MELHORIA DE RESULTADOS DE CONFIABILIDADE DOS …A Pirâmide do Hoshin Kanri, da Figura 6, foi desenvolvida pelo Lean Institute, onde a visão da organização é chamada de Norte Verdadeiro,

MELHORIA DE RESULTADOS DE

CONFIABILIDADE DOS

EQUIPAMENTOS, PELA APLICAÇÃO

DO HOSHIN KANRI, ASSOCIADO AO

RELATÓRIO A3

ANTONIO HERMILIO DE SOUZA ARANTES

(UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ)

Giorgio Eugenio Oscare Giacaglia

(UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ)

Resumo Para a realidade que as empresas enfrentam no mercado altamente

competitivo, todas as equipes devem estar sempre em busca de redução

dos desperdícios, pela ação da melhoria contínua, visando

flexibilidade dos processos e aumento da qualidadde dos produtos e

serviços, evoluindo constantemente os resultados gerais. Esse estudo

faz uma revisão bibliográfica e apresenta um modelo de

desdobramento da estratégia e delegação de responsabilidades para a

área de Manutenção do Body Shop de uma fábrica de automóveis,

considerando o aprendizado corporativo e a melhoria continua, com a

utilização das ferramentas e conceitos do Lean Manufacturing,

especialmente os preceitos do método Hoshin Kanri e do Formato A3.

A aplicação da metodologia do Hoshin Kanri propicia um ambiente de

melhoria contínua por meio da resolução dos problemas por todos os

colaboradores, a partir da análise da causa raiz.

Palavras-chaves: Lean Manufacturing; Hoshin Kanri; Formato A3;

PDCA

20, 21 e 22 de junho de 2013

ISSN 1984-9354

IX CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 20, 21 e 22 de junho de 2013

2

1. Introdução

Muitas empresas estão buscando evoluir seus resultados técnicos, econômicos ou

financeiros e ao mesmo tempo, adaptar seu modo de operação em resposta aos novos

mercados globalizados em lugar do atendimento às economias locais, com as mercadorias

virtuais tomando o lugar dos produtos tangíveis, bem como buscando a sua permanência ou

crescimento no ramo em que operam, usando ferramentas de gestão, que possam contribuir

para o seu sucesso, dentre as quais, algumas do modelo chamado Lean Manufacturing.

De forma geral, elas acreditam na melhoria contínua que pode ser alcançada pelo uso

dos conceitos do Lean Manufacturing e por isso aplicam algumas de suas ferramentas, mas

como algumas o fazem de forma isolada e sem um método adequado, há um retrocesso

gradativo ao longo do tempo, por desistência ou abandono e assim os benefícios,

diferentemente do que se poderia esperar, diminuem, chegando a cair no total esquecimento.

Como mostra a Figura 1, as empresas que aplicam uma metodologia adequada na

implantação das ferramentas do Lean Manufacturing, conseguem êxito, enquanto aquelas que

fazem sem uma adequação ao seu ambiente, não conseguem ao menos explicar o motivo de

não atingirem os objetivos estabelecidos.

Segundo Pascal Dennis (2007), cada empresa, seja de qual ramo for, possui suas

peculiaridades e por isso, um sistema de planejamento e de execução da estratégia deve ser

adaptado a sua realidade, considerando a capacidade de identificação da situação atual, das

possibilidades e das dificuldades para chegar aos objetivos imaginados, trazendo argumentos

concretos para serem analisados, interpretados e considerados, podendo gerar os efeitos

positivos imaginados.


3

Figura 1- Desenvolvida pelo Autor.

O reconhecimento da situação atual da empresa para a adaptação das ferramentas deve

ocorrer durante a fase inicial do planejamento e para que isso ocorra, o grupo de pessoas

responsáveis pela implantação do Lean Manufacturing, deve ser formado e preparado por

pessoas experientes ou não saberá identificar as especificidades e necessidades de correções e

os resultados não serão os esperados, surgindo dúvidas sobre a eficácia prática do modelo.

Além das dificuldades conceituais na implantação e no uso permanente das

ferramentas do Lean Manufacturing, como elemento de melhoria contínua e de redução de

desperdícios, existem também evidências fortes que as orientações vindas da alta gerência,

não percorrem produtivamente toda a hierarquia, até o denominado chão de fábrica.

Para Dennis, o desdobramento da estratégia ou a delegação de responsabilidades

usando o Hoshin Kanri, é o modelo aplicado para alinhar e focar os objetivos, bem como

obter a adesão real de todos os membros da equipe, visando eliminar diferenças de

entendimento entre a alta gerência, o chão de fábrica e em todos os níveis intermediários.

Segundo Elizabeth A. Cudney (2007), quando uma empresa não possui uma visão

estratégica ou a sua liderança não suporta adequadamente essa visão, a chance de bons

resultados nos planejamentos estratégicos é bastante reduzida. Para Cudney, a técnica de

delegação das responsabilidades, com foco comum, a priorização dos esforços por todos os

colaboradores e o Hoshin Kanri determinando as oportunidades e prioridades de aplicação dos

eventos Kaizens, podem fazer render os melhores resultados nos prazos esperados.

A figura 2 resume as linhas de pensamento de dois autores citados, indicando a

convergência do Hoshin Kanri para auxiliar as empresas em suas definições corporativas.


4

Figura 2- Desenvolvida pelo Autor.

Esse estudo propõe uma análise a partir da revisão teórica baseada em dois autores que

acreditam na potência do Hoshin Kanri para que planejamentos estratégicos corporativos e a

apresentação de um cenário real de aplicação do desdobramento da estratégia, podendo ser

observadas evoluções significativas nos resultados, usando a delegação de responsabilidade e

associando o aprendizado corporativo como meio de melhoria contínua de longo prazo.

2. Revisão Teórica

2.1 Conceitos de Hoshim Kanri

Algumas empresas usam os modelos tradicionais de gestão, onde o chefe decide os

investimentos, o método de soluções de problemas e as estratégias gerais; os especialistas

indicados resolvem os problemas específicos da organização, sem a participação de pessoas

das áreas onde os problemas ocorreram. As demais pessoas da organização não participam de

forma colaborativa para o estabelecimento das metas ou implantação das ações para que os

resultados estratégicos sejam atingidos, não podendo ser considerado um método científico.

Para que todas as pessoas da organização sejam envolvidas no processo de melhoria

contínua e de delegação de responsabilidades sobre as metas organizacionais, o processo deve

acontecer em um modelo de difusão da cultura organizacional, desde a mais alta função da

empresa e iniciando de cima para baixo, sabendo que uma das fases de maior dificuldade não

é a implantação propriamente dita, e sim o acompanhamento, a manutenção e a evolução

crescente da implantação e de seus resultados.


5

A figura 3 mostra como Cudney estabelece um método de cinco fases para a

implantação do Hoshin Kanri. A fase 1 prevê a formação das pessoas no Lean Manufacturing,

realizado em forma de delegação, onde o chefe forma a sua equipe de colaboradores. Na fase

2, as metas organizacionais e corporativas são capturadas e divulgadas para toda a

organização. Todos necessitam conhecer qual a contribuição do seu trabalho nos objetivos

gerais da empresa. Na fase 3, aplica-se o método de análise de valor, conhecendo-se o valor

atual e futuro, desenhando a partir dai, o fluxo Lean. Se todos conhecem a parte de seu

trabalho que agrega valor, pode eliminar a parte que não agrega valor, reduzindo os

desperdícios. A fase 4 trata da diferença (gap), entre o estado atual e estado futuro,

desenvolvendo possibilidades de aplicação dos eventos Kaizens mais apropriados aos

resultados esperados pela empresa. A fase 5 trata da priorização de eventos Kaizens, com a

aplicação das ferramentas correlatas de 5S, trabalho padrão, TPM, entre outras.

Figura 3 – Implantação do Hoshin Kanri em 5 fases. Adaptado pelo autor.

Para Cudney, a implantação do Hoshin Kanri ocorre em cinco passos evolutivos:

Passo 1: Medida do Sistema de Performance da Organização, para determinar os

objetivos das mudanças estratégicas;

Passo 2: Definição dos Principais Objetivos Estratégico para provocar e

incorporar o diálogo frequente entre todas as funções da organização, bem como de

priorizar objetivos que estejam alinhados com os macro objetivos corporativos;

Passo 3: Avaliação do Ambiente de Negócio, para entender as possibilidades e as


6

necessidades de todos os grupos de interessados, sejam acionistas, empregados, fornecedores,

clientes e outros, incluindo aspectos técnicos, políticos, econômicos e sociais;

Passo 4: Fornecimento das Necessidades de Recursos, para um adequado e

sincronizado alinhamento estratégico, sejam recursos materiais ou recursos humanos;

Passo 5: Definição do Sistema de Processos, para definir os eventos Kaizens, como

mostrado na figura 2, em forma de ações priorizadas.

Figura 4 - Desenvolvida pelo Autor.

2.2 Conceitos do PDCA

O ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Act), foi desenvolvido na década de 1930 por

Shewart e na década de 1950 foi utilizado por Deming, junto com outros conceitos sobre

qualidade, no projeto de reconstrução do Japão pós-segunda guerra. O ciclo de Shewart ou

ciclo de Deming, como ficou conhecido, é mostrado na figura 5 e tem a função de auxiliar no

controle a melhorias nos processos se inicia pelo Plan e a ordem é a seguinte:

P - Plan: Fase de estabelecimento dos objetivos e processos para alcançar os resultados;

D - Do: Fase de implantação dos Processos relativos ao que foi imaginado no Plan;

C - Check: O processo deve ser monitorado e avaliado de acordo com parâmetros definidos;

A - Act: Nessa fase, as ações devem corrigir desvios detectados pelo C.


7

Figura 5 – Ciclo PDCA - Desenvolvida pelo autor.

O Hoshin Kanri tem um modo funcional similar ao do PDCA, mas o ciclo inicia pelo

C de Check, devido à importância da identificação do estado atual e por isso é denominado

CAPD. Uma característica do Hoshin Kanri é o Catchball, que preconiza uma comunicação

continua e objetiva entre as partes, com feedbacks em todos os sentidos da organização.

A Pirâmide do Hoshin Kanri, da Figura 6, foi desenvolvida pelo Lean Institute, onde a

visão da organização é chamada de Norte Verdadeiro, sendo primeira e a mais importante

definição a ser feita para a delegação das metas da organização, descreve os principais

objetivos relativos à delegação de responsabilidades. A missão da empresa, com os objetivos

de curto prazo, também sofre o mesmo tipo de tratamento na delegação das responsabilidades.

Segundo Cid Fontana Lopes (2010), para o Lean Institute, os princípios e as crenças

mostrados na Figura 6, resumem os valores mais importantes para serem considerados na

delegação de responsabilidades, pois definem a ética e a honestidade que devem marcar todas

as comunicações e todas as relações entre as partes interessadas dentro da organização.


8

Figura 6 - Pirâmide do Hoshin Kanri - Adaptada pelo autor.

Em resumo: O chefe de determinada área ou departamento faz a delegação para a sua

equipe, ao mesmo tempo em que obtém os acordos e faz as comunicações no seu nível e no

nível de sua equipe, depois de ter recebido as orientações similares da mesma maneira, vindas

de sua chefia. Nesse ambiente cooperativo e de aprendizado corporativo, todas as pessoas

recebem para si, uma parte da responsabilidade do gestor mais graduado da organização.

A diferença entre empresas que aplicam ou não a Melhoria Contínua é simulada na

curva da figura 7, onde a empresa tradicional, com maiores degraus de desempenho, em

quantidades menores, possui maior instabilidade do que a empresa que aplica a melhoria

contínua, com várias frequentes mudanças de pequenos incrementos.


9

Figura 7- Empresas que usam ou não a Melhoria Contínua - Adaptado pelo autor.

2.3 O Formato A3

Reconhecido como uma ferramenta que teve forte influência nos resultados obtidos

pela Toyota nos últimos 50 anos, diz respeito a um papel com tamanho de 297 x 400 mm,

sendo usado para tratar e resolver problemas de todos os tipos, usado ainda para resumir e

demonstrar a pertinência das análises e as das ações.

Nas empresas sem um método formal de delegação das responsabilidades, as

informações que deveriam fluir a partir da alta gerência, não chegam de forma correta ao

nível operacional, que por esse motivo, não toma para si, uma parte da responsabilidade

relativa da sua função, não conhece as alterações dessas metas ao longo do tempo e por isso

não mobiliza esforços para agregar valor a elas. A organização deve favorecer as mudanças e

as pessoas devem ser convencidas que os problemas de fato existem, mas não são eventos

exclusivamente ruins e intransponíveis, e sim oportunidades de evolução de resultados, de

aprendizado corporativo, de eliminação de desperdícios e de melhoria da competitividade.

Uma mudança do modelo mental das pessoas da organização deve ser planejada, visto

que cada pessoa possui os seus próprios pressupostos, ligados a sua formação, cultura,

criação, influindo de forma diferente e dificultando um alinhamento para o tratamento dos

problemas de forma cooperativa e com eliminação real da sua causa raiz. A comunicação da


10

delegação de responsabilidades e a obtenção dos acordos entre as hierarquias são

formalizadas pelo uso do formato A3, que gera uma significativa mudança do modelo mental

das pessoas, alinhando os esforços de todos para os objetivos da organização.

Conforme apostila do Lean Institute sobre Liderança Lean, de 2010, na Pirâmide dos

Pressupostos da figura 8, as pessoas aplicam os pressupostos adquiridos para todas as áreas de

suas atividades, inclusive para o trabalho. Elas conseguem e decidem mudar esse modo de

pensar, a partir do momento em que são convencidas a agir de forma diferente daquela como

agiam antes, permitindo uma mudança no seu modelo mental, gerando novos pressupostos.

Os pressupostos podem ser alterados por práticas conduzidas adequadamente pela liderança,

com ações diferentes daquelas ligadas aos antigos pressupostos e alinhadas com as metas

corporativas, provocando uma revisão mental nos valores e em seguida esses valores já

alterados pelas práticas, forjam novos pressupostos com visão de melhoria contínua.

Figura 8 - Pirâmide dos Pressupostos Fonte: Liderança Lean - Conceitos e aplicações - Lean Institute, 2010.

No processo de delegação de responsabilidades, quanto mais alta a função, maior a

parte do seu trabalho que deve ser dedicada à formação e ao desenvolvimento de sua equipe,

propiciando um comprometimento recíproco das pessoas que recebem esse desenvolvimento,

gerando um comprometimento com os resultados corporativos.

Segundo o Lean Institute, a Toyota usa o modelo de desenvolvimento de pessoas

mostrado na figura 9, associado ao formato A3.


11

Figura 9 - Tarefas por nível hierárquico Fonte: Liderança Lean Conceitos e aplicações – Lean Institute, 2010.

Ainda conforme o Lean Institute e esquematizado pela Figura 10, um plano estratégico

deve ser imaginado pela alta gerencia e declinado em todos os níveis, até o operador, com

uma visão denominada de Norte Verdadeiro.

Figura 10 - Detalhes sobre o Norte Verdadeiro – Lean Institute

Fonte: Liderança Lean – Conceitos e aplicações – Lean Institute, 2010

Segundo o Lean Institute, o uso do Formato A3 e do Hoshin Kanri para resolução de

problemas tem as seguintes vantagens, ente outras: Os ganhos são imediatos e consideráveis,

pois provoca a implantação de contra medidas eficientes, baseadas em fatos; padroniza uma


12

metodologia para resolução de problemas; gera aprendizado organizacional com a

investigação dos fatos que geram desperdícios; incorpora o Gerenciamento Estratégico e o

Aprendizado Operacional e ajuda na formação de solucionadores de problemas.

No modelo do formato A3, os dados e eventos são descritos em forma de história, com

foco na identificação e na resolução de um determinado problema, baseado no ciclo

metodológico do PDCA, obtendo a colaboração das pessoas para a resolução do problema,

pesquisando e chegando à causa, propondo e aplicando ações para a sua eliminação.

No A3 são considerados os fatos reais, a opinião das pessoas ligadas ao problema, o

alinhando o trabalho de cada um com os objetivos da organização, a transferência da

responsabilidade da decisão para a linha mais operacional e nunca procurar culpados pelos

problemas. Para uma boa produtividade do método, Denis recomenda o uso de um mentor e

de um aprendiz. O Formato A3 parte do princípio de que as soluções são mais simples do que

parecem e incentiva a busca dos fatos geradores desse problema, com o uso do ciclo PDCA.

O aprendizado se faz de forma progressiva, certo que o próximo trabalho será melhor

que o atual. Aprende-se a comunicar, buscar os fatos verdadeiros, a evitar soluções paliativas,

a não esconder ou minimizar os problemas, a não passar ao outro o que é de responsabilidade

própria, a fazer testes e experimentos com vistas à solução de problemas, a observar até

identificar pistas de solução, a aplicar um método científico, a acreditar que sem método, a

solução normalmente não aparece ou demora muito.

A Figura 11 demonstra a aplicação do conceito PDCA em um modelo de formato A3,

com as fases: 1. Clarificação do Problema, 2. Decomposição do Problema, 3. Objetivos

Visados, 4. Análise de Causas, 5. Medidas Corretivas e 6. Plano de Acompanhamento,

considerando que as fases 1, 2 3 e 4 são paste do Plan, a fase 5 inicialmente assume a fase Do,

a fase 6 faz a parte Check e a fase 5 faz também o papel de Act de forma cíclica.


13

Figura 11 – Modelo de Formato A3 desenvolvido pelo autor.

3. Metodologia

O estudo demonstra a aplicação feita pela Equipe da Fábrica de Carrocerias de uma

indústria automobilística, dos conceitos do Hoshin Kanri e do formato A3, para estabilizar os

resultados de confiabilidade. Os objetivos anuais gerais da empresa são delegados ao nível

imediatamente abaixo, iniciando pela Matriz na Europa, passando pela Presidência na

América do Sul e a Direção do Centro de Produção, como mostra a figura 12, incluindo

objetivos para a Fábrica de Carrocerias, onde um dos objetivos, a disponibilidade de

equipamentos de produção, se traduziu na quantidade de Panes Longas para cada 1000

unidades fabricadas, considerando um ano de instalação de novos equipamentos com riscos de

ocorrência de muitas panes longas.

Figura 12 - Delegação de Responsabilidades - Desenvolvida pelo autor.


14

Para se chegar aos números que expressam os fatos, existe um tratamento organizado e

metodológico das informações de fontes reconhecidamente adequadas, por meio de sucessivas

medições quantitativas e qualitativas na área, confirmando ou exigindo correção de curso, das

prerrogativas lançadas desde a iniciação do trabalho.

A Gerência Geral da Fábrica de Carrocerias recebeu os principais objetivos fixados

para o Brasil, elaborou, atualizou e divulgou o formulário A3, cuja estrutura básica é mostrada

na figura 13, com os cinco principais elementos a serem tratados por todas as pessoas da

equipe durante o ano seguinte, incluindo as Panes Longas, que serão tratadas por meio de um

formulário A3 específico. As informações correspondentes às Panes Longas e contidas na

figura 13 serão detalhadas na sequência do estudo, pelas figuras 14, 15, 16, 17, 18 e 19.

Figura 13 – Formato A3 da Fábrica de Carrocerias, atualização março de 2010 – Desenvolvido pelo autor

Para a questão das Panes Longas, a figura 14, que é parte do formulário A3 da figura

13, clarifica o problema, identificando instabilidade e uma convergência para valores

aceitáveis e resultados anuais já evoluídos.


15

Figura 14 – “Clarificação do Problema” – Desenvolvido pelo autor.

O próximo passo é decompor o problema, o que pode ser visto na figura 15, onde

foram estratificadas as causas das Panes Longas ocorridas, nas respectivas tecnologias.

Figura 15 – “Estratificação do Problema” – Desenvolvido pelo autor.

Os objetivos foram traçados e a figura 16 mostra um valor de 2,7 Panes Longas para

cada 1.00 unidades produzidas, abaixo do realizado no ano anterior, que foi 2,9.

Figura 16 - Relação de Objetivos - Desenvolvida pelo autor.

Na fase de Análise, foram identificadas duas causas principais para as ocorrências,

mostradas na figura 17, faltando padrões de manutenção e falta de aplicação de um Método de


16

Análise e de Solução de Problemas.

Figura 17 - Análise de Causas - Desenvolvida pelo autor.

Após as análises e tratamento de causas feitas pela equipe, foram elaboradas as quatro

ações mais globais a serem realizadas ao longo do ano, para atender aos objetivos traçados,

conforme destacado na figura 18.

Figura 18 - Plano de Ações - Desenvolvida pelo autor.

Existe no formulário A3, um modelo de acompanhamento e de divulgação de

resultados mostrado na figura 19. Essa parte serve para analisar a efetividade das ações

planejadas e iniciar um novo ciclo PDCA no formulário A3, criticando todas as suas fases,

que foi exatamente o que ocorreu com as Panes Longas.

Figura 19 – Plano de Acompanhamento - Desenvolvida pelo autor.

A partir das análises feitas pela Gerencia Geral da Fábrica de Carrocerias, a Equipe de


17

Manutenção da área de carrocerias recebeu de sua hierarquia, a delegação para tratar o tema

em um nível maior de detalhamento e concluiu que para atender à disponibilidade dos

equipamentos, deveria concentrar esforços em determinados equipamentos, observado o fato

que no ano em análise existiriam muitas novas linhas de produção a instalar e os principais

eventos de paradas são efetivamente as panes longas.

A partir dessa premissa, o Coordenador de Manutenção elaborou o Formato A3,

esboçado na figura 20, que trata o problema com a mesma metodologia, porém com mais

detalhes obtidos nos relatórios de manutenção e no módulo específico do SAP, demonstrados

pelas figuras 21, 22 e 23.

Figura 20 – Formato A3 sobre Panes Longas – Desenvolvido pelo autor.

Os Gráficos da Figura 21 foram elaborados para divulgar as informações para que a

equipe de manutenção pudesse tratar os assuntos ligados a cada especialidade, com a

participação de todos, mas com a delegação específica da responsabilidade. Podemos observar

quer as ocorrências são distribuídas nos equipamentos: Pinças, Robôs, Dispositivos e Talhas.


18

As pinças são os equipamentos que fazem as soldas nas carrocerias, os robôs fazem as

movimentações e transportes de precisão, os dispositivos fazem a garantia geométrica da

carroceria e as talhas auxiliam na movimentação das peças entre as operações manuais.

Figura 21 – Distribuição de Panes Longas – Elaborado pelo autor

A figura 22 mostra a decomposição do problema, feita a partir do histórico de falhas

existentes nos arquivos da Manutenção, sejam relatórios escritos ou digitais, indicando as

prioridades a tratar na fase de análise de causas e de elaboração de plano de ações.

Figura 22 - Decomposição do Problema – Elaborada pelo autor.

Cada uma das influências importantes nas Panes Longas recebeu um nome de piloto


19

ou responsável para lançar um formato A3 exclusivo para o tema, conforme figura 23.

Figura 23 – Plano de Ações – Elaborada pelo autor.

Os responsáveis designados para o tratamento das informações de cada equipamento

fizeram o seu trabalho e o diagrama completo para o Hoshin Kanri, especificamente para o

tratamento das Panes Longas ficou como mostrado na Figura 24, que apresenta apenas os A3

Master, que geralmente derivam em pequenos A3 ou processos de análise pelo PDCA.


20

Figura 24 – Diagrama do Hoshin Kanri para Panes Longas – Elaborado pelo autor

As informações foram priorizadas, tratadas, divulgadas e compartilhadas por todas as

pessoas, fazendo as revisões dinâmicas e frequentes das ações, com a consideração das novas

demandas vindas da Direção e com o sistema de realimentação influindo em todos os

formulários A3, os resultados esperados foram atendidos, mesmo com os picos provocados

pelas interferências da colocação em funcionamento dos novos equipamentos de produção,

com defeitos iniciais de difícil detecção antecipada, como demonstra a figura 25.

Figura 25 - Resultados - Elaborado pelo autor

6. Considerações Finais

Ao longo do estudo, foram apresentados os conceitos, que serviram de base para o

entendimento de uma prática implantada com resultados realmente interessantes. Foi

demonstrada a pertinência da gestão do Plano de Ações, sua implantação e modo de

acompanhamento, todos efetuados pelos responsáveis das áreas com uso do Método Hoshin

Kanri de delegação de responsabilidades associado ao formato A3, gerando importantes

benefícios de redução de desperdícios e de alinhamento de todas as pessoas da organização,

pelo fato de criar um ambiente de melhoria contínua e de aprendizado corporativo,

provocando a formação dos desenvolvedores de soluções em todos os níveis.

Uma conclusão que se pode tirar é que as pessoas que participaram dessa metodologia,

certamente aprenderam algumas lições que as mobilizaram para fazer melhor na próxima

empreitada, sem ter que esperar chegar ao final do processo para tirar esse tipo de conclusão,

pela própria dinâmica do método.

É muito importante para o bom resultado, que todas as hierarquias façam a adequada

apropriação da função de Mentores do método e que se ocupem da formação prática de suas

equipes, pois somente pela vivência do exemplo, as pessoas passarão a acreditar na sua

eficácia.

Referências Bibliográficas

CAMPOS, V. F. Gerenciamento Pelas Diretrizes: Hoshin Kanri. INDG, 2004.


21

COMUNIDADE LEAN THINKING (CLT). A Criação De Valor Através Da Eliminação

Do Desperdício. Disponível em: http://www.leanthinkingcommunity.org. Acesso em

09.01.2013.

CUDNEY, Elizabeth A. Using Hoshin Kanri to Improve the Value Stream. New York:

Productivity Press Taylor & Francis Group, 2009.

DENNIS, Pascal. Fazendo Acontecer a Coisa Certa: Um Guia de Planejamento e

Execução para Líderes. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2007.

DURWARD, K; SOBEK II, D.K.; SMALLEY, A. Entendendo o pensamento A3 Toyota.

Porto Alegre: Bookman. 2010.

FARRIS, J.; VAN AKEN, E. M.; DOOLEN, T. L.; WORLEY, J. Learning from less

successful Kaizen events: A case study. Engineering Management Journal, Vol. 20, Nº. 3,

2008.

GHINATO, P. Elementos Fundamentais do Sistema Toyota de Produção. In: Almeida &

Souza (Org.). Produção e Competitividade: Aplicações & Inovações. Pernambuco: Editora

UFPE, 2000.

HALL, R. H. Lean and the Toyota Production System. Target, 2004.

JACKSON, T. L. Hoshin Kanri For The Lean Enterprise: Developing Competitive

Capabilities And Managing Profit. New York: Productivity Press, 2006.

LEAN INSTITUTE. Liderança Lean – Apostila Conceitos e aplicações. 2010.

LIKER, J. K.; MORGAN, J. M. The Toyota Way in Services: The Case of Lean Product

Development. Academy of Management Perspectives, 2006.

MARCHWINSKI, C; SHOOK, J. Léxico Lean: glossário ilustrado para praticantes do

Pensamento Lean. São Paulo: Lean Istitute Brasil, 2003.


22

SHOOK, J. Toyota’s Secret: The A3 Report. MIT Sloan Manegement Review, Vol. 50, Nº.

4, 2009.

Documents

MELHORIA DE RESULTADOS DE CONFIABILIDADE DOS …A Pirâmide do Hoshin Kanri, da Figura 6, foi desenvolvida pelo Lean Institute, onde a visão da organização é chamada de Norte Verdadeiro,