Modelo de Informação Para a Controladoria

CONTROLADORIA ESTRATGICA

Docente: Claudia Marchioti Nicolau dos Reis [email protected]

Rio de Janeiro Agosto/2014

CRC RJ - Curso: Controladoria Estratgica

Docente: Claudia Marchioti Nicolau dos Reis - 2

Docente: Claudia Marchioti Nicolau dos Reis Curso: Controladoria Estratgica Carga Horria: 24 horas/aula

PLANO DE ENSINO DO CURSO

OBJETIVO: Proporcionar a anlise de ferramentas de controle teis ao processo decisrio, com o propsito de oferecer suporte s escolhas que gerem valor para a empresa. EMENTA DA DISCIPLINA: O papel da Controladoria no processo de gesto. Principais funes do controller. Estrutura de uma controladoria. Governana corporativa e conflito de agncia. Planejamento estratgico, BSC e Controladoria. Resultado Financeiro X Econmico. Sistemas de controles internos. PROGRAMA: 1 Contextualizao: Funo da Controladoria; Ambiente da rea de Controladoria; Funes do

Controller e Estrutura de uma Controladoria. 2 Teoria da Agncia; Governana Corporativa; Resultado Econmico X Resultado Financeiro. 3 Gesto e Controladoria: Viso Sistmica da Empresa e Modelo de Gesto. 4 Sistemas de Controles Internos. 5 Planejamento Estratgico. 6 Planejamento Oramentrio. 7 Avaliao de Desempenho. 8 Balanced Scorecard (BSC). 9 Sistemas de informaes gerenciais. PUBLICO ALVO: Contadores e estudantes que tenham como objetivo ratificar conceitos, reciclar conhecimentos e aperfeioar o processo de apoio na tomada de decises.



METODOLOGIA DE AULA O curo ser desenvolvido por meio de aulas expositivo-dialogadas, complementadas por discusses de leituras, debates e exerccios prticos.

BIBLIOGRAFIA BSICA: NASCIMENTO, Auster M.; REGINATO, Luciane. Controladoria: um enfoque na eficcia organizacional. 3 ed. So Paulo: Atlas, 2013. BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR: ANTHONY, Robert. N; GOVINDARAJAN, Vijay. Sistemas de Controle Gerencial. 12. ed. So Paulo: McGraw-Hill, 2008. ATKINSON, Anthony A.; BANKER, Rajiv D., et al. Contabilidade Gerencial. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2011. CREPALDI, Silvio Aparecido. Contabilidade Gerencial: teoria e prtica, 6. ed. Rio de Janeiro: Atlas, 2012. FREZATTI, Fbio. Oramento Empresarial: Planejamento e controle gerencial. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2009. KARPLAN, Robert; NORTON, David. Balanced scorecard a estratgia em ao. So Paulo: Campus, 1997. NASCIMENTO, Auster M.; REGINATO, Luciane; SOUZA, Marcos Antnio. Planejamento operacional. In: Controladoria: um enfoque na eficcia organizacional. NASCIMENTO, Auster M.; REGINATO, Luciane. (org.). So Paulo: Atlas, 2007. PADOVEZE, Clvis L. Controladoria estratgica e operacional: conceitos, estrutura, aplicao. 2 ed. So Paulo: Cengage Learning, 2009. SZUSTER, N. et al. Contabilidade Geral: introduo Contabilidade Societria. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2013.



Sumrio: Parte I: UNIDADE 1 CONTEXTUALIZAO .................................................................................................... 4 1.1. Funo da Controladoria ................................................................................................................... 4 1.2. Ambiente da rea de Controladoria ................................................................................................... 4 1.3. Funes do Controller ...................................................................................................................... 8 1.4. Caractersticas do Controller ............................................................................................................ 8 1.5. Tipos de Estrutura Organizacional ..................................................................................................... 9 1.6. Controller e a unidade ....................................................................................................................... 9 UNIDADE 2 TEORIA DA AGNCIA E GOVERNANA CORPORATIVA ......................................... 10 2.1. Teoria da agncia ............................................................................................................................ 10 2.2. Governana corporativa .................................................................................................................. 10 2.3. Accountability .................................................................................................................................. 11 2.4. Congruncia de objetivos ............................................................................................................... 11 2.5. Descentralizao ............................................................................................................................ 11 2.6. Resultado Econmico X Resultado Financeiro ............................................................................... 12 2.7. Gesto de Capital de Giro .............................................................................................................. 12

UNIDADE 3 VISO SISTMICA DA EMPRESA E MODELO DE GESTO ...................................... 13 3.1. A Empresa como um Sistema Aberto .............................................................................................. 13 3.2. Os Subsistemas do Sistema Empresa ............................................................................................ 13 3.3. Caractersticas comuns dos sistemas abertos................................................................................. 14 3.4. Eficincia e Eficcia ......................................................................................................................... 15

UNIDADE 4 SISTEMAS DE CONTROLES INTERNOS ..................................................................... 15 4.1. Dimenso de controles e procedimentos internos ........................................................................... 15 4.2. Princpios de controle interno .......................................................................................................... 15 4.3. Vantagens e limitaes dos controles internos ................................................................................ 16

UNIDADE 5 PLANEJAMENTO ESTRATGICO ................................................................................ 17 5.1. Conceito de Planejamento Estratgico ............................................................................................ 17 5.2. Modelo SWOT ................................................................................................................................. 18 5.3. Modelo de Porter ............................................................................................................................. 18 5.4. Vantagens e Desvantagens do Planejamento Estratgico .............................................................. 18



UNIDADE 6 PLANEJAMENTO OPERACIONAL ............................................................................... 19 6.1. Conceito de Planejamento Operacional .......................................................................................... 19 6.2. Oramento Empresarial ................................................................................................................... 19 6.3. Vantagens e Desvantagens da adoo do oramento na empresa ................................................ 19 6.4. Tipos mais comuns de oramentos ................................................................................................. 19

UNIDADE 7 AVALIAO DE DESEMPENHO ................................................................................... 21 7.1. O ambiente organizacional e a avaliao de desempenho.............................................................. 21 7.2. Administrao por centro de responsabilidades .............................................................................. 24

UNIDADE 8 BALANCED SCORECARD (BSC) ................................................................................. 25 8.1. Entendendo o Balanced Scorecard (BSC) ..................................................................................... 25

UNIDADE 9 SISTEMAS DE INFORMAES GERENCIAIS ............................................................. 27 9.1. Modelo de Informao .................................................................................................................... 27 9.2. Sistemas de informaes ............................................................................................................... 27

Parte II - Exerccios: UNIDADE 1 CONTEXTUALIZAO .................................................................................................. 29

UNIDADE 2 GOVERNANA CORPORATIVA E TEORIA DA AGNCIA .......................................... 30

UNIDADE 3 VISO SISTMICA DA EMPRESA E MODELO DE GESTO ...................................... 31

UNIDADE 4 SISTEMAS DE CONTROLES INTERNOS ..................................................................... 32

UNIDADE 5 PLANEJAMENTO ESTRATGICO ................................................................................ 33

UNIDADE 6 PLANEJAMENTO ORAMENTRIO ............................................................................ 33

UNIDADE 7 AVALIAO DE DESEMPENHO ................................................................................... 36

UNIDADE 8 BALANCED SCORECARD (BSC) ................................................................................ 37

UNIDADE 9 SISTEMAS DE INFORMAES GERENCIAIS ............................................................. 38



Parte I: UNIDADE 1 CONTEXTUALIZAO 1.1. Funo da Controladoria

Primeiramente, necessrio esclarecer que o controller no o gerente contbil.

Szuster et al. (2013) definem a Contabilidade como uma cincia social que tem por objetivo medir, para poder INFORMAR, os aspectos quantitativos e qualitativos do patrimnio de quaisquer entidades. Constitui um instrumento para gesto e controle, alm de comunicar a sociedade sobre o resultado da aplicao dos recursos conferidos s entidades.

Atualmente, a Contabilidade faz parte da Controladoria, mas uma cincia autnoma que no se confunde com a Contabilidade, apesar de se utilizar com proeminncia das informaes contbeis, a Controladoria tem funes muito mais gerenciais do que a Contabilidade.

Anthony e Govindarajan (2008) comentam que o controle gerencial o processo pelo qual os executivos influenciam outros membros da organizao a obedecer s estratgias adotadas pela empresa.

Para controlar preciso um sistema de controle. Um sistema de controle um mecanismo que afere o quanto se pode estar perto ou longe da estratgia.

A Controladoria a rea da empresa responsvel por projetar, atualizar e garantir a eficincia e confiabilidade dos mecanismos que do suporte implantao da estratgia.

Para Crepaldi (2012) responsabilidade da controladoria a veracidade das informaes, bem como garantir que os dados examinados sejam importantes e indispensveis para a continuidade da organizao.

Nesse contexto, a misso da controladoria de garantir a otimizao do resultado econmico, sendo responsvel pelo fornecimento de informaes relevantes no processo decisrio empresarial, ou seja, de responsabilidade da controladoria projetar os mecanismos de controle, mas a deciso funo do gestor.

1.2. Ambiente da rea de Controladoria

A Controladoria o departamento que registra os fatos ocorridos e sua inovao consiste em projetar a situao real da empresa a partir dos registros realizados. Com isso, tem como objetivo os pontos estratgicos a fim de apoiar a tomada de decises.



A Controladoria pode atuar tanto como rgo administrativo (garantia de qualidade nas informaes e auxlio aos administradores e executivo) como tambm, no apoio contabilidade (elaborao e continuidade do sistema de informaes) (CREPALDI, 2012).

A Controladoria tem a funo de interagir constantemente com o processo decisrio da empresa e se utiliza principalmente dos sistemas de mensurao, informao e de controles internos.

Nesse contexto, as dimenses de controle organizacional so ampliadas sob as perspectivas de Controle de Gesto; Dados e Informaes e Procedimentos Internos e servem de base para o permanente monitoramento das operaes da empresa pela Controladoria, cujos funcionamentos e interaes so interdependentes, conforme observado na figura 1, a seguir:

Figura 1 Dimenses do controle organizacional

Fonte: Nascimento e Reginato (2013, p. 5).

Pode-se observar na figura 1 acima, que a viso dimensional de controle constituda a partir do modelo de gesto, ou seja, fundamenta-se nas crenas e valores dos lderes da empresa.

Controle de Gesto: representa a instncia onde so tomadas as decises que se traduzem nos resultados esperados pelos executivos da organizao e compreende o Planejamento Estratgico e Operacional, Execuo e Controle.

Controle de Dados e Informaes: compreende o sistema de informaes da empresa sobre o controle contbil, de custos, fiscal e de ativos necessrios para propiciar o exerccio pleno da rea de controladoria. Representa a fonte de dados e informaes que oferecem o conhecimento detalhado e global dos componentes fsicos e econmicos da empresa.

Controles e Procedimentos Internos: tem como propsito garantir a integridade das informaes realizadas na empresa.

Sistema de Informaes

Dimenso de Controles e Procedimentos Internos Sistema de Controles Internos

Dimenso de Controle de Dados e Informaes

Controle Contbil

Controle de Custos

Controle fiscal

Controle de ativo

Dimenso de Controle de Gesto - Processo de Gesto

Planejamento estratgico

Planejamento operacional

Execuo

Controle

Modelo de Gesto



A sinergia e a integrao das dimenses de controle enfocam o ambiente de controle organizacional, que por sua vez, representa a plataforma para atuao da rea de controladoria.

1.3. Funes do Controller

O controller o principal executivo da Controladoria.

Segundo Anthony e Govindarajan (2008), geralmente o controller exerce as seguintes funes como responsvel do projeto e operao do sistema de controle gerencial:

Projetar e operar as informaes e sistemas de controle; Preparar demonstraes; relatrios financeiros e relatrios no financeiros; Confeccionar e analisar os relatrios de desempenho; Supervisionar a auditoria interna e procedimentos de controle contbil; Desenvolver a capacidade do pessoal de sua rea e participar do aperfeioamento do pessoal de

nvel gerencial em assuntos relativos funo de Controladoria.

Crepaldi (2012) destaca que a funo bsica do controller de definir e controlar todo o fluxo de informaes da empresa, de modo que as informaes corretas cheguem aos interessados no prazo adequado e que a alta administrao receba to somente informaes teis ao processo decisrio.

O controller no responsvel pela elaborao das informaes, mas sim de sua compilao, sntese e anlise. Sendo assim, o controller responsvel pelo projeto e operao do sistema, porm, sendo membro da equipe, no toma decises gerenciais.

1.4. Caractersticas do Controller

Conforme Crepaldi (2012) o controller o executivo de normas, controle, metas, objetivos, oramentos, contabilidade finanas e informtica. Sua funo essencial de obter, gerar e interpretar as informaes teis na formulao e prioritariamente, na execuo da poltica empresarial. As caractersticas fundamentais de um controller so:

Capacidade em prever e antecipar-se dos problemas; Linguagem sofisticada dos executivos de primeira linha (tabelas estatsticas, grficos de tendncias

e balanos projetados); Ter uma viso voltada para o futuro; Estar bem informado; Ser estudioso e apaixonado pelo processo cientfico; Deve ser tico, imparcial e honesto; Saber negociar e gerenciar pessoas.



1.5. Tipos de Estrutura organizacional

A estrutura organizacional tem impacto relevante no sistema de controle gerencial. As trs estruturas mais comuns e suas caractersticas bsicas so:

Funcional: cada executivo responsvel por uma funo determinada, sendo a especializao um fator valorizado.

Unidade de negcios ou divisional: cada executivo de negcio responsvel pela maioria das atividades, como parte semi-independente da empesa.

Matricial: as unidades funcionais possuem dupla responsabilidade e utiliza o conceito de gerente de projetos.

1.6. Controller e a unidade

Os tipos mais comuns de subordinao do controller da unidade so:

Subordinao indireta ao controller corporativo e direta ao gerente da unidade: Linha Tracejada; Subordinao direta ao controller corporativo e indireta ao gerente da unidade: Linha Slida.

Na figura abaixo os relacionamentos do controller com a unidade so demonstrados.

Figura 2: Alternativas de Relacionamentos para o Controller

Fonte: Anthony e Govindarajan (2008, p. 112).

A linha tracejada significa subordinao indireta. A linha slida significa subordinao direta;

1.6.1. Estrutura de subordinao indireta Linha Tracejada

Na estrutura de subordinao indireta, o gerente geral da unidade de negcio o chefe imediato do controller. O aspecto favorvel que o controller da unidade visto como um parceiro da unidade e baseia-se numa forte linha de comunicao funcional.

Controller Corporativo

Controller da Unidade de Negcio

Gerente da Unidade de Negcio

Controller Corporativo

Controller da Unidade de Negcio

Gerente da Unidade de Negcio

Linha Tracejada Linha Slida



J o aspecto desfavorvel, que o controller corporativo pode no ter tanta confiana em suas informaes.

1.6.2. Estrutura de subordinao direta Linha Slida

Na estrutura de subordinao direta, o controller da unidade reporta-se diretamente ao controller corporativo, isto , o controller corporativo o seu chefe imediato. O aspecto favorvel que o controller corporativo tende a confiar mais nos relatrios do controller da unidade.

Quanto ao aspecto negativo dessa estrutura, pode-se destacar o potencial conflito entre o controller e as outras reas da unidade, pois o controller da unidade pode ser visto como um espio do escritrio ao lado.

Independente das relaes de subordinao, o controller tem responsabilidades ticas globais inerentes sua funo e no contempla prticas contrrias na disposio e transmisso das informaes.

UNIDADE 2 TEORIA DE AGNCIA E GOVERNANA CORPORATIVA

2.1. Teoria da Agncia

A Teoria da Agncia percebida na relao na qual se estabelece um contrato no qual uma ou mais pessoas (principal) engajam outra pessoa (agente) para desempenhar alguma tarefa em seu favor, envolvendo a delegao de autoridade para a tomada de deciso pelo agente. Os interesses do gestor, no entanto, nem sempre esto alinhados com os do proprietrio, resultando em um conflito de agncia ou conflito agente-principal.

a partir do contrato entre os interessados da entidade, como, acionistas, credores e gerentes, que surge a assimetria da informao, pois o agente, ou seja, aquele que detm informaes privilegiadas e exerce atividade que influenciam os demais, normalmente, o beneficiado em detrimento dos interesses do principal.

2.2. Governana Corporativa

A governana corporativa surgiu para superar o conflito de agncia interesses conflitantes originrios da separao entre a propriedade e gesto empresarial.

Para o Instituto Brasileiro de Governana Corporativa - IBGC:

Governana Corporativa o sistema pelo qual as organizaes so dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietrios, conselho de administrao, diretoria e rgos de controle. As boas prticas de governana corporativa convertem princpios em recomendaes objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organizao, facilitando seu acesso ao capital e contribuindo para a sua longevidade.



Sendo assim, as boas prticas de governana corporativa vislumbram aumentar o valor da empresa e contribuir para a sua perenidade e a existncia de uma rea de controladoria na empresa, exercendo o seu papel de forma cientificamente declarada, pode auxiliar fortemente na segurana de todas as partes envolvidas com a empresa.

2.3. Accountability

O termo accountability impe a prestao de contas do rgo administrativo ou representatvio a instncias controladoras ou a seus representados.

As boas prticas de governana corporativa preveem:

A transparncia; A prestao de contas accountability; A equidade; A responsabilidade corporativa.

2.4. Congruncia de objetivos

A principal meta dos mecanismos que seguem o princpio da accountability fazer com que a empresa tenha congruncia de objetivos, ou seja, fazer com que objetivos individuais e corporativos sejam os mesmos.

Entre as formas de propiciar o aumento da congruncia dos objetivos, as organizaes esto promovendo treinamentos e sistemas de controle aperfeioados, pois embora o princpio da congruncia possa parecer simples, a sua realidade pode apresentar dificuldades.

H situaes comuns em que pessoas ou unidades empresariais recebem responsabilidade sobre o oramento, por exemplo, entretanto, no possui autoridade suficiente para influenci-lo.

2.5. Descentralizao

Devido ao ambiente dinmico, muitas empresas demandam por tomadas de decises responsveis, designadas de descentralizao.

Descentralizao a delegao de autoridade no processo decisrio nos nveis mais baixos da organizao.

No contexto organizacional, a autoridade, ou seja, o direito de agir no se confunde com o poder, j que esse definido como a influncia de um indivduo ou grupo no processo de tomada de decises.

No que tange a delegao, este o processo de designar deveres aos subordinados, atravs da atribuio da autoridade que deve fazer cumprir estes deveres.



2.6. Resultado Econmico X Resultado Financeiro

No contexto da Contabilidade e das Finanas Empresariais, os termos econmico e financeiro no apresentam o mesmo significado.

O termo Econmico:

Refere-se riqueza, em sentido esttico, e renda, em sentido dinmico. Capital representa um estoque de riqueza em algum tempo. Lucro um fluxo de renda gerado pelo capital durante determinado perodo e que poder ser

usufrudo.

O termo Financeiro:

Tem relao com disponibilidade, dinheiro, capacidade de pagamento, liquidez. Esttico: saldo de caixa. Dinmico: variao do caixa.

2.7. Gesto de Capital de Giro

Diversas so as definies de Capital de Giro, o conceito abordado nesse estudo dar enfoque sobre o Capital de Giro como sendo o valor lquido investido pela entidade em sua atividade operacional de curto prazo.

Portanto, o Capital de Giro representa a diferena entre os itens do Ativo Circulante aplicados na atividade genuinamente operacional e os itens do Passivo Circulante que financiam a atividade genuinamente operacional.

Contas do Ativo Circulantes que representam as atividades operacionais: Clientes; Estoques; Despesas Antecipadas e Outras Contas a Receber relacionadas com a atividade fim da empresa.

Contas do Passivo Circulantes que representam as atividades operacionais: Fornecedores; Obrigaes Fiscais; Obrigaes Trabalhistas; Adiantamentos de Clientes e Outas Contas a Pagar relacionadas com a atividade fim da empresa.

Quanto Menor a Necessidade de Capital de Giro, Melhor.



UNIDADE 3 VISO SISTMCIA DA EMPRESA E MODELO DE GESTO

3.1. A Empresa como um Sistema Aberto

Conforme Padoveze (2011) uma empresa considerada como um sistema aberto por interagir com a sociedade e essa interao ocasionar influncias nas pessoas, no aumento nos padres de vida e no desenvolvimento da sociedade.

A empresa como um sistema aberto e a existncia de variveis que podem influenciar a gesto e consequentemente, a tomada de decises pode ser visualizada na figura abaixo:

Figura 3: A empresa como um sistema aberto.

Fonte: Padoveze (2009, p. 13.)

A perspectiva sistmica da empresa no se limita a anlise do ambiente externo, conforme demonstrado na figura 3. Sendo assim, faz-se necessrio tambm uma abordagem das variveis do ambiente interno, por meio dos subsistemas.

3.2. Os Subsistemas do Sistema Empresa

A empresa formada por seis subsistemas que trabalham e interagem as informaes entre si.

1. Subsistema institucional: representa o pensamento da alta administrao da empresa (crenas e valores dos proprietrios) e que ir impactar todos os demais subsistemas, atravs das diretrizes da viso, misso, valores e estratgia.

Ambiente Remoto

Ambiente prximo

Clientes Tecnologia

Concorrentes

Fornecedores

Comunidades Comunicao Sindicatos

Acionistas Governo

Entradas Materiais Equipamentos Energia Pessoas Informaes

Processamento

A empresa

Sadas

Produtos Bens Servios

Cultura Sociedade

Poltica

Clima

Recursos naturais

Demografia

Legislao e Tributos

Economia

Educao



2. Subsistema organizacional: refere-se estrutura organizacional da empresa, ou seja, agrupamentos das atividades em departamentos, amplitude administrativa, grau de descentralizao e definies de autoridade e responsabilidade.

3. Subsistema de gesto: representa o processo administrativo ou processo de planejamento, execuo e controle das atividades empresariais.

4. Subsistema de informao: trata-se de um sistema que coleta e processa os dados, gerando informaes que atendam s necessidades de seus usurios.

5. Subsistema fsico: caracteriza-se pelas instalaes fsicas e equipamentos do sistema da empresa (excluindo-se as pessoas) necessrios operacionalizao.

6. Subsistema social: compreende o conjunto de pessoas que formam a empresa em todos os seus escales, com todas as variveis associadas aos indivduos de forma isolada em grupo.

3.3. Caractersticas comuns dos sistemas abertos:

Entre as caractersticas mais comuns e aplicveis aos sistemas abertos no ambiente organizacional, destacam-se:

Importao de energia: pode ser compreendida com os inputs do sistema, fora motriz da operao. Nas atividades empresariais so representados por matrias-primas, mo de obra, recursos financeiros, informaes geradas, entre outros.

Transformao: os sistemas abertos transformam a energia obtida do meio ambiente atravs de seu processamento, permitindo a gerao de produtos que so em seguida exportados para esse meio.

Produto: os outputs so representados pelos produtos fabricados, pelos servios prestados ou pelas informaes geradas.

Sistemas Como Ciclo De Eventos: a repetio dos ciclos de eventos pode ser similar, mas no necessariamente conduzir aos mesmos resultados.

Entropia negativa: de acordo com o princpio da entropia, originrio da teoria geral dos sistemas, toda forma de organizao tende desorganizao, deteriorao e, em ltima instncia, morte.

A partir do desenvolvimento da chamada entropia negativa, os sistemas abertos possuem meio para combater o processo entrpico, ou seja, o sistema capaz de acumular energia alm daquela que ele consome fato este que permite o armazen-la para seu uso posterior, em momentos em que este elemento estiver escasso.

Feedback: so sinais vitais emitidos pelo ambiente. Permite ao sistema corrigir desvios.



Estado Firme e Homeostase Dinmica: o sistema deve agir no sentido de reduzir a variabilidade na troca de energias, buscando manter um estado firme.

Homeostase dinmica a capacidade de auto regulao.

Diferenciao: prope que padres difusos e globais de um sistema sejam substitudos por funes mais especializadas.

Equifinidade: diz respeito variao de caminhos de que um dado sistema dispe para alcanar um mesmo objetivo, isto , a direo que escolhe no o impede de atingir o estado final desejado.

3.4. Eficincia e Eficcia

A eficcia o grau de que um determinado objetivo ou meta atingido.

J a eficincia diz respeito a mtodo, a modo certo de fazer as coisas. definida pela relao entre volumes produzidos/recursos consumidos.

UNIDADE 4 SISTEMAS DE CONTROLES INTERNOS

4.1. Dimenso de controles e procedimentos internos

O controle organizacional tem o propsito de garantir a eficcia empresarial, de modo a verificar se os recursos colocados disposio da empresa foram utilizados com vistas a atender as expectativas dos seus proprietrios. A fim de garantir a sua eficcia necessrio estabelecer planos que abranjam a totalidade das operaes que estejam integrados entre si.

A dimenso de controle e procedimento pode ser definida com o conjunto de normas e procedimentos e de controles internos formais, estabelecidos com o propsito de padronizar o comportamento administrativo em todos os seus nveis, proporcionando meios seguros para o acompanhamento das aes dos membros da organizao e possibilitando o rastreamento das transaes realizadas na empresa em relao ao uso e manuseio de seus ativos.

4.2. Princpios de controle interno

O controle interno cada procedimento estabelecido e executado individualmente.

J o sistema de controles internos representa a organizao dos mecanismos de controle que interagem entre si, de modo, a garantir a salvaguarda dos ativos da empresa, a melhoria da eficincia operacional, a integridade e transparncia das informaes econmico-financeiras e garantir a conformidade com as leis e regulamentos aplicveis.



O Controle Interno um processo planejado, implementado e mantido pelos responsveis da governana, administrao e outros empregados para fornecer segurana razovel quanto realizao dos objetivos.

H dois tipos de controle, a saber:

Controle preventivo: tem por objetivo inibir qualquer tipo de desvio, erro ou fraude.

Controle de deteco: tem por finalidade identificar e corrigir a existncia de uma ocorrncia.

Mecanismos dos controles internos: Sistemtica de revises; Manual de rotinas e procedimentos; Distribuio de tarefas e responsabilidade; Segregao de funes; Rodzio de funcionrios e cargos e Limitao de acesso fsico a ativos e registros.

4.3. Vantagens e limitaes dos controles internos

Uma slida estrutura de controles internos, em conjunto com a eficcia das atividades de controladoria, podem proporcionar as seguintes vantagens empresarias:

Aumento da eficincia operacional; Melhoria nas decises operacionais; Aperfeioamento das avaliaes de desempenho; Diminuio do risco de ocorrncia de erros e fraudes; Valorizao da imagem e conquista da confiana do mercado.

Analisando por outro lado, a falta de controle ou a existncia de controles ineficientes pode gerar efeitos contrrios, ocasionando, prejuzos empresa, tais como:

Conluio de funcionrios na apropriao e desvio de bens da empresa; Ocorrncia de erros por falta de informao do funcionrio; Ocorrncia de erros provenientes da negligncia de funcionrios; Maior exposio fraude; Penalidade impostas pelos rgos regulamentadores; Publicidade desfavorvel; Reduo de investimentos e queda do valor das aes no mercado.

A Controladoria alimenta todo o processo de gesto da organizao, por essa razo, os controles internos devem ser adequados a fim de prover informaes seguras e consistentes.



UNIDADE 5 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

5.1. Conceito de Planejamento Estratgico

Representa a etapa inicial do processo de gesto, e nesse instante que a empresa formula ou reformula suas estratgias empresariais de modo a alcanar sua viso. A elaborao do Planejamento Estratgico uma tarefa dispendiosa e complexa e tem influncia direta na reputao ou imagem da empresa, como por exemplos, na qualidade, estilo de produtos, estilo de administrao, e demais fatores.

no planejamento estratgico que as polticas, as diretrizes e objetivas estratgicas so definidas e o seu produto final o equilbrio dinmico das interaes da empresa com suas variveis ambientais conforme pode ser observado a seguir:

Figura 4: Diagrama simplificado do processo de planejamento estratgico

Fonte: Nascimento; Reginato (2013, p. 153).

Necessidade e possibilidade de se fazer o planejamento estratgico

1 Estgio

Anlise Interna (Pontos Fortes e Pontos Fracos)

Anlise Externa (Oportunidades e Ameaas)

Definio de Objetivos e Metas

Formulao de Estratgias Alternativas

Estabelecimentos de Critrios

Seleo de Estratgias

2 Estgio

Implementao da Estratgia Execuo do Plano Estratgico Avaliao e Controle



5.2. Modelo SWOT

A anlise SWOT uma tcnica muito utilizada pelas organizaes que utilizam a administrao estratgica para compreender as relaes da organizao com o seu ambiente organizacional. Tal tcnica significa a anlise dos pontos fortes e pontos fracos, no ambiente interno, e das oportunidades e ameaas, no ambiente externo.

5.3. Modelo de Porter

O Modelo de Porter desenvolveu cinco foras competitivas que devem formatar a estratgia, sendo necessrio que a empresa encontre uma posio capaz de se defender contra essas foras ou influenci-las em seu favor. Essas foras competitivas so: 1. Ameaas de novos entrantes; 2. Poder de negociao dos fornecedores; 3. Produtos e servios substitutos; 4. Poder de negociao do cliente; e. 5. Rivalidade. 5.4. Vantagens e Desvantagens do Planejamento Estratgico

Podem-se destacar como as principais vantagens do Planejamento Estratgico os seguintes fatores: Estmulo comunicao; Motivao do funcionrio; Estabelecimento de padres de desempenho; Encorajamento de atitudes a favor da renovao; Determinao de prioridades organizacionais; Gesto proativa; Alocao de recursos de forma criteriosa; Manuteno do equilbrio da empresa no ambiente; Conciliao das oportunidades, foras e fraquezas;

J como desvantagens, so observadas os itens a seguir: Administrao inflexvel; Processo dispendioso; Gestores intranquilos; Inquietao entre os membros por causa das mudanas na operacionalizao; Comprometimento arriscado com uma escolha especfica; Normalmente, conduzido por equipes que esto longe do detalhe operacional.



UNIDADE 6 PLANEJAMENTO OPERACIONAL

6.1. Conceito de Planejamento Operacional

O Planejamento Operacional a representao quantitativa das diretrizes emanada do planejamento estratgico e embasada nas premissas operacionais que redundaram da melhor alternativa de viabilizar operacionalmente aquelas diretrizes.

O Planejamento Operacional tem como produto o Oramento, que por sua vez, estimula o potencial de lucro e geralmente, cobre o perodo de um ano.

6.2. Oramento Empresarial

O Oramento a parcela mais detalhada do plano de negcios da empresa, iniciado a partir da realizao do planejamento estratgico, quando so reavaliadas a misso e a viso da empresa e estabelecidos os seus objetivos.

Uma das regras bsicas de um oramento sua exequibilidade, ou seja, ele deve ser adequadamente dimensionado ao volume de operaes da empresa.

6.3. Vantagens e Desvantagens da adoo do oramento na empresa

Dentre as vantagens da adoo do oramento empresarial verificam-se os seguintes tpicos: Disciplina quanto ao nvel de gastos compatvel com o resultado econmico esperado; Visibilidade; Definio da responsabilidade de gestores; Avaliao de desempenho; Instrumento de validao estratgica;

Quanto s desvantagens, so observados os itens a seguir: Premissas erradas podem induzir a decises equivocadas; Administrao criativa por convenincia dos gestores; Requer um controle forte; Anlise subjetiva;

6.3. Tipos mais comuns de oramentos

Os desenvolvimentos tericos sobre a elaborao de oramento dos oramentos envolvem vrias modalidades, cada uma com suas caractersticas, utilidades, vantagens e desvantagens. A figura 5 a seguir apresenta as modalidades mais frequentemente utilizadas:



Figura 5 Modalidades Oramentrias:

Fonte: Nascimento, Reginato e Souza (2007, p.141).

A partir dos modelos oramentrios mais utilizados descritos na figura 5 acima, as caractersticas bsicas desses mtodos podem ser assim definidos:

Oramento Contnuo: corresponde a adicionar continuamente um ms seguinte projetado em substituio ao ms decorrido.

Oramento Perptuo: tem como premissa a no alterao do nvel de atividade adotado na elaborao do oramento.

Oramento Base Zero: tem como perspectiva a no existncia de um passado, da inexistncia da prpria empresa. Redunda em um constante instrumento de reengenharia.

Oramento Flexvel: prev o conhecimento da estrutura de custos dos produtos fabricados ou servios prestados, compreendendo: custos fixos e variveis.

Ademais, sobre o planejamento operacional, quanto mais curto for o perodo abrangido, mais detalhados devem ser os planos de aes e as demonstraes projetadas que eles devem proporcionar.

O desempenho financeiro real comparado com o oramento e com as variaes analisadas e explicadas.

Mtodos oramentrios

Oramento Base zero

Oramento Flexvel

Oramento perptuo

Oramento Contnuo



UNIDADE 7 AVALIAO DE DESEMPENHO

7.1. O ambiente organizacional e a avaliao de desempenho

A avaliao de desempenho organizacional uma ferramenta de controle das atividades que so executadas na empresa. Atravs desse instrumento, pode-se observar se a empresa est alcanando ou no os seus objetivos ou se so necessrias mudanas no seu trajeto que a possibilita atingi-los ou, ao menos, deles se aproximar.

A Controladoria tem um importante papel no processo de avaliao de desempenho, pois responsvel por monitorar o resultado da empresa e as contribuies prestadas por cada gestor para o alcance deste resultado.

A Controladoria reporta informaes de utilidade no processo de avaliao tanto para a alta administrao como tambm, para os avaliados, auxiliando os administradores do negcio no alcance da eficcia organizacional.

Cabe enfatizar que a Controladoria, por ser uma rea organizacional normal da empresa tambm deve ter o seu desempenho avaliado, assim como o gestor por ela responsvel tambm e avaliado.

A avaliao de desempenho pode ser analisada sob dois prismas: o operacional e o de gestores. Quanto performance da empresa: Como se espera que ela esteja? Como ela efetivamente est? J em relao ao desempenho dos gestores: O que se esperava que eles realizassem? O que eles de fato realizaram? Avaliao de desempenho operacional: diversas so as mtricas e os padres, tanto econmico-financeiros como no financeiros, que podem ser utilizados na avaliao de desempenho operacional e cada empresa pode adotar aquelas que se adaptem melhor aos seus objetivos e modelo de gesto.

Avaliao de gestores: o desempenho dos gestores compreende o monitoramento das tomadas de deciso, junto com a anlise de comportamento e os reflexos das aes dos gestores no resultado da empresa.

Ademais, o tema discutido considerando-se a viso dimensional do controle organizacional (controle de gesto; controle de dados e informaes e controle de procedimentos internos), pois pode-se observar que elas esto interligadas e que a ao em um nvel especfico, influencia as demais dimenses, portanto, faz-se necessria a sinergia e um perfeito funcionamento entre as trs dimenses para que seja possvel alcanar o resultado planejado.

Avaliao de desempenho na dimenso de controle de gesto: os gestores estabelecem um objetivo geral almejado pela empresa e outros particulares para suas respectivas reas. Esses objetivos so desdobrados nos indicadores que direcionam o processo decisrio. O processo de avaliao de desempenho surge da necessidade em garantir que os resultados da execuo do planejamento convirjam com os que foram previamente planejados.



Indicadores Utilizados na Dimenso de Controle de Gesto:

Econmico-financeiros: esses indicadores podem ser classificados nas seguintes categorias:

a) Indicadores de Liquidez: os ndices de liquidez so medidas de avaliao da capacidade financeira da empresa em satisfazer os compromissos com terceiros.

Interpretao bsica dos ndices de LIQUIDEZ : quanto MAIOR, MELHOR.

Quadro 1 Indicadores de liquidez

Fonte: Adaptado, SZUSTER (2013, p.350).

b) Indicadores de Endividamento ou Estrutura de Capitais: os ndices desse grupo mostram as grandes linhas de decises financeiras em torno de obteno e aplicao de recursos.

Interpretao bsica dos ndices de ENDIVIDAMENTO : quanto MAIOR, PIOR.

Quadro 2 Indicadores de Endividamento

Endividamento Frmula

Endividamento Geral EG (PC + PC) Ativo

Composio do Endividamento CE PC (PC + PC)

Endividamento Oneroso EO (PCO + PCO) Ativo

Composio do Endividamento Oneroso CEO PCO (PCO + PCO)

Imobilizao do Patrimnio Lquido IPL Imobilizado PL


c) Indicadores de Lucratividade: a lucratividade reflete o quanto (percentual) da receita sobra para compor o resultado da empresa a cada perodo.

Interpretao dos indicadores de LUCRATIVIDADE : quanto MAIOR, MELHOR.

Liquidez Frmula

Liquidez Corrente LC AC PC

Liquidez Seca LS (AC Itens de difcil realizao) PC

Liquidez Imediata LI Caixa e Equivalentes de Caixa PC

Liquidez Geral LG (AC + RLP) (PC + PC)



Quadro 3 Indicadores de Lucratividade

Lucratividade Frmula

Margem Bruta MB Lucro Bruto Receita

Margem Genuinamente Operacional MGO Lucro Antes do Resultado Financeiro e dos Tributos Receita

Margem Operacional Lquida MOL Lucro Operaes Continuadas Receita

Margem Lquida ML Lucro Lquido Receita


d) Indicadores de Rentabilidade: a Rentabilidade o reflexo das polticas e das decises adotadas

pelos administradores da entidade, expressando o nvel de eficincia e o grau do xito econmico-financeiro atingido. Interpretao dos indicadores de RENTABILIDADE : quanto MAIOR, MELHOR.

Quadro 4 Indicadores de Rentabilidade

Rentabilidade Frmula

Retorno sobre o Patrimnio Lquido RPL Lucro Lquido PLm

Retorno sobre o Ativo RA [Lucro Lquido + Despesa Financeira x (1 0,34)] ATm


e) Indicadores de Atividade ou Indicadores de Prazos Mdios: esses ndices ajudam a entender a gesto do Capital de Giro sob a definio de Capital de Giro, sendo o valor lquido investido pela entidade em sua atividade operacional de curto prazo.

Quadro 5 Indicadores de Atividade ou Indicadores de Prazos Mdios:

Indicadores de Prazos Mdios Frmula

Prazo Mdio de Estocagem PME Estoque mdio CMV x 360

Prazo Mdio de Recebimento de Clientes PMRC Clientes mdio Receita Bruta x 360

Prazo Mdio de Pagamento a Fornecedores PMPF Fornecedores mdio Compras x 360

Ciclo Operacional CO PME + PMRC

Ciclo Financeiro CF PMPF - CO


No-Financeiros: Entre outros relativos a atividade da emprese, pode-se destacar: evoluo do nmero de clientes; do volume de vendas dos produtos, da participao no mercado, da capacidade de produo, do tempo mdio de lanamento de novos produtos, do ndice do conhecimento da marca e da rotatividade de funcionrios.



Avaliao de desempenho na dimenso de dados e informaes: a partir dos registros realizados nessa dimenso (contbil, fiscal, ativos e outros), os gestores so capazes de mensurar e avaliar como as atividades sob sua responsabilidade esto sendo desenvolvidas, assim como, contribui para o resultado da empresa. Alm disso, possvel avaliar o desempenho operacional da empresa e de seus gestores na execuo adequada destes registros.

Esta dimenso significa a plataforma informacional que subsidia a avaliao da dimenso de gesto. Nesse sentido, estimula-se a adoo de indicadores e por consequncia, essas mtricas passam a serem perseguidas pelos gestores, tais como:

Fechamento contbil no primeiro dia til do ms; Controle de estoques real e oportuno; e. O no pagamento de encargos por atraso no pagamento a fornecedores e/ou governo.

Avaliao de desempenho na dimenso de controle de dados e informaes: a dimenso de controle de dados e informaes a principal plataforma para que um processo de avaliao de desempenho operacional e de gestores se d de maneira consistente a fim de que os objetivos da administrao da empresa sejam atingidos.

A fim de induzir o perfeito comportamento sistmico da organizao, o funcionamento sincronizado e eficiente do controle, esta dimenso depende dos indicadores que permitam a observao do funcionamento da prpria dimenso, de modo a conceder o monitoramento de sua eficcia.

Sendo assim, podem ser realizados os indicadores correlacionados com o monitoramento dos controles internos. J em relao avaliao dos gestores, os atributos que fazem referncia sua qualificao e ao seu comportamento devem ser analisados, como por exemplo, as caractersticas a seguir:

Interagir com as outras reas da organizao; Agir de modo a beneficiar toda a empresa; Realizar de forma adequada suas atividades sob sua responsabilidade; Contribuir para o sistema de controles internos; Participar de um sistema de comunicao interativo e transparente; e. Inexistncia de erros de inputs de informaes no sistema corporativo.

7.2. Administrao por centro de responsabilidades

Um centro de responsabilidade uma unidade da organizao administrada por um responsvel por suas atividades. Com isso, uma empresa pode ser compreendida como um conjunto de centro de responsabilidades.

Um centro de responsabilidade existe para cumprir um ou mais propsitos, considerados como seus objetivos. As empresas possuem metas e objetivos, e as estratgias para alcan-los so estipuladas pela alta administrao. Dessa maneira, o objetivo dos vrios centros de responsabilidade auxiliar a implementao dessas estratgias. No caso, se todos os centros atingirem suas metas, por consequncia, as metas da organizao tambm sero alcanadas.



Conforme Anthony e Govindarajan (2008) existem quatro tipos de centros de responsabilidades classificados de acordo com a natureza dos insumos monetrios e/ou produtos medidos para fins de controle, a saber:

Centros de receita; Centros de despesa; Centros de lucros; e. Centros de Investimento.

UNIDADE 8 BALANCED SCORECARD (BSC) 8.1. Entendendo o Balanced Scorecard (BSC)

O Balanced Scorecard (BSC) foi desenvolvido pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992 como uma alternativa s limitaes dos sistemas tradicionais de avaliao de desempenho. Inicialmente como um sistema de mensurao do desempenho e, posteriormente, como um modelo de gesto estratgica.

O Balanced Scorecard um mecanismo de controle baseado na representao equilibrada das medidas financeiras e operacionais em quatro perspectivas Financeira; Clientes externos; Processos internos e Aprendizado e crescimento.

Figura 6: Viso do Balanced Scorecard

Fonte: Kaplan e Norton (1997)

Cliente

Financeiro

Viso e estratgia

Objetivos Indicadores

Metas Iniciativas

Como somos vistos por nossos clientes

Como somos vistos por nossos acionistas


Metas Iniciativas

Processos Internos

Em que devemos ser os melhores


Metas Iniciativas

Aprendizado e crescimento

Como atingir a viso, mantendo o potencial de crescer e inovar


Metas Iniciativas



Finanas: Para ter sucesso financeiro, como ns devemos ser para nossos acionistas?.

Clientes: Para atingir nossa viso, como ns devemos ser para nossos clientes?.

Processos internos: Para satisfazer nossos acionistas e/ou clientes, que processos do negcio ns devemos aprimorar?.

Aprendizado: Para atingir nossa viso, como ns devemos aumentar nossas habilidades para mudar e melhorar?.

O Balanced Scorecard consiste em um conjunto integrado de desempenho decorrentes da estratgia da empresa e que do suporte estratgia, em toda a organizao. Estratgia a criao de uma posio exclusiva e valiosa. A Estratgia descreve uma proposio de valor diferenciado, como nos seguintes casos:

Preo: Ex.: Wall Mart, Gol Linhas Areas;

Diferenciao de Produto: Ex.: 3M, Ferrari;

Liderana de Produto (inovao): Intel, Sony, HP.

Segundo Kaplan e Norton (2004), a execuo bem sucedida da estratgia envolve trs componentes:

A filosofia dos trs componentes simples: no se pode gerenciar (terceiro componente) o que no se pode medir (segundo componente). No se pode medir o que no se pode descrever (primeiro componente).

O Balanced Scorecard reflete o equilbrio entre os objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e no financeiras, entre indicadores de tendncias e de ocorrncia e entre perspectivas interna e externa de desempenho.

Entre os benefcios a serem observados na adoo do BSC, so destacados os itens abaixo:

Traduo da estratgia em termos operacionais; Garantia que os elementos da estratgia (objetivos, indicadores, metas e iniciativas) estejam

alinhados e vinculados; Formao da base para um processo de gesto estratgica eficaz e integrada; Possibilidade de incorporar outras ferramentas dependendo das necessidades da empresa.

Quanto s barreiras do BSC, so enumerados os seguintes fatores:

Fragilidade nas relaes de causa e efeito; Induz amplitude na definio dos objetivos e indicadores, o que pode dificultar o foco dos

objetivos, pois cabe ao gestor definir segundo o seu prprio julgamento;

Resultados Notveis = Descrio da Estratgia + Mensurao da Estratgia + Gesto da Estratgia.



Viso estreita por ser internamente focado; Tempo na implementao.

Por estar diretamente conectado com o planejamento estratgico, o BSC precisa ser estruturado, implementado e acompanhado conforme as estimativas e realidade da empresa. Faz-se necessrio que todos os envolvidos (alta administrao, gestores e executores) utilizem a mesma linguagem de entendimento para o que deseja como conseguir o objetivo e posteriormente, como manter e melhorar.

Portanto, diante da demanda por informaes para medio de desempenho que vo alm de medies contbeis, o BSC torna-se uma importante ferramenta de gesto no controle gerencial. Sendo assim, as dificuldades decorrentes de sua adoo devem ser gerenciadas de modo a garantir o sucesso deste processo.

UNIDADE 9 SISTEMAS DE INFORMAES GERENCIAIS

9.1. Modelo de Informao

Inicialmente, faz-se necessrio esclarecer os conceitos sobre dado, informao e comunicao.

Dado: um elemento em seu estado bruto e que no tem significado suficiente para gerar uma ao e sendo assim, necessita ser trabalhado dentro de determinado contexto para que, de forma sistmica e ordenada, seja transformado em informao.

Informao: pode ser compreendida como o resultado do tratamento e da estruturao dos dados, cujo propsito pode ser, no caso do sistema empresa, operacional, gerencial ou estratgica.

Comunicao: o processo de transmisso de informao e de compreenso que somente se efetiva quando essas informaes so transmitidas para um receptor.

A fim de gerir o elemento informao, preciso estabelecer um modelo, que dissemine a forma como os dados devem ser obtidos, armazenados, transformados e como a informao gerada e estruturada deve chegar aos usurios, tal modelo definido como Modelo de Informao. Os aspectos qualitativos essenciais da utilidade da informao na tomada de decises condizem com a sua relevncia, preciso, confiabilidade, tempestividade, flexibilidade, possibilidade de rastreamento e integrao. A qualidade das decises tomadas pelos gestores depende da qualidade das informaes disponibilizadas, as quais so imprescindveis realizao das funes da rea de controladoria e ao processo decisrio. 9.2. Sistemas de informaes

Sistemas de informaes representa o conjunto integrado de informaes, cujo propsito :



Apoiar as operaes e funes de gerenciamento de uma empresa (apoio as operaes); Propiciar anlise de situaes e tomada de decises (apoio gesto).

O sistema de apoio s operaes processa dados gerados pelas operaes realizadas na organizao, isto , referentes ao processamento de transaes, aos processos industriais e colaborao entre equipes e grupos de trabalho.

Sobre o sistema de apoio a gesto, este fornece informaes necessrias para a eficaz tomada de deciso, classificando-se em:

Sistema de informao gerencial (SIG) baseia-se em relatrios padronizados aos gestores; Sistema de apoio deciso (SAD) estritamente relacionado com o apoio interativo

deciso; Sistema de informaes executivas (SIE) apresenta informaes elaboradas especialmente

para os executivos;

Sistema de Informaes Gerenciais (SIG): indica o conjunto de recursos humanos e materiais, responsvel pela coleta e processamento de dados para fornecer informaes que possam ser teis para todos os nveis de gerncia.

Sistema de Apoio Deciso (SAD): representa um processo de dados interativo e um sistema de representao visual, utilizado para auxiliar o processo decisrio, e deve reunir os seguintes atributos: confiabilidade, clareza e flexibilidade.

Sistema de Informaes Executivas (SIE): elaborado especificamente para o uso de executivos, enquanto que um SAD construdo e disponibilizado para o nvel intermedirio de gerncia. Favorece as atividades dos executivos e a tomada de decises, melhorando alguns aspectos hierrquicos e sistmicos da empresa.

A Tecnologia da Informao (TI) apresenta um conceito mais abrangente do que os sistemas de informaes ou conjunto de hardware e software, pois envolve alm dos respectivos sistemas, os aspectos humanos, administrativos e organizacionais.

A Controladoria responsvel pela integrao entre as demais reas organizacionais, como tambm, por suas respectivas avaliaes de desempenho, assim como, a de seus gestores. Tambm, deve sugerir as correes para os possveis desvios daquilo que foi planejado com o que foi efetivamente realizado, por meio de informaes confiveis e tempestivas.



Parte II Exerccios

UNIDADE 1 CONTEXTUALIZAO

1. Os sistemas de controle gerencial influenciam o comportamento das pessoas. Dessa forma, podemos afirmar que controle gerencial representa:

a) O processo pelo qual os executivos influenciam outros membros da organizao a obedecer s estratgias adotadas pela empresa.

b) O processo pelo qual os executivos influenciam a gerncia a atuar em conformidade com os princpios ticos da companhia.

c) A centralizao do controle nas mos dos gerentes mais seniores, para que as decises ocorram de forma mais rpida, levando a empresa a um diferencial competitivo.

d) O contnuo acompanhamento de atividades executadas na empresa, para que apresentem os mais altos padres de qualidade, levando a organizao a uma vantagem competitiva.

2. A controladoria a rea da empresa responsvel por criar mecanismos de obedincia estratgia, apresentando funes muito mais gerenciais. Sendo assim, em uma empresa, a rea de controladoria tem o propsito de:

a) Verificar se as atividades planejadas so realizadas de forma correta, solucionando possveis disparidades.

b) Buscar eficincia da companhia, criando mecanismos de aumento na produtividade. c) Criar, elaborar e desenvolver projetos que vo elevar a rentabilidade da empresa e maximizar

o retorno para os acionistas. d) Projetar, atualizar e garantir a eficincia e confiabilidade dos mecanismos que daro suporte

implantao da estratgia.

3. A controladoria a rea da empresa responsvel por projetar, atualizar e garantir a eficincia e confiabilidade dos mecanismos que daro suporte implantao da estratgia. Dessa forma, podemos afirmar que cabe controladoria:

a) Decidir sobre a execuo da estratgia. b) A responsabilidade de projetar os mecanismos de controle. c) Decidir sobre as questes de maior impacto na evoluo do negcio. d) A responsabilidade, to somente, de elaborar relatrios financeiros sobre a performance da

empresa.

4. Receita a entrada monetria, que ocorre em uma entidade, ou o patrimnio de uma empresa, em geral, sob a forma de dinheiro ou de crditos representativos de direitos. Dessa forma, podemos afirmar que o crescimento de receita:

a) Nem sempre vem acompanhado de crescimento de resultado. b) vital para que uma empresa alcance maior gerao de caixa. c) Sempre vem acompanhado de um maior nvel de inadimplncia. d) vital para que uma empresa tenha slidos indicadores financeiros.



5. Diferentemente do que algumas pessoas entendem o controller no o gerente contbil, ele o principal executivo da controladoria. Podemos, ento, definir a funo de um controller da seguinte forma:

a) Projetar sistemas de controle, preparar demonstraes e relatrios financeiros e no financeiros, e supervisionar os procedimentos da auditoria de qualidade.

b) Projetar sistemas de controle, preparar demonstraes e relatrios financeiros e no financeiros, e supervisionar os procedimentos contbeis e da auditoria interna e externa.

c) Elaborar a estratgia da companhia, preparar demonstraes e relatrios financeiros e no financeiros, e supervisionar os procedimentos contbeis e da auditoria interna e externa.

d) Preparar demonstraes e relatrios financeiros e no financeiros, supervisionar os procedimentos contbeis e da auditoria interna e externa, e decidir sobre a premiao e punio de funcionrios.

UNIDADE 2 TEORIA DA AGNCIA E GOVERNANA CORPORATIVA 1. A descentralizao foi um grande avano da cincia da administrao, entretanto, para

descentralizar, a empresa precisa de melhores controles e mecanismos de controle que respeitem o princpio da accountability. O princpio accountability estabelece que:

a) Toda a responsabilidade deve, necessariamente, estar acompanhada de autoridade e adequada remunerao.

b) Os altos executivos devem ser guiados de modo que elejam os responsveis pelo desenvolvimento estratgico da empresa.

c) A forma de operacionalizar uma estratgia deve ser detalhada de modo que siga os mais altos padres de acurcia e integridade.

d) Todo gestor deve ser criminalmente responsvel, ao ser apontado pela alta gerncia como executor de determinada tarefa, sobre qualquer desvio na execuo dessa.

2. Para fazer uma atividade, um produto ou um servio, quanto menos recursos a empresa utilizar, mais eficiente ser. Por outro lado, se a empresa for capaz de atender as expectativas dos clientes, entregando o produto ou servio correto ao cliente correto, ser eficaz, sendo premiado pela preferncia do cliente. Sendo assim, podemos afirmar que: a) Eficcia significa entregar o resultado esperado e eficincia representa fazer as coisas de

forma correta. b) Eficincia e efetuar as atividades gastando o mnimo de tempo e eficcia e obter a maior

receita possvel. c) Eficincia e fazer as coisas da forma correta e eficcia e obter maiores retornos para os

acionistas do que os de seus competidores. d) Eficcia significa entregar mercadorias antes da data combinada, causando encantamento no

cliente, e eficincia representa ter gastos abaixo da media.



UNIDADE 3 VISO SISTMICA DA EMPRESA E MODELO DE GESTO 1. Marque (V) para Verdadeiro e (F) para Falso:

( ) A tendncia entropia uma das principais ameaas que uma organizao enfrenta na interao com o ambiente.

( ) Nas organizaes vistas como sistemas fechados, h constante relao de mltiplos impactos ou de interferncias entre os subsistemas que constituem as estruturas organizacionais.

( ) A empresa como um sistema aberto tira recursos do ambiente, processa-os e devolve-os transformados ao ambiente onde se insere.

( ) Os sistemas abertos consistem em uma relao de intercmbio com o ambiente externo, alm de pressupor a existncia de resultados previsveis estatisticamente e de considerar a complexidade de elementos em interao contnua.

( ) O subsistema institucional influenciado pelo subsistema de gesto, o que, por sua vez, impacta todos os demais subsistemas.

2. Considere a capacidade das organizaes, enquanto sistemas abertos, de: I. Conservar um estado equilibrado por meio de mecanismos autorreguladores; II. Importar mais energia do ambiente externo do que expender;

III. Alcanar, por vrios caminhos, o mesmo estado final, partindo de iguais ou diferentes condies iniciais.

Os itens I, II e III referem-se, respectivamente, a: a) Homeostase; Importao de energia; Diferenciao. b) Entropia Negativa; Importao de energia; Homeostase. c) Estado firme; Homeostase dinmica; Diferenciao. d) Homeostase; Entropia negativa; Equifinalidade. e) Equifinalidade; Homeostase; Estado Firme.

3. De acordo com a moderna teoria dos sistemas, as organizaes na Era Contempornea devem

ser entendidas como um: a) Conjunto de elementos, partes ou rgos que compem uma totalidade integrada e

autossuficiente em torno de suas relaes intrassistmicas.

b) Sistema de inputs e outputs de energia, recursos e informao necessrios reproduo de suas partes, mas com elevado grau de entropia em relao ao ambiente externo.

c) Complexo de subsistemas que se comportam de forma homognea graas ao sistema de retroalimentao centralizado que permite uma perfeita homeostasia em relao com o ambiente externo.

d) Conjunto de subsistemas de mltiplas entradas e sadas, submetido a uma relao instvel, com o ambiente externo, e, portanto, com baixa previsibilidade no seu comportamento.

e) Sistema orgnico com baixa diferenciao interna e alta adaptabilidade ao ambiente externo, levando a uma constante busca de comportamentos defensivos.



4. Considere o pargrafo a seguir e identifique, respectivamente, a alternativa que corresponde s palavras que o completam: [...] as pessoas (subsistema social), condicionadas por determinados princpios (subsistema_____________), ocupando determinados postos com autoridade e responsabilidade predefinidas (subsistema_________________) tomam decises (subsistema de gesto) sobre recursos (subsistema______________), utilizando informaes (subsistema de informao), para que a empresa alcance seu objetivo... (GUERREIRO, 1989, p.229).

a) Institucional; Formal; Fsico. b) Formal; Institucional, Fsico. c) Fsico; Institucional; Formal. d) Social; Formal; Institucional. e) Formal; Fsico; Social.

5. Marque a resposta INCORRETA: a) A controladoria tem por objetivo garantir informaes adequadas ao processo decisrio,

colaborar com os gestores em seus esforos de obteno da eficcia de suas reas quanto aos aspectos econmicos e, alm disso, contribuir para que a entidade atinja a sua eficcia empresarial, por meio da coordenao dos esforos dos gestores das reas.

b) Na estrutura de subordinao indireta Linha tracejada, o controller da unidade reporta-se diretamente ao controller corporativo, isto , o controller corporativo o seu chefe imediato.

c) A controladoria deve esforar-se para garantir o cumprimento da misso e a continuidade da organizao.

d) Sistema um conjunto de partes coordenadas para realizar um conjunto de finalidades. e) Um aspecto favorvel na estrutura de subordinao direta que o controller corporativo

tende a confiar mais nos relatrios do controller da unidade.

UNIDADE 4 SISTEMAS DE CONTROLES INTERNOS Com base nos relatos a seguir, aponte as deficincias de controle das situaes apresentadas e sugira procedimentos para que a empresa tenha informaes corretas e fidedignas para a tomada de deciso e para que a Controladoria consiga auxiliar no cumprimento da misso da organizao: Estudo de caso 1: Fonte: Nascimento; Reginato (2013, p. 134-135).

O que parecia um erro banal, acabou causando um prejuzo de US$ 4 milhes aos cofres da General Motors. A quantia foi paga pela montadora empresa Paulis J. R. Industries por uma pea que custa US$ 1.988. Tudo por causa de um erro de preenchimento de um formulrio. O valor do produto acabou sendo escrito tambm no campo destinado quantidade. Ou seja, em vez de a GM pagar US$ 1.988 por uma simples pea, a montadora enviou um cheque no valor de US$ 4 milhes Paulis, referente ao pagamento de 1.988 peas. Segundo o proprietrio da empresa, Pacj Paulis, em princpio, a montadora no deu importncia ao caso, apesar de ele ter tentado, por vrias vezes, devolver a quantia. Em uma ocasio, diante da



insistncia de Paulis, um representante da GM, imaginando se tratar de uma brincadeira, o aconselhou a doar o valor s oficinas mecnicas do Arizona (EUA). Em resposta, o empresrio foi uma emissora de tev local e contou o caso diante das cmeras. Logo depois disso, outro representante da montadora procurou Paulis e pediu que ele entregasse o cheque de US$ 4 milhes na concessionria da marca mais prxima da casa dele. Fonte: http://carsale.uol.com.br/noticias/ed101not5680.shtml Em: 02/04/2006 UNIDADES 5 e 6 PLANEJAMENTO ESTRATGIO E PLANEJAMENTO OPERACIONAL 1. O mtodo do Ciclo PDCA est associado ao conceito de:

a) anlise do ambiente concorrencial. b) job enrichment. c) planejamento estratgico. d) benchmarking. e) melhoria contnua de processos.

2. O Ciclo PDCA tem como objetivo

a) a melhoria contnua de processos de gesto. b) a definio dos objetivos estratgicos da organizao. c) o aceleramento da qualificao do quadro funcional. d) o aperfeioamento do benchmarking da organizao. e) a melhoria do ambiente concorrencial da organizao.

3. Indique se as frases a seguir so verdadeiras (V) ou falsas (F).

( ) O controle uma das fases do processo administrativo destinado a obter informaes sobre o ambiente da organizao.

( ) So elementos do processo de controle a definio de padres, a obteno de informaes, a comparao, a tomada de deciso e a ao.

( ) O controle s deve ser exercido no final da linha de produo, visto que possibilita a preveno de erros e o descarte de produtos fora do padro.

( ) As informaes relativas ao controle podem ser obtidas por meio de inspeo visual, dispositivos mecnicos, questionrios, sistemas informatizados, grficos, relatrios e mapas.

Escolha a opo correta: a) F,V,F,V b) V,F,V,F c) F,F,V,V d) F,V,V,V



4. O planejamento estratgico uma das ferramentas mais importantes da administrao contempornea. Afinal, com o aumento da competio nos mercados, as empresas no podem errar ao tomar certas decises. Portanto, necessrio estruturar muito bem suas operaes e suas interaes com o ambiente. A respeito desse instrumento, assinale a opo correta. a) O planejamento estratgico funciona como instrumento para medir o desempenho

organizacional. b) Por se tratar de rea-meio, o gerenciamento de projetos no possui funo estratgica. c) O clima organizacional no afeta a formulao da estratgia organizacional, essa estratgia

imposta aos subordinados. d) O planejamento estratgico uma das ferramentas responsveis pelo direcionamento

organizacional e define a misso e a viso da empresa. e) As competncias necessrias para a execuo do planejamento estratgico so iguais

competncia da liderana, ou seja, inerentes pessoa. 5. As variveis externas e no controlveis pela empresa, que podem criar condies favorveis ao

seu posicionamento estratgico, desde que sejam mantidas as condies e(ou) o interesse de usufru-las, constituem:

a) pontos fortes: b) ameaas; c) oportunidades; d) ganhos de escala: e) sinergia operacional.

6. A anlise swot uma ferramenta que auxilia a administrao estratgica da organizao. Acerca

dessa ferramenta, assinale a opo correta. a) A taxa de crescimento do produto no mercado e a lucratividade trazem organizao os

eixos que delineiam a matriz swot. b) Assim como o diagrama de Pareto, a matriz swot permite identificar parmetros de

comparao essenciais s atividades de planejamento e desenvolvimento organizacional. c) O diagrama de Ishikawa e a anlise swot possuem a mesma finalidade: gerenciar processos

de mudana organizacional a principal funo de ambos. d) Anlise swot o modelo de anlise de ambiente que leva em considerao tanto o exterior

como o interior da organizao. e) Escolher a maior empresa concorrente do mercado e passar a copiar os seus mtodos

possibilita obter as mesmas oportunidades que o concorrente conseguiu. Esse modelo consiste na aplicao invertida da anlise swot.



7. Em uma anlise SWOT, realizada em certa organizao foi detectada a inexistncia de colaboradores capacitados em quantidade suficiente. Com base nesse diagnstico da anlise SWOT, pode-se afirmar que se trata de um caso de: a) capacidade; b) oportunidade; c) ameaa; d) fora; e) fraqueza.

8. A anlise SWOT uma tcnica muito utilizada pelas organizaes que utilizam a administrao estratgica para compreender as relaes da organizao com o seu ambiente organizacional. Tal tcnica significa: a) Anlise dos pontos fortes e pontos fracos, no ambiente interno, e das oportunidades e

ameaas, no ambiente externo. b) Anlise dos pontos fortes e pontos fracos, no ambiente externo, e das oportunidades e

ameaas no ambiente interno. c) Anlise dos objetivos e da misso organizacional no ambiente interno, e das estratgias e

tticas, no ambiente externo. d) Anlise das estratgias mercadolgicas e financeiras no ambiente externo, e no quadro de

pessoal e da produo, no ambiente interno.

9. Na elaborao do planejamento estratgico, o diagnstico estratgico apresenta determinados componentes que relacionam a empresa com variveis controlveis e variveis no controlveis contidas no ambiente que a envolve. As variveis no controlveis se encontram no ambiente: a) interno da organizao, indicando seus pontos fortes e pontos fracos; b) externo da organizao, indicando as oportunidades, pontos fortes e os riscos de

investimentos; c) interno e no ambiente externo da organizao: d) externo da organizao, indicando suas oportunidades de negcios e os riscos de

investimentos.

10. Aps a seleo e o estabelecimento dos objetivos organizacionais, preciso definir a estratgia e as tticas para alcana-los. Nesse sentido, correto afirmar que: a) a estratgia, como um fim, definitiva, no devendo ser reavaliada e revista periodicamente; b) a estratgia deve ser decidida no nvel institucional da organizao e sua orientao deve ser

voltada para o longo prazo; c) o planejamento estratgico est circunscrito anlise do ambiente externo organizao,

enquanto a anlise das condies internas objeto dos planos tticos e operacionais; d) a ttica envolve a totalidade da organizao, em todos os seus nveis, enquanto a estratgia

especfica para as circunstncias que se relacionam a cada unidade ou setor do ente ou entidade;

e) a anlise da conjuntura econmica e das tendncias sociopolticas no integra as aes do planejamento ttico ou estratgico, pois elas so variveis sobre as quais a organizao no pode atuar.



UNIDADE 7 AVALIAO DE DESEMPENHO

Estudo de caso Maquipar: Fonte: Nascimento; Reginato (2013, p. 206).

A empresa Maquipar S.A. est h dez anos no mercado de produo e venda de mquinas agrcolas. Nos ltimos anos a empresa cresceu de forma significativa. O faturamento aumentou mais de cinco vezes e, atualmente, possui mais de 100 funcionrios. A diretoria composta por pessoas da famlia do fundador da empresa. As decises so tomadas em conjunto pelos componentes da diretoria, sempre com a participao dos gestores das reas envolvidas. Anualmente revisa-se a estratgica da empresa e elabora-se o plano operacional de onde se derivam algumas metas, entretanto apenas a diretoria e os funcionrios do nvel gerencial tm conhecimento dessas informaes. No existe um acompanhamento formal do planejamento, nem uma preocupao em reavali-lo no decorrer do exerccio. A avaliao feita ao final de cada exerccio confrontando-se indicadores constantes do plano com aquilo que se realizou, quais sejam: faturamento, resultado operacional, resultado lquido, retorno sobre o patrimnio lquido e margem lquida de lucro. Esses indicadores so obtidos aps o fechamento anual da contabilidade e so apresentados apenas diretoria da empresa. No existe uma avaliao formal dos gestores, mostrando o resultado obtido com suas aes ou um acompanhamento para verificar o que pode ser melhorado para que a empresa alcance ou supere os seus objetivos. De forma semelhante, os demais funcionrios, que no ocupam cargos gerenciais, no possuem qualquer tipo de avaliao de desempenho. Tambm no existe sistema de recompensas definido, entretanto, o no alcance de metas utilizado um argumento comumente usado como justificativa para demisso ou no promoo do gestor. Apesar de seu considervel crescimento, a Maquipar S.A. no uma empresa to lucrativa quanto outras de seu segmento. Pede-se: Considerando esse cenrio, voc foi contratado para auxiliar a empresa Maquipar S.A. O seu desafio propor mudanas no sistema de monitoramento operacional da organizao, e tambm de avaliao de desempenho de seus gestores, de forma a facilitar-lhe o alcance de resultados econmicos otimizados e sustentveis, com a participao direta de seus colaboradores neste processo.



UNIDADE 8 BALANCED SCORECARD (BSC) Analise os indicadores dos anos 1 e 2, compare-os com os indicadores e explique a relao de causa e efeito desses indicadores como referncia final o ROI. Faa uma anlise para cada ano e verifique as alteraes de um ano para outro.

Indicadores Meta Dados reais obtidos

Ano 1 Ano 2 Perspectiva financeira ROI 18% 16,0% 19,5% Crescimento das Vendas 8% 8,5% 7,8% Perspectiva dos Clientes Repetio de Vendas/Ano 2,1 2,2 2,3 Reclamaes de Clientes/Ano 200 230 190 Perspectiva dos Processos Peas com Defeito/Milho 20 24 18 Produtos Devolvidos (%) 1% 1,1% 0,9% Perspectiva dos Funcionrios Horas Extras/Funcionrio/Ano 20 30 12 Horas de Treinamento/Funcionrio/Ano 60 62 45 Turnover Mximo 4,0% 3,5% 4,1%

Base: 10.000 unidades vendidas/ano.



UNIDADE 9 SISTEMAS DE INFORMAES GERENCIAIS

Observe a figura a seguir:

a) Comente sobre cada um dos nveis de sistemas na empresa, relacionando-os com os respectivos usurios e ressaltando a importncia do recurso informao para cada um deles.

b) Posicione a contabilidade nessa estrutura de sistemas. Qual o papel do sistema de informaes contbeis nesse contexto?

Fonte: Nascimento; Reginato (2013, p. 88).

SIE

SAD

SIG

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Modelo de Informação Para a Controladoria