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CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA
DIRETORIA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA, PESQUISA E
EXTENSÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO STRICTO SENSU EM GESTÃO
SOCIAL, EDUCAÇÃO E DESENVOLVIMENTO LOCAL
MARCELO SCARPA RENNÓ
METODOLOGIAS DE AVALIAÇÃO DE PROJETOS DE
RESPONSABILIDADE SOCIAL DE EMPRESAS DE
MINERAÇÃO DE FERRO:
Análise e proposição sob a perspectiva da gestão social
Belo Horizonte
2015
MARCELO SCARPA RENNÓ
METODOLOGIAS DE AVALIAÇÃO DE PROJETOS DE
RESPONSABILIDADE SOCIAL DE EMPRESAS DE
MINERAÇÃO DE FERRO:
Análise e proposição sob a perspectiva da Gestão Social
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
graduação Stricto Sensu em Gestão Social,
Educação e Desenvolvimento Local do Centro
Universitário UNA, como requisito parcial à
obtenção do título de Mestre.
Área de Concentração: Inovações sociais e
desenvolvimento local
Linha de Pesquisa: Gestão Social e
Desenvolvimento Local
Orientadora: Profª. Drª. Ediméia Maria
Ribeiro de Mello
Belo Horizonte
2015
“O problema do poder local envolve a questão básica de
como a sociedade decide seu destino, constrói a sua
transformação, e para dizê-lo de forma resumida, se
democratiza” (DOWBOR, 2008, p. 5).
DEDICATÓRIA
À minha esposa, Renata, pela compreensão, incentivo, apoio e participação nesta empreitada.
À minha filha, Julia, pela tolerância em momentos de ausência.
Aos meus pais, Virgílio e Laís, e meu irmão, Fernando, pelo apoio incondicional, suporte e
confiança na abertura de novas possibilidades e desafios na minha vida profissional.
AGRADECIMENTOS
À minha orientadora, Profª. Drª Ediméia Maria Ribeiro de Mello, pela disponibilidade,
dedicação, pela paciência com minha ansiedade e pelo compartilhamento de saberes e
competências.
A todo o corpo docente do Mestrado, e em especial, às professoras Dra. Áurea Regina
Thomazi e Dra. Wânia Maria Araújo, pelo carinho, atenção e contribuições importantes na
banca de qualificação.
A toda a minha família e amigos, pelo apoio e suporte incondicional nesta jornada. Isto não
seria possível sem a ajuda de vocês...
A todos os colegas do Mestrado, pelas contribuições e conhecimentos compartilhados, pelos
momentos agradáveis, e especialmente pelas amizades estabelecidas...
A todo o grupo de entrevistados da pesquisa de campo realizada, pela compreensão dos
objetivos do trabalho e pelas informações disponibilizadas. Muito obrigado!
RESUMO
O tema proposto nesta pesquisa consiste na meta-avaliação de dois projetos de
Responsabilidade Social Corporativa (RSC) de duas empresas de mineração de ferro de um
município na região do Quadrilátero Ferrífero de Minas Gerais. Esses projetos têm adotado
como objetivos a geração de benefícios para as comunidades impactadas pelas minerações no
sentido de capacitá-las para a autonomia produtiva. A prática de avaliação de projetos dessa
natureza é usual no contexto da gestão empresarial de RSC. Porém, percebe-se como
característica desses processos avaliativos a ausência de indicadores relacionados a aspectos
da gestão social dos projetos e dos processos desencadeados, entendidos como indispensáveis
para a promoção do desenvolvimento local. Nessa perspectiva, o estudo teve como objetivo
central avaliar metodologias de avaliação de projetos de RSC, tendo em vista o
desenvolvimento de contribuição técnica na área de gestão social voltada ao desenvolvimento
local e com características de inovação social. Para esse fim, buscou-se conhecer as
metodologias de avaliação dos projetos alvo de pesquisa e analisá-las comparativamente com
outras metodologias disponíveis na literatura existente, com base no arcabouço teórico
proposto pela gestão social. Para o acesso a essas informações foi realizada uma pesquisa
documental e também empírica, envolvendo gestores das mineradoras, participantes dos
projetos de RSC, além de representantes do Poder Executivo da localidade alvo do estudo. A
pesquisa realizada foi de caráter qualitativo, tendo como referência para análise dos dados
aspectos metodológicos da meta-avaliação. Como produto técnico de pesquisa foi organizada
uma matriz de indicadores de gestão social de projetos de RSC, com vistas a contribuir para o
fomento de discussões e qualificação da avaliação desses projetos e para o desenvolvimento
local de comunidades beneficiadas por essas iniciativas.
Palavras-chave: Meta-avaliação de projetos sociais. Responsabilidade social corporativa em
empresas de mineração de ferro. Formação de capital social. Gestão social. Desenvolvimento
local.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Quadro esquemático da proposta conceitual de pesquisa
Figura 2 - Níveis de participação e avanço na gestão social
Figura 3 - Modelo proposto por Senefonte para construção de indicadores de RSC
Figura 4 – Quadro esquemático da metodologia de pesquisa
Figura 5 – Níveis de abrangência dos indicadores Ethos de Responsabilidade Social
Figura 6 – Indicadores de Gestão Social
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Proposta de indicadores qualitativos de capital social para projetos de empresas
privadas
Tabela 2: Proposta de indicadores quantitativos de capital social para projetos de empresas
privadas
Tabela 3: Estrutura QI-MCS
Tabela 4: Quadro referencial de entrevistados dos projetos
Tabela 5: Indicadores Ethos de Responsabilidade Social
Tabela 6: Caracterização de estágios de “amadurecimento” da RSC dos Indicadores ETHOS
Tabela 7: Indicadores Relatório GRI de Sustentabilidade
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
CASA - Centro de Apoio Socioambiental
CEASA - Centrais de Abastecimento de Minas Gerais S.A.
CERES - Coalition for Environmentally Responsible Economies
DIEESE - Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Econômicos
DNPM - Departamento Nacional de Produção Mineral
FIPE - Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas
GRI - Global Reporting Initiative
IBASE - Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas
IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IBRAM - Instituto Brasileiro de Mineração
ICC - Índice de Comunidade Cívica
IDH - Índice de Desenvolvimento Humano
KEC - Key Evaluation Check
MGSEDL - Mestrado em Gestão Social, Educação e Desenvolvimento Local
NEF - New Economics Foundation
ONG - Organização Não Governamental
PNUMA - Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente
QI-MCS - Questionário Integrado para Medir Capital Social
RSC - Responsabilidade Social Corporativa
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ...................................................................................................................... 14
Referências .............................................................................................................................. 17
1. A GESTÃO SOCIAL COMO BASE METODOLÓGICA DE AVALIAÇÃO DE
PROJETOS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA ............................. 19
RESUMO ............................................................................................................................. 19
1.1. INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 19
1.2. RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA (RSC) .................................... 20
1.3. GESTÃO SOCIAL, DESENVOLVIMENTO LOCAL e RSC ................................. 22
1.4. PROCESSOS AVALIATIVOS DE PROJETOS SOCIAIS E DE RSC ................... 29
1.5. CONCLUSÕES ......................................................................................................... 38
Referências ........................................................................................................................... 39
2. UMA ANÁLISE EMPÍRICA DA GESTÃO SOCIAL COMO BASE
METODOLÓGICA DE AVALIAÇÃO DE PROJETOS SOCIAIS DE GERAÇÃO DE
EMPREGO E RENDA DE EMPRESAS DE MINERAÇÃO DE FERRO DO
QUADRILÁTERO FERRÍFERO DE MINAS GERAIS ................................................... 43
RESUMO ............................................................................................................................. 43
2.1. INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 44
2.2. FUNDAMENTOS CONCEITUAIS E METODOLÓGICOS DA PESQUISA ........ 47
2.3. PESQUISA DE CAMPO ........................................................................................... 51
2.3.1 PROJETO “EMPRESA A” ................................................................................ 52
2.3.2 PROJETO EMPRESA “B” ................................................................................ 63
2.4. CONCLUSÕES ......................................................................................................... 71
Referências ........................................................................................................................... 74
3. MATRIZ DE INDICADORES DE GESTÃO SOCIAL: Uma proposta para compor
metodologias de avaliação de projetos de responsabilidade social corporativa para
geração de emprego e renda .................................................................................................. 76
RESUMO ............................................................................................................................. 76
3.1. INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 77
3.2. INDICADORES DE GESTÃO SOCIAL .................................................................. 78
3.3. MATRIZ DE INDICADORES DE GESTÃO SOCIAL ........................................... 84
3.4. CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................... 90
Referências ........................................................................................................................... 91
CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................. 94
APÊNDICE A ......................................................................................................................... 96
APÊNDICE B .......................................................................................................................... 99
APÊNDICE C ....................................................................................................................... 102
ANEXO A .............................................................................................................................. 107
Termo de Compromisso de Cumprimento da Resolução 466/2012 ................................... 107
ANEXO B .............................................................................................................................. 108
Autorização Para Coleta de Dados ..................................................................................... 108
ANEXO C .............................................................................................................................. 109
Termo de Autorização de Uso de Imagem e Depoimentos ................................................ 109
ANEXO D .............................................................................................................................. 110
Termo de Consentimento Livre e Esclarecido ................................................................... 110
ANEXO E .............................................................................................................................. 112
Aprovação do Projeto de Pesquisa no Comitê de Ética em Pesquisa ................................. 112
14
INTRODUÇÃO
Desde o início das discussões sobre sustentabilidade de atividades econômicas, a
mineração é um dos principais focos dos debates sobre o tema, seja na perspectiva ambiental,
seja na social (COWELL et al., 1999 apud JENKINS; YAKOVLEVA, 2006). Nesse sentido,
a prática do desenvolvimento e financiamento de projetos de Responsabilidade Social
Corporativa (RSC) por empresas de mineração nas comunidades sob influência de suas
atividades vem se tornando, em âmbito mundial, cada vez mais frequentes (JENKINS;
YAKOVLEVA, 2006). São fatores que reforçam a importância da RSC no contexto das
atividades de mineração (JENKINS; YAKOVLEVA, 2006): (1) a forte opinião pública
contrária à atividade minerária, em função de seus impactos ambientais e sociais; (2) a intensa
pressão de grupos ambientalistas locais e globais sobre a atividade, questionando a
legitimidade das ações das empresas mineradoras; (3) a maior importância dada pelo mercado
financeiro sobre o gerenciamento de riscos sociais e ambientais das empresas mineradoras;
(4) o desafio da manutenção da “licença social” de operação, sendo esse conceito baseado na
ideia de que, para a mineração, não basta o cumprimento das exigências legais e das
permissões governamentais na condução dos negócios, mas também é necessária a obtenção
de uma “permissão social” junto aos públicos interessados no desenvolvimento de suas
atividades (BOUTILIER; BLACK; THOMSON, 2012).
Assim como o que ocorre no cenário global, segundo o Instituto Brasileiro de
Mineração (IBRAM), as práticas de RSC de empresas de mineração no Brasil nas localidades
sob influência de suas atividades também vêm se tornando mais frequentes e atuando em
diversas áreas sociais como saúde, educação, cultura, esporte, entre outras (IBRAM, 2014).
Percebe-se ainda, no contexto brasileiro, que muitas dessas iniciativas de RSC são
direcionadas à geração de emprego e renda, considerando, entre outros fatores, o interesse no
estabelecimento de processos de desenvolvimento econômicos locais, alheios à cadeia
produtiva da mineração, pelo fato de essa cadeia produtiva, por si só, ser produtora de
enclaves mineradores (MELLO; DE PAULA, 2000).
Porém, a experiência com a implementação de projetos dessa natureza gerou um
questionamento sobre qual seria o entendimento das empresas do modo desses projetos
promoverem, de fato, a melhoria da qualidade de vida das comunidades afetadas pelas suas
atividades. Apesar do crescente número de iniciativas de RSC de empresas mineradoras, de
forma geral, percebem-se poucas evidências de que essas ações possam estar promovendo a
sustentabilidade das localidades (JENKINS; OBARA, 2006). Diante desses posicionamentos,
15
questiona-se: até que ponto os projetos de RSC estão, de fato, contribuindo para o
desenvolvimento local? Esses projetos possuem estratégias claras para que as comunidades
beneficiadas sejam encorajadas a assumir e protagonizar o desenvolvimento dessas
iniciativas?
Ao se pensar na sustentabilidade desses processos, percebe-se que um aspecto
fundamental a ser considerado é a gestão social dos projetos, traduzida em princípios, tais
como o envolvimento, a mobilização e o protagonismo comunitário nas ações, inclusive em
seus processos decisórios, possibilitando aos grupos sociais beneficiados tornarem-se sujeitos
de sua própria história e, portanto, do desenvolvimento local.
Pensando no contexto de empresas de forma geral, sabe-se que a avaliação de projetos
de RSC faz parte do conjunto de ações inerentes aos investimentos realizados. Considera-se
para isso não apenas a intencionalidade aparente de se validar os investimentos, mas que isso
também contribui para a identificação de instrumentos norteadores da gestão dos projetos,
normalmente traduzidos por indicadores. Nessa perspectiva, a busca de processos avaliativos
eficazes e mais objetivos dos projetos de RSC, na direção de indicadores que avaliem a
presença da gestão social, é uma necessidade, tanto na análise de resultados quanto na
obtenção de ferramentas de gestão.
Partindo dessas premissas, infere-se que indicadores, qualificados do ponto de vista da
gestão social, poderiam contribuir de forma significativa com a credibilidade dos projetos de
RSC, tanto em termos de resultados quanto de sua capacidade de promoção do
desenvolvimento local.
A experiência em consultoria para desenvolvimento de projetos de RSC de empresas
mostrou que a avaliação deles é uma prática convencional no desenvolvimento de projetos
dessa natureza, sobretudo pelas implicações da gestão por parte de instituições promotoras
dos projetos, como é o caso de empresas de mineração de ferro. O conhecimento preliminar
de projetos com essas características e também de suas estruturas avaliativas aponta que não
são considerados, de forma geral, métodos e metas contemplados pela gestão social na
definição de indicadores de avaliação dos projetos. Diante disso, surgem outras questões que
suportam a proposta de discussão deste trabalho de pesquisa. São elas:
Considerando empoderamento como um processo de obtenção de recursos como voz,
visibilidade, influência e em especial, a capacidade de ação e decisão pelos indivíduos,
grupos sociais e comunidades, em um determinado contexto (HOROCHOVSKI;
MEIRELLES, 2007), como assegurar que os grupos sociais envolvidos em projetos de
16
RSC de geração de emprego e renda sejam qualificados para conduzir os processos de
forma empoderada? Nos processos avaliativos desses projetos de RSC, essa
perspectiva é considerada?
Entende-se “intersetorialidade” como a articulação de esforços e de sinergia entre as
partes envolvidas em um mesmo processo e na busca de solução para problemas
complexos (INOJOSA, 2001). Os projetos de RSC de geração de emprego e renda,
mesmo trabalhando para o estabelecimento de alternativas econômicas para além do
ciclo da mineração, estão organizados de forma a compor uma proposta integrada e
intersetorial de desenvolvimento local? Nesse sentido, os processos avaliativos dos
projetos abordam tais questões?
Essas questões e apontamentos definiram a base temática da pesquisa realizada no
âmbito desta dissertação, uma meta-avaliação de dois projetos de RSC voltados para a
geração de emprego e renda, desenvolvidos por empresas de mineração de ferro em um
município do Quadrilátero Ferrífero de Minas Gerais. A pesquisa buscou analisar as
metodologias de avaliação dos projetos a partir de um levantamento documental e da
realização de um estudo empírico junto aos gestores das empresas, ao público beneficiado e
ao poder público local, em um esforço de avaliação das avaliações adotadas pelas empresas.
Considerou-se como eixo de análise a observação das práticas, na perspectiva de
adoção dos objetivos e princípios da gestão social, como uma das bases metodológicas na
formulação e no desenvolvimento dos seus processos avaliativos, entendendo esta como uma
das premissas para avaliação da contribuição para o desenvolvimento local. Segue, abaixo,
um quadro esquemático (Figura 1) para melhor visualização da proposta de pesquisa.
Figura 1: Quadro esquemático da proposta de pesquisa
17
O Capítulo 1 desta dissertação expõe a pesquisa bibliográfica realizada para a
fundamentação teórica do entendimento dos processos avaliativos de projetos de RSC em
suas áreas de influência e para uma reflexão das metodologias adotadas, sob a ótica da gestão
social.
O Capítulo 2 apresenta os resultados da pesquisa de campo desenvolvida, tendo a
gestão social e seus princípios como referencial conceitual e analítico para meta-avaliar a
sustentabilidade dos projetos analisados.
Já o Capítulo 3 apresenta o produto técnico do trabalho realizado, que consiste na
proposição de uma matriz de indicadores de gestão social de projetos de RSC, sendo esta
entendida como um esforço, ainda em caráter preliminar, para o desenho metodológico de
avaliação da gestão social de projetos de RSC.
Por fim, expõem-se as considerações finais do estudo realizado, bem como algumas
sugestões de encaminhamentos relacionados ao tema.
Referências
BOUTILIER, R. G.; BLACK, L.; THOMSON; I. From metaphor to management tool: How
the social license to operate can stabilise the socio-political environment for business.
International Mine Management Proceedings. Australian Institute of Mining and Metallurgy.
Melbourne, 2012. p. 227-237. Disponível em:
<http://stakeholders360.cl/Boutilier_Black_Thomson_From_metaphor_to_mgmt_tool_w_AU
SIMM_permission.pdf>. Acesso em: 22 jul. 2014.
DEPARTAMENTO NACIONAL DE PRODUÇÃO MINERAL (DNPM). Disponível em:
<http://www.dnpm.gov.br/dnpm/sumarios/sumario-mineral-2014>. Acesso em: 16 out. 2015.
HOROCHOVSKI, R. R.; MEIRELLES, G. Problematizando o conceito de empoderamento.
In: II SEMINÁRIO NACIONAL MOVIMENTOS SOCIAIS, PARTICIPAÇÃO E
DEMOCRACIA, 2007, Florianópolis. Anais... Florianópolis: UFSC, 2007. p. 485-506.
Disponível em: <http://www.sociologia.ufsc.br/npms/rodrigo_horochovski_meirelles.pdf>.
Acesso em: 06 ago. 2014.
INSTITUTO BRASILEIRO DE MINERAÇÃO (IBRAM). A Indústria da Mineração – para
o desenvolvimento do Brasil e a promoção da qualidade de vida do brasileiro. Brasília, 2014.
Disponível em: <http://www.ibram.org.br>. Acesso em: 16 out. 2015.
INOJOSA, R. M. Sinergia em políticas e serviços públicos: desenvolvimento social com
intersetorialidade. Cadernos FUNDAP, n. 22, p. 102-110, 2001. Disponível em:
<http://publicacoes.fundap.sp.gov.br/cadernos/cad22/dados/Inojosa.pdf>. Acesso em: 14 mar.
2014.
JENKINS, H.; OBARA, L. Corporate Social Responsibility (CSR) in the mining industry –
the risk of community dependency. 2006. p. 1-23. Disponível em:
<http://www.crrconference.org/downloads/2006jenkinsobara.pdf>. Acesso em: 15 jul. 2014.
18
JENKINS, H.; YAKOVLEVA, N. Corporate social responsibility in the mining industry:
Exploring trends in social and environmental disclosure. Journal of Cleaner Production, v.
14, p. 271-284, 2006. Disponível em:
<http://www.academia.edu/3375037/Corporate_social_responsibility_in_the_mining_industry
_Exploring_trends_in_social_and_environmental_disclosure>. Acesso em: 15 jul. 2014.
MELLO, E. M. R.; DE PAULA, G. M. Mineração de ferro e enclave. Estudo de caso da
Companhia Vale do Rio Doce. In: IX SEMINÁRIO SOBRE A ECONOMIA MINEIRA.
Anais... Belo Horizonte: UFMG/CEDEPLAR, 2000.
19
1. A GESTÃO SOCIAL COMO BASE METODOLÓGICA DE AVALIAÇÃO DE
PROJETOS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA
Marcelo Scarpa Rennó1
Ediméia Maria Ribeiro de Mello2
RESUMO
Este capítulo sintetiza a pesquisa bibliográfica realizada para a fundamentação teórica
do entendimento dos processos avaliativos de projetos de Responsabilidade Social
Corporativa (RSC) em suas áreas de influência. Seu objetivo é realizar uma reflexão das
metodologias adotadas sob a ótica da gestão social. A reflexão realizada desencadeou as
seguintes questões, que serão comentadas ao longo do capítulo: O que seria a
sustentabilidades desses processos desencadeados? Como avaliar a sustentabilidade desses
projetos de RSC em sua capacidade de promover o desenvolvimento local? Quais indicadores
seriam ideais para esse fim? Entende-se que a sustentabilidade dessas iniciativas está
diretamente associada à afinidade metodológica dos projetos com os princípios da gestão
social. Sendo assim, propõe-se a aferição de seus impactos em aspectos qualitativos e que
traduzem valores intangíveis locais, tais como: a contribuição para a formação de capital
social local, a participação, o empoderamento e o protagonismo comunitário na condução dos
processos. Acredita-se que essas devam ser as bases a serem privilegiadas pelas ações
desencadeadas pelos projetos e o foco de seus processos avaliativos.
Palavras-chave: Gestão social. Capital social. Responsabilidade social corporativa. Avaliação
de projetos sociais. Desenvolvimento local.
1.1. INTRODUÇÃO
Atualmente, percebe-se que projetos de Responsabilidade Social Corporativa (RSC)
são propostas que fazem parte do escopo das ações de muitas empresas. Juntamente com os
programas de relacionamento comunitário, inerentes às atividades de comunicação
1 Mestrando do Programa de Mestrado Profissional em Gestão Social, Educação e Desenvolvimento Local do
Centro Universitário UNA. 2 Orientadora e Professora Doutora do Mestrado Profissional em Gestão Social, Educação e Desenvolvimento
Local do Centro Universitário UNA.
20
empresarial dos dias de hoje, e o atendimento a premissas legais, os projetos buscam traduzir
o compromisso corporativo para com o ambiente de atuação onde as empresas estão inseridas.
Além disso, destaca-se, no desenvolvimento de projetos de RSC, um conjunto amplo de
metodologias orientadas para avaliar as empresas em termos de sustentabilidade,
considerando a necessidade de enquadramento das atividades empresariais nessa perspectiva,
em especial com o desenvolvimento socioambiental das localidades onde atuam.
De forma geral, o que se percebe na estrutura metodológica dessas avaliações é a
priorização do uso de indicadores mais relacionados às demandas das empresas, vinculadas
especialmente à prestação de contas internas, ao cumprimento de obrigações legais e outras
exigências de mercado, do que a resultados efetivos na promoção do desenvolvimento local e
da sustentabilidade dos processos desencadeados. A partir dessas considerações entende-se
como necessária à reflexão sobre processos avaliativos de RSC a busca de respostas para
perguntas, tais como: Como avaliar a sustentabilidade de projetos de RSC de empresas em
termos do desdobramento sustentável de suas propostas? Como transformar essas iniciativas
em processos dialogados e apropriados pelas comunidades, ao invés de ações isoladas,
desarticuladas, fechadas em si mesmas e que pouco contribuem para o bem do
desenvolvimento local?
Sugere-se que a ideia de sustentabilidade desses projetos passa pelos princípios da
gestão social, tais como: a intersetorialidade, a participação, o empoderamento, o
protagonismo comunitário na condução dos processos e a formação de capital social local.
Além disso, a partir de referências metodológicas associadas à gestão social, deveriam ser
pensados não somente indicadores convencionais de resultados econômicos e de viabilidade
econômica, mas, também, indicadores para avaliação da gestão social dos processos
desencadeados.
Sendo assim, a reflexão proposta parte da compreensão de conceitos, tais como a
responsabilidade social corporativa isoladamente e em relação à gestão social e
desenvolvimento local. Em seguida, associam-se tais conceitos a metodologias de avaliação
de projetos sociais de RSC.
1.2. RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA (RSC)
No campo acadêmico, especialmente da Administração de Empresas, a intensidade de
discussões sobre RSC é cada vez maior, sobretudo no que se refere ao propósito do
desenvolvimento de projetos dessa natureza por empresas nas localidades onde atuam. A
21
partir de uma breve leitura histórica das discussões sobre RSC, o termo foi apresentado
inicialmente por Bowen no livro Social Responsibilities of the Businessmen, de 1953
(BASSEN; JASTRAM; MEYER, 2005, apud THEUER, 2013), apontando a necessidade de
se estabelecer no mundo empresarial a preocupação com questões sociais, mesmo que isso
estivesse baseado na perspectiva filantrópica e até mesmo de cunho religioso a partir de
valores como “solidariedade” e “compaixão” das empresas para com as comunidades nas
áreas de influência.
Já no início da década de 1970, Friedman (1970) reforça a ideia de uma RSC restrita
aos interesses primários da empresa, na qual as questões sociais são de cunho exclusivamente
estatal, correspondendo às empresas, além de gerar as ofertas dos bens demandados pela
sociedade e pagar impostos ao governo, a única responsabilidade de geração de lucro para
assegurar os ganhos dos acionistas, cumprindo assim a sua função social (THEUER, 2013).
No fim da década de 1970, Carroll (1979) retoma a linha de pensamento filantrópico
de RSC, propondo que as empresas tenham quatro premissas para sua atuação. A primeira
seria a premissa econômica, associada à qual a principal função é a geração de lucro; a
segunda seria a premissa legal, pelo fato de as empresas estarem inseridas na sociedade, e,
portanto, a necessidade de enquadramento das empresas nos códigos e normas instituídos. A
terceira seria a premissa ética, que diz respeito a códigos relacionais implícitos que não estão
necessariamente descritos na forma de lei. E a quarta e última premissa, a discricionária, que
reforça a postura de compromisso social voluntário das empresas com o ambiente em que
estão inseridas.
Na década de 1980, a agenda de discussões globais sobre Meio Ambiente e
Desenvolvimento trouxe novas perspectivas conceituais, ao incluir responsabilidades das
empresas com a sustentabilidade e com a qualidade de vida das comunidades (THEUER,
2013). Desde então, novas discussões começaram a relacionar a RSC ao conceito de
desenvolvimento sustentável (VASCONCELOS; ALVES; PESQUEUX, 2012). Um exemplo
dessa orientação é a definição do Instituto Ethos de Empresas e de Responsabilidade
Empresarial, que descreve a RSC como:
[...] a forma de gestão que se define pela relação ética e transparente da
empresa com todos os públicos com os quais ela se relaciona e pelo
estabelecimento de metas empresariais compatíveis com o desenvolvimento
sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para as
gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução das
desigualdades sociais (INSTITUTO ETHOS DE EMPRESAS E DE
RESPONSABILIDADE EMPRESARIAL, 2013, p. 16).
22
1.3. GESTÃO SOCIAL, DESENVOLVIMENTO LOCAL e RSC
Na organização de projetos de desenvolvimento e na construção de alternativas
socioeconômicas locais, a complexidade da realidade local deve estar priorizada na
contextualização dessas ações. Tais questões são percebidas vinculadas, ou não, a iniciativas
de RSC de empresas. O conjunto social de uma determinada localidade se expressa pela
interdependência, interação e inter-retroatividade dos seus diversos setores e o todo e vice-
versa (MORIN, 2010).
Esse entendimento da complexidade no desenvolvimento local passa pelo
reconhecimento de que a articulação dos diversos setores na composição de uma proposta
integrada e intersetorial de desenvolvimento local é algo necessário.
A vida em sociedade é a expressão do axioma de que a vida está tecida em
conjunto. As necessidades e expectativas das pessoas e dos grupos sociais
referentes à qualidade de vida são integradas (INOJOSA, 2001, p. 103, grifo
do original).
Porém, percebe-se que o desenvolvimento de ações sociais pelas empresas muitas
vezes está inserido em uma perspectiva unilateral, abdicadora do diálogo intersetorial e do
entendimento integrado, legitimado e alinhado dos processos. Todos estes sendo entendidos
como prerrogativas para a apropriação das iniciativas pelas comunidades beneficiadas pelos
projetos e, assim, a contribuição para o desenvolvimento local.
Nesse sentido, acredita-se que a emancipação comunitária na condução de processos
do desenvolvimento local seja um dos principais desafios para a sustentabilidade. Cattani e
Ferrarini (2010) destacam a sustentabilidade como critério de políticas emancipatórias de
programas sociais, sendo esta entendida como “a necessidade de aquisição de condições de
autonomia da população ao término do programa, permitindo-lhe prescindir dos recursos
materiais e técnicos” (CATTANI; FERRARINI, 2010, p. 166).
Nessa perspectiva, a sustentabilidade das ações e projetos de RSC “anda de mãos
dadas” com a capacidade de os grupos sociais beneficiados se apropriarem dos processos, de
forma a se estabelecerem como protagonistas e condutores das ações em prol do
desenvolvimento local. Dessa maneira, as ações de RSC seriam afinadas com o paradigma da
gestão social. Segundo Tenório (2005), a gestão social pode ser definida como:
[...] processo gerencial dialógico onde a autoridade decisória é
compartilhada entre os participantes da ação. O adjetivo social qualificando
o substantivo gestão é percebido como o espaço privilegiado de relações
23
sociais onde todos têm o direito à fala, sem nenhum tipo de coação
(TENÓRIO, 2005, p. 102).
Percebe-se aí que o foco conceitual não é restrito ao lócus de atuação gerencial, mas
também ao modo e às características do processo de gestão estabelecidos.
Já Dowbor (2008) considera “gestão social” dentro de uma perspectiva gerencial e
entende que as relações de poder em escala e hierarquização das tomadas de decisão devam se
estabelecer pela ótica da descentralização, do maior poder às localidades e da participação
popular. Porém, essa ideia de gestão social, segundo Dowbor (1999), ainda não possui uma
referência organizacional definida ou elaborada. Sob a ótica da gestão convencional das áreas
produtivas, existem várias correntes e produções teóricas consolidadas, como o Taylorismo, o
Fordismo e o Toyotismo, entre outros, o que já não se observa no campo de discussões da
gestão social (DOWBOR, 1999).
França Filho (2008), assim como Dowbor (1999) e Tenório (2006), considera a gestão
social tanto como uma finalidade – busca de soluções e atendimento às necessidades e
demandas sociais e coletivas – quanto como uma modalidade organizacional específica de
gestão, na qual a participação social é determinante no contexto das ações operacionais,
administrativas e gerenciais de um projeto específico.
Diaz Bordenave (1994) propõe que a participação está inerentemente associada à vida
e ao dia a dia das pessoas, pois está atrelada à necessidade humana de busca de resultados e
alcance de objetivos cotidianos que, de forma isolada, não seriam possíveis de serem
alcançadas individualmente. Nesse caso, “o participar” faz parte do conjunto das relações
sociais de todos nós, mesmo ocorrendo em maior ou menor grau de intensidade nos processos
e necessidades cotidianos coletivos.
Ainda segundo o autor, existem diferentes perspectivas do conceito de participação
que podem caracterizar e qualificar o processo. “Fazer parte”, “tomar parte” e “ser parte” são
significados implícitos na etimologia da palavra e que já explicitam diferentes “qualidades”
de participação.
Além disso, Diaz Bordenave (1994) destaca a existência de níveis diferenciados de
participação dos indivíduos: o nível da microparticipação, que se refere à participação no que
tange à vida e nas relações pessoais dos indivíduos; e o nível da macroparticipação ou
também denominada participação social, que se refere à participação em questões que
permeiam a sociedade em âmbito geral, não apenas atrelado ao conjunto de relações pessoais
dos indivíduos.
24
Lück (2011) entende a participação social sob a ótica do envolvimento, da
mobilização e da organização coletiva consciente dos indivíduos em uma “unidade social
comum”, em que estes “[...] assumem seu poder de influência na determinação da dinâmica
desta unidade” (LÜCK, 2011, p. 29). A autora também destaca a existência de níveis de
participação distintos, a partir da abrangência e do poder de influência exercido. São eles:
Nível 1: estar presente em encontros, reuniões, eventos;
Nível 2: opinar sobre o assunto, mas a participação se restringe a verbalizar ideias e
opiniões, não traduzidas em avanços efetivos para o entendimento e a tomada de
decisões;
Nível 3: escolher representantes e atuar em conjunto com estes na articulação de
ideias e propostas para tomada de decisões;
Nível 4: participar efetivamente da tomada de decisões;
Nível 5: envolver e se comprometer de forma dinâmica em todos os aspectos do
processo social – engajamento.
Na perspectiva da gestão social, entende-se que tais níveis de participação, a partir de
uma adaptação dos trabalhos de Lück (2011), podem ser associados aos estágios da gestão
social de determinado processo, conforme apresentado na Figura 2.
Figura 2: Níveis de participação e avanço na gestão social
Fonte: Elaboração própria a partir de Lück (2011).
Ainda sob a ótica da gestão social, Tenório (2005) amplia o entendimento de
participação social com outros elementos que também caracterizam e qualificam o que
poderia ser um processo “ideal” dessa participação. Segundo o autor, uma efetiva participação
social pressupõe conhecimento dialogado, compreendido e validado entre os membros; ser
fruto do interesse individual e não de uma imposição externa ou do grupo e seus membros;
além de também não ser objeto de mera concessão. Nesse caso, participação social estaria
25
relacionada a uma “[...] apropriação pelos indivíduos do direito de construção democrática do
seu próprio destino” (TENÓRIO, 2005, p. 114).
Considerando que essa participação se realiza em âmbito comunitário e de uma
localidade específica, há de se considerar também a perspectiva de governança territorial do
conceito de gestão social. Essa governança é o conjunto de relações de poder estabelecidas
entre atores públicos, semipúblicos, sociais e empresariais, por meio de arranjos institucionais
e/ou organizacionais, em um determinado espaço (DALLABRIDA, 2014).
Nesse sentido, Fischer (2012) apresenta outra dimensão teórica conceitual de gestão
social, destacando a territorialidade e as relações de convergência e de articulação entre
instituições como fatores implícitos e inerentes ao processo de gestão social.
[...] gestão social, como condição essencial, não é a gestão de processos
descontextualizados, mas sim ancorados territorialmente, como uma forma
de representação de poderes locais articuladas em interorganizações, que são
instituições de convergência que produzem e recriam ações, projetos e
programas (FISCHER, 2012, p. 114).
Diante dos diversos posicionamentos, sintetiza-se a gestão social como um modo de
gestão em que a participação social dos grupos locais organizados no processo decisório seja
dominante, com a finalidade de promoção de melhorias sociais e inovação social. Percebe-se
como princípios desse modo de gestão a pressuposição do diálogo, adoção de soluções
coletivas frente aos conflitos, a participação deliberativa, o protagonismo comunitário e a
atitude solidária, que, por fim, venham possibilitar a emancipação comunitária, contribuindo
assim para o estabelecimento de processos locais autônomos e democráticos, entendidos
como pressupostos para a dinamização do desenvolvimento local.
Mas, como promover a gestão social e a sustentabilidade dos processos desencadeados
pelos projetos de RSC com vistas ao desenvolvimento local? Como saber se as comunidades
beneficiadas estão preparadas para a condução desses processos? Como preparar as
comunidades beneficiadas para gerir os processos desencadeados pela RSC de forma
autônoma?
Diante desses questionamentos, faz-se valer a ideia de que nos projetos de RSC sejam
consideradas as carências comunitárias a partir do olhar da própria comunidade afetada, e que
se promova um esforço em favor da gestão social dos projetos, com a adoção de seus
princípios e do fortalecimento do capital social das localidades, síntese do recurso estratégico
para transformá-las em protagonistas do seu próprio desenvolvimento, ou desenvolvimento
endógeno.
26
Segundo Pase (2007), Pierre Bourdieu foi um dos pioneiros na conceituação de capital
social ao considerar nessa ideia elementos que transcendem os aspectos econômicos e que
incorporam outras perspectivas intangíveis, as quais, no seu entendimento, viabilizam
recursos de ordem econômica. Pela concepção de Bourdieu (1980), “capital social” é definido
como “[...] conjunto de recursos atuais ou potenciais, ligados à posse de uma rede durável de
relações mais ou menos institucionalizada de conhecimento e reconhecimento” (BOURDIEU,
1980, p. 2, tradução nossa).
Ferreira e Pessôa (2012) entendem que “capital social” ainda seja um conceito em
formação, com diferentes abordagens sobre a sua construção, utilidade, aferição e formas de
fomento. Já Putnam (2006) associa o conceito capital social às “características da organização
social como confiança, normas e sistemas, que contribuem para aumentar a eficiência da
sociedade, facilitando ações coordenadas” (PUTNAM, 2006, p. 177). Altos “estoques” de
capital social podem ser entendidos, segundo Putnam (2006), como o engajamento cívico de
uma comunidade, o que se reflete de forma direta na capacidade de desenvolvimento e
também na capacidade de governança local.
Coleman (1990) percebe capital social sob uma perspectiva funcional, enquanto um
recurso à disposição do desenvolvimento endógeno.
[...] capital social não é apenas uma única entidade, mas também uma
variedade de diferentes entidades que possuem duas características em
comum: todas consistem de alguns aspectos de uma estrutura social e elas
facilitam ações dos indivíduos que pertencem a esta estrutura (COLEMAN,
1990, p. 302, tradução nossa).
Reforça-se a partir do entendimento conceitual de Coleman (1990) que quanto mais
“capital social” uma comunidade dispõe, maior a possibilidade de construção,
desenvolvimento e controle social das ações de interesse coletivo em uma estrutura social
comum.
Assim como Coleman (1990), Nahapiet e Ghoshal (1998) também compreendem
capital social dentro da ótica de recursos “[...] reais e potenciais incorporados, derivados e
disponibilizados pela rede de relacionamentos estabelecida por um indivíduo ou uma unidade
social” (NAHAPIET; GHOSHAL, 1998, p. 243-244, tradução nossa). Esses autores ainda
classificam capital social a partir de três dimensões, quais sejam:
A dimensão estrutural: constituída pela análise de relações entre os atores de um
grupo social; a caracterização da rede dessas relações em termos de densidade,
27
conectividade e hierarquia; e a avaliação funcional da rede (se ela está sendo
“usada” com o objetivo proposto ou para outra finalidade).
A dimensão relacional: focada na perspectiva de aspectos comportamentais dos
indivíduos que afetam o estabelecimento de suas relações sociais.
A dimensão cognitiva: focada na análise de aspectos que viabilizem a
convergência de visões, interpretações como códigos de linguagem e narrativas
compartilhados.
Outra abordagem conceitual para capital social é proposta nos trabalhos do Banco
Mundial (2014) como sendo o conjunto de instituições, relações e normas que defina a
qualidade e a quantidade de interações sociais de uma comunidade específica. De acordo com
a instituição, o capital social de uma localidade interfere diretamente no êxito de projetos de
desenvolvimento comunitário.
Em relação à avaliação e mensuração do capital social de uma comunidade, percebe-se
também uma ampla variedade de propostas metodológicas com essas finalidades. Ressalte-se,
no entanto, que o grande número de iniciativas, bem como os diversos contextos nos quais as
propostas são desenvolvidas, inviabilizam o estabelecimento de um paradigma metodológico
único a ser adotado como referência específica para avaliação e mensuração de capital social.
Mesmo assim, destacam-se aqui trabalhos que visam a aferição do capital social de
comunidades, tais como: o Índice de Comunidade Cívica (ICC) de Putnam (2006) e o
Questionário Integrado para Medir Capital Social (QI-MCS), de Grootaert et al. (2003). Essa
última é uma proposta metodológica desenvolvida por iniciativa do Banco Mundial. Ambos
os estudos serão objeto de detalhamento no tópico a seguir.
Diante das definições apresentadas nesta pesquisa, sintetiza-se a compreensão de
capital social como sendo uma “entidade” ou “bem social” ou um “valor” atribuído às
relações sociais, fundadas em perspectivas econômicas, socioculturais (normas, tradições,
confiança), funcionais e políticas que ajudem a compor a capacidade de organização e
mobilização social de um grupo social para a gestão de questões de interesse coletivo e,
portanto, de exercício da gestão social para o desenvolvimento local. Propõe-se, nesse
sentido, que o capital social de uma comunidade não deva ser tratado apenas como um
“valor” ou um “bem” de uma localidade a ser preservado, que pode contribuir ou viabilizar
um projeto social, mas, sim, também, sob a perspectiva da gestão social, como uma finalidade
em si dos projetos sociais atuantes sobre um território específico, vindo a contribuir para sua
promoção e o seu desenvolvimento.
28
A discussão sobre o conceito de desenvolvimento local é palco de muitas
controvérsias no mundo acadêmico, seja na perspectiva do entendimento do que seria
desenvolvimento e suas adjetivações (territorial, sustentável, local, participativo, entre
outros), seja na perspectiva metodológica ou de processos para sua caracterização
(MARTINS; VAZ; CALDAS, 2010).
Para Santos e Rodríguez-Garavito (2004), o desenvolvimento local é fruto do
fortalecimento das organizações sociais enquanto agentes econômicos e políticos de uma
localidade. A ideia é de que quanto maior a força econômica dessas estruturas, maior a
capacidade de interferência direta delas no campo político. A partir disso, pode-se
desenvolver um processo local, em contraposição à lógica de exclusão socioeconômica e
política de ordem global.
Os autores relacionam as discussões e as experiências de desenvolvimento local e de
outros movimentos sociais a esforços para o “renascimento do ativismo por uma globalização
contra-hegemônica [e com a busca de] formas de organização socioeconômica baseadas na
igualdade, solidariedade, e também na proteção ambiental” (SANTOS; RODRÍGUEZ-
GARAVITO, 2004, p. 2-3).
Outros autores já buscam uma análise conceitual mais “objetiva” do termo, sobretudo
no que concerne ao “local”. Dowbor (2008) remete à ideia de que pensar em desenvolvimento
local é criar alternativas locais à lógica centralizadora de processos decisórios, ao se tratar da
realidade brasileira, e que, naturalmente, é distante das realidades locais. Ampliar o poder no
“[...] espaço local permite uma democratização das decisões, na medida em que o cidadão
pode intervir com muito mais clareza e facilidade em assuntos da sua própria vizinhança, e
dos quais tem conhecimento direto” (DOWBOR, 2008, p. 11). Nesse caso, Dowbor traduz o
local pela menor unidade política, qual seja, o município.
Além disso, uma análise afim a essa visão de Dowbor (2008) está presente nos
trabalhos de Fischer (2002). A autora se refere à maior possibilidade local de parcerias e
arranjos entre indivíduos, grupos e coletividades, mediadas por redes e interorganizações,
cujas estruturas de poder e de inserção produtiva se tornam mais coletivizadas e
horizontalizadas. Segundo Muls (2008), essas redes, ou formas intermediárias de coordenação
das relações sociais, têm emergido como promotoras do desenvolvimento local. Nesse caso,
as redes seriam, ao mesmo tempo, estratégias e condições para o desenvolvimento local.
As redes são a expressão das formas de ajustamento entre as restrições
extraterritoriais e as reações territoriais e nesse sentido a própria condição
para o desenvolvimento local. A densidade destas redes é que vai indicar o
29
potencial de uma trajetória endógena de desenvolvimento local (MULS,
2008, p. 11).
Dentro da mesma perspectiva de formação de redes e da intersetorialidade, com base
no conceito desenvolvido por Inojosa (2001), Milani (2003) afirma que o desenvolvimento
local está associado ao “conjunto de atividades culturais, econômicas, políticas e sociais –
vistas sob a ótica intersetorial e transescalar – que participam de um projeto de transformação
consciente da realidade local” (MILANI, 2003, p. 1).
A partir das propostas conceituais apresentadas e a relação com o presente objeto de
pesquisa, entende-se “desenvolvimento local” como algo vinculado aos princípios da gestão
social, e, portanto, resultante de processos locais autônomos e democráticos de gestão política
e de inserção social, decorrentes do fortalecimento do capital social e dos arranjos em rede
entre organizações sociais, empresas e poder público, no âmbito local, buscando formas de
organizações alternativas à lógica da ordem socioeconômica global hegemônica.
Infere-se nesse contexto que a RSC, especialmente sob a perspectiva da gestão social,
traduz-se em campo de discussões e de processos de atuação não estatais sobre questões
sociais e que confere, a partir da intersetorialidade, a possibilidade do estabelecimento de
processos de desenvolvimento local. Essa discussão proporcionou organizar os conceitos
afins à gestão social, de forma que estes possam ser pautados nos processos avaliativos de
projetos de RSC.
1.4. PROCESSOS AVALIATIVOS DE PROJETOS SOCIAIS E DE RSC
Furtado e Laperrière (2012) ressaltam que o interesse nas discussões sobre avaliação
de projetos sociais no Brasil aumentou muito a partir da ampliação dos direitos civis
promovida pela Constituição de 1988. Além disso, os autores destacam o processo de
“ONGização” da gestão dos projetos sociais e também a exigência dos financiadores dos
projetos, dentre os quais as empresas, com respeito à implantação de sistemas de avaliação
desses projetos. Mesmo assim, a cultura avaliativa na sociedade brasileira ainda é incipiente
(FURTADO; LAPERRIÈRE, 2012). Esse fato, associado a uma carência de delimitações
conceituais mais precisas relativas à gestão social dos projetos e à contribuição deles para a
formação de capital social local reforçam a proposição de discussões desses conceitos no
sentido de uma construção teórica que contribua efetivamente para o desenvolvimento local.
A ausência de precisão conceitual sobre o que seria avaliação de projetos sociais,
segundo Costa e Castanhar (2003), não está vinculada ao conceito que se propõe de avaliação
30
propriamente dito, mas, sim, aos vários critérios e modelos necessários para que se proceda à
análise e à aferição de resultados desses projetos. Nesse sentido, a concordância parcial do
conceito consiste no entendimento de que “avaliação” é uma forma de mensurar o
desempenho, cujo objetivo é possibilitar e orientar os processos de tomada de decisão quanto
à continuidade, necessidade de correções ou mesmo suspensão de uma determinada ação,
política, programa ou projeto (COSTA; CASTANHAR, 2003).
Além disso, percebe-se, no entendimento de Cohen e Franco (2011), que, em síntese, o
objetivo da avaliação de projetos sociais considera a inserção de dois critérios básicos que
aparentemente englobam o conjunto de “perspectivas” relacionadas a um processo de análise
e aferição de resultados. Esses conceitos são o de eficácia e eficiência, definidos com a
contribuição de Buvinich (1999). O primeiro refere-se à verificação do alcance dos objetivos
propostos, entendido como: em que medida os recursos, atividades e produtos dos projetos
estão realizando os efeitos diretos almejados, em um determinado período de tempo,
independentemente dos custos implicados. Já o conceito de “eficiência” refere-se ao uso dos
recursos para o alcance dos resultados, propondo a meta de menor relação custo/benefício dos
processos (BUVINICH, 1999).
Além dos critérios de Cohen e Franco (2011), Buvinich (1999) propõe, ainda, a
efetividade, entre outros critérios que podem ser utilizados na avaliação de projetos sociais.
Segundo o autor, esse critério vem ao encontro da necessidade de medir os impactos, tanto
diretos quanto indiretos dos projetos em termos socioculturais, ambientais, técnicos,
econômicos e institucionais, no contexto territorial em que os projetos foram ou vêm sendo
desenvolvidos. Portanto, entende-se esse critério como sendo outra referência básica de
avaliação na perspectiva da gestão social e do desenvolvimento local.
Uma quarta preocupação atribuída à ideia de avaliação, destacada na análise
processual e final de projetos sociais, é a pertinência do processo avaliativo desses projetos.
Nesse caso, entende-se a avaliação da pertinência como a análise da correspondência do
modelo e da proposta de avaliação com os objetivos dos projetos sociais (COHEN; FRANCO,
2011).
No caso de projetos de RSC, a pertinência do processo avaliativo ganha maior
prioridade, em função de que um dos “pontos-chave” dos questionamentos sobre as
avaliações adotadas nos projetos de RSC está relacionado à credibilidade das avaliações.
Especialmente, nesse caso, se considerarmos a falta de instrumentos ou indicadores que
possam aferir, sobretudo, a capacidade e a efetividade dos grupos locais em se estabelecerem
como protagonistas dos processos (COELHO; GONÇALVES, 2007; 2011). Isso acaba por se
31
tornar um fator inibidor de continuidade dos investimentos por parte das empresas e, por
consequência direta, o comprometimento da sequência dos projetos.
Do ponto de vista empresarial, percebe-se que a medição e a avaliação dos projetos de
RSC são práticas comuns, devido ao fluxo de investimentos realizados pelas próprias
empresas, as quais buscam mapear o retorno obtido com os mesmos. Porém, ressalta-se no
debate a limitação dos processos avaliativos desses projetos e a mensuração de seus resultados
efetivos, mesmo com a adoção de procedimentos quanti-qualitativos da economicidade e de
seus impactos (CABRAL, 2011).
Fischer et al. (2003) atestam que essas dificuldades estão relacionadas às “[...]
diferentes culturas organizacionais, linguagens e formas de trabalho das organizações de
setores distintos” (FISCHER et al., 2003, p. 2). Além disso, as autoras destacam outros
desafios associados à composição de objetivos, estratégias e também aos valores atribuídos às
questões postas pelos projetos, gerando maiores dificuldades na organização de indicadores
de resultados e de monitoramento.
Cabral (2011) aponta, ainda, para a insuficiência das metodologias de avaliação de
projetos sociais vinculada à limitação das adaptações de técnicas, tanto da área privada quanto
da área pública. Ela considera que na área privada os indicadores estão mais voltados para
aspectos da economicidade dos projetos. Já na área pública, os indicadores tendem a ser mais
genéricos, portanto, incompatíveis com a especificidade das escalas territoriais e temporais
dos projetos.
No caso da RSC, percebe-se atualmente uma preocupação das empresas em
caracterizar os processos avaliativos dos seus projetos sociais a partir de referenciais
metodológicos que estabelecem, dentro de uma perspectiva mercadológica, uma corrente
global de avaliação do compromisso das empresas em relação às suas interfaces econômicas,
sociais e ambientais. São metodologias criadas por instituições não governamentais de caráter
filantrópico, mas também mantidas por fundos de investimento privados e por organismos do
mercado financeiro que vêm exigindo informações das empresas, especialmente de suas
performances nas perspectivas ambiental, social e econômica (VINTRÓ; COMAJUNCOSA,
2010). Dentre essas instituições, destacam-se, notoriamente na realidade brasileira, o uso da
metodologia GRI (Global Reporting Initiative) e a do Instituto Ethos de Empresas e de
Responsabilidade Social.
De fato, em razão do levantamento realizado dos indicadores das instituições
analisadas, não se percebe a avaliação qualitativa dos processos de RSC em relação ao
entendimento da gestão social adotado neste trabalho. A grande importância dada às
32
avaliações quantitativas leva a desconsiderar os ganhos qualitativos das iniciativas. Por
exemplo, a representatividade, o montante dos valores investidos e o número de iniciativas
não informam sobre a participação e o protagonismo da população nos projetos, assim como
sobre o desenvolvimento de capital social local.
Observa-se uma diferença considerável, em termos de avaliação de intervenções, entre
os conceitos fato e valor. A apuração dos fatos, muito frequentemente, não permite captar os
aspectos qualitativos indispensáveis para a sustentabilidade das ações de RSC, valorada na
capacidade de a própria comunidade assumir o processo desencadeado e fazê-lo evoluir
favoravelmente ao seu desenvolvimento.
De forma geral, acredita-se que indicadores quantitativos, apesar de importantes para a
avaliação da viabilidade econômica dos processos, não expressam, a priori, o alcance dos
resultados dos projetos sociais em relação aos objetivos de promover o desenvolvimento
local. Isso reforça a necessidade de se ampliar as discussões sobre como avaliar os projetos,
de forma a permitir a mensuração de seus efeitos e de seus resultados, sobretudo com a
identificação de indicadores mais específicos e com forte caráter qualitativo. Nesse caso,
entende-se que os indicadores que proporcionariam a sua melhor aferição seriam aqueles que
avaliassem a presença de princípios da gestão social, como protagonismo e participação
comunitária deliberativa, empoderamento, intersetorialidade, além da formação de capital
social local.
Na busca literária realizada por trabalhos que abordassem a categoria “indicadores de
gestão social” relacionada a ações e projetos de responsabilidade social de empresas, foi
encontrado apenas um estudo organizado por Rangel e Saíz (2011). O referencial
metodológico utilizado por esses autores para a proposição dos indicadores considerou
aspectos associados ao capital social das comunidades, a partir das pesquisas de Putnam
(2006). Nesse sentido, estabeleceram-se quatro categorias específicas de avaliação: (1)
confiança; (2) apoio (parcerias); (3) interesse; e (4) participação social.
Destaca-se neste trabalho que apesar de o nome dado de “indicadores de gestão
social”, a metodologia não visou avaliar um programa ou projeto específico de RSC de
empresas e a sua respectiva gestão social, mas, sim, os princípios que orientam a prática de
gestão interna de uma empresa privada, no sentido de perceber uma aproximação da gestão
estratégica funcionalista à gestão social.
Além deste trabalho, encontraram-se outras discussões metodológicas de avaliação de
projetos de RSC de empresas, a partir de olhares que extrapolam o ponto de vista do mercado,
33
nos estudos de Coelho e Gonçalves (2007; 2011), Macke (2005), Macke e Carrion (2006) e
Senefonte (2014).
Coelho e Gonçalves (2007; 2011) estabeleceram uma proposta de avaliação de
projetos de RSC sob a ótica das comunidades envolvidas, considerando uma perspectiva
quanti-qualitativa de análise dos processos e de resultados. Percebe-se nos trabalhos desses
autores a existência de elementos característicos da gestão social na proposta da avaliação,
tais como a participação e o interesse comunitário nos projetos. Porém, esses aspectos estão
tratados dentro de uma perspectiva de processo, e não de resultados ou objetivos dos projetos
desenvolvidos, não caracterizando necessariamente avanços locais na gestão social dos
projetos.
Macke (2005) e Macke e Carrion (2006) apresentaram uma proposta metodológica de
avaliação de projetos de RSC pela avaliação quanti-qualitativa do capital social envolvido e
das redes de compromisso social. A proposta considera a organização de indicadores de
avaliação a partir das três dimensões de capital social propostas por Nahapiet e Ghoshal
(1998): as dimensões relacional, estrutural e a cognitiva. Para a composição dos indicadores
foram elencadas diversas perspectivas associadas à capital social de uma determinada
localidade, dentre as quais se destacam as perspectivas presentes nos trabalhos dos seguintes
pesquisadores: os de Nahapiet e Ghoshal (1998), pelas dimensões estabelecidas; os de Putnam
(2006), referentes ao conjunto de normas e condutas sociais locais; os de Coleman (1990), em
sua análise da funcionalidade e objetividade das redes de compromisso social e o
estabelecimento da lógica de obrigações e expectativas entre os atores; e os de Fukuyama
(1996, apud MACKE; CARRION, 2006), em que o foco se atém à caracterização da
confiança entre atores e também entre instituições envolvidas em um processo coletivo como
elemento base da formação de capital social local (MACKE; CARRION, 2006).
34
Tabela 1: Proposta de indicadores qualitativos de capital social para projetos de
empresas privadas
Dimensão do capital
social local Elementos
Relacional
Participação dos atores
Tomada de decisões
Estímulo à participação e mobilização da comunidade
Identificação e qualificação dos problemas sociais
Intenção em reeditar o programa
Acompanhamento dos beneficiários
Resultado esperado para a comunidade
Estrutural
Organizações parceiras
Iniciativas locais
Contribuições da comunidade para o programa
Mudanças realizadas em função de sugestões da comunidade
Interesse em formar outras parcerias
Cognitiva
Capacitações necessárias para atuar no campo social
Dificuldades encontradas
Valores da empresa e a forma como os coloca em prática
Significado do programa para a empresa
Divulgação das ações
Metodologia de avaliação dos resultados do programa
Indicadores de avaliação dos resultados do programa
Fonte: Macke (2005, p. 253).
Tabela 2: Proposta de indicadores quantitativos de capital social para projetos de
empresas privadas
Dimensão
Capital Social Indicadores Forma de Medição
Possibilidade de
Comparação com
Relacional
Grau de participação
dos públicos interno e
externo
Quantidade de pessoas participando
ativamente das diferentes etapas do
programa
Existência de uma visão
compartilhada sobre os
objetivos do programa
Intensidade do
relacionamento como
público beneficiado
Quantidade de tempo dedicado ao
público beneficiado e à comunidade
onde está inserido
Número de beneficiados
como programa
Estrutural
Grau de estruturação
dos programas
Existência de metodologia e
sistema de indicadores definidos Idade do programa
Grau de atuação e
conectividade da rede
Número de pontos de contato entre
os membros da rede
Confiabilidade das
informações sobre o
programa
Cognitiva
Confiabilidade das
informações sobre o
programa
Existência de formas sistematizadas
de monitoramento e avaliação dos
programas, documentação e formas
de comunicação dos resultados
Grau de atuação e
conectividade da rede
Visão compartilhada
dos objetivos do
programa
Quantidade de pessoas envolvidas –
público interno, externo, atores da
rede – que conhecem claramente os
objetivos do programa
Grau de
participação dos
públicos interno e
externo
Fonte: Macke (2005, p. 254).
35
Ressalta-se que mesmo como uma proposição ampla e detalhada para a composição de
indicadores relacionados à produção de capital social local em função de programas de RSC,
e da sua importância para o fomento do desenvolvimento local, nos trabalhos de Macke
(2005) e Macke e Carrion (2006) observa-se que não há definição na composição de
indicadores de gestão social que permitam aferir, objetivamente, de acordo com as premissas
deste estudo, a sustentabilidade dos projetos em si. Esse é o aspecto enfatizado nos objetivos
desta pesquisa, que a torna inovadora em relação aos trabalhos das autoras. Além disso, outra
distinção deste estudo consiste no fato de ser uma meta-avaliação de projetos de RSC, sendo
que os trabalhos de Macke (2005) e Macke e Carrion (2006) buscam avaliar os conteúdos de
programas de RSC desenvolvidos.
Já Senefonte (2014) apresenta uma proposta de indicadores para projetos de RSC a
partir de uma relação mais próxima entre seus indicadores e os de instituições, como o GRI, o
Ethos e o Banco Mundial com indicadores sociais como o IDH (Índice de Desenvolvimento
Humano), e outros organizados por diversas instituições como o IBGE, o DIEESE e a FIPE.
Trata-se de uma tentativa de referenciação temática a partir de fontes consideradas confiáveis,
tanto das propostas de projetos de RSC quanto da elaboração de indicadores de projetos.
Em relação aos indicadores sociais, Senefonte faz uma compilação aglutinada dos
indicadores das instituições estudadas em 10 categorias (demografia, trabalho e emprego,
educação, saúde, segurança, condições de vida, economia, clima e meio ambiente,
infraestrutura e gênero). Já com os indicadores de RSC, o autor consolidou cinco dimensões
norteadoras comuns às metodologias estudadas, quais sejam:
dimensão externa (sociedade, comunidade, clientes e fornecedores);
dimensão interna (engajamento organizacional, aspectos da gestão interna);
dimensão ambiental (o uso de recursos naturais, práticas sustentáveis, consumo
consciente, entre outros relacionados ao trato ambiental);
dimensão econômico-financeira (investimentos realizados, a gestão financeira dos
projetos;
dimensão governamental (interface dos projetos com a esfera pública e as políticas
públicas).
Por meio da análise de projetos de RSC de três empresas, Senefonte (2014) buscou
avaliar quais indicadores eram utilizados e quais das cinco dimensões apresentadas esses
36
indicadores contemplavam. A partir de sua análise, o autor apontou como proposta
metodológica na construção de indicadores de RSC:
A possibilidade de uso de indicadores em momentos avaliativos diversos dos
projetos (ex-ante, durante e ex-post). Fazer uso dos três momentos é o ideal, mas
caso não seja possível, isto pode ser adaptado à realidade do projeto.
A composição dos indicadores deve ser feita em função dos objetivos dos projetos,
através do conjunto de informações e valores que caracterizam os projetos e as suas
premissas, o que ele chama de “inputs” dos projetos. Os resultados, os produtos, ou
externalidades decorrentes do processo (“outputs”) consistem nos aspectos a serem
objetos de avaliação.
Os indicadores a serem organizados devem considerar aspectos da eficiência, da
eficácia, da efetividade e também dos próprios indicadores sociais, de forma a
mensurar o significado social do projeto dentro de padrões metodológicos universais.
Figura 3: Modelo proposto por Senefonte (2014) para a construção de indicadores de
RSC
Fonte: Senefonte (2014, p. 93).
No caso dessa metodologia, apesar de serem fornecidos subsídios para uma avaliação
ampla e qualificada de projetos em termos de resultados a partir de um referencial
consolidado de indicadores sociais, não se percebe na proposta a gestão social como foco
específico de avaliação.
Além das metodologias já apresentadas, ressalta-se a existência de metodologias que
não são específicas para avaliação da gestão social de projetos de RSC, mas que buscam a
37
valoração de capital social comunitário. No entendimento deste estudo, esses são subsídios
técnicos para a construção de propostas de indicadores afins à ideia de avaliação da
sustentabilidade de projetos pela ótica da gestão social. São eles: o Índice de Comunidade
Cívica (ICC), de Putnam (2006), e o Questionário Integrado para Medir Capital Social (QI-
MCS), do Banco Mundial (GROOTAERT et al., 2003).
O ICC foi organizado a partir dos estudos de Putnam sobre a organização sociopolítica
italiana e as diferenças qualitativas observadas entre o padrão percebido entre regiões centrais
e do Norte italiano, comparadas com as regiões do Sul, em termos de mobilização e
engajamento cívico. Putnam (2006) considerou, no contexto italiano, quatro variáveis
fundamentais para a composição do ICC regional: (1) a existência do voto preferencial; (2) a
leitura de jornais; (3) a participação em associações desportivas ou culturais; e (4) o
comparecimento a referendos.
A partir desses elementos, Putnam (2006) identificou as regiões mais cívicas e as
menos cívicas da Itália, principalmente pela observação da qualificação da participação
política. Porém, apesar do êxito, do reconhecimento e da pertinência do ICC, como as
variáveis abordam aspectos socioculturais bastante específicos ao contexto italiano,
considerou-se esta referência metodológica incapaz de ser replicada em outros contextos, a
partir das mesmas variáveis utilizadas por Putnam (2006). Todavia, a metodologia evidencia a
possibilidade de se estabelecer, em outras localidades, parâmetros específicos locais para que
se possa medir o capital social de uma comunidade.
Já a metodologia QI-MCS do Banco Mundial teve como objetivo disponibilizar um
conjunto de questões essenciais, do tipo survey, para a geração de dados quantitativos sobre
várias dimensões do capital social. A metodologia foi referenciada por diversos estudos, além
de ter sido testada em algumas localidades da Nigéria e Albânia. O questionário foi
organizado em seis blocos temáticos com o total de 95 questões, para avaliar os aspectos
descritos conforme mostra a Tabela 3:
Tabela 3: Estrutura QI-MCS
Bloco Nº
questões Foco avaliativo
1 Grupos e Redes 33 Participação dos indivíduos em organizações sociais e redes informais de
relacionamento
2 Confiança e
Solidariedade 6
Status de confiança em relação a vizinhos, provedores de serviços e
estranhos
3 Ação coletiva e
Cooperação 7
Formas de trabalho estabelecidas entre os indivíduos nas comunidades em
projetos conjuntos ou como resposta a necessidades coletivas.
4 Informação e
Comunicação 11
Meios pelos quais os indivíduos recebem informações relativas às
condições de mercado e serviços públicos, e até onde têm acesso às
38
infraestruturas de comunicação.
5 Coesão e Inclusão
Social 23
Natureza e tamanho das divisões e diferenças sociais que podem causar
conflitos na comunidade, e os mecanismos de gestão destas diferenças.
Questões relativas às formas cotidianas de interação social também são
consideradas neste bloco.
6 Empoderamento e
Ação Política 15
O sentimento de felicidade, eficácia pessoal e capacidade dos membros
do agregado doméstico para influenciar, tanto eventos locais como
respostas políticas mais amplas.
Fonte: Grootaert et al. (2003). Obs: adaptação do autor.
1.5. CONCLUSÕES
A leitura dos referenciais teóricos contribuiu para ampliar o entendimento sobre o
modo de tornar uma atividade avaliativa mais efetiva no sentido de promover a
sustentabilidade dos projetos de RSC e o desenvolvimento local das comunidades-alvos
desses projetos. Observa-se a ausência de princípios da gestão social na definição de
indicadores de que permitam aferir objetivamente, de acordo com as premissas deste trabalho,
a sustentabilidade dos projetos e de seus desdobramentos, mesmo com a existência de
metodologias relacionadas à aspectos associados à gestão social como a valoração do capital
social. Dessa reflexão derivou-se claramente a necessidade da adoção desses princípios, tanto
na elaboração quanto na avaliação dos projetos sociais, para fins de geração do
desenvolvimento local.
De qualquer forma, esse referencial metodológico refletido será novamente submetido
à análise, por meio do desenvolvimento de uma pesquisa de campo, para a elaboração da
proposição técnica pretendida como coroamento deste estudo, que visa proporcionar novos
elementos metodológicos para um possível modelo de indicadores de sustentabilidade de
projetos de RSC, com potencial de contribuir para o desenvolvimento local.
Associa-se a sustentabilidade dos projetos sociais de RSC à perspectiva desse novo
paradigma de gestão – gestão social –, que estabelece o comprometimento dos projetos não
apenas com as demandas internas das empresas, de resultados econômicos e de exclusivo
cumprimento de obrigações legais, mas, também, com resultados efetivos na promoção do
desenvolvimento local.
Para esse fim, o produto técnico deste trabalho pretende ir ao encontro das seguintes
questões: quais seriam os melhores indicadores de avaliação para medir a capacidade dos
projetos de responsabilidade social de empresas contribuírem efetivamente para a promoção
do desenvolvimento local? Como assegurar a preservação do caráter qualitativo das
avaliações de modo a refletir a realidade da transformação social promovida por tais projetos?
39
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43
2. UMA ANÁLISE EMPÍRICA DA GESTÃO SOCIAL COMO BASE
METODOLÓGICA DE AVALIAÇÃO DE PROJETOS SOCIAIS DE GERAÇÃO
DE EMPREGO E RENDA DE EMPRESAS DE MINERAÇÃO DE FERRO DO
QUADRILÁTERO FERRÍFERO DE MINAS GERAIS
Marcelo Scarpa Rennó3
Ediméia Maria Ribeiro de Mello4
RESUMO
Este capítulo apresenta os resultados da pesquisa desenvolvida, em caráter de meta-
avaliação, de dois projetos sociais, voltados para a geração de emprego e renda,
implementados por duas empresas de mineração de ferro em um município do Quadrilátero
Ferrífero de Minas Gerais. Como base analítica para a realização da meta-avaliação, buscou-
se a presença de indicadores afinados com a gestão social como referencial conceitual na
avaliação da sustentabilidade dos projetos. Observa-se, em avaliações normalmente realizadas
desses projetos, que a sistematização de indicadores é mais atrelada às necessidades internas
das empresas mineradoras e também a resultados econômicos obtidos nos projetos, em
detrimento de outros modelos avaliativos capazes de aferir a efetividade na promoção da
capacidade dos grupos sociais assumirem, de forma autônoma, os projetos e seus
desdobramentos, promovendo o desenvolvimento local. Nesse sentido, como saber se esses
projetos estão proporcionando autonomia e processos sustentáveis aos grupos comunitários
envolvidos nas iniciativas diante de um cenário de possível ausência do protagonismo dos
seus agentes financiadores, especificamente as empresas de mineração de ferro? Com vista
em compreender essa questão foi realizada a pesquisa durante os meses de março a agosto de
2015, a partir de levantamento de dados e análise documental dos projetos, e também por
meio de entrevistas semiestruturadas individuais com os públicos envolvidos. Nas entrevistas
foram abordados três públicos distintos: gestores das empresas promotoras dos projetos (um
gestor da área responsável na empresa e dois membros da equipe técnica de cada projeto);
grupos comunitários beneficiados pelo projeto (cinco membros de cada projeto); e também
dois representantes do poder público local. Para identificação dos entrevistados foi adotada a
3 Mestrando do Programa de Mestrado Profissional em Gestão Social, Educação e Desenvolvimento Local do
Centro Universitário UNA. 4 Orientadora e Professora Doutora do Mestrado Profissional em Gestão Social, Educação e Desenvolvimento
Local do Centro Universitário UNA.
44
metodologia de snowball sampling (WHA, 1994), e para a análise dos dados optou-se pela
abordagem qualitativa por meio da identificação de categorias específicas de análise
referenciadas em metodologias de meta-avaliação e também nos objetivos e princípios da
gestão social. Conclui-se que nas iniciativas analisadas a gestão social, a partir dos critérios de
análise estabelecidos de pesquisa, e, considerando as intencionalidades dos projetos, não foi
contemplada como objeto de avaliação sistematizada de resultados. Como exemplos disso,
não estão presentes nas avaliações estudadas indicadores capazes de aferir aspectos e avanços,
tais como: a maturação de redes de relacionamento internas dos grupos; a comunicação e a
informação atreladas ao projeto junto aos públicos, o que também inclui a avaliação dos
projetos e os seus indicadores; o grau de conhecimento, convergência e confiança nos
objetivos dos projetos e no alcance destes; o fortalecimento das estruturas de apoio e
solidariedade entre membros; a intersetorialidade; a vinculação do projeto com outras
instituições e políticas públicas locais de desenvolvimento e, sobretudo, a capacidade técnica
e sociopolítica dos grupos em protagonizarem o desenvolvimento do projeto e de seus
desdobramentos. Porém, ressalta-se a existência de esforços e indícios técnicos utilizados nas
iniciativas que podem contribuir para a concepção futura de referenciais metodológicos na
avaliação da gestão social em projetos dessa natureza.
Palavras-chave: Gestão social. Capital social. Intersetorialidade. Meta-avaliação.
Desenvolvimento local.
2.1. INTRODUÇÃO
Como avaliar se projetos sociais de empresas de mineração de ferro, voltados para
geração de emprego e renda, estão promovendo melhorias na qualidade de vida das
comunidades onde são desenvolvidos? Como saber se esses projetos estão proporcionando
autonomia e processos sustentáveis aos grupos comunitários envolvidos diante de um cenário
de possível ausência do protagonismo dos agentes financiadores desses projetos? Apesar do
interesse por parte das empresas no estabelecimento de processos que possibilitem o alcance
dessa maturidade dos grupos beneficiados, questiona-se: nos modelos avaliativos
desenvolvidos para esses projetos, consegue-se avaliar e mensurar essa “maturidade
comunitária” na condução do movimento desencadeado pelos projetos estabelecidos?
Tais questionamentos sugerem uma análise da avaliação que transcenda a perspectiva
de resultados econômicos dos projetos e que incorpore aspectos vinculados à gestão social das
45
iniciativas. Esta é entendida como um modo de gestão em que a participação social no
processo decisório seja dominante, com a finalidade de promoção de melhorias sociais e
inovação social. Percebe-se como princípios intrínsecos à gestão social a pressuposição do
diálogo, a adoção de soluções coletivas frente aos conflitos, a participação, o protagonismo
comunitário e a atitude solidária, que, por fim, venham possibilitar a emancipação
comunitária, contribuindo assim para o estabelecimento de processos locais autônomos e
democráticos, pressupostos para a dinamização do desenvolvimento local.
A emancipação comunitária é um dos principais desafios para a sustentabilidade em
programas sociais. Cattani e Ferrarini (2010) destacam a sustentabilidade como critério de
políticas emancipatórias de programas sociais, vindo ao encontro da “a necessidade de
aquisição de condições de autonomia da população ao término do programa, permitindo-lhe
prescindir dos recursos materiais e técnicos” (CATTANI; FERRARINI, 2010, p. 166). Esses
recursos podem, inclusive, continuar sendo obtidos através de parcerias com outras
instituições, mas a busca, o uso e o controle da gestão devem estar inseridos em uma
perspectiva de emancipação dos grupos beneficiados. Ou seja, esses grupos devem se ocupar
dessa função.
Em relação à avaliação dos projetos, não se trata de se desconsiderar a importância dos
aspectos econômicos numa avaliação de um projeto de geração de renda. O que se pretende é
enfatizar a importância de se trabalhar, na perspectiva de resultados, formas de se avaliar a
gestão social dos projetos e aferir questões, tais como: intersetorialidade (INOJOSA, 2001),
assegurando a otimização na alocação de recursos; participação deliberativa (LÜCK, 2011;
DIAZ BORDENAVE, 1994); e empoderamento (HOROCHOVSKI; MEIRELLES, 2007), de
modo que as comunidades se engajem e sejam acatadas nos processos decisórios; e o
protagonismo comunitário na governança dos processos estabelecidos. Entende-se que a
sustentabilidade das ações desencadeadas por projetos sociais de empresas nas comunidades
impactadas por elas, além de outros fatores, está vinculada à capacidade de os grupos sociais
beneficiados se apropriarem desses movimentos, tornando-se assim protagonistas do
desenvolvimento local. Alcançada essa condição, avalia-se a efetividade do projeto para além
dos seus aspectos econômicos.
Diante desse cenário, qual seja, da pressuposição da gestão social como indispensável
ao desenvolvimento local, buscou-se meta-avaliar empiricamente metodologias adotadas em
dois projetos sociais voltados para geração de emprego e renda, desenvolvidos por duas
empresas de mineração de ferro, no âmbito da responsabilidade social corporativa, locadas em
um município do Quadrilátero Ferrífero de Minas Gerais. Meta-avaliação é uma prática
46
direcionada a evidenciar, de forma qualitativa, o que ocorre ou o que já ocorreu em um
processo avaliativo, considerando padrões metodológicos para busca e análise de resultados
(HELDLER; GIBRAM, 2009). Avaliou-se, nesse caso específico, se as propostas de
avaliação adotadas nos projetos sociais implementados incorporaram em seus mecanismos
avaliativos os objetivos e os princípios da gestão social.
A pesquisa foi desenvolvida a partir de levantamento de dados e análise documental
dos projetos, e também, por meio de entrevistas semiestruturadas individuais com os públicos
envolvidos. Nas entrevistas foram abordados três públicos distintos: gestores das empresas
promotoras dos projetos (um gestor da área responsável na empresa e dois membros da equipe
técnica de cada projeto); grupos comunitários beneficiados pelo projeto (cinco membros de
cada projeto); e também dois representantes do poder público local. A definição dos
entrevistados se deu a partir da técnica de amostragem não probabilística de snowball
sampling ou “bola de neve”, que consiste em uma técnica na qual entrevistados iniciais do
estudo, identificados previamente, indicam novos participantes que, por sua vez, indicam
novos participantes e assim sucessivamente, até a ocorrência de saturação das informações
disponibilizadas (WHA, 1994).
Como suporte analítico e metodológico da pesquisa, foram estabelecidas cinco
categorias de análise fundamentadas em aspectos metodológicos de meta-avaliação, tendo
como base os objetivos e os princípios da gestão social, quais sejam: (1) a validade do
processo avaliativo perante os públicos; (2) a utilidade da avaliação; (3) a adequação às
expectativas dos públicos; (4) a comunicação e a informação do processo avaliativo; (5) a
qualificação da avaliação sob a perspectiva conceitual da gestão social.
A partir das categorias de análise, foi elaborado o roteiro de pesquisa para coleta de
dados, que consistiu na verificação das categorias nos documentos e informações
disponibilizados para a pesquisa documental e também os questionários semiestruturados
utilizados nas entrevistas com os públicos envolvidos nos projetos.
Apresenta-se na figura 4 o quadro esquemático resumo da metodologia de pesquisa
adotada:
47
Figura 4: Quadro esquemático da metodologia de pesquisa
Ao longo do capítulo apresentam-se, inicialmente, os fundamentos conceituais e
teóricos que nortearam a pesquisa: meta-avaliação e gestão social. Em seguida, uma descrição
sucinta dos projetos, assim como as suas propostas avaliativas e os resultados, com o resumo
analítico das observações, além de sugestões de encaminhamentos de pesquisa obtidos nas
categorias de análise estabelecidas. E, por fim, as conclusões do estudo para o
desenvolvimento de trabalhos associados ao tema.
2.2. FUNDAMENTOS CONCEITUAIS E METODOLÓGICOS DA PESQUISA
Meta-avaliação
O termo “meta-avaliação” foi introduzido por Michael Scriven em 1969, apesar de a
expressão “avaliação de avaliação” ter sido criada por Orata em 1940 (COOK; GRUDER,
1978 apud HELDLER; GIBRAM, 2009). De acordo com Elliot (2011), Scriven define “meta-
avaliação” como sendo a avaliação de avaliações realizadas, traduzida pela verificação das
avaliações a partir de diversos critérios (SCRIVEN, 2001 apud ELLIOT, 2011). Elliot (2011)
cita também Stufflebeam, que define meta-avaliação como:
[...] o processo de delinear, obter e aplicar informação descritiva e de
julgamento – sobre a utilidade, a viabilidade, adequação e precisão de uma
avaliação e sua natureza sistemática, competente conduta,
integridade/honestidade, respeitabilidade e responsabilidade social – para
orientar a avaliação e divulgar publicamente seus pontos fortes e fracos
(STUFFLEBEAM, 2001, p.185, apud ELLIOT, 2011, p. 943).
48
Além disso, outra razão para se realizar uma meta-avaliação, além da lógica de
averiguação efetiva dos resultados obtidos, é a possibilidade de se incorporar, ao conjunto
analisado, novos conhecimentos e realizar ajustamentos aos processos (BERENDS;
ROBERTS, 2003, apud ELLIOT, 2011).
Conforme Worthen, Sanders e Fitzpatrick (2004, apud FURTADO; LAPERRIÈRE,
2012), o objetivo da meta-avaliação é contribuir para a melhoria da avaliação em todo o seu
potencial. Trata-se de “promover a qualificação do objeto avaliado, empoderar os grupos de
interesse envolvidos [requisito da gestão social] e gerar subsídios para o contínuo
aprimoramento teórico e prático do campo da avaliação” (FURTADO; LAPERRIÈRE, 2012,
p. 699).
Em relação aos tipos de meta-avaliação, Elliot (2011) destaca duas linhas
metodológicas, de acordo com o proposto por Stufflebeam (2001, apud ELLIOT, 2011): a
meta-avaliação somativa e a meta-avaliação formativa ou simultânea. A primeira é definida
como o processo de avaliação de avaliações já realizadas e auxiliam os interessados a
perceber tanto os pontos fortes como as fragilidades das avaliações. Já a meta-avaliação
formativa ou simultânea, descrita por Hanssen, Lawrez e Dunet (2008, apud FURTADO;
LAPERRIÈRE, 2012), é feita durante o processo avaliativo, possibilitando gerar
contribuições tanto para o desenvolvimento da própria avaliação, objeto de meta-avaliação,
quanto para os seus resultados.
Quanto aos procedimentos técnicos de meta-avaliações, estes variam em função do
tipo da avaliação realizada. No caso da meta-avaliação somativa, Elliot (2011) apresenta
cinco abordagens. São elas:
1. Lista-Chave de Verificação de Avaliação (Key Evaluation Checklist – KEC):
desenvolvida por Scriven (2007), estabelece os aspectos a serem analisados na meta-
avaliação na perspectiva de pontos fortes e pontos fracos, além de discorrer sobre
questões essenciais como utilidade, viabilidade, adequação e precisão.
2. Critérios Fundamentais: definida por Davidson (2005, apud ELLIOT, 2011), os
critérios são a validade, a utilidade, a conduta, a credibilidade e os custos das
avaliações. Portanto, o trabalho deve observar aspectos éticos, a intencionalidade dos
públicos, apontamentos justificáveis e desenvolvidos com eficiência.
3. Padrões de Avaliação: organizados pelo Joint Committee on Standards for
Educational Evaluations (2011, apud ELLIOT, 2011), são diretrizes para orientação,
elaboração e execução de processos avaliativos, incluindo as meta-avaliações. São
49
elencados padrões com os elementos considerados essenciais do processo avaliativo:
utilidade, exequibilidade, adequação, precisão e responsabilização (accountability).
4. Abordagem de Segunda Opinião: busca-se nessa abordagem a análise comparativa
de opiniões de pessoas/equipes diferentes, utilizando o mesmo procedimento
metodológico da avaliação realizada.
5. Abordagem híbrida: Essa abordagem conjuga dois procedimentos: a análise da
avaliação (seu julgamento, metodologia utilizada e sua apresentação) e a verificação
cruzada de aspectos que podem gerar discordância e questionamentos por terceiros.
Já em relação à meta-avaliação formativa ou simultânea, Elliot (2011) destaca que os
trabalhos de Davidson (2005, apud ELLIOT, 2011) apontam procedimentos que utilizam da
interação entre avaliadores e avaliados no decorrer da avaliação a ser avaliada, seja esse
processo organizado por grupos diretamente envolvidos na meta-avaliação, seja por grupos
tidos como isentos no processo.
No caso desta pesquisa, a meta-avaliação realizada foi somativa, sendo que a
abordagem metodológica utilizada foi elaborada a partir de análise de aspectos considerados
nas metodologias, quais sejam: “Lista-chave de verificação de avaliação”; “Critérios
Fundamentais”; e “Padrões de Avaliação”, além de fundamentos conceituais da gestão social.
Essa adaptação deu suporte para a caracterização das seguintes categorias de análise na
pesquisa realizada:
Validade do processo avaliativo perante os públicos, considerando a legitimação do
processo avaliativo realizado;
Utilidade do processo avaliativo no desenvolvimento do projeto, sobretudo, para a
construção de ferramentas estratégicas de desenvolvimento dos projetos sob a
perspectiva da gestão social e da sustentabilidade;
Adequação do processo avaliativo às expectativas dos públicos em relação aos
projetos e a sua sustentabilidade;
Comunicação e informação do processo avaliativo, considerando a lógica da
transparência e da possibilidade de envolvimento qualificado dos públicos para com os
projetos;
Qualificação da avaliação sob a perspectiva da gestão social, com a adoção de
indicadores relacionados à perspectiva de gerar e fortalecer o capital social local e
50
aspectos como a participação no processo decisório, o trato intersetorial interno do
grupo e com outras instituições locais (parcerias), o interesse e confiança no alcance
dos objetivos, e, sobretudo, a autonomia do grupo na condução das ações do projeto.
Gestão Social
A complexidade é inerente ao contexto da perseguição das alternativas
socioeconômicas de uma localidade, pelo fato de estarem necessariamente atreladas ao
conjunto social local. Esse conjunto se expressa pela interdependência, interação e a inter-
retroatividade entre os seus diversos setores e o todo e vice-versa (MORIN, 2010).
Isto também remete à compreensão da necessidade de articulação intersetorial para o
desenvolvimento local. Nesse sentido, a intersetorialidade é percebida como um requisito
intrínseco ao sucesso de projetos sociais, pois está traduzida na capacidade de articulação de
rede interdisciplinar de conhecimentos, esforços e compromissos setoriais para a busca de
solução de problemas com esse nível de complexidade implícito (INOJOSA, 2001).
Assim, a sustentabilidade de projetos sociais de geração de emprego e renda,
desenvolvidos por empresas, “anda de mãos dadas” com a capacidade dos grupos sociais
beneficiados se estabelecerem na perspectiva intersetorial e de se apropriarem dos processos,
de forma a se tornarem protagonistas e condutores das ações, caracterizando assim o que se
denomina aqui como sendo a gestão social dos projetos. Segundo Tenório (2005), a gestão
social pode ser definida como:
[...] o processo gerencial dialógico onde a autoridade decisória é
compartilhada entre os participantes da ação. O adjetivo social qualificando
o substantivo gestão é percebido como o espaço privilegiado de relações
sociais onde todos têm o direito à fala, sem nenhum tipo de coação
(TENÓRIO, 2005, p. 102).
A gestão social é também uma proposta para se repensar, no aspecto gerencial, as
relações de poder em escala e hierarquização das tomadas de decisão pela ótica da
descentralização, do maior poder às localidades e da participação popular (DOWBOR, 2008).
Mas como promover a gestão social e a sustentabilidade nas ações desencadeadas por
projetos sociais de geração de emprego e renda desenvolvidos por empresas de mineração de
ferro nas comunidades onde atuam, com vistas ao desenvolvimento local? Como saber se as
comunidades beneficiadas estão preparadas para a condução dos processos estabelecidos?
Como preparar as comunidades beneficiadas para gerir esses processos de forma autônoma?
51
Diante desses questionamentos, faz-se valer a ideia de que nesses projetos sejam
priorizadas ações para o fomento da gestão social das ações, considerando as carências
comunitárias, e se empenhando pela promoção da participação e pelo empoderamento, de
modo que os interesses comunitários sejam contemplados por meio do seu protagonismo na
governança dos processos. Tudo isso fortalecendo também o capital social local, síntese do
recurso estratégico para o desenvolvimento local.
2.3. PESQUISA DE CAMPO
Apresenta-se a seguir os resultados da pesquisa realizada nos dois projetos sociais de
empresas, com a finalidade de geração de emprego e renda, desenvolvidos em um município
do Quadrilátero Ferrífero de Minas Gerais. Para melhor caracterização das informações e dos
resultados obtidos, eles estão organizados separadamente, sendo que o primeiro projeto se
refere à proposta de desenvolvimento turístico da localidade, e o segundo voltado para o
fomento da produção artesanal local. Para cada projeto foi organizado um quadro-tabela
referencial das entrevistas (Tabela 4), com a caracterização do público entrevistado, para
posterior identificação de falas e citações. Além disso, para fins de resguardo da identidade
das empresas, optou-se pela designação das empresas como “empresa A” e “empresa B”.
52
Tabela 4 - Quadro referencial de entrevistados dos projetos
Projeto
A
Nº Identificação Ocupação Principal Legenda para
citação
1 Gestor Coordenadora atual de comunicação e
responsabilidade social da empresa “A” GESTOR-A
2 Equipe
técnica
Gerente de comunicação e responsabilidade social da
empresa na época do projeto EQ1-A
3 Equipe
técnica Coordenadora técnica do projeto EQ2-A
4 Participante Empresária receptivo turístico local P1A
5 Participante Empresário dono de restaurante local P2A
6 Participante Comerciante local P3A
7 Participante Produtor rural local P4A
8 Participante Artista plástico local P5A
Projeto
B
9 Gestor Coordenadora de sustentabilidade e Responsabilidade
Social da empresa “B” GESTOR-B
10 Equipe
técnica Coordenadora técnica do projeto EQ1-B
11 Equipe
técnica Facilitador do projeto EQ2-B
12 Participante Pensionista/artesã P1B
13 Participante Dona de casa/artesã P2B
14 Participante Pensionista/artesã P3B
15 Participante Professora P4B
16 Participante Feirante P5B
Poder
Público
17 Representante Secretário Municipal de Meio Ambiente e
Desenvolvimento RPP1
18 Representante Coordenador de projetos da Secretaria Municipal de
cultura e turismo RPP2
Fonte: Elaboração própria.
2.3.1 PROJETO “EMPRESA A”
O projeto organizado pela “empresa A” tinha como proposta a geração de emprego e
renda pelo desenvolvimento e fomento da atividade turística na região. A geração de renda
não foi inicialmente vista como objetivo principal do projeto, mas, sim, como consequência
do fortalecimento da atividade turística local pela formação de uma rede de produtores locais
associados ao turismo. A partir da rede institucionalizada, a geração de emprego e renda seria
um desdobramento desse processo. Percebe-se aí a ocorrência de aspectos de gestão social, já
contemplados na estratégia de desenvolvimento do projeto, especialmente na perspectiva de
estabelecimento de uma rede local.
Segundo informações obtidas nos relatórios disponibilizados e também a partir das
entrevistas realizadas, verificou-se que esse projeto foi desenvolvido num período de quatro
anos (2010-2013). A partir de conversas com as lideranças locais sobre o desejo de fomento
da atividade turística da região, vocação evidente diante da beleza cênica local e da oferta de
equipamentos e serviços como pousadas, restaurantes, entre outros destinados ao uso turístico
53
da localidade, verificou-se a percepção de que o turismo do município, impulsionado por
outro grande empreendimento de forte apelo turístico, ainda não contemplava todo o conjunto
de oferta potencial local, especialmente a região específica analisada. De acordo com um dos
membros da equipe técnica da empresa na época do projeto, existia uma percepção de que o
turismo na região estava concentrado na figura desse grande empreendimento turístico e que
as comunidades de outras regiões do município estavam à parte desse processo (EQ1-A,
2015).
A partir do entendimento da existência de demanda local para a implementação do
projeto, este teve início por meio da elaboração de um diagnóstico, que analisou mais de 60
empreendimentos direta ou indiretamente associados à atividade turística na região. O
resultado possibilitou o mapeamento e o diagnóstico da situação da produção associada ao
turismo, o status de organização da atividade e o levantamento das principais necessidades e
carências. O diagnóstico constatou:
Existência de atrativos turísticos e de serviços na região que poderiam ser melhor
trabalhados, organizados e qualificados;
Existência de aspectos que conferem à localidade uma singularidade identitária
peculiar, decorrente da simplicidade mineira, aliada à história da ocupação da região e
à sua relação com a paisagem;
Ausência de uma estrutura articulada de organização comunitária da localidade para o
turismo.
Diante do panorama observado, a proposta de rede surgiu como uma ideia de
organização associada de produtores locais ligados ao turismo, buscando o desenvolvimento
da atividade a partir da ideia de turismo de base comunitária, sendo essa resumidamente
fundamentada na associação e organização própria das comunidades por meio de arranjos
produtivos locais, possibilitando a estes a gestão da atividade turística no território
(ZAMIGNAN; SAMPAIO, 2010).
A partir dessa orientação conceitual do projeto, segundo a gestora da área responsável
pelo projeto na empresa, “a ideia era fazer com que eles se conhecessem e formassem uma
rede empreendedora e turística na região” (GESTORA-A, 2015).
Essa perspectiva conceitual foi também destacada por um membro do grupo
beneficiado pelo projeto:
54
A grande chamada desse projeto foi o envolvimento com as comunidades,
dentro da ideia da produção associada ao turismo, de reconhecimento das
potencialidades do município e da sua comunidade (P2A, 2015).
Outra preocupação destacada no diagnóstico e que reflete sobremaneira a preocupação
com o objeto de análise dessa pesquisa foi com a ausência de conectividade entre
empreendedores locais. Isso apontava para a necessidade de se trabalhar o conhecimento
mútuo das atividades desenvolvidas, o estreitamento de relações e a possibilidade de
formação de parcerias, entendidas, neste estudo, como aspectos de formação de capital social
do grupo beneficiado pelo projeto, e, portanto, de uma das bases para a gestão social. Como
exemplo dessa preocupação, a fala da gestora da área da empresa responsável pelo projeto
reflete de forma bastante objetiva essa situação:
Um não conhecia o outro, não conhecia o seu vizinho e também por não ser
uma rede, pois cada um trabalhava de forma isolada, eles buscavam ovo no
CEASA, sendo que o vizinho tinha a produção de ovo ao seu lado
(GESTORA-A, 2015).
Em termos de público, o projeto envolveu, em seu início, cerca de 30
empreendimentos locais, compreendendo empresários, formalizados ou não, e outros
produtores locais de diversas atividades. Havia um número grande de pessoas com ramos de
atividades distintos (proprietários de restaurantes, pousadas, artistas plásticos, produtores
rurais, artesãos, doceiras, empresário de receptivo turístico, sitiantes, entre vários outros).
Além disso, pode-se constatar a diversidade de estágios de maturidade empresarial, assim
como de posturas e de compromisso para com a proposta do projeto, conforme a fala de um
participante.
Tinha um pouco de tudo... tinha o curioso... tinha aquele que queria
aprender... crescer procurando inclusive oportunidades de trabalho... tinha
muitas pessoas que olhavam como oportunidade pra parar de ser só aquela
dona de casa, ou ser só aquele sinhozinho que de vez em quando tirava um
leitinho quando aposentado. Tinha aqueles que queriam fazer e queriam um
pouco mais entender o que era... tinham outros que não queriam
absolutamente nada. E alguns querendo somente explorar, achando que iam
ganhar alguma coisa em troca disso sem o seu esforço próprio (P1A, 2015).
O projeto foi desenvolvido a partir de frentes de trabalho definidas juntamente com o
público envolvido. Foram estabelecidos encontros formativos coletivos sobre turismo de base
comunitária e reconhecimento da identidade local, processos de capacitação técnica
específicos de empreendimentos e, como desdobramento desses processos, a formatação de
eventos de fomento ao turismo e articulação entre os participantes do projeto. Dentre os
eventos destacam-se a organização de um roteiro e visita do grupo aos próprios
55
estabelecimentos locais, a realização de uma feira interna dos empreendedores com uma roda
de negócios, de duas feiras abertas ao público para comercialização de produtos e duas
viagens de intercâmbio com outros projetos de turismo de base comunitária. Foi destacado,
ainda, como frente de trabalho do projeto, o desenvolvimento de ações constantes de
mobilização grupal interna, tendo a preocupação de manutenção de auxílio na organização de
eventos, de fomento ao contato e aproximação das informações junto ao grupo durante os
intervalos das reuniões e encontros técnicos do projeto.
Todas essas ações foram sendo pensadas e organizadas no decorrer do projeto e
suportadas financeiramente pela empresa. A ausência de definição de um estágio ou ponto
específico de entendimento sobre o que seria o produto que caracterizasse a consolidação da
rede foi um dos aspectos destacados na análise do projeto, que trouxe maior complexidade
para a definição de indicadores prévios de resultados, sobretudo na definição do momento de
conclusão do projeto.
Não teve um planejamento inicial de começo, meio e fim. O projeto foi
sendo moldado ao longo do tempo (GESTORA-A, 2015).
De toda forma, a proposta foi de que o processo de participação dos beneficiados
orientasse a definição e construção conjunta do produto final do projeto, que poderia ser uma
associação, ou uma cooperativa, uma feira permanente construída, ou um centro de referência
do turismo de base comunitária. A participação, inclusive na perspectiva da base comunitária,
foi o pilar na condução das iniciativas do projeto. Porém, o que se destaca, na percepção dos
beneficiados pelo projeto, foi que a abertura à participação foi tanta que até mesmo prejudicou
o andamento do projeto em função de que as coisas não se resolviam. Tais questões sugerem,
a priori, a ocorrência de problemas na gestão de conflitos e de interesses do grupo no
desenvolvimento do projeto, o que pode ser percebido na fala de dois participantes
entrevistados:
Houve muita participação da comunidade no projeto [...] Eu acho que teve
até demais e é onde a gente se perde. Essa construção conjunta do comum-
unitário... as vezes vem assim... ah! eu quero puxar para o meu lado o outro
puxar mais para outro (P1A, 2015).
Eu acho que sim... a participação foi realizada em todas as etapas do projeto.
Eu acho que ele foi participativo até demais. Foi tanto detalhe, tanta
organização. Com o tempo que teve, eles poderiam ter avançado mais no
projeto, com menos projeto. O projeto perdeu um pouquinho do foco pelo
excesso de reuniões que não definiam algumas coisas mais pro final (P5A,
2015).
56
Diante dessas percepções e também da diversidade de posturas percebidas entre os
participantes iniciais, o projeto, já no seu último ano, contava com cerca de 15
empreendimentos, sendo que o grupo inicial foi se perdendo em função de diversos fatores.
Um deles foi a percepção de que houve excesso de tempo na condução do projeto pelo
estabelecimento participativo de processo decisório, conforme ressaltado anteriormente, além
da inibição de pessoas, a descrença, a falta de interesse e de compromisso, a existência de um
pensamento de que “essa coisa não vai dar em nada”, e, especialmente, do receio em
participar de um trabalho vinculado a uma empresa de mineração, que, pelo que foi posto,
vivia em conflito com um grupo ambientalista local para a implantação do seu projeto
minerário.
O projeto foi interrompido no final do ano de 2013, sobretudo pela restrição de
recursos disponíveis da empresa para a manutenção financeira da proposta, sendo que não
havia tido, até então, a formalização institucional da proposta da rede. Mesmo assim,
destacam-se algumas iniciativas relatadas pelos membros da comunidade beneficiada no
sentido de tentar articular, posteriormente, a construção de uma associação do grupo. Porém,
essa proposta não evoluiu. As justificativas para esse fato apontadas estavam relacionadas à:
dificuldade técnica na promoção e institucionalização da rede; diversidade de estágios de
maturidade empresarial individual dos membros; e, também, o receio dos membros menos
“estabelecidos” de se comprometerem com financiamento próprio na proposta.
Ah... é meio difícil criar uma associação, não é fácil né. Eu mesmo fui um
dos que iniciou algumas reuniões. Nós tivemos umas cinco reuniões com
algumas pessoas que participavam do projeto [...] acabou esbarrando um
pouquinho na parte técnica mesmo, burocrática da situação entendeu... Eu
sou artista plástico, pintor, não tinha toda aquela prática de ata... tipo
registrar... marcar reuniões... (P5A, 2015).
Grande parte das pessoas do projeto era simples. Participação em coisas
como diretoria... livro de ata... são coisas assim... tinham apenas algumas
pessoas que tinham maior entendimento... são pessoas que tinham projetos já
prontos... tinham o meio de vida já estabelecido (P5A, 2015).
Antes desse projeto, eu participei de um movimento como esse dos
produtores lá na cidade pra nós montar uma associação nossa. Fazer uma
associação entre os produtores. Ficou eu e mais um só, os outros saíram tudo
fora. Aí não dá, nós dois só não tinha jeito. Na hora de colocar o dinheiro,
ninguém quer (P4A, 2015).
Por fim, ressalte-se o sentimento final dos participantes em termos de lamentar a não
continuidade do projeto por parte da empresa. Porém, nas falas de alguns membros do grupo,
entende-se que ocorreram avanços e ganhos, tanto individuais, especialmente, daqueles que se
57
envolveram mais diretamente com a proposta, quanto coletivos, em função do aumento da
conectividade intracomunitária e, portanto, de capital social local.
Foram identificados produtos e serviços que as pessoas tinham a oferecer
que nem eram do conhecimento dos demais. Isso se tornou mais visível. Eu
avalio como positivo porque dentro dessa visibilidade, dentro desse
reconhecimento, você passa a ser procurado, você passa a fazer parte de um
conceito dentro da comunidade (P2A, 2015).
Eu acho que foi bom. Pra mim, pessoalmente, foi bom, porque talvez eu seja
um dos poucos que tirou fruto disso aí. Eu não era muito ligado à região.
Através das reuniões, dos contatos, isso e aquilo... então eu passei a ver um
novo mercado na região pra mim. Rendeu uns frutos até hoje (P5A, 2015).
Para mim o projeto deu muito resultado. Tive uma divulgação perfeita. Eu
vendia cachaça o ano inteiro. Depois do projeto ter feito a divulgação eu não
parava de vender e isso continua até hoje. Pra mim foi ótimo (P4A, 2015).
Apesar da realização de algumas parcerias técnicas com entidades, destaque-se que o
envolvimento de outras instituições com o projeto foi bastante restrito, sobretudo o poder
público local. A participação de agentes públicos locais foi limitada à ajuda para a
organização de eventos e também à participação de uma representante nas reuniões técnicas
do projeto, conforme observado por um representante do poder público local.
Na época a prefeitura era parceira, ela participava, mas não participou de um
processo avaliativo. O apoio era dado em logística, do espaço dos eventos
(RPP2, 2015).
Porém, esse movimento de participação não possibilitou a inserção do projeto no
contexto de políticas públicas de desenvolvimento da região, o que poderia contribuir para a
manutenção do projeto e das iniciativas na localidade. Isso também foi destacado por
participantes:
Infelizmente a gente não tem um incentivo claro da administração pública.
Isso aí ela poderia incentivar perfeitamente. As parcerias público-privadas
seriam fundamentais para o desenvolvimento do município. Essas iniciativas
têm um valor imensurável e não têm sido aproveitado (P2A, 2015).
Meta-avaliação: a avaliação realizada no projeto “A”
Das informações obtidas junto ao gestor da área responsável e aos membros da equipe
técnica da empresa e também através de documentos, como questionários e modelos de
indicadores utilizados, pode-se inferir que, ao invés de uma base metodológica definida e
fechada na concepção do projeto, foi organizada uma estrutura avaliativa ao longo do seu
58
desenvolvimento, sendo que os indicadores foram “surgindo” na medida em que era feita a
leitura de demandas, seja no contexto do próprio projeto, sejam específicas da empresa.
Ressalte-se que, no desenho inicial da proposta, foram pensadas abordagens avaliativas de
processo junto ao público, por meio da aplicação de questionários avaliativos nas reuniões
desenvolvidas e acompanhamento da adesão e envolvimento do grupo. Porém, note-se a
ausência de um processo metodológico sistematizado, com indicadores de avaliação de
resultados preestabelecidos.
Os membros da equipe técnica destacaram o fato de se tratar de um tipo de projeto –
turismo de base comunitária – em desenvolvimento experimental, para ser inovador. Isso
acabou determinando constantes inserções de indicadores ao longo do processo. Nesse
sentido, percebeu-se dificuldade em se estabelecer uma base de indicadores para análise
comparativa de avanços. Eles foram construídos dentro de uma perspectiva de análise de
status pontual do projeto, sobretudo dos resultados obtidos com as atividades e os encontros
realizados.
Na empresa mantenedora eram realizados encontros semanais de avaliação do projeto,
além de momentos avaliativos periódicos de “prestação de contas” a cada seis meses,
sobretudo com informações de caráter quantitativo, além de outras demandas específicas da
empresa, tais como: o dimensionamento de gastos realizados no projeto; os retornos gerados;
e quais foram os ganhos de imagem institucional obtidos.
Destaque-se que dentro desses esforços de quantificação dos retornos foi desenvolvida
uma pesquisa final, junto aos participantes do projeto, para avaliação do trabalho
desenvolvido com indicadores que abordaram, entre outros, a perspectiva da gestão social,
dentro da ótica de impacto e desempenho do projeto. Itens como o nível de articulação da
cadeia produtiva, a proximidade de relacionamento entre os membros do grupo, a confiança
no projeto, assim como a participação, a corresponsabilidade e o envolvimento do grupo em
processos decisórios, fizeram parte desse conjunto de indicadores estabelecidos.
Evidencia-se, portanto, o reconhecimento, durante o processo estabelecido, da
importância de indicadores voltados para aspectos associados à gestão social no
desenvolvimento de projetos dessa natureza, o que consiste no foco dessa meta-avaliação e de
seus possíveis desdobramentos. Porém, como a construção desses indicadores se deu apenas
no momento final do projeto, torna-se difícil o estabelecimento de avanços comparativos com
o status inicial do grupo, mesmo valendo-se de que tais questões terem sido percebidas no
diagnóstico realizado no início do projeto. Em geral, torna-se claro o aspecto pedagógico do
projeto realizado, seja para a equipe promotora, seja para o público participante. Entretanto, é
59
preciso atentar para o risco de se alimentar na comunidade o descrédito com respeito a
iniciativas da empresa mineradora.
Meta-avaliação: análise da avaliação segundo as categorias de análise elencadas
Validade do processo avaliativo
A primeira categoria de análise foi a validade do processo avaliativo perante os
públicos, considerando a legitimação do processo realizado, sendo esta entendida a partir das
observações conceituais de Gonçalves (2006). Segundo o autor, a legitimidade de uma ação
parte da concordância de valores sociais e da aceitação do grupo do processo exercido e sua
apropriação.
Na percepção dos beneficiados, de forma geral, não houve a legitimação da avaliação
perante o grupo, considerando para isso a ausência de processos participativos e dialogados na
definição do que seria alvo de avaliação, assim como quais seriam os indicadores utilizados.
Ressalte-se que os participantes identificaram a realização de avaliações durante o
desenvolvimento do projeto e de apresentação de resultados dos eventos, mas que este
trabalho, aparentemente, não foi articulado dentro da perspectiva de validação do processo
com o grupo.
Não sei como foi feita a avaliação do projeto pela empresa e dos resultados.
Depende do que se chama de resultados. Eles voltaram várias vezes aqui
comigo... falando do porquê do projeto da situação de pausa do projeto e
tal... mas uma avaliação própria dos resultados pela empresa sobre o projeto,
não (P1A, 2015).
Pelo que eu tive de experiência foi feita uma avaliação direta, um diálogo
com o levantamento de algumas questões. Um bate-papo mesmo de
identificar e vendo quais foram os ocorridos; foi mais dentro dessa
perspectiva (P2A, 2015).
Em relação ao conhecimento sobre como foi feita a avaliação do projeto pela
empresa, não tenho informações. A gente teve algumas pesquisas, mas a
gente não teve esse retorno. Não tive acesso aos resultados do projeto (P4A,
2015).
Por parte da empresa, foi clara a preocupação de retorno aos participantes dos
resultados do projeto, inclusive sendo esse retorno entendido como estratégia de mobilização
e engajamento do grupo no projeto. Porém, esses retornos se deram na perspectiva de análise
de resultados dos eventos realizados, e não dos objetivos ditos, quais sejam: a formação e
60
institucionalização da rede. Inclusive, destacou-se a realização de um processo autoavaliativo
dos participantes sobre o status de seus empreendimentos. Porém, reconheceu-se que a
composição dos indicadores não foi feita de forma coletiva. Apenas nos eventos das feiras
existiram discussões sobre como seriam os resultados a serem avaliados.
Era importante o reconhecimento de que estava havendo melhoras e
progresso com o projeto, sendo essa inclusive uma estratégia de manutenção
do engajamento [...] Em relação à construção dos indicadores, não houve
participação da comunidade. Eles participaram só da construção dos
indicadores de eventos realizados no projeto (EQ1-A, 2015).
A avaliação era feita em cada uma das atividades. O planejamento do projeto
era feito por atividade. A avaliação era feita com os participantes sobre o que
era alvo da atividade, mas uma avaliação sobre o que isto representava para
o projeto, não (GESTORA-A, 2015).
No que se refere ao poder público, diante da ausência já destacada de participação e
envolvimento no projeto e também pelo desconhecimento da existência de um processo
avaliativo, pode-se constatar que não houve validação do processo. Segundo a fala de um
representante, não se tinha informações sobre avaliação do projeto: “Não sabe como foi feita.
Não tivemos muito acesso a isso.” Em relação ao outro representante do poder público, não
existia informações da existência do projeto desenvolvido.
Utilidade do processo avaliativo
O segundo critério de análise é a utilidade do processo avaliativo para a construção de
ferramentas estratégicas de desenvolvimento dos projetos sob a perspectiva da gestão social.
Entende-se utilidade como sendo a análise do uso de instrumentos avaliativos para
incrementar o processo de estabelecimento da gestão social. Nesse caso, mesmo com a adoção
tardia de procedimentos avaliativos com forte apelo para a gestão social no projeto, o
processo avaliativo organizado não foi capaz de contribuir para a construção de ferramentas
estratégicas para a gestão social. Ele apenas possibilitou uma análise de status final de
aspectos relacionados à gestão social, mas que não puderam influenciar objetivamente em
procedimentos estratégicos no desenvolvimento de trabalhos.
Adequação do processo avaliativo às expectativas dos públicos
61
No que tange à adequação do processo avaliativo às expectativas dos públicos em
relação ao projeto e a sua sustentabilidade, pretende-se avaliar se os critérios adotados nas
avaliações possibilitariam avaliar o projeto e a sua sustentabilidade pela ótica da gestão social.
Pode-se afirmar que não houve, a priori, uma preocupação em se definir de forma conjunta e
alinhada com os públicos envolvidos, os critérios de avaliação, assim como, se estes estariam
alinhados com a perspectiva da gestão social.
Mesmo com a análise final de aspectos vinculados à formação de capital social,
articulação da cadeia produtiva, entre outros já citados, que inclusive puderam, na ocasião,
retratar um panorama parcial da gestão social do projeto, não se tratou essa perspectiva na
adoção de critérios de avaliação junto ao grupo beneficiado como objetivo implícito ao
projeto. Percebeu-se na fala de um dos membros participantes que existiam pesquisas
avaliativas relacionadas ao desenvolvimento das parcerias, de negócios entre membros do
grupo, do interesse na continuidade do projeto, mas que estas tratavam questões de processo e
de movimentos entendidos como demandas de resultados a serem apresentados à empresa e
não de objetivos estabelecidos pelo projeto e pelo próprio grupo beneficiado.
Em relação a como as parcerias participaram do projeto, isso sim foi
avaliado. Eu me lembro que fui questionado em relação a como tinha sido a
participação nos eventos [...] Não me lembro de confiança ter sido colocado
como objeto de avaliação. Isso era colocado nos encontros de forma como
parte do desenvolvimento dos trabalhos, mas não me recordo de forma
específica se isso foi colocado para ser avaliado [...] Em relação à autonomia
do grupo, eu não tenho essa referência também. Eu acho que isso foi um tipo
de coisa que passou um pouco assim... sem muito questionamento, sem
muita troca de ideia... questionar quem poderia tocar uma ação... tipo
assim... mas não foi feito isso em uma perspectiva de avaliação (P1A, 2015).
Comunicação e informação do processo avaliativo junto aos públicos
O quarto critério de análise faz menção à comunicação e a informação do processo
avaliativo junto aos públicos, considerando a lógica da transparência e da possibilidade de
envolvimento qualificado dos públicos para com os projetos na ótica da gestão social. Nesse
quesito, percebeu-se que na perspectiva da empresa houve a preocupação em se evidenciar
resultados para os grupos mais relacionados aos eventos realizados, sendo esse movimento
entendido como estratégico para mobilização e engajamento do grupo beneficiado. Enfatize-
se que, em termos de resultados gerais do projeto, tanto o grupo beneficiado quanto o poder
publico se mostraram alheios ao processo, fato já comentado no primeiro critério de análise.
62
Mesmo fazendo parte do processo avaliativo através das entrevistas e aplicação de
questionários, o grupo beneficiado afirmou “desconhecer” os resultados das avaliações
realizadas do projeto, em termos de objetivos, e afirmou que eram apresentados apenas os
resultados dos eventos realizados. No caso do poder público, esse desconhecimento é ainda
maior, não apenas pela falta de iniciativas de compartilhamento das informações por parte da
empresa, mas, também, em função de uma aparente postura de passividade e, até mesmo,
negligência no tratamento de projetos voltados para o desenvolvimento social da localidade.
[...] tiveram eventos de apresentação de slides sobre o projeto que foi feito...
passava aquilo ali, mas ficou só naquilo mesmo. Tive acesso aos resultados
dos eventos. Eles fizeram pesquisa com a gente, mas não deu resultado pra
nós sobre os efeitos do projeto na comunidade (P4A, 2015).
Não tive acesso à avaliação do projeto (RPP1, 2015).
Qualificação da avaliação sob a perspectiva da gestão social
O quinto e último critério de análise é a qualificação da avaliação sob a perspectiva da
gestão social. Essa qualificação considera a presença ou não na avaliação de itens específicos
de avaliação sobre objetivos e princípios da gestão social, tais como: participação no processo
decisório, formação de parcerias, fortalecimento de relações de confiança, interesse traduzido
na motivação dos membros do grupo nas ações e no desenvolvimento do projeto, incentivo à
autonomia dos grupos beneficiados para a condução do projeto e dos processos
desencadeados e, finalmente, a forma como esses itens foram avaliados.
Percebeu-se, a partir das entrevistas realizadas e também nos documentos fornecidos,
que os itens participação, parcerias, interesse e confiança foram objetos de avaliação do
projeto. Porém, entende-se que a construção de indicadores com esse propósito não foi
concebida dentro de uma perspectiva de alcance de objetivos do projeto e para o grupo
beneficiado, mas, sim, no contexto de monitoramento e de resultados do gerenciamento do
projeto por parte da empresa.
Indicadores como níveis de adesão, rotatividade, satisfação, credibilidade, interesse
nas iniciativas e na continuidade do projeto, utilizados de forma contínua no monitoramento
do projeto, são e foram indicadores importantes para se averiguar a aceitabilidade local. De
certa forma, eles podem atestar a qualidade do projeto promovido junto ao grupo beneficiado.
Porém, destaque-se que esses aspectos não necessariamente traduzem a qualificação no
alcance de objetivos centrais como a formação da rede e da autonomia dos grupos
beneficiados na condução do projeto. Nesse sentido, entende-se que o monitoramento desses
63
aspectos deva ser balizado no contexto dos objetivos centrais do projeto, no caso, a formação
da rede de produtores associados ao turismo, o que foi objeto apenas de uma avaliação final
do projeto, sendo que o acompanhamento dessas questões, ao longo do desenvolvimento do
projeto, não foi sistematizado em indicadores.
De toda forma, destaque-se no conjunto avaliativo realizado, e especialmente na
avaliação final do projeto, o reconhecimento da empresa sobre a importância de se trabalhar
indicadores como o nível de integração e de relacionamento entre os membros do grupo, a
existência de parcerias comerciais e a articulação da cadeia produtiva, o nível de confiança na
formação de uma associação, a existência e o reconhecimento de lideranças, o nível de
qualidade de participação nas tomadas de decisão, a disponibilidade de participação, que,
entre outros, poderiam servir de base para uma avaliação futura da presença da gestão social
na avaliação do projeto.
2.3.2 PROJETO EMPRESA “B”
O projeto teve seu início em 2010, vindo ao encontro do interesse, percebido na
localidade, de estabelecimento de um projeto voltado para a geração de emprego e renda a
partir da produção e comercialização de artesanato local. Além dos objetivos corporativos de
ampliação e qualificação do relacionamento comunitário entre empresa e comunidade, o
projeto nasceu de conversas estabelecidas pela empresa na localidade com um pequeno grupo
produtivo local de artesanato, e também pelo entendimento de um possível incremento da
exploração turística da região, em função da potencialidade de demanda, inclusive já
destacada no projeto anterior.
Em razão da própria política interna da empresa de alocação de recursos em
investimentos sociais, a proposta consistia no desenvolvimento de uma ação financiada por
meio de leis de incentivo fiscal e tinha como objetivo central a capacitação e o
estabelecimento de processos produtivos comunitários de artesanato, fundamentados na
valorização de aspectos característicos da cultura e do ambiente local. Posteriormente,
pretendia-se a incubação de grupos produtivos autônomos, em formato de redes para
comercialização da produção.
Para caracterização dos aspectos identitários foi realizado um diagnóstico inicial que
levantou as características e as demandas do grupo produtivo já existente e potencial e
também para a especificação de materiais de origem local e do tipo de produção que poderia
ser desenvolvida. A partir desse levantamento, foi estabelecido um ciclo de encontros na
64
comunidade para a explanação do projeto, assim como para o recrutamento de interessados
em participar nos cursos de capacitação a serem ofertados.
Apesar do trabalho, inicialmente, ter sido estruturado em razão da já existência de um
pequeno grupo local de produção artesanal, os cursos de capacitação foram abertos para a
participação de toda a comunidade. A aceitação e o interesse na participação nos cursos foi
um dos aspectos destacados por membros da equipe técnica do projeto entrevistados:
O negócio espalhou e a demanda era grande. O interesse era grande por parte
das pessoas. Nas oficinas tinham pessoas que ficavam em pé (EQ2-B, 2015).
Passaram pelos cursos de capacitação em torno de 150 pessoas (EQ1-B,
2015).
Porém, em razão da grande receptividade do projeto e da diversidade de objetivos e de
anseios comunitários nos trabalhos, observou-se uma dificuldade no processo de formação de
grupos homogêneos capazes de embasar inicialmente o propósito de formação de redes
produtivas locais, fato também destacado por participantes entrevistados e por membros da
equipe técnica:
Eu participei porque eu sou curiosa. Tudo que tem eu quero participar,
aprender... aí eu pego e vou (P1B, 2015).
Não havia alinhamento de objetivos de participação... tinha interesse de
socialização, interesse “afetivo”, de ter o que fazer... Eles falavam que
estavam ali para se encontrar (EQ1-B, 2015).
A gente sempre teve fila de espera, mas tinha alta rotatividade. Isso
complicava o processo em função da ideia de inclusão social do projeto. Não
havia restrições de participação (EQ2-B, 2015).
Durante os cursos, os grupos produtivos foram se formando, sobretudo com aqueles
que tinham maior interesse em participar no processo produtivo que estava sendo
estabelecido. Destaque-se que as produções já começaram a ser comercializadas no segundo
ano de trabalho em parceria com o grupo técnico responsável pelo projeto e também no
comércio local.
Desde o segundo ano de projeto eles já começaram a comercializar produtos,
seja na própria loja do instituto que coordenava tecnicamente o projeto e
também com iniciativas próprias de comercialização na rede comercial da
região (pousadas, restaurantes, etc..) (EQ2-B, 2015).
Mesmo com a comercialização iniciada, muitos participantes dos cursos deixaram de
participar, em virtude de falta de disponibilidade, interesse, dificuldade para a lida com os
materiais e insumos da produção, entre outros. Este fator confirma a ausência de convergência
65
de objetivos, que deveria ter sido providenciada inicialmente. Desde então, o projeto teve
sequência com dois grupos produtivos, com cerca de 20 membros ao todo, segundo
informações obtidas com os entrevistados.
A partir da definição dos grupos, o processo de amadurecimento da produção ditou o
andamento do projeto que se estendeu até o final de 2014, com a proposta de estabelecer
processos que pudessem direcionar os grupos para a consolidação das redes produtivas
autônomas. Porém, percebia-se resistência por parte dos beneficiados no desenvolvimento de
trabalhos de capacitação técnica em aspectos relacionados à incubação e autogestão do
negócio. Além disso, a existência de riscos e restrições, inclusive físicas de busca e trato de
matéria-prima para a produção, foram fatores que fizeram com que o próprio grupo
beneficiado não optasse por uma abordagem estratégica de ações firmes de incubação de uma
associação, cooperativa, ou empresa e, portanto, de estabelecimento de redes autônomas de
produção e comercialização. A opção dos grupos, então, foi pela continuidade dos trabalhos
“sob tutela” técnica e estrutural da empresa.
Houve discussões sobre a condução do projeto no sentido de como ele
deveria dar sequencia na comunidade, porém existiam riscos em relação ao
uso das ferramentas. No começo a gente ia ser capacitado e produziria em
casa. Mas depois optou-se em manter a produção como era feita. Isso foi
bastante discutido nas reuniões (P2B, 2015).
Eles eram super envolvidos, ajudam em tudo, participam de tudo, mas não
tomaram pra si a responsabilidade do negócio. Isso era um tabu. Todas as
vezes que se tocava neste assunto eles refutavam. Era uma coisa que gerava
medo, insegurança. O que eu percebia não era comodidade, preguiça, longe
disso. É muito voltado na questão de insegurança, de não conhecer o
mercado, de ser uma região que não se tem tanta oportunidade. Eles se
sentem longe, é tudo difícil. Essa questão de assumir o processo não teve
(EQ2-B, 2015).
Em razão dessa postura dos beneficiados, a condução do projeto se manteve na
perspectiva de apoio técnico e estrutural dos grupos produtivos, sendo que a maturação da
proposta de formação de negócios e de processos de autogestão dos grupos seria foco de
atenção dos trabalhos em etapas posteriores. Mesmo assim, o risco de descontinuidade do
projeto, devida à sua possível não aprovação nos editais da lei de incentivo fiscal, determinou
a realização, mesmo que restrita, de trabalhos no sentido de promoção da autogestão.
Foi desenvolvido no último ano um trabalho orientado para redução da
dependência através da oferta de possibilidades (modelos) de organização
comercial que pudessem gerar posturas de menor dependência da gestão do
projeto. A ideia era de formar consciência de corresponsabilidade para o
alcance dos objetivos do projeto (EQ1-B, 2015).
66
Porém, a não aprovação de continuidade do projeto nos editais da Lei de Incentivo
Fiscal, no final de 2014, determinou a paralisação dos trabalhos por falta de recursos
disponíveis por parte da empresa mantenedora.
Assim como no caso da empresa “A”, a não continuidade do projeto foi um aspecto
bastante lamentado pelos participantes, mas que mesmo assim apontaram aspectos positivos
obtidos com os trabalhos.
O projeto foi muito importante. Não era pra mim uma coisa pra se investir
em renda, mas foi muito bom porque eu aprendi muita coisa, e tive uma
socialização com o pessoal local (P4B, 2015).
Eu acho que o projeto foi uma coisa muito boa. A gente aprendeu muita
coisa. A gente teve a venda, gerou uma renda. Teve uma época que vendeu
bem, mas depois ninguém montou negócio. Não deu tempo não (P3B, 2015).
Um dos questionamentos feitos foi sobre a possibilidade de continuidade dos trabalhos
por meio de outras parcerias e se houve a tentativa de se buscar alternativas para que os
trabalhos tivessem alguma continuidade, sobretudo com o poder público e outras instituições
locais. Em relação ao poder público, percebe-se que não houve a busca nem a oferta de
esforços de apoio, sendo que o projeto, segundo as falas de um representante do poder público
e de uma participante entrevistada, era conduzido de forma “independente”, e que o poder
público local, em razão disso, não interferia nas ações.
Não tenho ideia do desempenho do projeto porque a gente não monitora. Os
resultados não chegam pra gente de forma sistemática. A gente não
acompanha, o projeto é desenvolvido de forma independente (RPP2, 2015).
Não sei se formadas parcerias para este projeto. Com a secretaria não foi
feita parceria (RPP2, 2015).
A prefeitura tá aqui só com o nome. Isso foi posto desde o início (P3B,
2015).
Outro representante do poder público entrevistado na pesquisa evidenciou o
distanciamento das instituições de poder municipais em relação ao projeto, reconhecendo que
não existe um esforço institucional de “ir atrás” dessas iniciativas. Mas, segundo esse
representante, existe uma postura das empresas propositoras de não se envolver o poder
público nessas discussões, especialmente na construção dos projetos, e que isso deveria ser
revisto, inclusive, para melhorar e garantir apoio aos projetos.
Eu nunca fui convidado pra conhecer o projeto. Eu passei lá porque fui
inaugurar uma obra de asfalto e tomei um café lá com eles. Eu acho que na
construção desses projetos tinha que ter maior participação das
67
comunidades. Esses projetos tinham que ser passados em audiências
públicas, câmara municipal... poder público, comunidades, associações.
Acho que tinha que ter mais integração (RPP1, 2015).
Meta-avaliação: a avaliação realizada do projeto “B”
No levantamento de informações sobre o processo avaliativo realizado, ocorreram
dificuldades de obtenção de dados em documentos e registros do projeto, pelo fato da
indisponibilidade de acesso às informações, justificada pela perda de arquivos dos relatos e
instrumentos utilizados. Porém, com as informações obtidas com os públicos entrevistados,
especialmente junto com a equipe técnica, percebeu-se que não houve uma estrutura
“complexa” de avaliação de monitoramento de desempenho e de resultados estabelecida no
projeto.
A partir das entrevistas, além da dificuldade no estabelecimento de indicadores
qualificados para medição dos efeitos do projeto na comunidade, ficou evidente que a
empresa tinha uma preocupação formalizada focada na obtenção de registros das ações do
projeto, evidenciando a existência de ações de relacionamento e engajamento comunitário da
empresa, e não necessariamente uma avaliação sistematizada de resultados obtidos. Nesse
sentido, periodicamente, eram feitos relatórios com dados do projeto sobre quais ações tinham
sido desenvolvidas, os objetivos das ações, número de participantes, resultados obtidos nas
ações, como volume de itens produzidos e comercializados, renda gerada, além de registros
fotográficos, listas de presença e falas de participantes.
Entende-se que a preocupação avaliativa sobre a qualidade do andamento dos
trabalhos, de possibilidades de reorientação estratégica durante o processo e de impactos
efetivos sobre a comunidade, até existia, porém dentro de um contexto não sistematizado de
avaliação dos objetivos estabelecidos pelo projeto. Segundo a gestora da área responsável
pelo projeto na empresa, as reuniões não aconteciam em momentos previamente estabelecidos
e eram organizados em razão de percepções contingenciais e específicas de demanda do
andamento dos trabalhos e da empresa mantenedora do projeto.
Não houve a criação de indicadores específicos da empresa para o
desenvolvimento do projeto. Os indicadores mais utilizados são adesão,
frequência, autoestima, posicionamento, nº de atendimentos, evolução dos
atendimentos na atividade em si. Existiam reflexões sobre a efetividade do
projeto com a equipe técnica, tratava-se de momentos, sempre quando se
julgava necessário, para avaliação do andamento dos trabalhos... Existia uma
68
percepção que o projeto atendia... tinha resultados... através de depoimentos
(GESTORA-B, 2015).
Mesmo sem a sistematização de processos avaliativos por parte da empresa, sobretudo
no que tange a aspectos associados à gestão social do projeto e das ações, tais como o nível de
autonomia, a qualificação da participação e a intersetorialidade, entre outros, ressalte-se que
no desenvolvimento técnico dos trabalhos foram estabelecidos momentos avaliativos junto
aos beneficiados, em caráter espontâneo, por meio de “rodas de conversa”. Nesses momentos
era feita uma avaliação de status do projeto, que, de certa forma, produzia subsídios para a
reorientação de ações, organização dos trabalhos, resolução de conflitos, possibilitando,
inclusive, o estabelecimento de processos participativos na tomada de decisões do projeto.
Porém, não se tratava de um processo sistematizado de avaliação com o estabelecimento e
acompanhamento de indicadores específicos relacionados à gestão social propriamente dita.
Meta-avaliação: análise da avaliação segundo as categorias de análise elencadas
Validação do processo avaliativo
Em relação à validação da avaliação estabelecida, fundamentada na legitimidade do
processo junto aos públicos do projeto, entende-se que a ausência de um processo avaliativo
sistematizado, com disposições metodológicas específicas de formatação, frequência e de
indicadores, fez com a avaliação do projeto fosse percebida como um aspecto “fluido” no
desenvolvimento dos trabalhos, sem uma caracterização mais objetiva que pudesse ser alvo de
discussões e de reflexões pelos próprios públicos envolvidos. Nesse sentido, em relação ao
público beneficiado, o “prestar contas” do projeto, mesmo que existente, não foi algo
discutido, dialogado, refletido, o que não permite que este seja considerado como um
processo objeto de uma validação específica no trabalho.
No caso do poder público, a “independência” do projeto pautou a postura de isenção
de preocupação de autoridades locais em termos de envolvimento e compromisso com a
proposta de forma geral, o que também se observa com o processo avaliativo do projeto.
Portanto, pode se inferir que, apesar de ciente da existência do projeto, não há posicionamento
do poder público em relação aos trabalhos e também à sua avaliação.
Utilidade do processo avaliativo
69
Em relação ao critério utilidade do processo avaliativo para a construção de
ferramentas estratégicas de desenvolvimento de projetos, sob a perspectiva da gestão social, a
proposta das “rodas de conversa” e a importância desse movimento no direcionamento do
projeto sugerem que esse procedimento estivesse alinhado com a ideia de criação de
estratégias voltadas para a gestão social, sobretudo pela participação e o reconhecimento dos
grupos no processo decisório estabelecido.
Porém, o que se percebe é que não havia uma predisposição metodológica organizada
de indicadores capazes de conferir ao processo avaliativo uma análise efetiva formalizada da
gestão social do projeto, no que se refere, por exemplo, a uma avaliação das relações
estabelecidas nos grupos e pelos grupos, a intersetorialidade e a autogestão do projeto.
Entende-se que a perspectiva da gestão social, diante da fala de um membro da equipe
técnica, era encarada dentro de uma lógica comportamental do grupo e que não era objeto de
avaliação sistematizada, o que, portanto, limitou a utilidade da avaliação para fins da gestão
social do projeto.
A questão comportamental é avaliada muito em termos de percepção e não
em aspectos sistematizados. Acho que não tem indicadores que conseguem
fechar essa avaliação neste tipo de projeto. A frequência indica um pouco
isso, mas no sentido geral. Sem uma maior especificidade (EQ2-B, 2015).
Adequação do processo avaliativo às expectativas dos públicos
Na avaliação da adequação do processo avaliativo utilizado, com vistas no propósito
de avaliar o projeto e a sua sustentabilidade pela ótica da gestão social, pode-se afirmar que,
da mesma forma que no projeto “A”, percebeu-se não ter havido, também, a preocupação com
o estabelecimento conjunto com os públicos envolvidos de critérios de avaliação, nem de
alinhá-los com a perspectiva da gestão social. Conforme dito em relação ao critério utilidade,
existia apenas uma leitura de percepção, na perspectiva de analise comportamental do grupo,
para identificação de aspectos relacionados à gestão social. Porém, entende-se que essa
ausência de sistematização e formalização de instrumentos de indicadores específicos para a
gestão social caracteriza a inadequação da proposta avaliativa a uma análise do projeto e sua
sustentabilidade pela ótica da gestão social.
Comunicação e informação do processo avaliativo junto aos públicos
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Sobre a comunicação e informação do processo, pode-se inferir que a “fluidez” e a
ausência de uma sistematização da estrutura avaliativa conduziram ao desconhecimento,
sobretudo pelo público beneficiado, sobre o que de fato era objeto de avaliação no projeto.
Esse desconhecimento gerou questionamentos por parte de um dos participantes, quando do
encerramento das atividades do projeto, sobre o que seria o entendimento do êxito da proposta
em termos de seus objetivos:
O que se avalia? Como isso vai caminhar? O que determina a continuidade
do projeto? Se cair o número de participantes, isso vai acabar? O que a
mineradora queria? Qualidade ou quantidade? Qual é o critério? Éramos
poucos, mas os trabalhos estavam dando resultados; estavam gerando renda
para os participantes (P4B, 2015).
Segundo os participantes, percebe-se que a importância maior na avaliação do projeto
em termos de resultados era atribuída ao número de participantes e beneficiados, o que
inclusive foi entendido como a razão da paralisação das atividades, mesmo que em uma
análise qualitativa dos trabalhos, sob a perspectiva dos objetivos de geração de renda, os
resultados eram considerados satisfatórios.
A gente queria que a comunidade participasse mais. Porque se tivessem mais
pessoas, o projeto não teria acabado. Isso é a minha percepção (P2B, 2015).
A valorização mais enfatizada de indicadores era feita em cima do número
de pessoas participantes. A qualidade da produção em si não superava a
necessidade de mais pessoas da comunidade estarem produzindo, mesmo
que sem qualidade (P4B, 2015).
Em relação ao poder público, conforme já destacado nos critérios anteriores, a
ausência de informações sobre o processo avaliativo e sobre os resultados do projeto é
sobressalente, reforçando a ideia posta de “independência” do projeto, e reafirmando a
necessidade de que ações relacionadas ao desenvolvimento da localidade, fundamentadas pela
gestão social, poderiam ser tratadas na perspectiva intersetorial, o que irrefutavelmente
contempla o envolvimento de agentes públicos e de políticas locais de desenvolvimento, fato
esse não ocorrido no desenvolvimento do projeto.
Qualificação da avaliação sob a perspectiva da gestão social
Em relação ao quinto e último critério de análise, a qualificação do processo
avaliativo sob a percepção de aspectos da gestão social, pode-se inferir que a proposta de
avaliação, com exceção do item participação, não teve a preocupação objetiva de
71
acompanhar essas questões, mesmo que estas pudessem ser postas durante o andamento do
projeto. Percebeu-se que não havia interesse em resultados associados à gestão social do
projeto. Mesmo que essas questões, entendidas como comportamentais, fizessem parte das
discussões nas “rodas de conversa”, não se notou no contexto sistematizado de avaliação a
importância relativa a resultados na promoção do capital social do grupo, de parcerias internas
entre os membros, na averiguação do grau de intersetorialidade do projeto, e, sobretudo, na
capacidade dos grupos em se estabelecerem como condutores de ações para fins de
desenvolvimento local.
2.4. CONCLUSÕES
Na meta-avaliação realizada pode-se inferir que a gestão social, a partir dos critérios
de análise estabelecidos na pesquisa e considerando os objetivos dos projetos de formação de
redes autônomas de geração de emprego e renda, não foi contemplada como objeto de
avaliação sistematizada nos projetos. Do cenário analisado, entende-se que no caso do projeto
da empresa “B”, o trato avaliativo da gestão social foi essencialmente focado em termos de
percepção comportamental dos grupos beneficiados no andamento dos projetos, a partir de
uma abordagem difusa, sem definição de parâmetros e indicadores específicos de análise,
capazes de averiguar, sob a perspectiva conceitual estabelecida de gestão social, a capacidade
dos grupos sociais beneficiados se estabelecerem como protagonistas dos projetos e das ações
por eles desencadeadas.
No caso da empresa “A”, ficou evidente que aspectos mais afins à gestão social foram
objetos de avaliação no final do projeto como o nível de integração de relacionamento entre
membros do grupo, a existência de parcerias comerciais e a articulação da cadeia produtiva,
nível de confiança na formação de uma associação, existência e reconhecimento de
lideranças, nível de qualidade de participação nas tomadas de decisão, disponibilidade de
participação, que, dentre outros, poderiam sugerir uma base de indicadores para avaliação
futura da gestão social do projeto, caso este tivesse continuidade. Além disso, percebeu-se a
preocupação de se avaliar itens relacionados ao capital social durante o andamento do projeto,
como a participação e a existência de parcerias, sugerindo, a priori, a adoção de instrumentos
avaliativos da gestão social. Porém, entende-se que essa preocupação não resultou em
construção sistematizada de indicadores fundamentados na perspectiva dos objetivos centrais
da proposta e do público beneficiado e que pudessem avaliar, objetivamente, a gestão social
ao longo do desenvolvimento do projeto.
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De forma geral, percebe-se que aspectos associados à gestão social eram contemplados
nos projetos, sobretudo na preocupação de desenvolvimento de processos participativos e
coletivizados de tomada de decisão nas ações e que pudessem, futuramente, vislumbrar um
cenário de autogestão das iniciativas. Porém, conforme destacado na perspectiva das
avaliações e do desenvolvimento dos projetos, não foram estabelecidos mecanismos e
instrumentos capazes de efetivamente aferir avanços da gestão social como a maturação de
redes de relacionamento internas dos grupos; a comunicação e a informação atrelada aos
projetos junto aos públicos, o que também inclui a avaliação dos projetos e os seus
indicadores; o grau de conhecimento, convergência e confiança nos objetivos dos projetos e
no alcance destes; o fortalecimento das estruturas de apoio e solidariedade entre membros; a
intersetorialidade; a vinculação dos projetos com outras instituições e políticas públicas locais
de desenvolvimento e, sobretudo, a capacidade técnica e sociopolítica dos grupos em
protagonizarem o desenvolvimento dos projetos e de seus desdobramentos.
Diante disso, na construção de instrumentos avaliativos, esses aspectos, entre outros,
poderiam compor indicadores capazes de balizar e nortear estrategicamente o
desenvolvimento de ações para melhoria da gestão social de projetos e, portanto,
fortalecedoras de uma perspectiva de sustentabilidade dessas iniciativas.
Por fim, reconhece-se que nos projetos analisados e nas avaliações realizadas estava
presente a ideia de promoção de processos emancipatórios, sendo esta a lógica dos objetivos
centrais de formação de redes autônomas. Porém, conclui-se que o instrumental avaliativo
para esta finalidade foi limitado, o que também condiz com a percepção por parte das
empresas e de suas equipes técnicas envolvidas, sobretudo pela dificuldade de se mensurar
questões de ordem social e de natureza essencialmente qualitativa.
Isso é um nó que as empresas têm... Precisamos criar algo que isso se
estabeleça de forma visível na avaliação (GESTORA-B, 2015).
Em termos de avaliação de alcance de objetivos do projeto, acho que sempre
avaliar um projeto social é desafiante. A complexidade é enorme. Sempre
vai existir uma dimensão que não está sendo avaliada (EQ2-A, 2015).
Outra questão destacada na análise foi a ausência de alinhamento de objetivos centrais
e do conjunto de intencionalidades dos projetos, não somente entre participantes, mas também
entre as partes envolvidas e/ou potencialmente envolvidas no processo, o que entende-se
como sendo pré-requisito para a composição de sua estrutura de avaliação sob a perspectiva
da gestão social.
73
Como exemplo disso destaca-se a demasiada importância relacionada ao número de
participantes beneficiados da comunidade no projeto da empresa “B”. Para as empresas o
número de beneficiados, a princípio, poderia ser um indicador capaz de “numerar” e
evidenciar a qualidade e o rendimento do investimento realizado, traduzindo, sobretudo,
ganhos obtidos de relacionamento junto à comunidade pelo engajamento maior de pessoas
locais em suas ações sociais. Percebe-se que poucos beneficiados diretos em um projeto dessa
natureza pode significar o depósito de altos investimentos com “baixo retorno”, o que
tenderia, nesse contexto, a uma leitura de inviabilidade econômica na manutenção das
iniciativas.
Por outro lado, temos o grupo de participantes, que, em um contexto de projeto com
estas características, deve assumir compromissos e posturas como interesse, disponibilidade,
persistência, entre outras, que podem ser entendidas como “contrapartidas” locais. Porém,
esse investimento por parte da comunidade acaba conduzindo a uma restrição do número de
beneficiados, considerando para isso a própria natureza de formação de grupos sociais e a
necessidade de convergência de objetivos, posturas e interesses afins à proposta do projeto.
Nesse cenário, a avaliação de resultados do investimento por “ganhos de
relacionamento comunitário” de um projeto com poucos beneficiados podem indicar o “não
atendimento” à demanda da empresa. Já na perspectiva do grupo, poucos beneficiados não
necessariamente indicam projetos com baixa adesão, mas podem indicar convergência e
maturação da formação de grupo e, portanto, ganho de capital social do projeto, mesmo com
um número reduzido de beneficiados diretos.
Tais possibilidades de olhares divergentes sobre os indicadores utilizados e de
intencionalidades, como “ganhos de relacionamento”, “viabilidade econômica” e “ganho de
capital social do projeto pela convergência de objetivos”, poderiam, portanto, ser objeto de
discussões prévias no desenho dos objetivos dos projetos e na definição de suas estruturas
avaliativas, o que aparentemente não ocorreu nos projetos analisados.
Em relação à intersetorialidade, observa-se na realidade pesquisada uma descrença por
parte das empresas e também dos grupos beneficiados de que outras instituições, sobretudo o
poder público, da utilidade do envolvimento e da articulação de esforços intersetoriais
relacionados aos projetos. Porém, entende-se que processos que visam o êxito na formatação
de redes autônomas de geração de emprego e renda, voltados para o desenvolvimento local,
devem estar alinhados com o conjunto de políticas públicas locais e inseridos dentro de uma
perspectiva intersetorial de desenvolvimento. Nesse sentido, a participação do poder público
não poderia ser tida apenas com o “nome institucional” de parceiro dos projetos, mas com
74
atribuições e responsabilidades compactuadas previamente e durante o desenvolvimento das
iniciativas.
Ressalte-se, neste contexto, a preocupação de um representante do poder público sobre
essa questão, reafirmando a necessidade de maior aproximação e alinhamento desses projetos
para que haja, inclusive, a possibilidade de uma contribuição mais efetiva com os trabalhos e
alcance de objetivos:
Os projetos chegam assim. Vem a marmita pronta... você come aí o que eu
vou te oferecer. Isso acaba criando uma resistência porque se você não
participou antes... Projetos tinham que estar mais alinhados com demandas
mais concretas da comunidade... Esses projetos tinham que ser passados em
audiências públicas, câmara municipal, poder público, comunidades,
associações (RPP1, 2015).
Por fim, não se trata de desmerecer a importância dos demais mecanismos e
instrumentos utilizados nas avaliações dos projetos. Os critérios “quantidade de participantes
beneficiados”, assim como “adesão”, “rotatividade”, “geração de renda”, “volume de
produção”, e as percepções dos participantes são indicadores relevantes para avaliação de
resultados e da sustentabilidade de projetos dessa natureza. Porém, é importante considerar na
discussão de critérios avaliativos do projeto aspectos como esses e outros, já citados
anteriormente, corresponderem às prerrogativas da gestão social e que sejam definidos de
forma conjunta com os beneficiados e parceiros, contribuindo assim não apenas com a
qualificação, adequação e utilidade do instrumental de avaliação, nessa perspectiva, mas
também para o seu conhecimento e sua validação perante os públicos, aspectos também
fundamentais para o fomento da gestão social dos projetos.
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76
3. MATRIZ DE INDICADORES DE GESTÃO SOCIAL: Uma proposta para compor
metodologias de avaliação de projetos de responsabilidade social corporativa para
geração de emprego e renda
Marcelo Scarpa Rennó5
Ediméia Maria Ribeiro de Mello6
RESUMO
Este capítulo apresenta o produto técnico decorrente da pesquisa realizada sobre
metodologias de avaliação de projetos sociais desenvolvidos no âmbito da Responsabilidade
Social Corporativa (RSC), voltados para a geração de emprego e renda. Esse produto consiste
na proposição de um conjunto de indicadores para a avaliação da presença da gestão social
nesses projetos, seja na concepção, seja na execução da avaliação. A pesquisa realizada
implementou a meta-avaliação de projetos desenvolvidos por empresas de mineração de ferro
na região do Quadrilátero Ferrífero de Minas Gerais, por meio da análise das metodologias de
avaliação e da realização de uma pesquisa empírica com os responsáveis privados, assim
como com os contemplados pelos projetos. Percebeu-se, nos instrumentos avaliativos
sistematizados, a ausência/insuficiência de indicadores que permitissem aferir a presença da
gestão social promotora da capacidade de os grupos sociais assumirem, de forma autônoma,
os projetos e seus desdobramentos. Dessa análise resultou a proposição de 17 indicadores,
divididos em seis grupos temáticos que, em conjunto, visam compor uma referência avaliativa
da presença da gestão social em projetos sociais. Apesar de não ter sido testado, acredita-se
que o produto técnico desenvolvido, mesmo que não consolidado, poderá contribuir para
novas discussões/reflexões sobre o tema e para a concepção de referenciais metodológicos
para a avaliação da capacidade de projetos sociais de geração de emprego e renda, no âmbito
da RSC, alcançarem seus objetivos e promoverem o desenvolvimento local.
Palavras-chave: Avaliação de projetos sociais. Indicadores de gestão social. Responsabilidade
Social Corporativa. Desenvolvimento local.
5 Mestrando do Programa de Mestrado Profissional em Gestão Social, Educação e Desenvolvimento Local do
Centro Universitário UNA. 6 Orientadora e Professora Doutora do Mestrado Profissional em Gestão Social, Educação e Desenvolvimento
Local do Centro Universitário UNA.
77
3.1. INTRODUÇÃO
A prática do desenvolvimento e financiamento de projetos de Responsabilidade Social
Corporativa (RSC) por empresas de mineração nas comunidades sob influência de suas
atividades vem se tornando, em âmbito mundial, cada vez mais frequente (JENKINS;
YAKOVLEVA, 2006). Percebe-se, ainda, que no contexto brasileiro, em muitos casos, essas
iniciativas são direcionadas à geração de emprego e renda, considerando, entre outras razões,
o interesse no estabelecimento de processos de desenvolvimento econômicos locais, alheios à
cadeia produtiva da mineração, pelo fato de essa cadeia produtiva, por si só, ser produtora de
enclaves mineradores (MELLO; DE PAULA, 2000).
Mas como saber se essas ações, voltadas para a geração de emprego e renda, estão
promovendo melhorias na realidade das comunidades-alvo desses projetos? Existem
procedimentos sistematizados nas estruturas avaliativas dos projetos capazes de averiguar a
autonomia dos grupos comunitários na condução das ações, partindo de uma possível retirada
de protagonismo dos agentes financiadores das iniciativas e dos agentes técnicos apoiadores,
no caso específico, vinculados às empresas de mineração de ferro?
Essas questões reforçam a ideia de que, ao se avaliar projetos dessa natureza, além da
perspectiva de economicidade das iniciativas, outros indicadores devam ser sistematizados,
sobretudo, que incorporem objetivos e princípios vinculados à sua gestão social. Não se trata
de desconsiderar a importância dos aspectos econômicos numa avaliação da sustentabilidade
de projetos sociais de geração de emprego e renda. O que se pretende é enfatizar a
importância de trabalhar, nos processos avaliativos, a gestão social na perspectiva de
resultados.
O modelo de gestão social fundamenta-se no diálogo, na execução de processo
decisório democrático, na participação deliberativa, protagonismo e empoderamento
comunitário, na atitude solidária e na adoção de soluções coletivas, que, em conjunto,
proporcionem fortalecer processos locais autônomos e democráticos, entendidos como bases
para a sustentabilidade dos projetos e de seus desdobramentos.
Então, as avaliações devem incorporar indicadores capazes de aferir esses
fundamentos, assim como abordar outras questões, tais como: intersetorialidade e promoção
do grupo social beneficiado nas ações, sobretudo na governança dos processos estabelecidos,
contribuindo, assim, com maior probabilidade para efetivar o desenvolvimento local.
Partindo desses pressupostos, buscou-se na literatura metodologias de avaliação de
projetos de RSC de empresas sob a perspectiva da gestão social, e meta-avaliou-se dois
78
projetos de RSC, voltados para geração de emprego e renda, de duas empresas de mineração
de ferro, cujas extrações são realizadas no Quadrilátero Ferrífero de Minas Gerais. Meta-
avaliação é uma prática direcionada a evidenciar, por meio de uma opção qualitativa, o que
ocorre ou o que já ocorreu em um processo avaliativo, considerando padrões metodológicos
para busca e análise de resultados (HELDLER; GIBRAM, 2009).
Este capítulo apresenta o produto técnico desenvolvido a partir dos resultados obtidos
nas pesquisas teórica e empírica realizadas, o qual consiste na organização, em caráter
sugestivo, de uma matriz de indicadores de gestão social de projetos de RSC voltados para
geração de emprego e renda. Ao longo do seu desenvolvimento apresenta-se um breve
construto teórico de reflexões conceituais e epistemológicas relacionadas ao produto técnico,
no caso específico, aos indicadores de gestão social. Na sequência apresenta-se um resumo
analítico da pesquisa realizada e, por fim, a matriz de indicadores de gestão social proposta e
as sugestões de encaminhamentos de trabalhos associados ao tema.
3.2. INDICADORES DE GESTÃO SOCIAL
De acordo com Valarelli (2005), indicadores de projetos sociais são recursos,
empiricamente referidos, para construir informações sobre uma determinada realidade social
ou sobre as mudanças provocadas nessa realidade pelos processos introduzidos pelos projetos
sociais. Além disso, são características implícitas a esses indicadores, entre outras, o fato de
serem instrumentos de identificação de status da realidade social das localidades onde são
implementados os projetos, e também parâmetros, quantitativos e/ou qualitativos, de
avaliação de resultados.
Em relação à caracterização e averiguação de pertinência de uso de indicadores em um
determinado projeto social, Valarelli (2005) aponta seis aspectos que devem ser observados
na composição de indicadores de projetos sociais. Segundo o autor, os indicadores precisam
ser: (1) atribuíveis ou relacionados aos processos do projeto; (2) sensíveis às mudanças por
ventura ocasionadas; (3) viáveis de serem identificados; (4) confiáveis em termos de
qualidade do processo de obtenção de dados; (5) inteligíveis pela transparência metodológica
de suas construções; (6) comunicáveis a todos os públicos envolvidos no projeto.
Do ponto de vista empresarial, medir e avaliar projetos sociais fomentados pela
iniciativa privada são práticas comuns aos projetos desenvolvidos.
A avaliação do impacto e dos resultados de projetos sociais, conduzidos por
organizações sociais locais que visam ao bem-estar, é frequentemente
79
considerada requisito das agências financiadoras, com o objetivo de
monitorar a efetividade dos resultados alcançados ou a eficiência de sua
relação custo-benefício (CABRAL, 2011 p. 1918).
Porém, ressalte-se nas discussões a limitação dos processos avaliativos desses projetos
e de mensuração de seus resultados efetivos, mesmo com a adoção de procedimentos quanti-
qualitativos da economicidade e de seus impactos (CABRAL, 2011). Fischer et al. (2003)
atestam que essas dificuldades estão relacionadas às “[...] diferentes culturas organizacionais,
linguagens e formas de trabalho das organizações de setores distintos” (FISCHER et al.,
2003, p. 2). Além disso, as autoras destacam outros desafios associados à composição de
objetivos, estratégias e também aos valores atribuídos às questões postas pelos projetos, que
acabam gerando maiores dificuldades na organização de seus indicadores de resultados e de
monitoramento.
Por sua vez, Cabral (2011) aponta a insuficiência das metodologias de avaliação de
projetos sociais vinculada à limitação das adaptações de técnicas, tanto da área privada quanto
da área pública. A autora também destaca que é recente a cultura da avaliação no contexto de
organizações e projetos sociais.
As adaptações de técnicas de monitoramento da área privada (NEF, 2008;
IBASE, 2009) valorizam a perspectiva econômica ou mesmo contábil,
oferecendo instrumentos importantes em relação ao aspecto da
sustentabilidade financeira, que apreendem nessa ótica os esforços das
mudanças sociais contidos nesses programas. As adaptações das técnicas
oriundas da área pública sugerem, por outro lado, indicadores sociais mais
gerais, às vezes insensíveis às escalas locais dos projetos. Em ambos os
casos, o que se verifica é a captação de um aspecto pelo exercício avaliativo,
comprometendo, por um lado, a capacidade de informação da avaliação de
comunicar seus achados a públicos tão diversos como aqueles acessados nos
projetos sociais e, de outro, desencadeando uma reação adversa e de
desconfiança dos gestores (CABRAL, 2011, p. 1919).
Algumas metodologias vêm sendo utilizadas pelas empresas com o intuito de avaliar
suas ações sociais, no âmbito da proposta de RSC, dentre as quais se encontram muitas
empresas de mineração. Essas metodologias, aparentemente, estabelecem, dentro de uma
perspectiva mercadológica, uma corrente global de avaliação da sustentabilidade das
atividades empresariais. São metodologias criadas por instituições não governamentais de
caráter filantrópico, mas também por fundos de investimento privados e organismos do
mercado financeiro, que vêm exigindo mais informações das empresas relativas à
sustentabilidade (VINTRÓ; COMAJUNCOSA, 2010). Percebe-se, em função de discussões
sobre o tema, que, de forma geral, entre as metodologias utilizadas, algumas vêm ganhando
destaque na realidade brasileira, notadamente os Indicadores Ethos de Responsabilidade
80
Social e o Relatório de Sustentabilidade referenciado pelo “Global Reporting Initiative”
(GRI).
O sistema de indicadores Ethos de Responsabilidade Social contemplam atualmente
47 indicadores, divididos em quatro dimensões (INSTITUTO ETHOS DE EMPRESAS E DE
RESPONSABILIDADE SOCIAL, 2014), apresentados na Tabela 5:
Tabela 5: Indicadores Ethos de Responsabilidade Social
Dimensão Item avaliado Nº
indicadores Objetivos
1 Visão e
Estratégia 3
Avaliar as bases políticas para a definição de ações voltadas
para a RSC e para a sustentabilidade das empresas.
2 Governança e
Gestão 16
Avaliar a proposição, a implementação de políticas e a
integração com os processos de gestão da empresa voltados para
a RSC e para a sustentabilidade.
3 Desempenho
Social 17
Avaliar aspectos relacionados aos direitos humanos, práticas
trabalhistas, relações com os consumidores e envolvimento com
a comunidade e seu desenvolvimento
4 Desempenho
Ambiental 11
Avaliar impactos sobre questões relacionadas ao clima,
biodiversidade e serviços ecossistêmicos, além do consumo dos
produtos gerados.
Fonte: Instituto Ethos de Empresas e de Responsabilidade Empresarial, 2014.
Obs.: adaptada pelo autor.
A classificação dos indicadores é feita de acordo com a abrangência do reporte
desejado pelas próprias instituições que os adotam e também com o estágio de
“amadurecimento” das instituições em relação a cada indicador. Em relação à abrangência,
existe um conjunto de indicadores que buscam valorar a representatividade da RSC na
empresa, partindo de um estágio onde é feita uma abordagem “básica” até uma abordagem
mais “abrangente” de RSC, conforme a Figura 4.
Figura 5: Níveis de abrangência dos indicadores Ethos de Responsabilidade Social
.
Fonte: Instituto Ethos de Empresas e de Responsabilidade Empresarial, 2014, p. 16.
81
No caso dos estágios de “amadurecimento”, percebe-se que cada indicador considera
uma série de questões classificadas em níveis diferenciados, nos quais cada instituição avalia
o seu próprio estágio, conforme apresentado na Tabela 6:
Tabela 6: Caracterização de estágios de “amadurecimento” da RSC dos Indicadores
Ethos
Estágio Caracterização
1 Mero cumprimento ou tratativa inicial relacionada aos itens ou aspectos abordados no indicador.
2 Desenvolvimento de ações relacionadas aos itens ou aspectos abordados no indicador.
3 Existência de políticas, procedimentos e sistemas de gestão associados aos itens ou aspectos
abordados no indicador.
4 A busca da melhoria contínua dos itens e aspectos abordados é uma prática operacional sistematizada.
5 O item ou aspecto abordado é tratado sob uma perspectiva de excelência pela instituição em relação
aos padrões observados.
Fonte: Instituto Ethos de Empresas e de Responsabilidade Empresarial, 2014.
Obs.: adaptada pelo autor.
No caso do GRI, entidade não governamental fundada em 1997 pela “Coalition for
Enviromentally Responsible Economics” (CERES) e pelo Programa das Nações Unidas para
o Meio Ambiente (PNUMA), estabeleceu-se uma referência global de entendimento e de
reporte de informações sobre sustentabilidade nas organizações, sobretudo empresariais, por
meio da elaboração dos chamados Relatórios Anuais de Sustentabilidade (GRI, 2014a).
Atualmente, o Relatório GRI7 (GRI, 2014b) estabelece 81 indicadores classificados
como essenciais ou adicionais, divididos em três dimensões e seus respectivos indicadores,
conforme a Tabela 7:
Tabela 7: Indicadores Relatório GRI de Sustentabilidade
Dimensão
Nº
indicadores Objetivos
1 Econômica 9 Avaliar os impactos econômicos sobre os diversos públicos com os quais a
organização se relaciona.
2 Ambiental 34 Avaliar o desempenho ambiental da organização em toda a sua cadeia de
valor.
3 Social8 48 Avaliar os impactos da organização nos sistemas sociais nos quais ela opera.
Fonte: GRI (G4 Sustainability Reporting Guidelines), 2014.
Obs.: adaptada pelo autor.
No caso da mineração e da siderurgia, o padrão GRI ainda incorpora outros 10
indicadores suplementares, considerados específicos para essas atividades (GRI, 2014c).
7Assim como os indicadores Ethos, a GRI estabelece um sistema periódico de revisão e atualização do padrão de
relatório que pode vir a alterar a caracterização e o número de indicadores futuramente. 8 A dimensão social está dividida em quatro subcategorias: práticas/trabalhistas, direitos humanos, sociedade e
responsabilidade pelo produto.
82
Na análise do conjunto de indicadores Ethos e do GRI, percebe-se que, apesar do
número extensivo de indicadores associados aos aspectos sociais, o entendimento sobre
projetos sociais de empresas, no que tange a proposta efetiva de geração de alternativas de
desenvolvimento local das comunidades, restringe-se ao fato da existência ou não de
iniciativas nesse sentido. Além disso, no caso dos indicadores Ethos, o questionamento é
complementado sobre a existência de parcerias com outras empresas para esse propósito.
Os programas geridos pela empresa são formalizados como programas
institucionais, focando no desenvolvimento de capacidades, geração de
renda, educação ou qualificação etc. e fornecem modelos e ferramentas
replicáveis em outros contextos? Sim ou não? A empresa se articula com
outras empresas em favor da comunidade local? Sim ou não? (INSTITUTO
ETHOS DE EMPRESAS E DE RESPONSABILIDADE SOCIAL, 2014, p.
62).
Em relação ao GRI, a percepção é a mesma quando analisamos os indicadores
relacionados aos processos dessa natureza. Dos 48 indicadores inseridos na dimensão social,
apenas dois estão diretamente associados à lógica da RSC, voltada para o desenvolvimento
local.
No caso do primeiro indicador “percentual de operações com o engajamento da
comunidade local implementado, com avaliações de impacto e projetos de desenvolvimento”,
os itens avaliados inquirem sobre a existência de: (1) avaliações de impacto social, incluindo
sobre gênero, com base em processos participativos; (2) avaliações de impacto ambiental e
monitoramento contínuo; (3) divulgação pública dos resultados dessas avaliações; (4) projetos
de desenvolvimento da comunidade local com base nas suas necessidades; (5) planos de
engajamento das partes interessadas no negócio da instituição baseadas no mapeamento de
públicos interessados; (6) ampla consulta baseada em comitês comunitários locais, incluindo
grupos vulneráveis; (7) grupos de trabalho internos, inclusive focados em saúde ocupacional,
segurança e representação dos trabalhadores para lidar com os impactos; (8) processos
formais de reclamação da comunidade local.
Em relação ao segundo indicador, “operações com impactos reais e/ou potenciais
negativos significativos sobre as comunidades locais” é avaliada a existência de: (1)
informação sobre o local de operações; (2) impactos reais ou potencias que sejam
significativos nas comunidades.
Outro aspecto relevante se refere ao fato de que nos 10 indicadores suplementares
propostos para a mineração e siderurgia do GRI, a perspectiva do desenvolvimento local está
83
presente apenas na preocupação com a existência ou não de planos de encerramento das
atividades operacionais nas localidades.
Na publicação Mining Comunity Development Agreements: A Source Book (2012), o
Banco Mundial propõe um modelo de orientação estratégica para a implementação de
“acordos locais de desenvolvimento comunitário” entre as mineradoras e as comunidades sob
a influência de seus impactos. No modelo apresentado, mesmo sem uma proposição
específica de indicadores, a gestão social já é vista como balizadora da sustentabilidade das
iniciativas. Além disso, é destacada a necessidade de procedimentos avaliativos de medição e
monitoramento do empoderamento comunitário, da participação qualificada e do
compartilhamento de informações nas comunidades afetadas pelos empreendimentos para o
êxito dos “Acordos de Desenvolvimento Comunitário”. Porém, a instituição reconhece a
limitação das avaliações realizadas. Como indicadores mais utilizados nos projetos, o Banco
Mundial cita os “[...] cálculos sobre o percentual de investimentos realizados em relação aos
ganhos obtidos pela atividade minerária local; o volume de investimentos realizados nos
projetos; e a quantidade de iniciativas realizadas” (BANCO MUNDIAL, 2012, p. 57-58,
tradução nossa). De acordo com a instituição, esses indicadores não traduzem efetivamente os
resultados dos projetos sobre as comunidades.
A definição de comunidades qualificadas deve ser apoiada por um constante
programa de monitoramento, sob o qual a lista de grupos envolvidos e o grau
de relacionamento com o “acordo de desenvolvimento comunitário” deve ser
revista e atualizada. Esta reavaliação deve ser feita periodicamente ao longo
da vida do “acordo de desenvolvimento comunitário”, cuja frequência deve
ser acordada por todas as partes envolvidas [...] (BANCO MUNDIAL, 2012,
p.20, tradução nossa).
Na busca, por meio de palavras-chave, por trabalhos que abordassem o termo
“indicadores de gestão social” associados a projetos de RSC de empresas, e, também,
tentando privilegiar o entendimento de gestão social proposto nesta dissertação, encontrou-se
apenas um estudo organizado por Rangel e Saíz (2011). Além desse trabalho, foram
encontradas outras discussões sobre metodologias de avaliação de projetos de RSC de
empresas, a partir de olhares que extrapolam o ponto de vista do mercado, nos estudos
acadêmicos como os de Coelho e Gonçalves (2007; 2011), Macke (2005), Macke e Carrion
(2006) e Senefonte (2014).
Destaca-se ainda a existência de metodologias de valoração de capital social
comunitário, que, no entendimento deste estudo, também fornecem subsídios técnicos para a
construção de propostas afins à ideia de avaliação da sustentabilidade de projetos pela ótica da
84
gestão social: o Índice de Comunidade Cívica (ICC) de Putnam (2006) e o Questionário
Integrado para Medir Capital Social (QI-MCS), do Banco Mundial (GROOTAERT et al.,
2003).
Ressalte-se que todos esses trabalhos e discussões aos quais se teve acesso já foram
descritos no Capítulo 1 desta dissertação e possibilitaram o entendimento de que, apesar da
existência de metodologias de avaliação e indicadores que abordam questões relacionadas ao
capital social envolvido em projetos de RSC, ainda não estão sistematizados indicadores
específicos para a gestão social de projetos dessa natureza. Nesse sentido, propõe-se a seguir a
sistematização, em caráter sugestivo, de uma matriz de indicadores específicos para avaliação
da gestão social de projetos de RSC voltados para a geração de emprego e renda.
3.3. MATRIZ DE INDICADORES DE GESTÃO SOCIAL
A elaboração da matriz de indicadores de gestão social teve como base os aspectos
metodológicos ofertados na bibliografia analisada, assim como possibilidades observadas em
campo e descritas no Capítulo 2 desta dissertação e também no desenvolvimento de atividades
profissionais no contexto da pesquisa. A matriz apresenta 17 indicadores, divididos em sete
grupos temáticos, que, em conjunto, visam compor um referencial avaliativo da gestão social
estabelecida em projetos sociais de RSC para geração de emprego e renda. Para cada
indicador é apresentada a sua respectiva caracterização, assim como os critérios e/ou
referências de qualificação propostos para o enquadramento avaliativo. Para efeito de
ilustração hipotética de uma situação analítica de gestão social de um determinado projeto
social, apresenta-se na figura 6 um exemplo de gráfico, no qual a área do polígono
estabelecido busca qualificar a gestão social. Quanto maior a área estabelecida, mais
qualificada a gestão social do projeto.
Figura 6: Indicadores de Gestão Social
Matriz de Indicadores de Gestão Social de Projetos Sociais no âmbito da RSC
Grupo Temático Indicador Caracterização Critérios/Referência para qualificação
Conectividade
(relacionamento/
comunicação)
Proximidade
Mede o grau de proximidade
entre os membros do grupo
beneficiado. Quanto maior a
proximidade entre membros do
grupo, maior a possibilidade de
fluxo e acesso de informações do
projeto entre os beneficiários.
0. As pessoas do grupo não se conhecem
1. As pessoas do grupo se conhecem, mas não possuem relações de convivência e diálogo
2. As pessoas se conhecem e apresentam relações de convivência e de diálogo, em caráter ocasional, e sem
especificidade de objetivos e assuntos pré-estabelecidos
3. As pessoas se conhecem e apresentam relações de convivência e de diálogo, em caráter ocasional, mas com
especificidade de objetivos e assuntos pré-estabelecidos
4. As pessoas se conhecem e apresentam relações de convivência e de diálogo frequentes e com especificidade de
objetivos e assuntos pré-estabelecidos
Alinhamento interno
de objetivos do grupo
Mede o grau de convergência de
objetivos entre os seus
beneficiários e de iniciativas para
que isto ocorra no projeto. Quanto
maior a convergência de
objetivos, maior a coesão de
interesses e a tendência na
redução de conflitos internos do
grupo.
0. Não existe entendimento convergente dos objetivos do projeto e não há iniciativas para que isto ocorra
1. Não existe entendimento convergente dos objetivos, e existem poucas iniciativas para que isto ocorra
2. Não existe entendimento convergente dos objetivos, mas já existem iniciativas frequentes para que isto ocorra
3. Existe um entendimento convergente dos objetivos, mas com poucas iniciativas para que isto se mantenha
4. Existe um entendimento convergente e com iniciativas frequentes para que isto se mantenha
Alinhamento de
objetivos entre
beneficiários e
parceiros externos
Mede o grau de convergência de
objetivos e de iniciativas para que
isto ocorra no projeto entre os
beneficiários e parceiros externos.
Quanto maior a convergência de
objetivos, maior a coesão de
interesses e a tendência na
redução de conflitos do grupo
para com parceiros externos.
0. Não existe entendimento convergente dos objetivos do projeto e não há iniciativas para que isto ocorra
1. Não existe entendimento convergente dos objetivos, e existem poucas iniciativas para que isto ocorra
2. Não existe entendimento convergente dos objetivos, mas já existem iniciativas frequentes para que isto ocorra
3. Existe um entendimento convergente dos objetivos, mas com poucas iniciativas para que isto se mantenha
4. Existe um entendimento convergente dos objetivos e com iniciativas frequentes para que isto se mantenha
Parcerias
Parcerias internas
Mede o grau de maturidade de
parcerias internas do grupo em
função de objetivos do projeto
0. Não existe nenhum tipo de parceria estabelecida entre membros do grupo
1. A parceria existe de forma pontual e caracterizada como um gesto isolado de apoio ou solidariedade entre um e
outro beneficiário
2. A parceria ocorre em mais de uma situação entre beneficiários (envolve até 30% dos beneficiários), mas ainda
fundamentada em gestos de apoio e solidariedade entre membros não relacionados aos objetivos do projeto
3. As parcerias ocorrem entre beneficiários em mais de uma situação (envolve até 30% de beneficiários) e é
fundamentada na perspectiva de apoio e solidariedade no alcance de objetivos do projeto
4. As parcerias entre beneficiários é prática comum (envolve mais de 30% dos beneficiários) e é fundamentada na
perspectiva de apoio e solidariedade no alcance de objetivos do projeto
Parcerias Externas
Mede o grau de maturidade de
parcerias externas do projeto do
grupo pela análise de
contrapartidas envolvidas
0. Não existe nenhum tipo de parceria formalizada estabelecida entre o projeto e instituições externas, além da
empresa
1. Não existem parcerias externas formalizadas, mas existem conversas e iniciativas relacionadas com este propósito.
2. Existem parcerias formalizadas, mas sem nenhuma contrapartida definida pelas instituições parceiras
3. Existem parcerias formalizadas, com contrapartidas de apoio e suporte definidas, mas sem o comprometimento de
aporte de recursos técnicos e financeiros pelos parceiros.
4. Existem parcerias formalizadas, com contrapartidas definidas de apoio, suporte e aporte de recursos técnicos e
financeiros pelos parceiros.
Interesse/
Confiança
Iniciativa no
desenvolvimento de
reuniões do projeto
Mede o grau de pró-atividade do
grupo para o desenvolvimento do
projeto. Quanto maior a pró-
atividade do grupo no
desenvolvimento de reuniões do
projeto, maior o interesse pela sua
continuidade.
0. Todas as reuniões do projeto são pensadas e organizadas exclusivamente pela empresa e os beneficiários são
apenas convidados a participar das reuniões
1. As reuniões do projeto são propostas pelo grupo de beneficiados, mas a organização e execução das reuniões
ainda são feitas de forma exclusiva pela empresa
2. As reuniões do projeto são propostas pelo grupo de beneficiados, e a organização e execução das reuniões são
feitas com alguma contrapartida do grupo beneficiado
3. As reuniões do projeto são propostas pelo grupo de beneficiados, sendo que a maioria das ações de organização e
execução das reuniões feitas pelo próprio grupo.
4. Todas as reuniões do projeto são pensadas e organizadas pelo grupo de forma exclusiva e a empresa é apenas
convidada a participar das reuniões
Busca de informações
e
conhecimento
técnico sobre
objetivos
e ações do projeto
Mede o grau de motivação
pessoal e envolvimento dos
beneficiados para com o projeto.
Quanto maior a busca de
informações e de conhecimento
técnico, maior o interesse
percebido.
0. Menos de 20% dos beneficiados afirmam buscar informações e conhecimentos técnicos associados ao projeto fora
das reuniões e ações organizadas
1. Entre 20% e 40% dos beneficiados afirmam buscar informações e conhecimentos técnicos associados ao projeto
fora das reuniões e ações organizadas
2. Entre 40% e 60% dos beneficiados afirmam buscar informações e conhecimentos técnicos associados ao projeto,
fora das reuniões e ações organizadas
3. Entre 60% e 80% dos beneficiados afirmam buscar informações e conhecimentos técnicos associados ao projeto,
fora das reuniões e ações organizadas
4. Entre 80% e 100% dos beneficiados afirmam buscar informações e conhecimentos técnicos associados ao projeto
Institucionalização
Grupal/Coletiva
Formalização
Institucional
Mede o status de formalização
institucional do grupo de
beneficiados, aspecto que reforça
a capacidade organizacional do
grupo para com a gestão social do
projeto.
0. Não tem organização formal e não existem conversas/iniciativas para a formação de alguma entidade
representativa
1. Não tem organização formal, mas existem iniciativas do grupo de beneficiários para a criação/adoção de alguma
entidade representativa.
2. Existe uma organização formalizada local, porém esta não foi criada/adotada pelo grupo de beneficiários e não
desenvolve atividades relacionadas ao projeto
3. Existe uma organização criada/adotada pelo grupo de beneficiados, com menos de 01 ano de atividades
desenvolvidas relacionadas aos objetivos do projeto
4. Existe uma organização formal criada/adotada pelo grupo de beneficiados com mais de 01 ano de atividades
desenvolvidas relacionadas aos objetivos do projeto
Grupo Gestor
Mede o grau de organização e
legitimidade da gestão e
condução do projeto pelo grupo
em razão da existência de grupo
gestor e da análise de sua
legitimidade perante o conjunto
de beneficiários
0. Não existe grupo gestor formado no projeto, e não se apresentam possíveis lideranças entre os membros
1. Não existe grupo gestor. Porém, existem membros com perfil de liderança, mesmo que sem o reconhecimento
desta liderança pelo grupo de beneficiados
2. Não existe grupo gestor, mas existem lideranças no grupo já reconhecidas como tal pelo grupo de beneficiados
3. Existe o grupo gestor, mas este ainda não é reconhecido como legítimo pelo grupo de beneficiários
4. Existe o grupo gestor reconhecido e legitimado pelo grupo de beneficiários
Estrutura
organizacional
Mede o grau de estruturação
política da entidade pela criação e
legitimidade institucional
0. Não existe entidade formalizada
1. Existe entidade formalizada, mas não tem organograma aprovado em assembleias, não possui estrutura
organizacional clara e bem estabelecida, assim como os beneficiários não têm clareza nos papéis e deveres de cada
indivíduo dentro do grupo.
2. A entidade tem organograma aprovado em assembleias, mas não possui estrutura organizacional clara e bem
estabelecida, assim como os beneficiários não têm clareza nos papéis e deveres de cada indivíduo dentro do grupo.
3. A entidade tem organograma aprovado em assembleias, estrutura organizacional clara e bem estabelecida, mas os
beneficiários não têm clareza nos papéis e deveres de cada indivíduo dentro do grupo.
4. A entidade tem organograma aprovado em assembleias, estrutura organizacional clara e bem estabelecida, assim
como os beneficiários têm clareza nos papéis e deveres de cada indivíduo dentro do grupo.
Participação
Mobilização - Adesão
Mede o grau de frequência dos
beneficiários nas atividades do
projeto
0. Menos de 20% dos beneficiados têm uma média de frequência acima de 65% das atividades do projeto
1. Entre 20% e 40% dos beneficiados têm uma média de frequência acima de 65% das atividades do projeto
2. Entre 40% e 60% têm uma média de frequência acima de 65% das atividades do projeto
3. Entre 60% e 80% dos beneficiados têm uma média de frequência acima de 65% das atividades do projeto
4. Entre 80% e 100% têm uma média de frequência acima de 65% das atividades do projeto
Mobilização -
Rotatividade
Mede o grau de retenção de
pessoas no grupo beneficiado. A
taxa (%) é obtida através da
proporção entre o número de
entradas e o número de saídas de
beneficiários no projeto
0. O grupo apresenta rotatividade maior ou igual a 50%
1. O grupo apresenta rotatividade entre 49% e 40%
2. O grupo apresenta rotatividade entre 40% e 30%
3. O grupo apresenta rotatividade igual ou acima de 30%, mas contém práticas de motivação e melhora de clima
4. O grupo apresenta rotatividade inferior a 30% e contém práticas de motivação e melhora de clima
Participação no
processo decisório
Mede o grau de participação do
grupo beneficiário no processo de
tomada de decisões do projeto.
0. Não existe participação do grupo de beneficiários no processo decisório
1. A participação percebida do grupo se resume na presença dos beneficiários nos momentos de tomada de decisão e
colocação de opiniões isoladas sobre as questões
2. Na participação do grupo, além de colocação de opiniões isoladas, percebe-se também a contribuição do grupo na
escolha de representantes (grupo gestor)
3. Existe uma participação ampla e com discussões articuladas e objetivas entre beneficiários e grupo gestor nos
momentos de tomada de decisão
4. Percebe-se o engajamento do grupo, com envolvimento e comprometimento dinâmico em todos os aspectos do
projeto.
Distribuição de
tarefas
Mede o grau de envolvimento e
de corresponsabilidade do grupo
no desenvolvimento de ações do
projeto.
0. Não se define tarefas no grupo
1. Existem tarefas definidas, mas o grupo beneficiado não apresenta equipe para realização das atividades
2. Tarefas definidas são centralizadas somente em um ou dois beneficiários do grupo
3. Tarefas definidas são centralizadas em poucos beneficiários do grupo
4. Tarefas definidas são divididas entre vários beneficiários do grupo
Transparência
Acesso à informação
sobre
processo decisório
Mede o grau de transparência do
projeto junto ao grupo
beneficiado pela acessibilidade de
conhecimento do processo de
tomada de decisões.
0. Os beneficiários não têm acesso às informações sobre o processo de tomada de decisões do projeto, pois não
existem meios estabelecidos no projeto para acesso às informações.
1. Os beneficiários têm acesso às informações sobre o processo de tomada de decisões apenas por meio de
reuniões/assembleias
2. Além das reuniões/assembleias, existem meios organizados pelo projeto para obtenção de informações, mas estes
meios não são de conhecimento dos beneficiários
3. Além das reuniões/assembleias, existem meios organizados para acesso à informações que são meios conhecidos
pelos beneficiários, mas que não são utilizados.
4. Além das reuniões/assembleias, existem meios organizados e conhecidos pelos beneficiários para acesso a
informações, e são utilizados regularmente pelos beneficiários
Capacitação
Capacitação Técnica
Mede o grau de formação técnica
do grupo beneficiado
para condução e gestão do
projeto. Busca-se avaliar o
esforço destinado aos processos
de capacitação e se esses
traduzem avanços na gestão e
condução do projeto pelo grupo.
0. Não são realizadas capacitações do grupo beneficiado para a gestão e condução do projeto
1. O grupo tem capacitações periódicas, mas que não estão alinhadas às atividades e/ou demandas de gestão e
condução do projeto.
2. O grupo tem capacitações periódicas alinhadas às atividades e/ou demandas de gestão e condução do projeto pelo
grupo, mas não traduzem avanços nesses processos.
3. O grupo tem capacitações periódicas alinhadas às atividades e/ou demandas de gestão e condução do projeto pelo
grupo, e que traduzem poucos avanços nesses processos.
4. O grupo tem capacitações periódicas alinhadas às atividades e/ou demandas de gestão e condução do projeto pelo
grupo, e nota-se avanços significativos nesses processos.
Formação de
Lideranças
Mede o grau de formação de
lideranças dentro do grupo de
beneficiados,
considerando a adequação do
processo ao perfil do grupo, a
necessidade de realização de
processos eleitorais para
renovação do grupo gestor ao
longo do tempo e a legitimidade
do processo pelo grupo.
0. No projeto não é feita a capacitação de novas lideranças
1. No projeto são feitas ações periódicas de capacitação de novas lideranças, mas que não são adequadas ao perfil e
às demandas do grupo beneficiado.
2. No projeto são feitas ações de capacitação de novas lideranças, adequadas ao perfil do grupo, porém não existe
uma prática sistemática de eleição em assembleias
3. No projeto são feitas ações periódicas de capacitação de novas lideranças adequadas ao perfil do grupo, e existe
uma prática sistemática de eleição em assembleias, porém esta não é legitimada pelo grupo beneficiado.
4. No projeto são feitas ações periódicas de capacitação de novas lideranças adequadas ao perfil do grupo, e existe
uma prática sistemática de eleição em assembleias legitimada pelo grupo beneficiado.
3.4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Pensando na possibilidade de estabelecimento de uma metodologia de avaliação da
gestão social de projetos de RSC para a geração de emprego e renda, entende-se que o
produto técnico estabelecido não se encontra consolidado como uma proposta metodológica
específica. Reconhece-se que o esforço para a composição de uma metodologia carece ainda
de outros aspectos, sobretudo na definição de procedimentos avaliativos como os meios de
obtenção e verificação de dados e informações nos projetos. Além disso, mesmo com a
compilação feita a partir do conjunto teórico e empírico pesquisado e também da experiência
profissional na área de consultoria de desenvolvimento de projetos desse perfil, reconhece-se
a necessidade de submissão desse produto a testes e análises sobre a sua pertinência e
adequação.
Tais questões já se apresentam, a priori, como uma predisposição para a continuidade
de pesquisas e o desenvolvimento de trabalhos futuros. Nesse sentido, acredita-se que o
material desenvolvido poderá contribuir para novas discussões acerca da questão, podendo
ser, inclusive, alvo de trabalhos para análise de sua viabilidade e de outras abordagens que
possam vir a consolidar futuramente uma base metodológica para a avaliação da gestão social
de projetos dessa natureza.
Por fim, destaca-se outra preocupação relacionada ao fato de que a composição
metodológica de indicadores de avaliação de projetos também deve estar associada à base
conceitual da gestão social, o que pressupõe que todos os aspectos de um projeto social,
inclusive a sua estrutura avaliativa, devam ser submetidos a um processo de construção
coletiva e de legitimação pelo público beneficiado.
Diante dessas premissas, reforça-se a importância do caráter sugestivo da matriz
organizada no desenho metodológico avaliativo específico de um projeto, entendendo que
esses indicadores podem ser incorporados ou não em função do entendimento do grupo
beneficiado. Sendo assim, que outros indicadores, inclusive com abordagens mais específicas
de cada realidade e de cada projeto, possam ser utilizados como instrumentos para avaliação
da sua gestão social, sob a perspectiva da própria gestão social.
Considerando ainda as observações realizadas pela banca de defesa desta dissertação,
julga-se importante registrar algumas sugestões a serem incorporadas numa próxima edição
da matriz de indicadores de gestão social, quais sejam: (1) destaque do caráter deliberativo da
participação do grupo beneficiado no processo decisório dos projetos; (2) A formação de
lideranças sendo entendida como a formação de gestores; (3) A inclusão de um indicador
relacionado ao exercício de protagonismo do grupo beneficiado em todos os processos que
envolvem o projeto e não apenas na organização de eventos e reuniões dos projetos.
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_________. Avaliação de projetos sociais: a perspectiva da comunidade. Revista Alcance, v.
18, n. 4, p. 436-447, 2011. Disponível em: <http://dx.doi.org/10.14210/alcance.v18n4.p436-
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COHEN, A.; FRANCO, R. Avaliação de projetos sociais. 9. ed. Petrópolis, RJ: Vozes, 2011.
COSTA, F. L.; CASTANHAR, J. C. Avaliação de programas públicos: desafios conceituais e
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16 out. 2014.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A pesquisa realizada na literatura e também em campo, com respeito à avaliação de
projetos sociais, constatou a ausência de sistematização de indicadores afinados com a gestão
social para avaliação de projetos de RSC. Na busca na literatura realizada com base nas
palavras-chave “indicadores de gestão social” no contexto da avaliação de projetos de RSC,
são poucas as referências sobre metodologias de avaliação de projetos de RSC sob a
perspectiva da gestão social. Reconhece-se a existência de instrumentos voltados, sobretudo,
para análise de capital social de projetos. Porém, entende-se que essas metodologias não
apresentaram indicadores capazes de avaliar a gestão social dos projetos de RSC e dos
processos por eles desencadeados. De toda forma, a leitura dos referenciais teóricos
contribuiu para ampliar o entendimento sobre o modo de tornar uma atividade avaliativa mais
efetiva no sentido de promover a sustentabilidade dos projetos de RSC e o desenvolvimento
local das comunidades alvos desses projetos.
Nos projetos analisados em campo, percebeu-se que aspectos associados à gestão
social eram contemplados nos projetos, sobretudo na preocupação de desenvolvimento de
processos participativos e coletivizados de tomada de decisão nas ações e que pudessem,
futuramente, vislumbrar um cenário de autogestão das iniciativas. Porém, não foram
estabelecidos mecanismos e instrumentos capazes de efetivamente aferir avanços da gestão
social.
Com base nas informações obtidas em campo, no levantamento bibliográfico e
também na experiência profissional em desenvolvimento de projetos inseridos no contexto de
análise, elaborou-se, como produto técnico de pesquisa, uma matriz de indicadores de
avaliação fundados na gestão social. Entende-se, a priori, que essa matriz não se apresenta
como um construto metodológico consolidado de avaliação da gestão social de projetos de
RSC, devendo ser objeto de testes e análises futuros sobre sua adequação e pertinência. Por
outro lado, é preciso considerar e priorizar, pela referência conceitual de gestão social
adotada, a realidade de cada projeto, e em especial a participação e o envolvimento
qualificado do público beneficiado desses projetos na elaboração e definição de seus
processos avaliativos.
De toda forma, entende-se que a proposição desse conjunto de indicadores poderá
subsidiar novas discussões e trabalhos afins à composição futura de uma metodologia de
avaliação de projetos de RSC sob a perspectiva da gestão social. A organização de
instrumentos de coleta de informações, a definição de uma periodicidade de monitoramento e
avaliação, além da validação prática dos próprios indicadores em uma específica realidade de
projeto, são apenas algumas das possibilidades que aqui são sugeridas para a continuidade das
discussões e de reflexões sobre o tema.
APÊNDICE A
CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA
DIRETORIA DE PESQUISA, EXTENSÃO E FORMAÇÃO CONTINUADA
MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO SOCIAL, EDUCAÇÃO E
DESENVOLVIMENTO LOCAL
PÚBLICO EMPRESAS (MEMBROS GRUPO GESTOR)
Título da Pesquisa: “Metodologias de avaliação de projetos de responsabilidade social de
empresas de mineração de ferro. Análise e proposição sob a perspectiva da gestão social”
Nome do pesquisador principal: Marcelo Scarpa Rennó
Nome da orientadora: Ediméia Maria Ribeiro de Mello
Instituição:
Nome:
Cargo:
Entrevistador: Marcelo Scarpa Rennó
Data de aplicação:___/____/____
ROTEIRO DE ENTREVISTA
Essa entrevista deseja conhecer a sua avaliação sobre o projeto...................................
desenvolvido no município de ......................
1. Em relação ao projeto, o sr(a) pode fazer uma breve descrição dele?
2. Quantas pessoas da comunidade participam do projeto?
3. Por que as pessoas participam do projeto?
4. Há quanto tempo os participantes frequentam o projeto?
5. O projeto prevê alguma reciclagem (turn over) dos participantes ou define prazos para
participação? Se sim, de que forma?
6. Como as pessoas são mobilizadas para participar do projeto?
7. Em que momentos a participação da comunidade é contemplada pelo projeto? (Se
necessário, considerar os momentos: concepção, organização, execução, tomada de
decisões, na avaliação).
8. Como você avalia a participação da comunidade no projeto?
Ausente,
desmobilizada
Presente, mas
não se
manifesta
Presente,
posicionando-se
articuladamente
Participante
nas decisões.
Ciente de suas
responsabilidades
9. O projeto é avaliado de alguma forma pela empresa?
10. Qual é a forma de avaliação (metodologia) adotada pela empresa?
11. Como é planejada a avaliação do projeto?
12. Quem participa da elaboração da avaliação?
13. O que se busca avaliar neste projeto?
14. A metodologia de avaliação já sofreu alterações ao longo do processo de avaliação do
projeto? Se sim, quais? Por quê?
15. Quais indicadores são mais importantes no processo de avaliação?
16. O sr(a) acha que os indicadores adotados medem bem o efeito do projeto sobre a
comunidade? (...) Sim (...) Não. Por quê?
17. No projeto considera-se relevante a organização de parcerias (internas/externas,
comerciais, produtivas, técnicas)?
(...) Não (...) Sim. Por quê?
18. Foram formadas parcerias para o desenvolvimento do projeto?
(...) Não (...) Sim. Por quê? Se sim, quais e como elas participam do projeto?
Não Sim
Não se pensou. Tentou-se, mas
não conseguiu.
Já existem
parcerias nos
debates.
Participam do
processo
decisório.
Totalmente
engajadas.
19. As parcerias são objeto de avaliação na avaliação realizada? Se sim, de que forma?
20. O interesse dos participantes é objeto de avaliação na avaliação utilizada? Se sim, de
que forma?
21. A avaliação realizada mensura o nível de confiança das pessoas em relação ao
projeto?Caso sim, de que forma? Cite exemplos.
22. A avaliação realizada mensura o nível de autonomia dos participantes em relação à
condução das atividades do projeto? Se sim, de que forma? Cite exemplos
23. Na sua opinião, o grupo participante deveria ter maior autonomia na condução do
projeto? Se não, por quê? Se sim, de que forma isso poderia ocorrer?
24. Tem algum exemplo de alteração realizada no projeto em decorrência de sugestões dos
participantes encaminhadas por meio da avaliação realizada? Se sim, quais?
25. O que ou quais fatores poderiam fazer com que o projeto tivesse uma longa duração e
fosse assumido pelos seus participantes, com autonomia e independência da
manutenção do projeto pela empresa?
26. Seria possível a avaliação apreender os resultados do projeto no que se refere à
autossustentabilidade? Se não, por quê? Se sim, de que forma?
27. O sr(a) conhece outro(s) projeto(s) de RSC promovido(s) por outra(s) empresa(s) na
região?(...)Não (...)Sim. Se sim, qual(is) projeto(s)? (Caso não, vá para questão 30.)
28. Existem trabalhos conjuntos que envolvem o projeto desenvolvido pela sua empresa e
outro(s) projeto(s)? (...) Não (...) Sim. Se sim, descreva esse trabalho.
29. Relacione vantagens e desvantagens desse trabalho conjunto, segundo dois pontos de
vista: (1) Para as empresas; (2) Para as comunidades beneficiadas.
30. Se lhe fosse dada a total liberdade de recursos, o que você modificaria na metodologia
de avaliação do projeto?
APÊNDICE B
CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA
DIRETORIA DE PESQUISA, EXTENSÃO E FORMAÇÃO CONTINUADA
MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO SOCIAL, EDUCAÇÃO E
DESENVOLVIMENTO LOCAL
PÚBLICO PARTICIPANTES DA COMUNIDADE
Título da Pesquisa: “Metodologias de avaliação de projetos de responsabilidade social de
empresas de mineração de ferro. Análise e proposição sob a perspectiva da gestão social”
Nome do pesquisador principal: Marcelo Scarpa Rennó
Nome da orientadora: Ediméia Maria Ribeiro de Mello
Instituição:
Nome:
Cargo:
Entrevistador: Marcelo Scarpa Rennó
Data de aplicação:___/____/____
ROTEIRO DE ENTREVISTA
Esta entrevista deseja conhecer a sua avaliação sobre o projeto...............................
desenvolvido aqui no município de ........................
1. Você conhece este projeto? Pode fazer uma breve descrição dele?
2. De forma geral, como você avalia o desenvolvimento do projeto junto à comunidade?
3. Como você avalia os resultados alcançados?
4. Quantas pessoas da comunidade participam do projeto? Muitas? Poucas?
5. Por que você participa do projeto?
6. Na sua opinião, por que as outras pessoas participam do projeto? Você percebe outros
motivos, além dos seus motivos para isso? Quais motivos?
7. De que forma você vê a participação das pessoas no projeto? Explique como ela
acontece?
Ausente,
desmobilizada
Presente, mas
não se
manifesta
Presente,
posicionando-se
articuladamente
Participante
nas decisões
Ciente de suas
responsabilidades
8. Em que momentos a participação da comunidade é contemplada pelo projeto? (Se
necessário, considerar os momentos: concepção, organização, execução, tomada de
decisões, na avaliação).
9. A empresa que promove o projeto faz uma avaliação do projeto. Você sabe como é
feita essa avaliação? (...) Não (...) Sim. Se sim, descreva quais aspectos você percebe
como mais importantes nessa avaliação? O que de fato se busca avaliar?
10. Avalia-se o interesse dos participantes no projeto? Se sim, de que forma?
11. Avaliam-se as iniciativas de promoção de desenvolvimento da comunidade? Se sim,
de que forma?
12. Mensura-se o nível de confiança das pessoas em relação ao projeto? Se sim, de que
forma?
13. Mensura-se o nível de autonomia dos participantes em relação à condução das
atividades do projeto? Se sim, de que forma?
14. No projeto considerou-se relevante a organização de parcerias (internas/externas,
comerciais, produtivas, técnicas) para o seu desenvolvimento?
(...) Não (...) Sim. Por quê?
15. Você sabe se foram formadas parcerias para o desenvolvimento do projeto?
(...) Não (...) Sim. Por quê? Se sim, quais e como elas participam do projeto?
Não Sim
Não se pensou Tentou-se, mas
não conseguiu
Já existem
parcerias nos
debates
Participam do
processo
decisório
Totalmente
engajadas
16. Avalia-se como as parcerias participam do projeto?
17. Você tem acesso/conhece os resultados da avaliação do projeto? (...) Não (...) Sim. Se
sim, qual a sua avaliação desses resultados e da forma como foram apresentados?
18. Você teria algum exemplo de mudança do projeto provocada por sugestões dos
participantes e encaminhadas pela avaliação realizada? Se sim, quais mudanças?
19. Você acha que os aspectos avaliados medem bem o efeito do projeto sobre a
comunidade? (...) Sim (...) Não. Se não, por quê? O que falta? O que sobra?
20. Na sua opinião, o grupo participante deveria ter maior autonomia na condução do
projeto? Se não, por quê? Se sim, de que forma isso poderia ocorrer?
21. O que ou quais fatores poderiam fazer com que o projeto tivesse uma duração maior e
fosse assumido pelos seus participantes, com autonomia e de forma independente da
empresa?
22. Pensando em perguntas que poderiam ser feitas na avaliação do projeto em termos de
duração e autonomia dos participantes, quais perguntas deveriam ser feitas na
avaliação do projeto?
23. Se coubesse a você avaliar resultados e o andamento do projeto, o que você pensa que
deveria ser medido ou acompanhado? O que você mudaria (incluiria ou excluiria) na
avaliação realizada? Por quê?
24. Você conhece outro(s) projeto(s) promovido(s) por outra(s) empresa(s) na região?
(...) Não (...) Sim. Se sim, qual(is) projeto(s)?
25. Existem trabalhos conjuntos entre o seu projeto e outro(s) projeto(s)?
(...) Não (...) Sim. Se sim, descreva e avalie o trabalho conjunto, pensando na
comunidade.
APÊNDICE C
CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA
DIRETORIA DE PESQUISA, EXTENSÃO E FORMAÇÃO CONTINUADA
MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO SOCIAL, EDUCAÇÃO E
DESENVOLVIMENTO LOCAL
PÚBLICO PODER PÚBLICO
Título da Pesquisa: “Metodologias de avaliação de projetos de responsabilidade social de
empresas de mineração de ferro. Análise e proposição sob a perspectiva da gestão social”
Nome do pesquisador principal: Marcelo Scarpa Rennó
Nome da orientadora: Ediméia Maria Ribeiro de Mello
Instituição:
Nome:
Cargo:
Entrevistador: Marcelo Scarpa Rennó
Data de aplicação:___/____/____
ROTEIRO DE ENTREVISTA
Essa entrevista deseja conhecer a sua avaliação sobre o projeto A desenvolvido em
............................
1. O sr(a) conhece este projeto? Pode fazer uma breve descrição dele?
2. A sua instituição monitora ou avalia este projeto junto à comunidade?
(...) Não (...) Sim. Se não, por quê? (Se sim, vá para questão 4.)
3. O sr(a) tem alguma ideia do desempenho do projeto junto à comunidade?
4. De forma geral, que resultados esse projeto traz para a comunidade?
5. Quantas pessoas da comunidade participam do projeto? Muitas? Poucas?
6. Por que as pessoas participam do projeto? Como as pessoas são mobilizadas para
participar do projeto?
7. De que forma o sr(a) vê a participação das pessoas no projeto? Explique como ela
acontece?
Ausente,
desmobilizada
Presente, mas
não se
manifesta
Presente,
posicionando-se
articuladamente
Participante
nas decisões
Ciente de suas
responsabilidades
8. Em que momentos a participação da comunidade é contemplada pelo projeto? (Se
necessário, considerar os momentos: concepção, organização, execução, tomada de
decisões, na avaliação)
9. A empresa promotora do projeto faz a avaliação do projeto. O sr(a) sabe como é feita
essa avaliação? (...) Não (...) Sim. (Se não, vá para questão 15.)
Se sim, quais aspectos são mais importantes nessa avaliação? O que se busca avaliar?
10. O sr(a) acha que esses aspectos avaliados medem bem o efeito do projeto sobre a
comunidade? (...) Sim (...) Não. Por quê? O que falta? O que sobra?
11. Avalia-se o interesse dos participantes no projeto? Se sim, de que forma?
12. Avaliam-se as iniciativas de promoção de desenvolvimento da comunidade? Se sim,
de que forma?
13. Mensura-se o nível de confiança das pessoas em relação ao projeto? Se sim, de que
forma?
14. Mensura-se o nível de autonomia dos participantes em relação à condução das
atividades do projeto? Se sim, de que forma?
15. O sr(a) considera relevante a organização de parcerias (internas/externas, comerciais,
produtivas, técnicas) para o desenvolvimento do projeto?
(...) Não (...) Sim. Por quê?
16. O sr (a) sabe se foram formadas parcerias para o desenvolvimento do projeto?
(...) Não (...) Sim. Por quê? Se sim, quais e como elas participam do projeto?
Não Sim
Não se pensou Tentou-se, mas
não conseguiu
Já existem
parcerias nos
debates
Participam do
processo
decisório
Totalmente
engajadas
17. Avalia-se como as parcerias participam do projeto? (Apenas se o entrevistado tenha
conhecimento sobre a avaliação.)
18. O sr(a) tem acesso/conhece os resultados da avaliação do projeto?
(...) Não (...) Sim. Se sim, qual a sua avaliação dos resultados?
19. Na sua opinião, o grupo participante deveria ter maior autonomia na condução do
projeto? Se não, por quê? Se sim, de que forma isso poderia ocorrer?
20. O que ou quais fatores poderiam fazer com que o projeto tivesse uma longa duração e
fosse assumido pelos seus participantes, com autonomia?
21. Pensando em perguntas que poderiam ser feitas para saber sobre os resultados dos
projetos em termos de duração e autonomia dos participantes, quais perguntas o sr(a)
acha que poderiam ser feitas para se avaliar o projeto?
22. Se coubesse ao sr(a) avaliar resultados e o andamento do projeto, o que você pensa
que deveria ser medido ou acompanhado? O que o sr(a) mudaria (incluiria ou
excluiria) na avaliação realizada? Por quê?
23. O sr(a) conhece outro(s) projeto(s) promovido(s) por outra(s) empresa(s) na região?
(...) Não (...) Sim. Se sim, qual(is) projeto(s)?
24. Existem trabalhos conjuntos entre esse projeto e outro(s) projeto(s)?
(...) Não (...) Sim. Se sim, descreva o trabalho conjunto.
25. Como o sr(a) avalia este trabalho conjunto? Ele trouxe melhorias para a comunidade?
Por quê?
Em relação ao projeto B...
1. O sr(a) conhece este projeto? Pode fazer uma breve descrição dele?
2. A sua instituição monitora ou avalia este projeto junto à comunidade?
(...) Não (...) Sim. Se não, por quê? (Se sim, vá para questão 4.)
3. O sr(a) tem alguma ideia do desempenho do projeto junto à comunidade?
4. De forma geral, que resultados esse projeto traz para a comunidade?
5. Quantas pessoas da comunidade participam do projeto? Muitas? Poucas?
6. Por que as pessoas participam do projeto? Como as pessoas são mobilizadas para
participar do projeto?
7. De que forma o sr(a) vê a participação das pessoas no projeto? Explique como ela
acontece?
Ausente,
desmobilizada
Presente, mas
não se
manifesta
Presente,
posicionando-se
articuladamente
Participante
nas decisões
Ciente de suas
responsabilidades
8. Em que momentos a participação da comunidade é contemplada pelo projeto? (Se
necessário, considerar os momentos: concepção, organização, execução, tomada de
decisões, na avaliação)
9. A empresa promotora do projeto faz a avaliação do projeto. O sr(a) sabe como é feita
essa avaliação? (...) Não (...) Sim. Se não, vá para questão 15.
Se sim, quais aspectos são mais importantes nessa avaliação? O que se busca avaliar?
10. O sr(a) acha que esses aspectos avaliados medem bem o efeito do projeto sobre a
comunidade? (...) Sim (...) Não. Por quê? O que falta? O que sobra?
11. Avalia-se o interesse dos participantes no projeto? Se sim, de que forma?
12. Avaliam-se as iniciativas de promoção de desenvolvimento da comunidade? Se sim,
de que forma?
13. Mensura-se o nível de confiança das pessoas em relação ao projeto? Se sim, de que
forma?
14. Mensura-se o nível de autonomia dos participantes em relação à condução das
atividades do projeto? Se sim, de que forma?
15. O sr(a) considera relevante a organização de parcerias (internas/externas, comerciais,
produtivas, técnicas) para o desenvolvimento do projeto?
(...) Não (...) Sim. Por quê?
16. O sr(a) sabe se foram formadas parcerias para o desenvolvimento do projeto?
(...) Não (...) Sim. Por quê? Se sim, quais e como elas participam do projeto?
Não Sim
Não se pensou. Tentou-se, mas
não conseguiu.
Já existem
parcerias nos
debates.
Participam do
processo
decisório.
Totalmente
engajadas.
17. Avalia-se como as parcerias participam do projeto? (Apenas se o entrevistado tenha
conhecimento sobre a avaliação.)
18. O sr(a) tem acesso/conhece os resultados da avaliação do projeto?
(...) Não (...) Sim. Se sim, qual a sua avaliação dos resultados?
19. Na sua opinião, o grupo participante deveria ter maior autonomia na condução do
projeto? Se não, por quê? Se sim, de que forma isso poderia ocorrer?
20. O que ou quais fatores poderiam fazer com que o projeto tivesse uma longa duração e
fosse assumido pelos seus participantes, com autonomia?
21. Pensando em perguntas que poderiam ser feitas para saber sobre os resultados dos
projetos em termos de duração e autonomia dos participantes, quais perguntas o sr(a)
acha que poderiam ser feitas para se avaliar o projeto?
22. Se coubesse ao sr(a) avaliar resultados e o andamento do projeto, o que você pensa
que deveria ser medido ou acompanhado? O que o sr(a) mudaria (incluiria ou
excluiria) na avaliação realizada? Por quê?
23. O sr(a) conhece outro(s) projeto(s) promovido(s) por outra(s) empresa(s) na região?
(...) Não (...) Sim. Se sim, qual(is) projeto(s)?
24. Existem trabalhos conjuntos entre esse projeto e outro(s) projeto(s)?
(...) Não (...) Sim. Se sim, descreva o trabalho conjunto.
25. Como o sr(a) avalia este trabalho conjunto? Ele trouxe melhorias para a comunidade?
Por quê?
ANEXO A
Termo de Compromisso de Cumprimento da Resolução 466/2012
Nós, pesquisador mestrando Marcelo Scarpa Rennó, brasileiro, casado, bacharel em
Turismo, portador do documento de identidade nº. MG-7553.284, inscrito do CPF/MF sob o
número 027.293.846-77, e Profª. Dra. Ediméia Maria Ribeiro de Mello, inscrita no CPF/MF
sob o número 203.729.576-68, responsáveis pela pesquisa intitulada “Metodologias de
avaliação de projetos de responsabilidade social de empresas de mineração de ferro. Análise e
proposição sob a perspectiva da gestão social”, declaramos que:
Assumimos o compromisso de zelar pela privacidade e pelo sigilo das informações
que serão obtidas e utilizadas para o desenvolvimento da pesquisa;
Os materiais e as informações obtidas no desenvolvimento deste trabalho serão
utilizados para se atingir o(s) objetivo(s) previsto(s) na pesquisa;
O material e os dados obtidos ao final da pesquisa serão arquivados sob a nossa
responsabilidade;
Os resultados da pesquisa serão tornados públicos em periódicos científicos e/ou em
encontros, quer sejam favoráveis ou não, respeitando-se sempre a privacidade e os
direitos individuais dos sujeitos da pesquisa, não havendo qualquer acordo restritivo
à divulgação;
Assumimos o compromisso de suspender a pesquisa imediatamente ao perceber
algum risco ou dano, consequente à mesma, a qualquer um dos sujeitos participantes,
que não tenha sido previsto no Termo de Consentimento.
O CEP do Centro Universitário UNA será comunicado da suspensão ou do
encerramento da pesquisa, por meio de relatório apresentado anualmente ou na
ocasião da interrupção da pesquisa;
As normas da Resolução 466/2012 serão obedecidas em todas as fases da pesquisa.
Belo Horizonte/MG, ... de ..................... de 201...
Marcelo Scarpa Rennó Ediméia Maria Ribeiro de Mello
CPF: 027.293.846-77 CPF: 203.729.576-68
108
ANEXO B
Autorização Para Coleta de Dados
Eu, _________________________________, ocupante do cargo de____________ do(a)
___________________, AUTORIZO a coleta de dados para o projeto de pesquisa:
“Metodologias de avaliação de projetos de responsabilidade social de empresas de mineração
de ferro. Análise e proposição sob a perspectiva da gestão social”, dos pesquisadores Marcelo
Rennó e Ediméia Maria Ribeiro de Mello, nas instalações físicas da empresa...........................
após a aprovação do referido projeto pelo CEP do Centro Universitário UNA.
_____________, ___ de_________ de_____
ASSINATURA:____________________________________________
CARIMBO:
109
ANEXO C
Termo de Autorização de Uso de Imagem e Depoimentos
Eu ____________________________, CPF ____________, RG_______________,
depois de conhecer e entender os objetivos, procedimentos metodológicos, riscos e benefícios
da pesquisa, bem como de estar ciente da necessidade do uso de minha imagem e/ou
depoimento, especificados no Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE),
AUTORIZO, através do presente termo, o pesquisador aluno Marcelo Scarpa Rennó, sob a
orientação da Profª. Drª. Ediméia Maria Ribeiro de Mello, autores do projeto de pesquisa
intitulado “Metodologias de avaliação de projetos de responsabilidade social de empresas de
mineração de ferro. Análise e proposição sob a perspectiva da gestão social”, a realizar as
fotos e/ou vídeos que se façam necessárias e/ou a colher meu depoimento sem quaisquer ônus
financeiros a nenhuma das partes.
Ao mesmo tempo, libero a utilização destas fotos e/ou vídeos (seus respectivos negativos ou
cópias) e/ou depoimentos para fins científicos e de estudos (livros, artigos, slides e
transparências), em favor do pesquisador da pesquisa acima especificado, obedecendo ao que
está previsto nas Leis que resguardam os direitos das crianças e adolescentes (Estatuto da
Criança e do Adolescente – ECA, Lei N.º 8.069/ 1990), dos idosos (Estatuto do Idoso, Lei N.°
10.741/2003) e das pessoas com deficiência (Decreto Nº 3.298/1999, alterado pelo Decreto Nº
5.296/2004).
Belo Horizonte/MG, ____ de _________ de 201_
_______________________
Participante da pesquisa
_______________________
Pesquisador responsável pelo projeto
110
ANEXO D
Termo de Consentimento Livre e Esclarecido
Título da Pesquisa: “Metodologias de avaliação de projetos de responsabilidade social de
empresas de mineração de ferro. Análise e proposição sob a perspectiva da gestão social”
Nome do Pesquisador Principal: Marcelo Scarpa Rennó
Nome da Orientadora: Ediméia Maria Ribeiro de Mello
1. Natureza da pesquisa: você está sendo convidado(a) a participar desta pesquisa, que
tem como finalidade avaliar metodologias de avaliação de projetos de RSC de
empresas de mineração de ferro de .........................., tendo em vista o
desenvolvimento de uma contribuição técnica alinhada com a gestão social, ao propor
uma metodologia cujos indicadores verifiquem a capacidade dos projetos contribuírem
para o desenvolvimento local e com características de inovação social.
2. Participantes da pesquisa: Serão entrevistadas pessoas de três públicos distintos de
pesquisa que possuem associação direta ou indireta com os projetos de RSC. São eles:
Até 6 (seis) membros dos grupos gestores dos projetos nas empresas, sendo três
membros por empresa, responsáveis internos pelos projetos;
2 (dois) representantes do Poder Executivo municipal;
Até 16 participantes dos projetos, sendo no máximo 8 (oito) integrantes de cada
projeto
3. Envolvimento na pesquisa: ao participar deste estudo a você permitirá que o
pesquisador Marcelo Scarpa Rennó utilize as informações por você concedidas única e
exclusivamente para fins de desenvolvimento desta pesquisa e de produção técnico-
científica. Você tem a liberdade de se recusar a participar e ainda se recusar a continuar
participando em qualquer fase do estudo, sem qualquer prejuízo para você. Sempre que
quiser poderá pedir mais informações sobre a pesquisa pelo do telefone do pesquisador
do projeto, e se necessário, através do contato do Comitê de Ética em Pesquisa.
4. Sobre as entrevistas: as entrevistas semiestruturadas serão realizadas de forma
individual, em ambiente privado, sendo o local escolhido de acordo com a preferência
do entrevistado, sem prejuízo da privacidade, e serão gravadas para fins de registro das
informações.
5. Riscos e desconforto: a participação nesta pesquisa não traz complicações legais. Os
procedimentos nela adotados obedecem aos Critérios da Ética em Pesquisa com Seres
Humanos, conforme Resolução no. 466/2012 do Conselho Nacional de Saúde. Nenhum
dos procedimentos usados oferece riscos à sua dignidade. Na pior das hipóteses, pode
provocar algum desconforto.
6. Confidencialidade: todas as informações coletadas neste estudo são estritamente
111
confidenciais. Somente o pesquisador e a orientadora terão conhecimento dos dados.
7. Benefícios: ao participar desta pesquisa você não terá nenhum benefício direto.
Entretanto, esperamos que esta pesquisa traga informações importantes sobre os
projetos de responsabilidade social desenvolvidos e sobre a localidade, de forma que o
conhecimento que será construído a partir deste estudo possa contribuir para com
melhorias dos projetos e também com o desenvolvimento do município. O pesquisador
se compromete a divulgar os resultados obtidos, sejam eles favoráveis ou não.
8. Pagamento: você não terá nenhum tipo de despesa para participar desta pesquisa, bem
como nada será pago por sua participação.
Após estes esclarecimentos, solicitamos o seu consentimento de forma livre e esclarecida para
participar desta pesquisa. Portanto, preencha, por favor, os itens que se seguem.
Obs: Não assine este termo se ainda tiver dúvida a respeito.
Consentimento Livre e Esclarecido
Tendo em vista os itens acima apresentados, eu, de forma livre e esclarecida, manifesto meu
consentimento em participar da pesquisa. Declaro que recebi cópia deste termo de
consentimento e autorizo a realização da pesquisa e a divulgação dos dados obtidos neste
estudo.
___________________________
Nome do Participante da Pesquisa
______________________________
Assinatura do Participante da Pesquisa
_________________________________
Assinatura do Pesquisador
___________________________________
Assinatura do Orientador
Pesquisador Principal: Marcelo Scarpa Rennó – Tel: (31) 8459-8807
Orientadora: Ediméia Maria Ribeiro de Mello – Tel: (31) 9992-3268
Comitê de Ética em Pesquisa
Rua Guajajaras, n. 175, 4o andar – Belo Horizonte/MG
Contato (e-mail): [email protected]
112
ANEXO E
Aprovação do Projeto de Pesquisa no Comitê de Ética em Pesquisa
