Metodologia Seis Sigma Aplicada à Redução de Defeitos Em Linhas de Processos Produtivos Dentro de Uma Empresa Farmacêutica

UTILIZAÇÃO DA METODOLOGIA SEIS SIGMA APLICADA À REDUÇÃO

DE DEFEITOS EM LINHAS DE PROCESSOS PRODUTIVOS DENTRO DE

UMA EMPRESA FARMACÊUTICA.

Por: Edílson V. Santos Júnior, Eduardo Fonseca Lacerda e Fábio Balassiano Nigri

Orientador

Prof. José Haim Benzecry, D. Sc.

Rio de Janeiro

2011

UNIVERSIDADE GAMA FILHOGRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

UNIVERSIDADE GAMA FILHO

GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

UTILIZAÇÃO DA METODOLOGIA SEIS SIGMA APLICADA À REDUÇÃO

DE DEFEITOS EM LINHAS DE PROCESSOS PRODUTIVOS DENTRO DE

UMA EMPRESA FARMACÊUTICA.

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à

Universidade Gama Filho como requisito para obtenção

do Título de Engenheiro de Produção.

Orientador: Prof José Haim Benzecry, D.Sc.

Rio de Janeiro

2011

2

FOLHA DE APROVAÇÃO

ALUNOS:

EDILSON VIEIRA SANTOS JÚNIOR;

EDUARDO FONSECA LACERDA;

FÁBIO BALASSIANO NIGRI.

TÍTULO DO TRABALHO:

UTILIZAÇÃO DA METODOLOGIA SEIS SIGMA APLICADA À

REDUÇÃO DE DEFEITOS EM LINHAS DE PROCESSOS PRODUTIVOS

DENTRO DE UMA EMPRESA FARMACÊUTICA.

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Coordenação Pedagógica do

Curso de Engenharia de Produção da Universidade Gama Filho como requisito parcial

para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.

AVALIAÇÃO

NOTA FINAL:

AVALIADO POR

___________________________________ - __________________________

___________________________________ - __________________________

___________________________________ - __________________________

Rio de Janeiro, _____ de ______________ de 2011.

3

DEDICATÓRIA

Dedicamos este estudo aos nossos pais,

esposas, filhos, amigos e docentes.

AGRADECIMENTOS

4

Agradecemos a Deus, aos familiares e

amigos.

5

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 12

1. A EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE 15

2. A EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE NAS

INDÚSTRIAS FARMACÊUTICAS 19

3. SEIS SIGMA 20

3.1 O QUE É SEIS SIGMA 20

3.2 ORIGEM DA METODOLOGIA SEIS SIGMA 23

3.3 ONDE A ESTRATÉGIA SEIS SIGMA PODE SER UTILIZADA? 24

3.4 EM QUANTO TEMPO A METODOLOGIA

SEIS SIGMAS DARÁ RESULTADOS? 25

3.5 METODOLOGIA SEIS SIGMA (DMAIC) 26

3.6 FASES DA METODOLOGIA SEIS SIGMA (DMAIC) 27

3.7 A ESTRUTURA DA METODOLOGIA SEIS SIGMA 29

4. ESTUDO DE CASO APLICAÇÃO DA METODOLOGIA NA

INDÚSTRIA FARMACÊUTICA 31

5. RESULTADOS DOS PROJETOS ANALISADOS 33

6. CONCLUSÕES 55

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 59

6

LISTA DE FIGURAS

Figura 01 – Apresentação do projeto – Fase “Definir”.

Figura 02 – Apresentação do projeto - Fase “Definir”.



Figura 05 – Comparação do processo Antes/Depois - Fase “Aprimorar”.

Figura 06 – Curva de distribuição Normal.

Figura 07 – Diagrama de Causa e Efeito - Fase “Medir”.

Figura 08 – Estratificação das Despesas - Fase “Medir”.

Figura 09 – Ferramentas Estatísticas para análise dos dados - Fase “Analisar”.

Figura 10 – Ferramentas Estatísticas “Boxplot” p/ análise dos dados - Fase

“Analisar”.

Figura 11 – Ferramenta “Espinha de Peixe” – Fase “Medir”.

Figura 12 – Gestão a Vista - Fase “Controle”.

Figura 13 – Gráfico de Pareto – Consumo de Água Potável em m³ - Fase

“Medir”.

Figura 14 – Gráfico de Pareto – Consumo de Água Potável em Reais - Fase

“Medir”.

Figura 15 – Mapa de Processo - Fase “Medir”.

Figura 16 – Matriz Impacto X Esforço - Fase “Medir”.

“Analisar”.

Figura 17 – Redução de algumas etapas do processo - Fase “Aprimorar”.

Figura 18 – Redução de alguns passos do processo - Fase “Aprimorar”.



7

LISTA DE ABREVIATURAS

ANVISA - Agência Nacional da Vigilância Sanitária

ASQC - American Society for Quality Control

BPF - Boas Práticas de Fabricação

CEP - Controle Estatístico de Processo

CWQC - Company Wide Quality Control

DMAIC - Definir, Medir, Analisar, Melhorar, Controlar.

D.O.U. - Diário Oficial da União

FDA - Food and Drug Administration

ISO - International Organization for Standardization

ppm - Partes por Milhão

RDC - Resolução da Diretoria Colegiada

VOC - Voice of Customer

8

RESUMO

O avanço do processo de quebra de patentes e os custos cada vez mais elevados

de pesquisas para obtenção de novas drogas reduziram as margens de lucro de empresas

farmacêuticas de todo o mundo. A crise econômica mundial apenas agravou a situação

do setor e evidenciou um processo que vem ganhando força na indústria durante os

últimos anos: redução drástica de custos para se privilegiar investimentos em inovação.

Em comparação a outras indústrias, é possível afirmar que a indústria

farmacêutica ainda está engatinhando em relação à aplicação da Metodologia Lean Seis

Sigma. As primeiras experiências relevantes no setor datam de menos de dez anos atrás.

Há um longo caminho a ser percorrido. As empresas que saíram na frente, contudo, já

colhem resultados significativos em redução de custos e melhoria nos processos.

A proposta deste trabalho visa à demonstração na aplicação da metodologia Seis

Sigma em uma indústria farmacêutica. O objetivo é desenvolver uma sistemática para

mostrar as variações dos processos produtivos e seus respectivos riscos. Também estão

sendo analisados os dados e suas respectivas ações preventivas para que as mesmas

sejam evitadas.

No entanto, a metodologia Seis Sigma, tem sido importante para todas as

empresas que decidirem utilizar esta metodologia, desde que Jack Welch, o ex-

presidente da GE, torná-lo popular e "tornou popular nos meios de comunicação".

Desde então muitas empresas tinham interesse em saber mais sobre essa metodologia,

porque neste mundo globalizado e capitalista, o corte de custos desnecessários, é tudo o

que as empresas querem para ter mais lucro no final do mês. E quanto mais evitar o

desperdício de produção, é melhor para a sobrevivência da empresa.

9

ABSTRAT

The advance process of breaking patents and the increasingly high costs of

research in order to obtain new drugs have reduced the profit margins of pharmaceutical

companies all over the world. The global economic crisis has only exacerbated the

situation of the sector and demonstrated a process that is gain force in the industry over

the past year, drastically cutting costs to focus on innovation investments.

In order to compare other industries, it is clear that the pharmaceutical industry

is still learning how to improve the Lean Six Sigma Methodology. The first relevant

experience in the pharmaceutical industry was mentioned less than ten years ago. So,

there is a long way to go. However the companies that started using Lean Six Sigma

Methodology, have already received significant results in reducing costs and improving

processes.

The propose of this study aims to show the application of Six Sigma

methodology for eliminating defects in production lines within a pharmaceutical

company. The goal is to develop a systematics to show the variations in production

processes and their associated risks. The data are also being analyzed and their

preventive actions so that they can be avoided.

Nevertheless, the Six Sigma methodology has been important for all companies

that decides to use this method, since Jack Welch, the ex-president of GE, make it

popular and “made it popular in the media”. Since then to now on, many companies had

interested to know more about this methodology, because in this global and capitalist

world, the cut off of unnecessary cost, is everything the companies wants in order to

have more profit in the end of the month. And the more avoid wasting of production, it

is better for the survival of the company

10

INTRODUÇÃO

Recentemente tem-se discutido muito sobre a implantação de programas de

melhoria contínua da qualidade em empresas industriais e estas buscam a maior

qualidade ao menor custo. Com isso, a medição e o acompanhamento dos processos

produtivos são etapas essenciais para as análises e avaliações dos resultados do próprio

negócio em relação às metas ou objetivos pré-estabelecidos.

O segmento das indústrias farmacêuticas encontra-se bastante concorrido,

principalmente para empresas multinacionais, que atualmente estão sendo fortemente

afetadas por empresas que fabricam e comercializam produtos farmacêuticos genéricos,

normalmente comercializados por preços inferiores aos produtos de referência. Além da

pressão para redução dos preços, existem também as novas exigências regulatórias, que

se tornam cada vez mais rígidas, obrigando as empresas a investirem constantemente

em novos equipamentos, novas instalações ou novos processos para atender a estes

novos regulamentos. Investimentos altos devem ser realizados também no

desenvolvimento de novos produtos, mantendo-as como empresas inovadoras.

A indústria farmacêutica é controlada por diferentes normas e regulamentos. No

Brasil, a principal legislação é o regulamento técnico de Boas Práticas de Fabricação de

Medicamentos, atualmente, regulamentada pela resolução RDC nº 17, de 16 de abril de

2010, sendo seu objetivo estabelecer os requisitos mínimos a serem seguidos na

fabricação de medicamentos para padronizar a verificação do cumprimento das Boas

Práticas de Fabricação de Medicamentos (BPF) de uso humano durante as inspeções

sanitárias. Sendo um dos principais itens das normas e regulamentos, o tratamento e

registro de desvios e não conformidades, que podem ocorrer durante todo o processo de

armazenamento, fabricação, análise e distribuição de medicamentos. Sendo assim,

qualquer situação em que não é atendida uma especificação ou parâmetro de processo,

ou sempre que uma atividade ocorre de forma divergente ao descrito no regulamento,

deve ser adequadamente documentada, investigada e registrada. (Brasil, RDC nº 17,

ANVISA).

O avanço do processo de quebra de patentes e os custos cada vez mais elevados

de pesquisas para obtenção de novas drogas reduziram as margens de lucro de empresas

farmacêuticas de todo o mundo. A crise econômica mundial apenas agravou a situação

11

do setor e evidenciou um processo que vem ganhando força na indústria durante os

últimos anos: redução drástica de custos para se privilegiar investimentos em inovação.

Em comparação a outras indústrias, é possível afirmar que a farmacêutica ainda

está em desenvolvimento com esta metodologia.

O presente estudo procura mostrar as características da metodologia Lean Seis

Sigma, que vem sendo cada vez mais difundido em empresas do Brasil para a melhoria

da qualidade. Sendo assim, as organizações farmacêuticas estão sendo obrigadas a

modificar sua cultura, desenvolvendo fortes sistemas de qualidade, embasadas não só

no atendimento aos requisitos técnicos, mas também na busca por sistemas de melhoria

contínua de processos como a metodologia Lean Seis Sigma. Desta forma as empresas

buscam garantir a qualidade dos seus produtos, bem como o cumprimento com a

legislação vigente, mantendo o negócio viável.

A metodologia Lean Seis Sigma tem sido cada vez mais aplicada por empresas

do setor farmacêutico. A aplicação desta ferramenta tem ajudado a indústria não só na

redução de custos como também na melhoria dos processos industriais, permitindo

assim manterem-se lucrativas num segmento ultracompetitivo.

O objetivo deste estudo está voltado na utilização da metodologia Lean Seis Sigma

evidenciando os ganhos que se pode obter a partir da utilização desta estratégia no

esforço de melhoria da empresa.

Alguns dos benefícios da aplicação da Metodologia Seis Sigma:

Redução de custos;

Melhoria na execução dos processos;

Melhor aproveitamento da mão de obra;

Melhoria de qualidade;

Aumento da satisfação de stakeholders.

No decorrer do estudo serão apresentados os conceitos de Lean Manufacturing e

da metodologia Seis Sigma, bem como as principais etapas de aplicação através de cada

fase DMAIC.

A metodologia Seis Sigma, uma vez voltada para o incremento da qualidade por

meio da melhoria contínua dos processos de produção de um bem ou serviço visando a

12

excelência na competitividade, aparece como uma filosofia de trabalho para alcançar,

maximizar e manter o sucesso comercial (Carvalho e Rotondaro, 2006).

Associada à metodologia Seis Sigma surge o Sistema Lean (Enxuto) de

Produção que busca aumentar a produção com o mínimo de recursos (Rotondaro et al,

2002).

1. A EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE

A palavra Qualidade tem vários significados. Segundo Oakland (1994),

Qualidade é o atendimento das exigências do cliente. Para Deming (1982), “a qualidade

13

deve ter como objetivo as necessidades do usuário, presentes e futuros”. Para Juran

(1989), representa a “adequação à finalidade ou ao uso”. Para Corsby (1979), é a

“conformidade com as exigências”. Feigenbaum (1991) a define como sendo “o total

das características de um produto ou serviço referentes a marketing, engenharia,

manufatura e manutenção, pelas quais o produto ou serviço, quando em uso, atenderá às

expectativas do cliente”. Apesar das diferentes formas de expressar o significado de

Qualidade, o conceito sempre está direcionado para o cliente.

Podemos definir qualidade como: excelência, valor, especificações,

conformidade, regularidade e adequação ao uso. Neste caso a excelência, é o melhor

que se pode fazer. Valor é algo bastante relativo e depende da visão de cada cliente, o

quanto este pode e ou está disposto a gastar para ter aquele bem. Especificações,

qualidade planejada, definição de como o produto deve ser. Conformidade, é o grau de

identidade entre o produto ou serviço e suas devidas especificações. Regularidade, é a

uniformidade, isto é, produtos e serviços idênticos e adequação ao uso, qualidade do

produto e ausência de deficiências.

A princípio, o controle de qualidade era realizado pelos próprios operadores

responsáveis pela produção, uma vez que um mesmo operador executava um processo

do início ao fim.

Com a revolução industrial verificou-se uma nova ordem produtiva, em que a

customização foi substituída pela padronização e a produção em larga escala. A

invenção de máquinas projetadas para obter grande volume de produção e uma nova

forma de organização do trabalho permitiu alcançar a produção em massa (Carvalho e

Paladini, 2006). A produção em massa encontrou na linha de montagem seu modelo

ideal. O trabalho foi dividido e com isso os trabalhadores passaram a ter conhecimento

mais focado em sua respectiva área de responsabilidade, ou seja, em uma fração

reduzida do trabalho, cuja rotina era repetida por diversas vezes durante a jornada de

trabalho. O foco do controle de Qualidade era o produto e não o processo.

Em seguida, iniciou-se o controle de qualidade executado pelos supervisores, os

quais eram responsáveis por gerenciar as atividades de produção e verificar se as

mesmas estavam sendo realizadas corretamente. O terceiro passo foi o controle de

qualidade por inspeção, em que funcionários do departamento de qualidade

14

inspecionavam os materiais, peças e componentes de forma a verificar se os mesmos

cumpriam com as especificações.

Posteriormente foi dado um dos passos mais significativos dos programas de

qualidade, quando foi implantado o controle estatístico da qualidade, no qual se

reconheceu a presença da variabilidade dentro do processo e iniciou-se o uso de

técnicas estatísticas para monitorar a variação entre as matérias-primas, operadores e

equipamentos. Isto se deveu, pois a indústria estava em alta ascensão e a produção

massificada, era difícil inspecionar todos os produtos que saíam das linhas de

montagem. Daí surgiu o controle estatístico da qualidade, que se baseia na amostragem.

O pioneiro nesta metodologia de controle de qualidade foi Walter A. Shewhart, do

laboratório Bell em 1924. Paralelamente a Shewhart, Dodge e Roming desenvolveram

técnicas de amostragem. A contribuição destes três homens constitui grande maioria das

técnicas utilizadas inclusive hoje em dia, de controle da qualidade.

A criação técnica de Shewhart, Dodge e Roming demorou a ganhar importância.

Somente com a Segunda Guerra, este quadro modificaria radicalmente, pois era um

momento, em que era preciso garantir itens com elevados padrões de qualidade, isto é,

na indústria bélica e, com isso, com o fim da guerra, estes conceitos ganharam mais

importância na indústria.

Atualmente os programas de qualidade se estendem aos níveis administrativos,

não sendo meramente programas de “chão de fábrica”. Atingiu-se então o último passo,

o gerenciamento da qualidade total.

Um dos mecanismos de defesa desenvolvidos por grande parte das empresas

atuais para garantir sua sobrevivência foi à implantação de sistemas ou programas de

qualidade, baseados principalmente no atendimento aos requisitos dos clientes, em

ambientes de trabalho caracterizados por recursos disponíveis limitados e carga de

trabalho excessiva Oakland (1994). Os clientes atuais demandam por produtos da mais

alta qualidade, pelo menor preço possível, e com isso determina que as empresas

busquem melhorias em seus respectivos processo para aumentar a qualidade dos seus

produtos e serviços. Isto corresponde na busca do atendimento às necessidades dos

clientes, como também na redução de preços.

Podemos considerar que a primeira etapa da evolução histórica da qualidade

iniciou-se durante a 2ª Guerra Mundial com foco na indústria bélica, pois as conquistas

15

do controle estatístico da qualidade se difundiram e a área de qualidade se consolidou.

Os programas de Gestão de Qualidade tiveram início nas indústrias japonesas, logo

após o final de segunda grande guerra mundial. Nesta época, as indústrias japonesas

eram conhecidas como fabricantes de produtos orientais baratos e ordinários Oakland

(1994). Um dos esforços de reconstrução do país, ao final da guerra foi à incorporação

de técnicas estatísticas e formação de equipes de trabalho, conhecidas como “círculos de

controle de qualidade” também conhecidos como Company Wide Quality Control –

CWQC. Nesse período, dois importantes teóricos da área da qualidade estiveram no

Japão, W. Edwards Deming e Juran. O sucesso do modelo japonês já mencionava a

aferição dos defeitos em partes por milhão, enquanto no Ocidente as métricas ainda

eram calculadas em porcentagens, provocou forte interesse nas organizações pelos

programas de qualidade. Com isso, as atividades passaram, essencialmente, para

detecção de defeitos por meio da avaliação de uma ou mais características de qualidade

de um produto, confrontando com seus respectivos padrões pré-estabelecidos.

Em 1945, surgiu a primeira associação de profissionais da área de qualidade – a

Society of Quality Engineers. Posteriormente, foi fundada em 1946 a American Society

for Quality Control (ASQC), com a participação de importantes nomes da área da

qualidade, como Joseph M. Juran, que é o membro fundador.

Os princípios de qualidade expressos pelos programas CWQC foram

desenvolvidos no Japão, por volta da década de 70, baseados em teorias descritas em

meados de 1950 por cientistas e engenheiros americanos, como Deming, Juran e

Feigenbauen, que desde então são conhecidos como “mestres” da Gestão da Qualidade

Oakland (1994). Justificando assim o que os produtos japoneses sejam atualmente

reconhecidos como produtos da mais alta qualidade.

No início da década de oitenta, vários executivos americanos se alarmaram com

o aparecimento da crise de qualidade, pois entre os problemas percebidos ou

enfrentados por indústrias de grande porte como as indústrias automobilísticas e de

eletrodomésticos, destacam-se:

Perda de vendas em até 25% causada pela competição com empresas

estrangeiras quanto à qualidade dos produtos;

16

Altos custos operacionais relacionados a reclamações dos clientes, problemas de

retrabalho, refugos que alcançaram valores entre 20 a 40% do trabalho das

empresas, ou seja, gastos para refazer algo que não havia dado certo na primeira

vez;

Esta realidade gerou um amplo movimento de crescimento da chamada

“consciência da qualidade” em que muitas empresas iniciaram campanhas para priorizar

a qualidade, culminando em 1987, com o estabelecimento dos princípios básicos da

Gestão da Qualidade Total (Oakland, 1994).

No Brasil, o agravamento da recessão e a crescente instabilidade econômica,

sobretudo a partir da década de 80, marcaram o surgimento da Gestão da Qualidade

Total como uma das principais preocupações gerenciais. A exigência do mercado

internacional quanto ao atendimento a normas padronizadas, como a ISO 9000 e outros

requisitos para exportação de produtos, despertou ainda mais o interesse de muitos

executivos brasileiros para a implantação de sistemas de qualidade (Bonifácio, 2000).

Diversos métodos e programas de qualidade foram desenvolvidos e nomeados

com diferentes títulos, porém neste estudo serão apresentados brevemente alguns

conceitos, pois o maior foco será aplicado ao método Seis Sigma.

Na entrada do século 21, com a expansão dos mercados e o uso intensivo de

tecnologia, lidamos com um novo cliente que exige novos produtos e serviços,

obrigando as organizações a um novo estilo de gerenciamento, redefinindo as bases da

qualidade.

Segundo Rotondaro et al (2002), um dos programas mais recente de Gestão de

Qualidade surgiu no final da década de 1980, na Motorola, chamado Seis Sigma. Nesta

metodologia existe uma preocupação com o uso sistemático de ferramentas estatísticas,

seguindo uma sequencia de atividades, definidas como: DMAIC (Define – Measure –

Analyse – Improve – Control), as quais representam as etapas de Definição, Medição,

Análise, Melhoria e Controle dentro de um processo.

2. A EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE NAS INDÚSTRIAS

FARMACÊUTICAS.

17

Nas indústrias farmacêuticas, a preocupação com a qualidade dos produtos se

explica principalmente por fatalidades ocorridas, decorrentes de falhas ou desvios nos

medicamentos. Um dos casos registrados historicamente ocorreu no Tenessee, em 1937,

quando o medicamento “elixir de sulfanilamida” foi introduzido no mercado, sem

avaliações prévias, para pacientes pediátricos. Tal produto utilizava em sua formulação,

a substância tóxica dietilenoglicol, que levou a morte de 107 pessoas, sendo na maioria

crianças. Esta fatalidade incentivou, nos Estados Unidos, a criação de um ato

regulatório que obrigava as empresas a executar estudos clínicos e toxicológicos nos

produtos antes de sua comercialização conforme divulgação do órgão governamental

dos Estados Unidos da América que faz o controle dos alimentos, suplementos

alimentares, medicamentos, cosméticos, equipamentos médicos, materiais biológicos e

produtos derivados do sangue humano. Este órgão é conhecido como Administração de

Alimentos e Medicamentos (FDA).

O primeiro texto referente às Boas Práticas de Fabricação de Medicamentos

publicadas pela Organização Mundial da Saúde foi desenvolvido em 1967 e revisto em

1975. Tais requisitos foram regulamentados no Brasil, em 1995, através de portaria nº

16 (Brasil, 1995). Em 2001, foi publicada a resolução RDC nº 134, de 31/07/2001

(Brasil, RDC 134/01, ANVISA), contendo o regulamento técnico de Boas Práticas de

Fabricação de Medicamentos, que visava atualizar os requisitos básicos de boas práticas

de fabricação de medicamentos no Brasil, conforme a nova revisão das Boas Práticas de

Fabricação (BPF) publicada pela Organização Mundial de Saúde (OMS), 1992. Tal

regulamento foi, então, novamente revisto em 2003, através da RDC 210, de

04/08/2003 (Brasil, RDC 210/03, ANVISA), após análises conjuntas realizadas com as

próprias indústrias farmacêuticas. Atualmente as industriais farmacêuticas estão sendo

regulamentado pela RDC nº 17, de 16 de abril de 2010.

Estes regulamentos são requisitos de qualidade que devem ser cumpridos por

todas as indústrias farmacêuticas, e que, por isso, devem ser amplamente integradas ao

sistema de gestão de qualidade da empresa.

Sendo assim, as empresas devem buscar a implantação dos programas de gestão

de qualidade total, garantindo que todos os requisitos dos consumidores, ou seja,

especificações do produto e requisitos dos órgãos regulatórios de boas práticas e outras

legislações aplicáveis sejam aplicadas.

18

Podemos dizer que o principal objetivo dos diferentes programas de qualidade é

estruturar a organização de forma que o foco principal seja o atendimento as exigências

dos consumidores, o que, dentro das indústrias farmacêuticas, poderia ser definido

como “estruturar a organização de forma que o foco principal seja o atendimento as

exigências dos consumidores e dos órgãos regulatórios” segundo Cavanagh et al (2002).

3. SEIS SIGMA

3.1 O QUE É SEIS SIGMA?

Seis Sigma é uma metodologia estruturada que incrementa a qualidade por meio

da melhoria contínua dos processos envolvidos na produção de um bem ou serviço,

levando em conta todos os aspectos importantes na competitividade pela melhoria

contínua dos processos (Rotondaro et al, 2002).

O termo sigma é uma letra grega estatisticamente utilizada para representar o

desvio padrão de uma população. O sigma explica quanto de variação existe entre os

dados de uma amostra ou população, conforme pode ser visto na curva de distribuição

normal figura 01.

19

Figura 01 – Curva de distribuição Normal.

Fonte: Material do treinamento Seta Desenvolvimento 2010.

A metodologia estratégica do Seis Sigma, nada mais é que uma extensão dos

conceitos da Qualidade Total até então já existentes, cujo objetivo é a melhoria contínua

dos processos, com isso, estabelecendo metas a fim de reduzir desperdícios dentro de

uma instituição analisada. Esta metodologia pode ser aplicada em qualquer empresa

independente de sua capacidade econômica e, independente do setor, seja este público

ou privado.

Conforme Rotondaro et al (2002), Seis Sigma é um processo de negócios que

permitem que às organizações incrementem seus lucros por meio da otimização das

operações, a melhoria da qualidade e a eliminação de defeitos, falhas e erros. A meta do

Seis Sigma não é simplesmente alcançar os níveis Seis Sigma de qualidade e sim está

relacionado à melhoria da lucratividade. Organizações que implementam a metodologia

Seis Sigma fazem isso com uma meta para melhorar seus lucros.

20

Também podemos definir o programa Seis Sigma como uma metodologia

inovadora centrada na eliminação dos defeitos de processos dentro de uma organização

e que tem como objetivo máximo proporcionar aos seus clientes um serviço e ou

produto, próximo da perfeição.

Em termos práticos, as organizações que desenvolvem o sistema Seis Sigma na

sua estrutura têm como meta atingir 3,4 defeitos por cada milhão de oportunidades,

assumindo-se uma oportunidade como todos os momentos em que uma empresa pode

falhar durante um processo.

“Sua metodologia pode ser definida como um nível otimizado de performance

que se aproxima do zero defeito no processo da confecção de um produto ou serviço”

(Garrido, 2005).

O termo Seis Sigma, estatisticamente, representa a variação mínima desejada no

decorrer dos processos que têm impacto sobre o cliente. Podemos dizer assim que, ao

reduzir a probabilidade de falhas e defeitos está otimizada a relação com o cliente e

consequentemente o desempenho dos respectivos resultados da empresa. Para as

empresas que já utilizam esta nova cultura ao sistema, a implantação de uma estrutura

baseada na metodologia Seis Sigma é o único meio de satisfazer plenamente os clientes.

Já para Pande e Cavanagh (2001), Seis Sigma é “um sistema abrangente e

flexível para alcançar, sustentar e maximizar o sucesso empresarial”. Seis Sigma é

singularmente impulsionado por uma estreita compreensão das necessidades dos

clientes, pelo uso disciplinado dos fatos, dados e análise estatística e pela atenção

diligente à gestão, melhoria e reinvenção dos processos do negócio.

Aguiar (2002) acredita que o programa Seis Sigma promove uma mudança na

cultura de uma empresa, pois, após a sua implantação, modifica o posicionamento da

empresa em relação aos seus problemas e também na sua forma de identificá-los e tratá-

los.

3.2 ORIGEM DA METODOLOGIA SEIS SIGMA

21

Anunciado por alguns autores como o programa de qualidade do século XXI, o

programa Seis Sigma surgiu na década de 1980, na Motorola, e se difundiu em

empresas de grande porte como General Electric, Allied Signal e Citibank (Chiavenato,

2003).

Podemos considerar que o início da utilização da estratégia de Seis Sigma foi

em 1987 na Motorola. Nesta época, Bill Smith, na Motorola, demostrou uma correlação

entre a frequência com que um produto era reparado durante a fabricação e o tempo de

duração do produto no mercado consumidor. A empresa estava tentando competir com

concorrentes tanto nacionais (dos EUA) quanto internacionais, e, através de inúmeros

processos de medição, foi constatado que estava havendo muitas não conformidades na

fabricação de seus produtos e isto, deixava a empresa em um patamar nada satisfatório,

o que poderia levar a companhia à falência, uma vez que, seus concorrentes ganharia

mercado. Para competir com as empresas japonesas da época, a Motorola precisava

aumentar os níveis de confiabilidade dos semicondutores e produtos eletrônicos

produzidos, modificando os níveis de defeitos de partes por cem (%) para partes por

milhão (ppm).

A direção da Motorola, na época, estabeleceu então que a empresa deveria

alcançar um nível de qualidade de 3 ppm, ou seja, 3 defeitos por milhão de unidades

produzidas. O programa a princípio era de longo prazo (5 anos), para começar a dar

resultados. Seu objetivo era aproximar todas as áreas existentes dentro da corporação e,

fazer com que seus produtos não viessem com defeitos e a um custo baixo, o que

basicamente é um conceito das empresas modernas.

Conforme Rotondaro et al (2002), a abordagem Seis Sigma foi desenvolvida

pela Motorola, na década de oitenta, com o objetivo de reduzir a taxa de falhas em seus

produtos eletrônicos manufaturados. O programa foi elaborado com o severo desafio do

"desempenho livre de defeitos", e tinha como principais objetivos o aprimoramento da

confiabilidade do produto final e a redução de sucata. O alvo com a metodologia Seis

Sigma é obter o desempenho de 3,4 defeitos por milhão de oportunidades ou 99,9997%

de conformidade, ou seja, livre de falhas.

Posteriormente foi adotada por Jack Welch em 1995, quando este dirigia a

General Electric. Por mais que tenha sido originalmente iniciada na Motorola, somente

22

quando esta metodologia chegou a General Electric, que esta alcançou o

reconhecimento como hoje conhecemos. Segundo Welch, “o grande engano é supor que

o Seis Sigma trate de controle de qualidade e de fórmulas estatísticas. Em parte é isso,

mas não fica só nisso. Vai muitíssimo além. Em última instância, impulsiona a melhoria

da liderança, ao fornecer instrumentos para que se raciocine sobre assuntos difíceis. No

âmago do Seis Sigma, agita-se uma idéia capaz de virar uma empresa pelo avesso,

deslocando o foco da organização para fora de si própria e convergindo-o no cliente”.

Empresas como a Navistar, AlliedSignal, GenCorp, ABB, Texas Instruments e

General Electric vêm obtendo ganhos expressivos tanto de qualidade quanto

financeiros, declaradamente relacionados com a adoção da "cultura Seis Sigma". Para a

AlliedSignal proporcionou economias de US$ 175 milhões em um ano.

No Brasil, este programa foi trazido pelas subsidiárias destas organizações.

Segundo Carvalho (2002) a difusão do programa Seis Sigma deu-se no bojo das

cifras expressivas dos ganhos divulgados por estas empresas, além de outros benefícios

relatados como a redução dos custos, o aumento no valor das ações, o acréscimo no

número de clientes e na retenção, entre outros. No entanto, o autor destaca que esses

resultados baseiam-se em relatos de casos de sucesso, havendo uma lacuna de estudos

empíricos que evidenciassem esses ganhos.

3.3 ONDE A ESTRATÉGIA SEIS SIGMA PODE SER UTILIZADA?

Quando foi implantada pela Motorola, a estratégia Seis Sigma foi utilizada

exclusivamente na parte de manufatura. Nos dias atuais, esta não fica somente exclusiva

focada na parte de manufatura, podendo ser aplicado tanto em processos

administrativos, produtos e serviços. Já que mundialmente a metodologia ficou

mundialmente reconhecida através da General Electric, a seguir seguem dois exemplos,

onde a metodologia foi aplicada:

GE Capital – cartão de crédito Rewards: houve aumento da produtividade,

rapidez e diminuição do custo por cartão de crédito ao reduzir-se o número de

faturas erradas. Com isso, o cliente não precisou mais ficar ligando para a

23

empresa solicitando correções e os gastos com as verificações solicitadas

diminuíram;

GE Plastics – processo de produção de policarbonatos: o produto não atendia a

exigência de desempenho da Sony para seus CD-ROMS e CDs de densidade

superior. Uma equipe de especialistas (também conhecidos como Black Belts)

verificou o problema, aperfeiçoando um método de filtragem para o processo

de produção e, a GE Plastics com isso, passou a ser a principal fornecedora da

Sony.

3.4 EM QUANTO TEMPO A METODOLOGIA SEIS SIGMAS DARÁ

RESULTADOS?

Na primeira vez em que foi utilizado, a Motorola deu um longo prazo de 5 anos.

Contudo, quando a General Eletric resolveu implantar esta metodologia em 1996 exatos

10 anos após a sua primeira utilização, a companhia disse que os resultados viriam em

apenas 4 anos, isto é, em 2000. Mas, isso é algo bastante relativo, isto porque cada

empresa tem a sua filosofia de trabalho, igual ao ser humano, cada um tem um jeito

diferente de pensar do outro. Primeiramente faz-se necessário o treinamento por parte

da organização, que está interessada em impor esta metodologia, mas o completo

desenvolvimento pode levar alguns anos até os resultados começarem a aparecer.

Treinamento e desenvolvimento das pessoas de toda organização para utilizar as

ferramentas descrever e otimizar seus processos e adotar uma mentalidade Seis Sigma.

O tempo depende do número de pessoas treinadas, do número de processos abordados,

do número de interações, do nível de conformidade atual e assim sucessivamente.

3.5 METODOLOGIA SEIS SIGMA (DMAIC)

O modelo científico proposto pelo programa Seis Sigma auxilia na associação

de três características necessárias para o sucesso em projetos de melhoria: Trabalho em

24

equipe, modelo científico estruturado e uso de ferramentas estatísticas. Portanto para

cada projeto Seis Sigma deve-se:

Identificar a área de oportunidade e definir a equipe de trabalho;

Desenvolver o projeto seguindo as orientações dos cinco passos descritos no

modelo DMAIC (Define, Mesure, Analise, Improve, Control);

Utilizar para cada uma dessas fases, as diferentes ferramentas de análise

estatística descritas para o modelo, auxiliando no desempenho do projeto.

O modelo DMAIC incorpora, além da definição dos passos a serem seguidos,

todo um escopo estatístico, proveniente da origem dos conceitos Seis Sigma. Por isso

esta pode ser considerada como um dos pontos fortes do modelo.

Em cada um dos passos, as variáveis chaves do processo e dos produtos são

conhecidas como Xs e Ys são identificadas, medidas, analisadas, melhoradas e

controladas, utilizando-se técnicas estatísticas. As variáveis Xs são todas aquelas

variáveis que influenciam potencialmente os resultados ou produtos Ys dos processos.

Identificar e mensurar os Xs e Ys também não são suficientes. É necessário relacionar

os Xs críticos (causas) com os Ys críticos (efeitos). A inclusão destes conceitos no

modelo também pode ser considerada como outra vantagem do modelo Seis Sigma.

Muitas companhias e gerentes possuem um entendimento fraco quanto à relação

existente e entre as variáveis Xs (causas) e os efeitos Ys (resultados), sendo obrigados a

adotar posturas reativas aos problemas e basear suas atitudes e decisões exclusivamente

em experiências passadas, sorte e correções “apaga incêndio”. Situações “apaga

incêndio” constantes são um claro sinal de que a empresa encontra-se fora de controle e

que dinheiro está sendo perdido em retrabalho ou consertos rápidos e caros (Cavanagh

et al, 2002).

Cavanagh et al (2002) descrevem seis ingredientes básicos para o método Seis

Sigma:

1. Real foco no cliente;

2. Gerenciamento através de dados e fatos;

3. Foco no processo e gerenciamento da melhoria;

25

4. Gerenciamento proativo, ou seja, é necessário agir antes que os eventos

ocorram;

5. Colaboração sem barreiras, ou seja, o cliente deve ser colocado no centro dos

negócios;

6. Direcionamento para a perfeição e tolerâncias as falhas.

Uma vez que os projetos Seis Sigma são parte das decisões estratégicas da

empresa, Cavanagh et al (2002) sugere que além do cumprimento dos seis itens,

também sejam estabelecidos revisões formais dos projetos ao final de cada fase do

modelo DMAIC, sendo assim será possível tomadas de decisões baseadas em fatos e

registros definidas pelo andamento do projeto.

3.6 FASES DA METODOLOGIA SEIS SIGMA (DMAIC)

Segundo Rotondaro el al (2002) cada fase do DMAIC (Define, Mesure, Analise,

Improve, Control) possui as ferramentas da qualidade apropriadas a serem utilizadas,

como explicadas a seguir:

Define (Definir):

Na primeira etapa do projeto, o grupo de melhoria estabelece o problema e os

objetivos a serem alcançados, identifica os clientes do processo estudado, define os

requisitos do cliente e estabelece um plano para conclusão do projeto.

Definir o desenvolvimento da Carta de Projeto, definindo o

problema/oportunidade, determinação das metas com métricas de sucesso, escopo do

projeto, equipes e suas funções, identificar o marco do projeto, plano de comunicação e

logística, oportunidade financeira total. Clientes e contexto, definir o público alvo,

construção dos objetivos de aprendizagem, recolher dados sobre a VOC (Voice of

Customer) clientes, processo, negócio, tecnologia, dados da VOC elaborando idéias

úteis. Definir exigências e medições, descrevendo as exigências essenciais do processo

e do cliente em termos mensuráveis;

Mesure (Medir):

26

Nesta etapa uma das ideias da metodologia Seis Sigma é de que sempre existe

alguém medindo o que está sendo feito. Formalmente ou não, os clientes internos e

externos estão sendo sempre avaliados sobre os produtos ou serviços que a empresa

fornece. Segundo Cavanagh et al (2002), a medição é a etapa do modelo que auxilia o

time a mensurar o problema e a iniciar a busca pelas causas raízes. Porém para que esta

etapa seja válida, é necessário garantir que os dados coletados serão úteis para

responder as questões relacionadas com o processo e com o atendimento ao cliente.

Definição operacional das medições dos resultados, identificar os fatores

potenciais que possam influenciar na medição, coleta de dados, avaliação e distribuição

dos dadas e suas integridades e checar problemas inesperados ou oportunidades.

Durante o estabelecimento dos sistemas de medição, antes de se começar a

medir, Oakland (1994) recomenda que sejam respondidas quatro questões básicas:

Por que medir?

O que medir?

Onde medir?

Como medir?

Analise (Analisar):

Avaliar a capacidade atual, documentando a performance atual, revendo as

metas de melhoria. Caracterizando os Efeitos dos Fatores nos Ys do Projeto, como

estratificando os dados, identificando padrões significantes e contrastes, identificando

os fatores causais mais fortes (Xs). Avaliando o Impacto dos Fatores Críticos, fazendo-

se a verificação da influência dos fatores significantes (Xs) e atualizando a previsão dos

resultados;

Improve (Aprimorar):

Desenvolver e comparar alternativas de solução, gerando ideias, desenvolvendo

soluções alternativas, consolidando as alternativas chaves de solução. Selecionando e

ajustando a melhor solução, selecionando a melhor solução e ajustando a detalhe a

solução. Realizar um Teste Piloto da Solução, tornando a solução à prova de erros,

avaliando a performance do teste piloto e refinar a solução para implementação;

27

Control (Controlar):

Assegurar a entrega de resultados estáveis, padronizando e documentando a

melhoria, definindo e validando o “Sistema de Monitoração e Controle” e verificando

os resultados entregues. Transferência do controle, verificando a capacidade do dono do

processo para a transferência e formalizando a transferência aos responsáveis de

processo ou produto. Fechando o projeto, identificar as lições aprendidas,

documentando assim para a equipe, interessados e patrocinador e arquivar os

ensinamentos do projeto, colocando os dados do projeto e os aprendizados chave em

um formato que possa ser prontamente localizado e usado por outros interessados.

3.7 A ESTRUTURA DA METODOLOGIA SEIS SIGMA

Todas as pessoas envolvidas com o projeto Seis Sigma e principalmente a

liderança, devem estar comprometidas em usar novas ferramentas e aprender novos

métodos, de forma a criar um novo tipo de organização.

Da mesma forma como qualquer programa de qualidade, a liderança da empresa

exerce um papel fundamental no sucesso para a implantação do programa Seis Sigma.

Segundo Deming (1982) “a administração precisa entender que, daqui para frente, a

responsabilidade principal é dela mesma, de melhorar o sistema”. Por isto, ela deverá

estar juntamente com os envolvidos para participar ativamente dos projetos de

melhoria. Ou seja, não basta participar do projeto e sim comprometer-se com o projeto.

Segundo Rotondaro el al (2002) a composição da equipe, conforme figura 02,

para o desenvolvimento do projeto pode ser explicado conforme abaixo:

Champion: é o responsável por traduzir a missão, objetivos e métricas da

organização a fim de criar um plano de desdobramento por todos na organização.

Planejam projetos individuais, identificam recursos;

Master Black Belt: é o responsável por formar orientar os Black Belts e Green Belts.

Este profissional opera como coordenador do programa Seis Sigma desenvolvendo

métricas-chave e orientações estratégicas. E, este atua com estratégias e consultores

internos;

28

Black Belt: é o profissional que lidera o projeto de resolução de problemas. Forma,

treina e acompanha as equipes do projeto;

Green Belt: é o profissional responsável por apoiar no recolhimento de dados e de

sua análise, apóiam os projetos do Black Belt.

Membro do time (Yellow Belt): São todos aqueles que participam do projeto,

podendo ser pessoas ligadas ao processo ou não. O importante está na participação

com ideias e sugestões para identificação das possíveis das causas geradoras dos

problemas e também nas suas respectivas soluções;

Process Owner:. O dono do processo, ou seja, a pessoa responsável pela área a ser

trabalhada, por exemplo, o responsável pela linha de produção de uma determinada

área.

Figura 02 – Estrutura Básica da Metodologia Seis Sigma.

Fonte: Material do treinamento Seta Desenvolvimento (2010).

29

4. ESTUDOS DE CASO – EXEMPLOS DE APLICAÇÃO DA

METODOLOGIA NA INDÚSTRIA FARMACÊUTICA.

Para a disciplina de Sistemas Integrados de Produção (Pré TCC), o estudo

realizado para este trabalho foi baseado nas referencias bibliográficas de qualidade,

porém com ênfase na metodologia Seis Sigma.

No semestre atual referente à disciplina ENP 131 – TCC em Engenharia de

Produção o estudo de caso deste trabalho está sendo desenvolvido em uma indústria

farmacêutica (Produtos Roche Químicos e Farmacêuticos Ltda) instalada no Brasil há

mais de 80 anos. Atualmente a empresa conta com aproximadamente 400 colaboradores

sendo responsável pela fabricação, acondicionamento e distribuição de produtos

farmacêuticos.

A empresa contempla em seu portfólio um número de 150 diferentes

apresentações de produtos.

Nesta empresa foram avaliados e analisados fatos reais, entretanto, os nomes e

as descrições das não conformidades foram modificados, devido ao caráter de

30

confidencialidade destas informações, porém, vale ressaltar que os padrões dos dados

foram mantidos.

O método aplicado está focado nas fases DMAIC da metodologia Seis Sigma,

conforme seus respectivos resultados de cada fase. E foram analisados os efeitos do uso

da metodologia Seis Sigma para a redução de defeitos em seu processo, tais como:

Redução dos Tempos de Processo, Tempos de análises de Materiais; Custos de

Manutenção, Horas Extras, Troca de Formatos, ou seja, fatores que influenciam

diretamente para redução de defeitos em linhas de Processo Produtivos.

Para cada fase do modelo foram criadas perguntas a fim de melhor definir os

passos necessários para o desenvolvimento do projeto.

Na primeira etapa, “Definir”, do modelo DMAIC, buscou-se a definição dos

problemas que foram analisados.

Qual é o escopo do trabalho?

Como funciona o processo que será analisado?

A etapa de “Medir” visou obter respostas para as seguintes questões:

Qual é a situação atual do processo?

Quais são e onde podemos medir as características do processo?

Quais são as atuais formas de medição do processo em análise e quais

são as suas deficiências?

Quais dados devem ser coletados para que sejam alcançados os objetivos

traçados para o projeto?

Na etapa de “Analisar” foram realizadas as análises dos dados para responder as

seguintes perguntas:

Quais são os processos ou sistemas que apresentam maiores riscos?

31

Quais são as principais causas para os desvios identificados nos

processos ou sistemas?

Na fase de “Aprimorar” foi desenvolvido conforme uma linha piloto para

verificar a eficácia e viabilidade das ações sugeridas para em seguida ter início a

implantação do novo processo.

Na fase de “Controlar” a demonstração mais importante foi à garantia que o

novo processo sugerido mostrou-se eficaz e estável.

5. RESULTADOS DOS PROJETOS ANALISADOS

5.1. FASE - “DEFINIR”:

No estudo de caso de Redução do Ciclo de Produção na Área de Líquidos

Estéreis foram identificados todos os processos considerando um ciclo de produção,

desde a realização do pedido de compras até a entrega do medicamento ao cliente.

Para o estudo de caso de Redução de Lead Time e Análise de Materiais de

Embalagens Secundários foram identificados os processos considerando um ciclo para

análise de materiais de embalagem secundários (bulas, cartuchos e rótulos).

Para o estudo de caso de Redução do Consumo de Água Potável foram

identificados os pontos de consumo de água potável. Vale ressaltar que uma indústria

farmacêutica, o consumo de água potável é bem elevado comparado a outros segmentos

industriais. Como referência aos anos de 2008 e 2009 o consumo era de

aproximadamente 120.000 m³ por ano.

Para o estudo de caso de Redução de Despesas com Manutenção foram

identificadas as expectativas do projeto que era obter uma maior vida útil dos

componentes dos equipamentos e com isso gerar um padrão para a realização das

manutenções relacionado com a produtividade das linhas de produção.

32

Abaixo seguem os exemplos de como os projetos foram iniciados, definindo-se

assim seus objetivos, escopo, equipes de trabalho, responsáveis e métricas do projeto.

5.1.1 Redução do Ciclo de Produção na Área de Líquidos Estéreis.


Fonte: Intranet Produtos Roche Químicos e Farmacêuticos Ltda. (2011)

33

5.1.2. Redução de Lead Time e Análise de Materiais de Embalagens Secundários.



34

5.1.3. Redução do Consumo de Água Potável.



35

5.1.4. Redução de Despesas com Manutenção.



36

5.2. FASE - “MEDIR”:

5.2.1. Redução do Ciclo de Produção na Área de Líquidos Estéreis.

Durante a fase de medição também foram utilizadas várias ferramentas para

identificação das possíveis falhas do processo conforme indicada na figura 07. Neste

caso a ferramenta utilizada foi à conhecida como “Espinha de Peixe” ou diagrama de

causa e efeito.

Figura 07 – Ferramenta “Espinha de Peixe” – Fase “Medir”.

Fonte: Intranet Produtos Roche Químicos e Farmacêuticos Ltda. (2011).

37


Durante a fase de medição foi utilizada a ferramenta de Mapa de Processo para

identificação das possíveis falhas do processo conforme indicada na figura 08.

Figura 08 – Mapa de Processo - Fase “Medir”.


38


Durante a fase de medição foi utilizada o gráfico de Pareto para ilustrar o

consumo de água potável nos últimos anos conforme indicada na figura 09 e também na

figura 10, sendo esta com valores em reais.

Figura 09 – Gráfico de Pareto – Consumo de Água Potável em m³ - Fase “Medir”.


39

Figura 10 – Gráfico de Pareto – Consumo de Água Potável em Reais - Fase “Medir”.


40


Foram avaliados os custos de manutenção, como por exemplo, a estratificação

por tipos de manutenção conforme figura 17. Os tipos de manutenção foram

Manutenções Preventivas (PM02), Manutenções Corretivas (PM01), Manutenções

Reativas (PM09), ou Projetos (PM08).

Custos Blister 01 - Ano 2009

50.059,09

41.202,75

22.246,10

4.727,21

0,00

10.000,00

20.000,00

30.000,00

40.000,00

50.000,00

60.000,00

PM 01 PM 02 PM 08 PM 09Tipos de Ordem

Figura 11 – Estratificação das Despesas - Fase “Medir”.


41

Outra ferramenta utilizada para a identificação das despesas foi à conhecida

como “Espinha de Peixe” ou diagrama de causa e efeito conforme indicada na figura

12.

Figura 12 – Diagrama de Causa e Efeito - Fase “Medir”.


Conforme indicado na figura 12 acima foi possível à identificação de que a

maior variação do processo de manutenção estava relacionada ao Método, ou seja, não

havia uma padronização durante a realização das manutenções e com isso ocorriam

gastos desnecessários de manutenção. Como exemplo, a troca de peças de forma

mensal, mesmo sem a necessidade de troca de componentes.

42

Outra ferramenta muito utilizada para se avaliar os dados, foi à ferramenta de

“Matriz Esforço X Impacto” conforme indicado na figura 13. Senso assim foi possível à

adequação do esforço aplicado para solução de uma determinada falha com seu

respectivo ganho.

ALTO BAIXO

IMPACTO(nos requisitos do clientes "Y's")

Matriz Esforço X Impacto

ESFO

RÇ

O

(par

a at

uar s

obre

os

"X's

")

ALT

OB

AIX

O

6

21

29

32 33

36

5

7

11 14

2318

26

31

37

1

25

22

20

1716

151289

43

3424

19

10

27

28

30

35

2

13

28

Figura 13 – Matriz Impacto X Esforço - Fase “Medir”.


43

5.3. FASE - “ANALISAR”:


Nesta fase foi possível identificar através das análises dos relatórios de

produção, e todo o mapa do processo, onde ocorriam os “gargalos” do processo, ou

seja, onde ocorriam perdas de tempo e consequentemente gerando atrasos de produção e

desperdício de tempo conforme figura 14.

Figura 14 – Ferramentas Estatísticas para análise dos dados - Fase “Analisar”.



Neste estudo de caso, 80 % do ciclo de produção é afetado por “tempo de

espera” para a realização das próximas etapas, ou seja: ações repetitivas que geram

perdas de tempo, tais como: dupla conferência de matérias em várias etapas.

Resumindo, várias ações com repetições de atividades em diversos processos.

44

Nesta fase foi possível identificar através dos diversos fornecedores as

diferenças de lead time para os materiais de embalagem secundários (bulas, cartuchos e

rótulos).

Neste caso a ferramenta estatística utilizada foi à denominada “Boxplot” para

comparação entre os fornecedores de matéria prima conforme ilustrado na figura 15.

Figura 15 – Ferramentas Estatísticas “Boxplot” p/ análise dos dados - Fase “Analisar”.



Nesta fase foi possível identificar através dos diversos prédios de consumo de

água potável, onde haviam os maiores desperdícios de consumo.

45

Neste caso a ferramenta estatística utilizada foi à denominada “Boxplot” para

comparação entre os prédios consumidores de água potável conforme ilustrado na

figura 16.

Figura 16 – Ferramentas Estatísticas “Boxplot” p/ análise dos dados - Fase “Analisar”.


Conforme comprovado na figura acima, o maior consumo era no prédio B08,

sendo que este prédio é onde fica a cisterna. Ou seja, com esta comprovação foi

possível à quebra de um grande paradigma da fábrica, visto que antes no início do

projeto as informações eram que o maior consumo era gerado no prédio da produção,

porém as informações eram subjetivas, sem análise de dados concretos.

NOTA:

1. Um fato importante identificado nesta fase do projeto foi à comprovação de que

o volume de entrada de água em m³ fornecido pela concessionária CEDAE,

Companhia Estadual de Águas e Esgotos (CEDAE) era menor do que o

registrado no respectivo medidor de entrada de água. Esta identificação foi

46

possível após a instalação de um novo medidor de vazão em paralelo com o

medidor de vazão da CEDAE;

2. Mesmo com esta comprovação de medições diferentes, a Companhia Estadual

de Águas e Esgotos não autoriza o reparo ou a mudança do medidor de vazão

instalado pela própria concessionária.


Nesta fase foi possível identificar através dos relatórios de manutenção algumas

causas dos gastos de manutenção, tais como:

1. Ajustes incorretos que causam quebras na máquina;

2. Falta de itens cadastrados no almoxarifado;

3. Falta de criticidade para substituição das peças durante a realização das

manutenções preventivas;

4. Falta de padronização das peças;

5. Retrabalhos dos serviços de manutenção;

6. Pouco conhecimento técnico para realização das manutenções;

7. Troca das peças sem considerar a vida útil de cada componente;

8. Não testar os equipamentos após a realização das manutenções

preventivas e corretivas;

9. Realização das manutenções preventivas nos finais de semana.

5.4. FASE - “APRIMORAR”:

47

Nesta fase foi possível identificar ações denominadas “Quick Wins”, ou seja,

ganhos rápidos, onde as ações poderiam ser alteradas sem gerar riscos ao processo

produtivo e qualidade do produto.


Como exemplo, podemos citar algumas análises químicas realizadas nas

matérias primas recebidas, visto que muitas das matérias primas já são analisados nos

seus respectivos fornecedores e inclusive com certificação da própria empresa Roche

nestes fornecedores.

Com a ação de aceitação do certificado da análise de matéria prima do

fornecedor, sem a necessidade de repetição da análise pela empresa Roche, foi possível

o recebimento da matéria prima e encaminhamento da mesma para a estocagem e com

isso gerou uma redução imediata de 02 dias no processo do ciclo do produto.

Abaixo é possível verificar conforme figura 17 que 16 passos dentro do processo

produtivo puderam ser eliminados gerando assim uma redução significativa no processo

de ciclo do produto. Fig 16.


48


Nota: Apesar da figura não ser legível, a idéia está relacionada na eliminação de etapas

de processo com medidas simples, tais como: a mudança de procedimento para

recebimento do material. Esta redução fica clara quando relatamos que em apenas uma

etapa do processo, o tempo diminui de 3 dias de trabalho para meio dia de trabalho.

Abaixo é possível identificar, conforme a figura 18, a diminuição da

variabilidade do processo com a implantação da metodologia Seis Sigma e com isso

gerando mais segurança em todo o ciclo de produção.

Figura 18 – Comparação do processo Antes/Depois - Fase “Aprimorar”.



Nesta fase foi possível alterar algumas fases do processo de análise de materiais

de embalagem secundários e com isso o fluxo de atividades foi reduzindo em várias

etapas, sem gerar riscos ao processo de análise e qualidade do produto.

49

Abaixo é possível verificar a redução de passos, na sua maioria de ações

repetitivas, conforme figura 19. Vale ressaltar que o processo era composto por 49

etapas e com a eliminação de ações repetitivas foi possível realizar a análise em 14

etapas com isso gerando uma redução considerável de etapas e gerando assim uma

redução significativa no lead time do processo de análise de materiais de embalagem

secundários. Também foi possível a eliminação de realização de Horas Extras no setor

de Controle de Qualidade, cujo valor era de R$ 41.323,00 ao ano em função do tempo

das análises.




Nesta fase foi possível alterar alguns procedimentos de manutenção, por

exemplo. O foco na manutenção dos equipamentos externos também é importantíssimo

para manter a fábrica em condições de operação. E com isso foram investidos em

50

controles anteriormente não priorizados, tais como a instalação de medidores de vazão

em todos os prédios não produtivos, sendo assim tendo um controle maior de todo o

consumo de água no parque industrial e não apenas nas áreas produtivas.


Nesta fase foi possível a alteração de alguns procedimentos de manutenção

utilizados até então e também por que os mesmos eram considerados os mais

apropriados antes da implantação da Metodologia Seis Sigma.

O mais importante observado nesta fase foi à mudança de cultura dos

colaboradores, onde os mesmos se mostravam muito resistentes às mudanças e somente

através de fatos reais comprovados através das ferramentas utilizadas pela metodologia

Seis Sigma foi possível à percepção da mudança comportamental dos colaboradores.

Um bom exemplo encontrado para relatar esta mudança de cultura dos

colaboradores foi à criação de um fluxo de aceitação pela produção após a realização da

intervenção da equipe de manutenção no equipamento.

Outras ações importantes foram:

Alteração do procedimento de manutenção, por exemplo, registrar o “aceite” da

produção após a realização da manutenção;

Criado um relatório de análise de falhas para análise dos eventos de quebra de

equipamentos;

Testar o equipamento antes de liberar a linha para produção;

Criação de um roteiro de Manutenção Preventiva;

Alteração do procedimento de troca de peças por frequência, a mesma será

substituída conforme as horas produzidas dos respectivos equipamentos;

Treinamento para Técnicos de Manutenção e Produção;

5.5. FASE - “CONTROLAR”:

51

Esta fase é importante para garantir que seu respectivo processo não “fuja” dos

controles e com isso são criadas ações para manter o processo sob controle. E com isso

algumas ações foram criadas


Implantação de leitores de código de barras na área do recebimento, visto que

esta ação ocorria somente no momento do envio para a área do estoque. Ou seja,

com esta ação, todo recebimento de matéria prima é visualizada no sistema logo

em seu recebimento e sendo assim garantindo o controle do processo;

Criação de procedimentos operacionais com fotos ilustrativas para facilitar o

entendimento das ações a serem seguidas;

Treinamento dos operadores.


Criação de uma simples planilha em excel para controle dos lotes a serem

analisados. Esta planilha era preenchida logo no recebimento do material e com

isso era possível visualizar as análises necessárias. Vale ressaltar que

anteriormente esta priorização era realizada somente após os dados das notas

fiscais serem inseridas no sistema informatizado;

Atualização de procedimentos operacionais com fotos ilustrativas para facilitar o




Instalações de Medidores de vazão em todos os prédios não produtivos;

Criação de rotinas de manutenção preventivas incluindo as cisternas existentes

no parque industrial;

Reaproveitamento da água potável para utilização nas torres de resfriamento;

52

Criação de procedimentos operacionais com fotos ilustrativas para facilitar o




Criação de um relatório de análise de falhas para análise dos eventos de quebra

de equipamentos;

Criação de painéis de controle chamados de “Gestão a vista” e disponibilizados

na linha de produção sobre as despesas de manutenção conforme figura 20.

Planilha de Controle de Gastos - 1161201012

Mês Planejado RealizadoJ an 105.000,00R$ 41.038,23R$ Fev 27.800,00R$ 41.717,62R$ Mar 29.600,00R$ 41.001,68R$ Abr 29.600,00R$ 19.924,68R$ Mai 29.600,00R$ 19.960,40R$ J un 29.600,00R$ 59.276,00R$ J ul 29.600,00R$ 58.816,00R$ Ago 71.800,00R$ Set 29.600,00R$ Out 29.600,00R$ Nov 29.600,00R$ Dez 81.800,00R$ Total 523.200,00R$ 281.734,61R$

A realizar 241.465,39R$ =MÁXIMO(C18 - D18; 0)

Realizado 281.734,61R$ =MÍNIMO(D18; C18)

Excedido -R$ =MÁXIMO(D18 - C18;0)

OBS.:

Projeto – valor orçado e realizado

54%

A realizar Realizado

0

Excedido

Figura 20 – Gestão a Vista - Fase “Controle”.


6. CONCLUSÃO.

As empresas a cada dia estão se preocupando com as padronizações dos seus

respectivos processos, visando poder explorar as oportunidades que estão disponíveis e

53

atendendo o mercado cada vez mais exigente e concorrido. Consumidores que desejam

comprar não só produtos ou serviços, mais sim ter seus desejos e necessidades

atendidos. As empresas buscam resultados e ganhos financeiros gerados por redução de

perdas dos seus respectivos processos produtivos, reduzindo as suas despesas e

aumentando a sua lucratividade.

A metodologia Seis Sigma não tem mágica, pois são utilizadas ferramentas já

conhecidas há bastante tempo e que já foram empregadas em muitos outros processos

de melhoria. O segredo está na forma extremamente eficiente e padronizada de aliar

ferramentas estatísticas a uma metodologia de análise e soluções de problemas, que é o

DMAIC, porém de maneira estruturada, delimitada e que se restringe a vários passos

que deverão ser seguidos de maneira prática, visando o atingimento das metas

previamente estabelecidas, de forma clara e objetiva, seguindo passo a passo as etapas

da metodologia, o que acaba potencializando os resultados obtidos.

Pode-se observar que existe uma efetiva aplicação das ferramentas da

metodologia Seis Sigma nas diversas etapas do método DMAIC. Portanto, em cada uma

das fases, há várias ferramentas que suportam e permitem o alcance do objetivo

estabelecido nas mesmas, o que proporciona uma integração tanto das etapas do

DMAIC quanto das ferramentas utilizadas da metodologia Seis Sigma.

Para as empresas multinacionais, os maiores desafios encontram-se em manter o

alto padrão de qualidade nos seus produtos, ao mesmo tempo em que se busca a

redução dos custos, para manter-se competitiva no mercado. Para isto, é necessário que

as empresas busquem sistemas de qualidade e sistemas de gerenciamento de riscos

eficientes. Porém para aplicar as ferramentas da metodologia Seis Sigma de forma

eficiente, um dos pontos importantes é identificar as áreas nas quais deverão ser

realizados os projetos de melhoria.

As verificações e análises feitas durante o estudo de caso realizados na empresa

Produtos Roche Químicos e Farmacêuticos Ltda comprovaram que os registros de

qualidade de toda empresa revelam o padrão de qualidade em que a empresa se

encontra e também os gastos com retrabalhos e rejeitos, por exemplo. Isto reforça uma

importante fonte de análise de risco e redução de custos necessários dentro da

organização.

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Porém, considerando a diversidade de produtos e processos dentro da empresa,

em conjunto com os recursos limitados para a execução de projetos de melhoria, torna-

se necessário que se tenha ferramentas para a análise de risco e priorização das áreas

para execução dos projetos de melhoria.

Pode-se observar no estudo que rotineiramente, ou seja, no dia a dia, a empresa

coleta muitos dados das diversas áreas e que todos estes dados devem ser transformados

em informações úteis para implantação de círculos de melhoria, muito conhecido como

ciclo PDCA. Ou seja, Plan (planejar), Do (fazer), Check (controlar/verificar) e Act

(agir). Porém na maioria das vezes pode-se observar que pela grande quantidade de

informações, estas ações tornam-se confusos e não são transformadas e resultados

objetivos para a empresa.

Por isso algumas ferramentas estatísticas apresentadas nestes estudos de caso

comprovam a eficiência da utilização da metodologia Seis Sigma para atingirem os

objetivos de melhoria contínua da empresa. Estas ferramentas ajudam nas análises

sistemáticas dos desvios, causas, riscos, ocorrências, entre outros critérios, que devem

ser considerados para transformar os dados em informação e, consequentemente,

priorizar as áreas que, se tratadas, acarretam em impacto significativo na redução dos

riscos e dos gastos envolvidos com o processo produtivo.

Outro exemplo citado está no fato que com o controle do processo, ou seja, o

entendimento das etapas de cada processo e consequentemente a diminuição da

variabilidade do processo, a Alta Gerência/Alta Administração da empresa pode avaliar

o risco que a empresa está vivenciando e o impacto que os projetos de melhoria estão

tendo na diminuição destes riscos.

A estratificação e as análises dos registros de não conformidade dos processos

produtivos verificados de forma geral permitiram também identificar quais sistemas em

que seriam apropriados o desenvolvimento de indicadores preditivos, para minimizar a

ocorrência de falhas durante a produção rotineira. No nosso estudo de caso realizado

foram avaliados quatro sistemas: Redução de Ciclo de Produção na área de Líquidos

Estéreis, Redução de Lead Time e Análise de Materiais de Embalagem Secundários,

Redução de água potável utilizada no parque industrial e Redução de Despesas com

manutenção e todos estes projetos deixaram claro o impacto na organização quanto à

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utilização da metodologia Seis Sigma aplicado à redução de defeitos em linhas de

processos produtivos dentro de uma empresa Farmacêutica.

Alguns procedimentos foram alterados, outros criados e também relatamos

alguns extintos para utilização dentro de um processo produtivo. Entre eles, podemos

citar:

Inclusão de Indicadores para controle dos processos;

Implantação de novos processos, como o desenvolvimento e qualificação

de novos fornecedores;

Inclusão de processos de acordos de especificação com os fornecedores.

Alguns ganhos importantes e significativos comprovados durante o estudo de

caso foram demonstrados, tais como:

Redução de Ciclo de Produção na área de Líquidos Estéreis - Redução

em 05 dias de processo gerando assim uma redução em torno de 600 mil

francos suíços por ano;

Redução de Lead Time e Análise de Materiais de Embalagem

Secundários - Redução do lead time de 10 dias para 02 dias;

Redução de água potável utilizada no parque industrial - Redução em

10% de consumo de água potável gerando assim uma redução em torno

de R$ 120.000 mil por ano;

Redução de Despesas com manutenção - Redução em 10 % das despesas

com manutenção em uma única linha de produção e gerando assim

rotinas para serem aplicadas como padrão para os outros equipamentos

do parque industrial.

Em resumo, não podemos garantir em 100% que, com a implantação dos

indicadores preditivos nos sistemas de planejamento da qualidade e a implantação do

processo contínuo de análise de riscos e priorização dos projetos de melhoria a empresa

alcançará altos padrões de qualidade em todas as etapas do seu processo, minimizando

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desperdícios com retrabalho, rejeitos ou lotes recusados. Porém estas ações tendem a

garantir um processo mais robusto e eficiente.

Outro ponto importante para relatarmos está no fato que para o alcance de

sucesso de qualquer metodologia aplicada em uma organização está na mudança

comportamental de cada um colaborador da empresa, desde a alta administração até o

nível operacional e este foi um dos pontos identificados durante nosso estudo de caso.

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Metodologia Seis Sigma Aplicada à Redução de Defeitos Em Linhas de Processos Produtivos Dentro de Uma Empresa Farmacêutica