MINISTÉRIO DA SAÚDE - hgb.rj.saude.gov.br · Visão geral da Unidade prestadora de contas 011 3.2. Finalidade e competências 011 3.3. Normas e regulamentos de criação, alteração

MINISTÉRIO DA SAÚDE

SECRETARIA DE ATENÇÃO À SAÚDE

DEPARTAMENTO DE GESTÃO HOSPITALAR DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO

HOSPITAL FEDERAL DE BONSUCESSO

RELATÓRIO DE GESTÃO DO EXERCÍCIO 2015

Rio de Janeiro, março/2016.

MINISTÉRIO DA SAÚDE

SECRETARIA DE ATENÇÃO À SAÚDE

DEPARTAMENTO DE GESTÃO HOSPITALAR DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO


RELATÓRIO DE GESTÃO DO EXERCÍCIO DE 2015

Relatório de Gestão do exercício de 2015,

apresentado aos órgãos de controle interno e

externo e à sociedade como prestação de contas

ordinária anual a que esta Unidade

Jurisdicionada está obrigada nos termos do

parágrafo único do art. 70 da Constituição

Federal, elaborado de acordo com as

disposições da IN TCU nº 63/2010, da Decisão

Normativa - TCU Nº 146/2015 e da Portaria -

TCU Nº 321/2015.

Divisão de Planejamento – DIPLA/HFB/RJ

Rio de Janeiro, março/2016.

LISTA DE SIGLAS E ABREVIAÇÕES

ANS Agência Nacional de Saúde

ANVISA Agência Nacional de Vigilância Sanitária

AP Área Programática

APH Adicional de Plantão Hospitalar

BE Boletim da Emergência

BSMS Boletim de Serviço do Ministério da Saúde

CAU Central de Atendimento ao Usuário

CCIH Comissão de Controle de Infecção Hospitalar

CEAP

CGU

Centro de Estudos, Aperfeiçoamento e Pesquisa

Controladoria Geral da União

CJU Consultoria Jurídica da União

CNES Cadastro Nacional dos Estabelecimentos de Saúde

CTI Centro de Tratamento Intensivo

DIAD Diretoria Administrativa

DATASUS Departamento de Informática do Sistema Único de Saúde

DDC Divisão de Documentação Científica

DGH Departamento de Gestão Hospitalar

DIPLA

DMA

DOGES

Divisão de Planejamento

Diretoria Médico Assistencial

Departamento de Ouvidoria Geral do SUS

DOU Diário Oficial da União

DRH Divisão de Recursos Humanos

DTI Departamento de Tecnologia da Informação

FIOCRUZ Fundação Instituto Oswaldo Cruz

HFB Hospital Federal de Bonsucesso

IAPETEC Instituto de Aposentadoria e Pensão dos Empregados em Transportes e Cargas

INAMPS Instituto Nacional de Assistência Médica da Previdência Social

INCA Instituto Nacional do Câncer José Alencar Gomes da Silva

LOA Lei de Diretrizes Orçamentária

MEC Ministério da Educação

MS Ministério da Saúde

NERJ Núcleo Estadual do Rio de Janeiro

NIR Núcleo Interno de Regulação

RAIS Relação Anual de Informações Sociais

SADT Serviço de Apoio à Diagnose e Terapia

SAMU Serviço de Atendimento Móvel de Emergência

SBA Sociedade Brasileira de Anestesiologia

SBOT Sociedade Brasileira de Ortopedia e Traumatologia

SEPAT

SGEP

Serviço de Pessoal Ativo

Secretaria de Gestão Estratégica e Participativa SIAFI Sistema Integrado de Administração Financeira

SIAPE Sistema Integrado de Administração de Recursos Humanos

SIASG Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais

SIM Sistema de Informação sobre Mortalidade

SINCOV Sistema de Gestão de Convênios de Repasse e Termos de Parceria

SIORG Sistema de Informações Organizacionais

SIPAR Sistema Integrado de Protocolo e Arquivo

SISAC Sistema de Controle de Ações de Comunicação

SISREG Sistema de Regulação – Módulo III

SMSDC Secretaria Municipal de Saúde e Defesa Civil

SUS Sistema Único de Saúde

TCU Tribunal de Contas da União

TCU Tribunal de Contas da União

TI Tecnologia da Informação

UFRJ Universidade Federal do Rio de Janeiro

UI Unidade Coronariana

UJ Unidade Jurisdicionada

UPA Unidade de Pronto Atendimento

USE Unidade de Suporte de Emergência

UTI Unidade de Tratamento Intensivo

LISTA DE TABELAS

Tabela 01 - Atendimento aos usuários segundo o canal de acesso 056

Tabela 02 - Classificação das demandas recebidas segundo ao tipo 056

Tabela 03 - Distribuição das demandas de acordo com sua prioridade 057

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 01 - Capacidade Instalada x Capacidade Operacional 032

Gráfico 02 - Média de ocupação segundo a série histórica 033

Gráfico 03 - Tempo Médio de Permanência 033

Gráfico 04 - Giro de Leito 034

Gráfico 05 - Taxa de mortalidade institucional 035

Gráfico 06 - Distribuição dos óbitos segundo as áreas assistenciais 036

Gráfico 07 - Atendimento a pacientes externos – Ambulatório e Emergência 037

Gráfico 08 - Produção cirúrgica do Centro Cirúrgico Ambulatorial 038

Gráfico 09 - Produção cirúrgica de paciente internado 039

Gráfico 10 - Suspensão de Cirurgias 040

Gráfico 11 - Motivos de suspensão de cirurgias 042

Gráfico 12 - Produção do SADT 043

Gráfico 13 - Taxa Global do CTI Adulto 044

Gráfico 14 - Número absoluto de Infecções Hospitalares – Unidade Coronariana 045

Gráfico 15 - Taxa Global UTI Neonatal 046

Gráfico 16 - Taxa Global UTI Pediátrica 046

Gráfico 17 - Prevalência Pontual 047

Gráfico 18 – Notificações em Farmacovigilância x Revisão de Processos Institucionais 049

Gráfico 19 - Notificações recebidas 050

Gráfico 20 - Levantamento de Matérias Positivas e Negativas na Mídia - HFB 1999 à 2015 058

Gráfico 21 - Nível de Satisfação dos Serviços, Pesquisa Abril de 2015 117

Gráfico 22 - Nível de Satisfação dos Serviços, Pesquisa Novembro de 2015 119

LISTA DE QUADROS

Quadro 3.3 Normas e regulamentos da Unidade Jurisdicionada 012

Quadro 3.6 Informações sobre áreas ou subunidades estratégicas 013

Quadro 3.7.1 Macroprocessos Finalísticos – Assistenciais 018

Quadro 3.7.2/1 Projetos de Pesquisa por categoria e status - HFB/2015 022

Quadro 3.7.2/2 Número de Projetos, por categoria, submetidos ao Comitê de Ética em Pesquisa - HFB/2015 022

Quadro 3.7.2/3 Macroprocessos Finalísticos – Ensino e Pesquisa 023

Quadro 4.2 Planejamento 2015 - Principais objetivos, vinculação dos planos da Unidade e formas e

instrumentos de monitoramento da execução e dos resultados dos planos 024

Quadro 4.3.2 Ação/Subtítulos – OFSS 027

Quadro 4.14/1 Painel de Gestão de Indicadores 029



Quadro 4.14/4 Motivos de suspensão de cirurgias 041

Quadro 4.14/5 Número de notificações e alertas recebidos, investigados e encaminhados pela Gerência

de Risco 048

Quadro 6.1 Número de atendimentos realizados pelo CACVOL em 2015 059

Quadro 6.3/1 Avaliação do Nível de Satisfação - Abril 2015 060

Quadro 6.3/2 Avaliação do Nível de Satisfação - Novembro 2015 061

Quadro 7.3 Evolução de Plano Nacional de Desimobilização no Exercício de 2015 063

Quadro 7.7/1 Despesas por modalidade de contratação 064

Quadro 7.7/2 Despesas por grupo e elemento de despesa 065

Quadro 8.1.1/1 Força de Trabalho UJ 069

Quadro 8.1.1/2 Distribuição da Lotação Efetiva 070

Quadro 8.1.1/3 Detalhamento da estrutura de cargos em comissão em funções gratificadas na UJ 070

Quadro 8.1.1/4 Entradas e saídas – CTU – HFB/2015 071

Quadro 8.1.1/5 Número de aposentadorias por cargo 074

Quadro 8.1.2/1 Despesas do pessoal 075

Quadro 8.1.2/2 Ações e investimentos em educação 2015 076

Quadro 8.1.2/3 Capacitação de servidores e respectivos investimentos 077

Quadro 8.1.2/4 Índice de servidores capacitados 078

Quadro 8.1.10/1 Contratos de prestação de serviços não abrangidos pelo plano de cargos da unidade 080

Quadro 8.1.10/2 Composição do Quadro de Estagiários 081

Quadro 8.2.1 Veículos existentes em cada contrato 083

Quadro 8.2.2 Veículos inservíveis ou fora de uso 084

Quadro 8.2.4 Localização de espaços cedidos 085

Quadro 9.2/1 Relatório de cumprimento das recomendações do Órgão de Controle Interno 090

Quadro 9.2/2 Situação das recomendações do Órgão de Controle Interno que permanecem

pendentes de atendimento no exercício 095

Quadro 9.3 Medidas adotadas para apuração e ressarcimento de danos ao Erário 141

Quadro 9.14 Despesas com Publicidade e propaganda 142

7

SUMÁRIO

2.

Apresentação

009

3. Visão geral da Unidade prestadora de contas 011

3.2. Finalidade e competências 011

3.3. Normas e regulamentos de criação, alteração e funcionamento do órgão ou da entidade 012

3.5. Ambiente de atuação 012

3.6. Organograma 013

3.7. Macroprocessos finalísticos 017

3.7.1. Macroprocesso Finalístico – Assistencial 017

3.7.2. Macroprocesso Finalístico – Ensino e Pesquisa 022

4. Planejamento Organizacional e Desempenho Orçamentário e Operacional 024

4.1. Planejamento Organizacional 024

4.1.2. Descrição sintética dos objetivos do exercício 024

4.1.4. Vinculação dos planos da unidade com as competências institucionais e outros planos 024

4.2. Formas e instrumentos de monitoramento da execução e dos resultados dos planos 024

4.3. Desempenho Orçamentário 026

4.3.1. Objetivos estabelecidos no PPA de responsabilidade da unidade e resultados alcançados 026

4.3.2. Execução física e financeira das ações da Lei Orçamentária Anual de responsabilidade da

unidade

026

4.3.3. Fatores intervenientes no desempenho orçamentário 028

4.3.7. Execução descentralizada com transferência de recursos 028

4.3.7.5. Informações sobre a estrutura de pessoal para análise das prestações de contas 028

4.3.9. Informações sobre a execução das despesas 028

4.3.10. Suprimentos de fundos, contas bancárias tipo B e cartões de pagamento do Governo

Federal

028

4.14. Apresentação e análise de indicadores de desempenho 028

5. Governança 051

5.1. Descrição das estruturas de governança 051

5.8. Atividades de correição e apuração de ilícitos administrativos 051

5.9. Gestão de riscos e controle internos 052

5.11. Informações sobre a empresa de auditoria independente contratada 054

6. Relacionamento com a sociedade 055

6.1. Canais de acesso do cidadão 055

6.2. Carta de Serviços ao Cidadão 059

6.3. Aferição do grau de satisfação dos cidadãos-usuários 060

6.4. Mecanismos de transparência das informações relevantes sobre a atuação da Unidade 062

6.7. Medidas para garantir a acessibilidade aos produtos, serviços e instalações 062

7. Desempenho Financeiro e Informações Contábeis 063

7.3. Tratamento contábil da depreciação, da amortização e da exaustão de itens do patrimônio

e avaliação e mensuração de ativos e passivo

063

7.4. Sistemática de apuração de custos no âmbito da Unidade 063

7.7. Demonstrações contábeis exigidas pela Lei 4.320/64 e notas explicativas 064

8

8. Áreas Especiais da Gestão 069

8.1 Gestão de Pessoas 069

8.1.1. Estrutura de pessoal da unidade 069

8.1.2 Demonstrativo das despesas com pessoal 075

8.1.3. Informações sobre os controles para mitigar riscos relacionados ao pessoal 078

8.1.10. Contratação de pessoal de apoio e de estagiários 078

8.2. Gestão do patrimônio e da infraestrutura 082

8.2.1. Gestão da frota de veículos própria e terceirizada 082

8.2.2. Politica de destinação de veículos inservíveis ou fora de uso e informações gerenciais

sobre veículos nessas condições

084

8.2.3. Gestão do patrimônio imobiliário da União 084

8.2.4. Cessão de espaços físicos e imóveis a órgãos e entidades públicas ou privadas 085

8.3. Gestão da Tecnologia da Informação 086

8.3.1. Principais sistemas de informação 086

9. Conformidade da Gestão e demandas de Órgãos de Controle 090

9.1. Tratamento de determinações e recomendações do TCU 090

9.2. Tratamento de recomendações do Órgão de Controle Interno 090

9.3. Medidas administrativas para a apuração de responsabilidade por dano ao Erário 141

9.9. Demonstração da conformidade do cronograma de pagamentos de obrigações com o

disposto no art. 5º da Lei 8.666/19

142

9.13. Informações sobre a revisão dos contratos vigentes firmados com empresas beneficiadas

pela desoneração da folha de pagamento

142

9.14. Informações sobre as ações de publicidade e propaganda 142

Relatórios, Pareceres e Declarações 143

Roll dos Responsáveis 143

17. Relatório de instância ou área de correição 144

20. Declarações de Integridade 148

20.1. Declaração de integridade e completude das informações sobre contratos e convênios nos

sistemas estruturantes da Administração Pública Federal

148

20.3. Declaração de cumprimento das disposições da Lei 8.730/1993 quanto à entrega das

declarações de bens e rendas

149

20.4. Declaração do contador sobre a fidedignidade dos registros contábeis no Sistema

Integrado da Administração Financeira do Governo Federal – SIAFI

150

9

2. APRESENTAÇÃO

Este relatório contempla os atos de gestão praticados pelo Hospital Federal de Bonsucesso (HFB)

no exercício de 2015, contendo os detalhamentos das estratégias de atuação das atividades

desenvolvidas e os resultados alcançados. O documento foi elaborado de acordo com as disposições

da Instrução Normativa do Tribunal de Contas da União (TCU) nº 63/2010, Decisão Normativa

(DN) - TCU nº 146, de 30 de setembro de 2015, DN nº 147, de 11 de novembro de 2015 e Portaria-

TCU nº 321, de 30 de novembro de 2015.

Este relatório está estruturado de modo a contemplar as solicitações contidas no sistema e-Contas e

a contextualização das situações ocorridas de modo a apoiar a análise dos dados. Devemos destacar

que o ano de 2015 teve uma gestão complexa em virtude da ausência de um Diretor Geral na

instituição até o dia 10 de junho de 2015, quando então foi nomeado o atual Diretor, Dr. Francisco

Xavier Dourado Fialho de Oliveira. Durante esta lacuna de tempo permaneceu, como ordenador de

despesas desta instituição, Luiz Carlos Moreno de Andrade, então Coordenador Geral de

Administração do Departamento de Gestão Hospitalar (DGH) do Estado do Rio de Janeiro, da

Secretaria de Atenção à Saúde.

Entre as principais realizações no ano de 2015, podemos destacar a continuação dos projetos

ligados à infraestrutura do HFB, com o início das obras do Serviço de Emergência, a finalização da

obra do Serviço da Clínica Cirúrgica A e a licitação da Obra do Serviço de Cabeça e Pescoço.

Ainda, em outubro de 2015, houve a retomada das discussões sobre a planta física da Cozinha e

Refeitório da instituição, interditados pela Vigilância Sanitária Estadual (VISA) e pactuada no

Termo de Ajuste de Conduta (TAC) entre o HFB, a Secretaria Estadual de Saúde do Rio de Janeiro

e a Superintendência de Vigilância Sanitária, realizado em 24/10/2011.

Outro ponto em destaque tem relação com a continuação da reestruturação dos processos

administrativos modelados pela equipe da Divisão de Planejamento do HFB. No referido ano foram

remodelados os processos do Serviço de Almoxarifado, a Porta de Entrada do Serviço de

Ambulatório, este iniciado no final de 2014 e com finalização para implantação em 2015.

Considerando a necessidade de tornar os dados de produção mais consumíveis para alta e média

gerencia da instituição, o Planejamento consolidou um painel de gestão para propiciar discussões

acerca das necessidades de melhoria de processos e, com o amadurecimento, melhor direcionar seus

investimentos. Contudo, durante o processo de consolidação deste painel, foi possível observar a

fragilidade dos dados ora produzidos. Isto se deve à falta de um único sistema hospitalar

implementado em todas as áreas da instituição e as limitações dos sistemas utilizados no HFB que

são o HOSPUB e o e-SUS. Estes sistemas possuem problemas como falta de atualização,

implantação incompleta e falta de relatórios específicos para gestão de dados, como por exemplo,

um sistema de inteligência que nos permitisse desenvolver análise a partir dos dados armazenados

no mesmo.

Também devemos destacar as dificuldades enfrentadas pela instituição acerca da descontinuidade

da operação dos sistemas, tendo em vista as frequentes quedas do sistema por falta de manutenção

na Sala Cofre da Unidade, levando toda a área administrativa a situações de retrabalho e,

consequentemente, ocasionando possíveis falhas.

10

Hoje a sala cofre do HFB encontra-se com problemas no gerador, no-break, sistema de

climatização, além do file server (servidor de arquivos). Todos estão sem contrato de manutenção

que é de responsabilidade do DATASUS.

O fato de estarmos sem gerador e nobreaks nos leva ao risco de termos nossos sistemas afetados,

como ocorreu com o nosso File Server, levando toda a unidade do HFB a ficar sem acesso aos

arquivos de rede. Devido às sucessivas quedas de fornecimento de energia elétrica, durante a

recuperação, tivemos perdas significantes de arquivos. Este fato não ocorreria com a manutenção

adequada de todo os mecanismos da Sala Cofre.

Quanto à internet, estamos apenas com link de 12MB, fornecido pelo DATASUS, desde que o Link

da Rede Ruth (Rede Rio) teve rompido o cabo de fibra ótica, antes da Fio Cruz. Assim, estamos

com um Link muito defasado que não tem capacidade para suprir o HFB em todas as suas

necessidades.

Um foco importante que devemos destacar fica a cargo das ações do Planejamento em prol da

melhoria dos processos de trabalho na área administrativa visando à otimização das áreas para

melhoria da qualidade em toda a estrutura organizacional. No ano de 2015, o Planejamento focou

as áreas ligadas à Administração que levasse maior impacto na atividade fim, seja na produção

ambulatorial ou hospitalar, que foram: Serviço de Almoxarifado Central, Serviço de Farmácia

(exceto Farmácia Clínica), Porta de Entrada do Ambulatório e Secretaria de Clínica.

A participação no desenvolvimento da Cartografia, conduzido pelo DGH/RJ também foi

importante, considerando-se que a Divisão de Planejamento participou ativamente de várias etapas

do processo, viabilizando assim algumas análises críticas do processo de trabalho da área fim, seus

pontos fracos e fortes e suas oportunidades e ameaças, trabalhadas durante as oficinas.

11

RELATÓRIO ESTRUTURADO DE ACORDO COM O ANEXO ÚNICO DA

PORTARIA-TCU Nº 321, DE 30/11/2015.

3. VISÃO GERAL DA UNIDADE PRESTADORA DE CONTAS

3.2. FINALIDADES E COMPETÊNCIAS

O Hospital Federal de Bonsucesso (HFB) é um estabelecimento de saúde, órgão da

administração direta do Poder Executivo, inserido na rede do Sistema Único de Saúde – SUS,

vinculado ao Departamento de Gestão Hospitalar do Estado do Rio de Janeiro, Secretaria de

Atenção à Saúde - MS. Está unidade encontra-se situada no bairro de Bonsucesso, Área

Programática 3.1, Zona Norte da Cidade do Rio de Janeiro, próximo à confluência da Av.

Brasil com as Linhas Amarela e Vermelha.

Trata-se de um complexo hospitalar formado por seis prédios, com 15 salas cirúrgicas e mais

02 em obra e 03 salas cirúrgicas ambulatoriais; 102 consultórios ambulatoriais, sendo 74

consultórios de especialidades no prédio 06 (Bloco Ambulatorial) e 28 distribuídos nos prédios

1, 2 e 3. Com relação aos leitos, a média de 2015 nesta unidade foram 478 leitos instalados

para internação, sendo que desse total, 57 leitos estiveram em obra ou bloqueados e 421

operacionais (fonte: DIPLA – Cesta de Indicadores Hospitalares).

A instituição possui autonomia orçamentária na execução de despesas e está caracterizado no

Cadastro Nacional de Estabelecimentos de Saúde (CNES) como Hospital Geral de Bonsucesso,

com níveis terciário e quaternário e atuação na média e alta complexidade. Possui uma carteira

de serviços complementares de apoio diagnóstico e terapêutico, distribuídos dentre os serviços

de Patologia Clínica, Anatomia Patológica, Radiologia e Métodos Gráficos.

Sua competência institucional, estabelecida na Portaria GM nº 3.965, de 14/12/2010 é:

“Planejar, coordenar e orientar a execução de atividades de prestação de serviços médico-

assistenciais, em sistemas ambulatorial, hospitalar e de emergência; prover os recursos

diagnósticos e terapêuticos para atendimento à clientela; promover treinamento, formação e

aperfeiçoamento de recursos humanos; fomentar estudos e pesquisas, visando à ampliação de

conhecimentos e à produção científica; e estabelecer normas e padrões de atendimento e de

qualidade dos serviços prestados”.

MISSÃO:

Promover atenção à Saúde, oferecendo serviços de qualidade à população, com atendimento

humanizado e multiprofissional, integrado ao SUS, participando da formação e

desenvolvimento de recursos humanos.

PERFIL ASSISTENCIAL:

Hospital Federal de Bonsucesso dispõe de serviços terciários de referência, Emergência e

Maternidade de Nível III, e modalidades extra hospitalares de assistência para a região

metropolitana e todo o Estado do Rio de janeiro.

12

VISÃO DE FUTURO:

O HFB será reconhecido nacional e internacionalmente pela excelência assistencial e

organização, pela humanização do cuidado ao paciente, pela elevada capacidade técnica e

valorização de seus profissionais, por ser centro de ensino e pesquisa e pela garantia de acesso

público e democrático aos seus serviços.

3.3. Normas e regulamentos de criação, alteração e funcionamento do órgão ou da entidade

Quanto às normas e regulamentos de criação, alteração e funcionamento da unidade, pode-se

destacar as seguintes:

Quadro 3.3: Normas e regulamentos da Unidade Jurisdicionada

Decreto n. º 5.974 de 29/11/2006 Aprova a Estrutura Regimental e o Quadro

Demonstrativo dos Cargos em Comissão e das

Funções Gratificadas do Ministério da Saúde, e dá

outras providências.

Portaria GM/MS n. º 188 de 30/01/2008 Alerta para os artigos 2º e 3º da Portaria n. º 1.270 /

GM/MS, de 5 de agosto de 2005.

Fonte: Diário Oficial da União

3.5. Ambiente de atuação

O HFB tem consolidado seu perfil de alta complexidade com destaque para as áreas de:

Transplante Renal; Cirurgias Oncológicas, especialmente de Cabeça e Pescoço, Aparelho

Digestivo, Urologia, Neurocirurgia e Cirurgia Torácica, Vídeo Cirurgias Avançadas, Cirurgia

Endócrina, Cirurgia Cardíaca, Cirurgia Vascular e Alto Risco Materno Fetal. É referência em

Oncologia, habilitado como uma Unidade de Assistência de Alta Complexidade em Oncologia

(UNACON), com Serviço de Hematologia. Seu Serviço de Emergência opera por demanda

espontânea, oferecendo atendimentos nas especialidades de Clínica Médica, Cirurgia Geral,

Ortopedia, Bucomaxilo e Pediatria.

13

3.6. Organograma

Quadro 3.6. – Informações sobre áreas ou subunidades estratégicas

Áreas/ Subunidades Estratégicas Competências Titular Cargo Período de atuação

Coordenação Assistencial e suas principais

subunidades:

Divisão Médica Assistencial

Serviços de Internação Clínicos e Cirúrgicos

Coordenação de Saúde da Criança,

da Mulher e do Adolescente

Divisão de Emergência

Serviço de Apoio Diagnóstico e Terapêutico

Ambulatório Geral

Centro de Atendimento Oncológico -

CACON

Serviços Multidisciplinares Especializados

Núcleo Interno de Regulação e

Central de Atendimento ao Usuário

Supervisionar e controlar as atividades

referentes à prestação de serviços médico-

assistenciais, em regime hospitalar,

ambulatorial e de emergência; programar as

atividades da área e prover os recursos

humanos, os equipamentos e os materiais

necessários ao desenvolvimento das ações;

supervisionar o trabalho das equipes de

atendimento hospitalar, ambulatorial e de

emergência, prestando o apoio técnico e

administrativo necessário ao desenvolvimento

de seus programas de trabalho; realizar e

propor estudos e pesquisas, visando à

ampliação de conhecimentos e à produção

científica.

Maria Cristina Bragança Garcia

Maria Stella Seixas Alonso Silva

Luiz Zamagna

Coordenadora

Assistencial

Responsável

Técnica Substituta

Eventual

Responsável

Técnico

De 23/05/2013 à

31/03/2015.

De 01/04/2015 à

25/06/2015.

De 30/07/2015 até

10/01/2016.

Coordenação de Enfermagem Concentra as atividades assistenciais de

enfermagem no cuidado direto aos pacientes.

Encontra-se estruturada de forma a

transversalizar o cuidado, viabilizando o

planejamento, a coordenação e o controle das

ações profissionais nas especialidades

assistenciais, apoio diagnóstico, apoio

terapêutico e de infraestrutura.

Solange de Almeida Barros

João Batista Monteiro da Cruz

Responsável

Técnica

Responsável

Técnico

De 10/12/2014 até o

momento.

De 14/10/2015 até o

momento.

14

Coordenação de Gestão de Pessoas e suas

principais subunidades:

Assessoria de Legislação de Pessoal

Serviço de Pessoal Ativo

Serviço de Aposentadorias e Pensões

Serviço de Disciplina Administrativa

Serviço de Segurança e Saúde do

Trabalhador

Serviço de Desenvolvimento de Pessoas

Responsável pelo planejamento, implantação,

gerenciamento e controle de recursos

humanos. É comprometida com a

humanização e a qualidade de vida, alinhada

às estratégias organizacionais e às políticas do

Ministério da Saúde. Está estruturada de

forma a atender as demandas dos funcionários

ativos e inativos, preocupada com a saúde e

segurança do trabalhador.

Arlene Gidra Gomes

Fátima Maria da Luz Silva

Coordenadora

Substituta Eventual

De 30/11/2006 à

19/11/2015.

De 20/11/2015 até o

momento.

Coordenação de Administração e suas

principais subunidades:

Divisão de Orçamento e Finanças

Divisão de Controle de Contratos

Serviço de Material e de Compras

Setor de Almoxarifado

Divisão de Infraestrutura

Planejar, coordenar e dirigir a execução das

atividades administrativas, de suprimentos, de

orçamento e finanças e de engenharia,

necessárias ao perfeito funcionamento do

hospital.

José Carlos Alves

Luiz Carlos Rodrigues da Costa

Responsável

Técnico Substituto

Eventual

Coordenador

De 13/12/2014 à

28/06/2015.

De 29/06/2015 até o

momento.

Divisão de Planejamento É um órgão, de assessoria direta à Direção

Geral, que se propõe a promover o

desenvolvimento institucional de forma

integrada com as áreas Assistenciais e

Administrativas.

Cristina Albuquerque C. Sousa

André Luiz Quirino Domingues

Chefia

Chefia

De 13/02/2013 à

01/10/2015.

De 02/10/15 até o

momento.

Tecnologia da Informação É um órgão, de assessoria direta à Direção

Geral, voltado para a elaboração e execução

da política de tecnologia de informação,

estabelecendo a manutenção e a expansão do

sistema integrado de gestão hospitalar.

Adebal Vieira da Silva

William Negreiros da Costa

Chefia

Responsável

Técnico

De 19/08/2008 à

02/08/2015 (sem

portaria)

De 03/08/2015 até o

momento.

Divisão de Gerencia de Risco É o órgão diretamente ligado à Direção Geral

e representa o HFB na Rede Sentinela, criada

pela ANVISA. É responsável por coordenar a

equipe de gerenciamento de risco sanitário

hospitalar do serviço de saúde. Articula as

Rosangela Facadio

Chefia

De 31/10/2001 até o

momento.

15

diversas áreas de apoio à assistência,

procurando evitar os eventos adversos

advindos do uso de produtos de saúde, com

ganho de qualidade e segurança para

procedimentos e terapias.

Divisão de Documentação Cientifica Responsável pela guarda e resgate de

prontuários (documentação médica) e pelo

faturamento dos procedimentos registrados,

disponibilizando as informações científicas

em atendimento às demandas internas e

externas. Oferece serviços de cópia de

documentos médicos (prontuários, na íntegra

ou em parte, declaração de internação e laudos

médicos) fornecidos ao paciente ou ao

responsável legal.

Anilska Medeiros Lima e Lira

Iraci da Silva

Responsável

Técnica

Responsável

Técnica

De 13/05/2013 à

17/09/2015.

De 28/09/2015 até o

momento.

Ouvidoria Responsável pelo atendimento ao cidadão,

recebendo e encaminhando as reclamações,

críticas, sugestões, elogios e denúncias que

envolvam setores ou profissionais da Unidade.

A partir da interlocução com os diversos

setores envolvidos, tem por objetivo a

melhoria permanente da qualidade dos

serviços administrativos e assistenciais

oferecidos pelo HFB, humanizando as

relações e facilitando a comunicação.

Carmélia Baluardo Tristão

Responsável

Técnica

De 25/07/2013 até o momento.

16

Fonte: Direção Geral- HFB /2015

Assessoria, Comitês, Comissões e Grupos ou

Núcleos de Trabalho.

Destacamos os seguintes:

1. Comissão Permanente de Licitação

2. Comissão de Controle de Inf. Hospitalar

3. Grupo Técnico de Humanização

4. Núcleo de Qualidade e Segurança

5. Assessoria de Comunicação Social

6. Comitê de Ética em Pesquisa

7. Núcleo Hospitalar de Epidemiologia

São estruturas de apoio técnico e assessoria da

instituição que visam à avaliação e o controle

de processos de trabalhos específicos, com o

objetivo de aprimorar a segurança, a

qualidade, o desempenho das equipes

profissionais e, consequentemente, o processo

de produção de saúde.

...........................................................»

...........................................................»

...........................................................»

...........................................................»

...........................................................»

...........................................................»

...........................................................»

1. Luís Carlos Alves

2. Alexandre C. Baptista

3. Maria Lucia R. Quinta

4. Edna da Silva Pereira

5. Danielle Fernandes

6. Cristina C. V. de Araújo

7. Marcela Lopes B. Silva

1. Pregoeiro

2. Coordenador

3. Coordenadora

4. Coordenadora

5. Chefia

6. Coordenadora

7. Resp. Técnica

1. Desde 15/07/2014

2. Desde 28/03/2014

3. Desde 08/07/2008

4. Desde 11/06/2015

5. Desde 03/09/2007

6. Desde 17/12/2013

7. Desde 27/01/2014

Centro de Estudos, Aperfeiçoamento e

Pesquisa – CEAP. O CEAP é o órgão responsável pela

coordenação de atividades de ensino e

desenvolvimento científico, voltado para os

funcionários, residentes, estagiários desta

Unidade Hospitalar e pesquisadores advindos

de outras instituições. Tem como objetivos

incentivar o ensino, a pesquisa no HFB e

aprimoramento profissional, em prol da

melhoria da qualidade da assistência.

Júlio Moreira Noronha

Marcelo Frick

Presidente

Diretor Adjunto

De 10/06/2015 até o

momento.

De 11/06/2015 até o

momento.

17

3.7. Macroprocessos Finalísticos

O HFB é um hospital da rede pública do Estado do Rio de Janeiro com expressivo volume

de atendimentos, sendo caracterizado como uma Unidade Terciária (serviços de alta

complexidade), voltada para as áreas cirúrgicas, com Emergência de nível III, Maternidade

de alto risco, Neonatologia nível III, Unidade Oncológica nível I, além de ser referência

para diversas áreas, como Nefrologia, Transplante Renal e Cirurgia de Cabeça e Pescoço.

Os macroprocessos finalísticos do HFB são divididos em Assistencial e de Ensino e

Pesquisa. O Macroprocesso Assistencial é subdividido em 04 (quatro) áreas: Internação,

Emergência, Ambulatorial, e Serviço de Apoio ao Diagnóstico e Terapêutico (SADT). Os

macroprocessos finalísticos de ensino e pesquisa comportam as Unidades de Pesquisa e de

Ensino, ambas subordinadas ao Centro de Estudos Aperfeiçoamento e Pesquisa (CEAP) e a

Coordenação de Gestão de Pessoas.

3.7.1 Macroprocesso Finalístico – Assistencial

O HFB dispõe de duas grandes Portas de Entrada para acesso aos atendimentos

assistenciais aos usuários: Emergência e Ambulatório, que podem se desdobrar ou não

em internação hospitalar. Esta se dá através da solicitação médica para pacientes

oriundos destes setores ou pelo Sistema Nacional de Regulação – SISREG.

O acesso à Emergência se dá por demanda espontânea, encaminhamento pelo Serviço

de Atendimento Móvel de Urgência/Grupamento de Socorro de Emergência

(SAMU/GSE) e pelas Unidades de Pronto Atendimento (UPA), via SAMU.

O acesso ao atendimento Ambulatorial e aos Serviços de Apoio Diagnóstico é também

regulado pelo SISREG, referenciados pelas Unidades Básicas de Saúde (Clínica da

Família e Posto de Saúde) e coordenados internamente no HFB pela Central de

Atendimento ao Usuário (CAU).

Outro importante setor na porta de entrada do paciente é o Núcleo Interno de

Regulação (NIR), que é uma Unidade Técnico-Administrativa do HFB composta

pelas seguintes áreas:

• CAU;

• Equipe de Desospitalização e Educação em Saúde (EADES);

• Internação e Alta;

• Regulação – interface direta com os demais Núcleos de Regulação Interna de

outras Unidades de Saúde e Complexos Reguladores (Municipal e Estadual).

18

Este setor coordena a gestão dos leitos e das consultas, gerando informações sobre o fluxo de usuários e oferta de serviços, monitorando a

entrada do paciente, sua movimentação interna e externa, até sua alta hospitalar.

O NIR também faz a interlocução interna, com as Clínicas e a Emergência, e externa, através do contato com as Centrais de Regulação

(Municipal e Estadual), coordenando as necessidades de internação para procedimentos cirúrgicos ou procedimentos eletivos, conforme

programação, oferta de serviços e disponibilidade de leitos.

Quadro 3.7.1. – Macroprocessos Finalísticos - Assistenciais

MACROPROCESSOS FINALÍSTICOS - ASSISTENCIAIS

Macroprocesso Descrição Produtos e Serviços

Principais

Clientes

Subunidades

Responsáveis

UNIDADE DE

INTERNAÇÃO

Planejar, coordenar, supervisionar, controlar e

executar as atividades relacionadas à assistência

clínica e/ou cirúrgica de média e alta complexidade

em regime de internação aos pacientes adultos e

pediátricos. Avaliar resultados de exames diagnósticos

e terapêuticos dos pacientes. Prestar apoio técnico e

administrativo necessário ao desenvolvimento dos

processos de trabalho e providenciar os trâmites

necessários ao atendimento integral e humanizado aos

pacientes. Supervisionar e controlar o

desenvolvimento de programas de internato e

residências. Emitir parecer técnico sobre assuntos

relacionados a diagnóstico e tratamentos nas

patologias incluídas em sua área de atuação. São

internações de natureza eletiva, sendo os usuários

avaliados segundo protocolos assistenciais nas

unidades de Emergência e Ambulatorial.

Atendimento aos usuários com patologias

de abordagem clínica especializada e

cirúrgica de média e alta complexidade.

Usuários SUS

Coordenação

Médica

Assistencial

19

UNIDADE DE

EMERGÊNCIA


executar as atividades relacionadas à assistência de

urgência e emergência clínica e cirúrgica aos pacientes

adultos e pediátricos em situação de risco ou agravo,

que poderão ou não justificar a necessidade de

internação hospitalar. Avaliar resultados de exames

diagnósticos e terapêuticos dos pacientes e avaliar a

necessidade de internação. Prestar apoio técnico e

administrativo necessário ao desenvolvimento dos

processos de trabalho e providenciar os trâmites

necessários ao atendimento integral e humanizado

aos pacientes. Supervisionar e controlar o

desenvolvimento de programas internato e residências.

Emitir parecer técnico sobre assuntos relacionados a

diagnóstico e tratamentos nas patologias incluídas em

sua área de atuação.

Atendimento aos usuários SUS em

situações de emergência nas especialidades

destacadas, bem como nas Emergências

Obstétricas, fazendo parte da Rede Cegonha

RJ. Os usuários são absorvidos e

encaminhados às demais especialidades

existentes na instituição sendo, inclusive,

referencia para outras especialidades, não

presentes no plantão do referido serviço

mas, disponibilizadas para o usuário.

Usuários SUS

Coordenação

Médica

Assistencial

UNIDADE DE

AMBULATÓRIO

Coordenar, controlar e supervisionar as atividades

quanto à logística de atendimento assistencial aos

usuários nas diversas especialidades ambulatoriais

oferecidas pela Unidade, quanto ao acesso dos

usuários às consultas e exames especiais pelo Sistema

Nacional de Regulação (SISREG). Emitir parecer em

assuntos inerentes a sua área de atuação.

Gerenciar o atendimento multiprofissional

desenvolvido em consultas nas diversas

especialidades atuantes no Hospital Federal

de Bonsucesso, oferecendo atendimento

humanizado e com equidade aos usuários.

Os pacientes de primeira vez são

encaminhados pelas Clínicas de Família ou

dos Postos de Saúde através do Sistema

Nacional de Regulação (SISREG). A

Central de Atendimento ao Usuário (CAU),

ligada ao Núcleo Interno de Regulação

(NIR), é responsável por manter o usuário

informado sobre o acesso a consultas e

exames. Executa agendamento de

pareceres, consultas de seguimento e

exames de imagem de pacientes

ambulatoriais, bem como monitora os

agendamentos oriundos do SISREG para o

HFB.

Usuários SUS

Coordenação

Médica

Assistencial

20

ÁREA DE

IMAGEM


executar as atividades de apoio terapêutico aos

pacientes em tratamento ambulatorial, hospitalar e de

emergência, quanto à realização de exames

diagnósticos complementares de imagem, de forma a

contribuir com o processo de cuidado e melhoria da

qualidade da assistência prestada ao usuário. Treinar

pessoal especializado. Emitir parecer em assuntos

inerentes a sua área de atuação.

Realização de exames, conforme

especificado na descrição, aos usuários em

regime de internação, atendimento

ambulatorial ou de emergência,

possibilitando a avaliação diagnóstica e

tratamento adequado seja ele clínico ou

cirúrgico.

Usuários SUS

Coordenação

Médica

Assistencial

ÁREA ANÁTOMO

PATOLÓGICA




emergência. Quanto à realização de exames de

estudos histopatológicos e/ou citopatológicos de

amostras colhidas de tecidos, líquidos e secreções

orgânicas, visando diagnóstico etiológico de diversas

patologias, de forma a contribuir com o processo de

cuidado e melhoria da qualidade da assistência

prestada ao usuário. Emitir parecer em assuntos

inerentes a sua área de atuação.






tratamento adequado seja ele clínico ou

cirúrgico.

Usuários SUS

Coordenação

Médica

Assistencial

ÁREA DE

PATOLOGIA

CLÍNICA

Planejar, coordenar, supervisionar e executar as

atividades de apoio terapêutico aos pacientes em

tratamento ambulatorial, hospitalar e de emergência,

quanto à realização de coleta e exames de patologia

clínica para diagnóstico, de forma a contribuir com o

processo de cuidado e melhoria da qualidade da

assistência prestada ao usuário. Emitir parecer em

assuntos inerentes a sua área de atuação.






tratamento adequado, seja ele clínico ou

cirúrgico.

Usuários SUS

Coordenação

Médica

Assistencial

21

ÁREA

HEMOTERÁPICA




emergência, quanto à realização de coleta de sangue

total, doação autóloga, coleta de aférese,

processamento do sangue total em hemocomponentes,

exames pré-transfusionais dos doadores e pacientes.

Atender as solicitações dos serviços assistenciais da

Unidade quanto à transfusão de sangue, de forma a

contribuir com o processo de cuidado e melhoria da

qualidade da assistência prestada ao usuário. Emitir

parecer em assuntos inerentes a sua área de atuação.

Atendimento aos usuários nas unidades de

internação, emergência e ambulatório,

garantindo fornecimento de hemoderivados

bem como disponibilizando tratamentos e

exames, de forma a garantir a assistência ao

usuário SUS.

Usuários SUS

Coordenação

Médica

Assistencial

ÁREA DE

MÉTODOS

DIAGNÓSTICOS

INVASIVOS




emergência. Prestar suporte diagnóstico e realizar

procedimentos invasivos de Hemodinâmica nas áreas

de Cardiologia, Vascular e Neurocirurgia. Prestar

suporte diagnóstico através de Endoscopia Digestiva

Alta e Baixa, realizando procedimentos terapêuticos

para diversas patologias localizadas no tubo digestivo,

de forma a contribuir com o processo de cuidado e

melhoria da qualidade da assistência prestada ao

usuário. Emitir parecer em assuntos inerentes a sua

área de atuação.






tratamento adequado, seja ele clínico ou

cirúrgico.

Usuários SUS

Coordenação

Médica

Assistencial

Fonte: DIPLA/2015

22

3.7.2 Macroprocesso Finalístico – Ensino e Pesquisa

Entre os Macroprocessos encontram-se as Unidades de Ensino que conta com três setores

envolvidos diretamente nesta questão, que são: Coordenação de Gestão de Pessoas, através do

Setor de Desenvolvimento de Pessoas; Divisão de Enfermagem, através do Setor de Educação

Continuada em Enfermagem e o Centro de Estudos, Aperfeiçoamento e Pesquisa, através do

Departamento de Educação Permanente.

No que tange à Unidade de Pesquisa, o HFB conta com o Comitê de Ética em Pesquisa (CEP)

que é uma instância independente, colegiada e interdisciplinar, de caráter deliberativo e

educativo, cabendo à Direção do HFB assegurar os meios adequados para o funcionamento

pleno do CEP-HFB.

Projetos analisados pelo CEP que se encontravam em andamento no HFB durante o ano 2015:

Quadro 3.7.2/1 – Projetos de Pesquisa por categoria e status - HFB/2015

Fonte: Comitê de Ética e Pesquisa do HFB/ Departamento de Pesquisa, 2015.

Quadro 3.7.2/2 - Número de projetos, por categoria, submetidos ao Comitê

de Ética em Pesquisa - HFB/2015

Tipos de Projeto

Multicêntricos 00

HFB 07

Em parceria 13

Orçamentado 04

Não-orçamentados 16

TIPO QUANTIDADE

Graduação 02

Especialização 06

Mestrado 04

Doutorado 01

Pós-Doutorado 00

Pesquisa Clínica 02

Outros 03

Não aprovado 03

Total 21

Fonte: Comitê de Ética em Pesquisa do HFB, 2015.

23

Quadro 3.7.2/3 – Macroprocesso Finalístico de Ensino e Pesquisa

Fonte: Planejamento, 2015.

MACROPROCESSOS FINALÍSTICOS - ENSINO E PESQUISA

Macroprocesso Descrição Produtos e Serviços

Principais

Clientes

Subunidades

Responsáveis

UNIDADE

DE

PESQUISA

Analisar, por meio de um Comitê Científico com

titulação em Mestrado e Doutorado, todas as pesquisas

propostas a serem realizadas no HFB. Desenvolver e

aplicar estratégias de sensibilização para o

envolvimento de todos os profissionais de saúde do

HFB em ações de pesquisa científica. Promover

capacitações com vistas à qualificação e formação de

pesquisadores. Divulgar a produção científica do HFB

para dar visibilidade, no meio científico, das pesquisas

e os pesquisadores de nossa instituição, a fim de tornar

esta Instituição um Centro Pesquisador de referência

no país. Destacamos que um dos principais canais de

divulgação é através do portal BVS, onde o HFB está

inserido como de alta complexidade.

Avaliação dos projetos de

pesquisas e inserção dos mesmos

na Plataforma Brasil.

Profissionais do HFB e

pesquisadores de outras

instituições.

Centro de Estudos

Aperfeiçoamento e

Pesquisa (CEAP)

UNIDADE

DE

ENSINO

Planejar, executar e avaliar as diversas atividades de

ensino e de desenvolvimento científico do HFB,

promovendo iniciativas e práticas relacionadas ao

ensino, da graduação e pós-graduação à residência

médica; de estágios curriculares e não curriculares à

capacitações diversas, contemplando funcionários

estatutários e contratados, independentemente do nível

ou das funções que realiza.

Treinamento e desenvolvimento

dos profissionais do HFB.

Funcionários estatutários e

contratados,

independentemente do nível

ou das funções que realizam.

Centro de Estudos

Aperfeiçoamento e

Pesquisa (CEAP),

Coordenação de Gestão

de Pessoas e Divisão de

Enfermagem.

24

4. PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E DESEMPENHO ORÇAMENTÁRIO E

OPERACIONAL

4.1. Planejamento Organizacional

Não houve um Planejamento Estratégico formal, no ano de 2015, no HFB. A instituição

manteve as ações em consonância com as Diretrizes do Plano Nacional de Saúde 2012 – 2015

que se encontra compatibilizado com o Plano Plurianual (PPA), referente ao mesmo período de

governo. Também presentes, no planejamento estratégico da instituição, estão as ações de

reestruturação dos processos internos, visando o fortalecimento das estruturas e

estabelecimento de controles internos. No contexto do ano 2015 foi considerada a Lei de

Orçamento Anual (LOA) 2015 – Lei 13.115 de 20 de abril de 2015.

Como ponto fraco na execução das ações do referido ano cabe ressaltar que o HFB permaneceu

sem Direção Geral até 10 de junho de 2015, quando foi nomeado o atual Diretor, Dr. Francisco

Xavier Dourado Fialho de Oliveira. Permaneceu neste interim, assinando os documentos

cabíveis à DIGER, o Sr. Luis Carlos Moreno de Andrade, então Coordenador Geral de

Administração do DGH.

Desta forma, destacamos as seguintes ações estratégicas conduzidas na gestão de 2015 no HFB,

estabelecendo link entre os principais objetivos, a vinculação dos mesmos aos planos da

unidade com as competências institucionais, as formas de monitoramento da execução e os

resultados alcançados.

4.1.2. Descrição sintética dos objetivos do exercício

Vide quadro 4.2.

4.1.4. Vinculação dos planos da Unidade com as competências institucionais e outros

planos

Vide qudro 4.2.

4.2. Formas e instrumentos de monitoramento da execução e dos resultados dos planos

Quadro 4.2 – Planejamento 2015 – Principais objetivos, vinculação dos planos da Unidade e

formas e instrumentos de monitoramento da execução e dos resultados dos

planos

Objetivos do

exercício

Vinculação dos planos da

unidade com as competências

institucionais

Monitoramento da

execução Resultados dos Planos

Aumentar a produção

de atendimentos

ambulatoriais e

cirúrgicos no ano de

2015.

Melhorar o atendimento a

pacientes de média e alta

complexidade.

Acompanhamento dos

indicadores de produção

destas respectivas áreas.

As metas foram

comprometidas devido às

mudanças necessárias na

metodologia de apuração de

dados para torná-los mais

fidedignos.

25

Melhorar a qualidade

da informação

referente à produção

da área assistencial.

Apoiar nas decisões a serem

tomadas acerca dos

investimentos necessários em

cada área.

Acompanhamento dos

indicadores de produção

das áreas assistenciais

mensalmente.

Identificação de problemas

no fornecimento dos dados

junto às áreas assistenciais.

Objetivos do

exercício



institucionais

Monitoramento da


Participar no

processo de

cartografia dos

HFRJ, objetivando

delinear o perfil

assistencial do HFB.

Apoiar a estruturação do

Planejamento estratégico da

instituição.

Acompanhamento

interno das etapas de

execução das atividades

desenvolvidas e seus

produtos junto à área

assistencial.

Utilização dos dados

coletados para modelar

processos de melhoria das

áreas assistenciais.

Regularizar a

capacidade instalada

segundo as

especialidades junto

ao CNES e Sistema

e-SUS.

Compatibilizar a liberação das

AIH's emitidas com a

distribuição dos leitos

cadastrados no CNES.

Reuniões entre o Núcleo

Interno de Regulação

(NIR), o Faturamento e

o Planejamento para

redistribuição dos leitos,

de acordo com as

especialidades

habilitadas.

Atualização dos leitos,

segundo as especialidades,

junto ao CNES. Aguardando

atualização dos leitos no

Sistema e-SUS pelo DGH.

Aprimorar os

processos nas áreas

administrativas

através da

reestruturação

organizacional.

Otimização das áreas

administrativas e assistenciais

para melhoria da qualidade no

atendimento ao público interno

(profissionais) e externo

(pacientes).

Elaboração e

apresentação de projetos

de remodelagem dos

processos de trabalho a

serem implantados pelas

respectivas áreas:

Almoxarifado,

Farmácia, Porta de

Entrada do Ambulatório

e Secretaria de Clínicas.

Aguardando execução dos

projetos.

Ampliar o acesso dos

serviços ao Sistema

de Informação (e-

Sus).

Qualificar a informação em

saúde a partir dos registros

diretamente em sistema

hospitalar, visando a obtenção

de relatórios analíticos.

Acompanhamento da

implantação através de

boletins da TI.

Inclusão de 20 clínicas no

sistema e-SUS do

Ambulatório. Restam 27

clínicas a serem implantadas.

Demais programas

disponíveis no Sistema e-

SUS encontram-se parados

por falta de suporte do

DATASUS ou por

inviabilidades diversas da

instituição.

Qualificar e

aprimorar o serviço

de Engenharia

Clínica.

Aprimorar o programa de

investimento em equipamentos

seguindo um parecer técnico e

estruturado quanto à

depreciação dos mesmos.

Elaborado projeto básico

e termo de referência

para melhoria da

qualidade de serviços

prestados na área de

Engenharia Clínica,

incluindo gerenciamento

do parque tecnológico

além do serviço de

manutenção.

Até dezembro de 2015 o

projeto encontrava-se no

Departamento de Gestão

Hospitalar - DGH para

parecer técnico de um

Engenheiro Clínico.

26

Objetivos do

exercício



institucionais

Monitoramento da


Subsidiar a

elaboração do Plano

Diretor de Obras.

Melhor aproveitamento do

espaço físico atendendo as

legislações vigentes, visando

melhor atendimento aos

usuários e ambiente acolhedor.

Acompanhamento da

execução das obras

listadas através de

planilha específica.

Monitoramento do status

das seguintes obras na

Instituição: conclusão da

Clínica de Cirurgia Geral

A, Licitação da obra da

Cabeça e Pescoço;

Inicialização da Obra da

Emergência; Finalização

do estudo preliminar da

Cozinha com

encaminhamento para

Projeto Executivo; Estudo

preliminar do prédio 06 -

Ambulatório (3 andares).

Acompanhar a

execução da

programação anual

das despesas.

Melhorar a gestão dos recursos

financeiros disponibilizados

para a instituição, visando

assessorar a Direção nas

tomadas de decisão.

Planilhas mensais

disponibilizadas pelo

Setor de Orçamento e

Finanças da instituição

e acompanhamento do

investimento em

materiais permanentes.

Melhoria da execução dos

recursos orçamentários

voltados para as áreas

assistenciais e

administrativas.

Fonte: Planejamento, 2015.

4.3 Desempenho Orçamentário

4.3.1. Objetivos estabelecidos no PPA de responsabilidade da unidade e resultados

alcançados

Não se aplica a esta Unidade por não gerir programa de governo.

4.3.2. Execução física e financeira das ações da Lei Orçamentária Anual de

responsabilidades da Unidade

A Unidade Jurisdicionada não executa integralmente as ações da LOA. Compete à

mesma apenas a ação de “Atenção à saúde, nos serviços ambulatoriais e hospitalares do

Ministério da Saúde”.

Desta forma, colocamos o quadro abaixo:

27

Quadro 4.3.2 – Ação/Subtítulos – OFSS

Identificação da Ação

Código 6217 Tipo:

Descrição Atenção à saúde nos serviços Ambulatoriais e hospitalares do MS

Iniciativa

Objetivo Código:

Programa Aperfeiçoamento do SUS Código: 2015 Tipo:

Unidade Orçamentária 250042

Ação Prioritária ( ) Sim ( X ) Não Caso positivo: ( ) PAC ( ) Brasil sem Miséria ( ) Outras

Lei Orçamentária Anual do exercício

Execução Orçamentária e Financeira

Nº do subtítulo/

Localizador

Dotação Despesa Restos a Pagar do exercício

Inicial Final Empenhada Liquidada Paga Processados Não Processados

6507 170.000.0000,00 170.000.000,00 150.878.518,29 128.404.039,12 125.194.550,77 3.209.488,35 22.474.479,17

Execução Física da Ação

Nº do subtítulo/

Localizador Descrição da meta

Unidade de

medida

Meta

Prevista Reprogramada (*) Realizada

0

0

Restos a Pagar Não processados - Exercícios Anteriores

Nº do subtítulo/

Localizador

Execução Orçamentária e Financeira Execução Física - Metas

Valor em 1º de

janeiro Valor Liquidado Valor Cancelado Descrição da Meta Unidade de medida Realizada

0127 1.449.311,22 1.372.890,00 68.170,16 20.740 atendimentos realizados Unitário

166.214 atendimentos

(ambulatório + internação)

0

Fonte: SIAFI

4.3.3. Fatores intervenientes no desempenho orçamentário

A instituição recebeu descentralização orçamentária em 2015 no valor de

R$ 152.915.935,54 para execução de despesas correntes e de capital.

Segundo a análise do Gestor Financeiro do HFB, quanto à compatibilidade das

dotações da instituição, o mesmo afirma que os efeitos relevantes ocorridos no

exercício referente à programação orçamentária foi a redução da verba orçamentária,

aprovada na LOA 2015, no valor de R$ 170.000.000,00, impactando no empenho de

despesas referentes à prestação de serviços continuados. Este fato gerou um déficit

orçamentário nas despesas, no mês de dezembro de 2015, de aproximadamente

R$ 8.678.857,17, resultando em um passivo a descoberto desta Unidade.

4.3.7. Execução descentralizada com transferência de recursos

Não se aplica a esta Unidade.

4.3.7.5. Informações sobre a estrutura de pessoal para análise das prestações de

contas


4.3.9. Informações sobre a execução das despesas


4.3.10. Suprimentos de fundos, contas bancárias tipo B e cartões de pagameno do

governo federal


4.14. Apresentação e análise de indicadores de desempenho

Com o intuito de instrumentalizar a gestão da primeira linha hierárquica, foi elaborado O

Painel de Gestão de Indicadores, cujo objetivo baseou-se em compilar dados e informações

analíticas, aprimorando assim mecanismos de controle que apoiam a gestão no

acompanhamento dos indicadores institucionais que devem nortear as tomadas de decisão.

O Painel de Gestão de Indicadores apresenta uma série histórica de indicadores, baseado

dos últimos três anos, e projetado para o acompanhamento mensal de forma que os

indicadores, que se mostrem em desacordo com o esperado, possam ser priorizados para

estudos e avaliações mais aprofundados.

29

O Painel de Gestão foi organizado em módulos, para os quais foram abordados indicadores

institucionais diretamente relacionados, apontando a produção anual dos últimos três anos e a

média histórica como norteador do comportamento da Unidade.

Assim sendo, a seguir serão apresentados o Painel de Gestão de Indicadores a as análises

dele decorrentes.

Quadro 4.14/1 - Painel de Gestão de Indicadores

Fonte: Cesta Básica de Indicadores – DGH/RJ - Núcleo de Informação/HFB.

DIVISÃO DE PLANEJAMENTO

MÓDULOS INDICADORESMÉDIA

HISTÓRICA HFBANO 2013 ANO 2014 ANO 2015

TOTAL DE LEITOS INSTALADOS 484 487 487 478

Leitos Cirúrgicos 130 129 132 130

Leitos Clínico 80 82 81 78

Transplante Renal 13 13 13 13

Leitos Curta Permanência 18 18 18 18

Leitos Obstétricos 61 67 55 62

Leitos Pediátricos 21 27 18 18

Leitos Complementares (Unidades

Fechadas)67 73 67 61

Emergência Adulta 34 37 29 35

Emergência Pediátrica 6 6 6 6

MÉDIA TOTAL DE LEITOS

OPERACIONAIS431 451 420 421

Consultórios 91 80 90 102

TOTAL DE CONSULTÓRIOS


Centro Cirúrgico (1) 12 13 11 11

Centro Cirúrgico (2) 3 2 4 4

Centro Cirúrgico Ambulatorial 3 3 3 3

TOTAL DE SALAS CIRÚRGICAS


Especialidades Cirúrgicas 69.681 67.519 72.691 68.834

Especialidades Clínicas 50.878 54.746 53.319 44.570

Obstetrícia 2.694 2.674 2.805 2.604

Pediatria 22.525 25.229 21.961 20.386

Outros profissionais da Saúde 46.207 70.584 52.414 15.623

TOTAL PACIENTE EXTERNO

AMBULATÓRIO191.986 220.752 203.190 152.017

Cirurgia Geral 1 4 0 0

Cirurgia Plástica 240 204 223 292

Urologia 73 68 76 74

Dermatologia 3.311 4.395 4.467 1.070

TOTAL PRODUÇÃO CIRÚRGICA

PACIENTE EXTERNO AMBULATÓRIO3.624 4.671 4.766 1.436

Emergência Adulta e Emergência

Pediátrica (*)19.653 25.014 18.673 15.271

Emergência Obstétrica 13.480 13.546 12.644 14.251

TOTAL PACIENTE EXTERNO

EMERGÊNCIA33.133 38.560 31.317 29.522

Especialidades Cirúrgicas 5.884 5.001 6.194 6.456

Especialidades Clínicas 2.387 4.192 1.484 1.485


Obstetrícia 2.879 3.063 2.826 2.749

Pediatria 589 975 421 371

UTI Adulto 310 217 339 374

Unidade Coronariana 237 107 269 334

UTI Neonatal 77 13 87 130

UTI Pediátrica 63 67 46 76

UI Neonatal 396 375 277 537

Emergência Adulta 1.241 827 1.647 1.249


TOTAL PACIENTE INTERNADOS 14.371 14.882 14.034 14.197

TOTAL DE SAÍDAS 14.832 15.537 14.344 14.616

CAPACIDADE

INSTALADA /

OPERACIONAL

PRODUÇÃO

PACIENTE

EXTERNO

ENTRADA E

SAÍDA DE

PACIENTES

INTERNOS

30






Especialidades Cirúrgicas 72,0% 70,9% 75,2% 70,0%

Especialidades Clínicas 89,2% 87,2% 90,9% 89,6%

Transplante Renal 87,4% 81,5% 93,5% 87,2%

Obstetrícia 74,5% 69,1% 77,2% 77,1%

Pediatria 71,4% 57,3% 79,4% 77,5%

Unidades Fechadas 75,3% 74,8% 73,6% 77,4%

Emergência Adulta (*) 98,6% 99,1% 97,9% 98,9%

Emergência Pediátrica 24,0% 35,1% 22,3% 14,6%

MÉDIA TAXA DE OCUPAÇÃO

HOSPITALAR77,9% 75,6% 79,8% 78,3%

Especialidades Cirúrgicas 3,40 3,10 3,40 3,70

Especialidades Clínicas 2,13 3,10 1,60 1,70

Transplante Renal 1,67 1,00 1,90 2,10

Obstetrícia 3,97 3,80 4,30 3,80

Pediatria 2,07 2,30 2,10 1,80

Unidades Fechadas 1,47 1,10 1,30 2,00

Emergência Adulta 9,03 8,60 9,60 8,90

Emergência Pediátrica 5,67 5,90 5,60 5,50

MÉDIA GIRO DE LEITOS 2,87 2,90 2,80 2,90

Especialidades Cirúrgicas 6,50 6,90 6,80 5,80

Especialidades Clínicas 14,00 8,40 17,10 16,50

Transplante Renal 17,27 24,30 14,70 12,80

Obstetrícia 5,70 5,50 5,40 6,20

Pediatria 10,63 7,50 11,70 12,70

Unidades Fechadas 16,27 20,30 16,90 11,60

Emergência Adulta 3,87 5,10 3,10 3,40

Emergência Pediátrica 1,07 1,20 1,20 0,80

TOTAL TEMPO MÉDIO DE

PERMANÊNCIA8,23 8,00 8,50 8,20

Especialidades Cirúrgicas 1,9% 2,4% 1,7% 1,7%

Especialidades Clínicas 8,2% 3,7% 10,1% 10,7%

Transplante Renal 3,0% 2,5% 3,3% 3,1%

Obstetrícia 0,0% 0,0% 0,1% 0,0%

Pediatria 0,3% 0,4% 0,2% 0,3%

Unidades Fechadas 13,4% 16,3% 13,4% 10,4%

Emergência Adulta 9,9% 13,2% 8,4% 8,2%

Emergência Pediátrica 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

TOTAL TAXA DE MORTALIDADE

INSTITUCIONAL5,0% 4,9% 4,9% 5,1%

TAXA DE

OCUPAÇÃO

HOSPITALAR

GIRO DE LEITO

TEMPO MÉDIO

DE

PERMANÊNCIA

TAXA DE

MORTALIDADE

INSTITUCIONAL

31



Capacidade Instalada e Operacional

A capacidade instalada representa o número total de leitos existentes na instituição. Já a capacidade

operacional representa o número de leitos disponíveis para internação. Tal diferença se deve ao

bloqueio de leitos por motivos diversos, tais como obras, defeito no leito e/ou em suas instalações

(ex. parte elétrica, gases, etc.) ou até mesmo deficiência em Recursos Humanos para

operacionalizar os leitos bloqueados.




Cirurgia Buco Maxilo Facial 50 58 40 52

Cirurgia CardÍaca 124 136 118 117

Cirurgia de Cabeça e Pescoço 889 842 882 944

Cirurgia Geral 1.295 1.610 1.091 1.185

Cirurgia Plástica 297 301 314 277

Cirurgia Torácica 121 122 119 121

Cirurgia Vascular 335 358 293 353

Ginecologia 325 282 342 352

Neurocirurgia 227 232 226 224

Oftalmologia 696 678 786 624

Ortopedia e Traumatologia 347 422 347 271

Otorrinolaringologia 256 271 234 264

Urologia 552 567 547 542

Curta Permanência 0 0 0 0

Nefrologia 67 72 65 63


Cirurgia Pediátrica 180 197 169 175

Obstetrícia 1.470 1.592 1.364 1.455

Unidades Fechadas 1 1 1 0


Emergência Adulto 483 381 594 473

TOTAL PRODUÇÃO CIRÚRGICA

PACIENTE INTERNO7.866 8.248 7.717 7.633

Horas de Utilização do Centro

Cirúrgico

Cirurgias Eletivas 5.051 5.361 5.108 4.683

TAXA DE SUSPENSÃO DE CIRURGIAS24,6% 22,7% 24,5% 26,7%

Anatomia Patológica 22.320 24.202 23.068 19.689

Banco de Sangue 0 0 0 0

Endoscopia 2.954 1.148 4.115 3.599

Gineco-obstétrico 5.979 5.854 5.812 6.272

Hemodinâmica 705 643 567 906

Imagem 83.661 82.423 85.942 82.618

Laboratório de Análises Clínicas 1.617.995 2.031.955 1.520.031 1.302.000

Métodos Gráficos 26.609 29.028 26.132 24.667

Oftalmologia 7.391 3.167 4.742 14.263

Otorrinolaringologia e Fono 4.317 3.421 4.477 5.054

Pneumo 98 72 117 104

Quimioterapia 4.818 4.299 4.596 5.559

Terapia Renal Substitutiva (Dialise e

Hemodialise)11.693 12.666 10.986 11.428

Urologia 450 432 413 504

TOTAL PRODUÇÃO SADT 1.788.990 2.199.310 1.690.998 1.476.663

PRODUÇÃO

SADT

PRODUÇÃO

CIRURGICA

32

Gráfico 01- Capacidade Instalada x Capacidade Operacional

Fonte: Painel de Gestão de Indicadores - Planejamento

Como pode ser observado, houve uma queda gradual da capacidade instalada de leitos nos últimos

três anos, decorrentes das adequações físicas estruturais, tanto por necessidade de adequação às

Resoluções pertinentes vigentes (Resolução da Diretoria Colegiada - RDC n. º 50/2002 da Agência

Nacional de Vigilância Sanitária – ANVISA), em especial nas obras realizadas ou em andamento,

quanto nas readequações internas com objetivo de operacionalizar melhorias na assistência prestada

aos usuários.

Gestão de Leitos

Quanto à taxa de ocupação dos leitos hospitalares do HFB, comparados à séria histórica dos últimos

3 anos, foram obtidos os seguintes dados:

484

431

91

18

487

451

80

18

487

420

90

18

478

421

102

18

0

100

200

300

400

500

600

TOTAL DE LEITOS INSTALADOS MÉDIA TOTAL DE LEITOSOPERACIONAIS

TOTAL DE CONSULTÓRIOSOPERACIONAIS

TOTAL DE SALAS CIRÚRGICASOPERACIONAIS

MÉDIA HISTÓRICACAPACIDADE INSTALADA x CAPACIDADE OPERACIONAL

MÉDIA HISTÓRICA HFB ANO 2013 ANO 2014 ANO 2015

33

Gráfico 02 - Média de ocupação segundo a série histórica


A Taxa de Ocupação tangenciou a média da série histórica dos últimos três anos, ficando um pouco

abaixo da média da série histórica e da média do ano anterior. Tal fato pode ser explicado devido ao

fechamento de áreas de assistência por falta de recursos humanos e obras na instituição durante o

período.

Com relação ao Tempo Médio de Permanência (TMP), que simboliza o tempo médio de internação

do paciente no HFB ficou da seguinte forma:

Gráfico 03 - Tempo médio de permanência

Fonte: Painel de Gestão de Indicadores – Planejamento

77,9%

75,6%

79,8%

78,3%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0%

MÉDIA TAXA DE OCUPAÇÃO HOSPITALAR

MÉDIA HISTÓRICATAXA DE OCUPAÇÃO

ANO 2015 ANO 2014 ANO 2013 MÉDIA HISTÓRICA HFB

34

O TMP de 2015 ficou um pouco acima da média dos últimos três anos, mas, ainda assim, bem

semelhante ao mesmo e menor que o TMP de 2014. Assim, podemos observar uma discreta

melhora neste indicador. Entretanto, tal indicador precisa ser trabalhado junto às áreas fim. Quanto

ao Giro de Leito, que representa a utilização do leito hospitalar durante o período considerado,

tivemos os seguintes dados:

Gráfico 04 - Giro de Leito


O giro de leito apresentou-se discretamente maior que a média da série histórica e maior que o ano

de 2014. Isso significa que a rotatividade do leito foi maior neste período. Isoladamente, este dado

nos parece satisfatório, mas o seu impacto ainda não se traduz nos demais indicadores apresentados

anteriormente.

Considerando a importância do TMP sobre os demais indicadores, já que estão intimamente

interligados, podemos considerar que, se comparado a literatura (MS/SAS/Departamento de

Regulação e Controle de Sistemas, 2015), estão dentro dos parâmetros. Todavia, podem ser

trabalhados para alcançar índices melhores, tendo em vista que segundo La Forgia e Couttolenc

(2009), não há evidências de que o alargamento do tempo de permanência resulte em maior

qualidade da atenção ou melhoria dos resultados em termos de saúde.

No entanto, cabe ressaltar que um hospital com perfil cirúrgico que recebe uma crescente demanda

de pacientes clínicos e oncológicos enfrenta dificuldades para estabelecer e implementar mudanças

responsáveis que possam alavancar indicadores com melhores desempenhos. Apesar disto, os

gestores da instituição estão empenhados em promover melhoria na gestão dos leitos de forma a

proporcionar maior acesso e qualidade no atendimento.

35

Algumas iniciativas já foram tomadas como, por exemplo, a construção do Painel de Gestão de

Indicadores, instrumento que consolida as informações da cesta básica e outros dados institucionais

complementares, para instrumentalizar as discussões internas com os gestores das Unidades

Assistenciais em busca de aprofundamentos e ações que aprimorem as boas práticas, promovendo

avanços positivos nos indicadores hospitalares.

Taxa de Mortalidade

A taxa de mortalidade do HFB se apresentou da seguinte forma: E Gráfico 05 - Taxa de mortalidade institucional


A taxa de mortalidade referente ao ano de 2015 (5,1%) mostra-se um ponto percentual acima da

média dos três últimos anos (5,0%). Entretanto, quando analisamos mais profundamente os dados,

podemos constatar algumas alterações na distribuição desta taxa entre as áreas assistenciais.

5,0%

4,9%

4,9%

5,1%

0,0% 1,0% 2,0% 3,0% 4,0% 5,0% 6,0%

TOTAL TAXA DE MORTALIDADE INSTITUCIONAL

SÉRIE HISTÓRICA TAXA DE MORTALIDADE INSTITUCIONAL


36

Gráfico 06 - Distribuição dos óbitos segundo as áreas assistenciais

Fonte: Painel de gestão de indicadores - Planejamento

A análise interna nos leva a chamar atenção para o perfil do paciente que é atendido pela Unidade,

com agravos significativos, muitos com câncer em estágios avançados e sem possibilidades

terapêuticas. Assim, nas unidades fechadas que englobam os pacientes de maior complexidade, a

média de 2015 ficou em 10,4%, enquanto que a média dos três últimos anos ficou em 14,4%,

representando uma redução de 4 pontos percentuais. Na Emergência Adulta, que recebe pacientes

externos e, muitas vezes com quadros de baixa resolução terapeuta, tivemos uma média de 8,2% no

ano de 2015 contra uma média de 9.9% da média dos últimos três anos, representando uma redução

de 1,7 pontos percentuais. Já a taxa de mortalidade na unidade de internação clínica ficou em 10,7%

em 2015 enquanto que a média dos últimos três anos ficou em 8,2%, representando um aumento de

2,5 pontos percentuais.

Podemos inferir que a mudança na distribuição da média histórica da taxa de mortalidade

institucional pode estar relacionada às medidas adotadas para que os pacientes não fiquem além do

tempo necessário na Unidade de Emergência e, como o perfil dos pacientes deste serviço é

eminentemente clínico e oncológico, isso pode explicar o aumento da taxa de mortalidade na

Unidade de Internação Clínica.

Pacientes Externos

Para efeito desta análise, considerou-se paciente externo aquele que é atendido pelas principais

portas de entrada do HFB, Emergência e Ambulatório, como seguem no gráfico abaixo:

37

Gráfico 07 - Atendimento a pacientes externos – Ambulatório e Emergência


A aparente queda na produção ambulatorial, se comparada com a média histórica dos últimos três

anos, se deve principalmente às iniciativas tomadas pelo HFB para aprimorar a qualificação dos

dados, com o objetivo de estabelecer mecanismos mais apurados de controle sobre sua produção.

Até agosto de 2014, os dados referentes a consultas e produção cirúrgica ambulatorial computavam

respectivamente ao somatório de consultas, exames e procedimentos realizados durante a consulta

e, ao somatório de procedimentos, sejam eles cirúrgicos, biopsias, retirada de pontos entre outros. A

partir de setembro de 2014, houve um aprimoramento da metodologia adotada, passando estes

procedimentos a serem computados separadamente.

Assim sendo, a produção ambulatorial, apresentada em 2015, traz apenas o número de consultas

realizadas, enquanto que o número de procedimentos, conforme descrito acima, aparece na

produção do centro cirúrgico ambulatorial.

Quanto aos atendimentos na Emergência, a queda na produção pode estar relacionada às questões

inerentes à própria judiscialização da mesma, que minimiza a superlotação e, consequentemente,

diminui a sua procura por demanda espontânea, haja visto a possibilidade de transferência para

outras instituições. Assim, podemos inferir que os atendimentos por esta prestados ficam restritos

aqueles pacientes que efetivamente são direcionados por Unidades de Pronto Atendimento (UPA’s),

transferidos pelo Serviço de Atendimento Móvel de Urgência (SAMU), alguns já pacientes em

tratamento/acompanhamento pela instituição (ex. pacientes oncológicos) ou por demanda própria,

mas com quadro realmente mais grave, diferente do que ocorria em anos anteriores. Outro

importante fator interveniente é a inconstância no sistema e-SUS que apresentou falhas no início e

no término do ano de 2015 e uma atualização que ocasionou um erro de computação de dados,

incluindo os pacientes ali atendidos como pertencentes a outro setor da instituição.

A produção cirúrgica do Centro Cirúrgico Ambulatorial está apresentado no gráfico abaixo:

38

Gráfico 08 - Produção cirúrgica do Centro Cirúrgico Ambulatorial


Quanto à produção cirúrgica ambulatorial, destaca-se que a queda brusca em sua produção, em

especial pela Dermatologia, principal usuária do centro cirúrgico ambulatorial, se deve à mudança

de metodologia na forma de coleta e qualificação dos dados imputados. Tendo em vista que até

agosto de 2014 eram contabilizados como um mesmo indicador de produção cirúrgica, as cirurgias,

biopsias e retirada de pontos, e que a partir de setembro de 2014 estes procedimentos passaram a ser

computados separadamente, podemos caracterizar que tivemos uma melhor qualificação da

informação da produção e não uma perda, como nos parece a princípio. Portanto, os dados

apresentados neste período correspondem apenas aos procedimentos cirúrgicos e biopsias.

Outros fatores interferiram na produção e/ou em seus registros, como por exemplo, a greve da

enfermagem ocorrida entre julho e agosto de 2015 que impactou na produção cirúrgica,

principalmente ambulatorial, bem como os problemas com paralizações do sistema, ocorridas

sistematicamente no início e no fim do ano de 2015, ocasionando perda de dados no sistema.

Produção Cirúrgica

A produção cirúrgica foi avaliada seguindo a mesma metodologia de avaliação comparativa com os

três últimos anos, conforme gráfico abaixo:

39

Gráfico 09 - Produção cirúrgica de paciente internado


Os dados apresentados no gráfico demonstram que a produção cirúrgica de 7.633, em 2015, ficou

um pouco abaixo da média da série histórica dos últimos três anos que foi de 7.866. Podemos

destacar alguns motivos que levaram a uma queda no movimento cirúrgico, como:

Descontinuidade das direções Geral, Médico-Assistencial e Administrativa;

Greve do Corpo de Enfermagem no período de julho a agosto de 2015;

Desabastecimento intermitente de material médico hospitalar, principalmente para as

especialidades que utilizam materiais específicos;

Suspenções de cirurgias eletivas por causas diversas;

Dificuldades com equipamentos necessários ao ato cirúrgico, como Aparelhos de Anestesia,

monitor multiparamétrico (principalmente a compra de acessórios), entre outros;

Forma de utilização das salas cirúrgicas – distribuição quinzenal de acordo com a escala dos

anestesistas;

Entre outras.

7.866

8.248

7.717

7.633

0 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 7.000 8.000 9.000

TOTAL PRODUÇÃOCIRÚRGICA PACIENTE

INTERNO

SÉRIE HISTÓRICAPRODUÇÃO CIRÚRGICA


40

Taxa de Suspensão de Cirurgia

Considerando ser a realização das cirurgias de suma importância para o atendimento dos usuários

do SUS, é importante destacar sua taxa, conforme representado no gráfico abaixo.

Gráfico 10 - Suspensão de Cirurgias


Essas taxas estão muito acima das que podem ser obtidas com a adoção de boas práticas. Os

gestores da Unidade estão tomando diversas iniciativas para reorganizar os processos de trabalho

diretamente envolvidos para a melhoria destes indicadores.

Com o objetivo de instrumentalizar a gestão no melhor entendimento sobre os motivos da série

histórica dos últimos três anos que elevaram as taxas de suspenção de cirurgias eletivas, o

Planejamento elaborou o instrumento (Quadro 4.14/4).

24,6%

22,7%

24,5%

26,7%

0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0%

Taxa de Suspenção de Cirurgias

SÉRIE HISTÓRICA TAXA DE SUSPENSÃO DE CIRURGIAS


41

Quadro 4.14/4: Motivos de suspensão de cirurgias

Fonte: Planilha do Centro Cirúrgico

Este instrumento foi utilizado para classificar e agrupar as causas que motivam as suspensões,

facilitando assim a análise e a identificação de gargalos que possam nortear as decisões sobre as

ações de melhoria na reestrutura dos processos de trabalho que interferem no alcance de taxas

aceitáveis.

O comportamento dos motivos que levaram à suspensão de cirurgias eletivas, da série histórica dos

últimos três anos, pode ser observado no gráfico a seguir:

CLASSIFICAÇÃO CAUSAS

Não comparecimento

Condições clínicas desfavoráveis

Óbito

Recusa à realização de cirurgia

Conduta pré operatória não cumprida

Falta de Vaga

Cirurgia de emergência

Erro na programação cirúrgica

Falta de documentação e exames

Cirurgia anterior prolongada

Mudança de conduta médica

Intercorrência anestésica

Sem notificação médica

Tempo ocioso

Falta de material

Falta de equipamento

Problemas de infraestrutura

Falta de anestesista

Falta de cirurgião

Falta de enfermagem

Greve de médicos

Cancelamento pelo cirurgião

Outros Causas não contempladas nas demais classificações

Relacionadas ao Paciente

Relacionadas à Organização da

Unidade

Relacionadas Materiais,

Equipamentos e Infraestrutura

Relacionadas aos Recursos

Humanos

42

Gráfico 11 - Motivos de suspensão de cirurgias

Fonte: Painel de Gestão de Indicadores – Planejamento

Esta classificação permitiu identificar com mais clareza os pontos críticos a serem tratados e

subsidiou a argumentação acerca da necessidade de se rever o instrumento, ora utilizado pelo

Centro Cirúrgico, para garantir maior fidedignidade das causas e motivações das suspensões

cirúrgicas. Isto se deve ao fato de que, durante a análise qualitativa dos registros de suspensão de

cirurgia, nem sempre foi possível garantir uma relação clara entre o motivo relatado e uma

justificativa plausível para a suspensão do ato cirúrgico.

Os dados analisados indicam que as causas de suspensão das cirurgias se apresentam da seguinte

forma:

68% → Organização da Unidade;

28% → Relacionadas ao paciente;

6% → Relacionadas a materiais, equipamentos e/ou infraestrutura;

3% → Relacionadas a Recursos Humanos;

0% → Relacionadas a outros motivos.

Produção Serviço de Atendimento Diagnóstico e Terapêutico (SADT)

A produção, considerada pelo Painel de Gestão de Indicadores como SADT, apresentou os

seguintes dados de acordo com a série histórica trabalhada.

45828%

103263%

1066%

483%

00%

SÉRIE HISTÓRICA MÉDIA DE MOTIVOS DE SUSPENSÃO

SubTotal Relacionadas ao Paciente Total Relacionadas à Organização Unidade

Total Relacionadas a Materiais, Equipamento e Infraestrutura Total Relacionadas RH

Total Outros

43

Gráfico 12 - Produção do SADT


Os dados analisados no Painel de Indicadores apontam uma queda gradativa nos registros da série

histórica dos últimos três anos. Esta queda pode estar relacionada ao investimento realizado pela

instituição na renovação de seu parque tecnológico com instrumentos de última geração que permite

a realização de exames mais precisos e, consequentemente, levando à diminuição de outros exames

complementares. Outro fator também importante a ser considerado está relacionado ao

amadurecimento das equipes médicas quanto à utilização racional dos métodos diagnósticos.

Não obstante, vale a pena destacar que ainda temos déficits em alguns métodos diagnósticos mais

especializados que necessitam de insumos específicos, como é o caso do Serviço de Hemodinâmica,

por exemplo. Outrossim, ainda temos a deficiência de recursos humanos relatada como barreira

para ampliação do número de procedimentos diagnósticos, seja por quantitativo de profissionais ou

por falta de capacitação dos profissionais já existentes. Mesmo que a tecnologia ao ser incorporada

traga a rebordo a capacitação dos profissionais do serviço, há de se alcançar a excelência através da

pratica, o que demanda tempo.

Mais um item agravante na produção relatada pelo Serviço de Imagem, por exemplo, está

relacionado à manutenção dos equipamentos ou refrigeração inadequada, comprometendo os

mesmos e levando a paralização das atividades.

Entretanto, alguns serviços se destacam pela produtividade e por obtenção de títulos de certificação

de qualidade, como é o caso do Serviço de Patologia Clínica que recebeu certificação de excelência

pelo Programa Nacional de Controle de Qualidade (PNCQ) patrocinado pela Sociedade Brasileira

de Análises Clínicas (SBAC).

Importante destacar que no quadro 4.14/3, do Painel de Gestão de Indicadores, apresentamos o

Serviço do Banco de Sangue com seu indicador “zero” em todos os anos avaliados. Tal fato não se

44

deve ao mesmo não possuir indicadores de monitoramento, mas sim ao fato de ainda não ter sido

discutido um indicador gerencial com amplitude para inclusão no Painel de Indicadores.

Também é importante destacar que as especialidades clínicas retratadas no Painel de Gestão de

Indicadores, módulo SADT, representam procedimentos diagnósticos e terapêuticos realizados por

estas especialidades.

Fora do contexto dos indicadores administrativos, contudo de importância para gestão dos leitos e

para a Segurança do Paciente, temos a Comissão de Controle de Infecção Hospitalar (CCIH), a

Gerência de Riscos e o Núcleo de Qualidade e Segurança do Paciente (NQS) que gerenciam dados

que podem auxiliar na condução de medidas técnico administrativas no HFB, além de inserir a

instituição dentro do cenário nacional de vigilância e segurança.

A Comissão de Controle de Infecção Hospitalar (CCIH) do HFB conta com membros consultores e

executores e possui Programa de Controle de Infecção anualmente revisado pelos seus membros

executores quanto a sua adequação e limitações dentro do contexto no qual a instituição está

inserida. As taxas de monitoramento são mensalmente divulgadas aos gestores e as lideranças da

instituição para condução de processos de melhorias.

Dentre os indicadores monitorados pela CCIH, destacamos as taxas globais referentes aos setores

fechados, bem como a prevalência pontual que possui sistemática distinta em sua apuração.

A taxa global, também chamada de Densidade ou Densidade de Incidência, segundo a metodologia

do National Healthcare, Safety Network – NHSN, demonstra as infecções observadas no referido

setor durante cada mês. Os dados são obtidos através de busca ativa no setor e consolidação do

desfecho de acordo com protocolos padronizados pelo Ministério de Saúde e consensos

internacionais. Tal indicador demostra o dado global envolvendo as infecções hospitalares

relacionadas a dispositivos invasivos ou não.

Gráfico 13 - Taxa Global do CTI Adulto

Fonte: CCIH/HFB, 2015.

45

No gráfico acima podemos observar que a taxa de infecção hospitalar manteve acima de 15 por mil,

na maior parte dos meses. Apenas nos meses de janeiro, fevereiro e dezembro as taxas ficaram

abaixo de 10 por 1000 pacientes/dia.

As infecções relacionadas a dispositivos invasivos, como ventilação mecânica e cateter vascular

central, são imputadas no FormSUS mensalmente pela CCIH do HFB. No caso dos pacientes

adultos, são somados os indicadores do CTI Adulto e da Unidade Coronariana.

A Unidade Coronariana passa pela mesma metodologia de busca ativa, entretanto não possui taxa

computada mensalmente devido à baixa utilização de dispositivos invasivos. Desta forma, a CCIH

opta por reportar as infecções mensalmente em forma de número absoluto. Entretanto, seus dados

são imputados no FormSUS, juntamente com os dados do Centro de Terapia Intensiva (CTI) adulto.

Gráfico 14 - Número absoluto de Infecções Hospitalares – Unidade Coronariana


No gráfico acima, observamos apenas o mês de julho com um pico de infecções hospitalares. Foram

oito casos de infecção, entretanto, apenas um deles foi relacionado a dispositivo invasivo – Infecção

primária de corrente sanguínea (IPCS).

No que tange ao Serviço de Neonatologia e a Pediatria, temos a monitorização das duas Unidades

de Terapia Intensiva (UTI) - Neonatal e Pediátrica. Estas taxas também são realizadas da mesma

forma que as demais, através de busca ativa.

46

Gráfico 15 - Taxa Global UTI Neonatal


Neste gráfico, observamos uma taxa global envolvendo todas as infecções hospitalares,

relacionadas aos dispositivos invasivos ou não, em todas as faixas de peso. As taxas relacionadas a

procedimentos invasivos são imputadas no FormSUS mensalmente pela CCIH do HFB.

A UTI Pediátrica é uma unidade pequena que possui apenas quatro (04) leitos e que tem um tempo

médio de permanência bem característico, pois tem um perfil de pacientes mais crônicos.

Gráfico 16 - Taxa Global UTI Pediátrica


No gráfico acima podemos observar dois momentos de elevação deste indicador, sendo um em

agosto e outro em dezembro. Também observamos que este setor permaneceu três meses sem

47

registro de infecção hospitalar, caracterizando um processo de qualidade na assistência prestada. As

taxas de infecção hospitalar relacionadas a procedimentos invasivos também passam por

metodologia de busca ativa e aquelas relacionadas a procedimentos invasivos são imputadas no

FormSUS mensalmente pela CCIH.

A Prevalência Pontual é realizada, pelos membros executores da CCIH, a cada três meses em todas

as unidades de internação, exceto as unidades fechadas por já serem cobertas pela busca ativa. Este

indicador não é imputado no FormSUS, entretanto sua divulgação interna se dá por ocasião de sua

realização e constitui um importante mecanismo de monitoramento da assistência prestada nas

unidades externas às terapias intensivas.

Gráfico 17 - Prevalência Pontual


No gráfico acima, podemos observar que o ano de 2015 apontou uma discreta melhora neste

indicador, diminuindo 1% da prevalência, em comparação a 2014, que pode sugerir uma regressão

deste indicador a patamares antes alcançados pelo HFB.

Gerencia de Risco

A Gerencia de Risco integra o HFB ao Sistema Nacional de Vigilância Sanitária de produtos de

saúde da ANVISA/MS. A fim de fortalecer a VIGIPÓS (Vigilância Pós Comercialização de

Produtos para Saúde), recebe os alertas da ANVISA e as “Ampliações de Sinal”, procedendo aos

levantamentos internos, com posterior envio de relatório à Agência. Em função disso, identifica e

averigua queixas técnicas e eventos adversos, recebendo as notificações internas desta Unidade.

Analisa suas causalidades a fim de propor medidas corretivas e acompanha o processo, após a

intervenção, notificando a ANVISA, através do NOTIVISA on line, todas as suspeitas de desvios

48

de qualidade e de eventos adversos nas áreas de FARMACOVIGILÂNCIA, HEMOVIGILÂNCIA

e TECNOVIGILÂNCIA. Este monitoramento instrumentaliza a Gerencia de Risco no

assessoramento à Administração, quanto aos processos licitatórios, no que diz respeito às

aquisições, dentro das normas da ANVISA.

Quadro 4.14/5 - Número de notificações e alertas recebidos, investigados e encaminhados

pela Gerência de Risco

Fonte: Gerência de Risco/HFB

Legenda:

RAM* - Reação Adversa Medicamentosa

SFT** – Falta de Atividade Terapêutica

GERÊNCIA DE RISCO – NOTIFICAÇÕES E ALERTAS EM 2015

CLASSIFICAÇÃO POR

ÁREA

TIPOS DE NOTIFICAÇÃO

E DE ALERTA QUANTITATIVO

TECNOVIGILÂNCIA

Alertas recebidos da ANVISA e Investigados 268

Notificações recebidas do HFB na GR

(Notificações analisadas - 62)

(Notificações enviadas pelo NOTIVISA - 42)

62

Subtotal: 330

FARMACOVIGILÂNCIA

Queixa Técnica 29

Suspeita de RAM* 00

SFT** 00

Evento adverso (Processo Assistencial) 09

Consulta restrita 05

Subtotal: 43

HEMOVIGILÂNCIA Notificações por reação transfusional no

NOTIVISA 17

Subtotal: 17

PROCESSOS

ASSISTENCIAIS

Notificações recebidas de falhas em processos e

encaminhadas ao Núcleo de Segurança do

Paciente 75

Subtotal: 75

TOTAL: 465

49

A Gerência de Risco Sanitário (GERIS) totalizou 465 notificações em 2015, distribuídas nas áreas

de Tecnovigilância, Farmacovigilância e Hemovigilância. Destas, aproximadamente 71% foram da

área de Tecnovigilância, seguida da área de Fármaco com 10% das comunicações recebidas e, por

último, a Hemovigilância com 3%.

No que tange à revisão de processos, importante ação deste grupo e que traz melhorias à prática

profissional e consequentemente à Segurança do Paciente, temos como representar graficamente a

interface da Famacovigilância, como se segue.

Gráfico 18 – Notificações em Farmacovigilância x Revisão de Processos Institucionais.

HFB / 2015

Fonte: Gerencia de Risco / HFB

Em 2015, houve a reestruturação do Núcleo de Qualidade e Segurança (NQS) com a publicação no

Boletim de Serviço (BSE) nº 30, de 27/07/2015, e DOU nº 30, de 27/08/2015, a Portaria que

reestruturou o NQS, onde o mesmo passou a chamar-se Assessoria da Qualidade e Segurança

(AsQuaS). Entre as funções em destaque deste grupo, temos a implementação e consolidação das

notificações de incidentes assistenciais e o tratamento e notificação no portal da ANVISA, com

análises dos eventos adversos ocorridos na Instituição, elaboração e monitoramento dos planos de

ação criados.

As notificações recebidas pelo setor, referentes a processos assistenciais, tiveram um aumento em

2015 como pode ser observado no gráfico abaixo.

15; 41%

22; 59%

Notificações que geraram Interface para Revisão de Processos Instituicionais

NÃO

SIM

50

Gráfico 19 - Notificações recebidas

Fonte: AsQuaS, 2015.

No ano de 2015 houve um aumento de 45,9% no número de notificações de incidentes recebidas no

setor, em comparação à 2014. Tal fato se deve ao trabalho de conscientização dos profissionais

através dos boletins e reuniões periódicas com o corpo de Enfermagem.

2013 2014 2015

Notificações recebidas

Ano

N. N

otific

açõe

s

010

2030

4050

51

5. GOVERNANÇA

5.1. Descrição das estruturas da governança

O Ministério da Saúde (MS) não apresenta uma estrutura orgânica de controle entre os órgãos

vinculados com a unidade jurisdicionada. Entretanto, o HFB é acompanhado pelos sistemas e

redes de informações utilizados pelo MS e recebe auditorias analíticas e operacionais do

Sistema Nacional de Auditoria (SNA) - Departamento Nacional de Auditoria do Sistema

Único de Saúde (DENASUS), conforme política vigente deste departamento. A auditoria

fiscaliza as ações e serviços oferecidos, seus processos e resultados, condições de acolhimento,

informação, comunicação em saúde e aplicação dos recursos públicos, por meio da

comparação entre o que está sendo feito e os critérios técnicos, operacionais e legais.

O HFB, conforme recomendação do TCU, implantou o Núcleo de Aprimoramento em Gestão

(NAG), tendo como objetos de atuação constituir o núcleo central do sistema de normatização

e acompanhamento processual, preventivo e corretivo da Execução Financeira, contábil e de

auditoria.

O HFB possui o Conselho de Gestão Participativa, criado através da Portaria GM/MS nº

1.270, de 05 de agosto de 2005, sendo este órgão colegiado de caráter consultivo e

permanente. Atua na unidade através da participação da população acompanhando e

fiscalizando a execução das políticas públicas e das ações de saúde. As reuniões acontecem

mensalmente em local fornecido pela unidade, que disponibiliza uma estrutura administrativa

para tornar operante e efetiva os fóruns realizados pelo Conselho. As reuniões do ano de 2015

ficaram comprometidas em sua regularidade devido à ausência de um Diretor Geral, nomeado

apenas em junho do referido ano, ocorrendo apenas quatro reuniões. Contudo, nas reuniões

ocorridas em 2015 foram debatidos assuntos referentes à unidade como: regulação (SISREG),

regionalização da AP 3.1, saídas de emergência (em caso de incêndio nas áreas da unidade),

brigada de incêndio e Conferência Municipal de Saúde, apresentação da CASMCA e assuntos

gerais. A Planta da nova Emergência do HFB também foi abordada em duas reuniões.

Outro mecanismo de divulgação das ações é o Portal de Transparência, de acesso livre para

consulta da produção de serviços prestados pelo Hospital. Esta organização também está

suscetível à fiscalização permanente dos órgãos sanitários, das categorias funcionais e dos

órgãos de controle, como o Tribunal de Contas da União (TCU) e a Controladoria Geral da

União (CGU).

5.8. Atividades de correição e apuração de ilícitos administrativos

Em atenção a este item, o qual solicita informações acerca do sistema de correição da Unidade

Jurisdicionada (UJ), e partindo do entendimento que correição significa função administrativa,

via de regra, de competência do Poder Judiciário, exercida pelo corregedor e ligada ao

exercício do poder disciplinar, informamos que o Hospital Federal de Bonsucesso não possui,

em sua estrutura, um setor correcional nos moldes de tal orientação. Entretanto, há nesta

unidade, o Serviço de Disciplina Administrativa, subordinado à Divisão de Gestão de Pessoas.

52

Até dezembro de 2013, a autoridade instauradora era o Diretor Geral. Assim, competia a ele

realizar a designação da comissão de apuração e, dentro dos casos previstos em legislação

específica, julgar os processos e aplicar penalidades.

Com a publicação do Decreto n° 8065, de 7 de agosto de 2013, pela Corregedoria-Geral do

Ministério da Saúde, atualmente compete ao Corregedor-Geral a instauração de processos

administrativos (PAD’s) e sindicâncias no âmbito do Ministério da Saúde. Assim, houve uma

mudança significativa na maneira como os processos são abertos desde 1° de janeiro de 2014,

quando passamos a receber as denúncias e encaminhá-las à Corregedoria-Geral do Ministério

da Saúde para o Juízo de Admissibilidade.

Para o desenvolvimento de nossas atividades, utilizamos, como instrumento, o exame de

admissibilidade, a sindicância, o processo administrativo geral e o processo administrativo

disciplinar, atuando conforme os normativos que tratam da matéria, a saber: Lei nº 8.112, de 11

de dezembro de 1990; Lei nº 9784, de 29 de janeiro de 1999; Portaria da CGU nº 335, de 30 de

maio de 2006, que regulamenta o Sistema de Correição do Poder Executivo Federal, de que

trata o Decreto nº 5.480, de 30 de junho de 2005; e Instrução Normativa CGU nº 12, de 1º de

novembro de 2011, que regulamenta a adoção de videoconferência na instrução de processos e

procedimentos disciplinares no âmbito do Sistema de Correição do Poder Executivo Federal,

visando assegurar os direitos ao contraditório e à ampla defesa, bem como o Manual de

Processo Administrativo Disciplinar da Controladoria-Geral da União.

No ano de 2015, foram encaminhadas 91 demandas à Corregedoria para que fosse verificada a

plausibilidade de abertura, após verificação prévia feita por nosso serviço. Deste total, 19

processos foram abertos, sendo 16 processos administrativos disciplinares e 3 sindicâncias,

todos concluídos e encaminhados para julgamento.

Dentre as outras atribuições do Serviço de Disciplina, podemos destacar as declarações

negativas de punição administrativa disciplinar e sindicâncias, que instruem os processos

abertos na Coordenação de Gestão de Pessoas do HFB, que em 2015 somaram 192

declarações.

O Serviço de Disciplina Administrativa do HFB tem cumprido com os preceitos contidos nos

artigos 4º e 5º da Portaria n° 1.043 da CGU, de 24 de julho de 2007, inserindo as informações

exigidas para alimentação do Sistema CGU-PAD, estando com o percentual de 100% dos

Processos Administrativos Disciplinares e Sindicâncias instauradas e concluídas no ano de

2015 devidamente atualizados. Contudo, o serviço possui um ponto crítico que diz respeito à

digitalização dos processos, o que leva o sistema a ser alimentado apenas com as informações

pertinentes aos mesmos.

5.9. Gestão de riscos e controles internos

A gestão de riscos e os controles internos fazem parte das estratégias da Divisão de

Planejamento (DIPLA), haja vista a necessidade de implantação de medidas efetivas para o

fortalecimento da Unidade Jurisdicionada.

53

Fara fins de implementação do fortalecimento das estruturas de controle do HFB, a DIPLA

vem desenvolvendo desde 2012 “Projetos de Reestruturação Organizacional”, em especial nas

atividades meio, visando organizar e estabelecer processos de trabalho, fluxos e indicadores

para mitigar as fragilidades e fortalecer os mecanismos de controle interno e, por consequência,

a Governança institucional.

A primeira área a ser reestruturada foi a própria DIPLA, em 2012, com o mapeamento dos

processos e estabelecimento das competências, tendo sido prontamente implantada. Dando

seguimento a este processo, temos o Fluxo de Compras que foi aprovado e implantado na

instituição em 2013 e se encontra em fase de revisão e inclusão de indicadores. Outro setor foi

o Almoxarifado Central, que veio de encontro ao Fluxo de Compras, atualmente em avaliação

pela Coordenação Administrativa (COAD) para os ajustes e inclusão de indicadores. Para dar

continuidade a implementação deste processo, as seguintes áreas tiveram seus processos de

reestruturação organizacional iniciados e se encontram no seguinte estágio:

- Hotelaria: apresentado à COAD e aguardando ajustes, definições de indicadores e

implementação;

- Engenharia Predial: realizado o mapeamento dos processos e em discussão com a área;

- Secretaria de Clínica da Coordenação de Saúde da Criança, da Mulher e do

Adolescente (CASMCA): mapeamento dos processos, descrição das competências e

atividades, apresentado ao DIGER e à Direção Médica Assistencial (DIMEA) e encontra-se

aguardando aprovação para implantação;

- Ambulatório: teve seu fluxo de entrada reestruturado para melhoria dos processos,

enquanto se aguarda a obra definitiva. O mesmo foi apresentado e aprovado e aguarda a

autorização da Direção para implantação pela área;

- Profissionalização da Gestão do Serviço de Cirurgia Urológica: projeto piloto visando à

reestruturação dos processos administrativos e assistenciais, objetivando a melhoria da

qualidade da informação e profissionalização da gestão. Projeto em fase de finalização para

apresentação.

Objetivando a melhoria dos controles internos, a DIPLA consolidou uma ferramenta intitulada,

“Painel de Gestão de Indicadores”, no intuito de tornar os dados de gestão mais consumíveis

pela alta gerencia da instituição e, consequentemente, possibilitar a geração de planos de ação

para melhoria contínua dos processos de trabalho. A primeira evidência de fragilidade ficou a

cargo das ferramentas utilizadas para compor estes indicadores gerenciais. Grande parte destes

dados é disponibilizada pelas áreas fins através de planilhas em Excel com fragilidades em sua

estrutura ou em documentos em Word, bem como computação de dados em campos

inadequados sobrepondo-os, uma vez que o sistema hospitalar (e-SUS) não dispõe de todos os

relatórios/filtros necessários à consolidação dos indicadores.

Outro fator interveniente tem relação com o cronograma de implantação deste sistema no

âmbito hospitalar. Ainda temos setores que não utilizam o sistema e-SUS, o que impossibilita a

obtenção de dados através do mesmo. Importante destacar que alguns serviços ainda dependem

do sistema HOSPUB para computar seus dados e o mesmo se encontra sem manutenção pelo

DATASUS devido à orientação de descontinuação deste em função da implantação do e-SUS.

Assim, algumas áreas que necessitam consolidar seus dados precisam captar informações de

54

ambos os sistemas, e-SUS e HOSPUB, e precisam fazê-lo manualmente em planilhas em

Excel.

Desta forma, com a evidência de vários pontos críticos e com pouca governabilidade sobre a

gestão dos sistemas no âmbito hospitalar, pois esta competência fica a cargo do DATASUS, a

DIPLA iniciou um trabalho de revisão das planilhas em Excel, junto às áreas, de forma a

padronizar a imputação dos dados e este irá se estender por 2016.

5.11. Informações sobre a empresa de auditoria independente contratada

Não se aplica a esta unidade.

55

6. RELACIONAMENTO COM A SOCIEDADE

6.1. Canais de acesso do cidadão

O Hospital Federal de Bonsucesso (HFB) é uma unidade hospitalar vinculada ao Departamento

de Gestão Hospitalar no Rio de Janeiro (DGHMS-RJ) e, entre os serviços prestados, pode-se

destacar o da Ouvidoria, com a função de intermediar as relações entre cidadã(o)s,

profissionais e os gestores do SUS, promovendo a qualidade da comunicação entre eles e a

formação de laços de confiança e colaboração mútua, com fortalecimento da cidadania.

A Ouvidoria promove a cidadania em saúde e produz informações que subsidiam o gestor nas

tomadas de decisão, garantindo que as demandas sejam consideradas e tratadas. (Fonte Manual

de Ouvidorias do SUS – Brasília 2014).

A Ouvidoria do Departamento de Gestão Hospitalar no Rio de Janeiro (Ouvidoria do

DGH/RJ/MS) é diretamente vinculada à Direção Geral do DGHMS-RJ, sendo constituída no

nível central e pelas seis ouvidorias das unidades hospitalares no Rio de Janeiro: Ouvidoria do

Hospital Federal do Andaraí; Ouvidoria do Hospital Federal de Bonsucesso; Ouvidoria do

Hospital Federal Cardoso Fontes; Ouvidoria do Hospital Federal de Ipanema; Ouvidoria do

Hospital Federal da Lagoa e Ouvidoria do Hospital Federal dos Servidores.

A Ouvidoria do HFB passou por obras em 2015, tendo sua localização alterada. A unidade

ganhou um espaço mais acolhedor, climatizado, com iluminação natural e artificial, estando

mais adequada ao atendimento ao usuário. Fica localizada no andar térreo do prédio 3, tendo

sido respeitado os critérios de acessibilidade. É visualizada a partir da entrada nas

dependências da instituição (a partir da portaria – entrando de carro, cadeira de rodas ou a pé).

Mantem seu funcionamento no período de 08h00min às 19h00min horas.

Utilizando-se de diversas formas de comunicação, sua atuação vai desde a distribuição de

panfletos informativos, atendimento presencial, telefônica, por e-mail, até a busca ativa.

A Ouvidoria é o agente facilitador no exercício da cidadania, o canal de acesso para o diálogo

entre seus clientes internos e externos e a Instituição, realizando a interlocução entre as partes

em busca de resolutividade para as demandas.

Todas as demandas internas recebidas são inseridas no Sistema Ouvidor SUS e as externas,

encaminhadas pelo programa nacional de cadastramento de demandas administrativas pelo

Departamento de Ouvidoria Geral do SUS (DOGES), da Secretaria de Gestão Estratégica e

Participativa (SGEP), do Ministério da Saúde, são acompanhadas até sua resolução, que

devidamente protocolada permite que os clientes recebam informações via internet do

tratamento dado à sua demanda.

Em 2015, a Ouvidoria do Hospital Federal de Bonsucesso acolheu 937 demandas, devidamente

computadas no sistema Ouvidor SUS, através dos diversos canais de atendimentos

(Pessoalmente, Telefone, E-mail, Carta, Formulário Web e Correspondência Oficial), conforme

o Tabela a seguir.

56

Tabela 01 - Atendimento aos usuários segundo o canal de acesso

Pessoalmente 882

E-mail 19

Telefone 22

Carta 14

Total 937

Fonte: Ouvidor - SUS, 2015.

As demandas podem ainda ser classificadas como:

Solicitação: Comunicação verbal ou escrita que, embora também possa indicar insatisfação,

necessariamente contém um requerimento de atendimento ou acesso às ações e aos serviços de

saúde.

Denúncia: Comunicação verbal ou escrita que indica irregularidade ou indício de

irregularidade na administração e/ou no atendimento por entidade pública ou privada.

Reclamação: Comunicação verbal ou escrita que relata insatisfação em relação às ações e

aos serviços de saúde, sem conteúdo de requerimento.

Informação: Comunicação verbal ou escrita onde cidadão faz questionamentos a respeito

do sistema de saúde ou sobre assistência à saúde.

Elogio: Comunicação verbal ou escrita que demonstra satisfação ou agradecimento por

serviço prestado pelo Sistema Único de Saúde.

Sugestão: Comunicação verbal ou escrita que propõe ação considerada útil à melhoria do

sistema de saúde.

Podemos observar, na tabela a seguir, como se comportam as demandas em relação à

classificação do tipo.

Tabela 02 - Classificação das demandas recebidas segundo ao tipo

Solicitações 680

Reclamações 183

Elogios 54

Informações 11

Denúncias 05

Sugestões 04

Total 937


As demandas podem ainda ser classificadas de acordo com a prioridade detectada pelo ouvidor

em URGENTE, ALTA, MÉDIA OU BAIXA, com prazo próprio de atendimento.

57

As demandas recebidas foram então classificadas, conforme tabela a seguir:

Tabela 03 - Distribuição das demandas de acordo com sua prioridade

Alta 683

Média 135

Baixa 46

Urgente 73

Em branco 00

Total 937


O relato também é classificado de acordo com a providência a ser tomada, que pode ser

APURAR, ATENDER ou CONHECER.

Após a análise, a manifestação é imediatamente encaminhada à área responsável para que seja

solucionada e, no mesmo momento, o cidadão toma conhecimento do encaminhamento dado à

sua manifestação.

A Ouvidoria então passa a monitorar o trâmite da manifestação, tentando fazer com que as

respostas sejam objetivas, imparciais e céleres, sem que haja necessidade de se recorrer às

instâncias superiores.

Embora o prazo estabelecido para a resposta seja de 72 horas, nem sempre se consegue êxito,

uma vez que a maioria supera este prazo.

Antes de formalizar uma resposta final às demandas, são esgotadas todas as diligências

possíveis e as manifestações só são consideradas encerradas quando há uma resposta

satisfatória e esclarecedora sobre o pleito do cidadão.

Também a Assessoria de Comunicação Social (ACS) se destaca na relação entre a instituição

e o usuário, pois encontra-se entre suas competências: o gerenciamento de atividades como o

homepage do HFB, com informações de maior interesse do público externo (usuários); as

sinalizações nos diversos setores e dependências da Unidade com o objetivo de orientar e

facilitar a localização dentro do Hospital; a produção gráfica como cartaz, folder, faixa entre

outros durante campanhas realizadas na instituição; o Berçário Virtual, onde os bebês que

nascem na Maternidade do HFB são fotografados e, se as mães aprovam, são publicados no

site para que as pessoas possam consultar. O HFB foi o primeiro hospital público do Brasil a

ter este tipo de serviço que faz parte das ações de humanização da Unidade e o clipping,

confeccionado diariamente com as notícias sobre saúde que são veiculadas nos meios de

comunicação, impressos e online, em especial as matérias relacionadas ao HFB. Tais clippings

traduzem a imagem da instituição e sua credibilidade na mídia.

58

Gráfico 20 - Levantamento de matérias positivas e negativas na Mídia

HFB / 1999 à 2015

Fonte: ACS/HFB, 2015.

O gráfico acima demonstra que a mídia negativa teve um aumento em relação ao ano anterior.

Entretanto, há de se destacar os impactos sofridos pela instituição em virtude da ausência de

um Diretor Geral para agilizar processos internos, o que causa transtorno na assistência

traduzindo-se em insatisfação.

Outras formas de atendimento ao cidadão:

O HFB disponibiliza instalações físicas para que algumas instituições governamentais e não

governamentais parceiras ofertem informações em saúde e cidadania em garantia de direitos

dos cidadãos, como: recursos necessários ao tratamento, assistência religiosa por meio das

Capelanias e assistência funeral e o Serviço de Óbitos e Necrotério.

Outras modalidades de apoio ao usuário são exercidas pela Coordenação de Atenção

Comunitária e Voluntariado (CACVOL). Este grupo desenvolve atividades de cunho educativo

e social visando o acolhimento, auxílio e respeito aos usuários e seus familiares, bem como aos

trabalhadores da instituição. Promovem a reflexão crítica que se traduz em cidadania, inclusão

e em qualidade de vida.

Organiza e/ou participa da organização de eventos como “Outubro Rosa”, voltado para

prevenção de câncer de mama, “Novembro Azul” - prevenção de câncer da próstata, apoio à

Brinquedoteca, Doutores Palhaços, entre outros, com foco na educação para saúde dos usuários

da instituição, bem como de seus profissionais.

59

Quadro 6.1: Número de atendimentos realizados pelo CACVOL em 2015

Número de atendimentos realizados pelo CACVOL

Quantidade de mediações 2.482

Quantidade de pessoas atendidas 23.236

Média (atendimentos por mediação) 9,36

Fonte: CACVOL – HFB / 2015.

Alguns trabalhos, como por exemplo, as rodas de conversa ou reuniões com os acompanhantes

e familiares dos pacientes, que ocorrem periodicamente nas unidades de internação envolvendo

a equipe multidisciplinar, tais como, Psicólogos, Assistentes Sociais, CACVOL, Comissão de

Controle de Infecção Hospitalar (CCIH), entre outros, levando informações aos mesmos acerca

de direitos e deveres, orientações para saúde, esclarecimentos e educação para melhoria do

processo de recuperação da saúde dos pacientes.

6.2. Carta de Serviços ao Cidadão

A Carta de Serviço ao Cidadão foi elaborada em 2014 e encontra-se publicada no site do

Hospital Federal de Bonsucesso.

Acesso através da Internet

Passo a passo:

Site oficial do hospital - http://www.hgb.rj.saude.gov.br/

Clicar na coluna de “Acessos rápidos”, à esquerda da tela, no ícone: O Hospital

Dentro dele, na parte inferior, consta: Carta de Serviços ao Cidadão

Clicando, abre a Carta no formato PDF.

Ainda se encontra pendente a impressão deste material para franca distribuição do mesmo aos

usuários e sua consequente atualização, em virtude da mudança de algumas áreas assistenciais e

administrativas.

Acesso através da Intranet:

O serviço encontra-se disponível na coluna de “Acessos rápidos”, à

esquerda da tela.

Clicando, abre a Carta de Serviços ao Cidadão no formato PDF.

http://www.hgb.rj.saude.gov.br/

http://www.hgb.rj.saude.gov.br/hospital/documentos/carta_servicos_cidadao.pdf

60

6.3. Aferição do grau de satisfação dos cidadãos-usuários

Em 2015, o DGH realizou pesquisa de opinião referente à satisfação dos cidadãos-usuários

sendo uma em abril e outra em novembro de 2015, conforme gráficos e quadros a seguir:

Gráfico 21 - Nível de satisfação dos Serviços - Pesquisa em abril de 2015

Fonte: Ouvidoria/DGH-2015.

Classificação do nível de satisfação em função do serviço e/ou atendimento prestado (Pesquisa

Abril 2015):

Quadro 6.3/1 - Avaliação do nível de satisfação – Pesquisa em abril 2015

Fonte: Ouvidoria/DGH-2015

80%

5%1%

14%

Nível de Satisfação dos Serviços

Pesquisa Abril 2015

Total Excelente e Bom Total Regular

Total Ruim e Péssimo Total Não Respondido

Avaliação do Nível de Satisfação do

Atendimento ou ServiçoExcelente Bom Regular Ruim Péssimo

Não

Respondido

Da Recepção 28,8% 65,4% 4,8% 0,0% 1,0% 1,0%

Do Médico 61,0% 38,1% 1,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Da Enfermagem 49,5% 44,8% 4,8% 1,0% 0,0% 0,0%

Do Serviço Social 27,9% 65,6% 4,9% 1,6% 0,0% 41,9%

Da Nutrição 36,5% 55,3% 7,1% 1,2% 0,0% 19,0%

Da Alimentação 14,9% 57,4% 19,8% 4,0% 4,0% 3,8%

Da Fisioterapia 22,6% 74,2% 3,2% 0,0% 0,0% 70,5%

Do Serviço de Segurança 27,0% 67,4% 5,6% 0,0% 0,0% 15,2%

Do Serviço de Ouvidoria 47,4% 52,6% 0,0% 0,0% 0,0% 63,8%

Da Limpeza das Roupas de Cama 45,7% 50,5% 3,8% 0,0% 0,0% 0,0%

Da Limpeza Enfermaria 42,9% 53,3% 3,8% 0,0% 0,0% 0,0%

Da Limpeza Banheiro 37,1% 56,2% 5,7% 1,0% 0,0% 0,0%

Das Instalações Fisicas do Hospital 24,8% 65,7% 8,6% 0,0% 1,0% 0,0%

Total 36,52% 56,19% 6,06% 0,70% 0,53% 17%

61

Gráfico 22 - Nível de satisfação dos serviços – Pesquisa em novembro de 2015


Classificação do nível de satisfação em função do serviço e/ou atendimento prestado (Pesquisa

Novembro 2015)

Quadro 6.3/2 - Avaliação do Nível de Satisfação - Pesquisa em novembro de 2015


77%

7%

2%

14%

Nível de Satisfação dos Serviços

Pesquisa Novembro 2015

Total Excelente e Bom Total Regular Total Ruim e Péssimo Total Não Respondido

Avaliação do Nível de Satisfação do

Atendimento ou ServiçoExcelente Bom Regular Ruim Péssimo

Não

Respondido

Da Recepção 33,33% 59,17% 5,83% 0,83% 0,83% 1,64%

Do Médico 55,74% 38,52% 5,74% 0,00% 0,00% 0,00%

Da Enfermagem 51,24% 41,32% 7,44% 0,00% 0,00% 0,82%

Do Serviço Social 40,54% 54,05% 5,41% 0,00% 0,00% 39,34%

Da Nutrição 34,58% 57,01% 6,54% 1,87% 0,00% 12,30%

Da Alimentação 26,05% 42,02% 22,69% 5,04% 4,20% 2,46%

Da Fisioterapia 35,29% 61,76% 2,94% 0,00% 0,00% 72,13%

Do Serviço de Segurança 19,64% 76,79% 2,68% 0,00% 0,89% 8,20%

Do Serviço de Ouvidoria 31,25% 68,75% 0,00% 0,00% 0,00% 73,77%

Da Limpeza das Roupas de Cama 48,36% 45,90% 4,10% 0,82% 0,82% 0,00%

Da Limpeza Enfermaria 40,98% 50,00% 8,20% 0,82% 0,00% 0,00%

Da Limpeza Banheiro 31,15% 52,46% 13,93% 0,82% 1,64% 0,00%

Das Instalações Fisicas do Hospital 28,69% 57,38% 10,66% 2,46% 0,82% 0,00%

Total 37,17% 52,60% 8,28% 1,13% 0,83% 16,20%

62

6.4. Mecanismos de transparência das informações relevantes sobre a atuação da Unidade

As informações são disponibilizadas no Portal Transparência / Intranet / HFB. O objetivo do

Portal é disponibilizar informação qualificada relativa à produção dos serviços prestados à

população pelo Hospital Federal de Bonsucesso, garantindo a transparência, e

instrumentalizando os gestores no processo de tomada de decisão por meio do

acompanhamento e avaliação de sua prática cotidiana.

O acesso disponibilizado por meio eletrônico na Intranet/HFB. O Portal Transparência

encontra-se disponível na coluna de “Acessos rápidos”, à esquerda da tela.

Clicando, abre-se o Portal com as informações em formato PDF.

Clicando no Item Estatístico → Acesso à Produção dos Serviços Assistenciais do HFB.

As Informações são disponibilizadas no site oficial do hospital -


Principais:

O item “Gestão” contém o acesso aos Relatórios de Gestão da Unidade.

O item “Recursos Humanos” contém as escalas nominais dos profissionais da Unidade que

executam o APH mensalmente.

Também dá acesso à Carta de Serviços ao Cidadão.

6.7. Medidas para garantir a acessibilidade aos produtos, serviços e instalações

O HFB possui seis prédios que podem ser acessados pelo usuário através de rampas de acesso

construídas no intuito de viabilizar o acesso de pessoas Portadoras de Necessidades Especiais

(PNE), sejam estes usuários do sistema ou profissionais da instituição.

Outro importante ponto a ser destacado está nas propostas assistenciais elaboradas para as novas

instalações previstas no HFB. Destaque para o novo Serviço de Emergência que se localiza em

andar térreo e prevê entrada com acesso por rampas ao invés de escadas como temos atualmente nas

instalações atuais. Pontos importantes, como acesso a bebedouros/ filtros, banheiros, recepção entre

outros foram pensados para atender aos PNE’s.

Todas as discussões envolvendo estruturas físicas do HFB contam com destaque especial para a

acessibilidade a cadeirantes, suportes para apoio em banheiros, chuveiros. Até mesmo em

instalações de uso exclusivo a profissionais tais critérios tem sido observados e colocados nas

propostas assistenciais.


63

7. DESEMPENHO FINANCEIRO E INFORMAÇÕES CONTÁBEIS

7.3. Tratamento contábil da depreciação, da amortização e da exaustão de itens do patrimônio

e avaliação e mensuração de ativos e passivos

A Unidade Jurisdicionada utiliza-se dos critérios e procedimentos estabelecidos pelas Normas

Brasileiras de Contabilidade NBC T 16 (Aplicadas ao Setor Público), NBC T 16.9

(Depreciação, Amortização e Exaustão), NBC T 16.10 (Avaliação e Mensuração de Ativos e

Passivos em Entidades do Setor público) e também pelo Manual SIAFI - Seção 020300 (Macro

função) - Assunto 020330 (Reavaliação, redução a valor recuperável, depreciação, amortização

e exaustão na administração direta da União, suas autarquias e fundações), aplicados ao

Sistema Integrado de Administração de Patrimônio - SIPAT. A metodologia adotada para

estimar a vida útil e econômica do ativo está de acordo com os itens 09 e 10 da NBC T 16.9 e

item 44 do Manual SIAFI.

Referente ao tratamento contábil da depreciação, amortização e da exaustão de itens do

patrimônio e avaliação e mensuração de ativos e passivos o Serviço de Patrimônio

disponibilizou os seguintes dados:

Quadro 7.3 - Evolução de Plano Nacional de Desimobilização no Exercício de 2015

Processo de

Alienação por doação Tipo de Bens Conservação

Valor da

aquisição

Valor

depreciado

Valor Líquido

da Baixa

33374018809/2013-21

Equipamentos

Médicos

Hospitalares Antieconômico R$ 1.270.613,69 R$ 15.407,06 R$ 1.255.206,63

33374015632/2013-10

Equipamentos de

Processamento

de Dados Antieconômico R$ 963.752,89 R$ 739.181,31 R$ 224.571,58

33374003070/2015-15 Mamógrafo Obsoleto R$ 422.632,79 0000000000 R$ 422.632,79

Fonte: Patrimônio/HFB-2015.

O processo de alienação dos equipamentos médico hospitalares está relacionado à renovação do

parque tecnológico do HFB. Como exemplo, destacamos a modernização do parque tecnológico do

Serviço de Imagem do HFB, com a aquisição do Mamógrafo Digital, que permite maior agilidade

aliado a realização de procedimentos diagnósticos mais ampliados. Este investimento tornou o

equipamento existente obsoleto. Desta forma, foi possível doar o mamógrafo anterior, equipamento

em boas condições técnicas, para outra unidade de saúde.

7.4. Sistemática de apuração de custos no âmbito da Unidade

O HFB não efetua a apuração de custos no âmbito da Unidade, segundo as recomendações do

Programa Nacional de Gestão de Custos (PNGC). Contudo, no segundo semestre de 2013 e

64

2014, foram capacitados alguns profissionais do HFB para esta tarefa. O DGH estabeleceu uma Câmara Técnica para coordenação deste

programa em todos os hospitais federais.

Este grupo de trabalho teve como objetivo construir os centros de custos e discutir as formas de rateio a serem aplicadas no âmbito das

instituições, de forma que todos trabalhassem da mesma forma.

Entretanto, a apuração dos custos sem a disponibilidade de um sistema que possibilitasse a operacionalização e ainda sem o interfaceamento

deste sistema com o sistema e-SUS, ainda em início de implantação nos hospitais, inviabilizou a progressão do mesmo. Assim, a instituição

aguarda a implantação do Sistema de Apuração e Gestão de Custos do SUS (APURASUS), sistema a ser gerenciado pelo Ministério da Saúde,

e seu interfaceamento com os demais sistemas implantados na instituição, como o e-SUS e o HOSPUB, ou outro que o substitua.

7.7. Demonstrações contábeis exigidas pela Lei 4.320/64 e notas explicativas

Esta UPC não tem elementos para elaboração das demonstrações estabelecidas nas normas da Lei 4.320/64. Desta forma, foi incluído o quadro

abaixo por recomendação do Departamento Financeiro do HFB.

Informações sobre a Execução das Despesas

Quadro 7.7/1 – Despesas por modalidade de contratação

Unidade orçamentária: Código UO: UGO:

Modalidade de Contratação Despesa liquidada Despesa paga

2015 2014 2015 2014

1. Modalidade de Licitação (a+b+c+d+e+f+g) 103.089.347,15 108.074.520,13 99.907.845,50 86.772.601,12

a) Convite

b) Tomada de Preços 287.000,00 287.000,00

c) Concorrência

d) Pregão 102.802.347,15 108.074.520,13 99.620.845,50 86.772.601,12

65

e) Concurso

f) Consulta

g) Regime Diferenciado de Contratações Públicas

2. Contratações Diretas (h+i) 9.274.192,92 10.450.249,68 9.246.206,22 5.473.170,31

h) Dispensa 4.810.627,30 5.847.648,80 4.782.640,60 1.351.849,46

i) Inexigibilidade 4.463.565,62 4.602.600,88 4.463.565,62 4.121.320,85

3. Regime de Execução Especial

j) Suprimento de Fundos

Unidade orçamentária: Código UO: UGO:

Modalidade de Contratação Despesa liquidada Despesa paga

2015 2014 2015 2014

4. Pagamento de Pessoal (k+l)

k) Pagamento em Folha

l) Diárias

5. Outros 16.239.668,02 10.779.689,58 16.239.668,02 10.775.499,58

6. Total (1+2+3+4+5) 128.603.208,09 129.304.459,39 125.393.719,74 103.021.271,01

Fonte: Financeiro/HFB-2015.

Quadro 7.7/2 – Despesas por grupo e elemento de despesa

Unidade Orçamentária: FUNDO NACIONAL DE SAÚDE Código UO: 36901 UGO: 250042

DESPESAS CORRENTES

Grupos de Despesa Empenhada Liquidada RP não processados Valores Pagos

1. Despesas de Pessoal 2015 2014 2015 2014 2015 2014 2015 2014

Outros benefícios. assistenciais

do.servidor 109.745,37 105.991,13 109.745,37 105.991,13 0,00 0,00 109.745,37 105.991,13

Demais elementos do grupo

2. Juros e encargos da Dívida

66

Nome do elemento de despesa

...


3. Outras despesas correntes

Material de consumo 38.167.505,02 33.993.332,87 32.349.358,12 29.465.477,95 5.818.146,90 4.512.637,99 29.173.853,77 25.625.705,98

Passagem e despesas com

locomoção 504.801,70 498.222,92 504.746,03 437.641,30 55,67 60.581,62 504.746,03 437.641,30

Serviços de consultoria 125.089,74 85.232,88 125.089,74 51.128,00 0,00 34.104,88 125.089,74 51.128,00

Outros serviços de terceiros –

Pessoa Física 7.900,00 7.500,00 7.900,00 0,00 0,00 7.500,00 7.900,00 0,00

Locação de mão de obra 57.860.794,60 55.604.375,07 51.486.264,05 43.083.628,41 6.374.530,55 12.629.142,67 51.486.264,05 42.975.232,40

Outros serviços de terceiros –

Pessoa Jurídica 23.633.965,30 26.175.219,58 19.734.924,10 21.079.382,53 3.899.041,20 5.095.837,05 19.734.924,10 21.079.382,53

Despesas de Exercícios

Anteriores 10.817.101,33 1.023.262,04 10.817.101,33 1.023.262,04 0,00 0,00 10.817.101,33 1.023.262,04

Indenizações e restituições 13.195.143,98 10.403.668,90 13.194.821,52 10.403.668,90 322,46 0,00 13.194.821,52 10.403.668,90

Obrigações tributárias e

contribuições OP intra-

orçamentárias 3.388,00 1.650,00 3.388,00 0,00 0,00 1.650,00 3.388,00 0,00


DESPESAS DE CAPITAL

Grupos de Despesa Empenhada Liquidada RP não processados Valores Pagos

4. Investimentos 2014 2013 2014 2013 2014 2013 2014 2013

Obras e instalações 3.874.378,72 0,00 0,00 0,00 3.874.378,72 0,00 0,00 0,00

Equipamento e Material permanente 4.616.034,50 1.421.220,93 269.869,83 1.329.943,73 4.346.164,67 91.277,20 235.885,83 1.319.258,73


5. Inversões Financeiras


...

...


67

6. Amortização da Dívida


...

...


Fonte: Financeiro/HFB-2015.

Análises das Demonstrações Contábeis

Quanto à Programação Orçamentária:

Conforme demonstrativo do sistema SIAFI, a Unidade recebeu descentralização orçamentária em 2015 no montante anual de R$ 152.915.935,54

para execução de despesas correntes e de capital.

Quanto à compatibilidade das dotações com as necessidades da UPC, os efeitos relevantes ocorridos no exercício, referente à programação

orçamentária, foi a da verba aprovada na LOA 2015 no valor de R$ 170.000.000,00, impactando no empenho das despesas referentes à prestação

de serviços continuados. Este fato gerou um déficit orçamentário nas despesas citadas, no mês de dezembro/2015, de aproximadamente

R$ 8.678.857,17, resultando em um passivo a descoberto desta Unidade.

Quanto à gestão da realização da despesa:

Considerado as citações acima, acrescentamos que a gestão e execução das contratações realizadas na modalidade de dispensa e inexigibilidade

ocorreram pela gestão de Compras e Contratos da Unidade.

Quanto ao reconhecimento de passivos:

Considerando as citações acima referentes à dotação orçamentária, acrescentamos que o contingenciamento destas verbas em 2015 está sendo

escriturada contabilmente através do SIAFI WEB, no documento PA, situação LPA 331, na conta contábil 21311.0.400, conforme os processos de

pagamento. Fato evidenciado e reconhecido com a emissão da nota fiscal pelo prestador.

A situação relatada acima não foi passível de previsão, durante o exercício, face ao contingenciamento orçamentário do crédito disponível.

Os impactos orçamentários correrão na ND 92 (exercícios anteriores), impactando o orçamento do exercício de 2016.

Quanto a restos a pagar não processados e processados:

Conforme demonstrativo do sistema SIAFI, a Unidade inscreveu, em janeiro de 2015, saldo em

restos a pagar processados, referentes ao exercício de 2014, no montante de R$ 5.101.495,26, em

restos a pagar não processados de 2013 o montante de R$ 1.449.311,22 e referente ao exercício de

2014 o montante de R$ 24.756.179,64. Não existem saldos de exercícios anteriores.

Analisando os saldos, quanto ao exercício de 2014, foram inscritos R$ 5.101.495,26 referente a

restos a pagar processados, o equivalente a 3,00% do orçamento previsto pela LOA para a UPC em

2015 no valor de R$ 170.000.000,00; e R$ 26.205.490,86 alusivo a restos a pagar processados,

15,41% do orçamento previsto para 2015. Os impactos ao orçamento previsto pela LOA para 2016,

no valor de R$ 167.600.000,00, equivalem a 3,04% e 15,64% respectivamente.

Se levarmos em conta que:

- as despesas com serviços continuados prestados por diversas empresas na Unidade giram em torno

de R$ 10.192.427,13 mensais, em média estimada, e que estes só podem ser liquidados após a

prestação do serviço, as despesas de dezembro de 2015 SERÃO liquidadas no exercício de 2016;

- que os restos a pagar, do exercício de 2015, processados e não processados, inscritos e reinscritos

em 2016, equivaleriam no total a 18,68% do orçamento previsto pela LOA para 2016 no valor de

R$ 167.600.000,00;

Efetivamente, as despesas de 2015 inscritas em restos a pagar não ocasionaram nenhum impacto

financeiro negativo ao presente orçamento desta UPC, face à previsão financeira atrelada ao limite

de restos a pagar inscritos e reinscritos.

8. ÁREAS ESPECIAIS DA GESTÃO

8.1. Gestão de Pessoas

8.1.1 Estrutura de pessoal da Unidade

Quadro 8.1.1/1 - Força de Trabalho da UJ

Tipologias dos Cargos

Lotação Ingressos

no

Exercício

Egressos

no

Exercício Autorizada Efetiva

1. Servidores em Cargos Efetivos (1.1 + 1.2) 2905 18 99

1.1. Membros de poder e agentes políticos

1.2. Servidores de Carreira (1.2.1+1.2.2+1.2.3+1.2.4) 2905 18 99

1.2.1. Servidores de carreira vinculada ao órgão 2905 18 99

1.2.2. Servidores de carreira em exercício descentralizado

1.2.3. Servidores de carreira em exercício provisório

1.2.4. Servidores requisitados de outros órgãos e esferas

2. Servidores com Contratos Temporários. 305 141 62

3. Servidores sem Vínculo com a Administração Pública.

4. Total de Servidores (1+2+3) 3210 159 161

Fonte: SIAPE/HFB-2015.

Obs.: Os Contratos Temporários da União/CTU, citados acima, pertencem à UPAG 3588 (NERJ)

70

Quadro 8.1.1/2 - Distribuição da Lotação Efetiva

Tipologias dos Cargos Lotação Efetiva

Área Meio Área Fim

1. Servidores de Carreira (1.1)

1.1. Servidores de Carreira (1.1.2+1.1.3+1.1.4+1.1.5) 289 2569

1.1.2. Servidores de carreira vinculada ao órgão

1.1.3. Servidores de carreira em exercício descentralizado

1.1.4. Servidores de carreira em exercício provisório

1.1.5. Servidores requisitados de outros órgãos e esferas

2. Servidores com Contratos Temporários. 4 301

3. Servidores sem Vínculo com a Administração Pública.

4. Total de Servidores (1+2+3) 239 2870

Fonte: SIAPE/HFB-2015.

Quadro 8.1.1/3 - Detalhamento da estrutura de cargos em comissão e funções gratificadas da UJ

Tipologias dos Cargos em Comissão e das Funções Gratificadas

Lotação Ingressos

no

Exercício

Egressos no

Exercício Autorizada Efetiva

1. Cargos em Comissão 13 6 6

1.1. Cargos Natureza Especial

1.2. Grupo Direção e Assessoramento Superior 13 6 6

71

1.2.1. Servidores de Carreira Vinculada ao Órgão 13 6 6

1.2.2. Servidores de Carreira em Exercício Descentralizado

1.2.3. Servidores de Outros Órgãos e Esferas

1.2.4. Sem Vínculo

1.2.5. Aposentados

2. Funções Gratificadas 47 5 5

2.1. Servidores de Carreira Vinculada ao Órgão 47 5 5

2.2. Servidores de Carreira em Exercício Descentralizado

2.3. Servidores de Outros órgãos e Esferas

3. Total de Servidores em Cargo e em Função (1+2) 60 11 11

Fonte: Coordenação de Gestão de Pessoas (COGEP)/HFB-2015.

Quadro 8.1.1/4 - Entradas e saídas - CTU – HFB 2015

Cargo

Total de

profissionais

dezembro

2014

Entradas 2015 / movimentação de

profissionais em 2015

Entradas

2015

Saídas

2015

Total de

profissionais

em

dezembro 2015

Acréscimo

2015

Reposição

2015

Déficit/Perda

2015

Agente Administrativo 1 0 0 1 0 1 4

Assistente Social 4 0 0 0 0 0 59

Auxiliar de Enfermagem 46 13 11 0 24 11 1

Bibliotecário 0 1 0 0 1 0 68

Enfermeiro 48 20 13 0 33 13 1

72

Farmacêutico 0 1 0 0 1 0 23

Fisioterapeuta 17 6 3 0 9 3 4

Fonoaudiólogo 3 1 1 0 2 1 3

Médico Anatomia Patológica 2 1 0 0 1 0 5

Médico Anestesiologia 0 5 0 0 7 2 2

Médico Cardiologia 2 0 0 0 0 0 1

Médico Cirurgia de Cabeça e Pescoço 1 0 0 0 0 0 9

Médico Cirurgia Geral 5 4 2 0 6 2 1

Médico Cirurgia Pediátrica 1 0 0 0 0 0 3

Médico Cirurgia Plástica 3 0 2 0 2 2 26

Médico Clínica Médica 13 13 11 0 24 11 1

Médico Dermatologia 1 0 0 0 0 0 3

Médico Gastroenterologia 3 0 0 0 0 0 0

Médico Gastroenterologia Pediátrica 1 0 0 1 0 1 3

Médico Ginecologia 2 1 0 0 1 0 1

Médico Intensivista 0 1 0 0 2 1 2

Médico Intensivista Pediátrico 1 1 0 0 1 0 8

Médico Nefrologia 7 1 3 0 4 3 1

Médico Nefrologia pediátrica 3 0 0 2 1 3 2

Médico Neonatologia 2 0 0 0 1 1 3

Médico Neurocirurgia 2 1 1 0 2 1 11

Médico Obstetrícia 9 2 1 0 3 1 2

Médico Oftalmologia 1 1 1 0 2 1 1

Médico Oncologia 0 1 0 0 1 0 3

Médico Ortopedia 2 1 1 0 2 1 5

73

Médico Otorrinolaringologia 3 2 0 0 2 0 11

Médico Pediatria 4 7 0 0 7 0 5

Médico Radiologia 5 0 0 0 1 1 1

Médico Urologia 1 0 0 0 0 0 2

Nível Médio 2 0 0 0 0 0 17

Nutricionista 17 0 0 0 0 0 1

Odontólogo 2 0 0 1 0 1 1

Pedagogo 1 0 0 0 0 0 2

Psicólogo 1 1 0 0 1 0 7

Técnico de Laboratório 8 0 0 1 0 1 1

Técnico em Radiologia 1 0 0 0 0 0 1

Videofonista 1 0 0 0 0 0 305

TOTAL 226 85 50 6 141 62


Análise Crítica dos quadros anteriores (Quadro 8.1.1/1, Quadro 8.1.1/2 e Quadro 8.1.1/3)

O quadro 8.1.1/1, Força de Trabalho na UJ, demonstra que no exercício de 2015 o número de Egressos (99) foi superior ao de Ingressos (18),

apontando perda considerável de profissionais, aumentando ainda mais o déficit já existente.

Em 2014, a Coordenação de Gestão de Pessoas, considerando as perdas sucessivas de profissionais a cada ano, as mudanças nos processos de

trabalho e a extinção e criação de setores/serviços, elaborou um instrumento “Estudo da Força de Trabalho” para efetuar o estudo quanto à

necessidade de pessoal do quadro próprio do MS, assim como, daqueles cargos não existentes no quadro próprio, porém necessários ao

desenvolvimento dos processos de trabalho, como por exemplo: mensageiro, físico, técnico de farmácia e outros.

Esclarecemos que o “Estudo da Força de Trabalho” em 2015 não foi concluído e deverá passar por

um processo de atualização. Após diversas tentativas junto aos setores pendentes, porém sem êxito,

encaminhamos à Divisão Médica Assistencial, para as devidas providências, a relação dos setores

que ainda não haviam realizados o estudo. Entretanto, no período de dezembro de 2014 à junho de

2015 o Hospital Federal de Bonsucesso esteve sem Direção Geral e não houve cobrança junto aos

setores que não haviam entregado as informações solicitadas. Devido às diversas mudanças

ocorridas neste período, bem como mudanças de chefias de setores, clínicas e serviços, o “Estudo

da Força de Trabalho” deverá ser revisto e atualizado para que esteja de acordo com as necessidades

atuais da Unidade.

Já em relação aos cargos comissionados, cabe destacar que a Unidade possui 101

Chefias/Responsáveis Técnicos, entre Coordenações, Divisões, Serviços, Equipes e Supervisão,

sendo que temos apenas 18 Cargos em Comissão (13 ocupados) e 50 Funções Comissionadas

Técnicas (47 ocupadas), estando 50 Chefes/Responsáveis Técnicos sem nenhuma gratificação. Esta

situação gera desvalorização profissional, desmotivação e dificuldade em alocar chefias.

Quadro 8.1.1/5 - Número de aposentadorias por cargo

Aposentadorias 2015

Cargo Quantidade

Agente administrativo 8

Agente de portaria 1

AOSD 4

Artífice de eletricidade e comunicações 1

Artífice de estrutura de obras e metalurgia 1

Artífice de mecânica 1

Auxiliar de enfermagem 22

Datilógrafo 1

Enfermeiro 6

Fisioterapeuta 1

Médico anestesiologia 1

Médico cardiologia adulto 1

Médico clínica médica 3

Médico gastroenterologia 1

Médico ortopedia 1

Médico pediatria 2

Médico psiquiatria 1

Médico radiologia 1

Técnico de laboratório 2

Técnico em radiologia 1


No ano de 2015, contabilizamos 60 aposentadorias, das quais:

44 voluntária integral;

03 por invalidez integral;

10 por invalidez proporcional;

03 compulsórias.

O cargo com maior número de aposentadoria foi o de Auxiliar de Enfermagem com (22), seguido de Médico com (11), Agente Administrativo

com (8) e Enfermeiro com (6).

Além deste impacto na Força de Trabalho, temos, como ameaça eminente, 370 servidores em abono de permanência, ou seja, aptos a se

aposentarem a qualquer momento, o que gera insegurança aos gestores.

8.1.2. Demonstrativo das despesas com pessoal

Quadro 8.1.2/1 - Despesas do pessoal

Tipologias/

Exercícios

Vencimentos

e vantagens

fixas

Despesas Variáveis Despesas

de

Exercícios

Anteriores

Decisões

Judiciais Total Retribuições Gratificações Adicionais Indenizações

Benefícios

Assistenciais e

Previdenciários

Demais

Despesas

Variáveis

Membros de poder e agentes políticos

Exercícios 2015 0,00

2014 0,00

Servidores de carreira vinculados ao órgão da unidade jurisdicionada

Exercícios 2015 77.951.746,22 773.149,11 102.294.889,26 25.995.147,81 15.987.676,97 7.485.443,57 19.023,54 116.570,53 31.765,05 230.655.412,06

2014 79.515.751,18 748.091,12 93.232.466,22 25.786.264,44 15.895.404,95 7.434.184,28 10.423,24 562.023,87 92.318,24 223.276.927,54

76

Servidores de carreira SEM VÍNCULO com o órgão da unidade jurisdicionada

Exercícios 2015 41.376,23 2.344,40 709,11 2.984,00 47.413,74

2014 99.760,22 16.254,83 12.340,83 4.849,00 133.204,88

Servidores SEM VÍNCULO com a administração pública (exceto temporários)


2014 53.549,52 6.693,69 1.487,48 4.476,00 3.068,77 69.275,46

Servidores cedidos com ônus

Exercícios 2015 851.514,06 1.135.394,79 68.487,81 114.382,82 60.146,27 16,33 0,00 2.229.942,08

2014 856.694,17 1.051.273,90 71.841,81 113.290,50 77.644,04 0,02 390,85 2.171.135,29

Servidores com contrato temporário


2014 2.358,90 2.358,90

Fonte: Coordenação de Gestão de Pessoas (COGEP)/HFB, 2015.

Podemos ainda considerar como despesas com pessoal as relativas à execução do Plano de Capacitação, conforme quadro abaixo.

Quadro 8.1.2/2 - Ações e investimentos em Educação - 2015

Ações de Educação

Ações

previstas

Investimentos

previstos

Ações

realizadas Valor investido

Aprendizagem em serviço 18 R$ 111.900,00 2 R$ 15.700,00

Conferência/Congresso/Encontro/Fórum/Seminário ou Similares 9 R$ 29.550,00 1 R$ 3.120,00

Curso 30 R$ 134.031,10 4 R$ 16.718,60

Especialização 1 R$ 9.732,80 0 R$ 0,00

Oficina 0 R$ 0,00 1 R$ 2.283,04

TOTAL 58 R$ 285.213,90 8 R$ 37.821,64


Algumas dificuldades se tornaram grandes desafios a serem transplantados no exercício de

2015, referentes à:

Enquadramento correto das contratações, obedecendo as regras de Licitação, Dispensa e

Inexigibilidade devido à falta de esclarecimento e informação por parte dos setores da

Administração da Unidade em relação as formas de execução das ações de capacitação;

Lentidão no andamento dos processos de trabalho por falta de conhecimento, fluxo e/ou

especificação das competências dos setores envolvidos na Unidade;

Mudança na gestão (geral e das áreas).

Entretanto, o ano de 2015 foi marcado por algumas mudanças no cenário, o que começou a

facilitar o processo de execução do planejado para este ano.

Identificamos a necessidade de capacitar não somente a área que trabalha diretamente neste

processo finalísticos, como também, outros servidores que atuam nas áreas meio e de gestão.

Assim, foi aprovada a participação de quatro servidores no curso de Procedimentos para

Contratação de Eventos de Ensino por Instituições Públicas. O curso ocorreu somente em

setembro de 2015, período tardio para a execução das atividades propostas para este ano.

Como estávamos passando por mudanças significativas na gestão, realizamos algumas reuniões

com o intuito de alinharmos ao processo/fluxo de trabalho para que pudéssemos atender as

demandas da UPC, objetivando, no final do processo, uma melhoria na qualificação do corpo

de colaboradores da Unidade e, consequentemente, melhoria no atendimento à população.

Entretanto, com o precoce recolhimento da verba destinada à capacitação, não foi possível

colocar o conhecimento adquirido em prática em tempo hábil para execução das ações

solicitadas pelas diversas áreas da unidade.

Comparando com o ano anterior, tivemos uma evolução, tanto na utilização da verba quanto no

número de servidores capacitados. Entretanto, o maior ganho se deu no entendimento e

alinhamento dos processos de trabalho dentro da instituição, o que esperamos que se traduza

em ações mais efetivas para 2016.

Segue alguns indicadores referentes a esta atividade.

Quadro 8.1.2/3 - Capacitação de servidores e respectivos investimentos

Servidores Previsão para

Capacitação

Número de

servidores

capacitados em 2015

Investimentos

realizados

Dirigentes, Gerentes e

Assessores 124 6 R$ 8.428,40

Demais servidores 1464 41 R$ 29.393,24

TOTAL 1588 47 R$ 37.821,64


Quadro 8.1.2/4 - Índice de servidores capacitados

Servidores Capacitados 2013 2014 2015

Total de servidores que participaram de pelo menos um treinamento 15 39 47

Total de servidores ativos 3053 3016 2866

Percentual de servidores que participaram de pelo menos um

treinamento (total de servidores que participaram de pelo menos

um treinamento / número total de funcionários x 100) 0,50% 1,30% 1,65%


8.1.3 Informações sobre os controles para mitigar riscos relacionados ao pessoal

Vide análise crítica referente aos quadros 8.1.1/1, 8.1.1/2 e 8.1.1/3.

8.1.10. Contratação de pessoal de apoio e estagiários

Contratação de mão de obra para atividades abrangidas pelo plano de cargos (regular).

Quadro 8.1.10/1 - Contratos de prestação de serviços não abrangidos pelo plano de cargos da Unidade

Unidade Contratante

Nome: HOSPITAL FEDERAL DE BONSUCESSO

UG/Gestão: 250042/00001

79

Informações sobre os Contratos

Ano do Contrato Objeto

Empresa Contratada

(CNPJ)

Período Contratual de Execução das

Atividades Contratadas

Nível de escolaridade

mínimo exigido dos

trabalhadores

contratados Sit. Início Fim

2014 13 29.212.545/0001-43 24.10.2015 24.10.2016 F A

2012 14 39.537.063/0001-17 05.11.2015 05.11.2016 F P

2015 5 29.212.545/0001-43 04/01/2016 04/01/2017 F A

2015 5 09.060.537/0001-11 01/01/2016 01/01/2017 F A

2010 12 02.521.218/0001-17 14/05/2015 14/05/2016 F P

2011 9* 27.500.404/0001-09 11/02/2015 11/02/2016 F P

2014 12** 06.259.772/0001-29 05/11/2015 05/11/2016 M A

2010 12*** 74.024.274/0001-57 05/08/2015 05/08/2016 F P

2010 12**** 40.275.802/0001-29 15/09/2015 14/09/2016 F P

2011 2 09.632.388/0001-18 11/02/2015 11/02/2016 F P

2014 10 01.229.958/0001-11 15/05/2015 15/05/2016 M A

2011 12***** 29.212.545/0001-43 01/09/2015 01/09/2016 F P

2013 12 29.212.545/0001-43 01/04/2015 01/04/2016 M P

2014 2***** 01.413.201/0001-83 20/02/2015 20/02/2016 M A

Fonte: Divisão de Controle de Contratos/HFB-2015

80

LEGENDA

Área:

1. Segurança

2. Transportes

3. Informática

4. Copeiragem

5. Recepção

6. Reprografia

7. Telecomunicações

8. Manutenção de bens móveis

9. Manutenção de bens imóveis

10. Brigadistas

11. Apoio Administrativo – Menores Aprendizes

12. Outras

13. Limpeza e Higiene

14. Vigilância Ostensiva

Nível de Escolaridade: (F) Ensino Fundamental;

(M) Ensino Médio;

(S) Ensino Superior.

Situação do Contrato: (A) Ativo Normal;

(P) Ativo Prorrogado;

(E) Encerrado.

OBSERVAÇÕES:

*Predial/Imóvel

**Monitoramento

***Ar Condicionado

****Usina de Oxigênio

*****Serviço de apoio operacional e atividades auxiliares.

Acréscimo de Funcionários Termo Aditivo

******Serviço de transporte de pacientes.

02 Amb.”A” – 12hs;

02 Amb.”B” – 24 hs;

01 Amb.”B” – 12 hs.

Fonte: Setor de Contratos/HFB

Análise crítica

A ausência de servidores lotados nesta Divisão, com expertise para proceder com as necessárias análises das planilhas de custos, tem

impactado especialmente na análise de custos de serviços que abarcam a dedicação exclusiva de mão de obra.

No ano de 2015, adotou-se, para o gerenciamento dos atuais 54 (cinquenta e quatro) contratos, o sistema de gerenciamento individualizado,

já implantado no setor, por este ter se mostrado eficiente, mantendo cada funcionário com a responsabilidade de fiscalizar

81

administrativamente, em média, 11 (onze) contratos. Observou-se que esta medida continua permitindo celeridade e autonomia, minimizando

os casos de perda de tempestividade dos atos administrativos referentes aos contratos.

Para o ano de 2016, pretende-se aprimorar a gestão dos contratos promovendo maior aproveitamento do aparato tecnológico disponível,

implantando um banco de dados especifico com o fito de subsidiar as decisões, monitorar os prazos e promover o acompanhamento

otimizado e, em tempo real, das mudanças de ‘Status’ operacionais dos processos administrativos, bem como sua tramitação.

Contratação de estagiários

“Estágio é ato educativo escolar supervisionado, desenvolvido no ambiente de trabalho, que visa à preparação para o trabalho produtivo de

educandos que estejam frequentando o ensino regular em instituições de educação superior, de educação profissional, de ensino médio, da

educação especial e dos anos finais do ensino fundamental, na modalidade profissional da educação de jovens e adultos”. Este, além de

integrar o itinerário formativo do educando, visa ao aprendizado de competências próprias da atividade profissional e à contextualização

curricular, objetivando o desenvolvimento do educando para a vida cidadã e para o trabalho.

Para que tenhamos alunos realizando estágio conosco é necessário firmar um convênio entre o HFB e a Instituição de Ensino interessada.

Para estágio de nível médio, estabelecemos um convênio com a Secretaria Estadual de Educação, onde os alunos devidamente matriculados

nas escolas da rede estadual podem participar.

As instituições de nível superior, ao entrar em contato conosco, demonstrando interesse, recebem todas as informações necessárias para

abertura de convênio, sendo necessário que a mesma esteja com os comprovantes de regularidade fiscal em dia.

Quadro 8.1.10/2 - Composição do Quadro de Estagiários

Nível de escolaridade

Quantitativo de contratos de estágio vigentes Despesa no exercício

1º Trimestre 2º Trimestre 3º Trimestre 4º Trimestre (em R$ 1,00)

1. Nível superior 88 89 97 88 418.632,00

1.1 Área Fim 78 74 81 72 348.182,00

1.2 Área Meio 10 15 16 16 70.450,00

82

2. Nível Médio 54 87 98 108 196.769,00

2.1. Área Fim 0 0 0 0 0

2.2. Área Meio 54 87 98 108 196.769,00

3. Total (1+2) 142 176 195 196 615.401,00


8.2. Gestão do patrimônio e da infraestrutura

8.2.1. Gestão da frota de veículos própria e terceirizada

A frota de veículos é dividida entre serviço de ambulância e carros administrativos, ambos prestados por empresas terceirizadas.

Conforme preceitua o art. 7º da Instrução Normativa nº 02, do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, os serviços de

transportes devem, preferencialmente, ter execução indireta.

Em relação às ambulâncias, sua importância é demonstrada pelo fato de elas estarem relacionadas à atividade fim desta Unidade, por

se tratar de um hospital geral.

Acerca dos veículos administrativos, sua necessidade se demonstra pela urgência na locomoção de funcionários lotados unidade, para

comparecer a reuniões em outros órgãos; pela necessidade do setor de protocolo entregar expedientes em outros órgãos, além da

existência de decisões judiciais que estabelecem a obrigação de transporte de alguns pacientes da sua residência para outros centros de

tratamento.

Devido à importância dessas ações, a inoperância do serviço pode causar impactos negativos no tratamento, internação e continuidade

de tratamento de pacientes. Além de ocasionar possível desabastecimento e/ou não atendimento por falta de algum produto ou

medicamento.

83

A frota contratada de terceiros se deu por meio de contratos com as empresas Agm3 Locação de Veículos e Serviços Ltda. ME para

veículos administrativos e Sistema de Emergência Médica Móvel do Rio de Janeiro Ltda. para transporte de pacientes em

ambulâncias.

As licitações foram regidas pela Lei nº 10.520/2002, Decreto nº 5.450, de 31/05/2005, aplicando-se subsidiariamente a Lei nº 8.666,

de 21/06/1993 e respectivas alterações, Lei nº 9.854, de 27/10/1999, regulamentada pelo Decreto nº 4.358, de 05/09/2002, Decreto nº

3.722, de 09/01/2001, alterado pelo Decreto nº 4.485, de 25/11/02, Lei nº 8.078 de 11/09/90, Instrução Normativa SRF nº 480/2004,

alterada pela Instrução Normativa SRF nº 539, de 25/04/2005, alterada pela Instrução Normativa SRF nº 706, de 09 de janeiro de

2007, Lei Complementar nº. 123, de 14/12/2006, alterada pela Lei Complementar nº. 127, de 14/08/2007 e regulamentada pelo

Decreto nº. 6.204 de 05/09/2007, Instrução Normativa SLTI/MPOG nº 02/2008 e respectivas alterações, Decreto nº 2.271, de

07/07/97, Instrução Normativa SLTI/MPOG nº 02/2009, Instrução Normativa SLTI/MPOG nº 01/2010, Instrução Normativa

SLTI/MPOG nº 02/2010, Portaria MPOG/SLTI n° 07, de 09 de março de 2011 e demais legislações pertinentes.

Quadro 8.2.1- Veículos existentes em cada contrato

Nº

Contrato Empresa Quantidade de Veículos por grupo

Média mensal de

quilômetros rodados Idade média anual

04/2011 Agm3 Locação de Veículos e Serviços

Ltda.

Objeto: Contratação de Empresa

Especializada para a prestação de

serviço de Locação de Veículos

Automotores com motorista.

Veículo de passeio, tipo Sedan, 12 horas – 5 (cinco)

veículos. 5.405 km

No máximo 2 anos Veículo de passeio, tipo Van, 12 horas – 1 (um) veículo. 1.065 km

Veículo de passeio, tipo utilitário, 12 horas – 1 (um)

veículo. 1.308 km

01/2014 Sistema de Emergência Médica Móvel

do Rio de Janeiro Ltda.

Objeto: Contratação de Empresa

Especializada para prestação de serviços

continuados de Transporte de Pacientes

em Ambulâncias para o Hospital Federal

de Bonsucesso.

Ambulância de transporte, tipo A, 12 horas, de 2ª à 6ª,

das 07:00 às 19:00h – 2 (dois) veículos. 3.911 km

No máximo 2 anos

Ambulância de transporte, tipo B, 12 horas, de 2ª à 6ª,

das 07:00 às 19:00h – 1 (um) veículo. 2.048 km

Ambulância de transporte, tipo B, 24 horas, diariamente,

inclusive sábado, domingos e feriados – 2 (dois)

veículos; 4.919 km

Ambulância UTI Móvel: estimativa mensal de 25 (vinte

e cinco) horas. Remoções/mês/cumulativas.

Fonte: Patrimônio/HFB-2015.

Em relação aos custos associados à manutenção da frota, informamos que a administração

arca tão somente com os valores contratuais, cabendo, às empresas contratadas,

disponibilizarem os veículos com condições ideais de uso. Para assegurar a prestação do

serviço de transporte de forma eficiente e de acordo com a legislação vigente, o HFB

possui um Setor de Transporte que controla todas as rotas e anota toda a movimentação

dos veículos: destino, horários de chegada e saída e quilometragem. Todas essas

informações são repassadas ao Setor da Zeladoria que emite um relatório mensal de

fiscalização.

Política de destinação de veículos inservíveis ou fora de uso e informações gerenciais

sobre veículos nessas condições:

8.2.2. Política de destinação de veículos inservíveis ou fora de uso e informações

gerenciais sobre veículos nessas condições

Quadro 8.2.2- Veículos inservíveis ou fora de uso

Modelo e Placa Condição do Bem Informação

KOMBI – LAT 3753 Inservível e antieconômico

Em processo de desfazimento e

alienação

PICKUP – LGB 8529 Inservível e antieconômico

Carro pertencente à Funasa,

aguardando doação do Órgão.

PEUGEOUT – KZY 3825 Antieconômico

Fiel Depositário

Processo 2009.51.01.009857-5

Fonte: Patrimônio/HFB, 2015.

8.2.3. Gestão do Patrimônio Imobiliário da União

Gestão de Património Imobiliários

Em relação à gestão de património imóvel em 2010, foi solicitado a Superintendência

Regional do Patrimônio da União, no Estado do Rio de Janeiro, a incorporação do imóvel

ao Patrimônio da União, através do ofício COADM/NERJ/MS.

Apenas em 2015 obtivemos informação da chefia da Divisão de Administração dos Bens

de Uso da Administração Pública Federal (DIAPF) sobre o andamento do Processo de

transferência do imóvel da Secretaria de Patrimônio da União para a UG do Hospital

Federal de Bonsucesso.

Estamos em fase de preparação da planta geral do terreno, contendo os lotes conforme

descrito no RGI, com as devidas dimensões, áreas e memorial descritivo, que está sendo

elaborada e será assinada pelo técnico habilitado, o Engenheiro responsável pela unidade

hospitalar, que será entregue nas linguagens AUTOCAD e PDF, conforme solicitado em

Ofício SEI nº 6296/2015-MP.

Por tudo acima exposto, não temos ainda na unidade o Sistema de Patrimônio da União – SPU, para gerar relatório com as informações do

imóvel solicitado.

8.2.4. Cessão de espaços físicos e imóveis a órgãos e entidades públicas ou privadas

Cessão de espaços físicos e imóveis a órgãos e entidades públicas ou privadas

Processo de cessão de uso nº 33374000437/2008-10, projeto básico para instalação de Quiosque de Alimentação, construído na Praça do

Hospital Federal de Bonsucesso.

Processo nº 333740115284/2015-84, termo de cessão de uso para o Banco do Brasil.

Utilização de salas no prédio 03, da unidade hospitalar, por associações, Sindicado e Igreja Evangélica, conforme demonstrativos abaixo.

Quadro 8.2.4 - Localização de espaços cedidos

PRÉDIO OCUPANTE ANDAR

Prédio 03 Núcleo Sindical do Sinsprev Sala no 2º andar

Prédio 03

Associação de Movimentos dos Renais Vivos e Transplantados do Estado do

Rio de Janeiro – AMORVIT-RJ Sala no 3º andar

Prédio 03 Utilizada por Igreja Evangélica

Sala no 5º andar -

Capelania

Fonte: Património/HFB-2015.

86

8.3. Gestão da Tecnologia da Informação

A administração das ações da Tecnologia de Informação do Hospital Federal de Bonsucesso, bem como nos demais hospitais federais do

Estado do Rio de Janeiro, são de responsabilidade do Departamento de Informática do SUS – DATASUS, de acordo com a Portaria nº 349,

de 17 de julho de 2008, da Secretaria Executiva do Ministério da Saúde.

O planejamento da área é executado pelo DATASUS, em conjunto com o DGH - Departamento de Gestão Hospitalar no Rio de Janeiro

que é o responsável pela gestão dos seis hospitais do Ministério da Saúde no Rio de Janeiro.

Entretanto, o HFB por contar apenas com a empresa contratada pelo DATASUS para suporte nesta UPC, empresa substituída durante o ano

de 2015, nomeou um servidor, em 03/08/2015, como Responsável Técnico neste setor para subsidiar os investimentos necessários no HFB

envolvendo a TI. Desta forma, solicitação de computadores, periféricos entre outros equipamentos de informática, necessários a

implantação do e-SUS e manutenção dos demais programas e atividades no HFB passam a ser mais diretamente dimensionados por um

servidor lotado neste serviço.

Entretanto, o HFB ainda não teve tempo hábil para a elaboração de um plano estratégico de TI contemplando os investimentos necessários

a adequação das pendências constatadas e a previsões futuras. Em relação aos sistemas utilizados no HFB e suas respectivas funções,

destacamos os mais utilizados e com o nível de criticidade:

8.3.1. Principais sistemas de informação

SISTEMAS FUNÇÕES

E-SUS Hospitalar:

É o software de gestão hospitalar definido pelo Ministério da Saúde para os Hospitais Federais. Está em processo de

implantação (Criticidade: ALTA).

HOSPUB: É o software de gestão hospitalar que está em processo de substituição pelo e-SUS Hospitalar (Criticidade: ALTA).

SISREG:

Sistema de Regulação (Agendas médicas e de Internação), utilizado pela Secretaria Municipal de Saúde do Rio de

Janeiro para agendamento de pacientes para atendimento no HFB (Criticidade: ALTA).

87

CADWEB:

Cadastro de Cartão Nacional de Saúde, utilizado para o cadastramento dos pacientes no Cartão Nacional de Saúde

(Criticidade: MÉDIA).

CNES:

Cadastro Nacional de Estabelecimentos de Saúde, utilizado para cadastramentos dos profissionais que atuam no

HFB (Criticidade: MÉDIA).

HEMOVIDA:

Sistema de Gerenciamento em Serviços de Hemoterapia, utilizado no HFB, para informatizar o Banco de Sangue

(Criticidade: ALTA).

SIPAR: Sistema de registro e acompanhamento de documentos/processos (Criticidade: ALTA).

SISAAIH: Sistema gerenciador de AIH (Criticidade: ALTA).

SISMAMA: Sistema de cadastro de câncer de mama (Criticidade: MÉDIA).

SISCOLO: Sistema de cadastro de colo de útero (Criticidade: MÉDIA).

TECSO: Resultado de exames da Anatomia Patológica (Criticidade: MÉDIA)

FILA CIRURGICA:

Sistema para atualização e validação dos pacientes que estão na fila à espera de cirurgias eletivas (Criticidade:

MÉDIA).

SIAFI Sistema Integrado de Administração Financeira

SISPAT Sistema de Gerenciamento de Patrimônio

Fonte: Divisão de Tecnologia da Informação/HFB-2015

88

O HFB conta também com sistemas desenvolvidos pelo suporte WEB da instituição, cuja funcionalidade não consta nos demais sistemas já

existentes. São eles:

SISTEMAS FUNÇÕES

CONTROLE DE REFEITÓRIO:

Sistema de controle do acesso ao Refeitório e das respectivas refeições diárias em âmbito

hospitalar (Criticidade: BAIXA).

CONTROLE DE ACESSO:

Sistema de controle de acesso às portarias dos prédios do hospital, classificando os visitantes

e armazenando as informações de visitações (Criticidade: BAIXA).

SIS CONTRATO:

Sistema de monitoramento dos contratos e atas vigentes e não vigentes do Hospital,

informando dados e datas de vencimento (Criticidade: BAIXA).

Fonte: Divisão de Tecnologia da Informação/HFB-2015

Plano de Capacitação dos profissionais da TI:

No quesito capacitação foi solicitado, no ano de 2015, junto ao RH - Divisão de Desenvolvimento de Pessoas - DIDEP- do HFB, curso de

capacitação técnica: Pós-graduação em GESTÃO E GOVERNAÇA DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO para melhor subsidiar o

servidor lotado na unidade. Tal solicitação encontra-se aguardando liberação de verba. Já a capacitação dos colaboradores da Central IT,

empresa prestadora de serviço no HFB, é feita regularmente em diferentes modalidades.

Gerenciamento de serviços de TI na Unidade e problemas encontrados:

Acesso à internet → o HFB utiliza principalmente a rede Wi-Fi. Onde há alterações estruturais ou falta de viabilidade técnica que inviabilize a

utilização da rede Wi-Fi, trabalhamos por meio de cabos de rede.

Hardware → o Servidor, bem como a responsabilidade técnica pelo mesmo, é de competência do DATASUS. Este fica localizado no subsolo

do Prédio 2, em Sala Cofre designada para este fim. O HFB tem pouca governabilidade sobre esta área, haja vista que não teve acesso ao

descritivo da Sala Cofre e a manutenção deste espaço encontra-se sobre responsabilidade do DATASUS até o presente momento. Ressaltamos

que a mesma se encontra sem contrato de manutenção desde o início de 2015, quando se iniciaram os problemas com perda de acesso à

internet e, consequentemente, aos sistemas utilizados no HFB.

89

Infraestrutura de maquinário → o HFB possui hoje 758 microcomputadores e 380

impressoras. Contudo, possuímos microcomputadores e impressoras necessitando de

substituição, além de uma defasagem de equipamentos para progressão da implantação do

sistema e-SUS em toda a instituição. Também contamos com falta de nobreaks e

estabilizadores em pontos estratégicos na instituição.

Manutenção → o HFB não conta com programa de manutenção preventiva e corretiva do

maquinário, o que aumenta o problema. O contrato da empresa Central IT, tange apenas a

manutenção da rede e dos gabinetes, não incluído todo restante do parque tecnológico.

Projetos desenvolvidos pela TI:

- Está sendo levantada a possibilidade de contrato de manutenção para os equipamentos de TI

visando diminuir o tempo de resposta na resolução dos problemas para 48 ou 24 horas.

- Feito diagnostico dos equipamentos existentes na instituição para programação de

substituição dos mesmos (renovação do parque tecnológico). Processo já em andamento com

a aquisição de novas impressoras para o HFB (substituição e alocação – ampliação do

prontuário eletrônico).

- Levantados setores com problemas quanto à conectividade à rede, necessidade de novos

pontos Wi-Fi, remanejamento de pontos Wi-Fi. Para os setores com inviabilidade de

utilização do Wi-Fi foi feita a previsão de cabeamento para melhor funcionamento.

- Discutido a utilização de programas open source (programas com código fonte aberto) na

tentativa de resolver problemas diagnosticados em setores como Contratos, Licitação,

Patrimônio, Protocolo, Banco de Sangue, Nutrição (estes dois últimos com deficiências em

sua manutenção) entre outros.

- Contratação de novo link de internet, de 150 MB dedicado em fibra ótica – atualmente o

HFB vem funcionando com um único link de 12MB fornecidos pelo DATASUS, o que

compromete o funcionamento da Unidade, tendo em vista a grande quantidade de maquinário

e sistemas utilizados pelo HFB.

90

9. CONFORMIDADE DA GESTÃO E DEMANDAS DE ÓRGÃOS DE CONTROLE

9.1. Tratamento de determinações e recomendações do TCU


9.2. Tratamento de recomendações do Órgão de Controle Interno

Quadro 9.2/1 – Relatório de cumprimento das recomendações do Órgão de Controle Interno

Unidade Jurisdicionada

Denominação Completa Código SIORG

CONTROLADORIA GERAL DA UNIÃO

Recomendações do OCI

Recomendações Expedidas pelo OCI

Ordem Identificação do Relatório de Auditoria Item do RA Comunicação Expedida

201111784 Análise do Plano de Providências Permanentes 37746

Ofício nº 17539/2015-NAC-2/CGU-

Regional/RJ/CGU-PR

Órgão/Entidade Objeto da Recomendação Código SIORG


Descrição da Recomendação

Estabelecer controles primários capazes de certificar que os dados registrados no sistema fornecido pela empresa contratada para a prestação de serviço de alimentação

hospitalar refletem adequadamente a execução do serviço, até que seja disponibilizado o sistema em elaboração pelo Ministério da Saúde.

Providências Adotadas

91

Setor Responsável pela Implementação Código SIORG

SERVIÇO DE NUTRIÇÃO

Síntese da Providência Adotada

Por meio do Ofício nº 1921/2015/DIGER/HFB, de 23/11/2015, a unidade encaminhou o Memorando nº 205, de 04/11/2015, do Serviço de Nutrição, que relata que o Sistema é

alimentado diariamente por nutricionistas do Ministério da Saúde que possuem senha individualizada, lançando informações referentes aos dados dos pacientes e prescrição

dietoterápica, ressaltando que este fluxo seria inviabilizado caso estas informações fossem efetuadas manualmente, pois as grandes refeições são produzidas na cozinha

central da empresa no bairro de Paciência, chegando ao HFB em embalagens individualizadas, etiquetadas, especificadas por paciente. Por conta disso, a contratada

disponibiliza o sistema informatizado em questão para realizar este serviço. A conferência de informações lançadas pelos nutricionistas do Ministério da Saúde no sistema é

realizada diariamente pelos servidores administrativos do Serviço de Nutrição juntamente com funcionários da empresa terceirizada, por meio de mapas de totalização diária,

que geram o quantitativo de dietas consumidas no Hospital. Após a conferência, é gerado pelos servidores administrativos do Ministério da Saúde um mapa próprio por clínica

de contabilização diária que gera a fatura mensal. O faturamento gerado pelo Serviço de Nutrição é obtido mediante sistema de controle de refeições fornecido pela empresa

contratada, definido em edital de alimentação, até o fornecimento de sistema pelo Ministério da Saúde.

Síntese dos Resultados Obtidos

Nos termos da análise da CGU, as rotinas descritas compõem, em princípio, um conjunto adequado de mecanismos para prevenir falhas no controle quantitativo e qualitativo

das refeições fornecidas, razão pela qual a recomendação foi considerada ATENDIDA.

Análise Crítica dos fatores positivos/negativos que facilitaram/prejudicaram a adoção de providências pelo Gestor

92







201203779 Análise do Plano de Providências Permanentes 74899 Ofício nº 17539/2015-NAC-2/CGU-

Regional/RJ/CGU-PR




Instruir o Processo n.º 33374.012790/2007-61 com documentação que demonstre a exclusividade da empresa Toshiba Medical do Brasil Ltda. com relação ao fornecimento de

peças necessárias à manutenção dos aparelhos Arco em "C" Toshiba STX-9000A, angiógrafo Toshiba CAS-10A e Ultrassom Toshiba Power Vision 3000.



COORDENAÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO


Por meio do Ofício nº 1834/2015/DIGER/HFB, de 11/11/2015, a Unidade informou que foi emitido atestado de representação exclusiva pela Confederação Nacional do

Comércio de Bens, Serviços e Turismo no que tange à exclusividade quanto ao fornecimento de peças. Em anexo ao Ofício nº 1834/2015/DIGER/HFB, de 11/11/2015,

declarou a Unidade que promoveu a anexação do atestado ao Processo licitatório.


O processo foi instruído, conforme declarou a Unidade, com o respectivo atestado, emitido pela ABIMED, que congrega 170 empresas do ramo industrial voltadas para a área

da saúde. De acordo com o seu estatuto, a Entidade tem por objetivo, entre outros, representar os seus associados junto a órgãos de governo. Diante disso, a CGU considerou a

recomendação ATENDIDA.


93







201112114 Análise do Plano de Providências Permanentes 28683 Ofício nº 17539/2015-NAC-2/CGU-

Regional/RJ/CGU-PR




Aplicar as sanções previstas no Art. 7º da Lei 10.520/2002 às empresas que, embora classificadas em primeiro lugar na fase de lances, deixaram de entregar a documentação

exigida para o certame e/ou que não mantiveram sua proposta.





A Coordenação de Administração do HFB passará a formalizar nos autos dos processos de compra a orientação CGU.


Foi instaurado o processo administrativo n.º 33374.007362/2013-65, conforme Portaria n.º 293/HFB, de 12/07/2013, para a apuração complementar e notificação das empresas

acerca dos fatos envolvendo as irregularidades apontadas, com vistas à aplicação das sanções..


94







201314582 Solicitação de Auditoria 152930 201500548/001




Promover em cada setor fechado controle diário dos lanches efetivamente consumidos, com listagem dos beneficiários, e repassar essas informações ao fiscal de contrato para

gerenciamento e controle, para fins de pagamento.



SERVIÇO DE NUTRIÇÃO


Os controles que o gestor implementou conferem a adequada segurança e rastreabilidade ao fluxo de fornecimento de lanches a setores fechados, pelo que a CGU considerou a

recomendação atendida.


Por meio do Ofício nº 1921/2015/DIGER/HFB, de 23/11/2015, a unidade encaminhou o Memorando nº 205, de 04/11/2015, do Serviço de Nutrição, que relata que foi feita

adequação do quantitativo destinado aos Serviços e Unidades Fechadas. Realizou-se recadastramento com vistas a atender o Edital que prevê a distribuição de lanches somente

para servidores lotados em Setores Fechados (Centros Cirúrgicos; Unidade Coronariana; Hemodinâmica; CTI; Unidade de Transplante Renal; UTI Neonatal; Centro

Obstétrico; Emergência; Unidade Intermediária Neonatal). Implementou-se a conferência da entrega do lanche diariamente por meio de protocolo de entrega, assinado pelo

servidor plantonista ao receber o lanche e encaminhado ao Serviço de Nutrição para conferência por profissional administrativo do Ministério da Saúde e direcionado ao Fiscal

de Contrato. Segue anexa a planilha dos Setores Fechados e seus respectivos quantitativos.


95

Quadro 9.2/2. - Situação das recomendações do Órgão de Controle Interno que permanecem pendentes de atendimento no exercício







201112144 Solicitação de Auditoria 7225 Ofício nº 28419/2015/

NAC-2/CGU-Regional/RJ/CGU-PR




Adotar as providências para o ressarcimento ao erário dos valores pagos acima dos preços praticados no mercado em razão do superfaturamento na aquisição de equipamentos

de Vídeocirurgia (Pregão n.º 93/2009), associado a montagem e direcionamento do processo licitatório para a empresa MICROVIEW, causando prejuízo de R$ 1.022.504,10 ao

erário.




Justificativa para o seu não Cumprimento

A Unidade não possui em sua estrutura organizacional um setor com as competências administrativas e servidores capacitados para atender tal recomendação.


A Unidade encaminhou o Memorando nº 598/2015/DIGER/HFB ao Departamento de Gestão Hospitalar (DGH) solicitando a remessa do documento, com a respectiva empresa

e o valor do sobrepreço identificado no Relatório de Auditoria em comento, para que a Procuradoria Geral da União - PGU, se assim entender, propor ação de ressarcimento em

favor da União.

96












Adotar as providências para o ressarcimento ao erário dos valores pagos acima dos preços praticados no mercado, em razão do superfaturamento na aquisição de produtos para a

saúde (Pregão n.º 280/2008), associado a direcionamento do processo licitatório para a empresa CONEXÃO, causando prejuízo de R$ 688.027,00 ao erário.





A Unidade não possui em sua estrutura organizacional um setor com as competências administrativas e servidores capacitados para atender tal recomendação.



e o valor do sobrepreço identificado no Relatório de Auditoria em comento, para que a Procuradoria-Geral da União - PGU, se assim entender, propor ação de ressarcimento em

favor da União.

97












Adotar as providências para o ressarcimento ao erário dos valores pagos acima dos preços praticados no mercado, em razão do superfaturamento na aquisição do medicamento

ácido zoledrônico 4 mg (Pregão n.º 93/2010), associado a indicativos de montagem da pesquisas de preços, causando prejuízo de R$ 206.580,00 ao erário.





A Unidade informou que a recomendação se refere à Constatação 2.1.1.41 do Anexo V do Relatório de Demanda Especial da CGU nº 00190010225/2011-45, a qual foi apurada

no PAD nº 25000.092658/2013-93, cuja Análise Técnica nº 109/2015-COAPD/CORREG/MS contém o julgamento do processo, a partir do qual foi publicada a Portaria

CORREG nº 178/2015.

Ademais, consta a informação no item 11 da Análise Técnica n.º 109/2015-COAPD/CORREG/MS, de 07/04/2015, que não houve prática de sobrepreço e, por conseguinte,

superfaturamento.


A CGU concedeu prazo até 06/06/2016 para que a Unidade obtenha e apresente a documentação comprobatória da análise efetuada pela CORREG/MS.

98












Adotar medidas para que o valor apontado de prejuízo seja ressarcido ao erário, em razão da ausência de pesquisa de valores praticados para locação de equipamentos e

aquisição de insumos de Patologia Clínica, objeto do Pregão Eletrônico nº 145/2008, que resultou na assinatura do Contrato nº 23/2009 com a empresa D-Med, ocasionando

prejuízo de R$ 536.610,00, ao comparar o valor contratado com Atas de Registro de Preço vigentes..





A Unidade não possui em sua estrutura organizacional um setor com as competências administrativas e servidores capacitados para atender tal recomendação. Ademais, tal

recomendação se refere à Constatação 2.1.1.31 do Anexo V do Relatório de Demanda Especial da CGU nº 00190.010225/2011-45 cuja apuração foi avocada pela CGU.


A CGU concedeu prazo até 06/06/2016 para que seja encaminhada a cópia do processo administrativo disciplinar quando de sua conclusão, de modo a subsidiar o atendimento

da recomendação em voga.

Ademais, a Unidade encaminhou o Memorando nº 598/2015/DIGER/HFB ao Departamento de Gestão Hospitalar (DGH) solicitando a remessa do documento, com a respectiva

empresa e o valor do prejuízo identificado no Relatório de Auditoria em comento, para que a Procuradoria-Geral da União (PGU), se assim entender, propor ação de

ressarcimento em favor da União.

99












Caso seja identificada a participação da empresa contratada nas irregularidades apontadas (direcionamento do Pregão Eletrônico n.º 16/2011 do HFB para beneficiar a empresa

RENAL TEC, que já prestava serviço ao HFB), adotar medidas para que sejam aplicadas as sanções previstas na Lei nº 8.666/93.





Os processos administrativos disciplinares relativos a essa recomendação foram avocados pela Corregedoria Geral da Saúde. Após solicitação da Unidade, o Corregedor-Geral

enviou o Memorando Circular nº 001/2015/COOREG/MG informando que somente podem ser prestadas informações sobre os processos administrativos disciplinares em

andamento mediante requisição de autoridade judiciária, do Ministério Público da União, mediante solicitação legalmente fundamentada de autoridades administrativas ou de

ofício.


A CGU concedeu prazo até 06/06/2016 para que a Unidade obtenha junto ao DGH que a cópia do processo administrativo disciplinar quando de sua conclusão pela

Corregedoria Geral do Ministério da Saúde, de modo a implementar o atendimento da recomendação em voga.

100












Foi verificado sobrepreço nos contratos de serviços de lavanderia hospitalar (Contrato n.º 11/2010, firmado com a empresa Prolav Serviços Técnicos Ltda.), ocasionando com

prejuízo estimado em R$ 3.765.409,92, considerando maio/2010 à abril/2012.

Em situação de a empresa contratada não concordar com a manutenção do contrato com as adequações dos valores aos preços praticados no mercado, realizar novo certame

licitatório com base em valores adequados aos praticados no mercado.





A CGU consultou os sistemas corporativos do governo federal e verificou que continua vigente o contrato da Unidade com a empresa PROLAV e afirmou que não foram

apresentadas evidências de que tenha ocorrido a adequação de preços recomendada, como afirmado pela Unidade.


A CGU concedeu prazo até 06/06/2016 para que seja realizada a adequação de preços relativa aos novos sobrepreços porventura encontrados nos contratos vigentes com s

PROLAV.

101












Aprimorar o planejamento das contratações de serviços essenciais, iniciando tempestivamente o devido processo licitatório, com antecedência suficiente em relação ao término

dos contratos vigentes, evitando a realização de pagamentos indenizatórios, sem cobertura contratual.





A CGU informou que em consulta realizada no SIAFI, restaram evidenciados empenhos destinados a pagamentos indenizatórios no mês 09/2015 em favor das empresas com

CNPJ n.º 33530486000129, n.º 60444437000146, n.º 49074412000165, n.º 29212545000143, n.º 29341468000121 e n.º 74024274000157.


A Unidade informou que estão sendo estudados novos procedimentos para o planejamento das contratações de serviços essenciais, bem como a realização de levantamento de

todos os procedimentos licitatórios já deflagrados no período da gestão anterior, visando sua agilização e apuração da responsabilidade por sua estagnação. A CGU manteve o

monitoramento até 06/06/2016.

102












Adotar providências imediatas para adequação do Setor da Rouparia às condições mínimas de higiene e salubridade, a fim de minimizar o potencial risco de contaminações no

hospital.





A Unidade informou que a adequação mínima necessária ao Setor de Rouparia depende de obras de maior vulto previstas no Plano de Obras a ser priorizado, conforme Plano

Diretor que será rediscutido com a Direção e Áreas Assistenciais.

De acordo com a CGU, a Unidade não apresentou informações novas sobre as medidas que estão sendo tomadas pela Administração, no sentido de atender a recomendação em

tela, pois não obstante tenham sido adotadas algumas providências para mitigar as condições precárias de funcionamento do Setor de Rouparia, permanecem situações que

podem propiciar disseminação de doenças e contaminação dos pacientes, além da exposição e riscos à saúde dos agentes envolvidos naquele Setor.


A CGU concedeu prazo até 06/06/2016 para que sejam tomadas todas as medidas necessárias para a adequação do Setor.

103












Nas próximas licitações, além da cotação de preços com empresas sediadas no Estado do Rio de Janeiro, realizar pesquisas dos preços praticados em hospitais da rede pública e

privada, realizar cotação com empresas de outros estados e com os fabricantes dos produtos/medicamentos, bem como utilizar outros mecanismos de busca de preços, incluindo

o Sistema COMPRASNET/SIASG e o SIASG na versão Data Warehouse.



SETOR DE COMPRAS


A Unidade já realiza tais procedimentos em suas licitações, mas a CGU entendeu que não foram enviados documentos comprobatórios de tais pesquisas.


A CGU continuará o monitoramento até 06/06/2016.

104












Estabelecer mecanismos de controle de estoque na Farmácia e no Almoxarifado, de modo que a utilização dos medicamentos e dos produtos para a saúde possa ser comprovada

de maneira fidedigna, permitindo o seu rastreamento desde a aquisição até o destinatário final.



SERVIÇO DE FARMÁCIA


A Unidade informou que faria novo pedido ao Departamento de Gestão Hospitalar - DGH/RJ para informar a necessidade de aquisição de todos os módulos do Sistema de

Gestão E-SUS, em especial os módulos Controle Fiscal e Prescrição On-line, que possibilitarão o controle pleno da movimentação dos produtos e medicamentos na Unidade.

Além disso, mencionou diversas medidas preventivas de controle implementadas pelo Serviço de Farmácia.

Contudo, a CGU entendeu que a Unidade em sua manifestação se restringiu exclusivamente a mencionar as medidas preventivas de controle implementadas pelo Serviço de

Farmácia, não fazendo qualquer menção ao Setor de Almoxarifado.


A CGU entendeu que a Unidade em sua manifestação se restringiu exclusivamente a mencionar as medidas preventivas de controle implementadas pelo Serviço de Farmácia,

não fazendo qualquer menção ao Setor de Almoxarifado e continuará o monitoramento até 06/06/2016.

105












Estabelecer mecanismos para verificação do adequado cumprimento da jornada de trabalho dos servidores e funcionários do hospital.



COORDENAÇÃO DE PESSOAS


A Unidade informou que aguarda as orientações do Ministério da Saúde, que está finalizando os procedimentos administrativos pertinentes à implementação do ponto eletrônico.

Quanto à força de trabalho, está sendo revisto e atualizado em conformidade com as necessidades atuais desta unidade.


A CGU entendeu que a Unidade deve adotar mecanismos que possibilitem o seu efetivo controle de frequência dos servidores de forma imediata, independente da instalação do

controle eletrônico e continuará o monitoramento até 06/06/2016.

106












Estabelecer mecanismos de controle para a adequada aferição do fornecimento de gases medicinais no âmbito do HFB.



DIVISÃO DE ENGENHARIA


A verificação do atendimento à recomendação depende de nova ação de controle a ser realizado pela CGU.


A Unidade está estudando novas formas de controle na aferição de gases medicinais fornecidos para a Unidade.

107












Elaborar normativos internos definindo as atribuições e responsabilidades dos agentes envolvidos nos processos de planejamento, aquisição, armazenamento e distribuição de

materiais hospitalares, a fim de permitir o adequado controle dos itens adquiridos pelo HFB.



COORDENAÇÃO DE PLANEJAMENTO


A verificação do atendimento à recomendação depende de nova ação de controle a ser realizado pela CGU.


A Unidade informou que estão sendo estudados meios para providenciar a elaboração de normativos internos, assim como de Procedimentos Operacionais Padrão, para as ações

que envolvam os processos de logística de materiais.

108












Implementar mecanismos de maneira a salvaguardar os interesses da Administração até que sejam saneadas as irregularidades apontadas, em razão da celebração do Contrato

nº 30/2010 com sobrepreço de R$ 4.589.948,01.





A Unidade expediu o Memorando nº 597/2015/DIGER/HFB (03/11/2015) ao DGHMS/RJ, em que lista os montantes de sobrepreço apurados e as empresas que devem ressarci-

los, a fim de que aquele departamento promova o encaminhamento à AGU para cobrança judicial. Quanto às providências para ressarcimento do montante de R$ 338.122,33,

pagos antecipadamente à empresa MIDAS por serviços não executados, a Unidade informou, em despacho expedido pela Divisão de Engenharia em 19/10/20015, que discorda

de que houve antecipação, uma vez que a 1ª medição ocorreu em janeiro de 2011 e a 2ª medição foi realizada apenas em julho de 2011, devido aos atrasos na liberação das áreas

e de recursos orçamentários para pagamento da obra.


A CGU entende que o encaminhamento à AGU de informações sobre montantes a serem ressarcidos ao erário deveria ter sido efetuado diretamente pela Direção do HFB,

notificando o DGH para conhecimento, mas que não se observou qualquer providência para salvaguardar os interesses da administração acerca do montante pago a maior.

A CGU concedeu o prazo até 06/06/2016 para que a Unidade comprove que a Consultoria Jurídica da União foi formalmente notificada, mediante ofício, acerca da ocorrência de

sobrepreço e do pagamento antecipado por serviços não executados, bem como da sua magnitude e que foi solicitada a atuação daquela CJU, objetivando obter o ressarcimento

de tais montantes.

109












Realizar procedimento licitatório para substituir o atual contrato, tendo em vista os vícios identificados no presente contrato (Pregão Eletrônico nº 16/2011).





A Unidade informou acerca da ação estratégica já desenvolvida pelo DGH/RJ, no sentido de renegociação dos contratos existentes entre a empresa RENALTEC e os hospitais

da Rede Federal, inclusive o HFB, atrelada à abertura de procedimento licitatório contemplando as referidas unidades.


A CGU concedeu prazo até 06/06/2016 para atendimento integral à recomendação.

110












Realizar estudo acerca da viabilidade técnica, financeira e operacional da opção de locação de equipamentos médico-hospitalares.





A Unidade informou que solicitará cooperação ao Órgão Superior competente, com vistas à realização do estudo sugerido. .


A CGU concedeu prazo até 06/06/2016 para atendimento integral à recomendação.

111












Realizar novo procedimento licitatório para substituir o contrato mencionado, tendo em vista os vícios identificados no contrato citado (Pregão Eletrônico nº 86/2008).





A Unidade informou acerca da abertura de novo processo n.º 33374.004642/2012-31 em substituição ao Pregão 86/2008.


A CGU informou que a Unidade não apresentou comprovação do andamento do referido procedimento licitatório, concedendo prazo até 06/06/2016 para atendimento integral da

recomendação.

112












Implementar controle de estoque para o Serviço de Patologia Clínica, de modo que a utilização dos insumos possam ser comprovadas de maneira fidedigna.



SERVIÇO DE PATOLOGIA CLÍNICA


A CGU determinou que a Unidade informe sobre a implantação do controle informatizado de estoque no setor de Patologia Clínica ou declare que o referido setor deixou de

armazenar insumos localmente, passando a promover as suas requisições periodicamente ao almoxarifado.


A CGU concedeu prazo até 06/06/2016 para atendimento integral da recomendação.

113












Realizar estudo acerca da viabilidade técnica, financeira e operacional da opção de locação dos serviços de Hemodiálise.





A Unidade informou que solicitou cooperação ao Órgão Superior competente, com vistas à realização do estudo sugerido, sem prejuízo de ação estratégica já desenvolvida pelo

DGH/RJ, no sentido da renegociação dos contratos existentes entre a empresa RENALTEC e os hospitais da Rede Federal, inclusive o HFB, atrelada à abertura de procedimento

licitatório contemplando as referidas unidades.



114












Realizar novo procedimento licitatório para substituir o contrato mencionado, tendo em vista os vícios identificados no contrato citado (Pregão Eletrônico nº 86/2008).





A Unidade informou acerca da ação estratégica já desenvolvida pelo DGH/RJ, no sentido da renegociação dos contratos existentes entre a empresa RENALTEC e os hospitais

da Rede Federal, inclusive o HFB, atrelada à abertura de procedimento licitatório contemplando as referidas unidades.



recomendação.

115












Realizar novo procedimento licitatório, após realização de estudos de viabilidade, com vistas a substituir o contrato em curso, devido ao direcionamento identificado e aos vícios

na realização de pesquisa de preço.





A Unidade menciona, em manifestação anterior, o Pregão 02/2014, conduzido pelo Hospital Federal Cardoso Fontes, no qual o HFB figura como beneficiário em alguns itens,

como evidência de que não há locação de equipamentos, mas sim cessão não onerosa em comodato. De fato, observa-se na descrição de alguns itens do Pregão 02/2014 a

menção ao comodato de equipamentos necessários à realização de diversos exames e testes, os quais serão cedidos ao HFB ao se adquirirem os insumos para realização dos ditos

testes e exames. Observa-se ainda que o sistema de gerenciamento único não está entre os itens que compuseram o mencionado Pregão. No entanto, a unidade não se manifesta

à cerca da questão central da recomendação: a avaliação de vantajosidade entre a aquisição de insumos, em que se agrega a cessão de equipamentos, e a aquisição dos insumos

SEM a cessão de equipamentos, promovendo-se então a aquisição dos referidos equipamentos.



recomendação.

116












Realizar novo procedimento licitatório, com vistas a substituir o contrato em curso, devido à falta de coerência identificada entre o objeto licitado e o colocado à disposição do

Hospital.





A Unidade informou que foi efetivado o cancelamento do contrato em questão, conforme determinação da portaria 84, de 27/01/2012 e realizada Dispensa de Licitação n.º

13/2012 (processo 33374.003680/2012-76) em caráter emergencial visando prevenir a descontinuidade do atendimento à população, adotando-se estratégia traçada pelo DGH da

adoção de etapa de lances e implementação de negociações com o intuito da redução substancial dos valores praticados no antigo contrato, atrelada à abertura de novo

procedimento licitatório para aquisição de equipamentos, contemplando todas as unidades interessadas.



117












Adotar medidas para a aplicação das sanções previstas na Lei nº 8.666/93, caso seja verificada a participação das empresas nas irregularidades.





A CGU entendeu que a apuração de responsabilidades dos agentes, que deram causa às irregularidades ocorridas nas cotações de preço, servirá de subsídio para instauração de

procedimento administrativo, no âmbito do HFB, para possíveis aplicações de sanções às empresas envolvidas.


A CGU concedeu prazo até 06/06/2016 para que a Unidade obtenha, junto ao DGH, cópia do processo administrativo disciplinar, quando de sua conclusão pela Corregedoria

Geral do Ministério da Saúde, de modo a implementar o atendimento da recomendação em voga.

118












Realizar novo procedimento licitatório com vistas a substituir o contrato em curso, devido ao direcionamento identificado e aos vícios na realização de pesquisa de preço.





Efetivado o cancelamento do contrato em questão, conforme determinação da portaria 84, de 27/01/2012, e realizada Dispensa de Licitação n.º 13/2012 (processo

33374.003680/2012-76) em caráter emergencial visando prevenir a descontinuidade do atendimento à população, adotando-se estratégia traçada pelo DGH da adoção de etapa

de lances e implementação de negociações com o intuito da redução substancial dos valores praticados no antigo contrato, atrelada à abertura de novo procedimento licitatório

para aquisição de equipamentos, contemplando todas as unidades interessadas.


A CGU concedeu prazo até 06/06/2016 para o atendimento integral da recomendação.

119












Realizar estudo de viabilidade técnica, operacional e financeira para avaliar a o quantitativo de equipamentos, demonstrando a vantajosidade da opção escolhida (locação,

comodato ou aquisição).





A Unidade informou que solicitou a cooperação ao Órgão Superior competente, com vistas à realização do estudo sugerido.



120












Quando da elaboração do projeto básico voltado para aquisição de serviço de manutenção preventiva e corretiva com reposição de peças, estabelecer um detalhamento dos

serviços a serem prestados, definindo o custo líquido do valor das peças, para cada prestação e um orçamento exclusivo para as peças passíveis de reposição.





A Unidade informou que o detalhamento do custo de cada peça passível de reposição é inviável, em razão da quantidade de itens - cerca de 1.500 itens - além do que o contrato

cobre todos os componentes, independente da causa da substituição. A Unidade informa ainda que solicitou à empresa que passe a informar as peças substituídas e o valor de

cada uma delas. Aduziu ainda, em reforço ao argumento, que o fornecimento destes itens é exclusivo da empresa fabricante dos aparelhos e que não há parâmetros no mercado

nacional. Além disso, os itens são importados, cotados em dólar e não disponíveis no mercado nacional devido à exclusividade. Sendo assim, a precificação em reais estará

desatualizada periodicamente.

A CGU entendeu que a recomendação aglutina duas providências complementares a serem adotadas em casos de aquisição de serviços com fornecimento de peças de reposição:

(1) discriminar os custos dos serviços que serão prestados, líquidos dos custos das peças de reposição; (2) discriminar, por item, os custos das peças que poderão ser repostas.

Para que se possa considerar a recomendação atendida, a Unidade deverá evidenciar que passou a aplicar esta segregação em suas planilhas de formação de custos e, quando esta

providência for inviável, a justificativa deverá estar explícita no respectivo processo licitatório.



121












Apurar o montante total atualizado do prejuízo para ressarcimento ao erário.





A Unidade informou que encaminhou o Memorando nº 598/2015/DIGER/HFB ao Departamento de Gestão Hospitalar (DGH) solicitando a remessa do documento, com a

respectiva empresa e o valor do sobrepreço identificado no Relatório de Auditoria, para que a Procuradoria-Geral da União (PGU), se assim entender, proponha ação de

ressarcimento em favor da União.

A CGU entendeu que o encaminhamento do montante a ser ressarcido à AGU deveria ter sido efetuado diretamente pela Direção do HFB, notificando o DGH para

conhecimento. REITERA-SE a recomendação Ademais, alertou que o prejuízo mencionado no apontamento refere-se a um período de 1 ano e que o prejuízo total corresponde

ao montante apontado MULTIPLICADO PELO NÚMERO DE ANOS DE VIGÊNCIA DO CONTRATO.


A CGU concedeu prazo até 06/06/2016 para que a Unidade comprove que a Consultoria Jurídica da União foi formalmente notificada acerca da ocorrência de dano ao erário,

bem como da sua magnitude, e que foi solicitada a atuação daquela CJU objetivando obter o ressarcimento.

122












Efetuar pesquisa de preços detalhada por itens componentes da planilha de custos e formação de preços dos serviços a serem licitados.





A Unidade informou que o contrato administrativo nº 22/2007 está encerrado e que a referida empresa não mantem contrato com a Unidade. Em consequência, o HFB

encaminhou o Memorando nº 598/2015/DIGER/HFB ao Departamento de Gestão Hospitalar (DGH) solicitando a remessa do documento, com a respectiva empresa e o valor do

dano identificado no Relatório de Auditoria, para que a Procuradoria-Geral da União (PGU), se assim entender, propor ação de ressarcimento em favor da União.

A CGU informou que o atendimento da Recomendação se dará pela evidenciação da realização de pesquisas de mercado em certames licitatórios posteriores, sem os vícios

identificados no procedimento licitatório analisado, especificamente quanto ao seu detalhamento, comprovando que a Unidade deixou de cometer a falha mencionada.



123












Tomar providências para a contratação da licitante vencedora do item 02 do Pregão n.º 25/2012, assim que esteja regularizada a habilitação jurídica da mesma ou promover a

contratação pelo valor ofertado pela segunda colocada, rescindindo assim o Contrato n.º 11/2010.





A CGU observou que permanece vigente o Contrato firmado com a empresa PROLAV, denotando que não só a Unidade não aderiu ao Pregão 25/2012, como também não

promoveu a adequação de preço recomendada.


A CGU concedeu prazo até 06/06/2016 para que a recomendação seja integralmente atendida.

124












Providenciar o ressarcimento de valores pagos acima dos preços de mercado para o serviço de lavanderia hospitalar.






e o valor do sobrepreço identificado no Relatório de Auditoria em comento, para que a Procuradoria-Geral da União (PGU), se assim entender, propor ação de ressarcimento em

favor da União.



125












Adotar providências para o ressarcimento ao erário de valores pagos acima dos preços praticados no mercado.






e o valor do sobrepreço identificado no Relatório de Auditoria em comento, para que a Procuradoria-Geral da União (PGU), se assim entender, propor ação de ressarcimento em

favor da União.


A CGU concedeu prazo até 06/06/2016 para que a recomendação seja integralmente atendida e acrescentou que o prejuízo mencionado no apontamento refere-se a um período

de 1 ano. O prejuízo total corresponde ao montante apontado MULTIPLICADO PELO NÚMERO DE ANOS DE VIGÊNCIA DO CONTRATO. Esta falha está a exigir urgente

retificação por parte da Unidade.

126












Implementar ações efetivas para o fortalecimento da estrutura de controles internos e gerenciamento de riscos do HFB, estabelecendo um cronograma para realização das

seguintes tarefas: i) Descrição de todos os processos existentes em todas as áreas da unidade; ii) Identificação dos pontos críticos em cada processo descrito, abordando os pontos

fortes e fracos, bem como as oportunidades e ameaças; iii) Elaboração de metas e procedimentos de controle, considerando os pontos críticos identificados; iv) Aferição do

atingimento das metas; v) Avaliação periódica da validade e qualidade dos controles internos administrativos implementados – semestralmente/anualmente, conforme for caso; e

vi) Divulgação e conscientização, para todos os níveis da unidade, da importância dos controles internos.





A CGU observou que a Divisão de Planejamento do HFB encaminhou um Projeto de Reestruturação Organizacional elaborado em 2012, restrito à gestão de Compras, e ainda

devendo ser submetido à apreciação da atual Administração para conhecimento e ajustes necessários.


A CGU concedeu prazo até 06/06/2016 para que a recomendação seja integralmente atendida, no sentido que a Unidade promova ações efetivas com vistas a obter o

fortalecimento da estrutura de controles internos e gerenciamento de riscos do HFB.

127












Realizar licitações distintas, ou licitação por lote, para os serviços de lavanderia hospitalar e serviços de camareiras, após levantamento da força de trabalho no HFB e

identificação de inexistência de cargos com esse tipo de atribuição e caracterização inequívoca da necessidade do serviço.





A Unidade informou que o DGH está estudando a questão e conduzindo o processo 25001.021197/2012-83 para realização de licitação coletiva para as Unidades Federais a ele

vinculadas.



128












Realizar de imediato a renegociação com a empresa para a adequação dos valores praticados no âmbito do Contrato n.º 11/2010 aos preços de mercado.





A Unidade informou que foi realizada negociação com redução dos valores praticados no contrato com a empresa Prolav Serviços Técnicos Ltda.



129












Efetuar levantamento da necessidade de postos de trabalho de apoio administrativo do HFB, identificando setorialmente a necessidade de mão de obra terceirizada do hospital, a

fim de adequar o quantitativo contratado e subsidiar contratações futuras.





A Unidade informou que está em fase final do estudo da distribuição da força de trabalho na Unidade.



130












Efetuar levantamento da distribuição interna da força de trabalho, com foco na prospecção de pessoal com qualificação e experiência para atuar em atividades estratégicas do

HFB, a fim de substituir os terceirizados que estejam desempenhando atividades dessa natureza.








131












Elaborar estudo quanto à necessidade de pessoal do quadro próprio do HFB, devidamente fundamentado, e promover gestões junto ao Ministério da Saúde para o suprimento de

carências, se identificadas.








132












Realizar análise minuciosa das composições de custos que respaldam os preços dos serviços constantes do orçamento de referência da Administração, atentando para o fato de

que a mediana do SINAPI é o limite para itens unitários, ainda que a licitação seja em regime de empreitada por preço global.





A Unidade informou que tal recomendação foi objeto de conjunto de Ações levadas a efeito de forma centralizada pelo DGH/RJ, através da formação de grupos de trabalho, em

atenção à determinação das portarias 83 e 84, de 27/01/12, para análise e orientação quanto à adoção de medidas de saneamento das irregularidades apuradas nos contratos de

obras e serviços continuados das seis unidades da Rede Hospitalar Federal no RJ.



133












Realizar novo procedimento licitatório com vistas a substituir o contrato em curso, tendo em vista os vícios identificados, o preço praticado e a quantidade superestimada do

presente contrato.





A Unidade informou que foi aberto um novo processo licitatório pelo DGH, com participação das Unidades Federais a ele vinculadas, com novos critérios exigidos no Termo de

Referência.



134












Realizar novo procedimento licitatório com vistas a substituir o contrato em curso (Contrato nº 23/2009), tendo em vista os vícios identificados, o preço praticado e a quantidade

superestimada do presente contrato.






Referência.



135












Realizar licitações distintas ou licitação por lote, para os serviços de lavanderia hospitalar e serviços de camareiras, após levantamento da força de trabalho no HFL e

identificação de inexistência de cargos com esse tipo de atribuição e caracterização inequívoca da necessidade do serviço.






Referência.



136












Aprimorar o planejamento das aquisições realizando as devidas licitações, a fim de regularizar os pagamentos sem cobertura contratual.





A CGU observou a emissão de empenhos para pagamento por serviços prestados sem cobertura contratual, que totalizaram R$ 8.033.795,10, em favor das empresas NEC

LATIN, NOVA RIO, PHILLIPS MEDICAL, BIOCHEMICAL, MIDAS M3, entre outras.



137












Adotar as providências para apuração de eventuais valores pagos pelos serviços não executados de limpeza.





A CGU informou que não houve manifestação da Unidade.



138












Apurar a responsabilidade, mediante processo administrativo adequado, dos agentes que deram causa aos pagamentos sem cobertura contratual.





Por meio do Ofício nº 1921/2015/DIGER/HFB, de 23/11/2015, a Unidade apresentou cópia do Memorando Circular nº 001/2015/CORREG/MS, em que a Corregedoria-Geral

do MS informa que somente podem ser prestadas informações sobre os processos administrativos disciplinares em andamento mediante requisição de autoridade judiciária, do

Ministério Público da União, solicitação legalmente fundamentadas de autoridades administrativas ou de ofício.


A CGU concedeu prazo até 06/06/2016 para que a recomendação seja integralmente atendida e para que a Direção do HFB, embasada legalmente no inciso III do citado artigo

24, solicite à CORREG/MS que lhe seja informado o nº do processo instaurado para apurar os fatos mencionados e o estágio atual dos procedimentos apuratórios.

139












Renegociar com a empresa contratada o preço unitário dos itens "Lanche de setores fechado" e "Lanche para doadores", levando em conta a composição comparativa dos itens

referentes às pequenas refeições e o próprio preço que havia sido licitado.





A CGU informou que não houve manifestação da Unidade.



140












Adotar procedimentos de implantação e revisão periódica de um Plano de Segurança do Hospital, em especial aos itens apontados que carecem de ser aprimorados.





Por meio do Ofício nº 1921/2015/DIGER/HFB, de 23/11/2015, a Unidade informou que a empresa de vigilância patrimonial forneceu um Plano de Segurança que está

solicitando sua revisão a fim de atender a recomendação.



141

9.3. Medidas administrativas para a apuração de responsabilidades por dano ao Erário

Quadro 9.3 – Medidas adotadas para apuração e ressarcimento de danos ao Erário

Casos de dano objeto de

medidas administrativas

internas

Tomadas de Contas Especiais

Não instauradas Instauradas

Dispensadas Não remetidas ao TCU

Débito < R$

75.000

Prazo >

10 anos Outros Casos

Arquivamento Não enviadas >

180 dias do

exercício

instauração*

Remetidas ao

TCU Recebimento

Débito Não Comprovação

Débito < R$

75.000

Inativos - Restituição de

Crédito à Unidade Gestora

causada por falecimento de

aposentados e pensionistas.

71

Ativos 7

Fonte: Coordenação de Gestão de Pessoas (COGEP)/HFB, 2015.

Informamos que dos 78 processos apontados no quadro acima, (7 de ativos e 71 de inativos), referem-se a medidas tomadas objetivando a reparação

de danos ao erário, com a restituição do crédito a Unidade Gestora, por meio de reposição ao erário através da rubrica (00145 – REP. ERÁRIO L

8.112/90 – 10486/02) lançada na folha de pagamento, sendo descontada diretamente do servidor, conquanto, não feita a abertura de TCE em razão

do valor não alcançar o disposto no art. 6°, inciso I da IN TCU n°71 de 28/11/12.

Ressaltamos que, só informamos o total na coluna de (TCE/Não Instauradas/Outros casos), tendo em vista, todos os casos tratarem de exonerações

(acerto final) e/ou verbas recebidas indevidamente, as quais foram devolvidas ao erário, sendo seu valor de pequena monta.

142

9.9. Demonstração da conformidade de cronograma de pagamentos de obrigações com o disposto no art. 5º da Lei 8.666/1993

A atual Coordenação de Administração ao identificar que a execução do pagamento dos empenhos a serem liquidados, promoveu ajustes nos

processos de trabalho de compras e almoxarifado de forma a estabelecer um fluxo mais ágil e menos burocrático capaz de garantir a

conformidade na execução dos pagamentos.

9.13. Informações sobre a revisão dos contratos vigentes firmados com empresas beneficiadas pela desoneração da folha de pagamento

Estas informações encontram-se evidenciadas nas tratativas relacionadas aos itens 9.1 e 9.2 deste relatório.

9.14. Informações sobre as ações de publicidade e propaganda

Quadro 9.14 – Despesas com Publicidade

Publicidade Programa/Ação orçamentária

Valores

empenhados Valores pagos

Institucional 2015/6217 59.219,30 25.048,87

Legal 2015/6217 78.557,00 30.916,66

Mercadológica NÃO SE APLICA 0,00 0,00

Utilidade pública NÃO SE APLICA 0,00 0,00

Fonte: SIAFI

143

RELATÓRIOS, PARECERES E DECLARAÇÕES

Rol de Responsáveis

Ordenador de Despesas – Luis Carlos Moreno de Andrade

Matrícula nº 0398473 e CPF n.º 962.277.377/04.

Portaria de Nomeação n.º 1453 de 18/12/2014.

Diretor - Dr. Francisco Xavier Dourado Fialho de Oliveira

Matrícula nº 627482 e CPF n.º 369.923.217/49.

Portaria de Nomeação nº 718 de 10/06/2015.

Coordenação da Divisão Médica Assistencial - Dra. Maria Cristina Bragança Garcia

Matrícula 4512777 e CPF 296.192.897/49.

Portaria de Nomeação nº 952 em 23/05/2013.

Portaria de Exoneração n.º 310 de 31/03/2015.

Responsável Técnico da Direção da Divisão Médica Assistencial - Dr. Luiz Zamagna

Matrícula n.º 064979 e CPF n.º 699.663.467/91.


Substituto Eventual do Coordenador de Administração - José Carlos Alves

Matrícula 624426 e CPF 332.781.137/72.


Portaria de Exoneração n.º 980 em 03/09/2015.

Coordenação de Administração – Luiz Carlos Rodrigues da Costa



Substituto Eventual do Coordenador de Administração – André Luiz Quirino Domingues



144

17. Relatório de Instância ou área de correição

145

146

147

148

20. Declarações de Integridade

20.1. Declaração de integridade e completude das informações sobre contratos e convênios nos

sistemas estruturantes da Administração Pública Federal

149

20.3. Declaração de cumprimento das disposições da Lei 8.730/1993 quanto à entrega das

declarações de bens e rendas

Detentores de cargos e funções

obrigados a entregar a DBR

Situação em relação às

exigências da Lei nº

8.730/93

Momento da ocorrência da obrigação de

entregar a DBR

Posse ou início

do exercício de

cargo, emprego

ou função

Final do

exercício de

cargo,

emprego ou

função

Final do

Exercício

Financeiro

Autoridades

(Incisos I à VI do art. 1º da

Lei nº 8.730/93)

Obrigados a entregar a DBR

Entregaram a DBR

Não cumpriram a obrigação

Cargos Eletivos

Obrigados a entregar a DBR

Entregaram a DBR


Funções Comissionadas

(Cargo, Emprego, Função de

Confiança ou em comissão)

Obrigados a entregar a DBR 11 5 68

Entregaram a DBR 11 5 68


Fonte: Coordenação de Gestão de Pessoas (COGEP/HFB) - 2015

150

20.4. Declaração do contador sobre a fidedignidade dos registros contábeis no Sistema

Integrado da Administração Financeira do Governo Federal – SIAFI

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MINISTÉRIO DA SAÚDE - hgb.rj.saude.gov.br · Visão geral da Unidade prestadora de contas 011 3.2. Finalidade e competências 011 3.3. Normas e regulamentos de criação, alteração