MÉTODOS E TÉCNICAS PARA O PROJETO DE SERVIÇOS: UMA … · mÉtodos e tÉcnicas para o projeto de serviÇos: uma anÁlise de suas possibilidades e aplicaÇÕes na Área de operaÇÕes

MÉTODOS E TÉCNICAS PARA O

PROJETO DE SERVIÇOS: UMA

ANÁLISE DE SUAS POSSIBILIDADES E

APLICAÇÕES NA ÁREA DE

OPERAÇÕES

Nayara de Oliveira Gonzaga (UFMG)

[email protected]

Noel Torres Junior (UFMG)

[email protected]

O setor de serviços representa grande parcela da nossa economia.

Diante da importância deste setor e do aumento das exigências dos

consumidores, a inovação tem assumido um papel importante nas

organizações de serviços. A despeito disto, o pprocesso de

desenvolvimento de serviços permanece como um tema pouco

explorado na literatura. Vários aspectos concernentes ao seu

planejamento e gerenciamento continuam sem concepções ou

proposições claras que orientem o seu adequado tratamento. Fruto

desta situação, os métodos e técnicas que auxiliem o projeto dos

serviços não estão devidamente disseminados e se encontram dispersos

na literatura de gerenciamento de operações de serviços. Diante desta

situação, à luz de uma revisão sistemática da literatura, o trabalho

mostra os principais elementos que devem ser desenvolvidos no projeto

dos serviços. Para cada um deles, o trabalho aponta os métodos e

técnicas sugeridas pelos diversos autores e trabalhos da área. Além

disso, algumas considerações são tecidas sobre o tema proposto e as

limitações do trabalho são também listadas.

Palavras-chaves: Métodos e Técnicas; Projeto de Serviços;

Desenvolvimento de Serviços

XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no

Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.



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1. Introdução

As atividades de serviço ocupam cada vez mais uma posição de destaque na economia

mundial e brasileira, tanto pela alta participação no produto interno bruto, quanto pela

capacidade de gerar empregos para a maior parte da população (CORRÊA E CAON, 2002).

Diante da importância deste setor e do aumento das exigências dos consumidores, a inovação

tem assumido um papel importante nas organizações de serviços. Entretanto, o processo de

desenvolvimento permanece ainda como um assunto pouco estudado na literatura de

gerenciamento de serviços. Vários aspectos concernentes ao planejamento e gerenciamento

deste processo continuam ainda sem concepções ou proposições claras que orientem o seu

adequado tratamento (FITZSIMMONS e FITZSIMMONS, 2000). Os autores Zeithaml e

Bitner (2003) abordam que muitas vezes os serviços surgem e são implementados com base

nas opiniões subjetivas dos funcionários que estão envolvidos no processo de serviço, fazendo

com que este ocorra de modo predominantemente subjetivo e pouco estruturado.

Uma comparação do desenvolvimento de produtos com o desenvolvimento de serviços revela

que o desenvolvimento de serviços não está consolidado. Fruto desta situação, observa-se que

a literatura desta área não apresenta um conjunto expressivo e consistente de métodos e

técnicas que auxiliem o próprio projeto dos serviços. Uma análise dos principais livros

didáticos de gerenciamento de operações de serviços revela que os métodos e técnicas que

auxiliam o desenvolvimento de serviços não são numerosos e se encontram dispersos. Não

existindo ainda um consenso acerca de quais elementos que compõem o desenvolvimento de

serviços (MENOR, TATIKONDA e SAMPSON, 2002).

Diante deste contexto, tendo-se como referência os principais livros didáticos de

gerenciamento de operações e desenvolvimento de serviços, e os trabalhos de Machuca,

González-Zamora e Aguilar-Escobar (2007) e Edvardsson (1997), o presente texto propõe

uma síntese estruturada do projeto dos serviços. Esta síntese aponta os principais elementos

que constituem os objetos a serem “projetados” nos serviços, bem como apresenta um resumo

dos principais métodos e técnicas que podem ser utilizados no desenvolvimento destes

elementos. Entende-se que estas informações poderão ser úteis para os gestores,

pesquisadores e estudantes da área de gerenciamento de serviços, uma vez que este trabalho

possibilitará um maior entendimento do tema abordado.

Para tanto, inicialmente, o trabalho apresenta o método de pesquisa utilizado. Posteriormente,

à luz da revisão de literatura realizada, mostra os principais elementos que devem ser

desenvolvidos no projeto dos serviços. Para cada um deles, o trabalho aponta os métodos e

técnicas sugeridas pelos diversos autores e trabalhos da área. Finalmente, algumas

considerações são tecidas sobre o tema proposto e as limitações do trabalho são também

listadas.

2. Método de Pesquisa

O trabalho pode ser entendido como sendo de natureza exploratória e qualitativa (GIL, 1991),

uma vez que irá proporcionar uma visão geral do desenvolvimento do projeto de serviços, de

modo a proporcionar maior conhecimento acerca dos seus componentes, dos métodos ou

técnicas que auxiliam no projeto dos serviços. Inicialmente baseando-se nos trabalhos

Machuca, González-Zamora e Aguilar-Escobar (2007) e Edvardsson (1997), os autores

definiram os principais elementos que compõe o projeto dos serviços. Estes elementos estão

expostos no Quadro 1, a seguir. Uma vez que estes elementos foram identificados e definidos,

iniciou-se o levantamento bibliográfico. Consultou-se sites de duas livrarias (Amazon e



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Livraria Cultura), bem como a base de dados EBSCO Business Premier e Scielo. Buscou-se

os principais livros de gerenciamento de operações de serviços e de projeto de serviços e

artigos sobre estes temas. Dos livros ou artigos consultados, os autores selecionaram nove

trabalhos, foram eles: Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005), Johnston e Clark (2002), Corrêa e

Caon (2002), Schmenner (1999), Ramaswamy (1996), Mello et al (2010), Santos e Varvaskis

(2001), Metters, King-Metters e Pullman (2003) e Haksver et al (2000). A partir destes

trabalhos procedeu-se uma leitura detalhada dos itens relacionados aos elementos expostos no

Quadro 1. Esta leitura procurou identificar quais métodos e técnicas que estes trabalhos

apontaram para o planejamento dos elementos que compõem o projeto de serviços. A partir

deste levantamento conseguiu-se traçar um Quadro Geral para o Projeto de Serviços que é

apresentado neste trabalho.

Abordagens Principais abordagens para o

projeto de operações de serviço.

Sistema

1. Recursos Técnicos Físicos

Inclui os recursos da empresa, dos fornecedores e

clientes que são necessários para o serviço. As

evidências físicas dos serviços devem ser

planejadas aqui. Tais recursos se dividem em:

1.1 – Localização

1.2 – Arranjo Físico

1.3 – Atmosfera

2. Sistemas de Controle

Inclui vários elementos, tais como a estrutura

organizacional a ser adotada, o sistema de suporte

administrativo, a interação, o diálogo com os

clientes e outras partes interessadas.

3. Funcionários

Está relacionado com o projeto de postos de

trabalho, recrutamento e seleção dos funcionários e

divide-se em:

3.1 - Habilidades

3.2 - Projeto de Trabalho

3.3 - Tempos Padrões

4. Clientes

Devem ser entendidos como parte do recurso da

empresa, portanto o sistema de serviço deve ser

planejado para que o cliente interaja e participe do

processo de serviço.

4.1 - Papel e Habilidades

Produto

1. Conceito

Refere-se aos benefícios e

utilidades que o serviço, como um

todo, e seus subserviços

pretendem fornecer ao cliente

2. Bens Facilitadores

Correspondem aos materiais

adquiridos ou consumidos pelos

compradores, ou ainda aos itens

fornecidos pelos clientes

necessários à realização dos

serviços

Processo

1. Etapas / Atividades

É a rede de atividades paralelas

ou sequenciais que devem ser

realizadas para a produção do

serviço.

2. Capacidade / Tempo

Refere-se ao uso da simulação

computacional para determinação

da capacidade e ao estudo de

tempos.

Quadro 1 – Componentes para o projeto de serviços

Fonte: Machuca, González-Zamora e Aguilar-Escobar (2007) e Edvardsson (1997)

3. O Projeto de Serviços na visão de diversos autores

3.1 – Abordagens de Serviços

Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005) existem quatro abordagens de serviços. A

abordagem da linha de produção é originada na manufatura e aplicada aos serviços,

consistindo em uma orientação de linha de produção adaptada à realidade dos serviços para

proporcionar limites aos funcionários, divisão do trabalho, substituição de pessoas por

tecnologia e a padronização de serviços, o que pode trazer bons resultados. Na abordagem do

cliente como co-produtor, ele representa uma força de trabalho disponível que pode aumentar



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a produtividade. A abordagem do tipo contato com o cliente refere-se à presença física deste

no sistema e este contato pode ser alto ou baixo. A delegação do poder pela informação é uma

abordagem atual que afirma que nenhum serviço pode sobreviver sem a utilização de TI e

uma de suas funções mais importantes é delegar poder tanto a empregados, quanto a clientes .

3.2 – Produto dos Serviços

3. 2.1 – Conceito de Serviço

Segundo os autores Johnston e Clark (2002) o conceito de serviço é a proposição do negócio.

Do ponto de vista do cliente, ele é o modo pelo qual o cliente percebe os serviços da

organização. Pode ainda ser considerado como o pacote de benefícios para o cliente, isto é, o

que de fato agrega valor à ele. Além de ajudar a definir e entender a natureza dos serviços, o

conceito de serviço pode ser usado como uma ferramenta estratégica. Dessa forma, são

propostos quatro conceitos de serviço: serviço focado, mercado focado, serviço e mercado

focados e serviço e mercado não focados. O foco pode ser atingido mediante limitação da

variedade de serviços fornecidos ou limitação do número de mercados atingidos . Já Corrêa e

Caon (2002) definem o conceito do serviço como uma ferramenta importante de unificação

das pessoas envolvidas na tomada de decisão em geral e na linha de frente, dentro da

organização de serviço. Para Mello et al (2010) a definição do conceito de serviço surge da

necessidade de se definir as percepções que se desejam gerar nos clientes, entretanto, em

muitos serviços aquilo o que está sendo ofertado não se apresenta claramente, o que faz com

que estas empresas definam o seu conceito de serviço através de uma declaração sucinta que

permita que os seus clientes estabeleçam uma imagem mental do que a organização pretende

oferecer (p.113).

Ramaswamy (1996) mostra em sua obra o método Pugh para a avaliação e seleção de

conceitos de serviço. Uma característica deste método é que uma compreensão qualitativa e

clara dos conceitos do serviço é necessária ao sucesso de sua aplicação. Uma matriz de

avaliação é usada para comparar os conceitos. Os critérios de avaliação compõem as linhas da

matriz e os conceitos são comparados por critérios de performance e custos. Os critérios de

performance são geralmente atributos do projeto das colunas da matriz QFD. Os doze passos

principais do método Pugh são listar os conceitos como colunas da matriz de avaliação;

selecionar critérios para a avaliação; listar os critérios como linhas da matriz; selecionar um

conceito para ser o ponto de partida; avaliar os conceitos contra o ponto de partida; totalizar

as classificações de melhor, igual e pior para cada conceito; identificar oportunidades para

remover os pontos negativos; identificar oportunidades para acentuar os pontos positivos;

criar conceitos melhorados; remover os conceitos fracos da matriz; rodar a matriz novamente

com os novos conceitos e um novo ponto de partida e repetir o quanto for necessário até que

um conceito superior seja encontrado.

3.2.2 – Bens Facilitadores

De acordo com Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005) os bens facilitadores correspondem aos

materiais adquiridos ou consumidos pelos compradores, ou ainda aos itens fornecidos pelos

clientes. A importância dos bens facilitadores no pacote de serviços permite classificar os

serviços em uma escala que vai do serviço puro até vários graus de serviços mistos. Dessa

forma, pode-se dizer que os bens facilitadores são os recursos necessários à realização dos

serviços, e que podem ser avaliados segundo sua consistência, quantidade e seleção. Já para

Corrêa e Caon (2002) os bens facilitadores são também conhecidos como elementos

estocáveis e fazem parte do “pacote de valor” que as empresas entregam aos seus clientes.

Podem ser divididos em dois tipos: aquele cuja propriedade é transferida durante a prestação



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de serviço, como por exemplo, a refeição servida numa companhia aérea; e aquele cuja

propriedade não é transferida durante a prestação de serviço, por exemplo, a fita de vídeo de

uma locadora e os quartos e instalações dos hotéis.

3.3 - Processo do Serviço

3.3.1 – Etapas e Atividades

Estes componentes do projeto de serviço concentram um grande número de métodos ou

técnicas, estando presentes nas obras de todos os autores pesquisados. Um método bastante

popular é o blueprinting do serviço, que é um mapa que contem todas as transações

integrantes do processo de prestação de serviço. Mostra as evidências físicas para os clientes,

a linha de interação entre clientes e linha de frente, a linha de visibilidade entre linha de frente

e retaguarda e a linha de interação interna, com os processos de apoio. Auxilia na solução de

problemas, identifica pontos de possíveis fracassos e destaca oportunidade de melhorias

(FITZSIMMONS E FITZSIMMONS, 2005). Desse modo, o service blueprint é uma

ferramenta muito útil na análise de processos em serviços, uma vez que é possível analisar

quais atividades ou processos têm maior impacto nos momentos de contato mais relevantes

para o cliente (CORRÊA E CAON, 2002). Mello et al (2010) coloca que o service blueprint

foi a primeira técnica desenvolvida especialmente para mapear os processos de serviços,

diferenciando-se dos fluxogramas de processo por considerar a interação com o cliente.

Outro método bastante conhecido para a representação das etapas ou atividades do processo

do serviço é o fluxograma do processo, que é um recurso visual para a representação de um

processo, em que há uma simbologia própria para sua construção, e os atrasos, atividades de

inspeção e contato com o cliente são registrados. Ele auxilia na identificação de pontos

problemáticos e pontos de intervenção para solução (FITZSIMMONS E FITZSIMMONS,

2005). Para Schmenner (1999) os fluxogramas de processo descrevem sequencialmente um

processo, destacando quais fases operacionais são executadas antes de outras e quais podem

ser feitas em paralelo. O problema é que o fluxograma de processo pode descrever apenas

uma parte do que realmente acontece. Dessa forma, pode-se incluir um parceiro para o

fluxograma de processo: o fluxograma de informação, que mostra o fluxo de comunicação

entre os diferentes níveis hierárquicos.

Um pouco menos difundido que os dois métodos acima apresentados, o método Taguchi

afirma que, para um cliente, a prova da qualidade de um produto está no seu desempenho

quando submetido a condições extremas. Ele tem, portanto, o propósito de garantir o

funcionamento adequado mesmo sob condições adversas (FITZSIMMONS E

FITZSIMMONS, 2005).

Bastante conhecido também é o Poka-Yoke (Dispositivo contra falhas), que consiste em

mecanismos de controle da qualidade de baixo custo e em rotinas utilizadas pelos

funcionários sem inspeções caras, buscando não permitir que o funcionário cometa um

engano (FITZSIMMONS E FITZSIMMONS, 2005). Para Johnston e Clark (2002) os poka-

yokes apresentam duas vantagens: são baratos e simples, podendo ser usados para evitar que

tanto funcionários quanto clientes façam coisas erradas. Assim sendo, pode-se dizer que são

dois grupos: os poka-yokes do prestador de serviço, referentes à tarefa em si, ao tratamento

dado ao cliente ou aos tangíveis envolvidos; e os poka-yokes do cliente que se referem às

atividades realizadas pelos clientes e que impactam na qualidade e, portanto, na satisfação do

cliente (CORRÊA E CAON, 2002).



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A técnica conhecida como QFD (Quality Function Deployment) é uma abordagem sistemática

baseada em uma matriz visual para projetar produtos e serviços com qualidade, originada a

partir da filosofia da Gestão da Qualidade Total (TQM), em que produtos e serviços de alta

qualidade se distinguem por agregarem padrões de qualidade em todas as atividades do início

ao fim de seu ciclo de vida. Esta técnica utiliza uma série de matrizes interconectadas que

estabelecem as relações de qualidade entre o alto nível das atividades do projeto e as

atividades associadas de um nível mais inferior. As matrizes de alto nível ajudam a planejar o

conceito do projeto, as matrizes de nível mais baixo auxiliam nos detalhes do projeto e na

monitoração e melhorias do serviço pós-implementação. Os padrões de projeto estabelecidos

nas matrizes anteriores são mantidos para as matrizes futuras. A matriz mais conhecida é a

primeira da hierarquia do QFD, chamada de Casa da Qualidade, e é usada para traduzir as

necessidades dos clientes em características do projeto do serviço (RAMASWAMY, 1996).

A análise da transação de serviço (STA – Service Transaction Analysis) avalia o processo do

ponto de vista do cliente, combinando quatro elementos críticos: o conceito do serviço, o

processo do serviço, a avaliação da qualidade em cada transação e a interpretação do serviço

pelo cliente (SANTOS E VARVASKIS, 2001). A ATS combina estes elementos para

possibilitar uma avaliação e uma eventual melhora na experiência do cliente em relação a um

processo de serviço. É um método bastante simples e eficaz, podendo ser aplicado facilmente

pelos gerentes para aumentar o nível de orientação dos funcionários sobre o cliente, o que

pode melhorar os processos de serviço (JOHNSTON E CLARK, 2002).

O mapa do serviço é uma técnica derivada do service blueprint, mas envolve a gestão do

serviço como um todo, e não apenas a entrega do serviço. As atividades são divididas em

linha de interação, linha de visibilidade, linha de interação interna e linha de implementação

(MELLO ET AL, 2010). Para Johnston e Clark (2002) os mapas de processos, similares ao

mapa de serviço, podem ser usados em nível macro, envolvendo as principais atividades e

seus relacionamentos, ou em nível micro, mapeando todas as tarefas detalhadas, envolvidas

em um processo ou parte, ou, de fato, algo entre elas. Deve-se tomar cuidado com o excesso

de detalhes, que pode obscurecer os problemas e as oportunidades de melhoria .

A família de técnicas IDEF (Definição de Manufatura Auxiliada por Integração com

Computador) também pode ser utilizada para a representação de processos de serviços e foi

desenvolvida pela Força Aérea Americana para auxiliar no seu processo de desenvolvimento

e avaliação de fornecedores. A IDEF0 e a IDEF3 são as mais usadas para a análise e o

mapeamento dos processos. A IDEF0 é uma abordagem hierárquica ao mapeamento de

processo, na qual uma descrição básica e simples do processo é decomposta, passo a passo,

em suas atividades constituintes, para qualquer nível de detalhes que seja apropriado para os

propósitos desejados. A IDEF0 representa a atividade, as entradas, saídas, controles e recursos.

Já a IDEF3 é uma técnica na qual um especialista pode expressar seu conhecimento a respeito

de um processo particular, capturando a descrição do que um sistema realiza através da

combinação de gráficos e textos em uma descrição do fluxo do processo e uma descrição da

rede de transição do estado do objeto (MELLO ET AL, 2010).

O SADT (Strutured Analysis Design Technique) é uma técnica de análise estruturada do

projeto, bastante utilizada para mapear as operações de linha de retaguarda e consiste em

transformar o mapeamento dos processos em uma ferramenta analítica, através da formulação

de perguntas-chave (MELLO et al, 2010).

Santos e Varvaskis (2001) também mencionam outra técnica utilizada para projetar os

processos de serviços, que é a estrutura de processamento de clientes, que ao invés de mapear

as atividades específicas de cada tipo de serviço propõe um modelo genérico de atividades-



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chave que são comuns à maioria dos processos de serviços (seleção, ponto de entrada, tempo

de resposta, ponto de impacto, prestação de serviço, ponto de partida e acompanhamento),

assim o processo do serviço pode ser projetado por meio do planejamento de cada atividade

genérica em cada caso particular.

A walk through audit (WTA) é uma espécie de auditoria do serviço, baseada em uma série de

questões dirigidas aos clientes e gerentes de serviços, relativas ao processo e ao pacote de

serviços oferecido pela empresa. A WTA analisa o processo sob o ponto de vista do

consumidor (SANTOS E VARVASKIS, 2001).

Por fim, a última técnica mostrada é a da linguagem de representação para projetos de

processos de serviços, que serve para especificar, visualizar, construir e documentar o projeto

de processos de serviços. Além de desenvolver uma linguagem gráfica, a técnica também

mostra uma linguagem formal para aplicações computacionais, não sendo de fácil

entendimento (SANTOS E VARVASKIS, 2001).

3.3.2 – Capacidade e Tempo

A simulação computacional fornece à Administração um laboratório experimental, no qual

ela pode estudar um modelo de um sistema real e determinar como esse sistema pode reagir a

mudanças em várias variáveis. Basicamente, a simulação é uma ferramenta para se avaliarem

ideias (FITZSIMMONS E FITZSIMMONS, 2005). O uso de simulação é uma técnica

conhecida já há muito tempo, mas apenas recentemente foram desenvolvidas ferramentas que

permitem, de forma relativamente simples, que não-especialistas gerem modelos de simulação

para geração de alternativas de forma relativamente barata. O sistema Service Model é

bastante utilizado para a realização de simulações. A tarefa inicial é gerar o modelo. Em

seguida, deve-se levantar os parâmetros que serão simulados. Os sistemas também auxiliam a

modelagem das distribuições probabilísticas que mais se encaixem nos dados. Com base

nisso, o sistema simula os fenômenos e controla determinadas variáveis de desempenho

preestabelecidas. A partir daí, o analista pode alterar os aspectos referentes a variáveis de

decisão e avaliar seu impacto nos desempenhos. Além de poder contar com saídas gráficas

que podem dar uma ideia visual dos efeitos de alterações nas variáveis de decisão (CORRÊA

E CAON, 2002).

O estudo de tempos é uma técnica utilizada para desenvolver padrões de desempenho. É

preciso identificar e medir os elementos individuais de trabalho, em trabalhos repetitivos. As

medições são feitas com um cronômetro e o tempo de conclusão de cada elemento é

registrado em uma planilha de observação. Feito isso, encontra-se a soma dos tempos

decorridos para cada elemento por meio dos ciclos e calcula-se o tempo médio para cada

elemento. Os tempos resultantes ajustados por tolerâncias são conhecidos como tempos-

padrão do elemento e a sua soma, como tempo-padrão do ciclo (FITZSIMMONS E

FITZSIMMONS, 2005). Segundo Schmenner (1999), os estudos e padrões de tempo,

desenvolvidos paralelamente ao estudo de movimentos de Gilbreth, resultaram no estudo de

tempos de tarefas individuais de trabalhadores. O pioneiro deste estudo foi Frederick Taylor e

os objetivos eram melhorar a produtividade mediante o atento exame daquilo que faziam os

trabalhadores. O uso de padrões de tempo tem várias aplicações amplas, como por exemplo,

fins de planejamento e orçamento, balanceamento das operações, melhorias de desempenho,

avaliação individual de trabalhadores, servir de base para pagamento de salários, podendo

ainda ser usados para definir uma medida de produtividade de mão de obra.

3.4– Sistema do serviço

3.4.1- Recursos Técnicos Físicos



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Localização

Os elementos de localização foram bastante contemplados pelos autores pesquisados. As

decisões de localização são geralmente caras e podem impactar significativamente nos

investimentos, custos operacionais e faturamento da empresa, sendo basicamente ações de

equilíbrio entre os fatores da oferta e os da demanda (JOHNSTON E CLARK, 2002).

A técnica da representação geográfica dispõe as opções de localização e as distâncias de

percurso em um plano ou em uma rede, com o intuito de calcular as distâncias entre duas

localizações de um plano, através das métricas euclidiana ou metropolitana, e pretende ainda

coletar dados e permitir uma melhor visualização de problemas ambientais (FITZSIMMONS

E FITZSIMMONS, 2005).

Os chamados critérios de otimização definem a localização ideal por meio de critérios

distintos para o setor público e para o setor privado, uma vez que o interesse de cada um é

diferente. O setor privado irá considerar o equilíbrio entre os custos de construção e operação

das instalações e os custos de transporte. O setor público leva em conta a distância média

percorrida para chegar ao local, a criação de demanda e o orçamento disponível. Para o setor

privado o objetivo será o de minimizar os custos, ou aumentar os ganhos. Já para o setor

público, o objetivo será maximizar um benefício social (FITZSIMMONS E FITZSIMMONS,

2005).

Um método mais quantitativo para a seleção da localização é o método da ponderação dos

fatores locacionais, que é bastante simples e se resume em seis passos: criar uma lista dos

fatores locacionais relevantes; designar um peso a cada fator; criar uma escala para cada fator;

avaliar cada fator, atribuindo uma nota, conforme a escala criada; para cada fator, multiplicar

a nota obtida pelo peso designado, e somar as notas obtidas pelos fatores de cada localização

avaliada; e por fim, escolher a localização que apresentar o melhor resultado, considerando

também eventuais critérios qualitativos (CORRÊA e CAON, 2002).

Para Metters, King-Metters e Pullman (2003), a classificação de fatores define critérios chave

e subjetivamente fixa pesos para eles, em seguida para os possíveis locais são subjetivamente

atribuídos valores de acordo com os critérios chave estabelecidos, então com uma combinação

entre os pesos dos critérios chave e dos valores atribuídos aos locais, se tem uma pontuação

global para o local.

A regressão também pode ser utilizada como um método de seleção de localização para os

serviços e é similar a classificação de fatores, a diferença é que os pesos que os fatores

recebem são determinados pelo seu relacionamento atual com os resultados e não por

caprichos gerenciais (METTERS; KING-METTERS E PULLMAN, 2003).

O sistema de informação geográfica é um software computacional que vincula a localização a

informação em um formato visual de simples utilização. O sistema tenta prever a demanda

baseado em informações armazenadas em bases de dados geográficas, para então definir o

melhor local (METTERS; KING-METTERS E PULLMAN, 2003).

Haksever et al (2000) apresenta o método dos fatores dominantes de localização, baseado em

nove fatores dominantes relacionados à localização e seleção de locais. São eles: os fatores

baseados no cliente, baseados nos custos, baseados nos concorrentes, os sistemas de suporte,

os fatores geográficos ou ambientais, o clima do negócio, os fatores baseados em

comunicação, os baseados em transporte e por fim os principais desejos pessoais do CEO da

empresa. Além dos fatores dominantes há outros critérios gerais que devem ser considerados

na seleção de localização, tais como a disponibilidade de força de trabalho e o seu custo, o

clima, os impostos cobrados pelo local, o transporte e a rede rodoviária, entre muitos outros.



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Quanto ao número de instalações, quando se opta por uma instalação única, não há muita

dificuldade na definição de seu local. Para a instalação única, tem-se técnica da métrica

metropolitana, que pretende localizar uma instalação única sobre um plano, de forma a

minimizar as distâncias percorridas ponderadas pelas médias (FITZSIMMONS E

FITZSIMMONS, 2005). Na métrica euclidiana, há uma mudança da estrutura geográfica para

a distância em linha reta entre dois pontos, o que torna o problema de localização mais

complexo, consistindo em encontrar dois pares de equações que identificarão a solução ótima

(FITZSIMMONS E FITZSIMMONS, 2005). O centro de gravidade é uma abordagem

incorreta e intuitiva para solucionar o problema da localização única, através do uso de

fórmulas que possibilitam uma interpretação física das funções de deslocamento

(FITZSIMMONS E FITZSIMMONS, 2005). Resumidamente, o método do centro da

gravidade é uma técnica matemática usada para a identificação de uma localização para um

único centro de distribuição que atende certo número de lojas, através de equações

matemáticas que determinam um ponto de um plano (HAKSEVER ET AL, 2000). A

localização de um ponto de vendas a varejo consiste na utilização de um modelo de gravidade

para se estimar a demanda dos consumidores, e um procedimento exaustivo é utilizado para

calcular o lucro anual esperado de cada localização potencial para vários tamanhos de loja

naquele local, com o objetivo de maximizar o lucro através de uma avaliação de um número

distinto de alternativas de locais, para se encontrar o mais lucrativo (FITZSIMMONS E

FITZSIMMONS, 2005).

Já quando se opta por múltiplas instalações, os cálculos são mais complexos e envolvem mais

variáveis, o que por vezes não gera resultados ótimos. O problema da definição da área de

cobertura da localização tenta encontrar o número mínimo e a localização das instalações que

servirá a todos os pontos de demanda dentro de uma distância máxima de serviços

especificada. Há também o problema da definição da localização com a maior cobertura, em

que se acrescenta a uma rede de percurso informações sobre a população usuária em cada

comunidade e busca-se maximizar a população atendida dentro de uma área de serviço

desejada (FITZSIMMONS E FITZSIMMONS, 2005). Este último problema é também

conhecido como método de cobertura máxima e é aplicado a alguns serviços em áreas

metropolitanas que requerem múltiplos postos de atendimento. Os critérios utilizados para

definir a localização e o tamanho desses postos de atendimento são: distância, tempo e custo

(CORRÊA E CAON, 2002).

A técnica filiais versus operação única de serviço está baseada nas muitas semelhanças entre

as operações de filiais e as operações únicas: tamanho, há quanto tempo operam naquele

mesmo local, tipo de espaço que ocupam, relações capital/mão de obra, grau de interação com

os clientes. Em termos estatísticos, filiais são diferentes de operações únicas, pois elas

valorizam mais a proximidade com o cliente e oferecem um serviço mais padronizado. Sua

localização costuma ter por objetivo áreas com densidade demográfica elevada e tráfego

intenso, além de neutralizar a escolha de localização de seus concorrentes (SCHMENNER,

1999).

Arranjo Físico (Layout)

A maioria dos autores apenas citou os três tipos de arranjo físico existentes. O layout por

produto se adequa a serviços padronizados divididos em uma sequência inflexível de etapas,

pelas quais todo cliente deve passar e são sempre associados às linhas de montagem e

exemplificados em um restaurante self-service (FITZSIMMONS EFITZSIMMONS, 2005).

Por isso, normalmente é necessário nesse tipo de layout que o serviço seja produzido de forma

repetitiva, uniforme e em grandes quantidades. Os recursos são arranjados de forma a



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favorecer o fluxo rápido e eficiente de clientes (CORRÊA E CAON, 2002). Já o layout por

processo permite ao cliente decidir a sequência de atividades e serviços que ele irá realizar,

indo ao encontro de suas necessidades, isto é, um certo grau de customização é possível. O

objetivo é minimizar as distâncias percorridas entre um departamento e outro, e incentivar os

clientes a visitarem outras áreas, não apenas aquela que é o motivo de sua ida ao local

(FITZSIMMONS E FITZSIMMONS, 2005). No arranjo físico posicional, o cliente, em vez

de se deslocar entre recursos como nos dois arranjos anteriores, fica estacionário em uma

posição definida. Os recursos, então, vão até ele, o que permite maior grau de contato com o

cliente e maior personalização do serviço (CORRÊA E CAON, 2002).

Para Metters, King-Metters e Pullman (2003) o layout das instalações de serviço depende da

presença ou não do cliente neste local. Quando o cliente não está presente, como por exemplo,

em atividades de retaguarda, as decisões de layout são baseadas em eficiência operacional.

Mas quando o cliente está fisicamente presente, as decisões de layout giram em torno de

como o ambiente afeta os clientes e funcionários .

Segundo Haksever et al (2000) os problemas de layout envolvem encontrar o melhor arranjo

para os componentes físicos do sistema de serviço dentro das restrições de tempo, custos e

tecnologia. É interessante a técnica OPQRST, que consiste na discussão de seis questões antes

de se tomar a decisão de layout: objetivos da organização, pessoas/serviços, quantidade

demandada, roteamento, espaço e serviços e o tempo.

Atmosfera

No que se refere à atmosfera do serviço, Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005) mostram o

servicescape, que equivale ao ambiente físico das instalações de serviço e influencia tanto o

comportamento do cliente quanto o dos empregados, por isso é necessário que ele seja

projetado com uma imagem e um sentimento que sejam coerentes com o conceito do serviço a

ser prestado.

3.4.2- Sistemas de Controle

De acordo com Johnston e Clark (2002), para se referir aos sistemas de controle, é necessário

retomar a ideia de Simons, que sugere que há quatro sistemas de controle que orientam o

gerente de serviço a transferir a posse dos processos de serviço aos funcionários. São quatro

tipos basicamente: o sistema denominado crença, que objetiva a cooperação entre os

funcionários e depende de uma cultura organizacional bem articulada; o sistema de limites,

que tem o intuito de delimitar a iniciativa dos empregados, para se obter obediência e evitar

riscos; os sistemas de diagnóstico definem metas a serem atingidas pelos colaboradores da

empresa; e por fim, tem-se o sistema de controle interativo, que estimula a criação, e é mais

adequado às “indústrias de conhecimento”, uma vez que tais organizações devem oferecer

soluções criativas a seus clientes (FITZSIMMONS E FITZSIMMONS, 2005). Para

Schmenner (1999) os sistemas de controle são mais importantes para o setor de serviços do

que para o setor industrial, uma vez que em serviços não se acumulam estoques, a demanda é

errática e é comum formar-se filas, o que é um problema a ser controlado; como os clientes

podem interferir no processo, os controles são ainda mais desejáveis; e há menos variáveis

mensuráveis relativas à qualidade de produto, o que exige mais atenção à prevenção de falhas.

3.4.3– Funcionários

Quanto aos funcionários de linha de frente, sua seleção pode incluir avaliações que podem ser

feitas de três maneiras: o questionamento abstrato consiste em uma entrevista baseada em

questões abertas; o esboço situacional requer que o entrevistado responda a questões

relacionadas a uma situação específica; e o desempenho de um papel requer que os



11

entrevistados participem de uma situação simulada e reajam como se o ambiente fosse real

(FITZSIMMONS E FITZSIMMONS, 2005).

Já o treinamento dos funcionários deve considerar que as dificuldades nas interações entre os

clientes e o pessoal da linha de frente geralmente se devem a dois motivos: as expectativas

não realistas dos clientes em relação ao serviço e as falhas inesperadas do serviço. Desse

modo, os funcionários devem ser treinados para evitarem que uma situação ruim fique ainda

pior e também em habilidades de comunicação (FITZSIMMONS E FITZSIMMONS, 2005).

Corrêa e Caon (2002) afirmam que para os funcionários, além das habilidades técnicas

requeridas para a prestação de serviços, é necessário que eles sejam, em determinadas

situações, atraentes, transmitam tranquilidade, segurança e administrem as relações entre o

cliente e o eventual elemento de tecnologia envolvido. O grau necessário de habilidades

interpessoais vai variar conforme a intensidade de contato que a operação de serviço exige. O

funcionário deve ter habilidades de comunicação, pois uma correta formação de expectativas

e percepções do cliente depende de comunicação adequada. Funcionários de contato

normalmente necessitam ter habilidades para vendas.

A programação de mão de obra nas empresas de serviços abrange duas questões principais. A

primeira diz respeito à quantidade de funcionários que deve estar trabalhando em qualquer

momento, o que é fácil de determinar quando a demanda e a produtividade da força de

trabalho forem conhecidas. Já quando há incertezas, deve-se estabelecer algum excesso de

capacidade de mão de obra para que a empresa não corra o risco de não atender a demanda,

perder a qualidade ou deixar os clientes insatisfeitos. Essa questão pode ser formulada como

um problema de programação linear. A segunda questão se refere a como devem ser os turnos

de trabalho, o que é uma situação mais difícil, pois a demanda pode oscilar bastante no

decorrer do dia. A resolução desse problema envolve a escolha inteligente dos diferentes tipos

de turnos em que os trabalhadores de serviços frequentemente possam ser escalados e depois

a execução de alguma simulação para ver qual a influência das escolhas feitas sobre os custos

(SCHNENNER, 1999).

3.4.4– Clientes

Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005) apresentam quatro grupos de clientes: o cliente poupador,

que busca maximizar o valor obtido pelo seu gasto de tempo; o cliente ético, que sempre

busca apoiar empresas socialmente responsáveis; o cliente personalizado, que quer

gratificação interpessoal em sua experiência de serviço; e o cliente por conveniência, que está

disposto a pagar mais por serviços personalizados ou sem transtornos.

O cliente pode ser visto como um funcionário, uma vez que ele é uma parte integral do

sistema de prestação de serviço e pode desempenhar vários papéis, dependendo da natureza

da atividade e da abordagem determinada pelo designer do serviço. Ele pode ser um

especificador do serviço, concedendo informações claras sobre as exigências, antes do

produto-serviço apropriado ser selecionado e entregue. O cliente pode ter um papel de

inspetor de qualidade, o que pode ser obtido por meio de mecanismos formais de feedback,

como grupos de foco ou questionários. O cliente pode ainda atuar como co-produtor, sendo

parte da atmosfera para outros clientes ou um recurso para a organização em situações de

auto-serviço. O envolvimento do cliente no processo de prestação do serviço frequentemente

faz com que ele desenvolva maior senso de lealdade, reduz a necessidade de recursos

próprios, se ele executar algumas tarefas e possibilita a sensação de maior controle pessoal

sobre o que acontece para ele (JOHNSTON E CLARK, 2002).



12

O deslocamento de algumas atividades para o cliente desempenhar pode gerar economia de

dinheiro, aumentar a eficiência e depositar parte da responsabilidade pela qualidade e

experiência do serviço nas mãos do cliente. Os clientes podem participar em tarefas pequenas

ou ter uma responsabilidade maior na experiência de serviço (METTERS; KING-METTERS

E PULLMAN, 2003).

4. Considerações Finais

A Figura 1, a seguir sintetiza as estratégias utilizadas para o projeto de serviços encontrados

na literatura pesquisada.



13

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2001)

Produto

1. Conceito

1.1 - Conceito do Serviço X ― X X ―X X

― ― ―

1.2 - Método Pugh para avaliação e seleção de conceitos de serviço X ― ― ― ― ― X ― ― ―

1.3 - Pacote de Serviços X X ―― ―

― ― ― ― ―

2. Bens Facilitadores X X ―X ―

― ― ― ― ―

Processo

1. Etapas/Atividades

1.1 - Blueprinting do serviço X X ―X ― X X X X X

1.2 - Fluxograma do processo X X ―― X X X X ― X

1.3 - Método Taguchi X X ―― ― ― ― ― ― ―

1.4 - Poka-Yoke (Dispositivo contra falhas) X X X X ―― X ― X ―

1.5 - Desdobramento da função qualidade (QFD) X X ―― ― X ― ― ― ―

1.6 - Análise da transação de serviço (ATS) X ― X ―― ― ― ― ― X

1.7 - Mapa do Serviço X ― X ― ― ― X ―― X

1.8 - IDEF0 X ― ― ― ― ― X ―― X

1.9 - IDEF3 X ― ― ― ― ― X ―― X

1.10 - SADT (Strutured Analysis Design Technique) X ― ― ― ― ― X ―― ―

1.11 - Estrutura de Processamento de Clientes X ― ― ― ― ― ― ―― X

1.12 - WTA (Walk Through Audit) X ― ― ― ― ― ― ―― X

1.13 - Linguagem de Representação para Projetos de Processos de Serviços X ― ― ― ― ― ― ―― X

2. Capacidade/Tempo

2.1 - Simulação Computacional X X ―X X ― ― X ― ―

2.2 - Estudo de Tempos X X ―― X ― ― ― ― ―

2.3 - Padrões de Tempo X ― ―― X ― ― ― ― ―

Sistema

1. Recursos Técnicos Físicos

1.1 - Localização

1.1.1 - Representação Geográfica X X ―― ― ― ― ― ― ―

1.1.2 - Instalação Única

1.1.2.1 - Métrica Metropolitana X X ―― ― ― ― ― ― ―

1.1.2.2 - Métrica Euclidiana X X ―― ― ― ― ― ― ―

1.1.2.3 - Centro de Gravidade X X ―― ― ― ― X X ―

1.1.2.4 - Localização de um ponto de vendas a varejo X X ―― ― ― ― ― ― ―

1.1.3 - Múltiplas Instalações

1.1.3.1 - O problema da definição da área de cobertura da localização X X ―― ― ― ― ― ― ―

1.1.3.2 - O problema da definição da localização com a maior cobertura (cobertura X X ―X ― ― X ― ― ―

1.1.4 - Critérios de otimização X X ―― ― ― ― ― ― ―

1.1.5 - Método da ponderação dos fatores locacionais X ― ―X ― ― X ― X ―

1.1.6 - Selecionando áreas e locais X ― ―― X ― ― ― ― ―

1.1.7 - Filiais versus Operação única de serviços X ― ―― X ― ― ― ― ―

1.1.8 - Classificação de Fatores X ― ―― ― ― ― X ― ―

1.1.9 - Regressão X ― ―― ― ― ― X ― ―

1.1.10 - Sistema de Informação Geográfica X ― ―― ― ― ― X ― ―

1.1.11 - Fatores Dominantes de Localização X ― ―― ― ― ― ― X ―

1.2 - Arranjo Físico

1.2.1 - Tipos de arranjo físico X ― ―X X ― X X X ―

1.2.2 - O layout por produto e o problema do balanceamento da linha X X ―― ― ― ― ― ― ―

1.2.3 - O layout por processo e o problema da localização relativa X X ―― ― ― ― ― ― ―

1.2.4 - Técnica OPQRST para a decisão de layout X ―― ― ― ― ― ― X ―

1.3 - Atmosfera

1.3.1 - Servicescape X X ―― ― ― ― ― ― ―

1.3.2 - Cultura X X ―― ― ― ― ― ― ―

1.3.3 - Delegação de Poder X X ―― ― ― ― ― ― ―

2. Sistemas de Controle

2.1 - Tipos X X X ―X ― ― ― ― ―

3. Funcionários

3.1 - Seleção X X ―― ― ― ― ― ― ―

3.2 - Treinamento X X ―― ― ― ― ― ― ―

3.3 - Habilidades e Atitudes Interpessoais X ― ―X ― ― ― X ― ―

3.4 - Programação de mão de obra X ― ―― X ― ― ― ― ―

4. Clientes

4.1 - O Cliente como funcionário X X X X ―― ― X ― ―

Figura 1 – Quadro Geral dos as estratégias utilizadas para o projeto de serviços

Fonte: Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005), Johnston e Clark (2002), Corrêa e Caon (2002), Schmenner (1999),

Ramaswamy (1996), Mello et al (2010), Santos e Varvaskis (2001), Metters, King-Metters e Pullman (2003) e

Haksver et al (2000)

Uma análise da Figura 1 revela que o conhecimento acerca dos métodos e técnicas ainda está

difuso. Pode-se observar também que o projeto do processo e a definição da localização dos

serviços dispõem de um conjunto maior de métodos e técnicas. Entretanto, elementos do



14

projeto de serviço como conceito do produto, arranjo físico, atmosfera do serviço, sistemas de

controle e projeto de trabalho dos funcionários não estão com seu projeto apoiados em

métodos e técnicas. Para estes elementos, os textos consultados estabelecem regras e

princípios que guiam a concepção destes itens. Essas se situam num nível mais conceitual do

que normativo e descritivo. Duas causas podem ser identificadas para a existência de poucos

métodos e técnicas em detrimento da predominância de conceitos para o projeto de serviços.

A primeira delas é o baixo nível de desenvolvimento deste tema na literatura (MENOR,

TATIKONDA e SAMPSON, 2002). A segunda refere-se ao próprio setor de serviços que

apresenta uma enorme quantidade de tipos e formatos de empresas. Essa grande diversidade

de empresas dificulta enormemente a definição precisa de métodos e técnicas de projeto.

O trabalho abordou apenas o projeto de serviços reportado na literatura. Seria de grande valia

uma pesquisa de campo em empresas de serviços tidas como inovadoras e competitivas no

seu setor de atuação acerca do uso de métodos e técnicas para o projeto de serviços.

Agradecimentos

Este trabalho contou com o apoio da Pró-reitoria de Pesquisa por meio do Programa PROBIC

financiado pela FAPEMIG.

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SCHMENNER, R. W. Administração de Operações em Serviços. São Paulo: Futura, 1999.

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MÉTODOS E TÉCNICAS PARA O PROJETO DE SERVIÇOS: UMA … · mÉtodos e tÉcnicas para o projeto de serviÇos: uma anÁlise de suas possibilidades e aplicaÇÕes na Área de operaÇÕes