Modulo gestão desporto

7/23/2019 Modulo gesto desporto

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Curso Profissional de Tcnico de Apoio Gesto Desportiva

Organizao e Gesto do Desporto

Mdulo 2

Gesto

Desportiva

Daniela Dantas

N8

10AGD2

2011-2012


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ndice

Funes da Gesto -------------------------------------------------------------------------- 4

Recursos da gesto: -----------------------------------------------------------------4

A gesto: ------------------------------------------------------------------------------- 4

Definio de Gesto --------------------------------------------------------------------------5

Excelncia, meta a atingir -----------------------------------------------------------------5

Introduo Gesto do Desporto---------------------------------------------------------6

Conceitos genricos: -----------------------------------------------------------------6

Do desporto gesto do desporto -----------------------------------------------6

Conceito de organizao desportiva -------------------------------------------7

O estado da arte da gesto do desporto--------------------------------------- 7O contexto da interveno das organizaes desportivas e os seus

objetivos 8

As estratgias da organizaes desportivas devem ser: 8

O gestor de desporto, as funes da gesto e os nveis da gesto 8

Planear

9

Organizar 9

Liderar 10

Controlar 10

Perfil e funes do gestor por nveis de gesto 11

Recursos de gesto 11

Perfil de desempenho 13

O tcnico de apoio gesto desportiva o profissional que: 13

As principais atividades a desempenhar por este tcnico so: 13

Os oito tipos de gestores, segundo MinztBierg 17


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Homem de contato

17

Quadro poltico

17

Empreendedor 18

Quadro interno 18

Quadro em tempo real 18

Quadro de equipa

19

Quadro especialista

19

Quadro recentemente nomeado

19

Gestor de desporto 20

Liderana

20

Os lderes

20

Poltica e estratgia 20

Os gestores devem garantir que:

21

Parcerias e recursos

21

Os gestores devem garantir que: 22


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Funes da Gesto

As funes da gesto so uns instrumentos atravs dos quias seconsubstncia do ato a gerir so as seguintes a funes da gesto:planeamento, organizao, liderana, coordenao, comando e controlo.

Recursos da gesto:

No se gere o vacuo, gero-se recursos que de uma maneira geral soescassos pelos que tem de ser realizado com parcimnia.Existem 5 categorias como recursos a gerir: pessoas, materaiais, dinheiro,tempo e informao.

A gesto:

Independentemente de objetivo ser:- organizar a vida de um clube;- promover o desporto;- ganhar dinheiro;- educar; o instrumento necessrio para conseguir o sucesso de qualquerorganizao, seja ela desportiva ou no.


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Definio de Gesto

Processo ataravs do qual se procura atingir detreminados objetivos, pelainstrumentalizao de um conjunto de funes e utilizao de recurssosexistentes ou a obter atravs de realizao de tarefas especficas sujeitas aimposies, constrangimentos e opes.

Excelncia, meta a atingir

A busca da excelncia no uma meta impossivel pelo contrrio a nicaalternativa para quem pretenda ter sucesso, ou soma excelentes ou fiamosmuito aquem da formao professional pretendida e ateno que no bastapara isso estar preparado para o esperado. Ter hablitaes acadmicasquanto baste. fundamental tambm sermos capazes de gerir o inesperadoe a turbelncia do dia-a-dia. Aprender a fazer fazendo sem receitasdeterminadas previamente a busca da excelncia um verdadeirocpmpremisso emocional com ns prprios e todos aqueles que nos rodeiam.

O que afinal a otimizao do rendimento?Otimizar o rendimento requer ante do mais eliminar quanto possivel tudoaquilo que de pessoal ou ambiental possa prejudicar o atingir do mximo depossiblidadede cada um de ns. Melhor dizendo. Por um lado exige saberpotenciar o que de melhor possumostendo em vista a superao quebuscamos. Pelo outro, que tudo acontece ao nosso redor em termos dacultura e valores existentes, da estratgia definida, da liderana e trabalhode equipa levada a cabo contribua para essa mesma otimizao. Pormelhores que sejam a formao ou o treino a que nos sujeitemos, caso algo

falhe no plano individual ou em relao em tudo que nos envolve, obvioque se reduzem de modo significatio as condies necessrias para queexcelncia seja atingida.Tambm no basta o domnio do conhecimento cientfico cada vez maisevoludo. preciso que nos envolvam em tudo o que preparao digarespeito, nos responsabilizem por tudo o que a partir da venha a acontecer.Quem joga so os jogadores e no os treinadores. por isso fundamentalconseguir que eles se transformem em parceiros activos da sua prpriaformao e desenvolvimento.


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E no que, como tantas vezes acontece, sejam meros receptores de umaorientao que no os envolve e responsabiliza.So seres humanos, logo pensam, interpretam, emocionam-se. Erram, aqui eali. Por vezes at acontece serem preguiosos ou pouco ambiciosos. Razes

mais do que suficientes para que os estimulemos quanto baste, a ponto deconseguir que se superem permanentemente a caminho da excelncia.

Jorge Arajo

Introduo Gesto do Desporto

Conceitos genricos:

Do desporto gesto do desporto

Entende-se por desporto - todas as formas de atividade fisica que, atravsde uma participao organizada ou no, tm por objetivo a expresso ou

melhoramento da condio fisica e psquica, o desnevolvimento das relaessociais ou a obteno de resultados na competio a tosod os niveis in cartaEuropeia do Desporto.

Entende-se por gesto o ato, processo ou efeito de gerir, admistrar,dirigir

A gesto um instrumento necessrio para conseguir o sucesso de qualquerorganizao seja ela desportiva ou no...

o processo atravs do qual se procura atingir detreminados objetivos, pelainstrumentalizao dum conjunto de funes e a utilizao de recursosexistentes ou a obter, atravs de realizao de tarefas especificas, sujeitas aimposies, constrangimentos e opes.


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Conceito de organizao desportiva

Se por um lado, as organizaes so tidas como agrupamentos de indivduosconstrudos ou reconstrudos com objectivos especficos (Etzioni in Costa,2003) em termos de dinmica social, elas podem tambm constituir-se comoum local onde cada indivduoque a compe actua para realizar os seus objectivos pessoais (Chanlat,1993).Poder-se-o ainda considerar, numa perspectiva mais ampla, asorganizaes como sistemas vivos, fortemente dependentes do meio que asrodeia e influencia directamente, e dos indivduos que nela esto inseridos,

tambm eles produtos desse ambiente exterior organizao. Assim sendo,a complexidade do estudo organizacional assume particular relevncia, poisse existem diferentes tipos de organizao, tambm h diferentes gneros deambiente. (Morgan, 1996).

O estado da arte da Gesto do Desporto

Embora ainda no se tenha alcanado nenhum modelo definitivo, j se podeperceber a ocorrncia de profundas transformaes no universo desportivo.

As entidades deadministrao emanuteno dodesporto

Iniciam intenso processo de reorganizaode forma a se integrarem nesse novo estadoda arte do ambiente desportivo

Para que:

Do ponto de vista administrativo, econmico, jurdico, social e desportivorespondam s necessidades da sociedade ps-industrial.


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O contexto da interveno das organizaes desportivas e os

seus objetivos

As estratgias das Organizaes Desportivas deve ser:

Especificas e concretas. Realistas, Possveis de uma aplicao prtica,

Compreensveis e motivantes para que toda organizao assimile eaplique da melhor forma o que foi estabelecido.

A importncia da boa organizao (ver filme)www.youtube.com/watch?v=EyFqt5d3030www.youtube.com/watch?v=WEJVeFiV4_K&feature=related

O gestor de desporto, as funes da gesto e os

nveis da gesto

Uma boa forma de se saber sobre funes e nveis de gesto ser atrvs da

definio do conceito de gesto.Assim sendo, o que gerir?

Essencialmente, o processo de coordenar tarefas e atividades de maneira aque sejam desempenhadas de forma eficiente e eficaz tendo em vistadeterminado objetivo, com e atravs de outras pessoas.
http://www.youtube.com/watch?v=EyFqt5d3030http://www.youtube.com/watch?v=EyFqt5d3030http://www.youtube.com/watch?v=WEJVeFiV4_K&feature=relatedhttp://www.youtube.com/watch?v=WEJVeFiV4_K&feature=relatedhttp://www.youtube.com/watch?v=WEJVeFiV4_K&feature=relatedhttp://www.youtube.com/watch?v=EyFqt5d3030


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Os princpios bsicos da gesto organizacional podem traduzir-se nasseguintes funes de gesto:

a)Planear

Planear significa determinar o plano de ao para cumprir os objetivos daempresa, ou seja, define a estratgia para alcanar as metas cosporativasatravs do desenvolvimento de planos para integrar e coordenar asatividades.

O planeamento uma das funes administrativas mais importantes, pois por meio dela que so definidas todas as atividades numa empresa/clube.

Ento, por meio de um planeamento flexivel e dinmico que as empresas/clubes podero enfrentar os atuais desafios do mercado, tornando-se maiscompetitivos.

b)Organizar

Empresas / Clubes

Empresa nova

Precisa de boas prticasporque tem processos

fracos (poucaexperincia) e precisa dese organizar.

Empresa em crescimentocom negcio em expanso

Necessita combater adesorganizao

Empresa madura

Tem de buscar arevitalizao e uma

estratgia decontinuidade.


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Organizar permite estabelecer as relaes entre os departamentos de umaorganizao no sentido de se atingir os objetivos propostos.

Inclui a definio das tarefas que devem ser afetuadas, quem as executa,

como so agrupadas, quem reporta, a quem e onde as decises so tomadas.

c)Liderar

Significa a criao de uma atmosfera organizacional que seja capaz deauxiliar e motivar os trabalhadores a atingir os objetivos desejados e regularos seus comportamentos.

A admnistrao uma tividade humana e carrega todas as caractersticasdessa condio:

As suas qualidades e defeitos, Os seus talentos e lacunas, As suas foras e fraquezas, As suas habilidades e inaptides.

Para se ser um bom gestor, preciso desenvolver uma perceo justa e

realista de voc mesmo e dos outros. preciso enterrar o mita do lider ideale das receitas infalveis.

O gestor realista cerca-se de pessoas competentes nas reas que menosconhecepois a que mais precisar de conselhos e sugestes.

aceitar ser ns mesmos diante dos outros, significa que podemos causardesgostos a alguns e mesmo ser o alvo da sua agressividade.

Gerir como se , dar-se ao direito de pensar diferente dos outros,

reconhecer o dever de consultar, escutar e admitir os seus erros, de aprenderalguma coisa, de recomar e de continuar.

d)Controlar

Controlar significa estabelecer, medir e avaliar o desempenho das atividadesface aos objetivos planeados, de forma a assegurar que as tarefas esto a serefetuadas em conformidade com o esperado.


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Todos os gestores executam funes de planeamento, controlo, organizao eliderana embora o peso de cada uma delas e as competncias de cada umsejam variveis em funo do nvel organizacional em que se atua (noentando, todos eles pretendem atingir os objetivos definidos, com e atravs

de outras pessoas), ou seja, as atividades de gesto agrupadas nas funesde gesto so realizadas por todos os gestores mas as prticas e mtodosdesenvolvidos devem ser adaptados s tarefas e atividades associadas aonvel de gesto em que se atua.

Perfil e funes do gestor por nveis de gesto

Recursos de gesto

Nao se gere o vcuo . gerem-se recursos que de uma maneira geral soescassos, pelo que o processo tem de ser realizado com parcimnia.

Existem 5 categorias de recusros a gerir:

- pessoas,

- materiais,

- dinheiro,

- informao,

- tempo.

Gestores de topo

Gestores de linha intermdia

Gestores de primeira linha

Pessoal no estor


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Assim, o gestor desportivo deve:

1- Conhecer muito bem a misso, cultura, valores, objetivos e recursosdisponveis;

2- Ter um compromisso para com o clube demonstrando umaparticipao pessoas em todo o processo;

3- Ter uma percpetiva estratgica do projeto do clube enquantoorganizao, na sua posio de decisor competente;

4- Ter motivao e determinao a longo prazo;5- Ter capacidade de planear, organizar, dirigir e controlar todas as

atividades do clube, ou de atribui-las a algum com capacidade paratal, dando poder, delegando e motivando os seus colaboradores;

6- Ter capacidade de aprendizagem organizacional contnua, uns com osoutros, perante a experincia de implementao das atividades doclube e abertura do esprito para as novas realidades causadas pelaglobalizao;

7- Ter a capacidade de promover a satisfao dos desportistas, dospatrocinadores e dos clientes internos do clube, de acordo com osobjetivos propostos inicialmente, respeitando as normas de qualidadee segurana e sem desperdcio de recursos;

8- Ter a capacidade de criar e inovar no sentido de solucionar osproblemas que apaream com os olhos postos no futuro e nasustentabilidade do clube;

9- Ter responsabilidade social e organizacional pelos temas do ambiente,sociedade, tica, formao, sade e famlia;

10-Saber avaliar o bom, o timo e excelente, conhecendo em cada caso oslimites, recurso e o desafio mximo a alcanar com base neles, semprejudicar o clube;

11-Ter capacidade de proprr novas solues perante a nova realidade dasociedade, dos patrocinadores, dos desportistas;

12-Ter a capacidade de gerir a cultura do clube, de acordo com o seuconhecimento organizacional e seu capital intelectual, do melhormodo.


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Perfil de desempenho

O tcnico de apoio gesto desportiva o profissional que:

Colabora na gesto e manuteno de instalaes e de equipamentosdesportivos e,

Participa na conceo, desenvolvimento e avaliao de programas,atividades e eventos desportivos em diversos contextos.

As principais atividades a desempenhar por este tcnico so: Participar na definio e planeamento de programas, atividades e

eventos desportivos de acordo com o mbito estratgico e institucionalem causa.

Participar no processo de aprovisionamento de recusros necessrios operacionalizao de programas, atividades e eventos desportivos, deacordo com os objetivos estabelecidos, a capacidade da organizao e asua relao com o meio envolvente.

Participar na angariao de subsdios, apoios e patrocnios junto de

potencais parceiros (entidades pblicas e privadas), de modo amaximizar receitas e garantir condies para a implementao deprogramas, atividades e eventos desportivos, considerando o mbitoinstitucional e o posicionamento da organizao em causa.

Colaborar no planeamento e operacionalizao de campanhas deinformao e divulgao de programas, atividades e eventosdesportivos e respetivos segmentos alvo.

Participar no controlo dos programas, atividades e eventosdesportivos, designadamente no que diz respeito ao cumprimento de

tarefas planeadas eficcia de procedimentos, ao controlo oramentale qualidade dos servios prestados.

Coadjuvar na preparao, montagem e desmontagem dos espaos eequipamentos.

Participar na organizao de inscries/acreditaes em programas,atividades e eventos desportivos.

Colaborar no apoio e atendimento aos destinatrios de programas,atividades e eventos desportivos e aos utilizadores de instalaesdesportivas.


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Participar na construo, implementao e controlo de regulamentos

de utilizao de equipamentos e instalaes desportivas, identificandoas normas de funcionamento e de segurana a respeitar portrabalhadores e utentes.

Participar na definio e implementao de planos de manuteno deinstalaes e equipamentos desportivos.

Participar no processo de aprovisionamento de recursos necessriosao regular funcionamento das instalaes desportivas.

Colaborar na gesto de instalaes e equipamentos desportivos eespaos vocacionados para a prtica desportiva, de acordo com aestratgia e a poltica comercial de organizao e as necessidades eexpectativas dos utentes.

Propem antes de continuar com esta reflexo, caracterizar cada um dosdiferentes nveis de gesto e qual o seu papel no crescimento edesenvolvimento de uma organizao:

Nvel estratgico; Nvel ttico; Nvel operacional.

O nvel operacional onde se enquadram os gestores de primeira linharesponsveis por orientar os empregados no gestores (tncicos) que estodiretamente envolvidos com a produo e criao dos produtos daorganizao de forma a pr em prtica o plano definido pelos nveis degesto superiores.

O nvel ttico representa o nvel intermdio entre a gesto de topo e osgestores de primeira linha. Os gestores intermdios coordenam os gestoresde base e so responsveis por traduzir os objetivos genricos e osplanos

desenvolvidos pelos gestores estratgicos em objetivos e atividadesespecficas (tticas).

O nvel estratgico onde se enquadram os gestores que tomam decisesque envolvem toda a organizao, responsveis por instituir os objetivos eplanos estratgicos em toda a organizao. So os responsveis de topo deuma organizao e tm como principais preocupaes:

1- Fazer cumprir os objetivos estratgicos de longo prazo, tendo em vistaa misso da empresa;


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2-Avaliar o desenvolvimento e crescimento global presente e futuro da

organizao;3- Coordenar as relaes da empresa com o exterior.

As competncias exercidas pelos gestores variam consoante o nvel de gestoem que se atua e das funes de gesto que desempenha. O quadro seguintemostra essa relao para cada uma das competncias assinaladas na figurarepresentativa da relao das funes de gesto:

Nveis de gesto Competncias

medida que um gestor evolu do nvel operacional para o nvel estratgico,as competncias de desenho e conceo (capacidade de fefletir e deconcetualizar sobbre as ideias genricas e abstratas ou situaes complexas

relativas organizao) tornam-se mais importantes que as aptidestcnicas (capacidade para adaptar e usar conhecimentos, mtodos e tcnicasespecficas em atividades organizacionais concretas), no entanto as relaeshumanas (capacidade de compreender, motivar e bem trabalhar com as

outras pessoas) so essenciais em qualquer um dos nveis.

Os gestores dos diversos nveis de gesto so responsveis por adotar aesque possibilitem a cada indviduo contribuir da melhor maneira para aexecuo dos objetivos do grupo organizacional. certo que, apesar de se

contribuir para objetivos comuns, uma determinada situao pode variar

Nvel estratgico

Nvel ttico

Nvel operacional

Competncias de desenho e conceo

Competncias humanas

Competncias tcnicas

Precisa -----------

Precisa ---------

Precisa ---------


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consideravelmente entre os diversos nveis da organizao. Da mesmaforma, o grau de autoridade exercida em cada nvel , igualmente, varivel eos problemas tratados so tambm diferentes. Alm disso, o gestor podecoordenar pessoas no ramo das vendas, engenharia, finanas, mas a verdade

que, todos obtm resultados atravs do estabelecimento de relaes comtodos os nveis da organizao.

Ou seja, todos os gestores desempenham tarefas de gesto, contudo aateno dada a cada funo pode ser diferente, em virtude das diversascircunstncias que cada um dos nveis organizacionais enfrenta. A figuraseguinte tenta efetuar uma aproximao da relao de importncia que cadafuno de gesto tem, em funo de determinado nvel de gesto.

Os gestores de topo gastam mais tempo com as funes de planeamento eorganizao em relao a um gestor de nvel inferior. Liderar, por outrolado, tem um maior peso na gesto da primeira linha. A funo de controlo,curiosamente, apresenta ligeiras diferenar em ambos os nveis pois essencial que toda a organizao monitorize as suas aes e avalie se esto aser efetuadas de acordo com os objetivos e prncipios da organizao.

Todos os gestores desempenham tarefas de gesto, apesar da ateno dada acada uma delas variar nos diferentes nveis de gesto da organizao (nota-se que as competncias do gestor so tambm variveis ao longo da

hierarquia). Todas as tarefas so comuns, mas as prticas e mtodos tm deser adaptadas s atividades e situaes particulares a cada nvel.

A seguinte matriz traduz um resumo das principais aes de cada uma dasfunes de gesto e sua relao com os nveis de gesto organizacionais.


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Os oito tipos de gestores, segundo MinztBierg

Tipo de Gestor Papel Chave

Homem de contato Agente de ligao, smbolo

Quadro poltico Porta-voz, negociador

Empreendedor Empreendedor, negociador

Quadro interno Repartidor de recursos

Quadro em tempo real Regulador

Quadro de equipa Lder

Quadro especialista Observador ativo, porta-voz

Quadro recentemente nomeado Agente de ligao, observador ativo

Homem de contato

Representa todos os gestores que passam a maior parte do tempo emcontatos exteriores fora da organizao, com o objetivo de obter informaesou determinado tipo de favores. Os papis mais importantes que se

relacionam com o homem de contato so o de agente de ligao e o desmbolo.

Ex.: presidente de um clube desportivo

Quadro poltico

Podemos encontrar um outro tipo de gestor que passa bastante tempo com

pessoas exteriores organizao. O seu objetivo tentor conciliar asdiversas influncias e presses polticas que se fazem sentir na organizaoe sobre a organizao. Muito do seu tempo passado em atividades formais,em reunies onde recebe o grupo de presso e explicando as atividades dasua organizao a determinados grupos interessados. Os papisdesempenhados por estes gestores so os de porta-voz e negociador.

Ex: dirigentes da direo de um clube desportivo, membro do conselhoadmistrao de uma empresa municipal.


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Empreendedor

o tipo de gestor que utiliza grande porte do seu tempo procurandooportunidades e implementando modificao na sua organizao. O papel

determinante o de empreendedor, mas tambm o de negociador, jque necessrio discutir as modificaes a aporar na organizao. Encontram-senormalmente a chefiar organizaes novas e pequenas, onde o ritmo detrabalho rpido.

Ex: diretor executivo ou gestor operacional de uma empresa municipal ouchefe de diverso de desporto

Quadro interno

As suas preocupaes mais imediatas orientam-se para a manuteno dofuncionamento regular das funes internas da organizao . grande partedo tempo utilizado a desenvolver a estrutura da organizao, assegurar aformao, o desenvolvimento profissional dos subordinados, bem como arespetiva superviso. Os papis mais utilizados so os de repartidor dosrecursos e o de lider, embora este ltimo com menos precedncia.

Ex: gestores intermdios de uma empresa.

Quadro em tempo real

Preocupa-se, tal como o anterior, com a manuteno interna da organizao,mas a sua atuao em funo do tempo mais objetiva e orintada para oquotidiano. Funciona no presente, assegurando o funcionamento seminterrupo da organizao. um exemplo tpico do gestor, dado que ascaractersticas do seu trabalho so representadas pela fragmentao,brevidade, contatos numerosos e pouco tempo para a anlise dos relatrios.O papel principal o de negociador.

Ex: coordenador de uma escola de desporto (natao, futebol ou outramodalidade).


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Quadro de equipa

Est diretamente ligado s operaes internas da organizao e tem umobjetivo muito particular: criao de uma equipa para funcionar

eficazmente, como uma entidade nica. utilizado para as dificuldades decoordenao que existem em especialistas a alto nvel. o caso dostreinadores de equipas desportivas e dos responsveis por equipas depesquisa e desenvolvimento de projetos complexos. O papel de lider fundamental para este gestor.

Ex: coordenadores de setores de funcionamento a uma instalao desportiva,como por exemplo, o administrativo.

Quadro especialista

um gestor responsvel por um determinado grupo funcional e deve-sesentir como o centro de informao especializada para toda a organizao.Aconcelha os outros, gestores e tambm por eles consultado sobreproblemas especiais. O papel de observador ativo e o de porta-voz so osmais importantes para este gestor.

Ex: responsveis por determinados setores de uma organizao desportiva.

Quadro recentemente nomeado

a designao atribuida ao gestor que ocupam novo posto. Os papis deobservador ativo e de agente de ligao so os mais importantes, porque nasua situao inicial o gestor no tem contatos nem informao, necessitandoassim de construir a sua rede de dontatos e a sua base de dados.

Ex: gestores apontados anteriormente, numa fase de nicio de funo.


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Gestor de Desporto

Liderana

Lideres excelentes desenvolvem e facilitam e alcanam da viso e misso.

Desenvolvem valores e sistemas organizacionais necessrios para o sucessossustentvel e implementa-nos atravs das suas aes e comportamentos.

Quando necessrio, estes lideres demonstram capacidade para alterar orumo da sua organizao e inspiram as suas pessoas.

Os lderes

Desenvolvem a misso, viso, valores e tica, e atuam como modelos de umacultura de excelncia.

Esto pessoalmente envolvidos em assegurar que o sistema de gesto daorganizao desenvolvido, implementando e melhorando a forma contnuo.

Integram com clientes, parceiros e representantes da sociedade.

Reforam uma cultura de excelncia perante as pessoas da organizao.

Identificam e patrocinal a mudana organizacional.

Poltica e Estratgia

Organizaes excelentes implementam a sua misso e a viso atravs dodesenvolvimento de uma estratgia focalizada nos grupos de interesse quetem em considerao o mercado e o setor nas quais operam.

Politicas, planos, objetivos e processos so desenvolvidos e desdobrados paratransmitir a estratgia.


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Os gestores devem garantir que a poltica e a estratgia definidas:

So baseadas nas necessidades e expectativas, atuais e fututras, dosgrupos de interesse da organizao.

So baseadas em informaes, proveniente de indicadores dodesempenho, investigao, abordagem e atividades externasrelacionadas.

So desenvolvidas, revistas e atualidades.

Organizao excelente gerem, desenvolvem e liberam o pleno potencial dassuas pessoas, a nvel individual, de equipa e da organizao como um detodo.

Promovem a igualdade, envolvem e incentivam o empowerment nas suaspessoas.

Assistem, comunicam, reconhecem e recompensam de uma forma quemotiva, geram envolvimento e incentivam as pessoas na utilizao das suascapacidades, e conhecimentos.

Os gestores devem garantir que:

Os recursos humanos so planeados, geridos e melhorados. Os conhecimentos e competncias das pessoas so identificados,

desenvolvidos e sustentados. As pessoas so envolvidas e responsabilizadas. As pessoas e a organizao dialogam. As pessoas so reconhecidas, recompensadas e a assistidas.

Parcerias e recursos

Organizao excelentes planeiam e gerem as parcerias externas, osfornecedores e os recursos internos de forma a apoiar a conduo da polticae estratgia mais eficaz operacionalizando os processos.


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Durante o planeamento e gesto das parcerias e recursos, equilibram asnecessiddes atuais e futuras da organizao.

Os gestores devem garantir:

As parcerias externas so mantidas A gesto financeira efetuada As instalaes, equipamento, materiais so geridos A tecnologia gerida A informao o conhecimento so geridos.

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