Metodologia-para-elaboração-de-plano-de-negócios-Millor-Machado-versão-web

8/2/2019 Metodologia-para-elaborao-de-plano-de-negcios-Millor-Machado-verso-web

1/40

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS

FACULDADE DE ENGENHARIA MECNICA

ESTUDO DA METODOLOGIA NECESSRIA PARA DESENVOLVIMENTO DEUM PLANO DE NEGCIOS

Millor Machado

RA 034885

Trabalho de Graduao II - Engenharia de Controle e Automao

Orientador: Prof. Antonio Batocchio

Campinas, 2009


2/40

2

SOBRE O AUTOR

Engenheiro de controle e automao pela UNICAMP com experincia no Brasil e

no exterior, atualmente presto servios nas reas de anlise de mercado, vendas,

planejamento e mensurao de resultados de campanhas de Marketing.Acredito muito no potencial do Brasil e tenho certeza que lutar por um mundo

melhor a melhor forma de encontrar a felicidade. No meu caso, eu e meus scios temos

como lema Empreendedorismo sem enrolao e estamos travando desde j uma

verdadeira batalha contra a enrolao nas empresas brasileiras que j esto cansadas de

perder tempo com pessoas pouco objetivas.

Caso tenha dvidas, crticas ou sugestes, por favor, sinta-se a vontade para entrar

em contato, ser um prazer respond-lo (a). Escrevo no blog Saia do Lugar

(http://www.saiadolugar.com.br) e posso ser contatado atravs do e-mail

[email protected].

Abraos,

Millor Machado
http://www.saiadolugar.com.br/http://www.saiadolugar.com.br/http://www.saiadolugar.com.br/http://www.saiadolugar.com.br/


3/40

3

ndiceApresentao ......................................................................................................................4

Introduo................................................................................................................................... 4

Objetivos .................................................................................................................................... 5

Motivao ................................................................................................................................... 5Reviso terica ...................................................................................................................6

A importncia do plano de negcios ........................................................................................... 6

Elementos necessrios em um plano de negcios ....................................................................... 6

Sumrio executivo .................................................................................................................. 6

Descrio da oportunidade .................................................................................................... 7

Descrio das solues a serem oferecidas............................................................................ 7

Plano de Marketing ................................................................................................................ 8

Operaes .............................................................................................................................. 8

Polticas de Gesto de Pessoas .............................................................................................. 9

Time Gestor............................................................................................................................ 9

Anlise de riscos................................................................................................................... 10

Projees financeiras ........................................................................................................... 10

Pedido de investimento e estratgias de sada...................................................................... 10

Metodologia utilizada ......................................................................................................11 Identificao de Oportunidades ................................................................................................ 11

Definio de Modelo de Negcios e Fontes de Receita ............................................................ 14

Planejamento de Marketing ...................................................................................................... 14

Definio da Estrutura Organizacional e Polticas de Gesto de Pessoas ................................. 17

Planejamento Financeiro .......................................................................................................... 17

Elaborao do Plano de Negcios............................................................................................. 19

Estudo de caso ..................................................................................................................20 Objetivos .................................................................................................................................. 20

Pesquisa de Mercado ................................................................................................................ 20

Definio do Portflio de Servios ........................................................................................... 23

Estratgia de Marketing ............................................................................................................ 26

Estrutura de Gesto Interna ...................................................................................................... 27

Planejamento Financeiro .......................................................................................................... 30

Concluso ..........................................................................................................................30 Bibliografia .......................................................................................................................31Anexos ...............................................................................................................................32


4/40

4

1. APRESENTAO

1.1 Introduo

O processo de abertura de uma empresa nunca fcil, ainda mais quando esse

processo refere-se primeira empresa de um jovem recm-graduado. Incertezas emrelao s novas tendncias do mercado, pouca experincia com gesto empresarial,

ofertas tentadoras de grandes empresas e o alto ndice de falhas de empresas nascentes no

Brasil so apenas algumas das dificuldades e dvidas que os jovens empreendedores tm

no momento de iniciar suas carreiras como empreendedor.

Considerando essas barreiras, surge o questionamento sobre qual a motivao desses

jovens que optam por abrir um negcio prprio ao invs de aproveitar as oportunidades

na indstria que o diploma da UNICAMP oferece. A motivao para o empreendimentonesse caso ser o senso de oportunidade, definido como aquele em que o empreendedor

possui outras opes, mas considera abrir o negcio prprio como uma oportunidade

melhor para obter sua renda.

Segundo o Babson College, considerada como a melhor escola de Empreendedorismo

do mundo, o empreendedor aquele pensa e age de uma forma focada por oportunidades,

com viso holstica e liderana para a adio de valor. O trabalho ser pautado nessa

definio de empreendedorismo: buscar novas oportunidades de agregar valor sociedade, utilizando a maior base analtica o possvel para pautar as decises

estratgicas.

Tendo em vista que o planejamento essencial para estabelecer metas, criar um plano

de ao e guiar decises, o objeto de estudo deste trabalho ser o plano de negcios.

Levando em contas apenas questes legais e burocrticas, o plano de negcios no

necessrio para a abertura de uma empresa. Porm, considerando que neste caso o

empreendedor possui ensino superior, experincia em planejamento estratgico e tem oobjetivo claro de fazer o negcio crescer e no futuro fazer parte da criao de diversas

outras empresas, o plano de negcios se faz essencial devido ao grau de profissionalismo

necessrio para este tipo de empreendimento.


5/40

5

1.2 Objetivos

O objetivo deste trabalho o estudo das oportunidades presentes no mercado e a

anlise sobre como melhor aproveit-las. Com essa anlise, ser possvel definir o

modelo de negcios, os diferenciais competitivos, a estratgia de entrada no mercado(plano de marketing e estruturao do material de vendas) e anlise da competio.

A partir desses pontos teremos o plano de negcios, com o objetivo de definio da

estratgia da empresa e apresentao para futuros investidores.

Especificamente para o caso analisado, empresa estritamente de servios, o objetivo

do plano ser apenas de auxlio estratgico ao gestor. Isso se deve ao fato do perfil de

negcios que recebem aporte de investidores formais serem empresas de tecnologia de

ponta, com altas taxas de crescimento e com potencial de serem vendidas por grandesquantias financeiras.

1.3 Motivao

A motivao principal para o estudo da metodologia de plano de negcios o

interesse do autor em empreender. Desde o comeo da faculdade a ideia de abrir o

negcio prprio vista como uma tima oportunidade de conseguir receita, expandir a

rede de contatos e acelerar o aprendizado.

O ramo de atuao escolhido foi o de consultoria em gesto, devido experincia do

autor na rea enquanto trabalhava com movimentos estudantis e pelo seu estgio

realizado em uma grande consultoria de gesto multinacional.

Para minimizar os riscos existentes em qualquer processo de abertura de negcio, foi

decidido que a melhor coisa a fazer no momento o aprofundamento do estudo no plano

de negcios. Esse documento servir para analisar a viabilidade da empresa, guiar a

estratgia e servir de suporte s decises a serem tomadas.

A empresa em questo ser iniciada e gerida com mais um scio, o Luiz Piovesana.

Este que foi colega de sala no curso de Controle e Automao e tambm teve uma vasta

experincia no Movimento das Empresas Jnior.


6/40

6

2. Reviso terica

2.1 A importncia do plano de negcios

No momento de planejar um novo negcio, essencial que o empreendedor organize

suas ideias, defina seus diferenciais competitivos, conhea seu modelo de negcios,analise seus concorrentes e tenha uma estratgia de entrada e expanso no mercado.

Caso o empreendedor utilize seu plano tambm para vender sua idia para

investidores, executivos a serem contratados e possveis parceiros, o plano tambm deve

conter uma descrio do time responsvel pela empresa, as projees financeiras com

estimativas de retorno de investimento e o cronograma do projeto.

Outra possibilidade do uso do plano de negcios a candidatura em processos de

incubao, subveno econmica ou outros tipos de concursos de empresas.

Deve-se notar que o plano de negcios um processo contnuo. Ele deve ser revisado

assim que novas informaes de mercado sejam obtidas e novas oportunidades sejam

visualizadas. O plano apenas um guia do processo, o empreendedor precisa ser flexvel

para adaptar o plano as mudanas de ambiente.

2.2 Elementos necessrios em um plano de negcios

O plano de negcios pode ter uma grande variedade de tamanhos e formas, porm suaessncia sempre a mesma. Sero abordados os elementos que o empreendedor precisa

ter em mente no momento de planejar uma empresa de consultoria em gesto.

2.2.1 Sumrio executivo

Apesar de ser o primeiro elemento no documento, este dever ser escrito por ltimo.

O sumrio executivo o elemento mais importante do plano, pois serve como resumo

dos pontos abordados no plano e serve como ponto inicial da anlise do negcio quandoo plano avaliado.

Considerando que seu objetivo principal instigar a curiosidade do leitor, seu

tamanho no deve passar de uma pgina e sua escrita deve ser extremamente objetiva,

destacando os resultados esperados e os retornos financeiros do investimento.


7/40

7

2.2.2 Descrio da oportunidade

A descrio da oportunidade tem como objetivo principal demonstrar que h uma

demanda de mercado atrativa o suficiente para justificar os riscos envolvidos no

processo. Isso inclui um panorama sobre a indstria, os principais atores no mercado e asua dinmica.

Este elemento deve responder as seguintes perguntas:

1. Qual o mercado em potencial?

2. Quem o cliente foco?

3. Quais as necessidades do cliente?

4. A empresa consegue atender a essas necessidades?5. Como o cliente atende essas necessidades atualmente?

6. possvel atender essas necessidades de uma forma diferenciada?

7. Qual o tamanho do mercado de clientes em potencial?

8. As pessoas esto dispostas a pagar pelo produto/servio?

2.2.3 Descrio das solues a serem oferecidas

Aps a definio do mercado, o prximo passo detalhar o portflio de produtos e

servios que satisfar as demandas de mercado. Nessa etapa o empreendedor ir detalhar

a sua carteira de produtos, seu diferencial competitivo e o objetivo principal que o leitor

consiga entender o conceito do produto e suas vantagens em relao aos produtos

concorrentes.

As perguntas que devem ser respondidas nessa etapa so:

1. Como sero satisfeitas as necessidades dos clientes?

2. Qual o funcionamento do produto/servio? (em caso de servios um

fluxograma explicativo do processo desejvel)

3. Como a aparncia do produto? (no aplicvel para servios)

4. O que torna o produto/servio melhor do que os dos competidores?


8/40

8

2.2.4 Plano de Marketing

A ideia mais importante do plano de Marketing demonstrar qual o posicionamento

desejado pela empresa, quais os indicadores e metas e quais as aes que sero

executadas para alcanar o posicionamento desejado.Este elemento do plano dever responder as seguintes perguntas:

1. Como a empresa quer ser conhecida no mercado?

2. Qual ser a poltica de preos do portflio?

3. Quais sero os canais utilizados para distribuio do produto/servio?

4. Quais sero os canais usados para a divulgao do produto/servio?

5. Qual ser a abordagem utilizada para gerao de novos contatos?

6. Sero utilizadas promoes e descontos para insero no mercado?

7. Qual a previso de unidades vendidas?

8. Quanto ser o oramento da campanha publicitria?

9. Quantos vendedores formaro a equipe de vendas?

10.Qual a receita esperada?

11.Qual o custo planejado para o processo de vendas?

2.2.5 Operaes

Essa parte do plano onde o empreendedor dever especificar como ser feita a

produo e os processos de gesto interna como recursos humanos, contabilidade,

questes contratuais e jurdicas, etc.

As perguntas que devem ser respondidas nessa etapa so:

1. Como ser o local em que a empresa operar?

2. Quais equipamentos devem ser comprados para viabilizar a produo?

3. Quantas pessoas sero necessrias para realizar as atividades operacionais?

4. Onde possvel utilizar servios terceirizados?


9/40

9

2.2.6 Polticas de gesto de pessoas

Sem um bom time na execuo das atividades ser extremamente difcil a empresa

conseguir atingir resultados satisfatrios. Por isso, devero ser analisados os seguintes

pontos:1. Quais so as competncias necessrias para a realizao das atividades?

2. Como ocorrer a seleo e contratao dos profissionais necessrios?

3. Sero necessrios profissionais contratados como temporrios ou estagirios?

4. Qual ser a estrutura organizacional de cargos e responsabilidades?

5. Qual ser a poltica salarial da empresa?

6. Ser dada remunerao varivel por desempenho?

7. Como ser o plano de carreira dos colaboradores?

8. Que treinamentos sero realizados para capacitar os colaboradores?

9. Quais polticas sero adotadas para reter os melhores talentos?

2.2.7 Time Gestor

Sem dvidas o ponto mais importante de um negcio, nessa etapa ser avaliado o

time gestor e sua capacidade de gerenciar a empresa de forma que os melhores resultados

sejam alcanados. Caso o time gestor no tenha todas as competncias necessrias,

fundamental complementar essas lacunas com outras pessoas com mais experincia e

expertise em determinados aspectos.

As perguntas a serem respondidas sobre o time gestor so:

1. O time possui experincia relevante na rea de atuao da empresa?

2. O time possui uma rede de contatos que o auxiliar na divulgao?

3. Os gestores possuem o conhecimento necessrio sobre gesto e estratgia?

4. Os gestores tero o tempo necessrio a dedicar ao novo negcio?

5. O time possui o comprometimento para correr os riscos necessrios?


10/40

10

2.2.8 Anlise de riscos

Em todo projeto de alto risco necessria uma anlise dos riscos envolvidos, quais os

planos para minimizar esses riscos e as aes de contingncia caso algo no saia de

acordo com o plano.Os pontos a serem analisados nessa etapa so:

1. Quais so os principais fatores que podem ameaar o sucesso do negcio?

2. Quais sero as aes tomadas para minimizar os riscos?

3. Caso as ameaas se concretizem, quais so os planos alternativos?

2.2.9 Projees financeiras

Considerando que o empreendimento ser uma empresa privada, o objetivo final a

obteno de lucro.

A partir de informaes anteriores, devero ser respondidas as seguintes perguntas:

1. Quais as projees de receita e custo?

2. Quantas unidades sero vendidas para que as receitas igualem os custos?

3. Em quanto tempo a empresa comear a dar lucro?

4. Em quanto tempo a empresa compensar o investimento inicial?

2.2.10 Pedido de investimento e estratgias de sada

Essa etapa s necessria caso a empresa necessite de capital de investidores. Aqui o

empreendedor dever fazer uma avaliao financeira do valor da empresa, a quantidade

de capital necessria e como o investidor obter seu retorno.

As perguntas a serem respondidas so:

1. Quanto de capital ser necessrio para o empreendimento?

2. Qual ser o retorno financeiro sobre o investimento?

3. Como o investidor vender sua participao e receber seu capital?

4. Quanto tempo levar at que o investidor possa receber o seu retorno?


11/40

11

3. Metodologia utilizada

3.1 Identificao de oportunidades

Para identificar quais oportunidades esto disponveis, so necessrias trs etapas.

1. Observao2. Pesquisa de mercado

3. Anlise da competio

4. Prova de conceito

3.1.1 Observao

Na prtica existem diversas formas para que o empreendedor possa observar

oportunidades. Notcias em jornais, conversas informais com possveis clientes, anlises

de especialistas da indstria e textos em blogs e revistas podem ser timas fontes de

inspirao. Uma forma bastante utilizada para analisar a usabilidade de produtos

observar o usurio e analisar suas dificuldades no uso do produto, a partir do

entendimento das falhas do produto atual, possvel a criao de um produto com

caractersticas superiores.

O ponto mais importante que se deve ter em mente que muito mais importante a

empresa ter uma excelente capacidade de execuo do que uma ideia genial no comeo.

A maioria dos empreendedores fica espera de uma grande ideia que possa torn-losricos, mas na verdade o que garantir o sucesso ser a dedicao para construir os outros

pilares do negcio, como: equipe, estratgia de marketing, levantamento de capital,

estrutura organizacional, etc.

3.1.2 Pesquisa de mercado

A pesquisa de mercado um ponto normalmente temido pelos empreendedores, ou

por no acharem que importante ou por no saberem como fazer. O objetivo final da

pesquisa de mercado prover informaes que auxiliem o empresrio a responder duas

perguntas:

1. O que meus clientes querem/precisam?

2. O que os concorrentes fazem e como posso super-los?


12/40

12

Dependendo de qual estgio de desenvolvimento do plano e qual o grau de

profundidade necessrio, existem duas formas de obter informaes de mercado.

Pesquisa de gabinete: Principalmente baseada em anlise de relatrios de

mercado, esse tipo de pesquisa pode dar informaes interessantes sobre o

crescimento do setor e mercado potencial, porm ser de pouco valor em

caractersticas especficas sobre o produto ou servio.

Pesquisa de campo: Para o tipo de negcios estudado nesse trabalho, essa

ser a fonte mais rica de informaes. Normalmente em forma de entrevistas

ou questionrios, os seguintes elementos precisam ser levados em conta no

momento de realizar uma pesquisa de campo.

o Objetivo do trabalhoAntes de comear a pesquisa, fundamental

que estejam claras quais as informaes e premissas que a pesquisa

deve validar.

o Pblico-alvo Para prover informaes relevantes, as pessoas que

respondero a pesquisa precisam ser bem escolhidas. O melhor tipo de

pessoa a ser ouvida o cliente em potencial.

o AmostraPela limitao de recursos impossvel entrevistar todos os

potenciais clientes. necessria a escolha de uma amostra que possa

prover as informaes necessrias. O tamanho da amostra pode serescolhido por anlises estatsticas ou simplesmente escolhido pelo

empreendedor como um nmero razovel de respondentes. Mais uma

vez a experincia do empreendedor o que far a diferena.

o Formato da pesquisa Existem diversas formas de obter as

informaes da pesquisa. Algumas delas so: entrevistas (por telefone,

e-mail, presenciais, etc.) e preenchimento de formulrios (em papel ou

online atravs de ferramentas como o Google Forms). A escolha de

qual o melhor mtodo tambm fica a cargo do empreendedor.

o Recursos utilizados na pesquisa Normalmente existem custos na

realizao de pesquisas de mercado. O empreendedor precisa analisar

como obter as informaes necessrias com o mnimo gasto.

o Planejamento da pesquisaPor quem e quando a pesquisa ser feita.


13/40

13

3.1.3 Anlise da competio

Existem cinco foras que influenciam uma indstria, as chamadas 5 Foras de Porter:

Competio direta: Empresas que produzem o mesmo tipo de produto ou

servio e disputam os mesmos clientes. Substitutos: Empresas que produzem produtos diferentes mas que satisfazem

a mesma necessidade do consumidor. Exemplo: carros de luxo e lanchas.

Novos entrantes: Caso a indstria seja atrativa e sem muitas barreiras de

entrada, ela ser um terreno frtil para novas empresas que em pouco tempo se

tornaro concorrentes diretos.

Fornecedores: necessrio avaliar quais os impactos e o poder que os

fornecedores podem exercer sobre o negcio.

Clientes: O impacto que clientes insatisfeitos ou com alta exigncia podem

exercer sobre o negcio deve ser analisado.

A anlise das 5 Foras de Porter dar uma noo geral sobre o ambiente de

competio, mas as informaes que realmente levaro a decises estratgicas so:

1. Quais as empresas que concorrem comigo no mercado que pretendo atender?

2. Quais os atributos dos produtos ou servios vendidos pelos concorrentes?

3. Existe algum tipo de diferencial pelo qual a empresa se vangloria?

4. Quanto cobrado pelos produtos ou servios vendidos?

5. Quais as condies de pagamento utilizadas?

6. Qual a reputao dessas empresas?

Para conseguir essas informaes podem ser utilizadas diversas fontes. Uma boa

fonte inicial de dados para a anlise o site dos concorrentes. Nesse momento um bom

conhecimento do mercado e uma rede de contatos confivel tambm sero muito teis

para a obteno dessas informaes.

Vale pena lembrar que para vencer a concorrncia o foco deve ser em agradar o

cliente, no em superar os competidores. Os dados servem apenas para um objetivo:

entender como exceder as expectativas em relao que entregue atualmente.


14/40

14

3.1.4 Prova de conceito

Aps o levantamento de todas as informaes necessrias, o empreendedor j deve ter

em mente como ser o seu produto ou servio. Com essas informaes em mos, o ideal

a criao de um prottipo em caso de produto e um fluxograma em caso de um servio.O prottipo dever ento ser avaliado por possveis compradores, investidores e

qualquer outro tipo de pessoa que possa dar sugestes de melhoria ou validar o conceito

do produto ou servio.

3.2 Definio de modelo de negcios e fontes de receita

O modelo de negcios significa definir quais sero as fontes de receita da empresa e

como ser realizada a entrada de dinheiro.

Normalmente as variveis a ser levadas em conta no modelo de negcios so:1. Por qual benefcio o cliente est pagando?

2. Qual ser a forma de pagamento utilizada?

3. Em quantas vezes ser feito o pagamento?

4. Em caso de manuteno, ser cobrada uma taxa extra?

5. A prpria empresa ser a responsvel por reposio de peas?

3.3 Planejamento de Marketing

O planejamento de Marketing uma etapa crucial para o planejamento de um

negcio, pois uma boa execuo desse planejamento que ser responsvel pela insero

da empresa no mercado e pela sua posterior expanso.

Para realizar o planejamento devero ser realizadas as seguintes etapas.

1. Definio de metas e indicadores

2. Definio de investimentos publicitrios

3. Realizao de parcerias estratgicas

4. Definio de canais de distribuio

5. Definio de cronograma da campanha

6. Criao de polticas de promoes e descontos


15/40

15

3.3.1 Definio de metas e indicadores

As metas e indicadores so o primeiro passo, pois so eles que indicam se a

campanha de Marketing est obtendo sucesso ou no. As metas a serem definidas so

representadas pelos seguintes indicadores: Nmero de possveis clientes levantados

Nmero de possveis clientes contatados

Nmero de possveis clientes que demonstraram interesse inicial

Nmero de unidades vendidas

Custos da campanha

Receita obtida

O modelo apresentado genrico e abrangente, porm a quantidade e o tipo deindicadores variaro bastante dependendo do tipo de produto vendido e tambm dos

mtodos escolhidos para a divulgao. Por exemplo, campanhas de Marketing digital

necessitam de anlises especficas para seu modelo como taxa de cliques, tempo gasto no

site, etc., enquanto servios vendidos a empresa possuem modelos mais simples.

3.3.2 Definio de investimentos publicitrios

Aps a definio das metas, o prximo passo ser a alocao de recursos e

planejamento de investimentos publicitrios. Nem sempre o empreendedor poder contar

com anncios em mdia, porm mesmo uma ligao feita a um possvel cliente pode ser

considerada como ao publicitria, j que foi gerado um novo contato a partir dessa

ligao.

Os diversos meios publicitrios (e-mail, mala direta, anncios em TV, etc.) geram

diferentes taxas de retorno dependendo muito do perfil do cliente e da maneira que as

campanhas so realizadas. Tudo isso deve ser levado em conta no momento de definir

qual ser a alocao de tempo, dinheiro e pessoas em cada meio.No final, esse planejamento dever ser feito de forma a atingir as metas definidas na

etapa anterior.

A deciso sobre a contratao ou no de uma agncia de publicidade, uma assessoria

de imprensa ou uma consultoria em Marketing tambm um ponto importantssimo a ser

considerado no momento desse planejamento.


16/40

16

3.3.3 Realizao de parcerias estratgicas

Dificilmente a empresa ter sozinha todas as competncias e recursos necessrios

para viabilizar a distribuio e divulgao do produto. Por isso aliana com outras

empresas algo que ajudar o empreendimento a alavancar o seu potencial decrescimento.

Contratos com fornecedores, distribuidores e talvez at contratos de exclusividade

com clientes podero ser ferramentas poderosssimas no momento de realizar um plano

de entrada no mercado.

3.3.4 Definio de canais de distribuio

Os canais de distribuio so basicamente as formas que sero utilizadas para

entregar o produto ou servio para o cliente.Possveis canais de distribuio so:

Loja prpria

Revendedores

Internet

Servio de entrega a domiclio

Equipe de vendas (em caso de servios)

3.3.5 Definio de cronograma da campanha

O Marketing um processo contnuo, porm dividido em diversas campanhas que so

projetos especficos.

Para a mensurao do sucesso e melhor controle do processo importante que

existam datas e prazos definidos para cada etapa do processo.

3.3.6 Criao de polticas de promoes e descontos

Quando a marca de uma empresa ainda no conhecida no mercado, polticas de

promoes e descontos no preo podem ser timas ferramentas para facilitar a entrada no

mercado.

Nessa etapa dever ser definido onde e em qual quantidade sero utilizadas essas

polticas, considerando o impacto que isso ter nas metas estabelecidas.


17/40

17

3.4 Definio da Estrutura Organizacional e Polticas de Gesto de Pessoas

Uma empresa nascente pode ter sua estrutura organizacional dividida em seis reas:

EstratgiaDefinio dos rumos da empresa e aes estratgicas

MarketingResponsvel pela gerao de contatos e processos de vendas Recursos HumanosSeleo, gerenciamento e demisso de funcionrios

Administrativo e financeiroOrganizao e planejamento financeiro e

adequao da empresa legislao

Operaesrea responsvel pela produo do produto ou servio

Com responsabilidades e atividades necessrias para a gesto da empresa definidas,

possvel ento o dimensionamento da carga de trabalho, as competncias necessrias e

qual ser a equipe necessria para a realizao das tarefas.Um ponto importante tambm para a alocao de recursos humanos a poltica de

gesto de pessoas. Para atrair e reter os melhores talentos a empresa precisa de algum tipo

de diferencial podendo ser o salrio, o ambiente de trabalho criativo e inovador ou

diversos outros benefcios a serem oferecidos.

3.5 Planejamento financeiro

As estimativas de receitas devero ser retiradas do plano de Marketing. Mas os custos

estimados sero obtidos de outras formas.

Os principais custos que precisam ser levados em conta so:

Dedues de vendas Descontos envolvidos no processo de venda.

Comisses de vendedores tambm so contabilizadas como dedues.

Custos de produtos e servios vendidosCustos normalmente relacionados

matria-prima usada na produo do produto ou servio.

Custos operacionais Custos relacionados operao da empresa. Salrios

de funcionrios, honorrios de contador, contas de luz, telefone, etc.

Custos no-operacionais So custos provenientes de situaes no-

rotineiras. Por exemplo, pagamento de uma multa ou manuteno no-

planejada de um equipamento.

ImpostosTaxas a serem pagas ao governo.


18/40

18

Com as estimativas de receita e custos, o empreendedor precisa organizar essas

movimentaes de acordo com o tempo. Existem 3 demonstrativos financeiros principais

que auxiliam os processos de tomada de deciso financeira:

Balano patrimonialO balano mostra as fontes de capital da empresa e

como elas esto sendo aplicadas. Consideram-se contas a receber, dinheiro em

caixa, dvidas, capital dos scios, etc.

Demonstrativo de resultado do exerccio (DRE) O DRE serve

basicamente para mostrar o quanto a empresa est lucrando e obtendo

resultados positivos.

Fluxo de caixaApesar de no ser exigido pela legislao brasileira, o fluxo

de caixa o principal indicador de sade financeira da empresa.

A principal diferena entre o fluxo de caixa e o DRE que o fluxo de caixa mostra as

movimentaes realizadas enquanto o DRE pode mostrar operaes que ainda no

aconteceram. Exemplo: Se um carro parcelado em 20 vezes, o valor dele aparece

integral no seu DRE, porm s influenciar no fluxo de caixa o valor das prestaes.

Esses tipos de custos sero analisados no demonstrativo de resultados da empresa.

Porm para o planejamento financeiro a melhor forma de compor os custos agrupando-

os entre custos fixos (valor fixo independente da produo) e custos variveis (variveis

de acordo com o nmero de unidades produzidas e vendidas).Considerando essa diviso dos custos temos a seguinte frmula para o lucro:

Um conceito extremamente importante para o plano financeiro o ponto de

equilbrio. Esse o ponto em que as receitas da empresa se igualam com os custos e a

empresa no d mais prejuzo. O entendimento de quantas unidades precisam ser

vendidas para o ponto de equilbrio ser atingido far uma grande diferena na definio

de metas do empreendedor e servir de base para validar suas estimativas anteriores.Aps atingir o ponto de equilbrio, o empreendedor precisa entender em quanto

tempo o empreendimento pagar o investimento inicial (payback em ingls).

Sua frmula :


19/40

19

3.6 Elaborao do Plano de Negcios

J com todas as informaes e dados coletados, chega o momento de escrever o

documento. Para essa etapa, seguem algumas recomendaes:

1. Elaborar muito bem o sumrio executivo

O sumrio executivo oprimeiro elemento que ser lido e precisa chamar a ateno de quem for ler o

plano. Caso o sumrio no seja atrativo, o resto do plano nem ser lido.

2. Definir corretamente o objetivo do planoEntender se o plano ser lido

por investidores, futuros empregados ou apenas servir como guia no

planejamento o que determinar o nvel de detalhamento, a estrutura do

plano e a forma como ele ser escrito.

3. Fazer uma apresentao para testar o conceitoNo momento de testar o

conceito, muito mais fcil criar uma apresentao com poucos slides para

apresentar a ideia do que escrever o plano de negcios. A apresentao

muito mais fcil de ser visualizada e mais rpida de ser revisada caso ocorram

alteraes no conceito da empresa.

4. Manter a simplicidadeLembrando que o objetivo do plano ser lido e que

leve o leitor a alguma ao, ele deve ser mantido simples e com os resultados

em destaque. Quanto mais fcil for a leitura, maior ser a possibilidade do

mesmo ser analisado com profundidade.5. Limitar as projees financeiras a uma pginaMais importante do que os

detalhes sobre o plano financeiro, os custos ou as projees so as premissas

que esto sendo levadas em conta. O empreendedor convencer o leitor de que

a empresa uma boa oportunidade mais pela capacidade em mostrar que

existe uma demanda de mercado e que h uma boa estratgia de execuo do

que em grandes detalhamentos financeiros que so estimados e com alto grau

de incerteza.

6. Revisar constantemente o planoPor mais que o plano sirva como um guia

e auxilie o empreendedor na gesto da sua empresa, ele foi criado

considerando muitas premissas de mercado que podem estar incorretas. Caso

o empreendedor encontre novas oportunidades ou analise que as aes

planejadas no esto corretas, no h por que no revis-lo constantemente.


20/40

20

4. Estudo de caso

4.1 Objetivos

Seguindo o objetivo deste trabalho, ser relatado um estudo de caso em que houve a

aplicao da metodologia de elaborao de plano de negcios. O alvo dessaimplementao a empresa Empreendemia Consultoria em Gesto constituda pelos

alunos Millor Machado e Luiz Piovesana.

A rea de consultoria em gesto foi escolhida por se tratar da experincia que os dois

scios tiveram tanto em organizaes estudantis como o Movimento das Empresas Junior

quanto em seus estgios profissionais. A experincia dos scios ocorreu principalmente

nas reas de Estratgia e Vendas, porm tambm foram realizados trabalhos em

Qualidade, Recursos Humanos e Finanas.

O objetivo da aplicao do plano de negcios na empresa guiar a gesto e

planejamento da mesma, minimizando os riscos e avaliando quais as melhores

oportunidades. Por isso, o foco do plano ser totalmente voltado escolha dos servios a

serem oferecidos e no ter anlises que seriam necessrias caso o plano fosse

apresentado para investidores, j que segundo as estimativas feitas o capital necessrio

ser proveniente dos prprios scios.

4.2 Pesquisa de mercadoPartindo da observao inicial de que consultoria em gesto seria uma boa

oportunidade, a equipe realizou uma pesquisa de mercado com o objetivo de definir

melhor o escopo de seus servios, entender os atributos desejados pelos clientes e o grau

de interesse pelo tipo de servios prestado. Sua realizao foi em fevereiro de 2009.

O pblico-alvo definido foi as empresas chamadas Empresas Filhas da Unicamp.

Essas so empresas as quais os fundadores tiveram algum vnculo com a Unicamp, sendo

a grande maioria ex-alunos. Uma lista com 160 dessas empresas pode ser encontrada nosite da INOVA, Agncia de Inovao da Unicamp.

Com o contato dessas 160 empresas em mos, a equipe conseguiu falar ao telefone

com cerca de 110 empresas e teve como meta 50 respondentes. Essa meta foi superada e

os dados presentes no trabalho so os dados das primeiras 50 empresas que responderam,

sendo que dessas, 47 so empresas filhas da Unicamp.


21/40

21

O formato utilizado para a pesquisa foram formulrios on-line gerados pelo Google

atravs do Google Forms, em que a pesquisa pode ser respondida pelo corpo do e-mail.

Considerando os objetivos da pesquisa, os campos do questionrio foram:

1. Nome da empresa

2. Telefone e e-mail para contato

3. Nome do empreendedor

4. rea de atividade da empresa

5. Existncia de planejamento formal na abertura da empresa

6. Descrio das atividades do dono da empresa

7. Fonte inicial de financiamento da empresa

8. Fontes utilizadas para aprimoramento do conhecimento de gesto

9. Formas utilizadas para expanso da rede de contatos do empreendedor10.Quais os fatores mais valorizados em um servio

11.reas h interesse em receber servios de consultoria em gesto

12.Meios utilizados para divulgao da empresa

Figura 1- Exemplo de questionrio recebido por e-mail


22/40

22

Algo interessante sobre essa ferramenta do Google que alm das perguntas serem

respondida pelo prprio corpo do e-mail, os dados so automaticamente atualizados em

uma planilha disponvel apenas para o criador do formulrio. Dessa forma foi muito mais

rpido e fcil de analisar os dados e chegar s concluses relevantes da pesquisa.

Figura 2Exemplo de planilha com os dados do formulrio

As principais concluses da pesquisa foram:

50% das empresas respondentes atuavam na rea de tecnologia da informao

ou telecomunicaes, tornando esta uma boa escolha de pblico-alvo

O fator mais importante que o provedor de servios esteja disponvel para

eventuais problemas que possam surgir aps o trmino do projeto

Simplicidade e rapidez na entrega do servio tambm tiveram notas altas

Preo no um fato decisivo no momento da escolha por um servio de

consultoria

As reas de maior interesse so as relacionadas com aumento de receita:

vendas, anlise de mercado e planejamento estratgico

A internet desempenha um papel importante tanto na capacitao do

empreendedor como no aumento da rede de contatos e divulgao da empresa

Com as concluses obtidas da pesquisa, a equipe decidiu dar continuidade

elaborao do plano e aprofundar melhor o escopo dos servios a serem oferecidos.


23/40

23

4.3 Definio do portflio de servios

Considerando que as reas que a equipe possua maior experincia eram as mais

desejadas pelos respondentes da pesquisa, o foco definido para o portflio de servios foi

a rea de Estratgias de Marketing e Vendas.Considerando o perfil tcnico dos donos das empresas, foi criado um diagrama de

controle para representar o portflio de servios realizado:

Figura 3Diagrama de controle de posicionamento de Marketing

O objetivo deste diagrama representar as quatro reas em que a empresa atuar.

1. Mensurao de performanceIncluindo desde um diagnstico da situao

atual at um processo contnuo de monitoramento de campanhas e retorno do

investimento dos clientes

2. MetasEm um trabalho conjunto o objetivo estabelecer junto ao cliente

qual ser o seu posicionamento e quais as metas e indicadores envolvidos para

analisar se os resultados desejados foram obtidos

3. Informaes de mercadoDesde a realizao de pesquisas de campo com

possveis clientes at o monitoramento contnuo de notcias e portais

especializados no setor, o objetivo manter o cliente atualizado sobre o que

acontece na sua indstria e quais as oportunidades existentes

4. Recomendaes Tanto no projeto inicial quanto no desenvolvimento do

posicionamento de mercado, a Empreendemia dar recomendaes baseadas

em dados e tendncias existentes que possam trazer resultados ao cliente.


24/40

24

Para explicar as etapas do projeto de uma forma mais fcil de ser compreendida pelos

clientes, a Empreendemia decidiu represent-las de acordo com o diagrama PDCA.

Figura 4Etapas do projeto de consultoria em Marketing de acordo com o PDCA

A partir do entendimento do portflio de servios e o detalhamento do escopo dos

projetos, foram elaboradas propostas comerciais em dois formatos, documento e

apresentao em Power Point.

Figura 5Trecho da proposta comercial no formato de documento


25/40

25

Figura 6Capa da apresentao em Power Point

Figura 7Slide com objetivos

Figura 8Slide apresentando o quadro geral do projeto


26/40

26

4.4 Estratgia de Marketing

Analisando as empresas respondentes da pesquisa que tinham o maior interesse por

essas reas, a Empreendemia contatou novamente essas empresas e perguntou se havia o

interesse em receber propostas comerciais e se seria possvel uma reunio para anlisedessas propostas.

Das 50 respondentes, 13 foram abordadas novamente e 8 solicitaram a proposta,

sendo que 4 demonstraram maior interesse e avanaram no processo de negociao.

A partir das reunies e feedbacks obtidos com a apresentao do portflio de

servios, foram definidas as seguintes aes:

Execuo de um projeto piloto com custos reduzidos, focado na obteno de

resultados a serem demonstrados e depoimentos de satisfao com o servio

Apresentao de palestras como forma posicionar os scios como referncias

na rea de Marketing

Divulgao focada em empresas de base tecnolgica que tenham recebido

aporte de subveno econmica

Participao em eventos envolvendo empresas com o perfil desejado

Envio gratuito de notcias relevantes e informaes de mercado sobre os

setores para empresas interessadas

Aproximao com incubadoras e associaes comerciais

Durante o processo foram analisadas tambm as empresas concorrentes e as possveis

ameaas de mercado. Devido a questes de confidencialidade e pelo fato de serem

informaes estratgicas para a Empreendemia o nome e o perfil dos concorrentes no

ser revelado no trabalho.

Com a definio das tticas a serem executadas e as anlises tanto de concorrentes

quanto do mercado consumidor, a Empreendemia decidiu que seu objetivo ser primeiro

consolidar-se entre as empresas de base tecnolgica da regio de Campinas e apenas

depois de j possuir credibilidade e boa reputao na regio partir para uma expanso

dentro do prprio estado e at nacional.

Uma estratgia diferenciada de posicionamento da Empreendemia ser a divulgao

por Internet, atravs da criao de um site de orientao a empreendedores.


27/40

27

4.5 Estrutura de Gesto Interna

Devido aos recursos financeiros disponveis, os dois scios sero os responsveis por

todas as atividades e reas de gesto da empresa, exceto a parte contbil e jurdica, para

as quais sero contratados um contador e um advogado, respectivamente.Para organizao dos processos, foram criadas algumas instncias de indicadores e

ferramentas.

Elas so:

Mapa estratgico O mapa estratgico tem como objetivo bsico servir

como um painel dos principais fatores de sucesso da empresa, seus objetivos

estratgicos e servir como guia visual para a mesma.

Figura 9Mapa estratgico da Empreendemia

Plano de comunicaoOrganizado em uma planilha de Excel, o plano de

comunicao contem uma lista com todas as pessoas relevantes no

posicionamento da empresa. Desde contatos de amigos que serviro para dar

feedback ao conceito at clientes e coordenadores de incubadoras.


28/40

28

Lista de tarefas diriasEssa lista consiste em todos os dias de trabalho os

scios escreverem quais so as tarefas a ser realizadas no dia. Ao final do dia

as tarefas realizadas so marcadas com a cor verde e as no realizadas com a

cor vermelha. A lista feita utilizando a ferramenta Google Docs que permite

que ela seja acessada em qualquer computador com internet e pode ser editada

simultaneamente sem a necessidade de transferncias de arquivos.

Figura 10Lista de tarefas dirias

Planilha de controle e planejamento financeiroAtravs de uma planilha em

Excel ns registramos todas as movimentaes financeiras, nossas projees e

ento comparamos os resultados planejados com os obtidos.

Figura 11Comparao dos resultados planejados com os obtidos


29/40

29

Figura 12Registro das movimentaes

Figura 13Controle das movimentaes realizadas

Figura 14Movimentaes previstas


30/40

30

4.6 Planejamento financeiro

Foi realizado um planejamento financeiro e os seguintes pontos foram definidos:

Quantidade de recursos a ser investida pelos scios

Oramento a ser utilizado em campanhas de Marketing Oramento a ser utilizado com os custos operacionais

Previso de receitas para os prximos dois anos

Estimativa de ponto de equilbrio

Estimativa do tempo de retorno do investimento

Anlises de retorno sobre capital investido

Projees de longo prazo

Um ponto relevante que foi analisado pela equipe que financeiramente, abrir um

servio de consultoria a forma mais interessante para comear uma empresa. Isso se

deve falta de necessidade de compras de equipamentos e matria-prima, poucas pessoas

so necessrias na operao e segundo a legislao brasileira um tipo de empresa que

pode ser adequada ao Simples Nacional, reduzindo consideravelmente a carga tributria.

Levando em conta esse fatores e o preo mdio dos projetos, a taxa de retorno sobre

investimento dos scios ser extremamente alta e o tempo de pagamento do investimento

ser rpido, comparado com outros empreendimentos, tornando-se uma opo atrativaaos recm-formados.

5. Concluso

Aps o planejamento, as anlises realizadas e principalmente devido experincia

adquirida no processo, a equipe chegou concluso de que o empreendimento vivel.

A Empreendemia enquanto consultoria de gesto no ser algo que tornar de fato os

scios extremamente ricos, porm como experincia inicial e como forma de juntar

capital e contatos para a abertura de prximas empresas, o empreendimento sem dvidas

ser de extremo valor para a equipe gestora.

No longo prazo, a ideia manter a consultoria, mas com projetos espordicos.

Focando posteriormente na construo de uma empresa de base tecnolgica, essa com o

objetivo de conquistar liderana no mercado nacional e construo de patrimnio pessoal.


31/40

31

6. BIBLIOGRAFIA

ROCHA, Fabrcio B. Proposta de modelo para gerao de valor substancial eestratgia de crescimento acelerado em startups. FGV, 2008.

KAWASAKI, Guy. Reality Check: the irreverent guide to outsmarting,outmanaging, and outmarketing your competition. Penguim Group, 2008.

Caspe, Bob. Marketing For Entrepreneurs. The Caspe Group, 2005.

KRGER, Carlos A. et al. Empreendedorismo no Brasil: 2007. IBQP, 2008.

PORTER, Michael E. Competitive Strategy Techniques for analyzing Industriesand competitors. The Free Press, 1980.

BHIDE, Amar. The Questions Every Entrepreneur Must Answer. Harvard Business

Review, 1996.MACMILLIAN, Ian C.; BLOCK, Zenas. Milestones for Successful Venture Planning.Harvard Business Review, 1985.

Irigay, Hlio Artur. et. al. Gesto e desenvolvimento de produtos e marcas. EditoraFGV, 2006.

Gray, Douglas A. Start & run a consulting business. Self-Counsel Press, 2008.

Gottfredson, Mark. Administrao de alto impacto: como os melhores gestores

alcanam resultados extraordinrios. Elsevier Editora Ltda., 2008.Westwood, John. O Plano de Marketing. M. Books do Brasil Editora Ltda., 2008.

Limeira, Andr Lus Fernandes. Contabilidade para executivos. Editora FGV, 2008.

BIAGIO, Luiz Arnaldo; BATOCCHIO, Antonio Plano de Negcios: estratgia paramicro e pequenas empresas Editora manole, 2005.

Site Babson College: http://www3.babson.edu/Offices/ug_ccd/Entrepreneurship.cfm .Acesso em Dezembro de 2008.

Site Agncia de Inovao Unicamp:http://www.inova.unicamp.br/Acesso em Janeiro de 2009
http://www3.babson.edu/Offices/ug_ccd/Entrepreneurship.cfmhttp://www3.babson.edu/Offices/ug_ccd/Entrepreneurship.cfmhttp://www.inova.unicamp.br/http://www.inova.unicamp.br/http://www.inova.unicamp.br/http://www.inova.unicamp.br/http://www3.babson.edu/Offices/ug_ccd/Entrepreneurship.cfm


32/40

32

7. ANEXOS

7.1Anexo APesquisa de mercado

Objetivo da pesquisa

Anlise do valor visto pelas empresas da regio de Campinas para possvel abertura denegcio na rea de consultoria em gesto.

Informaes gerais

Pesquisa realizada para o trabalho de graduao do curso de engenharia de

controle e automao

Coleta dos dados em fevereiro de 2009

50 empresas participaram da pesquisa

47 das empresas avaliadas so filhas da Unicamp

Nenhum nome de empresa ou contato dos empreendedores foi publicado

Perfil das empresas pesquisadas

2%12%

18%

2%

50%

2%

14%

rea de atividade

Alimentao

Consultoria

Engenharia

Entretenimento

TIC

Servios/produtos para casa

Outro

66%

34%

Existncia de planejamentoformal na abertura

Sim

No

76%

16%

2%6%

Fontes de financiamento inicial

Dinheiro prprio dos

scios

Programa do

governo

Investidor formal

Outro


33/40

33

Dados sobre os empreendedores

Valor visto em servios de consultoria em gesto

3835 35

30 2722

17

11

No.

de

respostas

Fontes usadas para aprimoramento de conhecimentos em gesto doempreendedor

3836

34

28

1310 9

Indicaes de

amigos

Internet Participao

em eventos

Associaes de

empresas

Outros Cmaras de

comrcio

Comunidades

de alumni

No.

de

respostas

Formas usadas para expandir a rede de contatos do empreendedor

2

20

28

7,85

1 a 4 5 a 8 9 e 10 Mdia das

notas

No.

derespo

stas

Nota de 1 a 10

Valor visto em serviosFator: continuidade

3

21

26

7,55

1 a 4 5 a 8 9 e 10 Mdia das

notas

No.

derespo

stas

Nota de 1 a 10

Valor visto em servios.Fator: simplicidade


34/40

34

Interesse do empreendedor em diversas reas de consultoria em gesto

2

2622

7,24

1 a 4 5 a 8 9 e 10 Mdia

das notas

No.

de

respostas

Nota de 1 a 10

Valor visto em serviosFator: personalizao

10

34

6 5,67

1 a 4 5 a 8 9 e 10 Mdia

das notas

No.

de

respostas

Nota de 1 a 10

Valor visto em serviosFator: preo baixo

4

23 23

7,20

1 a 4 5 a 8 9 e 10 Mdia

das notas

No

.derespostas

Nota de 1 a 10

Valor visto em serviosFator: profundidade

2

21

27

7,60

1 a 4 5 a 8 9 e 10 Mdia

das notas

No

.derespostas

Nota de 1 a 10

Valor visto em serviosFator: rapidez

14

21

15

5,71

1 a 4 5 a 8 9 e 10 Mdia das

notas

No.

deresp

ostas

Nota de 1 a 10

Anlise de mercado

14

23

13

5,67

1 a 4 5 a 8 9 e 10 Mdia das

notas

No.

derespostas

Nota de 1 a 10

Planejamento estratgico

20 1713

5,18

1 a 4 5 a 8 9 e 10 Mdia

das notas

No.

de

respo

stas

Nota de 1 a 10

Gesto operacional

19 20

11

5,22

1 a 4 5 a 8 9 e 10 Mdia

das notas

No.

de

respo

stas

Nota de 1 a 10

Gesto de pessoas


35/40

35

Concluses

Preo no um fator decisivo no momento da escolha por um servio de

consultoria

As reas de maior interesse so as relacionadas com aumento de receita:

vendas, anlise de mercado e planejamento estratgico A internet desempenha um papel importante tanto na capacitao do

empreendedor, como aumento da rede de contatos e divulgao da empresa

1824

8 5,16

1 a 4 5 a 8 9 e 10 Mdia

das notas

No.

de

respostas

Nota de 1 a 10

Organizao financeira

16 15

19

5,96

1 a 4 5 a 8 9 e 10 Mdia

das notas

No.

de

respostas

Nota de 1 a 10

Vendas

1620

14

5,33

1 a 4 5 a 8 9 e 10 Mdia

das notas

No

.derespostas

Nota de 1 a 10

Relao com investidores


36/40

36

7.2Anexo BApresentao da consultoria de Marketing

Capa

Slide 1


37/40

37

Slide 2

Slide 3


38/40

38

Slide 4

Slide 5


39/40

39

Slide 6

Slide 7


40/40

Slide 8

Slide final

Documents

Metodologia-para-elaboração-de-plano-de-negócios-Millor-Machado-versão-web