto e a produtividade. A Melhoria das atividades reduz o

tempo, principalmente das atividades despadronizadas e sem técnica. Além disso, o Kaizen propõe a

melhoria de toda cadeia, do início ao fim, desde que haja cooperação na mudança de seus métodos

(WOMACK e JONES, 1998).

2.1.7 Círculos Kaizen

O Circulo KAIZEN (CK) é um programa voluntário que sustenta o crescimento da Toyota.

Dentre os objetivos está melhorar a capacidade individual das pessoas envolvidas nas atividades (CK);

respeitar o ser humano e criar ambiente proativo; melhorar as eficiências na área de trabalho, cuja

finalidade é contínuas melhorias de produto, processo ou serviço (KISHIDA, 2009).

2.1.8 Padronização

Para obter a qualidade dos processos é essencial padronizá-los. Campos (1992) afirma que a

padronização é uma ferramenta gerencial no controle da qualidade. Além de ser um meio de adquirir a

melhoria em qualidade, custo, cumprimento de prazo e segurança. E, consequentemente, a redução das

perdas e desperdícios do processo. Liker (2004) ressalta que apesar da burocracia e da necessidade de

que os empregados sigam os mesmos procedimentos, a padronização no Sistema Toyota de produção

propicia uma organização flexível. Além disso, busca a inovação, valorização das pessoas e forte

ênfase no cliente.

Uma ferramenta da gestão que busca a sistematização das ações para melhorar a forma de

execução de uma determinada tarefa é denominada Ciclo PDCA, que significa Planejamento (P),

Execução (D), Verificação (C) e Ação (A). É um processo de padronização, pelo qual são

estabelecidos padrões de trabalho com intuito de verificar as causas dos resultados não alcançados e

corrigi-los para atingir resultados desejados (CAMPOS, 1992).


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O ciclo PDCA valoriza a existência de um padrão e sua constante verificação, caracteriza um

ciclo de melhoria contínua, uma vez que determina um padrão de processo e auxilia na gestão do

mesmo. Enfim, padronizar o processo é reduzir as causas dos problemas. Permite a produtividade das

pessoas e define o máximo de rendimento, pois elimina o erro. Desta forma, estabelece as melhores

práticas para manter a qualidade do serviço a partir da redução dos passos, análise do fluxo de valor e

dos desperdícios (PICCHI, 2002; TAPPING e SHUTER, 2003).

Para Imai (1997) o sucesso no gerenciamento consiste em manter e melhorar padrões. O autor

afirma que a padronização está inserida no contexto da melhoria contínua. O padrão deve ser

representado como melhor forma de executar determinada tarefa.

2.1.9 Redução de Perdas

A redução das perdas consiste em analisar as atividades que são realizadas e agir de forma

corretiva sobre aquelas que não agregam valor e realizando melhorias nas que agregam valor

(GHINATO, 1996; CORREA E CORREA, 2007).

Ghinato (1996) afirma que a redução das perdas está diretamente relacionada à necessidade de

reduzir custos. A redução é alcançada com a eliminação de recursos desnecessários. A classificação

dos tipos de perdas, segundo Ohno (1997) foi proposta em sete grupos apresentado no Quadro 3, a

seguir, com exemplos administrativos:


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Quadro 3: Tipos de Desperdícios x Exemplos

TIPOS DE DESPERDÍCIOS

Exemplo

1. Produção Imprimir papel antes do necessário; imprimir relatórios

que não são lidos ou desnecessários; processar

informação antes que o cliente necessite. Quantos ícones

há no desktop do seu computador?

2. Transporte Layouts inadequados; Empresa Pública; carrinhos de

movimentação de materiais.

3. Processamento Extra Cópias extras; reeditando contratos; relatórios

desnecessários; múltiplas assinaturas; Quantos clicks

você dá para acessar informações me seu computador?

4. Movimentação Layouts inadequados: fax ou impressora ou impressora

longe; muitas pessoas envolvidas num processo;

múltiplas assinaturas. Quantas vezes você se levanta

para terminar um serviço?

5. Espera Queda do sistema de informática; espera por aprovação;

espera pelo fornecedor; resposta de e-mail que não

chega para continuar seu processo.

6. Defeitos Erros de informações em relatórios, perda de arquivo,

erros de digitação, erros de faturas; erros de projetos.

Você já devolveu algum formulário por informações

inconsistentes ou mesmo rasuras?

7. Estoques Relatórios; produtos estocados; caixa de e-mail lotada

(alguém está aguardando por um e-mail seu?). Qual o

tamanho da sua caixa de e-mails não respondidos?

Fonte: Ohno (1997)

O Quadro 3 exemplifica os desperdícios relacionados às atividades administrativas dos

processos de trabalho. Os desperdícios não agregam valor ao produto/serviço e representam os

gargalos dos processos, dificultando o fluxo contínuo.

Para Shook e Rother (2003), o mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta que auxilia na

visualização do fluxo, identificando os desperdícios e suas fontes. Além de propiciar a implementação

de melhorias. Defendem também que ao mapear a cadeia de valor, é possível identificar as fontes de

perdas e eliminá-las.


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No tópico a seguir são descritos os procedimentos metodológicos que foram utilizados para

desenvolvimento do presente estudo.

3 METODOLOGIA

A proposta buscou analisar o processo de Gestão Contratos Comerciais de uma empresa pública.

Para isso, foi utilizada uma pesquisa exploratório-descritiva. Gil (2010) define como exploratória,

pois explora a realidade buscando o conhecimento e serve de planejamento para pesquisa descritiva.

Esta, por sua vez, descreve com exatidão os fatos e fenômenos. Segundo Triviños (1987), descrever

implica apresentar as características de disseminado fato ou fenômeno. Classifica-se em estudo de

caso que, para Yin (2001), justifica-se pelo fato de os estudos dos eventos serem contemporâneos

dentro de seu contexto real. Aplicou-se também a pesquisa quantitativa, que Zanella (2009) define

como a pesquisa com representação numérica, cujos resultados podem ser quantificados.

Esta pesquisa contou com participação de uma amostra representativa. Neste caso, todos os

contratos comerciais da empresa no período de janeiro a dezembro de 2013. Optou-se por utilizar os

resultados do período de 2013 considerando que se refere ao período disponível no banco de dados.

Deste modo, as ocorrências identificadas no período de 2013 foram mediante os Contratos

Comerciais realizados e renovados nesse período. Os dados foram apresentados por tipo de ocorrência

e lançados na planilha Excel e demonstrados no capítulo de resultados.

Quanto ao universo da pesquisa, este estudo foi desenvolvido em uma Empresa Pública de SC,

por ser uma empresa que se preocupa com os princípios de eficácia, eficiência e efetividade de seus

processos e por adotar modelos de gestão com avaliação de excelência da qualidade.

A operacionalização da pesquisa iniciou-se com a coleta de dados com base no mapeamento do

valor do processo. Foram mapeados todos os contratos comerciais da Regional de SC. O mapeamento

foi por meio de relatórios extraídos do SISMON, uma vez que todos os Contratos Comerciais são

lançados no sistema quando da entrada na Gerência de Suporte a Vendas. Ao final, os dados foram

compilados e os resultados demonstrados.


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4 ANÁLISE DOS RESULTADOS

Neste item apresenta-se a análise dos resultados obtidos na pesquisa. Para tanto, foi descrito o

caso da empresa, o levantamento das não conformidades, a situação atual e as melhorias adotadas.

4.1 diagnóstico preliminar

As empresas, de forma geral, podem estabelecer várias formas de parcerias com seus clientes e

fornecedores, visando sempre à melhoria da competitividade. Algumas dessas formas podem ser

representadas por Contratos Comerciais, que nada mais são do que a formação, as obrigações que

originam as vantagens que podem trazer às partes, a realidade da contraprestação, obediência a seus

requisitos formais, sua execução e sua regulamentação legal. Diante destes elementos, há ações

consensuais e reais, unilaterais ou bilaterais, gratuitos ou onerosos, comutativos ou aleatórios,

principais e acessórios, típicos ou atípicos e que necessitam estar devidamente acordadas para

resguardar tanto o cliente quanto a empresa.

Fazer a gestão de contrato eficiente significa atender o cliente no prazo estabelecido, ou seja,

tempo de formalização do contrato 9 (nove) dias úteis. Todavia, as dificuldades de se atingir essa

eficiência são inúmeras, dentre elas, a demora na formalização do contrato comercial pelas não

conformidades apresentadas no preenchimento do formulário. E quando surgem às não conformidades,

os contratos são devolvidos para os responsáveis para regularização. Esta devolução impacta na

liberação do cartão postagem ao cliente. Enquanto não recebe o cartão de postagem, o cliente não

consegue utilizar os serviços contratados a faturar nas agências da empresa.

Neste contexto, essa pesquisa tem por objetivo descrever a gestão de contratos utilizando

como caso uma Empresa Pública de Santa Catarina, procurando mostrar as não conformidades por

meio de observação direta no processo, desde o preenchimento do formulário até a entrada do

formulário na Gerência de Suporte a Vendas, responsável pela formalização do Contrato entre empresa

e Cliente.

Como a Gestão de Contratos Comerciais é realizada pela Gerencia de Suporte a Vendas

(GESUV), o foco prioritário desta pesquisa foi na etapa do processo nesta gerência. Para

contextualizá-lo, serão apresentados dados sobre o processo inicial da celebração dos contratos

Comerciais. Posteriormente, analisar-se-á o fluxo de processo e as análises identificadas pelo grupo de

trabalho.


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4.2 A Empresa, seu Negócio e Diretrizes Estratégicas

Um dos grandes desafios da empresa é melhorar ainda mais a prestação dos serviços, mediante

a eliminação de desperdício e o aumento da produtividade, fatores essenciais para manter a

competitividade das Empresas Públicas e ampliar a posição no mercado. O êxito dessa tarefa depende

da eficácia de seus processos. O compromisso pela eliminação de desperdício e a satisfação do cliente

é o grande desafio.

4.3 Contratos Comerciais

A proposta de estudo foi analisada com base nas não conformidades identificadas nos contratos

comerciais firmados com os clientes. Para isso, utilizou-se como metodologia de pesquisa a análise

documental e análise do Sistema Contratos Comerciais – SISMON, em que todos os contratos são

lançados desde o início para que se possam realizar os devidos acompanhamentos.

4.3.1 Levantamento dos Dados do SISMON

Foi realizado um levantamento, junto ao SISMON, dos contratos comerciais recebidos, os

quais apresentaram não conformidades, conforme descritas na Tabela 1 a seguir:

Tabela1: Não conformidades Contratos Comerciais

NÃO CONFORMIDADES Frequência

MINUTA - INCORRETA 47,46

DOC. INCOMPLETOS 39,36

DOCUMENTOS DA EMPRESA - INCOMPLETOS 36,30

FICHA DE RESUMO INCORRETA 35,32

MINUTA - INCOMPLETA 34,29

SEM NOTA DE EMPENHO 24,16

VINCULAÇÃO EM ACF 21,19

AVEOCA INCORRETA 20,15

CADIN NÃO APRESENTADO 17,18

DOC. NÃO AUTENTICADOS 17,18

SEM CÓPIA DIÁRIA OFICIAL 17,10

Outros 148,31

TOTAL 458,00


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Fonte: Empresa Pública (2013)

Conforme Tabela 1, no período de 01/01/2013 a 31/12/2013, foram diagnosticadas 458 não

conformidades. Dentre elas, destacamos: 47,4 minutas incorretas, 39,36 documentação incorreta, 36,29

de documentação incompleta, 35,32 de ficha de resumo incompletas, 34,28 minutas incompletas.

Enfim, identificaram-se muitas correções, erros que comprometem a liberação dos contratos

comerciais. No Gráfico 1 a seguir apresenta-se o percentual das não conformidades.

Gráfico 1: Não Conformidades - Contratos Comerciais/ 2013


A Figura 1 demonstra que dos 458 contratos Comerciais realizados em 2013, 10% das não

conformidades referem-se a minutas incorretas, 9 % a documentos incompletos, 8% a documentos

incompletos da empresa, 8% também à ficha de resumo incorreta, 7% a minutas incompletas, 5% a

sem nota de empenho, 5% também à vinculação em ACF.


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4.3.2 Contextualização da Situação Problema

4.3.2.1 Situação Atual

Baseado no número de não conformidades e no resultado da pesquisa com os clientes

identificou-se a necessidade de redução do tempo de formalização de contratos oriundos de agências

Franqueadas e agências próprias e de atender à necessidade do cliente em suas particularidades.

Quando as necessidades dos clientes não são atendidas, geram cancelamentos de contratos comerciais.

O valor de representação é baixo, mas representa perda de receita. Assim, a melhoria do processo

evita retrabalhos, reduz ou elimina a incidência de devolução de documentação entre Regiões

Operacionais (REVEN) e Agências e aumenta a satisfação do cliente, o que, consequentemente, deve

gerar mais receita para a empresa.

O Quadro 4, a seguir, descreve a situação das REVEN do estado, que são classificadas de 01

(Florianópolis), 02 (Tubarão), 03 (Médio Vale), 04 (Joaçaba) e 05 (Chapeco).

Quadro 4: Situação Atual da Gestão de Contratos – REVEN’s

Nº DE RESPONSÁVEL

CONTROLE VIA PLANILHA

REVEN 01 03 NÃO

REVEN 02 01 NÃO

REVEN 03 01 SIM

REVEN 04 01 NÃO

REVEN 05 02 NÃO


O Quadro 4 representa o efetivo por REVEN dos envolvidos com a Gestão de Contratos.

Observa-se um número reduzido de envolvidos. Além disso, sem controle em planilhas dos contratos

comerciais solicitados pelas unidades. Identificou-se também que cada REVEN atuava de forma

diferente, de acordo com seus recursos. Os coordenadores de Vendas (CVE) realizavam constantes

devoluções dos Contratos Comerciais por pendência de documentação. Desta forma, identificou-se a

necessidade de avaliar o processo com objetivo propor melhorias. Com esse intuito, foi criado um

grupo de trabalho para realizar a análise do processo, conforme se descreve no item, a seguir.


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4.4 Grupo de Trabalho e Melhorias Adotadas

Para a implantação do Modelo de Melhoria Contínua da Gestão de Contrato, foi constituído

grupo de trabalho sob a coordenação da Gerente de Suporte a Vendas. O referido grupo teve a

finalidade de planejar, desenvolver, implementar e monitorar as atividades previstas para 2013/2014,

referentes à implantação de validação do Modelo de Melhoria Contínua.

4.5 RESULTADOS E DISCUSSÕES

O presente estudo teve como objetivo propor um plano de melhorias para o processo de Gestão

dos contratos. Para tanto, foi necessário realizar um diagnóstico da situação, ou seja, das não

conformidades encontradas quando da celebração dos contratos comerciais. Após essa etapa, foi

necessário mapear o fluxo atual do processo e mapear um fluxo futuro, atendendo o que prevê o

Gerenciamento de Projetos (HAMMER E CHAMPY, 1994).

Deste modo, como proposta de solucionar os problemas, foi iniciada com análise das não

conformidades com objetivo atuar no “gargalo”, ou seja, nas não conformidades mais representativas,

priorizando as que pudessem ser resolvidas com menor custo e menor resistência dos envolvidos e ao

mesmo tempo atender à necessidade do cliente. Neste caso, a liberação de seu contrato em tempo mais

rápido. Utilizou-se os princípios do Pensamento Enxuto com objetivo de identificar os gargalhos e

reduzir os desperdícios para atender as necessidades do cliente (OHNO, 1997; WOMACK e JONES,

1998).

Após avaliações do grupo de trabalho, criou-se um fluxo de processo, que será apresentado a

seguir. De acordo com esta necessidade, o processo foi desenhado com o objetivo de eliminar as não

conformidades e, consequentemente, eliminar as perdas, melhorando a qualidade de informações e

reduzindo custos conforme propõe a Filosofia Kaisen (WOMACK e JONES, 1998).


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4.5.1 Mapeamento do Fluxo Produtivo

A fim de delimitar o trabalho dentro da proposta descrita no objetivo geral deste trabalho, optou-se por

realizar o mapeamento somente do processo de recebimento das propostas de contratos comerciais até

a celebração destes, conforme demonstra a Figura 2 a seguir:

Figura 2: Mapeamento do Fluxo Produtivo


O fluxo apresentado na Figura 2 apresenta o novo fluxo do processo. Esse novo fluxo permite

visualizar e identificar os pontos de perdas e gargalos. O check list criado permitiu o alinhamento das

informações, pois estavam desatualizadas. O próximo passo foi a padronização e normatização do


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processo, conforme se descreve no próximo item. Nesta fase, o preconizado pelo Círculo Kaizen

favoreceu no sentido de melhorar a capacidade das pessoas envolvidas nas atividades e propor

melhorias para o processo (KISHIDA, 2009).

4.5.2 Padronização e Normatização do Processo

Após a conclusão do desenho da situação futura, partiu-se para a etapa de elaboração do check

list, cuja estruturação documental foi desenvolvida durante as reuniões semanais do grupo e validada

pela Gerente da área (GESUV), o Check list foi divulgado para aplicação por meio de informativos da

empresa. A lista de verificação foi atualizada e reformulada a fim de garantir a eliminação de qualquer

falha ou pendência antes do envio dos documentos pelas Agências. Cabe esclarecer que não havia um

check list atualizado. O existente representava uma situação antiga, onde os fluxos foram alterados. O

Quadro 5, na sequência, apresenta o check list a ser seguido quando da solicitação de um Contrato

Comercial.

Quadro 5: Check List – Contrato Comercial

CHECK LIST – CONTRATO COMERCIAL

1) Agência envia formulário com dados do cliente por e-mail para REVEN;

2) REVEN preenche minuta do contrato e envia via PDF por e-mail para Agência colher assinatura do

cliente;

3) Agência envia minuta com documentação para REVEN;

4) Se documentação OK, REVEN protocola processo no SISMON e encaminha para GESUV.

5) GESUV - Prazo previsto para análise, cadastro, assinatura, emissão dos cartões e devolução do contrato

concluído = 9 dias úteis a partir da entrada do processo na GESUV.


O Quadro 5, apresenta o fluxo do processo do Contrato Comercial estabelecido com os novos

procedimentos. Por fim, o grupo optou pela elaboração de instruções de trabalho que foram divulgadas

por meio de comunicação na Intranet, mediante o informativo chamado GESUV INFORMA. Para os

casos mais específicos, houve detalhamento no próprio local de recebimento dos contratos para os

envolvidos, ou seja, para os responsáveis em cada núcleo de REVEN. Nesta etapa foi utilizada a

ferramenta gerencial (padronização) para o controle da Qualidade (CAMPOS, 1992).


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4.5.3 Elaboração do Plano de Implantação Situação Futura

A etapa de proposições de ações futuras teve início após a elaboração da lista de verificação dos

procedimentos iniciais de soluções de melhorias priorizadas, que gerou um plano de ação para

melhorias futuras da empresa. A ação se deu no sentido de eliminar as causas, a partir da identificação

dos desperdícios (não conformidades). As oportunidades de melhoria foram tratadas junto aos

envolvidos por meio de reforço na forma de comunicação com informativos e treinamentos na própria

Gerência de Suporte a Vendas e também com orientações pontuais em casos específicos. Pode-se

afirmar que para atingir os objetivos propostos foi necessário aplicar a ferramenta da gestão – Ciclo

PDCA - para sistematizar as ações, melhorar a execução das tarefas e estabelecer um padrão de

Trabalho (CAMPOS, 1992).

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS E LIMITAÇÕES

O presente estudo permitiu avaliar o processo da Gestão de Contratos Comerciais, pois possibilitou

observar que o gargalo referia-se às entradas do processo, ou seja, nos procedimentos iniciais,

ocasionando os retrabalhos e devoluções. Enfim, o processo não seguia um ciclo contínuo. A falta de

padronização, comunicação e treinamento impactavam em todo o processo, que não atendia aos

resultados previstos para entrega do processo. A aplicação das ferramentas da qualidade possibilitou

propor ações de melhorias.

Assim sendo, as melhorias como reforço da comunicação, treinamento aos envolvidos e participação

em reuniões possibilitaram o fluxo contínuo do processo sem necessidade de devolução dos contratos.

Durante a execução do projeto, foram encontradas algumas dificuldades na definição das ações de

melhorias devido à dificuldade de reunião do grupo de trabalho estabelecido para este fim. Entretanto,

o trabalho de equipe, as boas práticas de comunicação e regularidade do grupo foram essenciais nesta

fase. A atuação da Gerente de Suporte a Vendas foi importante, pois coordenou os encontros e

obedeceu ao cronograma conforme estipulado.

Considerando que a origem dos problemas estava nas pessoas, desenvolver treinamentos possibilitou

atuar nas causas de forma eficaz para que a gestão de processos fosse incorporada na cultura

organizacional. Portanto, entende-se que há um ciclo de aprendizado continuo que permitirá incorporar

a nova cultura. A partir dessas mudanças permite-se uma evolução das melhorias.


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De modo geral, foi possível observar que a participação de todos os envolvidos na construção das

instruções normativas contribuiu para o aumento da aderência dos mesmos em relação à operação

propriamente dita. Por consequência, este fato aumentou o grau de efetividade da aplicação das novas

instruções.

Enfim, a normatização do processo auxiliou a organização a ampliar a sua produtividade e atingir a

situação ideal de processo. Contudo, atingir a meta possibilita atender o cliente dentro do prazo

estabelecido e garante a elevação da receita.

Com relação às limitações do estudo, pode-se mencionar que faltou avaliar o fluxo do processo após

entrada na GESUV para identificar as não conformidades e propor melhorias. Para trabalhos futuros,

sugere-se avaliar os contratos comerciais durante o processo de execução dos serviços e faturamento,

identificando as não conformidades e propondo melhorias.


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