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MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO
INSTITUTO FEDERAL SUL-RIO-GRANDENSE
CAMPUS DE SAPUCAIA DO SUL
CURSO SUPERIOR DE TÉCNOLOGIA EM FABRICAÇÃO MECÂNICA
João Renato Menezes Martins
IMPLEMENTAÇÃO DA FERRAMENTA MANUTENÇÃO AUTÔNOMA:
ESTUDO DE CASO INDUSTRIA DE TABACO
Sapucaia do Sul
2015
2
João Renato Menezes Martins
Orientador: Prof. Carlos Alexandre Wurzel
IMPLEMENTAÇÃO DA FERRAMENTA MANUTENÇÃO AUTÔNOMA:
ESTUDO DE CASO INDÚSTRIA DE TABACO
Trabalho de conclusão de curso de
Técnologia em Fabricação
Mecânica Instituto Federal Sul-
Rio-Grandense Campos de
Sapucaia do Sul sob orientação do
Professor Carlos Alexandre
Wurzel.
Sapucaia do Sul
2015
3
RESUMO
A Manutenção Autônoma (M.A) consiste em desenvolver operadores a
pensar como donos do equipamento, o sentimento de ter cuidado em relação
a este e obter habilidade em identificar falhas iniciais. Ela desenvolve o seu
conhecimento na execução de pequenas tarefas, ajustes e regulagens. A
Manutenção Autônoma é uma ferramenta, que desenvolve na equipe a
capacidade de uma análise critica e proporciona recursos para buscar a
solução de cada falha no equipamento ou processo, alterando todo o modo de
encarar os problemas. A manutenção autônoma é conduzida pelo setor de
produção ou pelo setor de manutenção, gerando uma melhor eficiência nos
equipamentos, através da redução nos tempos de paradas por falhas e
mantendo o processo de acordo com padrões estabelecidos, antecipando-se
aos problemas potenciais. O projeto tem como objetivo evidenciar os
benefícios da Manutenção Autônoma em uma célula de produção. Este
trabalho de conclusão de curso descreve o desenvolvimento e prática da M.A
em uma célula de produção do gênero alimentício e com intuito de reduzir
paradas de máquina, quebras nos equipamentos, por consequência estragos
de matéria prima e melhor desempenho da célula (Eficiência). Após 4 meses
da implementação da Manutenção Autônoma, os resultados foram
significativos:
A eficiência aumentou em 20,6 pontos percentuais.
O MTBF (média de tempo de máquina produzindo entre paradas) aumentou de 2,33 para 9,93.
O número de paradas dia do equipamento passou de 163 para 56.
4
ABSTRACT
The Autonomous Maintenance (MA) is to develop operators to think as
owners, the feelings of take care of them and gain ability to identify early
failures. This developed their knowledge of performing small tasks, settings
and adjustments. The Autonomous Maintenance is a tool that develops the
team‟s ability of a critical analysis and provides resources to find solutions of
each equipment failure or process, changing the whole way of looking at
problems. The autonomous maintenance is conducted by the manufacturing
sector or the service sector, creating better efficiency of the equipment by
reducing the stops times for failures and keeping the process according to the
established standards, anticipating potential problems. The project aims to
highlight the benefits of autonomous maintenance in a production cell. This
course conclusion work describes the development and practice of MA in a
production cell of foodstuff and in order to reduce machine downtime, breaks
in equipment damage as a result of raw material and better cell performance
(efficiency). After four months of implementation of the Autonomous
Maintenance, the results were surprising:
• The efficiency has increased of 20.6 percentage points.
• The MTBF (mean machine time between stops producing) increased from
2.33 to 9.93.
• The number of day equipment stops went from 163 to 56.
5
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 8
2 OBJETIVOS GERAIS ...................................................................................................... 10
2.1 OBJETIVOS ESPECIFICOS ...................................................................................... 10
3 JUSTIFICATIVA .............................................................................................................. 12
3.1 Hitórico do MTP (Manutenção Produtiva Total) ...................................................... 16
4 METODOLOGIA ............................................................................................................. 20
4.1 COLETA DE DADO ..................................................................................................... 20
4.2 NATUREZA DA PESQUISA ....................................................................................... 21
4.3 ABORDAGEM .............................................................................................................. 21
4.4 PONTO DE VISTA DOS OBJETIVOS ...................................................................... 22
4.5 PONTO DE VISTA DOS PROCEDIMENTOS TÉCNICOS ................................... 22
5 RESULTADOS E DISCUSSÃO. .................................................................................... 24
5.1 DESENVOLVIMENTO DO CONCEITO DE MANUTENÇÃO AUTÔNOMA ...... 24
5.1.1 GESTÃO DE DEFEITOS (Etiquetas de Anomálias) ......................................... 29
5.1.2 LIL (Limpeza, Inspeção e Lubrificação). ............................................................. 31
5.1.3 Padrão Visual (PD). ................................................................................................ 33
5.1.4 OPL (Lição de um Ponto). ..................................................................................... 37
5.1.5 Ferramenta de Solução de Problemas A3. ........................................................ 38
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS OU CONCLUSÕES ....................................................... 42
6
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 PRINCIPAIS PARADAS DO MÓDULO M1G.......................................................................13
FIGURA 1 OS PILARES DO TPM ........................................................................................................ 14
FIGURA 2 PRINCÍPIO BÁSICO DA MANUTENÇÃO AUTÔNOMA ..................................................... 15
FIGURA 3 CRONOGRAM DE IMPLANTAÇÃO DO M A ...................................................................... 16
FIGURA 4 PILAR DO MA NO TEMPLO DO TPM ................................................................................ 17
FIGURA 5 FALHAS OCULTAS EM EQUIPAMENTOS. ....................................................................... 19
FIGURA 6 CRONOGRAMA DE IMPLANTAÇÃO DA M.A. ................................................................... 20
FIGURA 7 ETAPAS DE IMPLANTAÇÃO DA MANUTENÇÃO AUTONOMA. ...................................... 25
FIGURA 8. SETE CLASSES DE POSSÍVEIS CAUSAS DE FALHAS ................................................. 27
FIGURA 9 IDENTIFICAÇÃO DE ANOMALIAS ENCONTRADAS NO DIA “D”..................................... 28
FIGURA 10 DIA "D" DO MA .................................................................................................................. 29
FIGURA 11 ETIQUETA DE ANOMALIAS ............................................................................................. 30
FIGURA 12 EXECUÇÃO DO LIL .......................................................................................................... 31
FIGURA 13 CHECK LIST LIL ................................................................................................................ 32
FIGURA 14 SEÇÃO DO EQUIPAMENTO LIL ...................................................................................... 33
FIGURA 15 IMAGEM PADRÃO VISUAL NO EQUIPAMENTO ............................................................ 34
FIGURA 16 ROTA DO PADRÃO VISUAL NO EQUIPAMENTO .......................................................... 35
FIGURA 17 CHECK LIST PADRÃO VISUAL ....................................................................................... 36
FIGURA 18 CHECK LIST PADRÃO VISUAL ....................................................................................... 37
FIGURA 19 LIÇÃO DE UM PONTO...................................................................................................... 38
FIGURA 20 GRÁFICO PRINCIPAIS PARADAS POR OCORRÊNCIAS .............................................. 39
FIGURA 21 A3 DA PRINCIPAL PARADA POR OCORRÊNCIA .......................................................... 40
FIGURA 22 RESULTADOS DO A3....................................................................................................... 41
FIGURA 23 HISTÓRICO DE PERFORMANCE DA CÉLULA .............................................................. 42
FIGURA 24 RESULTADOS DE PERFORMANCE DO PROJETO DE MANUTENÇÃO AUTÔNOMA 44
FIGURA 25 RESULTADOS DE MTBF DO PROJETO MANUTENÇÃO AUTÔNOMA ........................ 45
7
LISTA DE SÍMBOLOS E ABREVIATURAS
MA – Manutenção Autônoma.
CIL – Limpeza, Inspeção e Lubrificação.
CL – Linha de Centro.
OPL – Lição de um ponto.
MTBF – Tempo médio entre paradas.
LIL – Limpeza, Inspeção e Lubrificação.
A3 – Ferramenta de analise de problemas
% – Percentual
MTBF – Tempo médio entre falhas (Tempo médio do equipamento em
produção, até que ocorra uma parada do equipamento).
OEE – Indicador de produção (% Eficiência X % Qualidade(Produtos bons) X
Disponibilidade (Tempo dedicado para produção).
8
1 INTRODUÇÃO
A Manutenção Autônoma vem como uma ferramenta fundamental na
redução de desperdício no processo produtivo, além de alavancar os
resultados de produtividade. Esta visão apenas pode ser alcançada com o
desenvolvimento da capacidade de cada indivíduo e de toda a equipe. Além
disso, a Manutenção Autônoma consiste em desenvolver nos operadores o
sentimento de propriedade e zelo pelos equipamentos e a habilidade de
inspecionar e detectar problemas em sua fase incipiente, e até realizar
pequenos reparos, ajustes e regulagens. A ferramenta visa à capacitação dos
operadores, com a finalidade de torná-los aptos a promover no seu ambiente
de trabalho mudanças que garantam altos níveis de produtividade. Segundo
Alan Kardec e Haroldo Ribeiro (2008), os objetivos da Manutenção Autônoma
são, treinar operadores para detectar falhas, disciplinar operador a seguirem
os procedimentos operacionais. A aplicação dos princípios básicos da
Manutenção Autônoma visão principalmente à eliminação de perdas em todo
processo produtivo. Assim, os objetivos gerais que a Manutenção Autônoma
apresenta é a capacitação das pessoas no sentido de desenvolver as suas
competências técnicas e estimular o trabalho autônomo e o
autodesenvolvimento; diminuição das falhas nos equipamentos, e do tempo
de pequenas paradas, eliminar ou diminuir os produtos com defeitos e os
acidentes, e principalmente elevar a produtividade. (Alan Kardec, 2002). A
operação e a manutenção nos processos produtivos se destacam entre os
fatores mais importantes de segurança e competitividade. As organizações
produtivas que apresentam alto grau de competitividade em sua área de
atuação habilitam a corporação para a concorrência em qualquer mercado
9
internacional. Para que o alcance e superação das metas estabelecidas pela
Produção sejam viabilizados, é fundamental, entre outras coisas, que os
recursos e meios de produção estejam disponíveis, em atendimento ao
planejamento operacional realizado, com alto nível de confiabilidade. (Alan
Kardec, 2002). As operações e reparos inadequados são as maiores causas
de falhas/quebras, geralmente conduzidas por falta de capacitação da equipe
de manutenção. Sem uma maior habilidade técnica dos Operadores e
Manutentores (responsáveis pela manutenção), a confiabilidade e
manutenabilidade (facilidade de realização da manutenção) estarão sempre
comprometidas. Por isso, é importante que a equipe de operação saiba
prevenir erros de operação, enquanto o Manutentor previne erros de reparo.
(ALAN KARDEC, 2002)
10
2 OBJETIVOS GERAIS
Com o objetivo de minimizar falhas no processo de uma célula de
fabricação numa empresa do gênero alimentício, será implementado um
projeto de estudo de caso de M.A (Manutenção Autônoma) em uma célula de
produção onde a eficiência histórica desta é de 51,7 %.
O objetivo será estudar a aplicabilidade do sistema de manutenção nos
equipamentos. Sendo o M.A um dos pilares do Sistema Toyota de Produção e
podendo ser aplicado na integra ou em etapas, dependendo do processo de
fabricação.
A implementação deste sistema, visa capacitar operadores a realizarem
pequenas intervenções de manutenção, tais como, verificações diárias e
limpezas programadas (LIL). A LIL (Limpeza, inspeção e lubrificação), é
definida de acordo com dados históricos e estatísticos de paradas do
equipamento. Bem como instalar Padrões Visuais (PD), identificação de
pontos a serem monitorados, que irão garantir o ajuste padrão de
determinadas partes do equipamento. A inclusão de fichas de anomalias, que
irão ajudar definir os planos de manutenção, visando reduzir quebras, falhas e
paradas de máquina.
Para atingir este objetivo serão criados manuais para treinamento da
equipe, visando capacitar todos os atores do processo a resolverem
pequenas falhas.
2.1 OBJETIVOS ESPECIFICOS
Aumentar o MTBF; (Tempo médio entre paradas)
11
Aumentar a Eficiência.
Padronização do Trabalho para atividades de rotina.
Identificação e solução de anomalias
12
3 JUSTIFICATIVA
Devido à crise econômica no Brasil no ano de 2014 e a perda de
mercado, para o comércio de produtos contrabandeados, a empresa em
questão necessitou rever o processo produtivo. Tornando-o mais competitivo,
aumentando a confiabilidade do processo produtivo. Para atingir este objetivo
é necessário obter um maior OEE (indicador de eficácia global de
equipamentos). Com este indicador é possível verificar o quanto a empresa
está utilizando os recursos disponíveis (máquinas, mão-de-obra e materiais)
na produção.
A grande vantagem desse indicador é que ele desmembra a eficiência
nos três indicadores que a compõe: disponibilidade, desempenho e qualidade.
Verificou-se que as principais perdas estavam no alto número de
paradas, geradas por pequenas falhas. Foi constatado que a equipe
operacional convivia num processo com falhas e equipamentos com muitas
anomalias.
A partir desta constatação, foi gerado um relatório global para identificar
o equipamento que tinha o menor OEE. Entre os três pilares do OEE
(Disponibilidade, Qualidade e Eficiência) foi observado que o maior impacto
estava em relação a eficiência, devido ao auto número de paradas nos
equipamentos. A Figura 1 demonstra os relatórios retirados do sistema MES -
Manufacturing Execution Systems (Sistema de Execução da Manufatura) que
registra instantaneamente as paradas de máquinas em um programa on-line.
13
Este programa permite gerar gráficos das paradas, tempo da parada,
frequência de paradas e volume de produção.
Figura 1 Principais paradas do módulo M1G
Após está análise, constatou-se que o principal ponto era tratar o
processo produtivo. Melhorando o desempenho do equipamento e treinando a
equipe operacional, que precisava adotar novos procedimentos e
contramedidas para evitar falhas recorrentes.
Sendo a Manutenção Autônoma um dos pilares do MTP e a M.A visa
especificação de eliminar falhas e dar propriedade do equipamento à equipe
operacional. Então, o que fazer? Manutenção Autônoma, que trata da redução
de desperdícios ganho de produtividade, rapidez na identificação de
problemas, agir preventivamente e o aumento da confiabilidade no
equipamento. A Figura 2 demonstra os pilares do TPM ou MTP,
14
demonstrando que a Manutenção Autônoma é um dos pilares do TPM, sendo
está destinada e checar, verificar, analisar, solucionar e propor contramedida
para cada evento falho no processo. (Bakri, Adnan; Rahim, Abdul Rahman
Abdul; Ahmad, Noordin Mohd Yusof Ramli – Boosting Lean Production via
TPM – International congresso on Interdisciplinary Business and Social
Science 2012).
Figura 1 Os pilares do TPM
Um dos principais benefícios da Manutenção Autônoma é a diminuição
do tempo entre pequenas paradas pelo indicador de MTBF (Mean time
bettween failory), que é a diminuição do “tempo médio entre paradas”. A M.A
também tem como uma das metas eliminar produtos com defeitos e os
15
acidentes, tendo em vista que falhas que podem vir a serem fontes geradoras
de acidente. Com o M.A. se implanta proteções e sistemas elétricos de
segurança no equipamento. Em relação à qualidade, a eliminação de falhas e
a manutenção de ajustes básicos no equipamento, evitam defeitos de má
formação do produto. A próxima meta da M.A é elevar a produtividade,
diminuindo o número de pequenas paradas, bem como quebras que
demandam tempo para o conserto.
Em relação à equipe operacional, um dos principais objetivos da
Manutenção Autônoma é dispor o aumento do conhecimento e as habilidades
operacionais em relação ao equipamento. Garantindo maior compreensão dos
valores que agregam ao processo, compreendendo a estrutura e a função de
cada equipamento. Um dos princípios básicos da Manutenção Autônoma é a
de dar propriedade do equipamento a equipe operacional. Demonstrado na
Figura 3.
Figura 2 Princípio básico da Manutenção Autônoma
Montou-se um cronograma para o estudo de caso de Manutenção
Autônoma, conforme a Figura 4.
16
Figura 3 Cronogram de implantação do M A
Como demonstrado no cronograma acima o projeto iniciou no dia 16 de
Fevereiro de 2015 tendo seu fim no dia 31 de Maio de 2015, com a
implementação de todas as ferramentas propostas pela Manutenção
Autônoma. Sendo a Célula do M1G, o primeiro piloto da M.A e neste período
de 15 semanas, foi possível obter ótimos resultados e com o objetivo de
garantir o processo de sustentabilidade da M.A e multiplicar a M.A e o
aprendizado para as demais Células do processo produtivo.
3.1 Hitórico do MTP (Manutenção Produtiva Total)
A Manutenção Produtiva Total (MTP) surgiu no Japão por volta de 1971,
através do aperfeiçoamento de técnicas de manutenção preventiva,
manutenção do sistema de produção, prevenção da manutenção e
17
engenharia de confiabilidade, visando à falha zero e quebra zero dos
equipamentos, concomitantemente com o defeito zero nos produtos e perda
zero no processo. (Alan Kardec e Haroldo Ribeiro, 2008)
O grande propósito do MTP é obter a máxima eficiência do Sistema
Produtivo por meio da eliminação das Perdas. Construindo um Sistema
Produtivo e Eficaz, contando com a participação de toda a organização da
Empresa, maximizando a utilização dos recursos disponíveis – Pessoas,
Processos e Equipamentos – e minimizar novos investimentos. (Kaizen
Institute, 2013). Dentro do templo da MPT, está um dos pilares que é a
Manutenção Autônoma. Como demonstra a Figura 5.
Figura 4 Pilar do MA no templo do TPM
A (Manutenção Autônoma) segundo informações do polígrafo do 24°
Curso Internacional IMC para Formação de Instrutores de TPM (Total
Performance Management) é um conjunto de atividades realizadas
diariamente pelos operadores nos equipamentos que operam. Incluindo
inspeção, lubrificação, substituição de peças, pequenos reparos, resolução de
problemas, verificação da precisão e assim por diante, visando atingir o
objetivo de “cada um manter em boas condições os equipamentos que opera”
18
(Harold Ribeiro, 2000). O conceito representado pela frase “Eu opero, você
conserta”, segundo o qual a divisão de operação só se preocupa com a
produção, enquanto a divisão de manutenção só se encarrega da
manutenção, acabou arraigado nas áreas industriais. Como consequência,
muitos passaram a pensar que as pessoas envolvidas na produção só
deveriam lidar com o trabalho de operação e com a verificação da qualidade
dos produtos ali fabricados, deixando as outras atividades, tais como
manutenção de equipamentos, lubrificação e outros cuidados a cargo dos
técnicos de manutenção.
A Manutenção Autônoma, é direcionada em desenvolver operadores o
sentimento de propriedade e zelo pelos equipamentos e a habilidade de
inspecionar e detectar problemas em sua fase incipiente, e até realizar
pequenos reparos, ajustes e regulagens. (Alan Kardec e Haroldo Ribeiro,
2008)
A Manutenção Autônoma desenvolve a capacidade de observar,
analisar, identificar e solucionar falhas, que até então eram consideradas
como problemas de rotina. A Figura 6 demonstra algumas falhas que ficam
escondidas no equipamento e que a equipe operacional entende como falhas
normais.
19
Figura 5 Falhas ocultas em equipamentos.
Na Figura 6 pode ser observado que a ponta do iceberg que está acima
do nível do mar, é considerada como paradas de máquina, quebras, defeitos
etc., decorrentes de anomalias no equipamento que devem ser consertadas,
para evitar falhas. Estas anomalias são deformações, corrosões, desgastes,
temperaturas anormais, vibrações etc., que geram paradas de máquina.
20
4 METODOLOGIA
Figura 6 Cronograma de implantação da M.A.
4.1 COLETA DE DADOS
A coleta de dados foi feita através da escolha da célula de produção que
possui o maior número de máquinas semelhantes e que tinha a maior
proximidade com os padrões recomendados pelos fabricantes. Esta escolha
21
se justifica por facilitar a replicação das ações geradas. Após o estudo, os
dados foram coletados de forma eletrônica, através do sistema de
gerenciamento de dados MES - Manufacturing Execution Systems (Sistema
de Execução da Manufatura), que gera informações com histórico sobre as
paradas dos equipamentos. Estas informações podem ser agrupadas em
planilhas e transformadas em gráficos estatísticos, que são estratificados por
frequência e tempo, o que permite analisar as paradas que mais impactavam
no desempenho dos equipamentos e nos indicadores de desempenho como:
MTBF – Meam Time Between Failory (Tempo Médio Entre Falhas) e OEE –
Overal Equipment Efectiveness (Efetividade Global do Equipamento).
4.2 NATUREZA DA PESQUISA
Pesquisa aplicada, porque os resultados encontrados serão utilizados
para gerar ações que se apliquem em outras células idênticas as do ramo
pesquisado e possam ajudar a solucionar problemas existentes nos
processos trazendo ganhos significativos para a empresa.
De acordo com (BARROS e LEHFELD), a „pesquisa aplicada‟ é aquela
em que o pesquisador é movido pela necessidade de conhecer para a
aplicação imediata dos resultados. Contribui para fins práticos, visando à
solução mais ou menos imediata do problema encontrado na realidade.
4.3 ABORDAGEM
Quantitativa, porque foram utilizados mecanismos que representaram
numérica, gráfica, percentual, correlatas, probabilística, etc. mostrando
através dos dados analisados posteriormente a realidade do ambiente antes e
depois das ações tomadas no processo.
22
Segundo (CASARIN, 2012), a pesquisa quantitativa, como o próprio
nome indica, tem como objetivo principal quantificar ou mensurar uma ou mais
variáveis estudadas. Para tanto, explora uma metodologia com uso intensivo
de modelos matemáticos e dados estatísticos. Portanto, faz uso de
amostragem sempre que possível.
4.4 PONTO DE VISTA DOS OBJETIVOS
Exploratória, porque foi feita dentro do ambiente produtivo de uma
indústria do gênero tabaco, envolvendo os colaboradores de uma célula de
produção e os resultados históricos foram utilizados para tomada de decisão
de início do projeto.
4.5 PONTO DE VISTA DOS PROCEDIMENTOS TÉCNICOS
Pesquisa-Ação: porque participaram todos os colaboradores envolvidos
no processo, bem como a liderança da fábrica e o os pesquisadores, no qual
estive incluso em todo o processo investigativo, na análise dos dados, na
elaboração do manual da M.A na implementação, comparação e divulgação
dos resultados.
Nesse tipo de pesquisa, os pesquisadores desempenham um papel
ativo no equacionamento dos problemas encontrados. O pesquisador não
permanece só levantando problemas, mas procura desencadear ações e
avaliá-las em conjunto com a população envolvida. (Segundo BARROS e
LEHFELD),
A adoção da Manutenção Autônoma (MA) como filosofia de trabalho em
uma célula de produção de uma empresa de produtos alimentícios. Essa
filosofia que tem como finalidade dar ao operador a apropriação do
23
equipamento através do conceito: “Da minha máquina eu cuido”. (Alan Kardec
e Haroldo Ribeiro, 2008)
24
5 RESULTADOS E DISCUSSÃO.
5.1 DESENVOLVIMENTO DO CONCEITO DE MANUTENÇÃO AUTÔNOMA
O projeto iniciou-se pelo treinamento dos facilitadores, e após por um
forte período de divulgação do MA (Manutenção Autônoma) entre os
colaboradores diretamente envolvidos.
Na sequência formou-se um grupo multi funcional, com domínio do
processo, para auxiliar na condução e implementação do programa de
Manutenção Autônoma.
O grupo reuniu-se por três dias consecutivos com o consultor externo
para a criação das diretrizes da M.A que norteará todo o pessoal de produção
para termos um alinhamento padrão dentro da linha de produção e aplicar as
diretrizes na célula.
Após os três dias de reunião e planejamento da implementação, realizou-
se a apresentação do planejamento para a liderança da empresa, onde foram
apresentados as etapas e o cronograma da efetuação da Manutenção
Autônoma na Célula de produção, com a posterior aprovação da liderança
sênior da empresa.
Nesta reunião ficou definido o planejamento e o desenvolvimento de
cada etapa a ser implementada na célula de produção. A figura 6 demonstra a
descrição das etapas para implementação da Manutenção Autônoma.
No segundo momento, todos os operadores e técnicos de manutenção e de
produção receberam o treinamento.
Já na implantação da Manutenção Autônoma, em uma indústria gráfica,
foi necessário realizar treinamentos básicos na área mecânica, para que a
25
equipe operacional pude-se identificar falhas no processo. (Tondato, Rogério;
UFRGS-Mestrado-Manutenção Produtiva Total: Estudo de caso na Indústria
Gráfica, POA 2004). Na Figura 7 é demostrado as etapas de implantação da
M.A.
Figura 7 Etapas de implantação da manutenção Autonoma.
26
Posteriormente realizou-se o treinamento de toda a equipe operacional
da Célula de produção (operadores, mecânicos, Técnicos mecânicos,
Técnicos eletrônicos e o setor de treinamento da empresa).
Respeitar todas as etapas e treinamento completo de toda a equipe
operacional, é uma das chaves do sucesso da implementação da Manutenção
Autônoma. (Lewandowski, Marco; Oelker, Stephan – Towards Autonomous
Control in maintenance and spare part logistics – challenges and opportunities
for preacting maintenance concepts – 2nd International Conference on System-
Integrated Intelligence: Challenges for Product and Production Engineering).
Após foi introduzida a filosofia do 5S, fazendo o dia “D” da Manutenção
Autônoma. Neste dia todos os participante do grupo de implementação, que
compõe operadores, mecânicos, Técnicos mecânicos, Técnicos eletrônicos,
setor de treinamento e gerentes, que realizaram uma limpeza profunda nos
equipamentos para mostrar que todos estão engajados no propósito de fazer
dar certo e gerar crença em todos os colaboradores.
Esse dia, foi o ponto de partida para a implementação das outras fases
da Manutenção Autônoma.
Anteriormente realizamos um treinamento para capacitar a equipe a identificar
as sete classes de defeitos. Afim de que todos tivessem capacidade de
identificar falhas potenciais e as classificar nas etiquetas corretas, conforme
demonstra a Figura 8 demonstrando as sete classes de defeitos, bem como
uma imagem ilustrativa para cada um destes.
27
Figura 8. Sete classes de possíveis causas de falhas
A Figura 9 demonstra alguns exemplos de anomalias (defeitos)
encontradas nos equipamentos no dia “D”.
28
Figura 9 Identificação de anomalias encontradas no dia “D”.
Na Figura 9 parte „A‟ acima, pode-se identificar um ambiente sujo, com
as tubulações e manômetro pneumático sem fixações e cabos elétricos mal
fixados. Neste ambiente podem-se identificar muitas falhas potências que
poderão vir a serem falhas reais.
Na parte „B‟ da Figura 9 podem-se apontar algumas falhas potenciais,
como, cabos elétricos fixos em outra linha de cabos e um conector elétrico
sem uso, o que pode também gerar falhas futuras.
A Figura 10 demonstra os resultados após o dia “D”.
29
Figura 10 Dia "D" do MA
5.1.1 GESTÃO DE DEFEITOS (Etiquetas de Anomálias)
No primeiro dia também foi implantado a Gestão de Defeitos, utilizando
as etiquetas de anomalias, onde são registrados todos os defeitos
encontrados. A Figura 11 mostra as três classes de etiquetas para o registro
de anomalias.
30
Figura 11 Etiqueta de anomalias
A etiqueta azul para intervenções de curta duração e baixa
complexibilidade.
A etiqueta vermelha para defeitos que ainda não estão afetando a
desempenho do equipamento e requerem ajuda externa seja por
complexidade ou necessidade de programação.
E a etiqueta amarela para intervenções eletrônicas. Em cada etiqueta, é
possível selecionar a classe do defeito, data e o colaborador que preencheu a
etiqueta, bem como o prazo e responsável para a solução do defeito.
Ademais, é preenchido o turno e o equipamento que necessita da resolução
do defeito.
31
5.1.2 LIL (Limpeza, Inspeção e Lubrificação).
Após o dia “D” o grupo da implantação definiu junto com a equipe da
célula, os chamados (LIL) Limpeza, Inspeção e Lubrificação ou em Inglês
(CIL) Clean, Inspection and Lubrication (Limpeza, Inspeção e Lubrificação).
Onde um dos objetivos é „LIMPAR PARAR INSPECIONAR‟, tendo neste
momento a oportunidade de identificar falhas, corrigir ou planejar a correção
no momento mais oportuno evitando assim paradas ou quebras no
equipamento. Na figura 12 pode ser observados momentos do dia “D”.
Figura 12 Execução do LIL
A após a definição dos LIL, foi editado um caderno que consta pontos
da máquina que devem ser limpos, inspecionados ou lubrificados diariamente.
Nestes pontos podem ocorrer modificações ou alterações da frequência desta
atividade.
A Figura 13 apresenta um modelo de um LIL, com pontos específicos
para a equipe de produção. (Operador e Mecânico).
32
Não necessariamente o LIL do turno seguinte comtemplará os mesmos
pontos. Neste caso específico, os turnos tiveram pontos comuns de LIL entre
eles e pontos específicos com frequências diárias e semanais.
Figura 13 Check list LIL
A Figura 14 demonstra um ponto do equipamento antes e após a criação do caderno
do LIL que irá garantir que o equipamento esteja em condições de produzir com
qualidade e evitando falhas de processo e máquina.
33
Figura 14 Seção do Equipamento LIL
5.1.3 Padrão Visual (PD).
A próxima etapa contempla a implantação dos Padrões Visuais (PD) em
determinados pontos dos equipamentos, que definem ranges ou ajustes pré-
definidos pelo fabricante, que será a condição básica para o bom
funcionamento dos equipamentos. A Figura 15 demonstra alguns destes padrões.
34
Figura 15 Imagem Padrão Visual no equipamento
Estes por sua vez garantem o ajuste padrão do equipamento, evitando
ajustes (intervenções) desnecessários no equipamento, devido a um defeito,
que provavelmente tem outra causa raiz.
A Figura 16 apresenta a rota de inspeção do PD diário com os pontos
que devem ser checados diariamente pela equipe operacional do
equipamento, bem como fotos ilustrativas e descrição do ajuste padrão.
Elaborar novos padrões visuais, na medida que as falhas acontecem é a
chave para evitar ajustes fora de medida e sustentar o processo, sendo uma
contramedida para evitar falhas futuras. (Friedrich, Christian; Lechler, Armin;
Verl, Alexander – Autonomous Systems for maintenance tasks – requirements
and design of a control architecture – 2nd International Conference on
System-Integrated Intelligence: Challenges for Product and Produtuion
Engineering).
35
Figura 16 Rota do Padrão Visual no equipamento
Na Figura 17observa-se a lista de inspeção do PD que consta na
segunda página do livro do Padrão Visual. Nesta página cada turno, verifica
os pontos de Padrão Visual, que devem estar com ajuste padrão corretos.
Esta página se repete ao longo do mês ou até que se acrescente um novo
item no caderno diário do Padrão Visual.
36
Figura 17 Check List Padrão Visual
Caso no momento da inspeção, algum PD, esteja fora do padrão, a
equipe operacional deverá retorná-lo para o padrão e adicionar uma
observação do valor observado. Pois esta informação será tratada na reunião
semanal, que ocorre com a equipe e os facilitadores do MA. Nesta reunião
será discutido PD, LIL, Gestão de defeitos e analisado a evolução das
paradas no equipamento de acordo com as informações enviadas para um
computador onde podemos verificá-las e checar a evolução da quantidade de
paradas.
Para todos os LIL e PD, é criada uma OPL, (One Point Lesson) Lição
de um Ponto para treinar a equipe operacional de como realizar a nova
atividade.
Está inspeção diária do Padrão Visual, obedece a uma rota de inspeção, que
está identificada no equipamento, de acordo com o endereço do caderno e
cada ponto de inspeção, contém adesivos em formato de pés, para que o
37
colaborador se posicione neste ponto e inspecione os pontos relativos à está
área do equipamento, como demonstra a Figura 18.
Figura 18 Check List Padrão Visual
5.1.4 OPL (Lição de um Ponto).
A técnica da “Lição de um Ponto” consiste em facilitar a assimilação e a
prática de uma determinada atividade utilizando-se desenhos com descrições
em apenas uma folha de papel. (Alan Kardec e Haroldo Ribeiro, 2002).
A Figura 19 apresenta uma das lições amplantadas..
38
Figura 19 Lição de Um Ponto
5.1.5 Ferramenta de Solução de Problemas A3.
A ferramenta A3 padroniza o formato de comunicação, disciplinando
pensamentos precisos em relação ao processo registrando-as em uma folha
no formato A3. Também vale salientar que o A3, preconiza a disciplina dos
39
pensamentos independente de uma técnica de escrita particular. Imagine
como você se sentiria, se você quiser reportar informações, mas você poderá
utilizar apenas uma folha para reportar as informações. (James M.Morgan e
Jeffrey K. Liker,2006).
Uma das ações, onde no decorrer do projeto, se obteve ótimos
resultados foi da construção de uma análise, utilizando a ferramenta de
análise A3. Onde foi realizado uma pré-análise das principais paradas do
equipamento e neste resultado, gráfico de Pareto apresentou um destaque
expressivo para as duas principais paradas do equipamento. Decidi-se
analisar e minimizar a segunda principal parada, uma vez que a primeira, é
consequência da segunda. Conforme demonstra a Figura 20.
Figura 20 Gráfico principais paradas por ocorrências
O gráfico acima demonstra a descrição das principais paradas por
frequência da Célula de Produção nos meses de Janeiro, Fevereiro, Março e
Abril do ano de 2015, onde a parada de “MAX CONTROLE FILTROS” se
destacou como a parada principal e com tendência de aumento em número
desta parada. Após está constatação, decidiu-se abrir um A3 (Ferramenta de
análise e solução de problemas).
40
Na Figura 21º A3 realizado com a equipe operacional e os facilitadores do
MA.
Figura 21 A3 da principal parada por ocorrência
As etapas de preenchimento do A3 iniciam-se pela descrição do problema,
objetivo e ação de contensão. Após realiza-se o brainstorming para inclusão das
possíveis causas no gráfico Causa / Efeito, cada possível causa deverá ser
verificada no equipamento, para averiguar a causa potencial. Todas as possíveis
causas constatadas se realiza outro gráfico de Causa / Efeito da Causa provável
com as suas sub causas prováveis, que também serão testadas no equipamento.
A Figura 22, apresentam-se os resultados obtidos após uma análise na
reunião semanal da Manutenção Autônoma, utilizando a metodologia do A3.
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Figura 22 Resultados do A3
A Figura 22 demonstra a redução da média de paradas dia nos meses de
Janeiro, Fevereiro, Março, Abril e Maio, onde a média de paradas passou de 63
para 15 paradas por dia.
Thomas et all declaram que uma análise bem estruturada e respeitando
todas as etapas do processo investigativo normalmente resulta em uma solução
confiável e com as ferramentas de contramedida como o PD (Padrão Visual), CIL
(Limpeza, Inspeção e Lubrificação) e a Solução de Falhas (Etiqueta de Anomalias),
são os meios para garantir a sustentabilidade dos pontos já analisados.
42
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS OU CONCLUSÕES
Historicamente a célula, onde foi implantada a manutenção autônoma
apresentava muita instabilidade em seu desempenho (Eficiência). Como
demonstra a Figura 23.
Figura 23 Histórico de performance da célula
De acordo com os resultados demonstrado no gráfico acima, optou-se
por está célula para o projeto de implementação da manutenção autônoma,
com o objetivo de melhorar os resultados, pois com um objetivo mensal de
efeiciência de 68%. Sendo que este equipamento nunca obteve este resultado
de eficiência.
Após toda a implementação das etapas do MA, preparação da equipe,
análse de dados e plano de ação, decorrentes do LIL, PD, Gestão de defeitos,
A3 e OPL. Com estas ferramentas a célula evoluiu em performance,
diminuindo o número de paradas. Pois cada uma delas melhoraram o
processo. O LIL, garantindo a limpeza, inspeção e lubrifição dos pontos
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definidos pela equipe de acordo com as paradas analisadas nas reuniões
semanais da equipe. Caso ao inspecionar, algum defeito seja encontrado.
Este gera o preenchimento de uma etiqueta, que será feito o planejamento
adequado para a solução deste defeito. O PD garantindo os ajustes
recomendados pelo fabricante do equipamento. A Gestão de defeitos,
garantindo a confiabilidade do equipamento. A ferramenta A3 com analise e
solução, é utilizada no processo solucionar falhas de causa desconhecida. E
as OPL, Lição de um ponto que treinam (informam) a equipe sobre uma nova
atividade ou como realizar uma atividade de forma segura e com padrões
estipulados pelo fabricante.
Com todas estas mudanças no processo e com a equipe treinada,
conseguiu-se uma evolução nos resultados de desempenho e MTBF que é o
tempo médio entre paradas. Quanto ao MTBF, quanto maior o resultado
significa que o equipamento esta tendo menos paradas e aumentando seu
desempenho.
A Figura 24 mostra o gráfico do resultado da eficiência, antes e após a
implementação da Manutenção Autônoma.
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Figura 24 Resultados de performance do projeto de Manutenção Autônoma
No gráfico acima é possível observar que nos meses de Abril e Maio,
após a implantação da Manutenção Autônoma, se alcançou o objetivo
estipulado para eficiência de 68% e no mês de Maio, obteve-se o melhor
resultado de eficiência, conforme histórico dos resultados desta célula.
No gráfico subsequente, é possível observar os resultados de MTBF, antes e
após a implementação da Manutenção Autônoma.
Singh et all implantado a M.A. em uma indústria química obteve um
aumento de eficiência de 63% para 79% e redução de paradas no
equipamento. Este resultado está próximo ao encontrado neste trabalho. Fato
este que demostra a eficiência do sistema adotado. A Figura 25 demostra o
tempo médio entre paradas (MTBF da sigla em inglês).
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Figura 25 Resultados de MTBF do projeto Manutenção Autônoma
Também, obteve-se a mesma evolução, em relação ao MTBF que foi
obtido na eficiência da célula.
Podemos dizer que a Manutenção Autônoma, trouxe disciplina,
padronização na forma de trabalho, ferramentas de análises e
desenvolvimento das pessoas. Alcançando os melhores resultados e aumento
da confiabilidade nos equipamentos.
Apesar da necessidade de se avaliar os resultados práticos, o
aprendizado com a Manutenção Autônoma é o mais importante, pois o
operador vai descobrindo ao longo do tempo o seu verdadeiro potencial.
Outro ponto importante é que os padrões de referência para limpeza,
lubrificação, inspeção, operação, organização, ordem e asseios devem ser
definidos pelo próprio grupo. Estes pontos de autodomínio são importantes
para o desenvolvimento da autodisciplina visando o autocontrole.
Pode-se concluir que os objetivos, de aumentar o MTBF, aumentarem a
Eficiência, Padronizações de trabalho e atividades de rotina, bem como a
Identificação e solução de anomalias, foram todos alcançados com sucesso.
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O MTBF passou de 2,33 minutos para 9,30 minutos. A eficiência passou
de 53,37% para 72,28% um acréscimo de 18,91 pontos percentuais em
quatro meses de projeto.
Quanto a Padronização do trabalho para atividades de rotina, foram
realizadas diversas padronizações através das ferramentas de Padrão Visual
e da identificação e solução de anomalias, que trouxeram maior estabilidade
no equipamento e por consequência o aumento do MTBF e da Eficiência.
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