MELHORIA DO DESEPENHO A PARTIR DA GESTÃO · o o o o de V do KT m o o do s no nda o e LOGÍSTICA Recebimento e Armazenagem Itens /conferente Notas fiscais/conferente Indicadores Abastecimento

MELHORIA DO DESEPENHO A PARTIR DA GESTÃO POR INDICADORES DE DESEMPENHO

Alexandre Fanfa RibasSócio

[email protected]

Pensamento Sistêmico

Indicadores de Desempenho

Lacunas e Metas

Planos de Ação e Controle

Mãos-à-obra!


Uma empresa é um sistema e é preciso compreendermos esse sistema:

• Nada é isolado. Tudo faz parte de um sistema;• Cada sistema tem uma função. Essa função é a razão de ser do

sistema;• Um sistema é avaliado pelo desempenho de sua função;• Portanto eu preciso de Indicadores de Desempenho para os

sistemas;• Desdobramento da função em indicadores.• O desempenho de um sistema não pode ser otimizado

otimizando-se separadamente cada parte do sistema.


Se o desempenho do sistema é medido pelo desempenho da sua função, o que precisamos fazer para melhorar o

desempenho das nossas empresas?


A primeira coisa que devemos fazer é MEDIR O DESEMPENHO DA FUNÇÃO! Pois não é

possível melhorar algo que não se mede! Ou seja, quem NÃO MEDE, NÃO GERENCIA... e,

em essência, gerenciar é bater metas e melhorar resultados!



Lacunas e Metas


Mãos-à-obra!


PROCESSOS DA ORGANIZAÇÃO

METRICAS DE SATISFAÇÃO DO

CLIENTE

METRICAS DE SATISFAÇÃO DA

SOCIEDADE

METRICAS DE SATISFAÇÃO DOS

EMPREGADOS

METRICAS DE DESEMPENHO FINANCEIRO

Os indicadores financeiros refletem o NÍVEL DE GERENCIAMENTO GERAL DA ORGANIZAÇÃO...


Estrutura de Observação Lógica e por Desdobramento

EBITDA

Deprec. e Amortiz.

EBIT

ROL

CMV

Ativo Imobilizado

NCG

Contas a receber

Lucro Bruto

Despesas Operac.

Contas a pagar

ROCE

Ativo Econômico

Estoques


Até que nível é preciso desdobrar os meus indicadores?


Fonte: O Verdadeiro Poder, Vicente Falconi


Prover Infra-Estrutura e Recursos(Planejar Orçamento, Gerenciar Finanças, Gerenciar Instalações, Gerenciar TI...)

Gerenciar Pessoas(Recrutar, Selecionar, Treinar, Desafiar, Remunerar...)

Gerenciar Suprimentos, Contratos e Expansão(Desenvolver e Negociar Contratos, Planejar Expansão, Controlar Contratos...)

Atividades Finalísticas

Atividades de Apoio

Re

sult

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Stakeholders

Acionistas Colaboradores SociedadeGovernoClientes

COMERCIAL OPERAÇÃON

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LOGÍSTICA



Atividades FinalísticasCOMERCIAL OPERAÇÃO

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LOGÍSTICA

Recebimento e Armazenagem

Itens /conferente Notas fiscais/conferente

Indicadores

Abastecimento do PDV

Repositores/m2 Itens/repositor

% Ruptura %Perdas

Atendimento ao Cliente

Operadores de caixa/m2 Cupons/operador de caixa Equipe açougue/kg vendido ou

cupons vendidos no açougue Distorção gôndola/checkout Tempo de fila


ROL

CUPONS

TKT MÉDIO

Itens por Cupom

Preço Médio

x

x

Operadores de caixa/m2 Cupons/operador de caixa

Ruptura % FLV/Açougue/Padaria

Distorção gôndola/checkout % itens promoção

Despesas Operac.

Pessoal

Perdas

+

Repositores/m2 Produtividade por setor

Quebras/faturamento Diferença de inventário

Exemplo não exaustivo

... CMV

Outras Despesas

Manutenção/faturamento Item por sacola comprada

+



Lacunas e Metas


Mãos-à-obra!

Lacunas e Metas

Abertura de Lacunas

Melhoria do Resultado

Fecham. das Lacunas

Estabelec. de Metas

Abertura Estática

Abertura Dinâmica

Top Down

Botton Up

Definição de Parâmetros e Indicadores

Benchmark em série temporal

Benchmark de resultados organizacionais

Benchmark de produtos e processo

Benchmark de operações

Benchmark absoluto (base zero)

Avaliação e mapeamento dos processos

As metas devem garantir a superação dos desafios de sobrevivência da empresa!!

Investimentos

Reestruturação de ativos

Reestruturação organizacional e de processos

Melhorias operacionais no Overhead

Melhorias operacionais na cadeia de valor

Lacunas e Metas

Meta é um objetivo a ser alcançado com prazo e valor estabelecido!

Desafiadorasdemanda por conhecimento novo.

Viáveisestabelecidas para ser atingidas.

Alinhadascom a função e ao orçamento da organização.

Sustentáveisanalisadas com base em lacunas e fatos e dados.



Lacunas e Metas


Mãos-à-obra!


Tecnologia

Estrutura Pessoas

Processos

Representa a cadeia de processos da organização e o inter-relacionamento entre processos finalísticos e de apoio.

Representa a visão da Tecnologia como viabilizadora das MUDANÇAS em cada um dos elementos anteriores e da integração entre eles.

Representa as competências, habilidades e comportamento necessárias à equipe, bem como seu quantitativo.

Representa a forma de organização e divisão do trabalho, envolvendo responsabilidade, autoridade, decisão e comunicação.

Planos de Ação e ControleProblema: Elevado índice de perda de produtos da sessão de Hortifruti.

Causa 2: Produtos são

comprados em

quantidade excessiva. Causa Raiz: Ausência de

planejamento de compras de

produtos perecíveis com baixo

giro.

Plano de Ação:

Replanejamento de compras de

produtos perecíveis

Causa 1: Produtos

analisados estragam por

vencimento (validade).

POR QUE?

POR QUE?

3,27% 3,11% 2,95%

Real 2009 Meta 2010 Realizado2010

Resultados Apurados – Quebras

Histórico Meta Realizado

Planos de Ação e ControleProblema: Ausência em itens demandados em estoque, gerando ruptura.

42

30 2923

27

2009/3 2009/4 2010/1 2010/2 2010/3 - Acum.

Ruptura Eletroportáteis/Vídeo/Som

Meta

15%

Causa 2: Baixo nível de

serviços dos fornecedores

cadastrados.

Causa Raiz: Ausência de

procedimentos para avaliação

do nível de serviço dos

fornecedores cadastrados

Plano de Ação: Implantação de

sistemática de gerenciamento

de fornecedores cadastrados /

novos fornecedores

Causa 1: Atraso na entrega de

mercadoria por parte dos

fornecedores.

Resultados Apurados – Ruptura

15,97%

8,50% 7,60%

Real 2009 Meta 2010 Realizado 2010Histórico Meta Realizado

3T 4T 1T 2T 3T/AC


Periodicidade

MENSAL

MENSAL

QUINZENAL

SEMANAL

Participantes

Conselho Presidente CEO Diretoria

CEO Diretoria

Diretoria Gerentes Coordenadores

Gerentes Coordenadores Equipe

Indicadores de Processo

Planos de Ação

Resultados Globais

N1

N2

N3

N4

Pauta



Lacunas e Metas


Mãos-à-obra!

Mão-à-obra!

Defina indicadores para para os três níveis de desempenho e garanta que exista uma relação de causa e efeito entre eles. Avalie, para isso, a cadeia de valor dos seus processos de forma detalhada;

Com base em lacunas defina metas desafiadoras e factíveis, que para alcançá-las seja necessário adquirir conhecimento;

Estabeleça ações para alcançar as metas e tornar os processos de trabalho mais eficientes, sempre é possível fazer mais com o mesmo recurso, e isso refletirá nos resultados da empresa;

Seja disciplinado na execução dos seus planos! Não existe melhoria sem ação!

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