QUESTES PARA REVISO

CAPTULO 12 MODELAGEM DO TRABALHO1 - Caracterize e critique a abordagem clssica ao desenho de cargos. O desenho clssico foi criado para alcanar as vantagens da reduo de custos, padronizao das atividades e apoio tecnologia. Mas, na realidade, trouxe desvantagens e limitaes como: cargos simples e chatos, desmotivao pelo trabalho, trabalho individualizado e isolado, monoplio de chefia e a era da informao.2 - Caracterize e critique a abordagem humanstica ao desenho de cargos. Substitui a administrao tradicional pelas cincias sociais, organizao formal e informal, a chefia pela liderana, os incentivos salariais pelas recompensas sociais, o individual pelo grupo. Como desvantagem a viso simplificada do indivduo, limitao do campo de atuao, parcialidade nos resultados e enfoque manipulativo das relaes humanas.3 - Caracterize e critique a abordagem contingencial ao desenho de cargos. dinmico e se baseia na contnua mudana e reviso do cargo como uma responsabilidade bsica colocada nas mos do gerente. Enfoca as organizaes de dentro para fora colocando o ambiente como fator primordial na estrutura e no comportamento delas. De um lado o ambiente oferece oportunidades e recursos, de outro, impe coaes e ameaas s organizaes.4 - Comente a respeito da especializao da definio e do enriquecimento de cargos, suas caractersticas e consequncias. As especializaes constituem formas diferentes de diviso do trabalho: vertical e horizontal. Vertical dividida em termos de autoridade e responsabilidade, e a horizontal em diferenciao entre os diversos tipos de tarefas executados. Na medida em que ocorre a especializao do trabalho, a organizao passa a necessitar de coordenao dessas diferentes atividades.5 - Comente a respeito do desenho de cargos e das relaes de intercmbio entre pessoas e a empresa. o processo de organizar o trabalho atravs de tarefas que so necessrias para desempenhar um cargo especfico. As pessoas e as organizaes esto engajadas em uma estrutura complexa e incessante interao, as pessoas dependem das organizaes para viver e as organizaes dependem das pessoas, sem as quais no poderiam existir.6 - Descreva os mecanismos de integrao entre cargos. So trs mecanismos de integrao.

1) Ajustamento Mtuo: a coordenao do trabalho feita por processos simples de comunicao informal enquanto o controle do trabalho permanece nas mos do gerente. Quando a empresa pequena ou quando as pessoas trabalham lado a lado. Na proporo em que o nmero de executores aumenta, o ajustamento mtuo torna-se necessrio para coordenar o trabalho de todos. Ideal para atividades com pouca burocratizao e grande descentralizao.

2) Superviso direta: a coordenao se d pela atribuio de responsabilidade a um supervisor pelo trabalho de outros. Um supervisor pode coordenar o trabalho de muitas pessoas, dependendo da amplitude de controle desejvel. Ideal para atividade com pouca burocratizao e pouca descentralizao.

3) Estandardizao: a coordenao estabelecida com a especificao e a programao das atividades de acordo com padres predeterminados.

A Estandardizao pode ser efetuada de trs modos:

Estandardizao do processo de trabalho: o prprio cargo desenhado e os processos de trabalho so especificados ou programados por meio de instrues, procedimentos, mtodos, regras e regulamentos etc. Ideal quando as tarefas so simples e rotineiras, como ocorre nas linhas de montagem.

Estandardizao de resultados do trabalho: o resultado (produto/servio) dimensionado e padronizado, a quantidade de sua produo especificada, sua qualidade ou desempenho so previamente determinados. Quando a tarefa mais complexa, especificam-se os resultados, deixando a escolha do processo ao executor.

Estandardizao das habilidades ou dos conhecimentos: a seleo e o treinamento do pessoal que executar o trabalho so especificados rigorosamente. Em tarefas mais complexas, os resultados nem sempre podem ser estandardizados, e a empresa precisa padronizar as habilidades dos executores.

Os mecanismos de integrao constituem elementos bsicos da estrutura de cargo, podem ser encontrados em todos os outros nveis da estrutura organizacional e podem coexistir. Quando mais complexa a estrutura e quando mais diferenciada, tanto mais mecanismos de integrao existiro, Na medida em que a empresa parte para mecanismos mais sofisticados de integrao, como a estandardizao, ela vai se tornando mais complexa e, da, volta a utilizar mecanismos mais simples, como o ajustamento mtuo e assim sucessivamente.

7 - Explique a diferena entre grupos e equipe. A principal delas est no compromisso e na responsabilidade solidria.

A base fundamental do trabalho de cada administrador seja ele do nvel institucional, intermedirio ou operacional, est na equipe. Ela constitui a sua unidade de ao, a sua ferramenta de trabalho. Com ela e atravs dela o administrador alcana metas e produz resultados.8 - Comente os tipos de equipes. Equipes funcionais cruzadas: So compostas de pessoas vindas de diversas reas da empresa (marketing, produo, finanas, engenharia) e so formadas para alcanar um objetivo especficos por um mix de competncias. Quase sempre so designadas.

Equipes de projetos: so formadas especialmente para desenhar um novo produto ou servio. Os participantes so designados na base de sua habilidade a fim de contribuir para o sucesso. O grupo geralmente debanda aps completada a tarefa.

Equipes autodirigidas: so compostas de pessoas altamente treinadas para desempenhar um conjunto de tarefas interdependentes dentro de uma unidade natural de trabalho. Os membros usam o consenso na tomada de deciso para desempenhar o trabalho, resolver problemas ou lidar com clientes internos ou externos.

Equipes de fora-tarefa: uma fora-tarefa designada para resolver imediatamente um problema. O grupo fica responsvel por um plano de longo prazo para a resoluo do problema, que pode incluir a implementao da soluo proposta.

Equipes de melhoria de processos: um grupo de pessoas experientes de diferentes departamentos ou funes encarregadas de melhorar a quantidade, reduzir custos, incrementar a produtividade em processos que afetam todos os departamentos ou funes envolvidas. Os membros so geralmente designados, isto , indicados pela administrao.

9 - Quais so as habilidades que o administrador precisa desenvolver para lidar com equipes?

Como escolher sua equipe; como desenhar o trabalho para aplicar as competncias da equipe; como treinar e prepara a equipe para aumentar sua excelncia; como liderar e impulsionar a equipe; como motivar a equipe; como avaliar o desempenho da equipe para melhor-lo cada vez mais; como recompensar a equipe para reforar e reconhecer seu valor.10 Quais so os cuidados que o administrador precisa tomar para lidar com equipes? O trabalho em equipe exige os seguintes cuidados:

1. Objetivos claros: a misso e os objetivos da equipe devem ser claramente definidos e aceitos por todos os membros. O objetivo de cada membro da equipe tambm deve ser apoiado pela equipe toda. Cada um deve ajudar o outro.

2. Viso compartilhada: os participantes da equipe devem alcanar uma viso conjunta e coerente da situao enfrentada. Devem gerar uma definio da misso e da viso da organizao, determinar as direes de seus movimentos, definir seus propsitos e problemas e especificar suas atividades.3. Distribuio dos papis e posies: os membros da equipe devem ser designados para suas posies de acordo com suas propenses, habilidades, competncias e tipos de personalidade. Devem estar totalmente esclarecidos quanto aos seus papis para poder desempenhar seus deveres com suas melhores qualidades e competncias.4. Decises colaborativas: a equipe deve evitar formalidades e burocracia. O compromisso deve ser alcanado com a discusso e o consenso espontneo entre os membros. Nada deve ser imposto s pessoas.

5. Liderana compartilhada: as funes de liderana devem passar de pessoa para pessoa, dependendo da situao, necessidades das equipes e dos membros.

6. Novas ideias para resoluo de problemas: a equipe aceita o desacordo como um jeito de discutir novas ideias e resolver seus assuntos com a inovao e criatividade.

7. Avaliao da eficcia da equipe: a equipe deve avaliar continuamente seu desempenho, como est realizando as tarefas, alcanando metas e construindo e mantendo relacionamentos eficientes com seus membros.