Monografia Filosofia 5S

7/22/2019 Monografia Filosofia 5S

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PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE MINAS GERAISMonografia de concluso do Curso Superior Seqencial de

Formao Especfica em Gesto da Produo Industrial

A FILOSOFIA 5SE OS IMPACTOS NO COMPORTAMENTODOS FUNCIONRIOS DO SETOR DO CRC - CENTRO DE

RECUPERAO DE COMPONENTES DA EMPRESASOTREQ

Belo Horizonte2008

Aguinaldo Roberto CourtyCristalino Alves de Assunorika do Carmo GramiscelliFabiana Ramos ArajoGlucia Maria de OliveiraLeonardo Honrio Martins

Paulo Luiz BaptistaSimone Alves de Souza


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Aguinaldo Roberto CourtyCristalino Alves de Assunorika do Carmo Gramiscelli

Fabiana Ramos Arajo

Glucia Maria de OliveiraLeonardo Honrio MartinsPaulo Luiz Baptista

Simone Alves de Souza

A FILOSOFIA 5SE OS IMPACTOS NO COMPORTAMENTODOS FUNCIONRIOS DO SETOR DO CRC - CENTRO DE

RECUPERAO DE COMPONENTES DA EMPRESASOTREQ

Monografia apresentada PontifciaUniversidade Catlica de Minas Gerais,como requisito para a concluso do CursoSuperior Seqencial de FormaoEspecfica em Gesto da ProduoIndustrial.

Orientadora: Prof. M. Antonieta Mendesda Luz

Belo Horizonte2008


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A filosofia de 5 S e os impactos no comportamento dos funcionriosdo setor do CRC Centro de recuperao de componentes daempresa SOTREQ

F488f A filosofia de 5 S e os impactos no comportamento dosfuncionrios do setor do CRC Centro de recuperao decomponentes da empresa SOTREQ / Aguinaldo Roberto Courty, etal. Belo Horizonte 2008.

v, 49 f. ; 28 cm

Trabalho de Concluso e Diplomao de Curso apresentado aoSuperior Seqencial de Formao Especfica em Gesto da ProduoIndustrial da Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais

Campus BarreiroOrientador: Maria Antonieta Mendes da LuzBanca examinadora: Professores da PUC MinasBibliografia

1. Controle de qualidade 2. Recurso Humanos 3. Empresas I.Ttulo. II. Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais CampusBarreiro

CDU : 658


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Aguinaldo Roberto CourtyCristalino Alves de Assunorika do Carmo Gramiscelli

Fabiana Ramos Arajo

Glucia Maria de OliveiraLeonardo Honrio MartinsPaulo Luiz Baptista

Simone Alves de Souza

A Filosofia 5s e os impactos no comportamento dos funcionrios do setor doCRC - Centro de Recuperao de Componentes da empresa Sotreq

Trabalho de Monografia apresentado Banca de

Avaliao da Pontifcia Universidade Catlica deMinas Gerais.

_______________________________________________________Prof. Maria Antonieta Mendes da Luz (Orientadora) PUC Minas

_______________________________________________________Prof. Maria Cristina Olandim Pereira PUC Minas

Belo Horizonte2008

Maria Cristina Olandim Pereira

Maria Antonieta Mendes da LuzMaria Antonieta Mendes da LuzMaria Antonieta Mendes da LuzMaria Antonieta Mendes da Luz


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A nossos pais, pelos esforos incondicionais paranos proporcionar uma educao digna.

A nossas (os) esposas (os) filhas (os), principaisreferenciais pela fora total em todos os sentidos.


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AGRADECIMENTOS

DEUS, que nos concedeu pacincia, sabedoria e fora de vontade para quepudssemos completar esta caminhada.

nossa professora e orientadora Maria Antonieta Mendes da Luz, que com

sua pacincia e dedicao, tornou possvel a realizao deste trabalho.

nossa professora de Monografia Maria Cristina Olandim Pereira, que

acompanhou nossa trajetria desde a construo do projeto de pesquisa at a

concluso desta Monografia.

Aos nossos colegas de classe, pelo companheirismo e pela rica troca deexperincias ao longo do curso.

Sotreq na pessoa do Gerente do CRC Sinval Colares e da Coordenadora

do CRC ngela Martino Ferreira, pelo apoio incondicional, incentivo e carinho, para

que este trabalho se concretizasse.

E a todos aqueles que direta ou indiretamente contriburam para que

alcanssemos mais esta vitria em nossas vidas.


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... mas os que esperam no Senhor, renovaro assuas foras; subiro com asas como guias;correro, e no se cansaro; andaro, e no se

fatigaro.... Isaas 40:31


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RESUMO

Esta pesquisa constitu-se em um estudo de caso de natureza descritiva e

qualitativa, ocorrida no Centro de Recuperao de Componentes da empresa Sotreq

S/A - revendedora exclusiva dos produtos, servios e sistemas Caterpillar.

Seu objetivo foi analisar os impactos no comportamento das pessoas aps a

implantao do Programa 5S naquele Centro, e teve como fundamentos tericos, a

Teoria Motivacional e a Filosofia 5S.

Para o alcance do objetivo proposto, foi necessario buscar fundamentao

terica relacionada aos seguintes aspectos: satisfao, motivao para o trabalho,educao e ambiente de trabalho.

Concluiu-se, que a empresa possui um programa de qualificao profissional

com treinamentos especficos. Embora seja bastante abrangente e liberal a

participao dos funcionrios em eventos educacionais. O que pode estar levando

uma desmotivao de alguns indivduos, j que para muitos deles, os

conhecimentos provenientes destes eventos no so utilizados no seu dia-a-dia. Por

outro lado, a empresa poderia usar mais recursos na especializao de funcionriosem reas mais especficas e ou necessitadas.

Palavras chave: Motivao no ambiente de trabalho; satisfao; auto estima;produtividade.


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LISTA DE FIGURAS

GRFICO 01 - Melhoria ...............................................................................................32

GRFICO 02 - Motivao para o trabalho ....................................................................34

GRFICO 03 - Educao..............................................................................................35

GRFICO 04 - Ambiente de trabalho............................................................................37

FIGURA 01 - Setor de montagem de motores (Antes)..................................................39

FIGURA 02 - Setor de montagem de motores (Depois)................................................39

FIGURA 03 Layout do ambiente (Antes)....................................................................40

FIGURA 04 Layout do ambiente (Depois)..................................................................40FIGURA 05 - Transporte de componentes (Antes) .......................................................41

FIGURA 06 - Transporte de componentes (Depois) .....................................................41

FIGURA 07 - Banheira para lavagem de peas (Antes)................................................42

FIGURA 08 - Banheira para lavagem de peas (Depois)..............................................42

FIGURA 09 - rea de pintura (Antes)............................................................................43

FIGURA 10 - rea de pintura (Depois)..........................................................................43

FIGURA 11 - Depsito de sucatas ................................................................................44FIGURA 12 - Depsito de coleta seletiva......................................................................44


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SUMRIO

1 INTRODUO ........................................................................................................... 11

1.1 Caracterizao da empresa .................................................................................. 121.2 Justificativa............................................................................................................ 141.3 Problema de pesquisa .......................................................................................... 151.4 Hipteses ............................................................................................................... 151.5 Objetivos ................................................................................................................ 151.5.1 Objetivo geral..................................................................................................... 151.5.2 Objetivos especficos......................................................................................... 16

2 BREVE HISTRICO DA TEORIA DAS ORGANIZAES....................................... 172.1 Principais teorias de motivao para o trabalho................................................ 18

3 O PROGRAMA 5S ..................................................................................................... 253.1 Antecedentes......................................................................................................... 253.2 Contedo................................................................................................................ 273.3 Vantagens .............................................................................................................. 29

4 METODOLOGIA ........................................................................................................ 304.1 Populao e amostra ............................................................................................ 304.2 Coleta de dados..................................................................................................... 304.3 Tratamento e anlise de dados ............................................................................ 31

5 ANLISES DOS RESULTADOS............................................................................... 325.1 Satisfao (Hiptese 1) ......................................................................................... 325.2 Motivao para o trabalho (Hiptese 2)............................................................... 345.3 Educao (Hiptese 3) .......................................................................................... 355.4 Ambiente de trabalho (Hiptese 4) ...................................................................... 375.5 Anlise comparativa dos ambientes do setor CRC - Antes / Depois ............ 405.6 Melhorias atuais .................................................................................................... 45

6 CONSIDERAES FINAIS ....................................................................................... 46

REFERNCIAS............................................................................................................. 48

APNDICE.................................................................................................................... 49


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1 INTRODUO

Com o mundo globalizado, as empresas esto sempre buscando

aperfeioamento fsico e/ou estrutural bem como a afirmao de seus produtos e/ou

servios. Esta perfeio se d devido busca contnua em aumentar cada vez mais

a sua carteira de clientes, e com isto, conquistar o mercado de seu segmento.

Com este aumento de competitividade de mercado, as empresas se vem na

necessidade de utilizar mtodos ou ferramentas da qualidade que possam ser

aplicadas por todos, pois, a qualidade deixou de ser um diferencial, passou a ser

uma obrigao independente do tipo de produto ou servio a ser prestado, assimsendo, as empresas tem que encontrar seu prprio diferencial, seja na entrega de

seus produtos ou nos preos, entre outros.

Uma maior gama dos objetivos pode ser alcanada por meio da

implementao do sistema 5S, teoria esta que estamos defendendo, e na qual as

empresas incentivam os seus colaboradores a usar sua criatividade e dar solues,

pessoais e ou em grupos para melhorias localizadas, mas que no fim tem um bom

resultado para o desempenho da empresa. Quando aplicado corretamente, esteprograma tem gerado grande impacto no que diz respeito motivao de todos em

todas as atividades. O relacionamento psicolgico da pessoa com seu trabalho e

com os colegas mudam, alterando ainda seus hbitos, atitudes, prticas, etc., isto ,

altera-se os padres culturais do grupo e da empresa, melhorando a qualidade de

vida das pessoas, construindo um ambiente agradvel e acolhedor para todos. Um

exemplo que podemos dar a empresa na qual desenvolvemos a nossa

Monografia.Com a transferncia da planta da empresa Sotreq da Pampulha, em Belo

Horizonte, para a cidade de Contagem, no Bairro Perbas no ano de 2000,

percebeu-se a necessidade de por em prtica um plano de melhoria. No podia se

transferir, um ambiente desorganizado com ferramentas e equipamentos em locais

que inviabilizavam a movimentao dos funcionrios, alm de sujeiras, entre outros

aspectos. A nova instalao da empresa teria que ter um aspecto melhor. Foi ento,

implantado um setor denominado 6 SIGMAS, que iniciou os estudos do programa

5S. Inicialmente, as pessoas responsveis pela reestruturao, buscaram suporte

terico junto Caterpillar Inc., sediada nos EUA, a qual enviou know-how para


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implementao no s do programa 5S, mas, tambm, de um padro de controle de

contaminao. A partir de ento, o nvel de desorganizao foi sendo reduzido e,

atualmente, a Sotreq (unidade Contagem), detm o padro: CRC World Class 5

Star (CRC Classe Mundial 5 estrelas). Este um reconhecimento que poucos

representantes da Caterpillar no mundo possui, conferindo padro internacional a

esta unidade.

Com esta implementao, a empresa pde mudar o rumo de seus horizontes,

onde antes era desorganizao, agora ordem e produtividade, e o melhor, com

satisfao de seus colaboradores e com um maior resultado da produo e da

qualidade de seus servios e produtos.

Este captulo introduz o presente trabalho e trs a, caracterizao daempresa, a justificativa que nos levou a realiz-lo e apresenta nosso problema de

pesquisa e hipteses, alm dos objetivos geral e especfico que direcionaram este

estudo.

O segundo captulo apresenta um breve histrico da teoria das organizaes

e as principais teorias de motivao para o trabalho.

O terceiro captulo discute o programa 5S, seus antecedentes, contedo e

vantagens.O quarto captulo retrata a metodologia utilizada e o quinto captulo apresenta

a anlise dos resultados com demonstrao grfica dos estudos das hipteses

levantadas: satisfao, motivao para o trabalho, educao e ambiente do trabalho.

E o sexto e ltimo captulo, apresenta as consideraes finais deste grupo de

trabalho.

1.1 Caracterizao da empresa

Fundada em 1941, e de capital nacional, a Sotreq S.A. revendedora

exclusiva dos produtos, servios e sistemas Caterpillar nos estados do Rio de

Janeiro, So Paulo, Minas Gerais, Gois, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul,


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Tocantins, Par, Amazonas, Esprito Santo, Amap, Rondnia, Acre, Roraima e no

Distrito Federal.

A Sotreq S.A. um dos 207 revendedores autorizados da Caterpillar Inc.

(EUA), cuja rede congrega cerca de 80 mil funcionrios que trabalham em 1.500

filiais distribudas por todo o mundo.

A Caterpillar Inc. e a Sociedade de Tratores e Equipamentos Ltda. Sotreq

firmaram, em 27 de agosto de 1941, o Contrato de Vendas e Servio do Distribuidor

de Exportao, para a rea geogrfica que compreendia o Distrito Federal e os

estados do Rio de Janeiro, Esprito Santo e Minas Gerais, alm da parte situada ao

sul de Gois.

O novo endereo e sede definitiva foi estabelecido em 1949, na AvenidaBrasil, principal eixo de sada e chegada do Rio de Janeiro. Antes disso, em 1945, a

empresa j havia mudado sua razo social, de sociedade limitada para sociedade

annima e, em 1946, na esteira da ampliao de suas atividades em Minas Gerais,

fundou a filial Belo Horizonte. Em 1951, a Sotreq se instalou em Uberlndia, no

Tringulo Mineiro e, em 1958, foi criada a agncia Braslia, no Ncleo Bandeirantes.

Um ano depois surgiu a representao da Sotreq em Vitria.

Em janeiro de 1972, o controle acionrio da Sotreq passou para os irmosCarl V. Orberg e Borge K. Orberg. No final de 1978, a Sotreq incorporou ao seu

territrio de atuao os estados do Par e o ento territrio do Amap. Mais

recentemente, em 1989, a empresa mudou sua razo social de Sotreq S.A. de

Tratores e Equipamentos para Sotreq S. A. E este o nome da nova empresa que,

ao completar 63 anos, soma 35 estabelecimentos comerciais e de servio.

Com seus 66 anos de atividades, a Sotreq S.A. vem atuando no comrcio e

apoio tcnico de equipamentos para Infra-estrutura, Minerao, Agropecuria,Indstria de Reflorestamento e Grupos geradores de energia. Com 32 filiais,

sucursais e postos avanados em minas de extrao. Hoje a Sotreq revendedora

exclusiva da Caterpillar e O&K (Terex), nas regies Sudeste, Norte e Centro-Oeste.

O grupo Sotreq formado tambm pelas empresas: Somov (movimentao

de materiais como revendedora Hyster e limpeza ambiental como revendedora

Tennant), MD Power (distribuidor mster de motores Perkins), Soimpex (comrcio

exterior) e a mais recente, Sofersa (revitalizao e assistncia tcnica a

Locomotivas).


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A Sotreq possui 2.800 funcionrios diretos e est entre as 200 maiores

companhias do pas. (Fonte: http://www.revistahosp.com.br/hosp/meio.phd?cd

noticia=1327).

A Sotreq possui vrias divises para atender diferentes ramos deatividades: Uma empresa de locao de equipamentos (Sotreq RentalStore), uma de locao de grupos geradores de 50 a 2.500 kVA emdiversas configuraes (Rental Power).(Fonte: http://www.revistahosp.com.br/hosp/meio.phd?cd noticia=1327).

A Sotreq tem tambm, a participao de 50% em uma empresa multinacional

(SoEnergy), voltada exclusivamente para o mercado de extrao de petrleo.

(Fonte: http://www.siemens.com.br/templates/coluna1.aspx?channel=5069).

1.2 Justificativa

O desenvolvimento desta pesquisa consistiu na apresentao de quais so as

implicaes do programa 5S no ambiente fsico e no comportamento dosfuncionrios do setor CRC (Centro de Recuperao de Componentes) da empresa

Sotreq.

O programa 5S,foi implementado no setor em questo em 2000 aps a

transferncia da planta da fbrica da Pampulha, em Belo Horizonte, para a cidade

de Contagem, que deveria ter um ambiente muito diferente em relao ao anterior.

Entendemos que esta pesquisa relevante para a empresa, no sentido de

identificar os resultados da implementao do referido programa no setor CRC da

empresa em questo e avaliar se tais resultados atendem aos objetivos do projeto

de implementao. Foi tambm uma oportunidade para o grupo aumentar seus

conhecimentos no que tange ao aprendizado terico quanto ao programa 5S.

Alm da importncia e da oportunidade, acima descritas, que esta pesquisa

apresenta, a realizao da mesma se justifica pela sua viabilidade, pois, um dos

integrantes deste grupo de pesquisa, trabalha na Sotreq. Isto facilitou o acesso s

informaes dos perodos anterior e posterior implementao do programa 5Sno

setor CRC, bem como prpria empresa, para realizao de pesquisa de campo.


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1.3 Problema de pesquisa

Quais os impactos da implementao do programa 5S no ambiente de

trabalho fsico e no comportamento das pessoas do setor CRC (Centro de

Recuperao de Componentes) da empresa Sotreq?

1.4 Hipteses

A partir de pesquisas bibliogrficas, foi identificado queo programa 5S um

mtodo de trabalho de mudanas comportamentais, fundamentado no

comprometimento das pessoas, que, combinado s aes profissionais e pessoais,

cria um ambiente adequado para melhorar a qualidade de vida no meio em que

aplicado.

Diante desta afirmativa e para contribuir no alcance dos objetivos propostos

neste estudo, busca-se verificar se a implementao do programa 5S:

H1- Aumentou a satisfao dos funcionrios quanto ao ambiente de trabalho;

H2- Atuou como fator motivacional para o trabalho;

H3- Favoreceu no processo educativo das pessoas;

H4- Melhorou o ambiente de trabalho.

1.5 Objetivos

1.5.1 Objetivo geral

Identificar e analisar os impactos do Programa 5S no ambiente de trabalho

fsico dos funcionrios do setor CRC da Empresa Sotreq e possveis conseqncias

no comportamento das pessoas.


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1.5.2 Objetivos especficos

Descrever como era o ambiente de trabalho fsico em perodo anterior

implementao do mtodo 5S.

Analisar o processo de mudana comportamental dos funcionrios do setor

CRC da empresa Sotreq, aps a implementao do mtodo 5S.

Verificar se a mudana do ambiente fsico impactou no comportamento das

pessoas.


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2 BREVE HISTRICO DA TEORIA DAS ORGANIZAES

Desde a Revoluo Industrial na Europa, em especial, a partir da

Administrao Cientfica surgida no final do sculo XIX, notria a preocupao

com a organizao dos processos produtivos, ora com nfase nos prprios

processos, ora com nfase na organizao e ora com nfase nas pessoas. Isto

traduzido nas vrias teorias apresentadas e na sua implementao nas

organizaes ao longo do tempo.

A Teoria da Administrao Cientfica, tinha como objetivo o aumento da

eficincia atravs da eliminao de todo desperdcio do esforo humano, bem comoda adaptao dos trabalhadores prpria tarefa. Ou seja, havia uma grande

preocupao com o mtodo de trabalho, com os movimentos desnecessrios e o

tempo padro para a realizao de uma tarefa, o que denominou-se, organizao

racional do trabalho.

Quase que simultaneamente ao desenvolvimento da Teoria da Administrao

Cientfica, Henry Fayol desenvolveu em 1916, na Frana, a Teoria Clssica da

Administrao. Esta teoria caracterizava-se pela nfase na tarefa realizada pelotrabalhador e tinha os seguintes princpios: diviso do trabalho, autoridade e

responsabilidade, unidade de comando e direo, centralizao e hierarquia.

Em contraponto s teorias da Administrao Cientfica e a Clssica, Elton

Mayo e seus colaboradores desenvolveram a Teoria das Relaes Humanas. Esta

surgiu com o objetivo de reduzir a desumanizao do trabalho proveniente de

mtodos rigorosos e cientficos aos quais os trabalhadores deveriam se submeter.

A construo da Teoria das Relaes Humanas nasceu de um processo deexperimentao realizado pelo seu fundador. O estudo de Mayo apresentou duas

etapas de desenvolvimento. Na primeira, foi feita a anlise do trabalho e a

adaptao do trabalhador ao mesmo. J na segunda etapa, foi analisada a

adaptao do trabalho ao trabalhador, com especial ateno aos aspectos

individuais e sociais do trabalho. Ainda, nesta etapa, a personalidade do trabalhador

e do chefe, motivao e os incentivos do trabalho, liderana, comunicao, relaes

interpessoais e sociais dentro da organizao foram temas de estudo.

Ao observar o desenvolvimento destas trs teorias Administrao Cientfica,

Clssica e Relaes Humanas nota-se que o foco deixou de ser a tarefa em si e


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passou a ser a adaptao do trabalhador tarefa. Mais que isso, passou-se a

considerar aspectos individuais e sociais dos trabalhadores, percebendo-os no

mais como simples agentes do processo produtivo, mas parte fundamental do

mesmo.

Ainda, com o desenvolvimento da Teoria das Relaes Humanas, inicia-se os

estudos sobre o comportamento dos trabalhadores e sobre a motivao. O trabalho

repetitivo e metdico das teorias anteriores foram considerados fatores

desmotivadores, fazendo-se necessrio o estudo dos mesmos e de formas para

motivar os trabalhadores.

Segundo Robbins (1998), motivao a vontade de empregar altos nveis de

esforos em direo a metas, no caso do ambiente de trabalho, metasorganizacionais, condicionada pela capacidade do esforo de satisfazer alguma

necessidade do indivduo.

Necessidade um estado interno que faz certos resultados internosparecerem atraentes. Uma necessidade insatisfeita cria tenso que estimulaimpulsos dentro do indivduo. Estes impulsos geram um comportamento debusca para encontrar objetivos especiais que, se alcanados, satisfaro anecessidade e reduziro a tenso. (ROBBINS, 1998, p.109).

Este movimento de busca o esforo1que o indviduo faz para alcanar os

objetivos. Ou seja, o esforo para reduzir a tenso gerada pela necessidade deve

ser orientado s metas organizacionais. Assim, se faz necessrio que as

necessidades do indivduo sejam coerentes com as metas da organizao. Se isto

no ocorre, pode ocorrer que trabalhadores empreguem altos nveis de esforo que

no esto sendo orientados produtivamente.

2.1Principais teorias de Motivao para o trabalho

Com a preocupao quanto desumanizao do trabalho e conseqente

observao do comportamento dos trabalhadores, surgiram vrias teorias que

1Esforo uma medida de intensidade, que feito por algum que est motivado. Mas, a menos queo esforo esteja canalizado em uma direo que seja favorvel, altos nveis de esforo no implicam,necessariamente, bons resultados de desempenho, no caso do trabalho.


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buscavam descrever e explicar quais fatores influenciam a motivao ou satisfao

no trabalho.

Segundo Maximiano (2007), motivao para o trabalho est relacionada com

fatores intrnsecos e com o trabalho em si. Para ele o esforo em atingir um objetivo

independe de fatores exteriores porque a funo por si s j um fator motivador.

J para Hezberg2, a satisfao ou insatisfao com o trabalho, influenciada

pelas condies em que o trabalho executado. Isto , a satisfao ou a

insatisfao so gerados por fatores extrnsecos ao trabalho (HEZBERG apud

CHIAVENATO, 2007, p. 357).

Por outro lado a Teoria da Expectativa, formulada por Victor H. Vroom,

prope que as pessoas agem e se esforam visando alcanar objetivos que lhetragam recompensas, que sejam importantes e, ao mesmo tempo, evitem resultados

indesejveis.

Esta teoria desenvolve a idia de que o esforo depende do resultado que se

deseja alcanar e, que a motivao funo da crena de que possvel atingir um

resultado, multiplicada pelo grau de importncia atribudo ao mesmo. Defende ainda

que a motivao implica em recompensas.

A teoria da expectativa procura explicar a cadeia de causas e efeitos queliga o esforo inicial ao resultado ou recompensa final. Os componentesprincipais da teoria da expectativa so os seguintes: o valor dos resultados,a associao entre o desempenho e a recompensa e a associao entre oesforo e o desempenho. (MAXIMIANO, 2007, p. 253).

Seguindo a relao entre motivao e recompensa, destaca-se tambm a

Teoria da Equidadeque tem como ponto central a crena de que as recompensas

devem ser proporcionais ao esforo e iguais para todos.

De acordo com esta teoria, as pessoas fazem comparaes entre seus

esforos e recompensas com os esforos e recompensas dos outros, sobretudo

quando esto prximas.

Segundo Maximiano (2007), as comparaes so feitas baseadas em

referncias com relao prpria pessoa ou a outras pessoas numa situao

diferente. Estas referncias podem ser de quatro tipos, a saber:

2 HEZBERG, Frederick; MAUSNER, Bernard; SNYDERMAN, Barbara Bloch. The motivation to

work. New York: Johm Hall, 1972


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1. A prpria pessoa, numa posio ou situao diferente na mesma

organizao, que pode ser percebida como igual, melhor ou pior que a

situao atual.

2. A prpria pessoa, numa posio ou situao diferente em outra organizao

que pode ser percebida como igual, melhor ou pior que a atual situao.

3. Outra pessoa ou grupo de pessoas, na mesma organizao.

4. Outra pessoa ou grupo de pessoas, em organizaes diferentes.

Ainda, com relao a estas referncias, caso seja identificado que houve falta de

equidade, pode ocorrer um destes seis comportamentos:

1. Alterao no esforo exercido, por acreditar que o esforo despendido noproduz a recompensa esperada.

2. Alterao nos resultados produzidos, com aumento da produtividade em

detrimento da qualidade.

3. Distoro da autopercepo, ao pensar que est se esforando mais do que

devia.

4. Distoro da percepo de outros, ao subestimar a funo de outra pessoa.

5. Escolha de outra referncia, ao sentir-se inferiorizada comparando-se com umfuncionrio e escolhe outro em situao inferior para realizar comparaes.

6. Abandono da situao, ao deixar o emprego ou a profisso.

Observa-se que esta teoria, assim como a Teoria da Expectativa, relaciona

motivao com recompensa. No entanto, esta ltima difere da primeira, pois

considera que a comparao da relao esforo desempenho com outras

pessoas, ou com a prpria pessoa, pode atuar como um fator motivador oudesmotivador.

Por sua vez, as Teorias de Contedobuscam explicar quais motivos agem

sobre as pessoas para mover seu comportamento (MAXIMIANO, 2007). Para tal,

foram formuladas as seguintes hipteses:

a) Homem econmico-racional: A motivao encontra-se na perspectiva do

ganho. O motivo importante ter bens materiais.

b) Homem social: A motivao o grupo. Os motivos relevantes so a aceitao e

o reconhecimento pelos colegas.


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c) Homem auto-realizador: A motivao a realizao interior. O que importa e

motiva a satisfao ntima.

d) Homem complexo: Considera que a motivao no tem causa nica e que

diversos motivos ou causas so importantes para influenciar o comportamento.

Com a formulao de tais hipteses, nota-se que as Teorias de Contedo so

um complemento das Teorias da Expectativa e da Equidade, uma vez que, na

realidade, consideram as recompensas como fatores de motivao. Porm, estas

teorias propem hipteses acerca de quais tipos de recompensas as pessoas

procuram.

A ltima hiptese homem complexo sugere que a motivao no tem

causa nica e que o mecanismo que torna as recompensas mais ou menosatraentes complexo, pois envolve muitos fatores.

Uma das teorias mais relevantes sobre o contedo da motivao a Teoria

das Necessidades.Ela afirma que as pessoas so motivadas pelas necessidades

humanas. A motivao, segundo a Teoria da Necessidade, cresce

proporcionalmente s necessidades. Ou seja, certas necessidades so

instantneas, como as fisiolgicas, e outras possuem um ciclo maior, como as de

poder. Semelhante Teoria da Expectativa, qualquer recompensa ou objetivo docomportamento tem um valor, o qual determinado pela capacidade de satisfazer

as necessidades.

Uma primeira hiptese prope que as necessidades humanas se dividem em

dois grupos: necessidades bsicas e adquiridas.

As necessidades bsicas, tambm conhecidas como primrias ou de

sobrevivncia, compreendem alimentao, reproduo, abrigo e segurana.

J as necessidades adquiridas referem-se s necessidades adquiridas oudesenvolvidas por influncia do meio atravs da integrao social, experincia,

treinamentos, valores da sociedade em que vivem, ou devido prpria

personalidade.

Abraham Maslow o autor de uma teoria baseada na idia das necessidades

humanas. Ele props que as necessidades humanas dispem-se numa hierarquia

mais complexa que a diviso em apenas dois grupos. Para ele as necessidades

humanas dividem-se em cinco grupos;

1. Necessidades fisiolgicas ou bsicas alimentao, abrigo, sexo e outras

necessidades orgnicas.


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2. Necessidades de segurana proteo integridade fsica e sobrevivncia.

3. Necessidades sociais amizade, afeto, aceitao do grupo e da sociedade.

4. Necessidades de estima auto-estima e estima por parte dos outros.

5. Necessidades de auto-realizao autodesenvolvimento e realizao

pessoal.

Conforme a diviso das necessidades humanas em nveis hierrquicos, Maslow

desenvolveu suas hipteses acerca da motivao bem como do comportamento

humano.

Segundo ele, as pessoas procuram satisfazer as necessidades bsicas antes

de se preocupar com as demais necessidades e que existe uma seqncia denecessidades em que uma necessidade qualquer somente precisa ser atendida

aps a satisfao da necessidade de categoria, ou nvel, anterior. Uma vez atendida

tal necessidade, ela perde sua fora motivadora e o indivduo passa a ser motivado

pela necessidade da categoria seguinte.

Numa proposta de reviso da Teoria de Maslow, Clayton Alderfer prope a

Teoria ERG, que apresenta-se a partir de trs grupos de necessidades:

1. Existence (existncia) Compreende necessidades bsicas,fisiolgicas.

2. Relatedness (relacionamento) Refere-se s necessidades de relaespessoais e de estima.

3. Growth (crescimento) Necessidade relacionada ao desenvolvimentopessoal e auto-realizao. (ALDERFER, 2007)

Os dois primeiros grupos j haviam sido propostos por Maslow. Mas, a teoria

de Alderfer difere da teoria da Hierarquia das Necessidades por estabelecer que a

satisfao das necessidades simultnea e no seqencial. Ainda, de acordo com aTeoria ERG, se uma necessidade de nvel mais elevado no satisfeita, aumenta o

desejo de satisfazer uma necessidade de nvel inferior.

Observa-se que esta teoria, mais que um complemento, um aprimoramento

da teoria de Hierarquia de Necessidades.

J a Teoria dos Dois Fatores, idealizada por Frederick Hezberg, procura

explicar como o ambiente de trabalho e o trabalho em si interagem e produzem

motivao. Dentro dos princpios desta teoria a motivao resulta de fatores quepodem ser divididos em duas categorias, a saber:


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1. Fatores motivacionais ou intrnsecos, relacionados ao prprio trabalho.

Contedo do trabalho em si (natureza das tarefas e a sintonia da mesma com

os interesses e qualificaes da pessoa);

sentido de realizao de algo importante;

exerccio de responsabilidade;

possibilidade de crescimento;

orgulho e sentimento de prestgio provenientes da profisso, e;

reconhecimento do trabalho bem feito.

2. Fatores extrnsecos ou higinicos, relacionados com as condies de

trabalho. Estilo de superviso do chefe.

Relaes pessoais com os colegas.

Salrio.

Polticas fsicas e segurana do trabalho.

Condies fsicas e segurana no trabalho.

Em suas pesquisas, Hezberg observou que as pessoas mostravam-sesatisfeitas com os fatores intrnsecos e, insatisfeitas com os fatores extrnsecos.

Os fatores extrnsecos proporcionavam um clima psicolgico e material

agradvel na organizao e influenciavam a satisfao com as condies de

trabalho. Ambiente de trabalho produz satisfao ou insatisfao com o prprio

ambiente, mas no motivao para o trabalho (MAXIMIANO, 2007, p. 268). J os

fatores intrnsecos consistem nas expectativas e necessidades individuais.

Segundo Hezberg, as condies do ambiente de trabalho no so suficientespara influenciar a motivao para o trabalho. Para que haja motivao necessrio

que o indivduo esteja sintonizado com o seu trabalho, enxergando nele a

possibilidade de exercitar suas habilidades ou desenvolver suas aptides.

(HEZBERB apud MAXIMIANO, 2007, p. 269).

Nota-se que a Teoria dos Dois Fatores, em especial os fatores motivacionais,

est relacionada com as demais teorias, tanto as que enfatizam a importncia da

recompensa Expectativa e Equidade quanto as Teorias das Necessidades.

Isso porque pode se considerar que a sintonia com o trabalho uma

necessidade a ser atendida, um requisito para que haja motivao.


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Concomitantemente, tal sintonia tambm a recompensa, uma vez que a

pessoa alm de se sentir motivada, tem a possibilidade de autodesenvolver-se.

A Teoria dos Dois Fatores aborda os conceitos de motivao para o trabalho

e satisfao com o trabalho, bem como a que esto relacionados. Segundo esta

teoria, motivao pelo trabalho diferente de satisfao com o ambiente de

trabalho. O trabalho em si atende a necessidades e produz diferentes satisfaes

das associadas ao ambiente de trabalho.

Fatores relacionados com a satisfao e a insatisfao no trabalho sodiferentes entre si. O oposto de satisfao no insatisfao, mas no-satisfao; o oposto de insatisfao no satisfao, mas no satisfao.(HEZBERG apud MAXIMIANO, 2007, p. 269)3.

Com a Teoria dos Dois Fatores consolidou-se o princpio de que motivao

vem do trabalho e no do ambiente. Esta teoria , tambm, um complemento

Hierarquia das Necessidades, de Maslow, em que a importncia dos fatores

motivacionais est relacionada com as necessidades de auto-realizao, estima e

sociais ao passo que os fatores higinicos esto relacionados com as necessidades

bsicas.


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3 O PROGRAMA 5S

Das principais Teorias de Motivao para o Trabalho, citadas anteriormente, a

que mais se relacionou com o nosso problema de pesquisa foi a Teoria dos Dois

Fatores de Hezberg, a qual tambm est relacionada com as Teorias da

Expectativa, da Equidade e das Necessidades.

Tendo em vista que o propsito da nossa pesquisa foi verificar se a

implementao do Programa 5S aumentou a satisfao dos funcionrios do setor

CRC da empresa Sotreq quanto ao ambiente de trabalho e/ou atuou como fator

motivacional para o trabalho, fez-se necessrio conhecer a histria do referidoPrograma bem como suas caractersticas, as quais apresentaremos a seguir.

3.1Antecedentes

Durante a 2 Guerra Mundial, o Japo foi arruinado pela exploso da bombaatmica nas cidades de Hiroxima e Nagasaki, seu povo teve que enterrar seus

mortos e reconstruir estas cidades e, alm disso, o pas precisava reestrutura-se,

organizar as indstrias e melhorar a produo para ser compatvel com o mercado

mundial. Muitas pessoas perderam tudo o que possuam e o cenrio era de

destruio total. Como que recomeariam diante de tanta destruio e escombros?

Foram idealizados grupos de trabalhos pelas autoridades do governo, sendo

que cada grupo possua uma funo. Havia grupos para retirar os cadveres dosescombros, grupos para enterr-los, outros grupos deveriam separar todos os

materiais de alvenaria e outros, materiais de madeira, ferro, metais, entre outros.

Quando todos os materiais estavam separados, passaram a ver o que ainda

tinha utilidade e o que no servia era eliminado. Com isso a desorganizao

diminuiu, facilitando o trabalho deles.

Foi aps a observao desta fora-tarefa que surgiu o programa denominado

5S, desenvolvido por Kaoru Ishikawa (SILVA, 1994).

3 HEZBERG, Frederick; MAUSNER, Bernard; SNYDERMAN, Barbara Bloch. The motivation to

work. New York: Johm Hall, 1972


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O programa, ou filosofia 5S, tem este nome por tratar-se de um sistema de

cinco conceitos bsicos e simples - todos iniciados pela letra S, em japons -, mas

essenciais e que fazem a diferena no Sistema da Qualidade (OLIVEIRA, 1997). Ele

pode ser conhecido, tambm, por house keeping,(cuidar da casa, em portugus).

Os cinco sensos so adaptaes das palavras japonesas Seiri, Seiton, Seiso,

Seiketsu e Shitsuke que traduzidos para o portugus significam Sensos de

Utilizao, Ordenao, Limpeza, Asseio e Autodisciplina.

O programa 5S um processo educacional cuja prtica desenvolvida nas

atividades do dia-a-dia das empresas que o tem como filosofia. Ele prope organizar

o local de trabalho, arrum-lo racionalmente, padroniz-lo, melhor-lo continuamente

e autodisciplinar o trabalhador.O 5S prope, ainda, benefcios prticos para a melhoria da qualidade da

empresa, para atingir no s a qualidade dos produtos e servios, mas tambm a

qualidade de vida dos trabalhadores.

Esse programa representa uma oportunidade inigualvel de mobilizao dos

empregados, preparando o caminho para a introduo de programas mais

avanados de qualidade e produtividade (SILVA, 1994).

Destacam-se como benefcios do programa a eliminao do desperdcio,otimizao do espao, a criao de um ambiente agradvel, a preveno de

acidentes e a padronizao dos processos. O caminho prtico para atingir estes

benefcios firmado com a sua a implementao.

A implementao do senso de organizao, arrumao ou seleo, utilizao

e liberao de reas, para Seiri; ordenao, localizao, arrumao, organizao e

sistematizao, para Seiton; limpeza para Seiso; higiene, asseio, limpeza do

ambiente ou padronizao para Seiketsue disciplina no local de trabalho, educaoe comprometimento para Shitsuke.

A implementao destes cinco sensos em diversas empresas tempossibilitado uma melhora na organizao das mesmas e melhorescondies do ambiente de trabalho para todos, isto tem contribudo para oaumento da produtividade e a reduo dos desperdcios (SILVA, 1994).

O Programa 5Sfoi primeiramente copiado pelas indstrias norte-americanas,

que viram nesta filosofia a possibilidade para a existncia de um ambiente de


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trabalho organizado, limpo e saudvel o que poderia deixar os operrios mais

motivados e consequentemente, aumentarem a produo.

No final da dcada de 1970 e incio da dcada de 1980, indstrias japonesas

comearam a se instalar no mercado brasileiro. Como pioneiras pode se citar a

Hondae a Seiko. Aps alguns anos, outras empresas, principalmente do segmento

de eletro-eletrnicos tambm se instalaram no Brasil, e com isso introduziram a

filosofia do 5S.

Atualmente, a maior parte das indstrias brasileiras possui este programa

implementado.

Nas empresas de mdio e grande porte, o Programa 5S de vitalimportncia. Como elemento constituinte da Melhoria Contnua do sistematambm japons Kaisen, ele ajuda no s na organizao e limpeza, mastambm na forma de identificao, localizao e formas de armazenagemde produtos e componentes, que so itens de verificao em sistemas deauditoria da norma da qualidade srie ISO 9000: 9001. (SILVA, 1994)

Ainda, segundo Oliveira (1997), com a globalizao, as indstrias que no

manterem seus ambientes de trabalho organizados e limpos, estaro fadadas ao

fracasso, pois o melhor carto de visita de uma fbrica seu processo produtivo

organizado, limpo e com seus equipamentos e matria primas locadas em locais de

fcil acesso, visualizao e identificao.

3.2 Contedo

Conforme mencionado anteriormente, os cincos S so iniciais de cincopalavras japonesas que definem as regras gerais do Programa 5S, a seguir, sero

detalhadas as caractersticas de cada palavra (S):

1S SEIRI (Liberar rea)

Consiste em classificar todos os materiais de trabalho, seguindo dois critrios,

necessrio e desnecessrio. Sendo como regra, eliminar tudo o que desnecessrio.


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2S SEITON (Organizar)

Consiste em organizar todos os itens necessrios, identificando-os de forma

que qualquer pessoa possa localiz-los facilmente, analisar o status de sua

quantidade, definindo o local e como armazenar, fazendo com que todos sigam

estas regras.

Regras bsicas para manter a organizao:

Determinar local para cada coisa;

Colocar cada coisa no seu devido lugar;

Manter as ferramentas sempre acessveis; Livrar-se de armrios, caixas e gavetas trancadas;

Guardar os itens em locais de fcil acesso, evitando que as pessoas se

curvem ou se estiquem;

Conscientizar os colaboradores da importncia das suas idias, incentivando-

os a coloc-las em prtica.

3S SEISO (Limpar)

Consiste em manter o local de trabalho e o ambiente em volta limpo. Limpar

sempre que necessrio, mas tendo em mente que o importante no limpar, mas

manter o local limpo. Pois passamos mais tempo em nosso ambiente de trabalho do

que em nossas prprias casas, por que ento no manter limpo?

Esta regra deve ser implantada em locais que estejam constantemente sujos.

4S - SEIKETSU (padronizar)

Consiste em aplicar os resultados sobre o Patrimnio Empresarial. SEIKETSU

a arte de simplificar, padronizar, a regra manter o estado dos 3 S anteriores.


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As grandes verdades so extremamente simples e chega a espantar por sua

transparncia, da a grande importncia de voc implantar os conceitos dos 5 "S" em

sua vida.

Deve-se procurar adotar o princpio de questionar tudo, pergunte-se como

posso simplificar as coisas tornando-as mais prticas e eficientes.

Deve-se manter tudo o que foi estabelecido uma rotina, mas isso exige muita

disciplina, e depois, comear tudo de novo, separar, organizar, limpar e depois tudo

de novo!

O ambiente de trabalho ficar cada vez melhor e os esforos fsicos para

fazer limpeza sero cada vez menores!

5S SHITSUKE (Disciplinar)

Consiste em criar o hbito de praticar corretamente as normas que foram

estabelecidas no local de trabalho.

Autodisciplinar-se para manter e praticar corretamente os padres que esto

determinados e melhor-los continuamente, ensinar como fazer o trabalho,conservando e zelando pelos bens da empresa, obedecer a prazos de entrega e

regulamento e respeitar o cliente externo e interno.

Praticando o Shitsuke, automaticamente estaro executando os 4S anteriores

(Liberar a rea, Organizar, Limpar e Padronizar).

3.3 Vantagens

Ganha tempo e espao.

Trabalha em um ambiente seguro.

Melhora a qualidade.

Previnem paradas ou quebras de equipamentos.


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30

4 METODOLOGIA

Para desenvolver esta pesquisa que se props analisar os impactos do

mtodo 5S no ambiente fsico e no comportamento das pessoas do setor CRC

(Centro de Recuperao de Componentes), foi realizada uma pesquisa descritiva

qualitativa, pois, segundo Costa (2001). Ela descreve as caractersticas de uma

determinada populao ou de um determinado fenmeno. (COSTA, 2001).

O propsito da aplicao desta modalidade de pesquisa, foi porque, esta e a

mais tradicional das pesquisas.

4.1 Populao e amostra

Foram entrevistadas, 15 (quinze) pessoas, sendo todas do sexo masculino e

funcionrios de clulas de produo do CRC. Estas pessoas trabalham no referido

setor e esto na empresa Sotreq h mais de 10 anos. Logo, os respondentesvivenciaram o perodo anterior e posterior implementao do programa 5S, haja

visto que este foi implantado no ano 2000.

A anlise, foi realizada num perodo de 1 (um) ano anterior implementao

do mtodo 5S (1999 a 2000) e um perodo de 3 (trs) anos aps a implementao

do mesmo, compreendido entre (2005 a 2008).

4.2 Coleta de dados

O estudo consistiu na aplicao de um questionrio, o qual continha 23 (vinte

e trs) perguntas distribudas em 4 (quatro) categorias, a saber:

Satisfao;

Motivao para o trabalho;

Educao, e;

Ambiente de trabalho.


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31

Sua aplicao ocorreu no horrio e local de trabalho, com a devida

concordncia dos empregados. No foi necessria a identificao dos trabalhadores

participantes.

Os questionrios foram distribudos pessoalmente pelo pesquisador e

recolhidos no mesmo dia e no ultrapassou mais que 10 dias para finalizar o

processo.

Ressalta-se que, com relao ao perodo anterior implementao do

Programa 5S, foi obtido acesso de informao apenas por fotografias do ambiente

fsico. Isso porque, no referido perodo a empresa Sotreq no possua nenhum

mtodo que possibilitasse medir nveis de satisfao, motivao para o trabalho,

educao e ambiente de trabalho.

4.3 Tratamento e anlise dos dados

Para atingir os objetivos da anlise de dados, foi realizada uma comparao

entre o estudo bibliogrfico e os resultados obtidos no questionrio estruturado,aplicado nos funcionrios do setor CRC.

Atravs dos questionrios respondidos, foi feita a tabulao dos dados

obtidos, e aps o tratamento de anlise destes dados, os mesmos foram dispostos

em grficos.


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32

5 ANLISES DOS RESULTADOS

A anlise foi realizada observando as hipteses levantadas no incio desta

pesquisa e as informaes provenientes dos questionrios.

importante, em um primeiro momento, relatar o perfil dos sujeitos de

pesquisa. Alm de ser em sua totalidade masculina, foi identificado que 60% da

amostra possuem entre 29 e 48 anos e 40% possui entre 49 e 60 anos. Ainda

referente identificao da amostra, acerca do nvel de escolaridade, foi identificado

o seguinte:

33,3% possuem o Ensino Fundamental; 53,3% possuem o Ensino Mdio;

6,6% possuem o Ensino Mdio Tcnico, e;

6,6 % possuem o Ensino Superior em curso.

Em segundo, faz-se necessrio apresentar e analisar os demais quesitos

categorizados no questionrio.

5.1 Satisfao (Hiptese 1)

Com relao satisfao, foi identificado que 93,4% dos respondentes

consideram que a limpeza do ambiente bem como a satisfao no ambiente de

trabalho tiveram melhora significativa aps a implementao do Programa 5S nosetor CRC. Ressalta-se que 100% da amostra de pesquisa declararam que a

localizao dos instrumentos / ferramentas de trabalho tambm teve grande

melhora.

De acordo com Hezberg (HEZBERG apud CHIAVENATO, 2007), a

satisfao, ou insatisfao, com o trabalho influenciada pelas condies em que o

trabalho executado. Assim, pode-se dizer que as melhorias no ambiente fsico do

setor CRC, ocasionaram aumento da satisfao para o trabalho.


33/52

33

Quando perguntado sobre o treinamento para o trabalho, 53,3% dos

respondentes disseram receber treinamento para a execuo de suas atividades

profissionais e 46,7% informou que s vezes recebem treinamentos.

Salienta-se que, em pesquisa de campo realizada durante o desenvolvimento

desta pesquisa, foi constatado que a empresa Sotreq possui todo um roll de

treinamentos e que todos os funcionrios so treinados. De acordo com o processo

de TDR - Treinamento Desenvolvimento Reconhecimento da referida empresa, para

adquirir habilidades para o crescimento profissional, os funcionrios devem passar

por um TNT - Treinamento no Trabalho. Quando ocorre a insero de novos

produtos ou quando h modificao de produto (chamados de Up-date), alguns

funcionrios recebem este treinamento e posteriormente repassam aos demais(processo chamado de Monitoria).

O Grfico 01 demonstra as melhorias ocorridas no ambiente de trabalho do

setor CRC aps a implementao do 5S, no que diz respeito ao quesito Satisfao,

de acordo com as informaes obtidas na aplicao do questionrio.

012345678910111213141516

SIM NO MELHOROUMUITO

MELHOROUPOUCO

NOMELHOROU

AS VEZES

Grfico 01: Melhoria no ambiente de trabalho da Sotreq Fator Satisfao - 2008

Melhoria na localizao de instrumentos / ferramentasMelhoria na limpeza do ambiente

Satisfao no ambiente de trabalhoTreinamento para o trabalho


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34

5.2 Motivao para o trabalho (Hiptese 2)

Quanto motivao para o trabalho, identificou-se que 85,8% dos

respondentes se sentem mais motivados para o trabalho, aps a implementao do

programa 5S. O mesmo percentual de pessoas informou sentir-se motivado a se

tornar multiplicador do referido programa. Ainda, 79,2% dos respondentes

informaram que aumentou a motivao para o trabalho em equipe.

Hezberg afirma que, para que haja motivao necessrio que o indivduo

esteja sintonizado com o seu trabalho, enxergando nele a possibilidade de exercitar

suas habilidades ou desenvolver suas aptides (HEZBERG apud MAXIMIANO,2007, p. 269).

Segundo Silva (1994), a implementao do programa 5S possibilita uma

melhora na organizao das empresas e melhores condies do ambiente de

trabalho para todos, contribuindo para o aumento da produtividade e a reduo dos

desperdcios.

Embora Hezberg afirme que a motivao para o trabalho esteja ligada de

alguma forma execuo do trabalho, atravs desta pesquisa foi identificada umamelhora de 85,8% no quesito motivao para o trabalho aps a implementao do

programa 5S. Ainda, de acordo com Silva, a implementao dos 5 sensos

proporciona melhora na organizao das empresas e nas condies do ambiente de

trabalho e, conforme mencionado no quesito Satisfao, as melhorias das condies

onde o trabalho executado influenciam a satisfao ou a no-satisfao com o

trabalho.

Assim, embora no se possa afirmar que a melhora ocorrida nos nveis demotivao para o trabalho dos funcionrios do setor CRC sejam exclusivamente

provenientes da implementao do programa 5S, pode-se dizer que tal programa

impactou de forma positiva o quesito motivao para o trabalho, haja vista o

percentual de respondentes que informou se sentir mais motivado para o trabalho

aps a implementao do referido programa.

O grfico a seguir demonstra as respostas dos respondentes quanto

melhoria dos nveis de motivao para o trabalho.


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SIM NO MELHOROU

MUITO

MELHOROU

POUCO

NO

MELHOROU

AS VEZES

Grfico 02: Impactos nos nveis de motivao para o trabalho da Sotreq Fator Motivao para

o Trabalho - 2008

5.3 Educao (Hiptese 3)

Quando perguntado sobre o quesito educao, verificou-se que 100% dos

respondentes afirmou conhecer coleta seletiva e que praticam o descarte de objetosdesnecessrios. Contudo, 40% da amostra informaram no conseguir manter a

organizao no ambiente de trabalho e 46,7% declarou que no aplicam o programa

5S em casa.

Conforme Oliveira (1997), com a globalizao, as indstrias que no

manterem seus ambientes de trabalho organizados e limpos, estaro fadadas ao

fracasso, pois o melhor carto de visita de uma fbrica seu processo produtivo

organizado, limpo e com seus equipamentos e matrias-primas locadas em locais de

fcil acesso, visualizao e identificao..

Aumento da motivao para o trabalhoAumento da motivao para o trabalho em equipeMotivao para se tornar um multiplicador do 5SRealizao de dilogos da segurana no trabalho


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36

Assim, pelo que foi identificado, embora o descarte de objetos desnecessrios

atividade profissional dos funcionrios do setor CRC seja uma prtica comum, os

mesmos encontram dificuldades em manter a organizao do referido setor.

Sendo o programa 5S uma filosofia, a partir da anlise dos dados obtidos na

aplicao do questionrio, nota-se que as prticas de tal programa foram

assimiladas pelos funcionrios do setor em estudo. Contudo, elas se restringem ao

ambiente de trabalho.

Segundo Maximiano (2007), o esforo uma medida de intensidade a qual

pode trazer bons resultados de desempenho, caso esteja canalizado em uma

direo que seja favorvel. Pelo percentual de funcionrios que informou no aplicar

o 5S em casa (46,7%), pode-se dizer que o esforo em assimilar e aplicar oprograma 5S direcionado somente ao ambiente de trabalho, no se estendendo s

suas prprias casas.

O Grfico 03 ilustra os resultados obtidos na aplicao do questionrio quanto

ao quesito Educao.

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SIM NO MELHOROU

MUITO

MELHOROU

POUCO

NO

MELHOROU

AS VEZES

Grfico 03: Aplicao do programa 5S na Sotreq Fator Educao - 2008

Manter organizao no ambiente de trabalhoAplicao do 5S em casa

Descarte dos objetos suprfluosConhece coleta seletiva


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37

5.4 Ambiente de trabalho (Hiptese 4)

Quanto ao questionamento sobre o ambiente de trabalho, 93,3% dos

funcionrios informaram que: visualizam o 5S em outras reas da empresa, os

objetos bem como os extintores e sadas de emergncias so identificados, as

ferramentas / utenslios so limpos assim como os sanitrios e os vestirios.

80% foi o percentual de respondentes que informou ter ocorrido reduo

significativa do esforo fsico no que diz respeito ao levantamento de cargas e foi

tambm o percentual de funcionrios que declarou aplicar a coleta seletiva no

ambiente de trabalho e que consideram os corredores de passagens desimpedidos.Destaca-se que 100% dos funcionrios informaram conhecer as atividades que

executam.

Um ponto interessante que a iluminao e a ventilao no setor CRC foram

consideradas inadequadas por 33,3% e 46,6% dos respondentes, respectivamente.

Conforme citado no quesito anterior, sobre Educao, foi identificado que uma

parte considervel dos funcionrios do setor CRC no aplica o programa 5S em

casa, permitindo afirmar que os mesmos assimilam, visualizam e aplicam talprograma somente no seu ambiente de trabalho. Isso pode ser confirmado pelo fato

de que 93,3% dos funcionrios informaram visualizar o programa 5S em outras

reas da empresa.

De um modo geral, a avaliao dos funcionrios do setor CRC quanto aos

impactos ocasionados pela implementao do programa 5S positiva, seja no

ambiente fsico, seja na sua satisfao e motivao para o trabalho. Isso

evidenciado pelas respostas s questes que dizem respeito limpeza e organizao no ambiente, as quais, como citado anteriormente, tiveram percentuais

significativos de melhoria.

Com relao aos aspectos ergonmicos foi identificada uma reduo do

esforo fsico dos funcionrios do setor em questo, no que tange ao levantamento

de cargas. De acordo com os dados coletados, essa reduo foi de 80%.

De acordo com Colenghi (2003), o estudo ergonmico busca oferecer aos

trabalhadores uma vida harmnica em seu ambiente de trabalho, onde haja conforto,

segurana e eficincia, de modo que possam gerar qualidade e produtividade.

Assim, nota-se que as melhorias no ambiente fsico no setor CRC, j mencionadas


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38

anteriormente, impactaram, de forma positiva, os aspectos ergonmicos, haja vista o

percentual de funcionrios que declarou ter identificado reduo do esforo fsico

com o levantamento de cargas.

Embora, de maneira geral, tenham sido constatadas melhorias no ambiente

fsico do setor em questo bem como dos nveis de satisfao e motivao para o

trabalho dos funcionrios, foi identificado que a iluminao e a ventilao do setor

CRC ainda no esto totalmente adequadas. Tal fato representado pelo percentual

de funcionrios que informou que estes aspectos no esto adequados: 33,3% para

iluminao e 46,6% para a ventilao.

O Grfico 04 demonstra as respostas dos funcionrios do setor CRC quanto

aos questionamentos sobre o ambiente de trabalho.

012

34

5678

9

10111213141516

SIM NO MELHOROU

MUITO

MELHOROU

POUCO

NO

MELHOROU

AS VEZES

Grfico 04: Avaliao do setor CRC da Sotreq Fator Ambiente de Trabalho - 2008

Aplicao de coleta seletiva no ambiente de trabalhoEsforo fsico/levantamento de cargas (Ergonomia)Visualizao do 5S em outras reas da EmpresaIdentificao de objetosA iluminao adequada?A ventilao adequada?Sanitrios/vestirios so limpos?Extintores/sada de emergncias, so identificadosFerramentas/utenslios so limpos?

Passagens (corredores) esto desempedidos?Conhece as atividades executadas


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39

Colenghi (2003) afirma que a iluminao no ambiente de trabalho est

diretamente relacionada a fatores como a sade, a segurana e a produtividade dos

ativos intelectuais, resultando a partir de sua adequada utilizao aumento de

qualidade e economia para as empresas.

Este mesmo autor ressalta a importncia da utilizao da luz natural, a qual

proporciona economia de energia eltrica alm de apresentar uma qualidade muito

superior da iluminao artificial, causando menor cansao para a vista dos

colaboradores.

De acordo com Colenghi (2003) deve-se buscar a iluminao artificial, mas

com a parcimnia requerida ao tipo de trabalho que ser realizado. Em locais que

funcionem com turnos ininterruptos ou que necessitam de iluminao durante longotempo contnuo, como o caso do setor CRC, este autor recomenda a utilizao de

lmpadas fluorescentes, as quais possuem uma vida til quase 10 vezes superior s

lmpadas incandescentes e geram uma economia de 50% a 70% em relao a elas.

Com relao ventilao, Colenghi (2003) denomina de aerao ou

circulao do ar e afirma que a mesma influi significativamente na temperatura do

ambiente e, conseqentemente, no desempenho do homem, cujo organismo requer

uma perfeita disponibilidade de oxignio por metro cbico, de acordo com o trabalhoque esteja realizando.

Por questes econmicas, Colenghi (2003) sugere que se d preferncia

ventilao natural, com abertura de janelas, colocao de exaustores elicos e

telhados tipo dente-de-serra com janelas regulveis que permitam melhor

aproveitamento da entrada de ar, etc.

Ainda, de acordo com Colenghi (2003), nos locais em que no possvel a

utilizao do ar natural e faz-se o uso de ventilao artificial, recomenda-se muitacautela ao elaborar o projeto, devendo levar em conta as reais necessidades do

homem, das mquinas e dos equipamentos, das atividades que sero realizadas, do

custo de implementao e da manuteno.


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5.5 Anlise comparativa dos ambientes do setor CRC - Antes / Depois

A seguir, sero apresentadas fotos do ambiente fsico do setor CRC, antes e

depois da implementao do programa 5S.

Antes

Foto 1: rea de montagem de motores

Fonte: Sotreq - 1996

Depois

Foto 2: rea de montagem de motoresFonte: Sotreq - 2007


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Antes

Foto 3: Layout do ambiente


Depois

Foto 4: Layout do ambiente

Fonte: Sotreq 2007


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Antes

Foto 5: transporte de componentes


Depois

Foto 6: Transporte de componentes

Fonte: Sotreq 2007


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Antes

Foto 7: Banheira para lavagem de peas


Depois

Foto 8: Banheira para lavagem de peas



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Antes

Foto 9: rea de pintura


Depois

Foto 10: rea de pintura



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45

5.6 Melhorias atuais

A coleta seletiva foi uma das melhorias atuais, sendo uma atividade educativa

realizada junto aos funcionrios da Sotreq e que transcende os limites da empresa,

chegando at a comunidade atravs das famlias. Esta coleta a separao de

materiais na fonte, que evita a contaminao dos materiais reaproveitveis. Os

maiores beneficiados por este tipo de coleta so, o meio ambiente e a sade da

populao.

Foto 11: Deposito de sucata


Foto 12: Deposito de coleta seletivaFonte: Sotreq 2008


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6 CONSIDERAES FINAIS

Constatou-se, pela presente pesquisa, que a implementao do programa 5S

no setor CRC proporcionou melhoras significativas no ambiente fsico bem como no

comportamento das pessoas, no que diz respeito motivao e satisfao. Tal

fato foi confirmado pelas informaes obtidas na aplicao dos questionrios e pela

anlise das mesmas.

Com relao Satisfao, constatou-se melhoras na localizao de

instrumentos/ferramentas bem como na limpeza do ambiente, alm do aumento dos

nveis de satisfao no trabalho. Contudo, quando questionados sobre ostreinamentos para o trabalho, houve uma divergncia de informaes, na qual quase

metade dos funcionrios, informou receber treinamentos para o trabalho somente s

vezes. Embora a Sotreq tenha todo um procedimento e processo de treinamentos,

esta realidade no visualizada pelos funcionrios.

Com relao motivao para o trabalho, notou-se uma considervel melhora

nos nveis de motivao para o trabalho e para o trabalho em equipe, confirmando a

hiptese de que o programa 5S impactou esse quesito.No que diz respeito, ao descarte de objetos suprfluos e ao conhecimento da

coleta seletiva, um percentual significativo informou praticar o descarte de objetos

suprfluos e que conhece coleta seletiva. Contudo, uma considervel parcela da

amostra declarou que no consegue manter a organizao no ambiente de trabalho

e que no aplica o 5S em casa. Isso nos permite concluir, que a assimilao e a

aplicao do programa 5S so restritas ao ambiente de trabalho.

Com referncia ao quesito ambiente de trabalho, foi confirmado o que j haviasido identificado no quesito satisfao no que tange s melhorias no ambiente fsico.

De maneira geral, os respondentes consideram que, aps a implementao do

programa 5S, ocorreram melhoras no ambiente fsico, bem como nos aspectos

ergonmicos pela reduo do levantamento de cargas. Entretanto, a iluminao e a

ventilao do setor CRC, foram apontadas como inadequadas por 33,3% e 46,6%

dos respondentes, respectivamente, o que entendemos ser pontos de melhoria para

a empresa.


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47

A partir da realizao desta e dos pontos de melhoria identificados, sugere-se

que, para se obter um resultado mais rpido e eficaz, faz-se necessrio a realizao

de treinamentos de qualificao/especializao, de parte de seu contingente

operacional, pois, identificamos que os funcionrios possuem uma mdia de idade

alta, e isto pode comprometer a substituio de seu quadro de funcionrios,

podendo ocasionar prejuzos no mdio e longo prazo.

Com relao identificao de que uma parcela considervel dos

funcionrios no consegue manter a organizao no seu ambiente de trabalho e que

no aplica o programa 5S em casa, sugere-se que se faa um estudo para

identificao das causas do no cumprimento na organizao e se faa reforce a

filosofia, a fim de que, esta parcela de funcionrios possam estar em sintonia com amesma e possam utilizar dos seus benefcios. Alm do que, isso pode proporcionar

a fixao do programa 5S com conseqente ganho de qualidade e produtividade.

Quanto iluminao e a ventilao, apontadas como inadequadas por um

percentual significativo dos respondentes, sugere-se que seja verificado junto aos

funcionrios quais so as inconformidades visualizadas pelos mesmos e, a partir

delas, que seja feito um plano de ao corretiva, buscando conciliar com a adoo

de sistemas de iluminao e ventilao eficientes.


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REFERNCIAS

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p. 160-164.


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APNDICE

PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE MINAS GERAIS

Curso Superior Seqencial de Formao Especfica emGesto da Produo Industrial

Solicitamos a gentileza de responderem o questionrio a seguir, pois se trata de umtrabalho de concluso de curso (monografia) que o grupo de alunos do curso de GPI

Gesto da Produo Industrial - PUC Minas est realizando.

O trabalho trata do seguinte tema:

A FILOSOFIA 5S E OS IMPACTOS NO COMPORTAMENTO DOSFUNCIONRIOS DO SETOR DO CRC - CENTRO DE RECUPERAO DE

COMPONENTES DA EMPRESA SOTREQ.

Os 5 sensos so:

SEIRI (Liberar rea)

SEITON (Organizar)

SEISO (Limpar)SEIKETSU (padronizar)

SHITSUKE (Disciplinar)

Belo Horizonte2008


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O Que voc entende por 5S?_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________

A) Questes sobre o 5S

Satisfao

1) A localizao de instrumentos/ferramentas ficou mais acessvel depois daimplementao do 5S?

( ) sim( ) no

2) Como voc avalia a limpeza do ambiente de trabalho depois da implementaodo 5S?

( ) melhorou muito( ) melhorou pouco( ) no melhorou

3) Como voc se sente no seu ambiente de trabalho depois da implementao do5S?

( ) melhorou muito

( ) melhorou pouco( ) no melhorou

4) Voc recebe treinamentos adequados para a sua formao profissional decarreira?

( ) sim( ) no( ) s vezes

Motivao para o trabalho

5) Voc se sente mais motivado a trabalhar depois da implementao do 5S?( ) sim( ) no( ) s vezes

6) Voc ficou motivadoa trabalhar em equipe depois da implementao do 5S?( ) sim( ) no( ) s vezes


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51

7) Voc se sente motivado para se tornar um multiplicador do 5S?( ) sim( ) no( ) s vezes

8) Esto sendo realizados dilogos dirios de segurana do trabalho?( ) sim( ) no( ) s vezes

Educao

9) Voc consegue manter a organizao no seu ambiente de trabalho?( ) sim( ) no( ) s vezes

10)Voc aplica o 5S na sua casa?( ) sim( ) no( ) s vezes

11) Os objetos suprfluos no seu setor de trabalho so descartados?

( ) sim( ) no

12)Voc conhece coleta seletiva?( ) Sim( ) No

Ambiente de trabalho

13)Voc aplica coleta seletiva no seu ambiente de trabalho?( ) Sim( ) No( ) s vezes

14) Avalie a relao do esforo fsico e levantamento de cargas depois daimplementao do 5S( ) melhorou muito( ) melhorou pouco( ) no melhorou


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15) Voc visualiza o 5S nos outros setores da empresa?( ) sim( ) no

16) Os objetos do seu setor so identificados?( ) sim( ) no

17) A iluminao do seu setor adequada?( ) sim( ) no

18) A ventilao do seu setor adequada?( ) sim( ) no

19) Os banheiros e vestirios esto sempre limpos?( ) sim( ) no

20) Existe identificao visvel dos extintores e sadas de emergncia?

( ) sim( ) no

21) Asferramentas / utenslios so limpos?( ) sim( ) no

22) As passagens esto desimpedidas?( ) sim( ) no

23) Voc conhece bem as atividades executadas?( ) sim( ) no

B) Perfil scio funcional

rea de trabalho:

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Monografia Filosofia 5S