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MELHORIA DO CUSTO FIXO DE OPERAÇÃO DE

UMA INDÚSTRIA DA CADEIA DE

SUPRIMENTOS AUTOMOTIVA ATRAVÉS DE

GESTÃO VISUAL E 5S

Placido Eduardo Sampaio Lopes (USP)

[email protected]

Marco Antonio Carvalho Pereira (USP)

[email protected]

O mercado automobilístico é um dos mais competitivos do mundo. Tal

competitividade se acirra em momentos de crise como o apresentado desde

o início de 2014, no Brasil. Com as vendas de automóveis tendo seus volumes

reduzidos mensalmente, toda a cadeia de suplementos da indústria

automotiva se concentrou em reduzir custos e continuar com oportunidades

de negócios atrativos. Dentro desse panorama é de suma importância a

redução de custos fixos e variáveis de operação, e ainda a manutenção

destas reduções em longo prazo. Assim, cada vez se faz mais uso da

metodologia da Produção Enxuta (Lean Manufacturing) que tem como

objetivo a descoberta e eliminação dos desperdícios e consequentemente a

redução de custos. O presente estudo tratou-se de um projeto de melhorias

de custo fixo através da implementação de ferramentas Lean, mais

especificamente o 5S e a Gestão visual, tendo como objetivo manter ou

melhorar a redução de custos em um horizonte mínimo de 3 meses, tempo

esse necessário para que todas as equipes e processos das operações

envolvidas se adaptem a realidade do processo pós implementação de

melhoria. Este objetivo foi obtido tendo ocorrido uma redução de 46% nos

custos com mão de obra. Uma redução dos custos fixos de operação foi

parcialmente atingida com a melhoria de produtividade e a capacidade de

monitorar a produtividade da produção com a gestão visual. Por fim, a

implementação do sistema de gestão visual de produção de forma

sustentável e efetiva foi atingido com sucesso e a criação de uma cultura de

organização baseada em 5S foi alcançado.

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.




12

Palavras-chave: Redução de custo, 5s, Gestão visual




13

1. Introdução

A indústria automobilista brasileira é uma grande empregadora no Brasil, sendo responsável

por 1,5 milhões de empregos diretos e indiretos (ANFAVEA, 2014). Visando manter

fortalecida esta indústria, o governo brasileiro manteve até dezembro de 2013, uma política de

taxas e impostos diferenciada para o setor, tal como a isenção do Imposto sobre Produtos

Industrializados (IPI) para os modelos de carros. Todavia, a partir de janeiro de 2014

(ICARROS, 2014), o governo brasileiro suspendeu este incentivo, o que elevou o preço dos

automóveis no país.

Concomitante com esse evento houve o aquecimento de mercados até então estagnados como

o americano e o europeu, levando dirigentes de alguns dos maiores bancos privados que

atuam no Brasil a direcionar parte de suas linhas de crédito para esses países, dificultando

assim o acesso a financiamentos para a compra de carros no Brasil, aumentando ainda mais o

desaquecimento do mercado brasileiro. Tais fatores, assim como a crise política do inicio de

2015, vêm sendo os maiores responsáveis pelo impacto negativo no volume de vendas de

carros novos desde o primeiro semestre de 2014 até o presente momento. Com as vendas em

queda, montadoras e suas redes de fornecedores vêm sendo levadas a procurar tratativas de

redução de custos.

Este trabalho tem como objetivo apresentar a redução do custo fixo de operação de uma

empresa da cadeia de fornecedores da indústria automobilística, através da melhoria da

eficiência da mão de obra, utilizando conceitos de Gestão visual e 5S.

2. Fundamentação Teórica

2.1. Lean Manufacturing

O Lean Manufacturing, conhecido no Brasil como produção enxuta, tem como objetivo a

utilização de menores quantidades de todos os tipos de recursos se comparada com outros

modelos de produção: menor esforço, utilização de espaço menor para a fabricação, menor




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investimento em ferramentas, menos horas de planejamento para desenvolver um novo

produto. Requer também menor volume em estoque, e resulta em menos defeitos mesmo

produzindo maior variedade de produtos (WOMACK, JONES e ROOS, 1992).

O Lean Institute apresenta 5 princípios fundamentais que caracterizam a mentalidade enxuta.

São eles:

Valor: A definição de valor parte do cliente e é a modificação de um produto ou

serviço a fim de atender de forma completa, com menor preço e agilidade a

necessidade do próprio cliente.

Fluxo de Valor: identificar as etapas do processo produtivo ou serviço que contribuem

para a transformação do produto.

Fluxo Contínuo: Criar fluidez no processo é essencial para atender a demanda do

cliente de forma ágil. Para isso é preciso estar disposto a correr riscos eliminando

estoques, criando o movimento de uma peça que passa por todos os processos de uma

vez.

Produção Puxada: É preciso inverter a lógica do fluxo produtivo: O cliente deve ser o

start do processo produtivo consumindo produto e assim ativar a cadeia produtiva do

final para o começo.

Perfeição: A mentalidade enxuta busca sempre a perfeição: estoque mínimo, custos

menores e produtos sem defeitos. (LEAN INSTITUTE, 2014).

2.2. Os sete desperdícios Lean

Dentro da mentalidade Lean busca-se priorizar todas as etapas e processos de uma cadeia

produtiva que agregam valor ao produto, assim qualquer operação que não gera alguma

modificação positiva é dita desperdício e deve ser eliminada.

Para facilitar o entendimento e a busca pela eliminação dos desperdícios, Ohno (1997)

categorizou os principais tipos de atividades que não agregam valor em sete desperdícios

básicos. São eles:




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Transporte: Qualquer movimentação de material que não influencia diretamente na

continuidade da cadeia produtiva.

Estoque: qualquer quantidade de matéria prima, componentes, produtos semi-

acabados, ou produtos acabados que não são necessários para atender a necessidade do

cliente.

Movimentação: qualquer excesso de movimentação de pessoas ou máquinas que não

adiciona ou gera valor agregado ao produto.

Espera: qualquer tempo ocioso ou atraso de máquinas ou pessoas devido aos

processos, equipamentos, colaboradores ou informações que não estão prontos ou

corretos.

Super processamento: qualquer processamento de um produto ou serviço, que não é

necessário ou excede necessidades, normas ou especificações do cliente.

Superprodução: qualquer produção que produza mais do que o necessário, ordenado

ou instruído.

Defeitos: qualquer reparo ou retrabalho de um produto ou serviço para atender às

necessidades do cliente.

2.3. Ferramentas Lean

Toda planta ou processo produtivo contém desperdícios, e assim são passíveis de melhorias.

Para auxiliar na erradicação desses desperdícios a mentalidade enxuta usa de um conjunto de

técnicas comumente chamadas de Ferramentas Lean. De acordo com Werkema (2011) as

principais ferramentas para a implementação de qualquer gestão baseada na Filosofia Lean

são:

Mapa de Fluxo de Valor

Métricas Lean

Kaizen




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Kanban

Trabalho Padronizado

5S

Redução de Setup

Manutenção produtiva Total

Gestão visual

Poka-Yoke

Duas destas ferramentas são destacadas para fins deste trabalho: 5s e Gestão Visual

O 5S é uma filosofia japonesa que visa trazer melhorias e ganhos em qualidade através da

organização e otimização dos ambientes de trabalho. O 5S surgiu no Japão em 1950, a fim de

combater perdas e desperdícios, a partir de uma equipe liderada pelo professor Dr. Kaoru

Ishikawa (ABRANTES, 2001). Este nome, 5s, deve-se ao fato de que a letra “S” é a inicial

das cinco palavras japonesas tidas como base para a organização e sustentabilidade de

ambientes de trabalho: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke.

A gestão visual é um aspecto chave na manutenção de sistemas baseados na filosofia Lean,

pois ela cria uma identidade visual nos sistemas produtivos, e tem como meta apoiar os

funcionários por meio de controle visual para que tenham uma melhor oportunidade de

desempenhar um bom trabalho (LIKER, 2005). Andon e Quadros de Controle de Produção,

dentre outras, são duas das formas de gestão visual mais conhecidas e utilizadas nos meios

corporativos industriais (NEESE; KONG, 2007). Andom é a forma mais simples de Gestão

Visual. Consiste basicamente um painel indicador de parada de linha (ou equipamento), que

geralmente é instalado num lugar alto, para facilitar a visualização e assegurar que o status da

linha/equipamento seja conhecido por todos (KOSAKA, 2006). Para isso o Andon utiliza

sinais luminosos (vide Figura 1) para informar os colaboradores seguindo o seguinte critério:

(i) - Luz verde: A operação esta em seu estado usual e produzindo o esperado; (ii) - Luz

amarela: Operação de produção em atraso ou problema identificado e (iii) Luz vermelha:

Operação parada




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Figura 01- Luzes Andon

Fonte: Adaptado de KOSAKA (2006)

Quadros de controle de produção são quadros utilizados para controlar a cadência e volume

de produção, além de evidenciar possíveis desvios de qualidade ou anormalidades no sistema.

A figura 2 mostra um exemplo de quadro de controle de produção eletrônico, que possui

informações sobre eficiência e cadência da produção:

Figura 02 - Quadro de acompanhamento de ritmo e produtividade

Fonte: Londom Eletronics (2014)

2.4. Método A3

A implementação de algumas dessas ferramentas Lean utiliza o Método A3, que visa abordar




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de forma organizada e sistêmica um problema (SHOOK, 2008).

Essa metodologia recebe esse nome, pois originalmente a folha de papel em que se realizava

essa análise era do tamanho A3. O método A3 guia a resolução de problemas através de

estágios lógicos e sequenciais de modo a encontrar a causa raiz e as possíveis ações de

contenção e/ou soluções.

O método A3 consiste basicamente de 7 partes (SHOOK, 2008):

Dono: patrocinador do A3: define quem é o responsável por gerir e manter o

formulário A3 vivo e atualizado;

Definição do problema ou Estado Atual: descrição do problema com detalhes e

informações que possam exemplificar e clarificar seus impactos.

Meta: descrição do objetivo do A3, ou seja qual é a condição para a qual se deseja

progredir ou o estado em que se deseja atingir na conclusão do projeto.

Analise da Causa-raiz: objetiva analisar criticamente o problema a fim de

encontrar a real causa raiz e os melhores meios de eliminá-la ou conte-la. Para tal

feito são usadas duas ferramentas básicas: (i) - Ishikawa (ou diagrama de espinha

de peixe) que consiste numa análise das possíveis causas que impactam nos

problemas, agrupadas em seis categorias: mão de obra, meio ambiente, máquina,

método, matéria prima e medidas e (b) - 5 por quês: consiste basicamente de se

perguntar (até 5 vezes seguidas, se necessário) por que um problema existe ou

afeta um processo/serviço.

Solução: descrição da proposta de solução para os problemas encontrados na fase

de análise da causa raiz. .

Medida: define os indicadores de avanço da solução, que são os responsáveis por

medir a eficiência e efetividade da solução e assim realimentar o A3.

Oportunidade de melhoria: registra possíveis pontos de melhoria do

processo/serviço em questão, mas que estavam fora do escopo do A3.




19

2.5. Ciclo PDCA

O Ciclo PDCA é um método gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance das

metas necessárias à sobrevivência de uma organização (WERKEMA, 2011). Para Campos

(2004), o PDCA é um método que visa planejar e implementar melhorias em processos, pois

padroniza as informações de controle, evita erros básicos e torna as informações mais lógicas

de entender. O ciclo PDCA é composto das seguintes etapas:

Planejamento (P): visa estabelecer as metas e quais os métodos para alcançar as metas

proposta.

Execução (D): Visa executar as tarefas como definido na etapa do planejamento e a

coleta de dados para a próxima fase.

Verificação (C): visa verificar se os resultados esperados foram obtidos ou se houve

desvios que precisam ser tratados

Ação Corretiva (A): visa erradicar os desvios detectados na fase de verificação, de tal

forma que não se tornem recorrentes (CAMPOS, 2004).

A figura 03 ilustra as etapas do ciclo PDCA.




20

Figura 03 – Ciclo PDCA.

Fonte: Adaptação de Campos (2004)

3. Metodologia

3.1. A empresa

Trata-se de empresa multinacional fundada à mais de 60 anos que atua em vários segmentos,

como o automotivo e de gestão ambiental. Este trabalho foi realizado numa planta localizada

no Vale do Paraíba, Estado de São Paulo, que produz cerca de 4.000 para-choques

diariamente para diversas montadoras e teve um faturamento de aproximadamente R$ 165

milhões de reais no ano de 2013.

3.2. Processo de fabricação

O processo de fabricação de um para-choque, de maneira simplificada, possui três etapas




21

principais:

Injeção: etapa na qual o material plástico, geralmente polipropileno, é moldado a partir

do aquecimento e compressão dentro de uma matriz.

Pintura: etapa na qual as peças fabricadas na Injeção recebem um acabamento

colorido, melhorando o aspecto visual e a durabilidade da peça.

Montagem: etapa na qual a peça pintada recebe os componentes adicionais tanto de

aspecto visual, quanto funcional, como por exemplo, porcas, grades, faróis de neblina,

etc.

Este trabalho foi desenvolvido em um setor específico das montagens em um dos postos

avançados de uma montadora de veículos automotores situada no sul fluminense.

A figura 4 mostra de maneira simplificada o processo de montagem envolvido neste projeto.

Figura 4 - Processo produtivo no posto de montagem.

Montagens

Recebimento peças

Sequenciamento

Inspeção visual

Estocagem

Retrabalho

Cliente




22

Fonte: Autores




23

3.3. Método de pesquisa

Este trabalho teve a abordagem definida como pesquisa-ação, uma modalidade de pesquisa

que se baseia na interação entre pesquisadores e demais participantes do problema estudado,

que visa gerar conhecimento técnico para a empresa e conhecimento cientifico a partir da

análise crítica do resultado das ações.

Para Coughlan e Coghlan (2002) cada ciclo de pesquisa-ação ocorre em cinco fases: planejar;

coletar dados; analisar dados e planejar ações; implementar ações; avaliar resultados e gerar

relatórios. Ademais, o monitoramento é considerado uma metáfase da pesquisa-ação. A figura

5 ilustra a estruturação para a condução da pesquisa-ação.

O método A3 foi aplicado às etapas de planejamento, coleta de dados, análise de dados e

medição.

Figura 5 - Estruturação para a condução da pesquisa-ação

Fonte: adaptado de Coughlan e Coghlan (2002)

Coletar Dados

Analisar dados

e planejar

ações

Implementar

Ações

Avaliar resultado

e Elaborar

relatório

Medição

Planejamento




24

A coleta de dados para a elaboração do A3 foi realizada em todos os níveis hierárquicos da

empresa, da alta gerência até operadores e auxiliares de produção.

A análise de dados foi realizada em reuniões com gerentes de áreas e seus lideres baseando-se

nos dados coletados e utilizando os métodos de resoluções de problemas presentes no próprio

formulário A3: Ishikawa e 5 Por quês.

A medição da efetividade do projeto foi apurada no formulário A3 através de Indicadores de

processo, definidos ao longo do projeto e em concordância com os gerentes e equipes das

áreas afetadas.

As demais etapas gerais da pesquisa-ação (planejamento e execução das ações) foram feitas

usando o ciclo PDCA.

Ao final das ações propostas o A3 obtido, se tornou um relatório simplificado que continha as

informações do problema, dados, análises, ações propostas e medição dos resultados.

O trabalho foi realizado em 4 fases distintas, fases estas alinhadas com as etapas de uma

Pesquisa Ação. A figura 6 apresenta este alinhamento.

Figura 06 – Alinhamento das fases do trabalho com as etapas de uma Pesquisa Ação

Etapas da Pesquisa Ação Fases do Trabalho Realizado Ferramenta

Planejar a Pesquisa Ação 1: Identificação e mapeamento da situação atual. A3

Coletar dados 2: Análise de causa raiz e proposta de solução A3

Analisar dados e Planejar ações 3: Planejamento e execução da proposta de

solução.

PDCA

Implementar Ações PDCA

Avaliar Resultados e Gerar

Relatórios

4: Manutenção e monitoramento dos resultados

obtidos A3

Fonte: Autores

4. Resultados e discussão




25

4.1. Identificação e mapeamento da situação atual.

Nesta fase, realizada em fevereiro de 2014, um dos pesquisadores e a equipe da empresa

permaneceram na linha de produção durante cinco dias a fim de: (i) - entender os problemas e

rotinas do dia-a-dia das operações e (ii) - coletar evidências dos sete desperdícios Lean.

Alguns operadores foram observados e entrevistados neste período, a fim de apurar a forma

com que cada um atuava no processo.

Ao final desta fase, havia informação em quantidade e qualidade suficiente para se mapear a

situação atual e identificar os principais problemas da área.

4.2 Análise de causa raiz e proposta de solução

A identificação dos desperdícios na linha de produção (fase 1) permitiu que o diagrama de

Ishikawa e a análise dos 5 por quês fossem desenvolvidos, revelando as causas-raiz dos

problemas.

Foram elaborados dois A3 nesse momento, um para os assuntos e desafios relacionados à

melhoria de Gestão visual (figura 7) e outro para os tópicos relacionados à 5S (figura 8),

contendo informações básicas, tais como: data, dono, problema e Meta.

Após a reunião das informações no diagrama de Ishikawa, aplicou-se a técnica dos 5 por quês.

As respostas encontradas como causa dos problemas evidenciaram uma falha cultural na

organização. Assim, o ponto preponderante para o sucesso deste projeto era despertar a

consciência dos colaboradores para com as condições do ambiente de trabalho e para a

mentalidade de melhoria.

Para atacar este componente cultural nas operações o trabalho foi, então, desenvolvido em

duas frentes:

O desenvolvimento do conhecimento dos lideres de operação para que estes se

tornassem facilitadores da transformação cultural necessária.

O fornecimento de suporte para os líderes no desenvolvimento de áreas modelos onde

o grau de qualidade dos ambientes fosse satisfatório, tal que os colaboradores das




26

demais áreas tivessem a possibilidade de fazer comparações entre o estado possível e o

estado atual.

Assim, uma proposta de melhoria foi apresentada baseada em: (i) - Treinar / reciclar os líderes

de operação nos conhecimentos e técnicas referentes à 5S e gestão visual; (ii) - Suportar e

fomentar o desenvolvimento de áreas modelo dentro da operação e (iii) - Replicar as

conquistas e melhorias das áreas modelo em todos os demais postos de trabalho




27

Figura 07: A3 relacionado a melhoria de gestão visual




28




29




30

Figura 08: A3 relacionado a melhoria de 5S




31




32

4.3 Planejamento e execução da proposta.

O planejamento das ações foi executando com base nas análises anteriores, e com foco em

eliminar as causas raiz do problema. A sequência das tarefas pode ser vista nas figuras 9

(PDCA para 5s) e 10 (PDCA para Gestão Visual).

Um material de treinamento foi desenvolvido visando transformar os lideres em

multiplicadores do conhecimento de 5S e gestão visual para que estes liderassem a

transformação cultural de suas equipes. Ressaltou-se com os líderes a importância de estarem

presentes ativamente nos momentos de execução das tarefas rotineiras de 5S, pois era preciso

que todos os membros nas operações se considerassem proprietários daquelas melhorias de

forma que a perpetuação e manutenção do estado futuro fossem duradouras.

No que tange a gestão visual, foi preciso analisar quais eram os indicadores mais críticos e

necessários para melhorar a comunicação entre operação e gestão. Como política da empresa

os primeiros indicadores a serem implantados foram os relacionados à segurança, tais como

numero de dias sem acidentes, dentre outros. Posteriormente foi decidido que os dados

relativos à produção que seriam monitorados eram: (i) - Peças por Hora e (ii) - peças com

defeito por hora. No quadro de gestão visual (figura 15) foi designado um espaço para uma

folha relativa a informações pertinentes a 5S.

Das ações planejadas nestes dois PDCA’s, destacam-se o treinamento dos lideres de

produção. Os treinamentos contemplaram os requisitos básicos e fundamentais de 5S e gestão

visual, além de lançar mão de uma introdução aos Sete desperdícios clássicos do Lean.

Após as ações descritas no PDCA de Gestão Visual (figura 15) uma primeira auditoria das

áreas modelo foi realizada com resultado positivo. Foram feitas verificações sobre a

frequência de uso dos objetos, organização pelo critério de utilização e se havia padronização

na rotina de limpeza. Com o sucesso das áreas modelo os lideres de produção foram

instruídos a dar inicio a replicação nas demais áreas produtivas. A Figura 16 ilustra as

mudanças em uma das áreas modelo.




33

Figura 09: PDCA Para 5S




34

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A primeira auditoria das áreas modelo foi positiva. Com o sucesso das áreas modelo os

líderes de produção deram início à replicação das ações executadas nas demais áreas

produtivas. A Figura 11 ilustra as mudanças em uma das áreas modelo.

Figura 11: Área modelo após ações da pesquisa (bancada de trabalho).

Fonte: Autores

Com o avanço das ações do PDCA referente a 5S, os quadros de gestão visual foram

confeccionados e entregues aos líderes. Os avanços da cultura de 5S na operação pode ser

visto na figura 12.

Figura 12: Dispositivo de montagem. A) antes do projeto e B) depois do projeto.




39

Fonte: Autores




40

As informações monitoradas pelos quadros de gestão visual auxiliaram a equipe do setor de

logística, pois a partir de uma maior confiabilidade do número de peças produzidas,

retrabalhadas e defeituosas, o tempo necessário para realização de inventários foi reduzido.

Os inventários se tornaram precisos, assim as informações referentes à demanda de produtos

chegavam à planta produtiva em um tempo menor, facilitando a programação da produção.

Outro viés de melhoria foi o feedback das montagens em relação a qualidade das peças. Como

os tipos e quantidades de defeitos passaram a ser quantificados e classificados, gerando

informação relevante sobre não qualidade, os responsáveis pela fabricação tiveram a

oportunidade de focar seus esforços nos problemas de qualidade mais frequentes. Um

exemplo de um quadro de Gestão Visual adotado está na figura 13.

Figura 13: Quadro de Gestão visual

Outro ponto de melhoria, obtido duas semanas após o inicio dos registros nos quadros de

gestão visual, é que foi possível identificar ganhos de produtividade recorrentes da maior

organização, advinda do 5S, e agilidade na transmissão de informações entre a operação e a

gestão. A otimização dos postos de trabalho diminuiu a movimentação dos operadores, e isto

gerou evidências que a mão de obra estava superdimensionada. A redução de despesas com




41

mão de obra direta pode ser vista no gráfico 1.

Posteriormente, ao longo do ano de 2014, as demandas vieram a cair novamente devido ao

desaquecimento do mercado automotivo. Nesse momento o projeto em questão mostrou

funcionalidade, pois de forma ágil e rápida, os registros evidenciaram que a mão de obra se

tornara excessiva para o novo volume de produção, como pode ser observado no gráfico 2.

Ademais, esta métrica possibilitou o dimensionamento da redução, evidenciando o numero

correto de operadores necessários. Tais ações levaram a diminuição de custos com mão de

obra entre a semana 18 e 21, conforme mostra o gráfico 1

Gráfico 1: Despesas com mão de obra direta em relação a um valor base inicial.

O gráfico 2 mostra a produtividade da operação que é definida como número de peças

produzidas dividido pelo número de trabalhadores na operação dividido pelo número de horas

trabalhadas (PPH, peça/pessoa/hora)

Gráfico 2: Produtividade após a queda da demanda.




42

4.4. Manutenção e monitoramento dos resultados obtidos

Conforme as ações propostas e os PDCA’s foram concluídos, iniciou-se a fase de

monitoramento dos resultados através dos indicadores escolhidos. Os indicadores foram

monitorados com o auxilio dos lideres das áreas, e foram analisados juntamente com a

gerência.

Foi definido que a metodologia de auditoria utilizada para validar as áreas modelo seria

adotada como roteiro de auditorias de manutenção e monitoramento.

Para a manutenção da mentalidade foi proposto que o tema 5S se tornasse constante na vida

da operação mantendo o tema durante as reuniões de troca de turno e/ou reuniões

operacionais.

5. Conclusões.

O objetivo geral foi alcançado, pois foi obtida uma redução de 46% nos custos com Mão de

obra.

Semana

18

Semana

21




43

Constatou-se que as ferramentas utilizadas são simples, práticas e satisfatórias para a operação

de manufatura, mas cuja aplicabilidade está ligada com os recursos humanos e a cultura da

empresa. A criação de uma cultura de organização baseada em 5S foi alcançada, contudo,

durante o desenvolvimento da pesquisa ficou evidenciado que este objetivo é na verdade um

dos mais importantes para o sucesso do desenvolvimento Lean dentro de uma corporação. A

criação de uma cultura é o primeiro, e mais significativo, passo para a caminhada dos times de

operação para se transformar em equipes autônomas e este passo foi alcançado com este

trabalho.

A implementação de um sistema de gestão visual de produção de forma sustentável e efetiva

foi atingido com sucesso. A liderança operacional a partir dessa implantação é capaz de

controlar a cadência e capacidade da produção rapidamente a partir da análise dos quadros de

gestão visual das linhas produtivas.




44

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MELHORIA DO CUSTO FIXO DE OPERAÇÃO DE UMA …abepro.org.br/biblioteca/TN_STO_206_226_27396.pdf · O 5S é uma filosofia japonesa que visa trazer melhorias e ganhos em qualidade