PRÁTICA

1) TÍTULO

MENSURAÇÃO DA MATURIDADE DO AMBIENTE DE GOVERNANÇA NA GESTÃO

PÚBLICA- MMAG

2) DESCRIÇÃO DA PRÁTICA - limite de 8 (oito) páginas:

Com o início das atividades de auditoria interna na Ebserh, no segundo semestre de 2012,

observou-se a necessidade de definir estratégias tanto de desenvolvimento e inserção de

unidades locais de auditoria interna nos Hospitais Universitários Federais- HUFs, como

estratégias que permitissem a produção de informações gerenciais efetivas, isto é, informações

que sejam realmente de interesse do gestor, para tomada de decisões.

A partir de então, iniciou-se uma busca à normativos, históricos de ações de controle ou outros

trabalhos que fossem do interesse da governança da Ebserh. O retorno obtido, junto a esses

gestores, é de que as informações, relatórios e publicações não demonstravama situação dos

HUFs, mas de hospitais com outras características, ou realizavam análises de políticas sociais

com informações pouco efetivas e de interesse para sua gestão do dia-a-dia.

Tendo como base a Instrução Normativa CGU nº 07, de 29/12/2006, que estabelece normas para

elaboração do Plano Anual de Atividades de Auditoria Interna, identificou-se no item III do

artigo 11, que a auditoria interna deverá se manifestar anualmente com um “ relato gerencial

sobre a gestão das áreas essenciais da unidade”. Este foi o ponto de partida para o início dos

nossos trabalhos, uma vez que as “áreas essenciais” de um Hospital Universitário refletem a

assistência, a formação dos seus acadêmicos, bem como o desenvolvimento em pesquisa.

Como interligar e avaliar estas áreas e ao mesmo tempo fornecer informações gerenciais ao

gestores, sem ultrapassar o limite da cogestão?

Na grande troca de informações e impressões que se iniciou com os auditores das filiais e a

equipe da sede, destaca-se breve histórico do surgimento da ideia da MMAG, originada de

característica importantes das equipes.

Considerando que o cargo de Auditor Chefe de Hospital Universitário Federal é de livre

nomeação, optou-se por buscar, junto ao mercado de trabalho, profissionais capacitados e com

experiência comprovada em auditoria em diversos níveis e segmentos, desde auditores com mais

de 20 (vinte) anos de experiência em implementação,incluindo concessão de certificação

internacional em metodologias de controle em empresas privadas de renome internacional, às

chamadas “big four”, a auditores com especialização internacional em auditoria governamental.

A multiplicidade de conhecimentos e formações dos auditores da Ebserh proporcionou uma

importante e inédita integração entre os conceitos e as normas de auditoria pública, obtidos por

meio do Manual de Auditoria do Sistema de Controle Interno, aprovado pela Instrução

Normativa nº 1, de 6 de abril de 2001, da Controladoria-Geral da União, com os princípios de

controle, riscos e maturidade presentes em instrumentos internacionalmente reconhecidos como

COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) e COBIT

(Control Objectives for Information and related Technology).

A partir de ricas discussões entre estes auditores, identificou-se a necessidade do

desenvolvimento de uma metodologia e processos próprios, que pudessem ser formatados e

ajustados para a realidade da Auditoria Pública, inclusive em ambiente hospitalar, mais

especificamente, à realidade dos HUFs.

Com este objetivo, realizou-se um estudo da metodologia COSO , cujo foco é o

aperfeiçoamento dos controles internos e da governança corporativa. Foram avaliadas as

diversas áreas do cubo e verificou-se a necessidade de abordar preliminarmente os componentes

do COSO II, com foco no Ambiente Interno, o que atende à necessidade premente de

informações dos gestores dos HUFs. Os componentes restantes serão objetivos de projeto futuro

de análise e mensuração de riscos.

Figura 1 – componentes do COSO II. Fonte: www.coso.org.br.

Utilizou-se, também, princípios da metodologia COBIT, apresentado como “framework”, e

utilizado para avaliar os níveis de maturidade de processos de Tecnologia da Informação (TI).

Segundo o “IT Governance Institute- ITGI” (www.itgi.org), os níveis de maturidade dos

processos de TI descritos no COBIT (www.isaca.org) descrevem perfis de processos que

podem ser reconhecidos pela organização.

Figura 2 – Componentes do cubo COBIT. Fonte: www.isaca.org.

Após avaliações e discussões, concluiu-se pela elaboração de um novo e inédito modelo, com

base nas ferramentas COSO II e COBIT, adaptáveis aos critérios e técnicas de controle da

Auditoria Pública definidos tanto pelos manuais, quanto pelas O QUE É POR EXTENSO

(NATs) do Tribunal de Contas da União (TCU).

Entretanto, não bastava a métrica de um objetivo ou padrão a ser comparado.

Dessa forma, começou-se um trabalho de identificação do material que pudesse servir de Base

e Padrão de gestão hospitalar a ser utilizado especificamente pelos HUFs, chegando ao material

desenvolvido em oficinas pela equipe de consultores do Instituto Sírio Libanês de Ensino e

Pesquisa-(ISL) em conjunto com 90 gestores de 10 HUFs, além de 10 funcionários da sede da

Ebserh, dentre esses o auditor geral da Empresa, por ocasião do Curso de Especialização em

Gestão de Hospitais Universitários do SUS, realizado no biênio 2013-2014, na sede do ISL.

A partir deste momento já estavam identificadas as bases para as novas ferramentas (COSO,

COBIT e normas técnicas dos órgãos de controle), bem como as bases e padrões sobre os quais

as ferramentas iriam comparar (Bases e Padrões do ISL).

Figura 3 – Mecanismo de análise para definição das Bases e Padrões dos HUFs. Fonte: Definição dos Modelos de Referência dos HUs- ISL, 2014.

Mesmo com esses pilares, um fator preocupava a equipe desenvolvedora:

Como fornecer informações gerencias sobre o ambiente de controle do HUF, sem ter de

relatar como Auditoria e, consequentemente, enviá-las à CGU em 60 dias, antes da tomada

de providências pelo gestor local?

Como resultado, decidiu-se que as informações e dados colhidos não seriam testados, mas

sim relatados e tratados como hipóteses quando da elaboração de uma informação e não na

forma de um relatório de auditoria.

Deste modo, o resultado será considerado como uma forma de “auto avaliação”, uma

informação ou “papel de trabalho”, que por intermédio das ferramentas específicas deve

fornecer ao gestor uma segurança mínima de 95% nas suas respostas, além de oferecer subsídios

para a sua própria avaliação ou auditoria após 8(oito) meses, ocasião em que as hipóteses

identificadas serão testadas, bem como as medidas adotadas para dirimi-las.

A fim de ratificar que não se trata de auditoria mas de uma nova metodologia de

assessoramento à Alta Administração, por meio da mensuração dos pontos fortes e fracos do

ambiente organizacional, bem como possibilitar o planejamento de melhorias pontuais na

governança da empresa, intitulou-se: MENSURAÇÃO DA MATURIDADE DO AMBIENTE

DE GOVERNANÇA-MMAG.

O desenvolvimento da ferramenta MMAG foi realizado em função da mensuração de 6(seis)

grandes eixos, identificados nas Bases e Padrões do ISL como essenciais e de interesse para a

gestão, são eles: ALINHAMENTO ESTRATÉGICO, COMPLIANCE, GESTÃO DE RISCOS,

GERENCIAMENTO DE INFORMAÇÕES, GESTÃO DE PESSOAS E GESTÃO DE

PROCESSOS, além de uma representação gráfica dos três grandes recursos de atuação direta

da Ebserh e interesse do gestor: RECURSOS HUMANOS, ESTRUTURA FÍSICA E

ESTRUTURA TECNOLÓGICA.

Considerando o modelo a ser formulado, os planejamentos são estruturados observando

também o Planejamento Estratégico da EBSERH; os Planos Diretores Estratégicos dos HUs

ainda em desenvolvimento; as políticas corporativas da instituição; os indicadores existentes; os

processos e atividades dos HUs e os objetivos estratégicos de negócio mencionados no Plano de

Desenvolvimento Estratégico de cada HUF – PDEs.

Para aplicação da ferramenta MMAG, a metodologia utilizada inclui a realização de

entrevistas estruturadas com os principais gestores do HUF e a aplicação de formulário de coleta

de dados não identificado junto ao corpo funcional.

Figura 4: Representação do Fluxo MMAG. Fonte: MMAG- AUDIT/Ebserh

Para melhor entendimento, as entrevistas e afirmações da pesquisa foram divididas em duas

categorias distintas que visam medir a maturidade dos seguintes elementos:

Gestão

Alinhamento Estratégico: Objetivos, planos e metas do HU, seu desdobramento dentro

do HU, sua relação com os objetivos estratégicos da EBSERH/sede e os recursos

necessários para seu cumprimento.

Compliance: Conformidade com a legislação e com as diretrizes, normas,

procedimentos e os protocolos, tanto do HU, quanto da Ebserh/sede.

Gerenciamento da Informação: Efetividade, eficiência, confidencialidade,

integridade, disponibilidade, conformidade, confiabilidade e comunicação de

informações operacionais e estratégicas no HU.

Gestão de Pessoas: Conduta e valores éticos, funções e responsabilidades, recursos

humanos, desempenho e treinamento dos profissionais do HU.

Gestão de Processos: Definição e implantação de diretrizes, normas, procedimentos

operacionais, protocolos de atendimento e atividades de controle que devem ser

observados pelos profissionais do HU no desempenho de suas atividades.

Gestão de Riscos: Identificação, avaliação, tratamento e monitoramento dos riscos do

HU.

Recursos

Pessoas: Recursos humanos necessários para cumprir os objetivos estratégicos e

operacionais do HU e da EBSERH/sede.

Estrutura Física: Instalações físicas necessárias para cumprir os objetivos estratégicos

e operacionais do HU e da EBSERH/sede.

Estrutura Tecnológica: Recursos tecnológicos e equipamentos necessários para

cumprir os objetivos estratégicos e operacionais do HU e da EBSERH.

Cada afirmação da pesquisa permitiu a escolha entre 5 principais alternativas de resposta, sendo:

Nota 1: Discordo Totalmente

Nota 2: Discordo

Nota 3: Sou Neutro

Nota 4: Concordo

Nota 5: Concordo Totalmente

Subsidiariamente, foram incluídas outras duas alternativas com o objetivo de auxiliar na

avaliação de cada questão quanto à sua aplicação futura, a saber:

Nota 6: Não quero responder;

Nota 7: Não entendi a questão

Buscando a padronização das ações, foi elaborado um modelo de formulário de coleta de

dados e entrevistas estruturadas sobre a cultura e o ambiente Interno que suportasse a atividade

de Mensuração do Ambiente de Governança.

O trabalho começa com o contato pelo Auditor Geral com o superintendente do HUF,

explicando os objetivos do trabalho, seguido de ampla divulgação em todo HU.

Figura 5 – Exemplo de Divulgação do projeto no site da empresa. Fonte:www.ebserh.gov.br

Após institui uma reunião de apresentação a toda equipe de governança do HU, aonde

apresenta-se o formulário de Coleta de Dados composto de 30 (trinta) questões colocadas de

forma afirmativa/positiva (assertivas); assim, as respostas de concordância representam

resultados positivos, enquanto que as respostas discordantes representam resultados negativos.

Algumas características importantes que diferenciam o formulário de Coleta de Dados: as

assertivas não respondidas ou com respostas rasuradas que não puderam claramente ser

entendidas, são consideradas como neutras, bem como o formulário é respondido de forma

anônima, com o objetivo de assegurar respostas genuínas por parte de todos os empregados.

Para a obtenção dos resultados, os dados foram inseridos em planilha e ferramenta específica

com a classificação e metodologia AUDIT/EBSERH.

Figura 6: Exemplo de Formulário de Coleta de dados. Fonte: MMAG- AUDIT/Ebserh

Ao término da aplicação do formulário de coleta de dados iniciam-se as entrevistas. São

convidados os superintendente e 3(três) gerentes, além de 10 a 15 gestores, dependendo do

porte do HU. A entrevista segue um roteiro previamente estruturado em que o entrevistado

discursa livremente em relação a dez questionamentos, ao final dos quais, seleciona, dentre

quatro alternativas, aquela que melhor definiria a situação do HU dentro do tema da questão.

Todas as respostas são tabuladas quantitativa e qualitativamente em conjunto com o

questionário.

Com o objetivo de apresentar o nível de confiança dos resultados apresentados, isto é, a

probabilidade de que os dados sejam verdadeiros, utilizam-se conceitos internacionalmente

aceitos da Distribuição de Gauss, conforme descrito no Manual de Técnicas de Amostragem

para Auditoria do Tribunal de Contas da União. O objetivo é de que a amostra represente um

nível de confiança de 95% para uma margem de erro de até 4 %, conforme dimensões do HU.

São apresentados comentários, tendo como fundamento os resultados obtidos a partir das

entrevistas, tabulação e análise dos dados recebidos como resposta do questionário.

A Mensuração da Maturidade do Ambiente de Governança, com base nos elementos de gestão

e de recursos baseia-se no cálculo da média aritmética ponderada entre as notas 1, 2, 4 e 5, como

demonstra a fórmula que segue:

(1 x Qtde de respostas 1) + (2 x Qtde de respostas 2) + (3 x Qtde de respostas 4) + (4 x Qtde de respostas 5)

(Qtde de respostas 1 + Qtde de respostas 2 + Qtde de respostas 4 + Qtde de respostas 5)

Ao término dos trabalhos é elaborada uma Informação contendo a Mensuração do

Grau de Maturidade do Ambiente de Governança do referido HU, posicionando-o em uma

das escalas citadas no Modelo de Maturidade da Governança, bem como suas respectivas

implicações, conforme os Estágios de Desenvolvimento de cada HU, a ser apresentada ao

superintendente do HU e ao presidente da Ebserh.

Maturidade Faixa Recomendação

Insuficiente 1,00 - 1,99 Desenvolver

Informal 2,00 - 2,99 Tratar

Estruturado 3,00 - 3,99 Aprimorar

Referência 4,00 Manter

Exemplos de Descrição dos Graus de Maturidade da Organização

Referência

Os objetivos, planos e metas organizacionais estão claramente definidos, formalizados e integrados com as áreas estratégicas da organização. Os funcionários têm consciência da importância das suas atividades no contexto da organização. Diretrizes gerais, normas, processos, procedimentos, protocolos e atribuições de cargos e funções estão claramente definidos, padronizados, divulgados e totalmente documentados. Há uma permanente ação de melhoria e refinamento de métodos, orientada para os objetivos estratégicos da organização. A comunicação na organização segue um padrão formal de divulgação. As informações são tratadas, protegidas e são totalmente geradas a partir de sistemas informatizados robustos e com elevado padrão de segurança, que garante a qualidade e tempestividade para sua utilização. Os fluxos de atividades e processos de governança têm sido refinados para o nível da melhor prática e baseado nos resultados de melhoria contínua, passando a ser “REFERÊNCIA” para outras organizações. A organização possui processos de gerenciamento de riscos abrangendo o ambiente interno, definição de objetivos, identificação de riscos, avaliação de riscos, tratamento de riscos, atividades de controle, informação e comunicação de riscos e monitoramento de riscos. A cultura de riscos e controles permeia toda a organização, os processos estão sob melhoria continua e são adotadas ações imediatas, quando não estiverem funcionando adequadamente. A organização possui recursos humanos e materiais (instalações físicas, estrutura tecnológica e equipamentos) adequados e suficientes para cumprir os objetivos da organização.

Estruturado

Os objetivos, planos e metas organizacionais estão claramente definidos, adequadamente formalizados e divulgados. Os empregados têm consciência da importância das suas atividades no contexto da empresa. Normas, procedimentos, diretrizes gerais, atribuições de cargos e funções estão claramente definidos, padronizados, divulgados, totalmente documentados e retratam a formalização das práticas existentes. A organização reconhece a importância do gerenciamento de risco e do aprimoramento do ambiente de controle interno. É possível adotar ações imediatas para os processos que não estejam funcionando adequadamente. A comunicação na organização segue um padrão formal de divulgação. As informações são protegidas e na sua maioria gerada a partir de sistemas informatizados integrados, que garante a qualidade e tempestividade da sua utilização.

Informal

Os objetivos, planos e metas organizacionais estão claramente definidos, mas não são adequadamente formalizados e divulgados. É possível que os funcionários tenham consciência da importância das suas atividades no contexto da empresa. Normas, procedimentos, diretrizes gerais, atribuições de cargos e funções estão claramente definidos, entretanto, não estão totalmente documentados. A organização inicia um processo de reconhecimento e aprimoramento do ambiente de controle interno, onde é possível identificar deficiências nos controles que impactam no atingimento dos objetivos, mas elas não são prontamente corrigidas. A comunicação na organização segue um padrão informal de divulgação. As informações são parcialmente protegidas e há uma preocupação constante com a tempestividade e qualidade das informações geradas.

Insuficiente

Os objetivos, planos e metas organizacionais não estão claramente definidos ou não são adequadamente divulgados. Os funcionários não têm consciência da importância das suas atividades no contexto da empresa. Normas, procedimentos, diretrizes gerais, atribuições de cargos e funções não estão claramente definidos e não são de conhecimento dos funcionários. Não há cultura de planejamento e de controle na organização. Existe um alto grau de confiança no conhecimento dos indivíduos e a probabilidade de ocorrência de erros é elevada. A comunicação na organização tende a ser desorganizada e as informações não são adequadamente protegidas, tempestivas e suficientes para tomada de decisão.

Figura 7: Exemplo de análises realizadas em cada um dos 6 eixos do MMAG. Fonte: MMAG-

AUDIT/Ebserh.

A partir da análise e avaliação das respostas recebidas, os resultados são consolidados e

apresentados de forma segmentada a fim de proporcionar uma avaliação mais detalhada pelo

gestor.

Tabela do resultado ponderado por resposta

Resultado consolidado geral

Resultado segmentado por área

Resultado segmentado por cargo

Resultado segmentado por elemento de Gestão

Resultado segmentado por elemento de Recurso

Análise dos pontos relevantes:

As 5 afirmações com melhor grau de maturidade

As 5 afirmações com pior grau de maturidade e Comentários Gerais dos Participantes

Conclusões:

Os resultados e a aplicabilidade do MMAG têm surpreendido em cada HUF que é

realizado. Até a presente data (setembro de 2015), a metodologia foi realizada em 15 HUFs de

vários portes em todo país. Dos resultados destacam-se:

A evolução da Maturidade do Ambiente de governança em todos os HUFs. Quando da

realização da Auditoria de Avaliação da Maturidade do Ambiente de Governança, de 8 a

10 meses após a conclusão do MMAG, verificam-se evoluções em vários dos eixos

analisados, o que denota efetividade das soluções e ajustes para os problemas

identificados.

A inserção da Unidade de Auditoria Interna no HU: segundo pesquisa de aceitação/

acesso da auditoria interna pelos dirigentes e funcionários do HU, numa escala de 1 a 5,

aonde 5 é excelente, e 1 é ruim, as Unidades de Auditoria Interna dos HUFs que já

realizaram o MMAG, responderam que houve um aumento da sua percepção de

aceitação, em média, da ordem de 156% durante a realização do trabalho, para até 183%

após a sua conclusão.

Estímulo à criação de Comissões de Controle Interno nos HUs,com o objetivo de tratar

os problemas identificados, a partir da sugestãode criação de uma comissão de controle

com este fim. Todos os HUFs estão aderindo à ideia e está sendo desenvolvido o embrião

do sistema de controle interno dos HUFs.

Os gestores locais declaram que agora possuem conhecimento sobre o funcionamento

dos seus HUFs, além de solicitarem mais ações desta natureza. O resultado será o

desdobramento do presente projeto na Mensuração da Maturidade dos Principais

Processos Institucionais (contratualização, aquisições, capacitação, dentre outros).

A realização de auditorias/ avaliações pontuais sobre os problemas já identificados pela

própria gestão. A auditoria é realizada de forma direcionada e pontual, promovendo

economia de tempo no planejamento e execução da mesma.

A partir do MMAG, também será possível realizar a avaliação de riscos dos objetivos

estratégicos e operacionais e seus respectivos processos, contribuindo com o atingimento

dos objetivos da Ebserh.

O crescente envolvimento e participação do corpo funcional dos HUFs nos seus

problemas e propostas de soluções. Atualmente cerca de 40% do efetivo dos HUFs

participa do trabalho diretamente.

Início da elaboração de um caderno de Boas Práticas de Gestão dos HUFs. Tal

documento reveste-se de grande importância para os HUFs, uma vez que não

identificou-se qualquer documento que reflita, especificamente, as Boas Práticas dos

HUFs.

Fomento e formação de consciência e Ambiente de Controle favorável ao

desenvolvimento da Ebserh- sede e HUFs. Tanto os gestores como o corpo funcional

passam a ter contato, pela primeira vez, com a expressão “controle interno” de forma

positiva, o que já se reflete em práticas efetivas em alguns setores da Empresa. O controle

interno passa, então, a ser percebido de forma positiva e não impositiva ou punitiva.

HISTÓRICO DA IMPLEMENTAÇÃO

Com a criação do Conselho Consultivo da Administração de Saúde Previdenciária

(CONASP) em 1981, e a consequente evolução das políticas de saúde no Brasil que culminou

no reconhecimento constitucional da saúde em 1988 como um “ direito de todos e dever do

Estado”, os Hospitais Universitários Federais (HUFs) passaram a ter papel relevante na

formação dos profissionais de saúde, no desenvolvimento de pesquisas e tecnologias, além de

assumirem importante papel como referência para procedimentos de média e alta complexidade

em toda a rede de atendimento do Sistema Único de Saúde- SUS.

A partir da sua inserção no SUS, os Hospitais Universitários Federais (HUFs) tiveram que

ajustar radicalmente a sua atuação a fim de atender a toda a população local como referência

para procedimentos de média e alta complexidade e não, exclusivamente, como hospital de

ensino, entretanto, não observou-se alterações ou ajustes significativos nos modelos de gestão

adotados, tanto na subordinação e gestão por parte das Instituições Federais de Ensino Superior,

aos quais estão inseridos como mais uma Unidade Gestora, como nas suas estruturas físicas,

tecnológicas e de recursos humanos, o que causou expressivo declínio no atendimento,

conforme amplamente detalhado no Acórdão TCU nº 28/13/2009 – Plenário.

Em resposta ao Acórdão TCU nº 28/13/2009 – Plenário, o Ministério da Saúde e o Ministério

da Educação criaram, através do Decreto nº 7.082/2010 o Programa Nacional de Reestruturação

de Hospitais Universitários Federais- REHUF, que embora tenha injetado grandes somas de

recursos nos HUFs, não atingia o essencial: o que fazer e como fazer a gestão desses recursos.

A partir da Lei nº 12.550, de 12 de dezembro de 2011, foi autorizada a criação da Empresa

Brasileira de Serviços Hospitalares (Ebserh), como uma empresa pública de direito privado,

vinculada ao Ministério da Educação (MEC), com a finalidade de assumir a gestão dos HUFs,

prestar serviços gratuitos de assistência médico-hospitalar, ambulatorial e de apoio diagnóstico

e terapêutico à comunidade, assim como a prestação às instituições públicas federais de ensino

ou instituições congêneres de serviços de apoio ao ensino, à pesquisa e à extensão, ao ensino-

aprendizagem e à formação de pessoas no campo da saúde pública, observada, nos termos do

art. 207 da Constituição Federal, a autonomia universitária.

Desde então, a Ebserh vem assumindo atribuições e responsabilidades dos Hospitais

Universitários Federais que conferem à sua atuação relevância nas áreas da saúde e da educação.

A exemplo, cita-se a Portaria MEC nº 442, de 25 de abril de 2012, que delegou à Ebserh o

exercício das competências do Programa de Reestruturação dos Hospitais Universitários

Federais (REHUF) descritas no Decreto nº 7.690, de 02 de março de 2012, que transfere para a

sua responsabilidade a gestão de um expressivo orçamento anual a ser executado em todos os

HUFs do País.

Existem, atualmente, 51 (cinquenta e um) Hospitais Universitários Federais (HUFs),

vinculados a 36 (trinta e seis) das 59 (cinquenta e nove) Instituições Federais de Ensino Superior

(IFES).

Importante destacar, que estes hospitais universitários não possuíam, até a criação da Ebserh,

unidades próprias de auditoria interna, sendo tais atividades desenvolvidas pelas unidades de

auditoria interna das universidades federais, estruturalmente precárias, conforme descrito em

vários Acórdão recentes do TCU, tais como: 1.800/2015- 2ª Câmara, 3.548/2014-Plenário,

3.455/2014-Plenário, 6.120/2014-2ª Câmara, 821/2014-Plenário, dentre tantos outros.

Após o início das suas atividades em julho de 2012, a Auditoria Interna da Ebserh (AUDIN),

se deparou com graves deficiências e até mesmo inexistência de qualquer estrutura de controle

administrativo em todos os seus hospitais universitários federais, conforme verifica-se no

Acórdão TCU- Plenário Nº 1610/2013.

O Tribunal de Contas da União, em cumprimento ao disposto no Acórdão TCU nº 636/2012-

Plenário, realizou uma Fiscalização de Orientação Centralizada (FOC), em 23(vinte e três)

hospitais universitários federais. Os resultados obtidos nas auditorias do TCU culminaram na

publicação do Acórdão nº 1610/2013 – TCU – Plenário, por meio do qual o Tribunal deliberou

acerca da necessidade de mudanças estruturantes no âmbito dos controles internos dos Hospitais

Universitários, uma vez que os cenários encontrados não asseguraram a imprescindível

segurança, economicidade e lisura na consecução de suas competências, com potencial prejuízo

à proteção dos recursos, bens e ativos públicos contra o desperdício, a perda, o mau uso, o dano

ou a apropriação indevida:

“O HU não possui auditoria interna própria e utiliza a da Universidade. A unidade de Auditoria

Interna, não é formalizada, com lotação e atribuições dos servidores definidas”

“Considera-se uma grande distorção o fato do Hospital Universitário não ter ainda uma

unidade de auditoria interna própria...”

“A responsabilidade por conceber, implantar, manter e monitorar controles internos para

assegurar os objetivos acima mencionados é da administração do órgão ou entidade pública,

cabendo à auditoria interna ou ao órgão de controle interno da entidade avaliar a qualidade

desses processos.”

Internamente, a Ebserh proporcionou a 10 (dez) HUs a oportunidade de enviarem 9 (nove)

integrantes da sua equipe de governança, além de outros 10(dez) gestores lotados na sede da

empresa, dentre os quais o Auditor Geral da Ebserh, ao Instituto Sírio Libanês de Ensino e

Pesquisa-(ISL), a fim de realizar um Curso de Especialização em Gestão de Hospitais

Universitários do SUS, no biênio 2013- 2014.

A partir da sua missão de fomentar um ambiente de controle adequado, instalando unidades

de auditoria em cada HUFs, a AUDIN iniciou estreito diálogo com os gestores dos HUs e

verificou que estes ressentiam de um apoio direto às suas atividades, uma vez que necessitavam

de informações gerenciais que possibilitassem uma visão clara sobre o atual cenário dos HUs

que então assumiam, porém sem qualquer informação sobre as atribuições e atuação de uma

Auditoria Interna, associando apenas, às atividades realizadas pelo TCU e pela CGU.

Considerando a natureza das atividades da AUDIN dispostas no Decreto 3591/2000, detalhadas

no art. 18- § 1º do Regimento Interno que estabelece que “a Auditoria Interna da Ebserh é uma

atividade independente, de avaliação e assessoramento aos gestores da entidade, no

acompanhamento da execução dos programas de governo, visando comprovar o nível de

execução das metas, o alcance dos objetivos e a adequação do gerenciamento”.(grifo nosso),

os gestores dos HUs começaram a demandar a AUDIN explicações sobre como seria realizado

o “assessoramento” previsto, ansiando por informações sobre a instituição que estavam por

assumir.

Considerando a singularidade do trabalho a ser desenvolvido no controle desses Hospitais

Universitários Federais (HUs), aliado à ausência de históricos ou trabalhos pregressos nesta

área, decidiu-se por identificar as maiores necessidades dos gestores dos HUFs, ferramentas de

controle, identificação e mitigação de riscos, bem como as possibilidades de efetiva contribuição

que a Auditoria Interna da Ebserh (AUDIT) poderia realizar, sem configurar a chamada

“cogestão” ou participação operacional da AUDIN nas atividades de gestão.

Concluiu-se, então, pela necessidade premente de se definir estratégias que permitissem não

só a produção de informações gerenciais efetivas para tomada de decisões por estes gestores,

bem como facilitassem a instalação e início de atividades de unidades de auditoria interna

próprias em cada HUF, refletindo no estímulo e início do devido controle interno administrativo.

4) RELEVÂNCIA DA PRÁTICA EM RELAÇÃO AOS CRITÉRIOS INDICADOS NO

ARTIGO 13 DESTE REGULAMENTO - limite de 2 (duas) páginas:

Criatividade e inovação

Trata-se de uma iniciativa singular no âmbito das unidades de auditoria interna da

Administração Pública Federal, uma vez que inova ao propor uma atuação conjunta entre

auditados e auditores na identificação de suas fragilidades.

O Processo de Mensuração da Maturidade de Governança- MMAG não enfatiza,

primariamente, a detecção de erros, mas sim a atuação em conjunto com a Administração na

identificação das fragilidades e necessidades de melhorias em seus processos de trabalhos.

Também se destaca como uma forma simples e inovadora de apresentação e aceitação da unidade

de auditoria interna, uma vez que o auditor se apresenta como facilitador no processo de

Mensuração, sendo imprescindível a sua inserção no cotidiano da instituição a fim de que a

Mensuração seja realizada.

Figura 1: Resultado de Pesquisa Institucional sobre a aceitação e inserção das Unidades

de auditoria interna das filiais (HUFs) que realizaram o MMAG.

Sua singularidade decorre do desenvolvimento a partir de ferramentas e conceitos

internacionalmente aceitos e consagrados (COSO e COBIT), o que tem despertado o interesse

dos gestores locais, uma vez que todos possuem como característica a origem no meio

acadêmico, além de conferir credibilidade a mesma, fomentando a participação dos níveis

estratégico, tático e operacional de cada estrutura organizacional.

A iniciativa visa fomentar o aperfeiçoamento do ambiente de controle da empresa, e

buscar trilhas para efetivação de melhorias estruturantes, a partir da identificação e apresentação

à alta direção do panorama desse ambiente sob a ótica de quem vivencia o dia a dia do hospital.

Sua aplicação resulta do diagnóstico do ambiente de controle de cada unidade,

possibilitando a realização de melhoria/ações corretivas de forma pontual e assertiva o que deriva

na melhoria do ambiente organizacional e por conseguinte prestação de melhores serviços à

sociedade.

Por sua vez, a Auditoria Interna, de posse dos resultados da mensuração, planejará suas

ações de controle, com enfoque voltado à avaliação das implementações adotadas pela gestão,

com emissão de relatórios na formalística consagrada.

Antes do MMAG Durante o MMAG Depois do MMAG

Série1 2,6 4,11 4,78

2,6

4,11

4,78

0

1

2

3

4

5

6

Avaliação da Aceitação/Acesso da Auditoria Interna pelos Dirigentes e Funcionários do

Hospital

Custo-benefício

O projeto se caracteriza por seu baixo custo de implementação e execução. Foi

desenvolvido pela própria equipe de Auditoria Interna da empresa, demandando apenas o custeio

de despesas iniciais com diárias e passagens aéreas para os Auditores envolvidos no projeto.

Apresenta baixo nível de burocratização em relação aos benefícios decorrentes da

prática, tendo em vista que as implementações/melhorias dos processos de trabalhos são

iniciativas dos próprios gestores de cada unidade organizacional, em conjunto com a sua unidade

de auditoria interna local.

Reduz o tempo e custo das auditorias subsequentes, uma vez que as principais

fragilidades já terão sido identificadas e orientadas pelo auditor do HUF.

Permite que o gestor concentre esforços nos problemas por ele identificados, o que o

estimula a agir, ao mesmo tempo que otimiza a alocação de recursos.

Impactos da iniciativa/ contribuição para a efetividade

A partir da implementação da iniciativa, inicia-se um novo ciclo no desenvolvimento da

governança da empresa, incentivada pela criação da cultura de controle interno, bem como pelo

envolvimento direto em seus problemas de todos os níveis da estrutura organizacional da

empresa.

O resultado do trabalho aponta ganhos em eficiência, em recursos humanos, financeiros

e administrativos, uma vez que o gestor passa a conhecer o seu HUF, seus problemas e discute

propostas de soluções com a auditoria interna e uma comissão de controle interno.

Atendimento à recomendação dos Órgãos de controle ao instituir, de forma natural e

efetiva, Comissões de Controle Interno, com o objetivo de discutir propostas de soluções aos

problemas identificados. Este impacto merece destaque uma vez que esta é uma recomendação

recorrente do Órgãos de Controle, porém que apresenta grande resistência em outras instituições,

mas que proporciona a inserção natural dos auditores internos na rotina das instituições auditadas

ao atuar como facilitadores do processo de MMAG.

Simplicidade e Replicabilidade.

A iniciativa representa um conjunto de procedimentos, tecnicamente normatizados, que

em razão de sua praticidade e objetividade apresentam de forma simples e direta as questões

identificadas pelo próprio gestor como mais relevantes e merecedoras de tratamentos.

A metodologia MMAG foi desenvolvida com base em ferramentas internacionalmente

consagradas e utilizadas para utilização em vários segmentos do mercado ( COSO e COBIT). A

adaptação permite a sua utilização em instituições públicas, uma vez que contempla o resultado

através da avaliação de indicadores sociais e não de lucro financeiro.

Em razão da simplicidade de execução através de questionários e entrevistas, sua

replicabilidade é simples e viável, com as devidas adaptações às particularidades de outros órgãos

ou esferas de governo.

A sua simplicidade e facilidade de replicação são os pontos que mais chamam a atenção

de outras instituições quando apresentadas, razão pela qual já há processos em andamento neste

sentido.

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