Upload
phamlien
View
216
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Módulo IV
Gerenciamento de Processos
e Avaliação de Desempenho -
Indicadores
Prof. Me. Secundino Corcini Neto
Apresentação
Aluno do Doutorado do Programa de Pós-Graduação em Administração da PUCRS,
Mestre em Engenharia de Produção e Sistemas pela UNISINOS (2010), Pós-graduado
em Gestão Empresarial, pela Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das
Missões - URI SANTIAGO (2007) e Bacharel em Administração pela mesma
universidade (1999). Professor no Bacharelado em Engenharia de Produção e de
MBA, Pesquisador do Grupo de Pesquisa em Modelagem para Aprendizagem - GMAP
UNISINOS. Atua em projetos de pesquisa aplicada com o uso do Pensamento
Sistêmico, Planejamento de Cenários, Dinâmica de Sistemas, Engenharia de Processo
e Negócio, Sistema de Produção Enxuta e Teoria das Restrições.
Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/0622706076731553
E-mail: [email protected]
Telefone (51) 8188-5596
2
1. O Gerenciamento de Processos
i. Um olhar da Engenharia de Processo de Negócio
ii.Um olhar do Lean Manufacturing
2. O Desempenho dos Processos
i. Sistemas de gestão baseado em indicadores
ii. A organização dos indicadores
iii. A abrangência dos indicadores
iv. A orientação dos indicadores
v. A análise dos indicadores
Agenda
3
1 – O Gerenciamento de Processos
5
Tornar os processos visíveis, além propiciar uma visão
ampla aos seus executores e beneficiários, é uma
importante premissa para que se efetive uma condição
satisfatória de gerenciamento dos mesmos.
Este gerenciamento conduz os processos ao atendimento
ou superação dos objetivos previstos, quando do
estabelecimento dos mesmos.
1 – O Gerenciamento de Processos
6
Quando visíveis, os processos podem ser analisados
criticamente pelos envolvidos e, desta forma, serem
ratificados, melhorados ou até mesmo descontinuados.
• Modelar o processo como ele ocorre atualmente
• Identificar e propor melhorias
• Modelar o processo inserindo as melhorias
• Simular o processo melhorado
1 – O Gerenciamento de Processos
7
Outra importante contribuição da materialização dos
processos, diz respeito a possibilidade de transferência do
conhecimento que ele carrega. Assim, uma forma robusta
de manter o conhecimento na empresa é por meio da
materialização de seus processos.
8
1 – O Gerenciamento de Processos
15 janeiro 2009 o piloto Chesley Sullenberger, do voo US
Airways 1549, conseguiu fazer um pouso de emergência do
A320 no Rio Hudson em Manhattan, sem que nenhuma das
pessoas abordo ficassem feridas. Como ele fez isto?
Isto nos faz pensar em processo
estabelecidos pela empresa para
situações de emergência...
Compartilhamento de procedimentos...
Simulação para testar os processos...
1 – O Gerenciamento de Processos Um olhar da Engenharia de Processo de Negócio
9
A análise holística do negócio possibilita o
desenvolvimento de cadeias de processos que se integram
e interagem, visando garantir a efetivação dos objetivos
da organização.
Modelar estes processos é torna-los visíveis a todos que
deles participam, direta e indiretamente. A Engenharia de
Processos de Negócio (EPN) tem dedicado especial atenção
neste campo de modelagem.
1 – O Gerenciamento de Processos Um olhar da Engenharia de Processo de Negócio
10
O ARIS (Architecture of integrated Information Systems) é um
sistema de informação com reconhecimento internacional na
modelagem de processos de negócio.
Empresas de desenvolvimento Sistemas Integrados de
Gestão Empresarial utilizam o ARIS para fazer a modelagem
dos processos a serem incorporados no sistema.
11
1 – O Gerenciamento de Processos Um olhar da Engenharia de Processo de Negócio
http://www.ticontrole.gov.br/portal/page/portal/TCU/comunidades/gestao_processos_trab/padrao_modelagem/padrao_para_modelagem_processos.pdf
12
1 – O Gerenciamento de Processos Um olhar da Engenharia de Processo de Negócio
http://portal.de.ibge.gov.br/cpsprojetos/processos/images/GestaoProcessos/Biblioteca_Documentos/treinamento_mapeamento/apostila%20de%20treinamentogp.pdf
13
1 – O Gerenciamento de Processos Um olhar da Engenharia de Processo de Negócio
http://portal.de.ibge.gov.br/cpsprojetos/processos/images/GestaoProcessos/Biblioteca_Documentos/treinamento_mapeamento/apostila%20de%20treinamentogp.pdf
14
1 – O Gerenciamento de Processos Um olhar da Engenharia de Processo de Negócio
http://portal.de.ibge.gov.br/cpsprojetos/processos/images/GestaoProcessos/Biblioteca_Documentos/treinamento_mapeamento/apostila%20de%20treinamentogp.pdf
15
1 – O Gerenciamento de Processos Um olhar da Engenharia de Processo de Negócio
http://portal.de.ibge.gov.br/cpsprojetos/processos/images/GestaoProcessos/Biblioteca_Documentos/treinamento_mapeamento/apostila%20de%20treinamentogp.pdf
1 – O Gerenciamento de Processos Um olhar da Engenharia de Processo de Negócio
16
A modelagem do ARIS permite a análise do processo a partir
de cinco dimensões distintas e integradas.
Visão do Produto/Serviço
Visão dos Dados Visão do Controle Visão da Função
Visão da Organização
1 – O Gerenciamento de Processos Um olhar da Engenharia de Processo de Negócio
17
Visão do Produto/Serviço
Visão dos Dados
Visão do Controle
Visão da Função
Visão da Organização
A visão do produto/serviço: fazem parte desta dimensão,
além dos entregáveis tangíveis (produtos) e intangíveis
(serviços) da organização, a provisão de recursos e as
relações de desempenho.
1 – O Gerenciamento de Processos Um olhar da Engenharia de Processo de Negócio
18
Visão do Produto/Serviço
Visão dos Dados
Visão do Controle
Visão da Função
Visão da Organização
A visão dos Dados: fazem parte desta dimensão, as
informações armazenadas e compartilhadas dentro dos
processos.
Qual informação é importante?
1 – O Gerenciamento de Processos Um olhar da Engenharia de Processo de Negócio
19
Visão do Produto/Serviço
Visão dos Dados
Visão do Controle
Visão da Função
Visão da Organização
A visão da função: nesta dimensão estão contidas as
descrições das atividades a serem realizada para a
efetivação do processo. Também estão incluídas as
interrelações entre os distintos processos.
Qual atividade é realizada?
A visão da organização: Esta dimensão representa uma
combinação dos executores e suas unidades
organizacionais, bem como suas relações e estruturas.
Quais Unidades Organizacionais existem?
Quais os cargos?
1 – O Gerenciamento de Processos Um olhar da Engenharia de Processo de Negócio
20
Visão do Produto/Serviço
Visão dos Dados
Visão do Controle
Visão da Função
Visão da Organização
A visão do controle: Esta dimensão integra as relações dos
outras visões. A integração destes relacionamentos dentro de
da visão de controle torna possível introduzir, de forma
sistemática, todas as relações sem redundâncias.
Quem faz?
Como faz?
Onde faz?
Quando faz?...
1 – O Gerenciamento de Processos Um olhar da Engenharia de Processo de Negócio
21
Visão do Produto/Serviço
Visão dos Dados
Visão do Controle
Visão da Função
Visão da Organização
1 – O Gerenciamento de Processos Um olhar da Engenharia de Processo de Negócio
22
Visão do Produto/Serviço
Vis
ão d
os
Dad
os
Vis
ão d
o C
on
tro
le
Vis
ão d
a Fu
nçã
o
Visão da Organização Emitir ordem de
serviço
Sequenciar ordem de serviço
Realizar manutenção
Encerrar ordem de serviço
Ordem de serviço emitida
Programação de manutenção
Ordem de serviço
priorizada
Ordem de serviço backlog
Liberação do operador
Solicitação do operador
Supervisor Manutenção
CoordenadorManutenção
Eletricista Mecânico
Realizar manutenção
Ordem sequenciada
Manutenção realizada
Encerrar ordem de serviço
Ordem de serviço
priorizada
Liberação do operador
Mecânico
Mecânico
Operador
Ordem de serviço
priorizada
1 – O Gerenciamento de Processos Um olhar da Engenharia de Processo de Negócio
23
Assim, os componentes necessários para fornecer uma
completa descrição de um processo são:
• os produtos/serviço demandantes ou resultantes;
• as atividades realizadas e sua sequência;
• os executores das atividades;
• as unidades organizacionais dos executores;
• os eventos, que representam o status das atividades;
• os recursos necessários.
1 – O Gerenciamento de Processos Um olhar da Engenharia de Processo de Negócio
24
O ARIS utiliza em sua notação um conjunto de elementos e
operadores lógicos para fazer a modelagem dos processos.
Os Elementos:
PROCESSO
UNIDADE ORGANIZACIONAL
EVENTO, status da atividade
ATIVIDADE do processo
DOCUMENTO de necessário ou
gerado na atividade
INTERFACE entre processos
1 – O Gerenciamento de Processos Um olhar da Engenharia de Processo de Negócio
25
Os Operadores Lógicos:
“OU” EXCLUSIVO
Apenas uma possibilidade
será resultado da decisão
“OU” INCLUSIVO
Uma ou mais possibilidades
serão resultado da decisão
“E”
Todas as possibilidades
necessariamente serão
resultado da decisão
CONECTOR
Conecta os fluxos entre as
diferentes páginas
VV
X
1 – O Gerenciamento de Processos Um olhar da Engenharia de Processo de Negócio
26
A modelagem inicia pela identificação da Cadeia de Valor
Agregado (Value Added Chain – VAC), ou seja, o conjunto de
funções interrelacionadas que agregam valor ao produto
(bem ou serviço) da empresa e que estão envolvidas
diretamente em seus valores estratégicos.
O VAC também possibilita a visualização das estruturas
hierárquicas entre estas funções.
Um exemplo de VAC...
1 – O Gerenciamento de Processos Um olhar da Engenharia de Processo de Negócio
27
Estando modelada a Cadeia de Valor (VAC), parte-se para a
parte de desdobramento destas funções em suas respectivas
atividades.
O conjunto destas atividades é a Cadeia de processos
orientada por eventos (Event Driven Process Chain -EPC)
O EPC representa a sequencia de atividades que começam e
terminam com um evento.
1 – O Gerenciamento de Processos Um olhar da Engenharia de Processo de Negócio
28
1 – O Gerenciamento de Processos Um olhar da Engenharia de Processo de Negócio
29
Atividade Evento
Chegada do Pedido de
Intervenção
Cadastrar Pedido no Banco de
Dados
Pedido de Intervenção Cadastrado
Classificar Tipo de
Intervenção
Executar Simulações
Intervenção Classificada
Simulações Executada
Evento
Evento
Evento
Atividade
Atividade
Eventos disparam atividades
Atividades geram eventos
1 – O Gerenciamento de Processos Um olhar da Engenharia de Processo de Negócio
30
Dados são processados em atividades
Sistemas são utilizados em atividades
Chegada do Pedido de
Intervenção
Cadastrar Pedido no Banco de
Dados
Pedido de Intervenção Cadastrado
Classificar Tipo de
Intervenção
Executar Simulações
Intervenção Classificada
Simulações Executada Informações
dos Agentes
Simulador
Banco de
Dados
1 – O Gerenciamento de Processos Um olhar da Engenharia de Processo de Negócio
31
Chegada do Pedido de
Intervenção
Cadastrar Pedido no Banco de
Dados
Pedido de Intervenção Cadastrado
Classificar Tipo de
Intervenção
Executar Simulações
Intervenção Classificada
Simulações Executada Informações
dos Agentes
Simulador
Banco de
Dados Programadores
das Intervenções
Programadores
das Intervenções
Programadores
das Intervenções
Unidades Organizacionais respondem pelas atividades
Atividade
Evento Evento
Atividade
Evento Evento
Atividade
Evento Evento
Evento Evento
Atividade
Evento Evento
Atividade
Evento Evento
Atividade
1 – O Gerenciamento de Processos Um olhar da Engenharia de Processo de Negócio
32
Ambos eventos disparam
a ação
Um dos eventos disparam
a ação
Um ou ambos eventos
disparam a ação
Ambos eventos serão
disparados
Um dos eventos serão
disparados
Um ou ambos eventos
serão disparados
Atividade Atividade
Evento
Atividade Atividade
Evento
Atividade Atividade
Evento
1 – O Gerenciamento de Processos Um olhar da Engenharia de Processo de Negócio
33
Ambas ações serão
executadas pelo evento Evento não toma decisão Evento não toma decisão
O evento será disparado a
partir da conclusão das
duas atividades
Uma e apenas uma das
duas ações dispara o
evento
Uma ou ambas ações
disparam o evento
Evento
Atividade Atividade
Evento
Atividade Atividade
Evento
Atividade Atividade
1 – O Gerenciamento de Processos Um olhar da Engenharia de Processo de Negócio
34
O texto em cada objeto deve esclarecer não apenas o ‘passo operacional’, mas o sentido da atividade (pense em futuras análises do processo).
Apresenta
apenas o passo
operacional
Apresenta o
sentido da
atividade
Documento recebido
Encaminhar para Diretor
Documento
encaminhado
Assinar documento
Documento assinado
Requisição de compra recebida
Encaminhar requisição de compra para aprovação
do Diretor
Requisição de compra encaminhada à aprovação
Aprovar requisição de compra
Requisição
de compra
aprovada
Requisição
de compra
não aprovada
1 – O Gerenciamento de Processos Um olhar da Engenharia de Processo de Negócio
35
As etapas onde há a necessidade de uma decisão, devem ser
explicitadas e detalhadas, a fim de garantir transparência ao processo.
Aprovar
Requisição
de Compras
Gerente
Suprimentos
Requisição de compra
encaminhada à aprovação
Relatório de
Acompanhamento
de despesas
Orçamento
Requisição de
Compra de
material
Requisição de compra aprovada
Requisição de compra
Não aprovada
1 – O Gerenciamento de Processos Um olhar da Engenharia de Processo de Negócio
36
O texto deve ser adequado ao tipo de objeto. Ação (atividade) ou o status
da ação (evento)
Atividade: verbo no infinitivo
Evento: verbo no particípio
Aprovar
Requisição
de Compras
Gerente
Suprimentos
Requisição de compra
encaminhada à aprovação
Relatório de
Acompanhamento
de despesas
Orçamento
Requisição de
Compra de
material
Requisição de compra aprovada
Requisição de compra
Não aprovada
1 – O Gerenciamento de Processos Um olhar da Engenharia de Processo de Negócio
37
Atualizar Observatório APL
Atualizar Observatório APL
Atualizar Observatório APL
Eventos são responsáveis por iniciar uma Atividade e
também por seu resultado. Assim sendo:
• Eventos e Atividades se intercalam no modelo;
• Um EPC é sempre iniciado e terminado por um evento
ou uma interface entre as funções do VAC;
• Se o EPC começar por uma interface, um evento
deverá estar depois dela, se ele for finalizado por uma
interface, um evento deve estar antes dela.
1 – O Gerenciamento de Processos Um olhar da Engenharia de Processo de Negócio
39
E x.
E x.
Detalhamento Complexidade
VAC
EPC
1 – O Gerenciamento de Processos Um olhar da Engenharia de Processo de Negócio
Cadeia de Valor = Estratégia
Processos = Tático
Processos = Operação
40
Prática 1: Modelando um processo
de sua escolha
1 – O Gerenciamento de Processos Um olhar da Engenharia de Processo de Negócio
41
Mecanismo da Função Produção A função processo é
o fluxo do objeto no
tempo e no espaço
(OBJETO)
A função operação é o
fluxo do sujeito no
tempo e no espaço
(SUJEITO)
1 – O Gerenciamento de Processos Um olhar do Lean Manufacturing
42
“Perdas são todas as atividades que geram custo
e não adicionam valor ao produto”
“Devemos ter em mente que a maior das
perdas é aquela que nós não enxergamos”
Shingo
* 08/01/1909
+ 14/11/1990
81 anos
1 – O Gerenciamento de Processos Um olhar do Lean Manufacturing
1 – O Gerenciamento de Processos Um olhar do Lean Manufacturing
Mapeando o Processo para identificação das atividades que
agregam valor e das atividades que representam perdas.
O método apresentado por Shingeo Shingo (1996)
Um olhar na função
Processo
44
“Tudo o que fazemos é olhar a linha do tempo, do momento
em que o cliente nos entrega um pedido até o ponto em que
recebemos o dinheiro. E estamos reduzindo essa linha do
tempo, removendo tudo que não agrega valor (as perdas).”
Taiichi Ohno
Fonte: Ohno, Taiichi. Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Bookman, Porto Alegre, pg. xi
Redução do tempo pela eliminação dos desperdícios
Pedido Dinheiro
1 – O Gerenciamento de Processos Um olhar do Lean Manufacturing
45
Estoque matérias-primas, materiais
Transporte, movimentação interna de cargas
Espera de lote
Processamento
Lotes esperando processamento
Inspeção
Estoque de produtos manufaturados
E
s
p
e
r
a
1 – O Gerenciamento de Processos Um olhar do Lean Manufacturing
Os elementos que compões o mapeamento:
46
1 – O Gerenciamento de Processos Um olhar do Lean Manufacturing
Um olhar nos processos administrativos....
O Processamento pode ser entendido como as etapas
de análise e deliberação de um documento entre as
distintas atividades integrantes do processo. É o que
agrega valor.
O Transporte pode ser entendido como o
deslocamento deste documento entre uma atividade e
outra.
A inspeção pode ser entendida como as atividades de
conferência necessária para garantir a assertividade de
uma análise ou conteúdo dos documentos.
47
1 – O Gerenciamento de Processos Um olhar do Lean Manufacturing
O estoque de Matéria prima, pode ser entendida como
o tempo em que o documento é criado até ser iniciado
a sua primeira análise.
A Espera do Processo pode ser entendida como o
tempo em que o documento está esperando para ser
processado, ou seja, analisado e deliberado.
O estoque de Produto Acabado, pode ser entendido
como o tempo em que o documento fica aguardando o
seu destino final, após já ter sido realizadas todas as
análises e deliberações necessárias.
48
1 – O Gerenciamento de Processos Um olhar do Lean Manufacturing
A Espera do Lote Indica quando uma parte dos itens
que formam um lote estão aguardando o
processamento do restante dos itens deste mesmo lote
para que todo o lote possa ser transferido.
Esta espera é mais difícil de ser visualizada em
processos administrativos.
49
1 – O Gerenciamento de Processos Um olhar do Lean Manufacturing
Fora a Operação todas as outras situações são
consideradas perdas.
T AV - Tempo de Agregação de Valor é o somatório do tempo da operação
e o
T NAV - Tempo de Não Agregação de Valor, é o somatório de todos os
outros tempos.
Mesmo dentro da operação, podem ser encontras perdas.
Este olhar voltado à Operação será explicado na sequência dentro das 7 perdas.
50
1 – O Gerenciamento de Processos Um olhar do Lean Manufacturing
A “FÁBRICA DE BOLINHAS”
FLUXO DE VALOR ATUAL
FLUXO DE VALOR IDEAL
COMO ?
51
Prática 2: Mapeando o deslocamento de
um objeto de sua escolha entre os
diversos processos
1 – O Gerenciamento de Processos Um olhar do Lean Manufacturing
52
1 – O Gerenciamento de Processos Um olhar do Lean Manufacturing
Mapeando a Operação (atividade) para identificação das
atividades que agregam valor e das que representam perdas.
As 7 perdas do Lean.
Um olhar na função Processo e na
função Operação
53
1- Perdas por superprodução
2- Perdas por transporte
3- Perdas por processamento em si mesmo
4- Perdas por elaboração de produtos defeituosos
5- Perdas por estoques
6- Perdas por movimento
7- Perdas por espera
As cinco primeiras perdas apresentadas, relacionam-se a função processo,
uma vez que tratam do objeto de trabalho, e as duas últimas a função
operação por estar relacionadas ao sujeito
1 – O Gerenciamento de Processos Um olhar do Lean Manufacturing
54
Fonte: Antunes et al. (2008), p. 203
1 – O Gerenciamento de Processos Um olhar do Lean Manufacturing
As 7 perdas
55
1) Perda por superprodução:
Estas perdas estão relacionadas a duas lógicas:
a) Produção em quantidade excessiva;
b) Produção com antecipação em relação a necessidade do cliente
(processo ou consumidor).
Fatores que estimulam a realização de superprodução:
i) Problemas de qualidade (retrabalhos e refugos)
ii) Problemas de manutenção
iii) Baixa confiabilidade dos fornecedores
iv) Elevados tempos preparação das atividades
v) Indicadores locais conflitantes com o resultado global
vi) Deferências de programação e sequenciamento das atividades
1 – O Gerenciamento de Processos Um olhar do Lean Manufacturing
56
2) Perda por transporte:
Estas perdas estão relacionadas a todas as atividades de movimentação
dos materiais que não agregam valor, somente geram custo.
Melhorar o transporte não significa eliminar esta perda.
3) Perda no processamento em si:
Dizem respeito as atividades que são realizadas, mas que não agregam
valor ao produto/serviço. Estas atividades são desnecessárias, mas estão
incorporadas no método de trabalho ou em materiais e serviços que não
são impactantes no desempenho do produto entregue ao cliente.
1 – O Gerenciamento de Processos Um olhar do Lean Manufacturing
57
4) Perda por produção de produtos defeituosos:
Relacionam-se a produção ou prestação de serviço que não atendem
as especificações de qualidade requeridas pelo cliente.
Importante caminhar no sentido das inspeções para prevenir em
detrimento das inspeções para localizar defeitos.
5) Perda por estoque:
Refere-se a todo material em excesso, seja ele matéria-prima, em
processo ou produto acabado, que somente oneram a empresa (custos
financeiros, espaço físico, movimentação, despesa operacional, etc)
1 – O Gerenciamento de Processos Um olhar do Lean Manufacturing
58
6) Perda por movimento:
Relacionam-se a todos os movimentos desnecessários realizados pelos
trabalhadores na execução de suas atividades.
7) Perda por espera:
São os períodos de tempo em que os trabalhadores e/ou equipamentos
não estão sendo utilizados para a agregação de valor.
Estas 7 perdas devem significar um ponto de partida e não
de chegada, ou seja, “...a maior das perdas é aquela que
nós não enxergamos”
1 – O Gerenciamento de Processos Um olhar do Lean Manufacturing
59
Prática 3: Identificando as perdas
em uma operação de sua escolha
1 – O Gerenciamento de Processos Um olhar do Lean Manufacturing
61
62
Uma vez que as principais perdas no processo e na
operação são identificadas, pode-se então partir para a
geração de alternativas de redução das mesmas.
É importante, no momento da análise do processo, identificar
as categorias de atividades que podem auxiliar na melhoria
do mesmo:
Estas categorias são:
– Atividades com Valor Real Agregado (VRA)
– Atividades com Valor Empresarial Agregado (VEA)
– Atividades Sem Valor Agregado (SVA)
1 – O Gerenciamento de Processos
63
Atividades com Valor Real Agregado (VRA) devem ser
melhoradas - são aquelas atividades que contribuem para as
exigências do cliente, e que são percebidas como
necessárias pelo próprio cliente. exemplo: consultas on-line
de clientes, atendimento pessoal, autenticação de
documentos para clientes, SAC, etc.
1 – O Gerenciamento de Processos
64
Atividades com Valor Empresarial Agregado (VEA) devem
ser minimizadas - são aquelas que contribuem para as
funções empresariais, são os processos administrativos ou
de apoio. exemplo: troca de funcionários, controle de
cadastro de clientes, etc.
1 – O Gerenciamento de Processos
65
Atividades Sem Valor Agregado (SVA) devem ser
eliminadas - são as atividades que não agregam valor nem
para o cliente e nem para a administração do negócio.
exemplo: preenchimento de formulários, fila para
atendimento, circulação de documentos, deslocamentos
internos, etc.
Estas são as nossas perdas
1 – O Gerenciamento de Processos
2 – O Desempenho dos Processos
67
O comportamento das resultantes dos processos norteiam as
decisões nas diversas Unidades que constituem a
Organização.
Desta forma, mensurar e analisar o desempenho destas
resultantes é fundamental para a gestão da organização.
Estas medidas de desempenho são comumente
denominadas “indicadores”.
2 – O Desempenho dos Processos
68
Uma medida de desempenho (indicador) é composta por um
valor e uma unidade de medida.
O valor nos dá uma magnitude (o quanto) e a unidade dá o
significado a este valor (o quê).
Medindo e melhorando o processo...
69
Mensurações
Processos
Oportunidades
Análise dos Resultados
Decisão
Redesenhar o processo
Resolver o problema
Melhorar o desempenho
Implementar a decisão
Critério interno
Benchmarking Especificação cliente
Franceschini, Galetto e Maisano (2007) Management by Measurement Designing Key Indicators and Performance Measurement Systems - Spriger
2 – O Desempenho dos Processos
2 – O Desempenho dos Processos
70
“Diga-me como me medirás e dir-te-ei o que farei, se
me medires de maneira ilógica não reclame de um
comportamento ilógico”
Eliyahu Goldratt (1996)
“Você recebe o que você mede. Você não pode
gerenciar um sistema a menos que você meça-o.”
Franceschini, Galetto e Maisano (2007)
2 – O Desempenho dos Processos Sistema de Gestão Baseado em Indicadores
71
As medidas de desempenho são ferramentas para entender,
gerenciar e melhorar atividades da organização. Elas
permitem entender:
• se estamos utilizando adequadamente nossos recurso;
• se os nossos processos estão no controle;
• se e onde são necessárias melhorias no processo;
• se estamos cumprindo nossos objetivos;
• dar foco para a atuação das equipes.
2 – O Desempenho dos Processos Sistema de Gestão Baseado em Indicadores
72
Até a década de 1980, os sistemas de medição de
desempenho tinham um enfoque predominantemente
financeiro (fluxo de caixa, retorno dos investimentos,
lucratividade, etc).
A partir dos anos 1990 diversos pesquisadores e consultores
começam a propor modelos de sistema de medição onde há
a integração entre métricas financeiras e não financeiras.
2 – O Desempenho dos Processos Sistema de Gestão Baseado em Indicadores
73
Neste período recebem destaque a tentativa de integração
proposta por Keegan (1989) e por Fitzgerald (1991).
Keegan propôs um modelo de Matriz em que eram
considerados dois critérios: i) medições internas e externas à
organização, e ii) financeiros e não financeiros.
2 – O Desempenho dos Processos Sistema de Gestão Baseado em Indicadores
74
• Participação no mercado • Nº reclamações de clientes • Imagem do produto para
clientes chave • etc
• Posicionamento do custo competitivo
• Posicionamento despesas P&D
• etc
• Tempo de desenvolvimento • Taxa de nível de serviço • Número de novos produtos • etc
• Custo de materiais • Custo de produção • Custo de distribuição • etc
Exte
rno
s In
tern
os
Não Financeiros Financeiros
Keegan (1989)
2 – O Desempenho dos Processos Sistema de Gestão Baseado em Indicadores
75
Fritzgerald propôs um modelo que levou em consideração
indicadores de resultados baseados no desempenho global
da empresa e indicadores de processos, baseados no
desempenho dos fatores que influenciam este desempenho
global.
2 – O Desempenho dos Processos Sistema de Gestão Baseado em Indicadores
76
Resultado Performance financeira
Competitividade
Processos
Qualidade
Flexibilidade
Utilização dos recursos
Inovação
Fritzgerald (1991)
2 – O Desempenho dos Processos Sistema de Gestão Baseado em Indicadores
77
Dentre os modelos mais difundidos no mundo está o Balance
Scorecard – BSC, proposto por Kaplan e Norton (1992).
No BSC são avaliadas um conjunto de quatro perspectivas:
• Perspectiva financeira
• Perspectiva do cliente
• Perspectiva dos processos internos
• Perspectiva da aprendizagem e desenvolvimento
2 – O Desempenho dos Processos Sistema de Gestão Baseado em Indicadores
78
Ser reconhecido como referência nacional e internacional na pesquisa
aplicada da abordagem de modelagem para a aprendizagem
em situações complexas
APRENDIZADO E
DESENVOLVIMENTO
MERCADO
VISÃO
PROCESSOS
INTERNOS
Estabelecer um processo de
crescimento contínuo VALOR
Receita Total Captada
Objetivos Estratégicos
Indicadores
Taxa média trimestral
de crescimento da
captação
Produzir conhecimento de
referência
Número de citações
das publicações do
grupo
Ser o fornecedor preferencial
em projetos aplicados de
modelagem % de propostas aceitas
Formar pesquisadores
preparados para o
mercado e academia
Número de bolsistas no grupo
Salário médio dos egressos do grupo
Fornecer informações
diferenciadas de inteligência
de mercado
Receita na venda de
relatórios de mercado
Desenvolver redes e parcerias
com entidades de referência Valor captado fruto de
redes e parcerias
Desenvolver produtos e
serviços inovadores
Receita captada com
novos produtos e
serviços
BS
C G
MA
P
2 – O Desempenho dos Processos Sistema de Gestão Baseado em Indicadores
79
Modelo da Trensurb, segmentado em quatro grupos...
2 – O Desempenho dos Processos Sistema de Gestão Baseado em Indicadores
80
Mais recentemente estão sendo utilizados os Dashbords, ou,
Painéis de Desempenho.
Normalmente, estes painéis são elaborados com alguns
indicadores que sintetizam uma série de medidas.
Um olhar das perspectivas do BSC a partir do Dashbord...
2 – O Desempenho dos Processos Sistema de Gestão Baseado em Indicadores
81
FINANCEIRO •Temos os recursos financeiros e estabilidade para chegar ao nosso destino?
•Será que temos o apoio das partes envolvidas? Combustível
CLIENTE •Será que estamos abordando e satisfazendo as necessidades de nossos clientes?
•Eles estão frios (não participam)? Eles estão quentes (reclamando)?
Temperatura
PROCESSOS INTERNOS
•Será que os nossos processos internos de negócios operam de forma eficiente e eficaz?
•Em qual marcha (esforço) estamos operando?
0
APRENSIZAGEM E CRESCIMENTO
•Estamos crescendo e melhorando em um ritmo sustentável?
•Será que estamos indo muito devagar? Muito rápido?
Velocidade
RPM x 1000
7
0 200
2 – O Desempenho dos Processos Sistema de Gestão Baseado em Indicadores
82
Recomendações para desenvolvimento de Sistemas
Baseados em Indicadores:
As métricas devem...:
• Ser claramente definidas e de fácil entendimento de todos;
• Ter um objetivo claro relacionado a elas;
• Ser práticas e possuírem uma escala apropriada;
• Estar integradas ao um ciclo de controle;
2 – O Desempenho dos Processos Sistema de Gestão Baseado em Indicadores
83
O Sistema de Medição:
• As métricas devem estar integradas ao longo das funções e
hierarquia, ou seja, aos processos;
• As métricas devem permitir a avaliação do passado e a
visualização do futuro;
• As métricas devem fornecer uma visão balanceadas do negócio;
• Deve estar claramente determinada a forma como os resultados
são obtidos;
• As métricas não devem ser conflitantes entre si.
2 – O Desempenho dos Processos Sistema de Gestão Baseado em Indicadores
84
Dificuldades na implementação dos Sistemas
• Acumulação exagerada ou carência de medidores
• Foco no curto prazo
• Coleta de dados inconsistente e contraditórias
• Dificuldade de relacionar os indicadores as estratégias da empresa
• Balanceamento inadequado da performance da empresa
• Medir o comportamento do indicador com uma frequência muito
acima ou abaixo do necessário para seu entendimento e ação
2 – O Desempenho dos Processos Sistema de Gestão Baseado em Indicadores
85
Na Relação com o Ambiente, o Sistema de Medição deve...:
• Reforçar os objetivos estratégicos;
• Estar alinhado à cultura da empresa;
• Estar alinhado ao sistema de recompensa da empresa;
• Prover dados para comparação externa
2 – O Desempenho dos Processos Sistema de Gestão Baseado em Indicadores
86
As Disfunções nos indicadores
• Disfunção comportamental: A disfunção ocorre porque os
indicadores de desempenho comunicam o que não
necessariamente corresponde aos reais objetivos da organização
• Disfunção temporal: indicadores financeiros tendem a encorajar
ações de curto prazo. Neste sentido é importante manter o
equilíbrio entre a quantidade de indicadores financeiros e não
financeiros, para não comprometer os resultados no longo prazo
• Disfunção pela otimização do local em detrimento ao global: A
busca pela excelente desempenho em um indicador departamental
pode prejudicar o resultado global da organização.
Anelise Faleiro Welter , 2012
2 – O Desempenho dos Processos A Organização dos Indicadores
87
Passos para a implementação de um Sistema de Medição de
Performance
1. Estabelecer o grupo de trabalho que irá iniciar a implementação
do Sistema;
2. Definir a terminologia adequada dentro da organização.
• Indicador de insumo, de processo, de saída, de resultado, de
impacto, etc...
3. Definir os critérios gerais
• Quantidade mínima e máxima, objetivos do processo dever
ter um entendimento comum, verificar se a relação custo
benefício, assegurar que a medida é abrangente, considerar
avaliações de risco, evitar disfunções, etc
2 – O Desempenho dos Processos A Organização dos Indicadores
88
4. Determinar como testar sua performance
Específicas: é a medida clara e focada, por isso evita erros de
interpretação, sendo facilmente interpretada.
Mensurável: a medida deve ser quantificada e comparada com
outros dados.
Atingível: é a medida viável e razoável sob condições esperadas.
Realista: é a medida que se encaixa em restrições da
organização
Oportuna: é a medida factível dentro do prazo determinado
5. Analisar o desempenho comparativamente com outras
organizações.
2 – O Desempenho dos Processos A Organização dos Indicadores
89
A ficha de catalogação do indicador deveria conter:
• O nome do indicador;
• Propósito (objetivo, impacto);
• Relação com outros indicadores;
• Relação com os objetivos estratégicos;
• A equação para sua elaboração (quando composto);
• A fonte dos dados primários;
• Valor a ser perseguido (meta, alvo);
• O sentido do resultado esperado;
• A frequência e o responsável pela coleta e tratamento dos dados
• A frequência e o responsável(is) pela análise;
• A unidade de medida;
• A família/classe a qual pertence (resultado, performance, gestão, etc).
2 – O Desempenho dos Processos A abrangência dos Indicadores
90
Não há um consenso sobre uma definição única acerca do
termo “indicadores”. Isto permite que muitos termos sejam
associados como sinônimos.
Os indicadores tem como objetivo motivar as pessoas a
fazerem o que é bom para a organização como um todo.
Assim, eles ocupam um importante papel no cumprimento
das funções gerenciais de Planejamento e Controle.
2 – O Desempenho dos Processos A abrangência dos Indicadores
91
Indicadores, Medidores e Sinalizadores (Lacerda, Rodrigues, 2006, p.403)
1. Os indicadores. • Os indicadores apontam para os rumos que a organização deve
seguir (função planejamento).
2. Os Medidores. • Os medidores são desdobramento numéricos dos indicadores, ou
seja, os indicadores apresentam a direção para o conjunto de
medidores (função controle).
3. Os Sinalizadores. • Os sinalizadores indicam as mudanças que estão ocorrendo no
macro-ambiente da organização. Eles são apontam para qual
cenário, dos possíveis futuros, a empresa está se encaminhando.
Hoje
Passado
Futuro
Próximo
Futuro
Distante
2 – O Desempenho dos Processos A abrangência dos Indicadores
92
2 – O Desempenho dos Processos A abrangência dos Indicadores
93
Indicadores de Resultado e Performance: KRI, PI, RI, KPI (Parmenter, 2010, p.2)
1. Os indicadores Chave de Resultado (KRI – Key Result
Indicators)
• Eles dão uma imagem clara para saber se a organização está na direção
correta. Eles fornecem as informações sintetizadas para a alta direção da
organização, como por exemplo, quando conectados aos objetivo
estratégicos descritos no BSC.
• Os KRI abrangem um período de tempo maior em relação aos indicadores
de performance (KPI), sendo revistos a ciclos mensais/trimestrais, e não
em uma base diária/ semanal, como os de performance (KPI).
Exemplos de KRI: satisfação do cliente, lucro líquido antes do imposto,
rentabilidade dos clientes, satisfação dos empregados, retorno sobre o
investimento, etc,
2 – O Desempenho dos Processos A abrangência dos Indicadores
94
2. Os indicadores de Performance (PI) e Resultado (RI)
• Os indicadores de performance (PI), embora importantes,
não são essenciais para o negócio. Eles são indicadores
não financeiros que auxiliam as equipes para se alinharem
com a estratégia da organização.
• Os indicadores de resultado (RI) são todas as medidas de
desempenho financeiro da organização
2 – O Desempenho dos Processos A abrangência dos Indicadores
95
3. Os indicadores Chave de Performance (KPI - Key
Performance Indicators)
• Os Indicadores de Performance (KPI) representam um conjunto de
medidas que incidam os aspectos do desempenho organizacional. Estes
aspectos são considerados os mais críticos para o sucesso atual e futuro
da organização.
• São medidas não financeiras
• São medidos com alta frequência
• Orienta os funcionários quais ações são necessárias
• São medidas que articulam responsabilidades hierárquicas
• Possuem um significativo impacto na organização
• Incentivam as ações mais adequadas.
2 – O Desempenho dos Processos A Orientação dos Indicadores
96
Indicadores Sistêmicos: 8 Princípios Construtivos (Lacerda, Rodrigues, 2006, p.403)
1. Indicadores estão associados à função planejamento
e a tomada de decisão estratégica, tática e
operacional.
2. Não são numéricos, apenas escalares, direcionando
para o aumento ou diminuição.
• Deve ser definido o comportamento que se espera que ele tenha.
• O conjunto de medidores deve estar alinhado ao direcionamento do
indicador. Assim, as variações nos medidores devem estar alinhadas
ao comportamento esperado do indicador.
2 – O Desempenho dos Processos A Orientação dos Indicadores
97
3. O sistema de Indicadores deverá desdobrar a
estratégia da organização por toda sua extensão.
• Assim é possível ter indicadores e medidores locais que
demonstrem o quanto cada área contribui para o sucesso do todo.
4. Os indicadores deveriam ser agregados e
consolidados, permitindo a centralização em poucos
indicadores.
• O grande número de indicadores existentes em muitas organizações
leva ao excesso de trabalho na captura e tratamento dos dados,
bem como contribui decisivamente para a existência de indicadores
conflitantes.
2 – O Desempenho dos Processos A Orientação dos Indicadores
98
5. Os indicadores setoriais (das áreas) deveriam
ultrapassar os limites do setor, de maneira que a
solução sempre esteja integrada com outras áreas da
empresa.
6. Os indicadores deveriam ser avaliados sempre de
maneira dinâmica, sistêmica e comportamental e
nunca estática.
• Dinâmico (evolução no tempo e no espaço), sistêmico
(relacionamento entre as partes e o todo) e comportamental
(influência na atitude individual das pessoas).
2 – O Desempenho dos Processos A Orientação dos Indicadores
99
7. Desconfie de indicadores que são razões entre duas
variáveis (e.g. faturamento por funcionário)
8. Não tente avaliar o impacto das partes no indicador
sistêmico, concentre na melhoria do sistema.
2 – O Desempenho dos Processos A Orientação dos Indicadores
100
Indicadores Teoria das Restrições TOC (Lacerda, Rodrigues, 2006, p.403)
O indicador deve servir de bússola para nortear as
ações da empresa no sentido do atingimento da sua
meta.
A meta de uma empresa é...
Aumentar a geração de receita hoje e no futuro...
Satisfazer seus clientes hoje e no futuro...
Satisfazer seus funcionários hoje e no futuro ...
As duas visões de mundo para a TOC:
O mundo dos custos: defende que se cada parte
localmente fizer seu máximo o ótimo global será
atingido
O mundo dos ganhos: defende uma visão sistêmica,
onde o ótimo global dificilmente decorrerá do
somatório dos ótimos locais.
2 – O Desempenho dos Processos A Orientação dos Indicadores
101
Metáfora da corrente para
estes dois mundos
O PESO de uma corrente pode ser obtido pela soma
do peso de seus elos, assim como o CUSTO total de
uma empresa é dado pela soma dos custos de todos
os departamentos ...
Desta forma, tanto o PESO quanto o CUSTO
seguem a mesma propriedade de adição
2 – O Desempenho dos Processos A Orientação dos Indicadores
102
A RESISTÊNCIA de uma corrente não pode ser
calculada pelo somatório das resistências de cada um
de seus elos, pois ela se romperá no elo mais fraco.
Como a corrente, a habilidade da empresa em GERAR
RIQUEZA está limitada ao seu “elo mais fraco”, ou seja,
sua restrição.
O GANHO NÃO é dado pela propriedade da adição
2 – O Desempenho dos Processos A Orientação dos Indicadores
103
A MAXIMIZAÇÃO DOS ÓTIMOS LOCAIS NÃO
LEVARÁ A MAXIMIZAÇÃO DO ÓTIMO GLOBAL !!!
Os dois mundos...
2 – O Desempenho dos Processos A Orientação dos Indicadores
104
2 – O Desempenho dos Processos A Orientação dos Indicadores
Os 3 indicadores Globais da TOC:
Lucro Líquido
Retorno sobre o Investimento
Caixa
Visando conectar as ações locais das pessoas nas operações a melhorias nos indicadores Globais, a TOC propõe 3 indicadores locais.
105
2 – O Desempenho dos Processos A Orientação dos Indicadores
Os 3 indicadores Locais da TOC:
Ganho: taxa de geração de dinheiro através das
vendas
Inventário: tudo aquilo que o sistema investe
visando gerar vendas futuras
Despesas Operacionais: todo o dinheiro que o
sistema gasta na transformação de inventário em
ganho.
106
FOCO PARA A MELHORIA CONTÍNUA:
10 GANHO
20 INVENTÁRIO
30 DESPESAS OPERACIONAIS
DO I G
2 – O Desempenho dos Processos A Orientação dos Indicadores
107
Como o Local se relaciona com o Global?
LUCRO LÍQUIDO RETORNO / INVESTIMENTO CAIXA
GANHO INVENTÁRIO DESPESA
OPERACIONAL
Eficiência no
Gargalo
% Refugo e
Retrabalho
Tempo Médio de
Setup
Lead Time Médio
Horas Extras
Índice de Multifun-
cionalidade
2 – O Desempenho dos Processos A Orientação dos Indicadores
108
Para verificar o alinhamento dos indicadores utilizados por
uma organização Rodrigues, Pantaleão e Shuch, propõem o
TESTE DOS 3 SIM.
1. O aumento ou diminuição do indicador atual
aumentará o Ganho da Empresa?
2. O aumento ou diminuição do indicador atual diminuirá o
Inventário da Empresa?
3. O aumento ou diminuição do indicador atual diminuirá
a Despesa Operacional da empresa?
2 – O Desempenho dos Processos A Orientação dos Indicadores
109
Para o indicador passar no teste, ele deve obter resposta
positiva nas 3 perguntas.
Do contrário, aconselha-se realizar alguma modificação no
indicador ou substituí-lo.
2 – O Desempenho dos Processos A Orientação dos Indicadores
110
Prática 4: escolha um conjundo de
indicadores locais e avalie os
mesmos no teste dos 3 SIM
2 – O Desempenho dos Processos A Análise dos Indicadores
111
Os Fatores Críticos de Sucesso e de Insucesso
Fatores Críticos de Sucesso (FCS): De todas as atividades
que devem ser realizadas durante a rotina de trabalho, na
realização de um projeto, etc, existe um pequeno conjunto
destas atividades que, em hipótese alguma, podem deixar de
ser realizadas.
Se algumas destas atividades não forem realizadas
adequadamente o resultado do processo fica comprometido.
Desta forma, FCS são aquelas ações que, dentre tantas,
não podemos deixar de realizar.
2 – O Desempenho dos Processos A Análise dos Indicadores
112
Os Fatores Críticos de Sucesso e de Insucesso
Fatores Críticos de Insucesso (FCI): A medida que se
conhece a rotina relacionada aos processos, ou se planejar
novas rotinas ou processos se faz importante identificar quais
os fatores que devemos ter atenção para evitar que ocorram.
Devemos monitorar o processo não somente para saber seu
resultado, mas também para evitar que estes fatores se
efetivem, pois, em isto acontecendo, o resultado do processo
pode estar comprometido.
Desta forma, os FCI são aqueles fatores que devemos
estar atendo para impedir que eles ocorram.
2 – O Desempenho dos Processos A Análise dos Indicadores
113
Os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) são
Includentes, devem ser realizados
Os Fatores Críticos de Insucesso (FCI) são
excludentes, devem ser evitados
Assim, ao monitorar um processo, devemos
garantir que os FCS ocorram e que os FCI sejam
evitados!
2 – O Desempenho dos Processos A Análise dos Indicadores
114
Os padrões de comportamento
A qualidade de análise dos indicadores passa pelo
entendimento do padrão de comportamento do mesmo,
aliada ao entendimento de possíveis correlações entre os
demais indicadores.
Ao analisar os padrões de comportamento evitamos a gestão
a partir de “eventos”. Ao analisar as correlações percebemos
que vários fatores podem estar impactando no desempenho
de um determinado indicador.
2 – O Desempenho dos Processos A Análise dos Indicadores
115
Por que os indicadores estão fora da meta e por que
estão dento?
Comumente em nossas organizações realizamos um
processo investigatório para descobrir qual(is) o(s) motivo(s)
que levam um indicador a não atingir sua meta.
Esta busca se acentua em vésperas de reuniões de análise e
apresentação dos mesmos.
Assim, somos treinados para buscarmos as explicações
por que os indicadores não atingem sua meta e para
abrirmos os planos de ações pertinentes, mas...
2 – O Desempenho dos Processos A Análise dos Indicadores
116
E se...
Iniciássemos um movimento com a mesma intensidade
porém, na busca pelos motivos que levam os indicadores a
atingirem seus resultados...
Poderíamos descobrir que a aleatoriedade é uma grande
amiga ao invés de inimiga. Que talvez as coisas dão certo
em função da ocorrência de fatores que não levamos em
consideração...
2 – O Desempenho dos Processos A Análise dos Indicadores
117
Saber porque as coisas dão certo é tão importante, se não
mais, do que saber porque dão errado.
Ao saber porque um processo dá certo, reconhecemos e
monitoramos os FCS que ali estão inseridos, e evitamos
que os FCI ocorram.
2 – O Desempenho dos Processos A Análise dos Indicadores
118
Prática 4: Escolha um indicador que esteja
dentro da meta, verifique porque ele está
dando certo e identifique os FCS e FCI
2 – O Desempenho dos Processos A Análise dos Indicadores
119
120
“Embora ninguém possa voltar atrás e fazer um novo começo, qualquer um pode começar agora e fazer um novo fim.”
Francisco de Paula Cândido Xavier, Pedro Leopoldo (MG), * 02/04/1910 + Uberaba (MG), 30/06/2002
Muito Obrigado!!!
Prof. Secundino Luis Henrique Corcini Neto
Mestre em Engenharia de Produção e Sistemas – PPGEPS | UNISINOS
www.gmap.unisinos.br
twitter.com/gmapunisinos
youtube.com/gmapunisinos
facebook.com/gmapunisinos
Acesse:
121
EXTENSÃO
Este relatório é de uso exclusivo do cliente, e foi compilado pelo
GMAP|Unisinos.
Este relatório foi utilizado como material de apoio a uma apresentação
oral e, por conseguinte, não representa registro completo do que foi
abordado na referida apresentação.
Apresentação à Equipe de Trabalho
Abril 2014
Programa de Capacitação
Gerencial Trensurb