Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS – UFSCar
SECRETARIA GERAL DE RECURSOS HUMANOS
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO PÚBLICA
DIAGNÓSTICO E PROPOSTA DE MELHORIA NA ÁREA
ORÇAMENTÁRIA NA UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS
Ademir Doricci
São Carlos 2010
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS – UFSCar
SECRETARIA GERAL DE RECURSOS HUMANOS
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO PÚBLICA
DIAGNÓSTICO E PROPOSTA DE MELHORIA NA ÁREA
ORÇAMENTÁRIA NA UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS
Ademir Doricci
Orientador: Prof. Dr. Néocles Alves Pereira
São Carlos 2010
Monografia apresentada ao Curso de Especialização em Gestão Pública da Secretaria de Recursos Humanos e Departamento de Engenharia de Produção da Universidade Federal de São Carlos.
Agradeço:
Á Deus por me dar coragem e força para atingir meus objetivos.
À minha esposa, filhas e genro que me deram todo apoio e compreensão durante todos
esses anos.
Ao Professor Doutor Néocles Alves Pereira, pelo convívio, apoio, compreensão,
paciência na orientação e incentivo que tornaram possível a conclusão deste.
LISTA DE ABREVIATURAS CCA – Centro de Ciências Agrárias CCET – Centro de Ciências Exatas e de Tecnologia CCBS – Centro de Ciências Biológicas e da Saúde CECH – Centro de Educação e Ciências Humanas CDO – Lei de Diretrizes Orçamentárias COAD – Conselho de Administração CONSUNI – Conselho Universitário DiOr – Divisão de Orçamento DiAP – Divisão de Abastecimento de Patrimônio DiFiC – Divisão de Finanças e Contabilidade DiSup – Divisão de Suprimentos DiRD – Divisão de Registro de Diplomas DeCO – Departamento de Controle Orçamentário DeAlm – Departamento de Almoxarifado DePat – Departamento de Patrimônio DeCont – Departamento de Contabilidade DeFin – Departamento Financeiro DeCom – Departamento de Compras DPG – Departamento de Produção Gráfica DEA – Departamento de Expedição de Arquivo IFES – Instituições Federais de Ensino Superior LOA – Lei Orçamentária Anual MEC – Ministério da Educação MTO – Manual Técnico de Orçamento
PPA – Plano Plurianual PPA – Programa de Ações Afirmativas PROAP – Programa de Apoio as Pós-Graduações PROPG – Pró-Reitoria de Pós-Graduação ProAd – Pró-Reitoria de Administração PU – Prefeitura Universitária RTN – Recursos do Tesouro Nacional RP – Recursos Próprios REUNI – Reestruturação e Expansão das Universidades Federais SeCOG – Seção de Controle de Orçamento Global SeEO – Serviço de Execução Orçamentária SeACD – Seção de Análise Contábil e Documental SeCF – Seção de Controle Financeiro SeCP – Seção de Contas a Pagar SerAq – Serviço de Aquisição SImp – Seção de Importação SeConv – Seção de Convênios SIMEC – Sistema Integrado de Monitoramento do Ministério da Educação SIAFI – Sistema Integrado da Administração Financeira SPO – Secretaria de Planejamento e Orçamento SAFs – Secretarias de Assuntos Financeiros UFSCar – Universidade Federal de São Carlos
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 Etapas básicas de um processo 17
Figura 2.5 Classificação da despesa 30
Figura 4.1 Estrutura Administrativa – Organograma 48
Figura 4.2 Estrutura Administrativa – ProAd 51
Figura 4.3 54
Figura 4.4 55
Figura 4.5 57
Figura 4.6 58
Figura 4.7 60
Figura 4.8 61
Figura 4.9 63
Figura 4.10 64
Figura 4.11 65
LISTA DE QUADROS
Quadro 2.2 Categorias básicas de processos 19
Quadro 2.3 Processos de negócios 20
Quadro 2.4 Etapas de implementação da gestão orientadas por processos 23
Quadro 4 Distribuição de recursos 73
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.....................................................................................................................12
1.1 Questão de Pesquisa ...........................................................................................................13
1.2 Contextualização ................................................................................................................13
1.3 Justificativa.........................................................................................................................13
1.4 Objetivo ..............................................................................................................................14
1.5 Métodos de Pesquisa ..........................................................................................................15
1.6 Delimitações .......................................................................................................................15
1.7 Estrutura do Trabalho .........................................................................................................16
2 BASE CONCEITUAL ..........................................................................................................17
2.1 Processo..............................................................................................................................17
2.1.2 Tipos de Processos ..........................................................................................................18
2.2 Gestão por Processos..........................................................................................................20
2.2.1 As Fases da Vida de um Processo ...................................................................................20
2.2.2 Estrutura Funcional e Estrutura por Processos................................................................23
2.3 Ferramentas de Apoio para MPN.......................................................................................25
2.3.1 Modelagem Processos de Negócios - MPN ....................................................................25
2.4 Orçamento Público .............................................................................................................25
2.4.1 Conceito...........................................................................................................................25
2.4.2 Aspecto do Orçamento ....................................................................................................26
2.4.3 Origem do Orçamento Público........................................................................................26
2.4.4 Aspectos Importantes no Orçamento de um Órgão Público.....................................28
2.4.5 Considerações Finais do Capitulo 2 ................................................................................34
3 ESTUDOS DE CASOS.........................................................................................................36
3.1 Introdução...........................................................................................................................36
3.2 A gestão do processo de projeto da coordenadoria de projetos (CPROJ-FEC) na Unicamp
(Camargo, Moscoso, Staut, Fabrício, Ruschel) ........................................................................36
3.2.1 Resumo............................................................................................................................36
3.2.2 Síntese..............................................................................................................................37
3.2.3 Análise.............................................................................................................................38
3.3 Implantação de gestão por processos: estudo de caso numa gerência de um centro de
pesquisas (Candido, Silva, Zuklke) ..........................................................................................38
3.3.1 Resumo............................................................................................................................38
3.3.2 Síntese..............................................................................................................................39
3.3.3 Análise.............................................................................................................................40
3.4 Gerenciamento por processo: um estudo de caso no setor sucroalcooleiro brasileiro
(Rotondaro, Feliciano)..............................................................................................................40
3.4.1 Resumo............................................................................................................................40
3.4.2 Síntese..............................................................................................................................41
3.4.3 Análise.............................................................................................................................42
3.5 Análise dos três estudos de caso.........................................................................................42
3.6 Considerações Finais do Capítulo 3 ...................................................................................44
4 CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA .............................................................................45
4.1 Problema.............................................................................................................................45
4.2 A gestão orçamentária na Universidade Federal de São Carlos – UFSCar........................49
4.3 Mapeamento dos Processos de Negócios da Gestão Orçamentária na UFSCar.................53
4.4 Considerações Finais do Capítulo 4 ...................................................................................62
5 ANÁLISE E PROPOSTAS DE MELHORIA DE PROCESSO DE ORÇAMENTO NA
UFSCar .....................................................................................................................................63
5.1 Introdução...........................................................................................................................63
5.2 Análise do Processo de Controle do Orçamento da UFSCar .............................................63
5.3 Propostas de Melhorias no Processo de Orçamento da UFSCar ........................................67
5.3.1 Proposta Referente à Distribuição de Recursos do Tesouro Nacional (RTN) aos Centros
de Custos e Aulas Práticas........................................................................................................67
5.3.3 Proposta Referente à Distribuição de Recursos do Tesouro Nacional para o Centro de
Custo – Administração .............................................................................................................70
5.3.4 Proposta referente à distribuição de Recursos Próprios aos Programas Especiais..........71
5.4 Discussão............................................................................................................................72
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................74
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .....................................................................................76
ANEXO I - Legislação .............................................................................................................78
ANEXO II - Tabelas.................................................................................................................81
ANEXO III – Quadro Resumo das Despesas da Administração/RTN ....................................90
RESUMO
Neste trabalho analisamos o processo orçamentário na Universidade Federal de São Carlos
buscando torná-lo um instrumento eficaz que atinja os objetivos.
Em termos específicos, esta pesquisa representa um esforço a mais no sentido de elucidar a
problemática do orçamento.
Não obstante, representa, também, um avanço no sentido de apresentar as principais
deficiências e limitações atribuídas aos métodos orçamentários, os quais são utilizados como
instrumentos de implantação, avaliação e abordagem ao processo de melhoria da execução
orçamentária da Universidade Federal de São Carlos.
Com isso, adquire-se suporte necessário para propor o aprimoramento do processo
orçamentário, auxiliando os gestores a concentrar esforços para analisar e propor melhorias
que conduzem a melhor desempenho.
Palavras-Chave: proposta de melhoria, processo orçamentário.
12
1 INTRODUÇÃO
Os conceitos de gestão das organizações modernas vêm passando por profundas
revisões impulsionadas pelas mudanças dos ambientes interno e externo. Dentre estas
mudanças, destaca-se o fenômeno da globalização, que vem imprimindo novas relações de
trabalho e de poder e definindo novos paradigmas nos planos social, econômico e político.
Dentro deste contexto, muito tem se falado na importância da gestão por processos, e o
potencial de ganhos na melhoria continua dos processos de trabalho. Mas qual é a real
importância de uma abordagem por processos?
Os processos que mereciam interesse eram essencialmente os produtivos, na tentativa
de otimização e redução de custos. Mas quando comparados com o negócio representavam
apenas 10% do valor dos produtos, enquanto os processos de suporte eram responsáveis por
mais da metade dos custos (HARRINGTON, 1991).
Segundo Gonçalves (2000a) a idéia de processos não é nova e tem raízes na tradição
da engenharia industrial e nos estudo dos sistemas sociotécnicos. Temas como redesenho de
processos, organização por processos e gestão por processos começaram a serem
exaustivamente discutidos nos últimos 20 anos, quando empresas japonesas começaram a
implantar a gestão por processos. Elas obtiveram sucesso frente à concorrência com empresas
americanas principalmente por desenvolver processos rápidos e eficientes em áreas-chave
como desenvolvimento de produtos, logística, vendas e comercialização.
Ao organizar a empresa por processos de negócio, o foco passa a ser o cliente externo.
Ele está no centro destas organizações e o objetivo final é oferecer-lhe mais valor, de forma
mais rápida e a custo compatível. A empresa deixa de ter uma abordagem meramente
funcional e passa a aglutinar recursos e fluxos nos seus processos essenciais (HAMMER,
1998).
Nesse período de expansão com a implantação do Reuni na UFSCar, se fez necessário
apresentar uma proposta de melhoria na área orçamentária.
No período de 2008 a 2012, fase de implantação do sistema, o número de alunos,
docentes e servidores deverá sofrer um aumento significativo, praticamente dobrando nesse
período.
O objetivo principal não é resolver simplesmente o problema da eficiência e da
eficácia na administração pública, mas sim, possibilitar uma maior análise e estudos, na busca
da implementação de melhorias na administração pública, principalmente nos serviços
13
prestados pelo Departamento de Controle Orçamentário (DECO), que está subordinado a
Divisão de Orçamento (DiOr).
1.1 Questão de Pesquisa
Necessidade de revisar os controles orçamentários para melhor atender a demanda
atual e as futuras que virão em virtude da expansão da Universidade Federal de São Carlos.
1.2 Contextualização
As universidades federais de ensino superior, as quais todas oferecem ensino público
gratuito e de qualidade, são todas mantidas pelo governo federal.
Desde seu inicio, a UFSCar promove valores democráticos e de cidadania,
identificando sua atuação com o compromisso que tem com a sociedade.
Todo jovem deveria ter a possibilidade de estudar em uma universidade de qualidade,
buscando uma formação adequada, e assim, ser capaz de construir seus sonhos com maior
dignidade, tornado-se um cidadão voltado para construção de uma vida melhor para si e de
sociedade.
Na UFSCar, essa busca torna-se possível através da união entre, tecnologia,
responsabilidade social e valorização do ser humano, em suas diversas áreas de atuação.
Entretanto, para que haja uma melhor gestão e um sincronismo nas atividades citadas,
tornando a entrega “produto” final com qualidade superior, faz-se necessário manter, com
eficiência e eficácia, o controle dos recursos públicos que são enviados pelo Governo Federal.
Esse é o objetivo principal de se rever o controle desses recursos destinados as
instituições públicas.
1.3 Justificativa
De forma geral, o serviço público brasileiro apresenta limitações, considerado em
alguns casos como ineficiente e demasiadamente burocrático em alguns casos, tal situação
pode ser decorrente da falta de definições de objetivos, e de planejamento que concorrem para
que as atividades meio, não dêem o suporte necessário, assim, comprometendo os resultados
finais desejados. Fator esse que gera junto aos servidores dessas instituições, certa frustração,
e consequentemente, insatisfação e desmotivação.
14
Diante deste cenário, a adoção de técnicas, metodologias e ferramentas podem auxiliar
as atividades meio do serviço público, para o aperfeiçoamento das suas atividades e assim
melhorarem a qualidade dos serviços.
Considerando que, entre os anos de 2008 até 2012, a UFSCar passará por um
momento de expansão, tanto do número de alunos, quanto em sua área física. Essa expansão
tem previsão de aplicação de recursos na ordem de R$ 8.788.318,00 para atender despesas
orçamentárias correntes (custeio) e R$ 22.293.000,00 para atender as despesas orçamentárias
de capital (investimentos), totalizando o valor de R$ 31.081.318,00 e será ocasionada pelo
REUNI.
A Reestruturação e Expansão das Universidades - REUNI, tem objetivo criar
condições para a ampliação do acesso e permanência na educação superior, no nível de
graduação, pelo melhor aproveitamento da estrutura física e de recursos humanos
existentes nas universidades federais.
O projeto prevê para UFSCar, a implantação de 20 novos cursos de graduação e a
expansão de 16 cursos de graduação existentes a partir de 2009. Foram disponibilizadas 1012
vagas anuais (de 2008 a 2012), sendo que no vestibular 2009 foram distribuídas: 805 em
cursos novos e 207 em cursos já existentes.
Os dados acima citados mostram que, é indispensável para uma instituição que sempre
trabalhou por um bom andamento das suas atividades, um aprimoramento em suas áreas
administrativas, com principal objetivo de garantir, com os prazos de conclusão as demandas
a serem atendidos e as atividades acadêmicas para que sejam realizadas de forma contínua e
sem prejuízos para os alunos.
1.4 Objetivo
A UFSCar tem como dever, solucionar e satisfazer os interesses e necessidades da
comunidade universitária. Com a implantação do REUNI, ela tem enfrentado um grande
desafio que é a desproporcionalidade no número de obras demandadas com o número de
recursos disponíveis, isso nos obriga a propor uma melhoria no controle orçamentário interno.
Este trabalho tem como objetivos:
a) Mapear os processos de negócios da gestão orçamentária na UFSCar
b) Identificar gargalos que dificultam o processo orçamentário na UFSCar
c) Revisar a organização do controle interno e das informações geradas pela
DIOR/DECO
15
d) O aprimoramento das ações do controle orçamentário da universidade
1.5 Métodos de Pesquisa
Para alcançar os objetivos do trabalho, faz-se necessário estudo das atividades e
processos realizados pela administração da universidade para melhor compreensão do
problema e proposta de melhorias.
A metodologia utilizada será por pesquisa-ação, aplicável à solução de problemas
complexos e por sua aplicação ao setor público.
A referida pesquisa será desenvolvida observando as seguintes fases:
• Conhecer o universo a serem estudados, seus membros, visões dos processos e
problemas;
• Diagnóstico para melhorar o controle orçamentário;
• Análise dos Processos;
• Estudos de casos;
Os principais objetivos são:
1. Melhorar:
- A prática dos participantes;
- A sua compreensão dessa prática;
- Situação onde se produz a prática.
2. Envolver:
- Assegurar a participação dos integrantes do processo;
- Assegurar a organização democrática da ação;
- Propiciar compromisso dos participantes com a mudança.
Procedimentos a serem utilizados na pesquisa-ação:
- Diagnóstico para identificar o problema na organização;
- Planejamento do estudo considerando as ações alternativas para solucionar o
problema.
1.6 Delimitações
As propostas apresentadas não serão implementadas durante o desenvolvimento do
trabalho, mas serão propostas para implementação logo na seqüência.
16
1.7 Estrutura do Trabalho
O trabalho está organizado em duas etapas: Teórica e Prática.
Ao que se refere à fase teórica, a qual é apresentada em dois itens assim distribuídos:
gerenciamento por processos e aplicação da literatura.
Além disso, na fase teórica são apresentados os fundamentos teóricos do estudo
efetuado, ou seja, mostra as reflexões de autores e pesquisadores dos assuntos relacionados a
esse tema.
Ao que se refere à prática, por sua vez, traz informações com relação à caracterização
do problema, a análise do processo de controle do orçamento da UFSCar e a proposta de
melhoria do processo de orçamento.
17
2 BASE CONCEITUAL
2.1 Processo
Processo, palavra originária do latim processu, significa “ato de proceder, de ir por
diante; maneira pela qual se realiza uma operação, segundo determinadas normas; método,
técnica” (FERREIRA, 1986, p.1395).
Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo
(Graham e Lebaron, 1994). Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa
sem um processo.
Em termos gerais, Garvin (1998) define processo “como uma coleção de tarefas e
atividades que juntas – e somente juntas – transforma entradas em saídas”.
Segundo Hammer e Champy (1994, p.24), “processo é um conjunto das atividades
com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente”.
“Processo é o conjunto de atividades que tem por objetivo transformar insumos
(entradas), adicionando-lhes valor por meio de procedimentos, em bens ou serviços (saídas)
que serão entregues e devem atender aos clientes” (CRUZ, 2003, p.63).
Para Harrington (1993), processo é qualquer atividade que recebe uma entrada (input),
agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo.
Figura 2.1 – Etapas básicas de um processo
Fonte: Harrington (1993)
18
A Figura 2.1 apresenta um modelo básico das etapas de um processo onde é mostrado
que qualquer atividade que recebe uma entrada tem um valor agregado, gerando uma saída
para um cliente interno ou externo.
Verifica-se, portanto, nas definições que, para organizar as empresas por processos, é
necessário colocar o foco no cliente, já que os processos nele começam e terminam.
“Os clientes são pessoas cujo comportamento a empresa deseja influenciar
proporcionando-lhes valor [...] Aparentemente, o relacionamento fundamental entre empresas
e clientes tem por base a troca de produtos ou serviços por dinheiro, mas na verdade é muito
mais abrangente do que isso. O relacionamento baseia-se em oferecer valor para influenciar e
moldar o comportamento” (HAMMER, 1997, p.86). Para o autor, no contexto de negócios,
valor é uma solução para o problema do cliente no atendimento de suas necessidades.
Hammer (1997) destaca, ainda, a importância dos clientes para organizar uma empresa
por processo uma vez que, para ele os processos constituem a essência de uma empresa. O
cliente não está interessado na estrutura organizacional e nas filosofias gerenciais da empresa
mais sim nos produtos e serviços produzidos por seus processos.
Isso demonstra a importância dos processos para uma organização, pois eles permitem
enxergar uma linha de atividades que começa com o entendimento exato do que o cliente
deseja e que termina com o cliente adquirindo aquilo que precisa e deseja de um negócio
(GONÇALVES, 2000b).
2.1.2 Tipos de Processos
De maneira geral, em uma empresa, os processos podem ser internos (quando iniciam
e terminam dentro da mesma empresa) e externos (quando envolvem diversas empresas
diferentes para realização). Suas principais características são a interfuncionalidade – a
maioria dos processos atravessa as fronteiras funcionais da organização - e o fato de eles
terem clientes que podem ser internos ou externos à organização (GONÇALVES, 2000a).
Os processos utilizam os recursos da organização para oferecer resultados objetivos
aos seus clientes (HARRINGTON, 1991), formando-se, com isso, uma coleção de fluxos de
valor voltado à satisfação de suas necessidades.
Segundo Gonçalves (2000b), existem três categorias básicas de processos:
19
• Processos de negócios (ou de cliente), que estão ligados ao funcionamento básico das
empresas em suas áreas de atuação e são suportados por outros processos internos,
resultando em um produto ou serviço a um cliente externo;
• Processos organizacionais (ou de integração organizacional), que são centralizados na
organização. São imperceptíveis ao cliente, mas são essenciais, garantindo o suporte
adequado aos processos de negócio;
• Processos gerenciais, que são focalizados nos gerentes e nas suas relações e incluem
as ações de medição e ajuste do desempenho da organização.
Quadro 2.2 – Categorias básicas de processos
Fonte: Gonçalves (2000b).
O quadro 2.2 ilustra três categorias básicas de processos: Processos de Negócios,
Processos Organizacionais e Processos Gerenciais com suas características e exemplos.
Com relação à capacidade de agregar valor, os processos podem ser divididos em –
atividades que geram valor ao cliente – de suporte – atividades que apóiam o funcionamento
dos processos primários. Os processos organizacionais e gerenciais, como processos de
suporte, são considerados processos de informação e decisão (GONÇALVES, 2000a).
Para Cruz (2003), os processos de negócio podem ser divididos em:
20
• Processos industriais: são aqueles ligados diretamente à produção do produto que a
organização tem por objetivo disponibilizar para seus clientes, podendo ser
divididos em processos industriais de manufatura e processos industriais de
serviços;
• Processos administrativos (ou suporte): são os processos que dão apoio às áreas de
produção e, também, às áreas administrativas de qualquer organização. São
conhecidas como atividades meio, que tanto podem ser permanentes como
temporárias.
Um processo administrativo jamais deverá prevalecer sobre um processo industrial,
pois seria uma inversão de valores, uma vez que os processos industriais dizem respeito ao
objetivo fim da organização. No entanto, para Cruz (2003), os processos administrativos não
devem ser colocados em segundo plano. Esse tipo de comportamento acaba por comprometer
a empresa, ocasionando, entre outros efeitos, o distanciamento do envolvimento de todos os
empregados com os processos existentes na organização.
2.2 Gestão por Processos
2.2.1 As Fases da Vida de um Processo
Segundo Cruz (2003), um processo de negócio possui três fases ao longo de seu ciclo.
Processos de Negócios
1ª Fase 2ª Fase 3ª Fase
Documentar Implantar Automatizar
Organizar Gerenciar Gerenciar
Melhorar Melhorar Melhorar
Simular
Quadro 2.3 – Processos de Negócios.
Fonte: CRUZ, 2003.
O Quadro 2.3 mostra segundo Cruz, um processo de negócio contendo 3 fases ao
longo do seu ciclo. Na primeira fase, deve-se documentar, organizar, melhorar e simular os
processos antes de colocá-los em prática. Na segunda fase, é apresentado a implantação,
21
gerenciamento e melhorias desses processos. A terceira e ultima fase, são as etapas de
automatização, gerenciamento e melhorias, para fechar o ciclo de um processo. Em todas as
fases, deve-se fazer um feedback, onde serão fornecidos dados a uma pessoa ou grupo, a fim
de melhorar o desempenho para atingir os objetivos desejados.
No entanto, essas fases nem sempre são encontradas em todas as empresas que, de
alguma forma, se preocupam com processos, muito menos nas que ignoram sua importância.
Ressalta, também, a importância das ações de gerenciar e melhorar para uma empresa, pois,
sem gerenciamento, não pode haver melhoria por absoluta ignorância sobre o que está
ocorrendo com o processo e sem melhoria não se consegue obter ganhos consistentes de
desempenho e produtividade.
A fase de escolha do processo deverá ser coordenada por alguém, designado pela alta
gerência, que tenha um treinamento sobre a metodologia de gerenciamento de processos.
Outra opção é a contratação de consultoria externa para treinar as pessoas envolvidas no
processo. Uma vez designado o coordenador, a fase seguinte é relacionar os processos que
apresentem potencial de geração de benefícios para a empresa, podendo ser feito por meio de
entrevistas ou reuniões com a alta gerência. Para a escolha dos processos, o item
gerenciabilidade deve ser considerado, de modo a ser escolhido um processo que tenha limites
perfeitamente definido e conhecido (ALMEIDA, 2002).
É fundamental, também, a participação de pessoas com capacitação e dedicação,
competentes, abertas a inovações, que saibam ouvir, que não sejam autoritárias, que sejam
cooperativas, dinâmicas, boas comunicadoras e formadoras de opinião.
Escolhida a equipe de melhoria, é necessário treiná-la nos conceitos, definições e
ferramentas de trabalho relativas aos processos, bem como seu gerenciamento.
Após o treinamento da equipe de melhoria, o dono do processo executará algumas
etapas na preparação do processo:
• Elaboração da missão da equipe de melhoria, com orientação geral das ações que
serão tomadas em todos os setores envolvidos;
• Revisão do macro-fluxo operacional do processo¸ que deverá ser desenvolvido por
aqueles que estão mais pertos da ação; que melhor conhecem a realidade do
processo. Mostra a visão global do processo que está sendo executado;
• Sumário do processo, constando detalhamento do macro-fluxo do processo em um
fluxograma, apresentando as atividades envolvidas;
22
• Análise das atividades, detalhando cada atividade apresentada, com entradas,
processamento e saídas;
• Definição dos indicadores de desempenho, utilizados para medir a efetividade do
processo, podendo ser agrupados em operacionais, qualidade, produtividade e
satisfação de clientes ou funcionários;
• Acordos entre todos os pares de fornecedores/clientes do processo, com reuniões
entre clientes e fornecedores das atividades analisadas de forma a buscar a sintonia
do processo;
• Preparo do manual do processo¸ com disponibilização a toda a organização.
Somente o dono do processo poderá alterar o manual, devendo ser documentadas
quaisquer alterações introduzidas.
A fase de operação do processo consiste na implementação das propostas apresentadas
pela equipe de melhoria. Cabe ao dono do processo, implementar e liderar um sistema
gerencial que garanta o acompanhamento sistemático de todos os seus aspectos importantes.
Para garantir a qualidade da implementação dessas propostas e seu gerenciamento é
necessário o envolvimento de todos os níveis hierárquicos, tanto dos superiores quanto
daqueles que participam diretamente do processo. Todos os envolvidos nos processos devem
comprometer-se com o mesmo; devem saber de sua importância dentro do processo como um
todo. Para isso a participação do dono do processo é importantíssima, devendo montar e
liderar o processo gerencial com ações que incentivem o envolvimento e comprometimento
de todos para com o processo. Belmiro e Reche (2003) apresentam uma seqüência de etapas
para implementação de uma gestão orientada por processos.
23
Etapas Descrição
I Criação de uma Assessoria de Gestão por Processos;
II Formação da Equipe/Facilitadores;
III Definição/classificação de todos os processos da empresa;
IV Elaboração da cadeia de valores;
V Definição do dono do processo;
VI Modelagem dos processos;
VII Definição dos indicadores de desempenho por processos;
VIII Elaboração das propostas de melhoria;
IX Implementação das ações
Quadro 2.4 – Etapas de implementação da gestão orientadas por processos
Fonte: Belmiro e Reche (2003).
O quadro 2.4 é apresentado uma seqüência de 9 etapas para implementação de uma gestão
orientada por processos.
2.2.2 Estrutura Funcional e Estrutura por Processos
Na organização funcional, o trabalho é dividido em funções, departamentos e tarefas.
Gonçalves (2000b, p.12) define a organização estruturada por funções com “um
conjunto de unidades funcionais verticais isoladas umas das outras, operando em paralelo,
sem muita interligação. Nesse modelo, os processos precisam atravessar as fronteiras entre as
“chaminés” funcionais perda de tempo qualidade e capacidade de atendimento”.
Segundo Ostroff e Smith (1992), em uma organização funcional:
• A construção primária de desempenho é o individuo e seu trabalho;
• A cadeia de comando aumenta em hierarquia funcional;
• O gerenciamento do trabalho é unir os direitos do individuo com as tarefas e
então medir, avaliar, controlar e recompensar seu desempenho.
24
Nas organizações tradicionais, os processos são ignorados (HAMMER, 1998),
enquanto na organização orientada para processos eles são cuidadosamente projetados,
mensurados e entendidos por todos.
Os funcionários têm foco restrito, cabendo unicamente aos gerentes a visão geral do
quadro. Nas organizações por processos as pessoas têm papéis maiores e mais amplos. Os
funcionários trabalham em espírito de equipe juntamente com seus gerentes, com o propósito
de alcançar determinados resultados e objetivos definidos pelo cliente (HAMMER, 1998).
Os clientes, por sua vez, nas organizações tradicionais, são uma consideração posterior
(HAMMER, 1997), pois a empresa busca desenvolver e produzir um determinado produto ou
serviço e tenta vender os resultados aos clientes, ao passo que, nas organizações estruturadas
por processo, o cliente deve ser o ponto inicial sendo qualquer trabalho iniciado a partir da
análise de suas necessidades.
Ao procurar estruturarem-se por processos, as empresas acabam descobrindo que é
impossível sobrepor um processo integrado a uma organização fragmentada pelo desenho
tradicional (HAMMER E STANTON, 1999). As organizações estruturadas por tarefas
precisam ser redesenhadas para poder funcionar por processos. Um quadro claro dessa
situação deve servir como ponto de partida para todos os subseqüentes alinhamentos de
pessoas dentro de uma empresa (GONÇALVES, 200b).
A gestão por processos introduz uma visão sistêmica e integrada do trabalho e mostra
a interdependência existente entre fornecedores, executores e clientes, como participantes de
uma cadeia de atividades destinadas a gerar resultados organizacionais, situação esta não
presente em uma estrutura funcional. Nesse sentido, supervisores, técnicos e pessoal auxiliar
passam a ter uma visão ampliada de seus respectivos papéis na organização. As pessoas, ao
invés de trabalharem com uma lista de atividades, passam a trabalhar com processos descritos
permitindo-lhes a indicação dos seus objetivos, fontes de insumos, produtos e resultados
esperados, clientes a serem atendidos e indicadores de desempenho.
Esse novo modelo de gestão, orientado para processos, compreende o planejamento, o
acompanhamento e o monitoramento das atividades, de forma sistêmica e integrada, onde o
trabalho é dividido e organizado por processos, resultando em um modelo organizacional que
possibilite a qualquer dos membros da organização envolvidos nos processos, uma visão
global e integrada do fluxo de trabalho, bem como seu total entendimento, independentemente
do local onde são executadas as diversas atividades (HAMMER, 1997).
25
2.3 Ferramentas de Apoio para MPN
2.3.1 Modelagem Processos de Negócios - MPN
As organizações empresariais são sistemas complexos e como tal podem ser mais
facilmente entendidas e gerenciadas através de modelos que tornem a abstração da realidade
mais tangível. O conceito de ponto de vista sistêmico é simples reconhecimento de que
qualquer empresa é um sistema composto por partes, cada uma das quais tendo suas próprias
metas.
O administrador percebe que ele só pode compreender e medir as inter-relações e
entregá-las de modo que capacite a empresa a buscar suas metas eficientemente (MANCUSO,
1998).
Os processos de negócios definem como as empresas operam para alcançarem seus
objetivos. Exemplos típicos desses processos podem ser citados: Planejamento Estratégico,
Vendas, Fabricação e atendimento a Clientes, entre outros.
Rosenfeld (2001) define processo de negócio como um fenômeno que ocorre dentro
das empresas e compreende um conjunto de atividades realizadas associadas às informações
que manipulam, utilizando os recursos e a organização da empresa. Forma uma unidade coisa
e deve ser focalizado em um tipo de negócio, que normalmente está direcionado a um
determinado mercado/cliente, com fornecedores bem definidos.
2.4 Orçamento Público
2.4.1 Conceito
O Orçamento Público é um plano de governo expresso em forma de lei, que faz a
estimativa de receita a arrecadar e fixa a despesa de igual valor para um período determinado
de um ano, chamado exercício financeiro.
A lei orçamentária não é de caráter ‘mandatário’, o governante não está obrigado a
realizar todas as despesas ali previstas, porém não poderá contrair outras sem a prévia
aprovação do legislativo.
Classicamente, o orçamento é uma peça que contém a previsão das receitas e a
autorização das despesas, sem preocupação com planos governamentais e com interesses
26
efetivos da população. Era mera peça contábil, de conteúdo financeiro (HORVATH,1999, p.
69).
Orçamento Público – Previsão dos fatos patrimoniais de uma entidade pública.
Previsão de despesas e receitas de uma entidade pública. Previsão do exercício de uma
entidade de fins públicos (SÁ & SÁ, 1995, p. 337).
Orçamento é um plano de trabalho governamental expresso em termos monetários,
que evidencia a política econômico-financeira do Governo e em cuja elaboração foram
observados os princípios da unidade, universalidade, anualidade, especificação e outros que
estudaremos adiante (SILVA, 1996, p. 37).
2.4.2 Aspecto do Orçamento
Segundo Lino Martins da Silva, orçamento é estudado sob os seguintes aspectos:
Aspecto Político – que diz respeito à sua característica de Plano de Governo ou
Programa de Ação do grupo ou facção partidária que detém o Poder.
Aspecto Jurídico – é o que define a Lei Orçamentária no conjunto de leis do país.
Aspecto Econômico – é o resultado da evolução das características políticas do
orçamento. Se o orçamento público é peça fundamental ao cumprimento das finalidades do
Estado, não há dúvida de que deverá observar que o melhor plano é aquele que resulta numa
produção com um menor gasto.
Aspecto Financeiro – caracterizado pelo fluxo monetário das entradas da receita e das
saídas das despesas, meio efetivo e normal da execução orçamentária.
2.4.3 Origem do Orçamento Público
O Orçamento está intimamente ligado ao desenvolvimento dos princípios
democráticos, à idéia da soberania popular e, por conseguinte, ao triunfo dos sistemas
representativos do Governo, em contrapartida ao Estado antigo, quando o monarca
considerava patrimônio próprio o tesouro público e a soberania do príncipe tinha fundamento
divino. Nessa época o povo não participava da fixação dos impostos e dos gastos públicos,
pois o monarca impunha os tributos que desejava e gastava segundo seu poder discricionário.
Apesar disso, a idéia de controle dos recursos públicos já era previsto na legislação
sancionada por Moisés, em 1300 aC na qual eram regulamentadas as funções da justiça e a
27
arrecadação dos dízimos. É observado, também, a prática orçamentária realizada pelo Rei
Davi para a construção do ‘Templo de Salomão’.
O Orçamento Público surgiu e se desenvolveu umbilicalmente ligado às instituições
representativas de governo, no âmbito das relações contratuais do pacto feudal.
Segundo a literatura corrente, o seu surgimento formal ter-se-ia dado em 1215 na Inglaterra
em decorrência da Magna Carta outorgada pelo Rei João Sem Terra, que foi pressionado
pelos barões para que o Conselho Comum fosse previamente consultado sobre o lançamento
dos tributos.
A primeira Carta Magna Brasileira é de 1824, em seu artigo 172 estabelecia que:
“O ministro de Estado da Fazenda, havendo recebido dos outros ministros os
orçamentos relativos às despesas das suas repartições, apresentará na Câmara dos Deputados
anualmente, logo que esta estiver reunida, um balanço geral da receita e despesa do Tesouro
Nacional do ano antecedente, e igualmente o orçamento geral de todas as despesas públicas
do ano futuro e da importância de todas as contribuições e rendas públicas” (GIACOMONI,
2001, p. 22)
No Brasil a primeira Lei Orçamentária foi formulada por um corpo legislativo, desde a
fundação do Império, e sancionada por decreto de 15/12/1830, para os exercícios de 1831-
1832. No decorrer dos anos as constituições brasileiras passaram por algumas evoluções e
retrocessos, no entanto, há que se destacar aquela que provocou profundas alterações no
processo orçamentário que foi a de 1967, instituída durante o período do Regime Militar, da
qual se retirou, através de emenda constitucional, a competência do Congresso Nacional de
discutir e votar o orçamento, embora nessa constasse como uma das suas atribuições.O papel
do Legislativo foi reduzido à aprovação do projeto de lei oriundo do Executivo, já que a
hipótese de rejeição era impossível de ser considerada.
A restrição de competência do Congresso Nacional só foi extinta com a Constituição
de 1988 que restabeleceu a participação dos representantes do povo, eleitos através do voto
direto, e inseriu também o princípio da participação popular.
A visualização da importância de participar nas atividades do Estado e interferir de
forma concreta foi incorporada por entidades e pela sociedade civil. Alguns cientistas sociais
como sociólogos, contadores, economistas entre outros, aprofundaram-se nas últimas décadas
no estudo sobre o novo papel das entidades públicas governamentais dentro do contexto
social. A percepção desta importância em relação ao orçamento foi concretizada em nível de
município quando da elaboração do primeiro Orçamento Participativo no Brasil que foi na
28
cidade de Porto Alegre – RS na administração do Prefeito Olívio Dutra (PT), em 1989.
(Horvath, 1999, p. 90)
2.4.4 Aspectos Importantes no Orçamento de um Órgão Público
O orçamento público surgiu para atuar como instrumento de controle das atividades
financeiras do governo. Entretanto, para real eficácia desse controle, faz-se necessário que a
constituição orgânica do orçamento se vincule a determinadas regras ou princípios
orçamentários.
Divergem os escritores na fixação dos princípios e, em conseqüência, torna-se extensa
a relação que apresentam. Entre os principais solicitados pelos tratadistas, destacamos os
seguintes:
Anualidade: de conformidade com o princípio da anualidade, também denominado
periodicidade, as previsões de receita e despesa devem referir-se, sempre a um período
limitado de tempo. Ao período de vigência do orçamento denomina-se exercício financeiro.
No Brasil, de acordo com o art. 34 da Lei nº 4.320/64, o exercício financeiro coincide com o
ano civil: 1º de janeiro a 31 de dezembro;
Unidade: o orçamento deve ser uno, isto é, deve existir apenas um orçamento e não
mais que um para dado exercício financeiro. Visa-se com esse princípio eliminar a existência
de orçamentos paralelos;
Universalidade: o orçamento deve conter todas as receitas e todas as despesas
referentes aos Poderes da União, seus fundos, órgãos e entidades da administração direta e
indireta. (art. 165, § 5º, CF);
Exclusividade: o orçamento deve conter apenas matéria orçamentária e não cuidar de
assuntos estranhos, o que, aliás, está previsto no art. 165, § 8º da Constituição. O princípio da
exclusividade foi introduzido no Direito brasileiro pela reforma constitucional de 1926. Sua
adoção como norma constitucional pôs fim às distorções das famosas “caudas orçamentárias”.
Exceção feita à autorização para abertura de créditos suplementares e contratação de operações
de créditos;
Especificação: este princípio tem por escopo vedar as autorizações globais, ou seja, as
despesas devem ser classificadas com um nível de desagregação tal que facilite a análise por
parte das pessoas. De acordo como art. 15 da Lei nº 4.320, 17/3/64, a discriminação da
despesa na lei-de-meios far-se-á, no mínimo, por elementos (pessoal, material, serviços,
obras, etc.). As leis de Diretrizes Orçamentárias também vêm determinando que o Poder
29
Executivo enviará ao Congresso Nacional os projetos de lei orçamentária e dos créditos
adicionais em meio eletrônico com sua despesa regionalizada e discriminada, no caso do
projeto de lei orçamentária, por elemento de despesa;
Legalidade – Segundo o princípio da legalidade, nenhuma receita poderá ser
arrecadada e nenhuma despesa poderá ser aplicada sem que estejam incluídas no orçamento
anual, nem os seus limites poderão ser ultrapassados.
Regionalização – Este princípio encontra-se regulamentado na Constituição de 1988,
no art. 165, § 1º e 6º.
“§ 1º A lei que instituir o plano plurianual estabelecerá de forma regionalizada as diretrizes,
objetivos e metas da administração pública federal [...]
§ “6º O projeto de lei orçamentária será acompanhado de demonstrativo regionalizado do
efeito, sobre as receitas e despesas, decorrente de isenções, anistias, remissões, subsídios e
benefícios de natureza financeira, tributária e creditícia” (grifos nossos).
Participação Popular – A participação popular está prevista no art. 61, § 2º, da CF/88:
“A iniciativa popular pode ser exercida pela apresentação à Câmara dos Deputados de projeto
de lei subscrito por, no mínimo, um por cento do eleitorado nacional, distribuído pelo menos
por cinco Estados, com não menos de três décimos por cento dos eleitores de cada um deles”.
Limitação de créditos – Segundo preceito constitucional é vedada “a concessão ou
utilização de créditos ilimitados”. Isto significa dizer que não será admitida a inclusão, na
proposta orçamentária, de créditos ilimitados.
Publicidade: o conteúdo orçamentário deve ser divulgado (publicado) através dos
veículos oficiais de comunicação/divulgação para conhecimento público e para a eficácia de
sua validade, que é princípio para todos os atos oficiais do governo. No caso específico, a
publicação deve ser feita no Diário Oficial da União;
Equilíbrio: por equilíbrio se entende que, em cada exercício financeiro, o montante da
despesa não deve ultrapassar a receita prevista para o período. O equilíbrio não é uma regra
rígida, embora a idéia de equilibrar receitas continue ainda sendo perseguida, principalmente
a médio ou longo prazo. Uma razão fundamental para defender esse princípio é a convicção
de que ele constitui o único meio de limitar o crescimento dos gastos governamentais e do
conseqüente endividamento público.
As despesas são classificadas quanto à sua natureza. Para classificar uma despesa
quanto à sua Natureza devem ser identificados (ver abaixo): a Categoria Econômica e o
Grupo de Despesa a que pertence; a forma de sua realização ou a Modalidade de Aplicação
dos recursos a ela consignados, isto é, se a despesa vai ser realizada diretamente pela Unidade
30
Orçamentária de cuja programação faz parte, ou indiretamente, mediante transferência da
ação a outro organismo ou entidade integrante ou não do Orçamento; e, finalmente, o seu
objeto de gasto ou Elemento de Despesa.
Para essa identificação deve ser utilizado o conjunto de tabelas apresentadas a seguir,
onde a cada título é associado um número. A agregação destes números, num total de 6 (seis)
dígitos, na seqüência a seguir indicada, constituirá o código referente à Classificação da
Despesa quanto à sua Natureza:
Figura 2.5 – Classificação da Despesa
Fonte: MTO – Manual Técnico do Orçamento.
A figura 2.5 mostra que o código 33.90.30 refere-se ao material de consumo. O número
“30” no dia-a-dia é tratado também como sendo material de consumo.
Existem vários grupos de despesa assim discriminados:
1. Pessoal e encargos sociais
2. Juros e encargos da dívida
3. Outras despesas correntes
4. Investimentos
5. Inversões financeiras
6. Amortizações da dívida
1. Reserva de contingência
Os grupos mais importantes são:
3. Despesas correntes (custeio)
4. Despesas de capital (investimentos)
31
O grupo 3 – Despesas orçamentárias correntes: classificam-se nessa categoria todas as
despesas que não contribuem, diretamente, para a formação ou aquisição de um bem de
capital.
O grupo 4 – Despesas orçamentárias de capital: classificam-se nessa categoria aquelas
despesas que contribuem, diretamente, para a formação ou aquisição de um bem de capital.
Os elementos de despesa mais utilizados são:
A) Grupo 3 - Outras Despesas Correntes
• 14 - Diárias Pessoal Civil – Cobertura de despesas de alimentação, pousada e
locomoção urbana com o servidor público estatutário ou celetista que se deslocar
de sua sede em objeto de serviço, em caráter eventual ou transitório. Sede é o
município onde a repartição estiver instalada e onde o servidor tiver exercício em
caráter permanente (art. 242 da Lei nº 8.112, de 11 de dezembro de 1990).
• 18 - Auxílio Financeiro a Estudantes - Ajuda financeira concedida pelo Estado a
estudantes comprovadamente carentes, e concessão de auxílio para o
desenvolvimento de estudos e pesquisas de natureza científica, realizados por
pessoas físicas na condição de estudante, observado o disposto no art. 26 da Lei
complementar n.º 101 de 2000. Inclui-se também a ajuda financeira concedida aos
professores da SEED, quando na condição de estudantes.
• 30 - Material de Consumo - Despesas com Combustíveis e Lubrificantes
Automotivos; Combustíveis e Lubrificantes de Aviação; Gás engarrafado; Outros
Combustíveis e Lubrificantes; Material biológico, Farmacológico e Laboratorial;
Animais para estudo, corte ou abate; Alimentos para animais; Material de
coudelaria ou de uso zootécnico; sementes ou mudas de plantas; gêneros de
alimentação; material de construção para reparos em imóveis; material de manobra
e patrulhamento; material de proteção, segurança, socorro e sobrevivência;
material de expediente; material de cama e mesa, copa e cozinha, e produtos de
higienização; material gráfico e de processamento de dados; aquisição de
disquetes; material para esportes e diversões; material para fotografia e filmagem;
material para instalação elétrica e eletrônica; material para manutenção, reposição
e aplicação; material odontológico, hospitalar e ambulatorial; material químico;
material para telecomunicações; vestiário, uniformes, fardamento, tecidos e
aviamentos, material de acondicionamento e embalagem; suprimento de proteção
ao vôo; suprimento de aviação; sobressalentes de máquinas e motores de navios e
32
esquadra; explosivos e munições; bandeiras, flâmulas e insígnias e outros materiais
de uso não duradouro.
• 33 - Passagens e Despesas Com Locomoção - Despesas com aquisição de
passagens (aéreas, terrestres, fluviais ou marítimas), taxas de embarque, seguros,
fretamento; pedágios; locação ou uso de veículos para transporte de pessoas e suas
respectivas bagagens em decorrência de mudanças de domicílio no interesse da
administração.
• 36 - Outros Serviços de Terceiros - Pessoa Física - Despesas decorrentes de
serviços prestados por pessoa física pagos diretamente a esta e não enquadrados
nos elementos de despesa específicos, tais como: remuneração de serviços de
natureza eventual, prestado por pessoa física sem vínculo empregatício; Jetons,
Estagiários, Monitores diretamente contratados; Bolsa de iniciação ao trabalho;
Diárias a colaboradores eventuais; Locação de imóveis; Serviços Técnicos
Profissionais; Salário de internos nas penitenciárias; Serviço de Manutenção e
Conservação de bens imóveis; Obrigações Patronais sobre serviços de pessoa
física; e outras despesas pagas diretamente à pessoa física. Incluem-se neste
elemento de despesa os valores pagos a membros de Conselhos Mistos, de
representantes do Setor Público e Privado, pelo efetivo exercício de seus
mandatos.
• 37 - Locação de Mão-de-obra – Despesas com prestação de serviços por pessoas
jurídicas para órgãos públicos, tais como, limpeza e higiene, vigilância ostensiva e
outros, nos casos em quem o contrato especifique o quantitativo físico do pessoal a
ser utilizado.
• 39 - Outros Serviços de Terceiros - Pessoa Jurídica - Despesas com prestação de
serviços por pessoas jurídicas para órgãos públicos, tais como: Assinaturas de
Jornais e Periódicos; Tarifas de Energia Elétrica, Gás, Água e Esgoto; Serviços de
Processamento de Dados; Serviços de Comunicações (Telefone, Telex, Correios,
etc.); Fretes e Carretos; Locação de Imóveis (inclusive despesas de condomínio e
tributos a conta do locatário, quando previstos no contrato de locação); Locação de
equipamentos e materiais permanentes; Conservação e adaptação de bens imóveis;
Seguros em geral (exceto os decorrentes de obrigação patronal); Serviços de
Asseio e higiene; Serviços de divulgação, impressão, encadernação e
emolduramento; Serviços funerários; Despesas com congressos, Simpósios,
33
Conferências ou exposições; Vale transporte; Vale Refeição; Auxílio creche
(exclusive a indenização a servidor); Software; Habilitação de telefonia fixa e
móvel celular; e outros congêneres.
• 46 - Auxílio Alimentação - Despesas com auxílio alimentação, pagos em pecúnia
diretamente aos militares e servidores ou empregados da administração pública
direta e indireta.
• 47 - Obrigações Tributárias e Contributivas - Despesas decorrentes do pagamento
de tributos e contribuições sociais e econômicas (Imposto de Renda, ICMS, IPVA,
IPTU, Taxa de limpeza pública, COFINS, PIS/PASEP, CPMF, etc.), exceto as
incidentes sobre a folha de salários, essas classificadas como obrigações patronais,
bem como os encargos resultantes do pagamento com atraso das obrigações de que
trata este elemento de despesa.
• 49 – Auxílio Transporte – Despesa com auxílio-transporte pago em pecúnia, de
natureza jurídica indenizatória, destinada ao custeio parcial das despesas realizadas
com transporte coletivo municipal, intermunicipal ou interestadual pelos
servidores e empregados, nos deslocamentos de suas residências para os locais de
trabalho e vice-versa, ou trabalho-trabalho nos casos de acumulação lícita de
cargos ou empregos.
B) Grupo 4 – Outras despesas orçamentárias de capital
• 51 - Obras e Instalações Despesas com estudos e projetos; inicio prosseguimento e
conclusão de obras; pagamento de pessoal temporário não pertencente ao quadro
da entidade e necessário à realização das mesmas; pagamento de obras contratadas;
instalações que sejam incorporáveis ou inerentes ao imóvel, tais como: elevadores,
aparelhagem para ar condicionado central, etc.
• 52 - Equipamentos e Material Permanente - Despesas com aquisição de
Aeronaves; aparelhos de medição; aparelhos e equipamentos de comunicação;
aparelhos, equipamentos e utensílios médicos, odontológicos, laboratorial e
hospitalar; aparelhos e equipamentos para esporte e diversões; aparelhos e
utensílios domésticos; armamentos; coleções e materiais bibliográficos;
embarcações, equipamentos de manobra e patrulhamento; equipamentos de
proteção, segurança, socorro e sobrevivência; instrumentos musicais e artísticos;
máquinas, aparelhos e equipamentos de uso industrial; máquinas, aparelhos e
34
equipamentos gráficos e equipamentos diversos; máquinas, aparelhos e utensílios
de escritório; máquinas, ferramentas e utensílios de oficina; máquinas, tratores e
equipamentos agrícolas, rodoviários e de movimentação de carga; mobiliário em
geral; obras de arte e peças para museu; semoventes; veículos ferroviários;
veículos rodoviários e demais veículos; outros materiais permanentes.
Uma observação importante é que, por exemplo, para material de consumo o código
completo é 33.90.30.. Porém no dia a dia se usa falar simplesmente “30”. O mesmo é
utilizado para material permanente, o código completo é 44.90.52., porém no dia a dia se
usa falar simplesmente “52”.
Dentro da tabela de classificações orçamentárias e demais (ver anexo II) passamos a
apresentar somente as classificações que dizem respeito a UFSCar.
Classificação Institucional
Código – Órgão/Unidade Orçamentária
26.280 – Fundação Universidade Federal de São Carlos
Classificação Funcional
Função Sub-função
12 – Educação - 364 – Ensino superior
Classificação por Fontes de Recursos
Grupo de fontes de recursos
1 – Recursos do tesouro – RTN
2 – Recursos de outras fontes – RP
Especificação das Fontes
Código Especificação
00 Recursos Ordinários
12 Recursos destinados a manutenção e desenvolvimento do ensino
50 Recursos Próprios
2.4.5 Considerações Finais do Capitulo 2
O objetivo desse capitulo foi explicitar idéias de diversos autores relacionados aos
temas gestão de processos e elementos do orçamento publico. Para posteriormente ter
embasamento teórico e confrontar com as atividades exercidas pelo Departamento de
Controle Orçamentário - DECO.
35
No próximo capitulo serão apresentados estudos de casos que se relacionam com a
aplicação dos conceitos de Gestão por Processos.
36
3 ESTUDOS DE CASOS
3.1 Introdução
O objetivo desse capítulo é apresentar aplicações publicações aplicadas na literatura.
Para cada aplicação serão apresentados:
- resumo: extraído do próprio trabalho
- síntese: é o resumo estendido elaborado por este autor
- análise: do trabalho elaborado por este autor.
Por último será apresentado uma análise conjunta dos três estudos de caso.
Este estudo tem como finalidade conhecer a aplicação prática de Mapeamento dos
Processos de Negócios, antes de desenvolvermos a nossa contribuição, nos capítulos
seguintes.
3.2 A gestão do processo de projeto da coordenadoria de projetos (CPROJ-FEC) na
Unicamp (Camargo, Moscoso, Staut, Fabrício, Ruschel)
3.2.1 Resumo
A gestão do processo de projeto é essencial para atingir-se a excelência de um
empreendimento, pois envolvem as etapas de elaboração, organização da equipe de trabalho e
as ferramentas para consolidar as atividades que resultam no produto final. Vários programas
de pós-graduação de Engenharia Civil e Arquitetura desenvolvem pesquisas e incluem
disciplinas sobre este tema. Neste contexto, dois programas, um da Unicamp e outro da USP
São Carlos, uniram-se no oferecimento conjunto de disciplina de Gestão de Projetos e
Tecnologia da Informação (TI) e o trabalho aqui apresentado é um estudo de caso da gestão e
uso de TI no escritório que desenvolve e coordena projetos para a Unicamp; portanto,
vinculado a um órgão público. A profunda revisão bibliográfica de temas como qualidade,
gestão, desenvolvimento do processo e etapas de elaboração de projeto, assim como visitas ao
escritório objeto de estudo, foram alguns dos elementos de apoio para o desenvolvimento
deste trabalho. Desta forma, ao deparar-se com informações cruzadas entre estratégias de
produção e as práticas e gestão de projetos, este artigo promove reflexão sobre a
necessidade de integração estruturada das equipes de projeto e de obra, bem como sobre as
37
barreiras geradas pelo descasamento entre a utilização eficiente de TI e as estratégias
gerenciais adotadas pela organização.
3.2.2 Síntese
Para muitos autores, a gestão do processo de projeto vem sendo uma ótima ferramenta
para: diminuir os custos de produção, obter o desempenho esperado do produto,
reduzir falhas no processo de produção, otimizando as atividades de execução.
Coordenar um processo de projeto é tomar decisões e analisar restrições tecnológicas,
de custo, de prazos, de relacionamento com fornecedores, de organização, antecipando-as
através de um propósito a ser seguido e assim obter maior qualidade. Segundo
Melhado (2007), a falta ou adiamento dessas decisões, principalmente nas etapas iniciais da
fase de projeto, potencializa uma grande quantidade de erros e de retrabalho para todos os
envolvidos e constitui uma fonte de desperdício, com reflexos negativos sobre a qualidade do
produto final entregue.
O processo de projeto de edificações apresenta grande diversidade de abordagens, o
que estabelece a obrigatoriedade de enfoques diferentes. Neste sentido, o desenvolvimento
de projeto é um processo compartilhado entre vários agentes que desempenham papéis
diferentes, porém, complementares.
O estudo de caso, apresenta o estudo da Gestão do Processo de Projeto dentro das
atividades exercidas pela Coordenadoria de Projetos (CPROJ), departamento vinculado à
Faculdade de Engenharia, Arquitetura e Urbanismo - FEC da UNICAMP., que teve foco na
análise de suas etapas de projeto, estrutura organizacional e o uso de tecnologia da
informação.
A análise dos documentos institucionais, fornecidos pela secretaria da unidade,
evidenciou que, a Coordenadoria de Projetos - CPROJ é responsável pelas seguintes Etapas:
Estudo Preliminar e Desenvolvimento do Projeto Executivo e Complementar. Durante as
observações realizadas, constatou-se que não há um processo estruturado dos projetos. A
gestão do processo de projetos na CPROJ é realizada, na maioria das vezes, com revisões que
se restringem apenas a verificar, isoladamente, se cada especialidade de projeto atende às
padronizações exigidas pela Universidade e Normas Técnicas.
38
3.2.3 Análise
A compatibilização das diferentes especialidades de projeto, demonstra a necessidade
de equipes multidisciplinares a fim de suportar seu fluxo de produção. Para que as técnicas
empregadas com este propósito sejam funcionais, é imprescindível uma coordenação de
projetos que atue eficazmente, promovendo a integração do processo, o controle do fluxo de
informações, a observação das necessidades do cliente e agilidade na geração e materialização
dos conceitos aplicados.
A UNICAMP possui um caderno de especificações técnicas para planejamento,
programação, elaboração e avaliação de projeto. Todos os projetos elaborados para a
prefeitura universitária, devem obrigatoriamente atender as disposições deste caderno. O
escritório optou por não terceirizar essa etapa, no sentido de tentar atender todas as
necessidades.
Na Universidade Federal de São Carlos – UFSCar, esse procedimento é feito de
maneira diferente em alguns casos. Com a implantação da Reestruturação e Expansão das
Universidades Federais - REUNI a partir do ano de 2008, tornou-se necessário a terceirização
de todas as etapas dos projetos, uma vez que a universidade não conta com estrutura adequada
para atender com rapidez e eficácia a demanda apresentada.
3.3 Implantação de gestão por processos: estudo de caso numa gerência de um centro de
pesquisas (Candido, Silva, Zuklke)
3.3.1 Resumo
O artigo em questão tem como objetivo apresentar uma metodologia para implantação
de gestão por processos. Um estudo de caso num centro de pesquisas do setor petrolífero
ilustra o sucesso na implantação desta metodologia proposta.
A metodologia proposta para implantação da gestão por processos é constituída de:
mapeamento dos processos, modelagem dos processos, divulgação da modelagem,
implantação da modelagem, realização da gestão por processos (rotina).
Palavras-chaves: gestão por processos, mapeamento dos processos, modelagem dos
processos.
39
3.3.2 Síntese
As organizações, percebendo as necessidades do novo foco de gestão, começam a
gerir negócios através de gestão por processos. As funções que eram individualizadas e
hierarquizadas caem, e dão espaço a globalização, a competitividade e a normalização da
gestão da qualidade, da saúde e meio ambiente. Esta nova abordagem de processo faz com
que os colaboradores, que antes tinham uma visão verticalizada e dificilmente tinham acesso
aos níveis hierárquicos acima, passam agora a ter uma visão sistêmica e horizontal da
empresa, sabendo que ele faz parte de um todo num processo com objetivos globais e
interagindo com outros setores.
A gestão por processos trata-se de um novo conceito de gestão baseado na melhoria
continua dos processos críticos e com foco constante nas necessidades dos clientes. Torna-se
possível à organização atuar com eficiência nos recursos e com eficácia nos resultados.
Este estudo de caso apresenta a necessidade de gerir um negócio através de processos.
Foi realizado na gerência de um centro de pesquisas de empresa do ramo de petróleo, no Rio
de Janeiro, no período de agosto de 2006 a agosto de 2007.
A aplicação da gestão por processos em uma organização, junto com a identificação,
interações desses processos pode ser considerada abordagem de processo, que quando usada,
enfatiza:
- entendimento e atendimento dos requisitos;
- necessidade de considerar os processos em termos de valor agregado;
- obtenção de resultados de desempenho e eficácia de processo;
- melhoria continua de processos baseada em mediações objetivas.
A atribuição da gerencia onde foi implantada a gestão por processos, é desenvolver
pesquisas de desenvolvimento e prestar assistência técnica cientifica as demandas da
exploração de petróleo.
Vários motivos foram fundamentais para impulsionar o gerente a repensar a forma de
gestão:
- necessidade de condução do negócio com o foco no cliente;
- otimização na utilização dos recursos; entre outros.
Através do benchmarketing, o gerente teve a iniciativa de procurar uma empresa de
consultoria para realizar a implantação.
Para sucesso do projeto, é fundamental também ter feito o planejamento e o
entendimento do projeto
40
O planejamento deve ser elaborado conforme as necessidades e as dificuldades a
serem expostas nessa etapa e os prazos devem ser negociados.
3.3.3 Análise
O sucesso da implantação de gestão por processos deve-se aos seguintes cuidados:
• Envolver a força de trabalho
• Fazer a gestão com praticidade
• Fazer a implantação com a visão global
• Fazer a implantação com a visão corporativa
• Priorização na implementação dos processos e das melhorias
Cronogramas são fundamentais para direcionar as ações através do apontamento de
prazos e responsabilidades. O monitoramento e cumprimento deste cronograma devem ser
incluídos no escopo da implantação, devendo verificar também a efetividade dos processos.
3.4 Gerenciamento por processo: um estudo de caso no setor sucroalcooleiro brasileiro
(Rotondaro, Feliciano).
3.4.1 Resumo
O setor sucroalcooleiro possui importância na economia nacional como fonte de
riquezas e atividade geradora de empregos e é, portanto, alvo de melhoria em seus processos.
A gestão por processos é uma abordagem estruturada para melhoria de desempenho,
centralizada no desempenho e execução cuidadosos dos processos de negócios de uma
empresa. O objetivo deste trabalho é analisar os resultados da mudança na estrutura funcional
de uma empresa sucroalcooleira, realizada por uma empresa de consultoria especializada em
gestão empresarial. Assim, para a realização deste trabalho foi usado o método de estudo de
caso único, estudando os fenômenos a partir de uma única fonte de evidência. Os principais
resultados encontrados foram: (1) o retorno financeiro devido à mudança de estrutura
funcional foi positivo; (2) foi desenvolvida cooperação entre equipes e outras características
esperadas na nova configuração organizacional; (3) muitos funcionários não apresentaram a
motivação esperada. Conclui-se que a gestão por processos foi benéfica à empresa estudada e
que os processos-chave foram corretamente focados, embora a manutenção da cultura passada
tenha sido motivo de menor adaptação de alguns funcionários e de maior treinamento.
41
3.4.2 Síntese
O setor sucroalcooleiro possui grande importância na economia nacional como fonte
de riquezas e atividade geradora de empregos.
De acordo com Hammer (2002), a gestão por processos é uma abordagem estruturada
para melhoria de desempenho centralizada no desenho e execução cuidadosos dos processos
de negócios de uma empresa. De acordo com Gupta (2006), o problema de orientação a
processos é manter a melhoria obtida pela mudança de estrutura organizacional.
O objetivo deste trabalho é analisar os resultados da mudança de estrutura
organizacional de uma empresa sucroalcooleira, realizada por uma empresa de consultoria
especializada em gestão empresarial, assim como o comportamento dos funcionários face a
esta mudança.
A cultura da cana-de-açúcar é uma das mais antigas e importantes lavouras exploradas
no Brasil. Muito da economia brasileira depende dessa cadeia de suprimentos, desde
fornecedores de fertilizantes e máquinas até distribuidores de produtos finais no atacado e
varejo.
A gestão por processos é uma forma de melhorar o desempenho de processos
individuais, e uma maneira de operar e gerir um negócio. O sucesso do empreendimento
depende do desempenho efetivo de processos bem desenhados.
De acordo com Carvalho (2005), a aplicação da gestão por processos prevê duas
etapas operacionais distintas, sendo a primeira a identificação, avaliação e seleção dos
processos prioritários, e a segunda a gestão e o aperfeiçoamento dos processos selecionados.
A gestão por processos tem como conseqüência maior satisfação no trabalho, um melhor
desenvolvimento de habilidades e um aumento da autonomia individual. Embora ocorram
melhorias nos métodos e processos, se o gerenciamento não focar o(s) processo(s) que
exerce(m) mais impacto na satisfação dos clientes e dos acionistas, pouca ou nenhuma
melhoria se verifica no negócio. Pouco ou nenhum valor é gerado para a empresa.
Com base nisso, a empresa em questão, formou um comitê para tomada de algumas
decisões necessários e suficientes para a organização atingir os objetivos.
Foram: monitoração do comportamento dos custos, inovação, orientação para o
mercado, programa permanente de aprendizagem e modelo permanente de remuneração
por competências e resultados. Além de monitorar também, os processos: matéria-prima,
logística, industrialização; comercialização e econômico-financeiro.
42
Como um dos fatores-chave para atingir o objetivo de redução de custos, a consultoria
desenvolveu, paralelamente à gestão por processos, um plano de desmobilização das
terras próprias. Chegou-se à conclusão que a proporção ideal seria: sessenta por cento de
terras próprias e terras arrendadas para fornecimento de cana-de-açúcar, e o restante,
terras de fornecedores. Muitos funcionários da EMPRESA aceitaram propostas de
negociação, recebendo hectares de terra produtiva em troca de passivos trabalhistas,
realizando contratos de fornecimento exclusivo. As principais vantagens desse modelo 60/40
foram: grande desmobilização da terra sem sofrer variação brusca no fornecimento de
matéria-prima; a moeda de pagamento dos passivos trabalhistas: terras. Com a migração desse
capital (fluxo de caixa) foi construída outra planta para a produção de levedura, produto que
não é commodity, exige inovação e que tem maior valor agregado.
O retorno financeiro total verificado em função da mudança de estrutura funcional, da
desmobilização de terras e da construção da nova planta para fabricação de levedura foi da
ordem de 15 a 20%.
3.4.3 Análise
Este trabalho abordou um problema de real importância econômica: o aumento da
produtividade, desempenho e a redução de custos num setor fonte de riquezas e empregos
para a economia nacional, o segmento sucroalcooleiro.
Conclui-se que a mudança de estrutura funcional realizada pela EMPRESA foi
benéfica, trazendo retornos financeiros, otimização do sistema como um todo, cooperação
entre equipes, inter-relacionamento entre processos e outras características esperadas pela
gestão orientada a processos. Houve geração de valor para a empresa, além da melhoria nos
métodos e processos, o que indica que os processos-chave foram corretamente focados, de
acordo com Carvalho (2005).
3.5 Análise dos três estudos de caso
Os três estudos têm em comum, o uso do conceito de gestão por processos, que foi
fundamental na busca de melhorias onde foram aplicadas.
43
A gestão por processos é uma abordagem estruturada para melhoria contínua de
atividades logicamente relacionadas que, produzem resultados reais, adicionando valor a cada
etapa.
No primeiro caso, sugeriu-se que as etapas que eram antes pensadas isoladamente, sem
relacionamentos umas com as outras, com a aplicação da gestão por processos, a integrando
as diferentes disciplinas dos projetos com agilidade e antecedência, identificando e
controlando o fluxo de informações necessárias, reduzindo o risco de retrabalho e desperdício,
obtendo maior valor agregado ao produto.
No segundo caso, sugeriu-se traçar um cronograma para que os esforços fossem
direcionados em um prazo estabelecido.
Fez-se uso da lógica da gestão por processos: mapeamento dos processos (identificar
estrutura), modelagem dos processos (entre eles, sugestões de melhorias), divulgação da
modelagem e implantação da modelagem (medição dos resultados).
Observou-se que o sucesso na implantação da gestão por processos deve-se ao fato de
envolver a forca de trabalho, ou seja, todos os envolvidos; fazer a gestão avaliando as
aplicações de melhorias propostas; implantar tendo uma visão global e priorizar as mudanças,
pois muitas podem gerar dificuldades na administração.
No terceiro caso, a empresa estudada, tinha a visão de tornar-se, em três anos,
referência no setor em que atua. Foi implantado por uma empresa de consultoria o conceito de
gestão por processos, onde foram realizadas tarefas para a criação de uma organização
orientada a processos.
A consultoria implantou um modelo de competências para adequar os recursos
humanos da empresa aos recursos técnicos e exigências da nova estrutura organizacional,
orientando os esforços institucionais e individuais de desenvolvimento profissional e busca
pelo resultado.
Conclui-se que a mudança de estrutura funcional realizada pela empresa em questão
foi benéfica, trazendo retornos financeiros, otimização do sistema como um todo, cooperação
entre equipes, inter-relacionamento entre processos e outras características esperadas pela
gestão orientada a processos.
A gestão por processos foi benéfica para as instituições citadas, pois os processos
foram corretamente planejados, focados, mapeados e implantados. Houve geração de valor
para a cada uma, além da melhoria nos métodos e processos, o que indica que os processos-
chave foram corretamente focados, de acordo com Carvalho (2005).
44
Infelizmente esse conceito está em processo de aceitação por parte da maioria das
organizações, principalmente no setor público, o que seria de grande importância para alcance
eficaz de resultados.
3.6 Considerações Finais do Capítulo 3
Podemos verificar que em ambos os estudos de casos, a aplicação dos conceitos de
gestão por processos foram bem sucedidas, uma vez que, esses métodos foram corretamente
planejados, mapeados e implantados.
45
4 CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA
4.1 Problema
A Universidade Federal de São Carlos vem crescendo gradativamente durante os anos.
Isso tem causado grandes impactos, principalmente nas demandas do controle orçamentário
que é executado pelo DECO (Departamento de Orçamento).
Como vimos anteriormente, a partir de 2008 esta expansão começou a ser mais
acentuada devido à implantação do plano REUNI - Reestruturação e Expansão das
Universidades Federais. Até 2012 a Universidade passará por um crescimento acentuado tanto
na área física quanto ao número de alunos, docentes e servidores que implicará num grande
aumento de recursos. Porém, esses recursos enviados pelo Governo Federal tendem a ser
limitados diante da grande demanda de novas obras a serem apresentadas.
Com isso, e os problemas também apontados pelos diretores de centro quando das
reuniões do Conselho de Administração (COAD) e do Conselho Universitário (Consuni),
pôde-se observar que a maior dificuldade encontrada pelo DECO é o atraso nas distribuições
de recursos.
Portanto, para tentar resolver ou minimizar esses problemas de ordem administrativa,
apresentaremos uma proposta de melhoria na área orçamentária da instituição, utilizando os
conceitos de gestão de processos, visando sempre uma maior agilidade na distribuição de
recursos, para um melhor gerenciamento das verbas pelos seus departamentos.
Conforme já citado na justificativa seção 1.3. vamos apresentar a Universidade
Federal de São Carlos.
Conhecida no início de sua história como “pequena notável”, a Universidade Federal
de São Carlos transformou-se, em 40 anos de existência em uma das mais reconhecidas
instituições de ensino superior do Brasil e também da América Latina.
A UFSCar foi criada em 1968, tendo iniciado suas atividades letivas em 1970.
Ela é a única instalada no interior de São Paulo, na cidade de São Carlos, sendo responsável
pela oferta até 2012 mais de 13 mil vagas de graduação e pós-graduação públicas, gratuitas e
de qualidade nesta região do país.
Nos últimos anos a UFSCar vendo passando por uma grande expansão. Incluindo os
novos cursos oferecidos até 2010, totalizando 10.163 alunos em cursos de graduação
46
presenciais; no ensino a distancia são mais de 2357 cursos com vagas abertas entre 2007 a
2010.
Com isso, hoje estão em funcionamento 57 cursos de graduação presenciais e 5 de
graduação a distancia. A pós-graduação também cresceu nesses últimos anos, hoje com 58
programas, sendo 33 cursos de mestrado acadêmico, 23 de doutorado e 2 mestrados
profissionais.
Essa expansão também se deu na infra-estrutura da universidade. A partir do plano de
expansão do ensino superior do governo federal que ocorreu em 2006, foi criado um novo
campus da UFSCar na cidade de Sorocaba, com 14 cursos de graduação e 3 cursos de pós-
graduação.
Em seu campus principal na cidade de São Carlos estão instalados 3 centros
acadêmicos da UFSCar: Centro de Ciências Exatas e de Tecnologia (CCET), Centro de
Ciências Biológicas e da Saúde (CCBS) e Centro de Educação e Ciências Humanas (CECH).
Essa estrutura abriga 29 departamentos acadêmicos assim distribuídos: CCET – 9, CCBS –
11, CECH – 9 e neles se desenvolvem atividades de ensino, pesquisa e extensão, com 738
docentes, sendo 99,89% dos professores mestres e doutores, o que resulta em uma das mais
altas qualificações do corpo docente entre as instituições de ensino superior brasileiros. Além
disso, 98,74% dos professores trabalham em regime de dedicação exclusiva.
No campus localizado na cidade de Araras está instalado o Centro de Ciências
Agrárias (CCA), com 3 departamentos contendo os seguintes cursos: Biotecnologia Vegetal
(DBV), Recursos Naturais e Proteção Ambiental (DRNPA) e Tecnologia Agro Industrial e
Socioeconomia Rural (DTAiSER), onde 60 docentes desenvolvem suas atividades
acadêmicas.
O ensino público, gratuito e de qualidade é compromisso da UFSCar, como também
com a democratização do ensino superior a camadas cada vez maiores da sociedade brasileira,
que teve maior grandeza nos últimos anos, no âmbito do Plano de Expansão do Ensino
Superior do Governo Federal.
A fidelidade da UFSCar à sua função social compromete-a com a redução das
profundas desigualdades de nosso país. Esse compromisso norteou a implantação do
Programa de Ações Afirmativas, que visa contribuir para a correção de desigualdades sociais
e étnicorraciais.
As Ações Afirmativas são medidas especiais e temporárias determinadas por lei, seja
no âmbito federal, estadual, municipal, ou estabelecidas nos planos institucionais. Seus
47
objetivos, conforme definido, em 1996, pelo Grupo de Trabalho Interministerial para a
Valorização da População Negra, do Ministério da Justiça, são:
• Eliminar desigualdades historicamente acumulados;
• Garantir a igualdade de oportunidades e tratamento;
• Garantir direitos negados pela discriminação e marginalização, por motivos
raciais, étnicos, religiosos e de gêneros, dentre outros;
• Promover o reconhecimento e a valorização da história e cultura dos diferentes
povos que compõem a nação.
O Programa de Ações Afirmativas (PPA) da UFSCar, desde o processo seletivo de
2008, até o de 2010, disponibiliza no mínimo 20% das vagas de cada curso de graduação da
UFSCar e egressos do ensino médio cursado integralmente em escolas públicas. Deste
percentual, 35% são ocupados por candidatos negros. Além disso, o PPA também
disponibiliza uma vaga em cada curso de graduação presencial para candidatos indígenas.
A partir de 2011 o percentual de 20% aumentará, chegando a 50% em 2014. Esses
percentuais foram definidos a partir dos estudos da UFSCar pautados nas melhores condições
para o acesso, a permanência e a conclusão dos cursos com êxito. Sendo assim, políticas
estratégicas também foram e continuam sendo ampliadas pela Universidade com o objetivo de
apoiar o estudante, de forma que ele possa realizar e concluir seus estudos com sucesso.
Fonte: Agenda UFSCar 2010.
48
Figura 4.1 – Estrutura Administrativa (Organograma)
Fonte: www.ufscar.br
• Conselho Universitário e Reitoria: a administração da UFSCar é exercida pelo
Conselho Universitário (CONSUNI), órgão deliberativo máximo da instituição, pelos
órgãos deliberativos e Reitoria a partir de sua função executiva. Compete às decisões
para a execução da política geral da universidade, em conformidade com os seus
Estatutos e Regimento Geral.
• Conselho de Graduação: são suas atribuições à formulação, acompanhamento e
avaliação da política institucional de graduação.
• Conselho de Pós-Graduação: suas principais atribuições serão formulação,
acompanhamento e avaliação da política institucional de pós-graduação, a partir das
definições do conselho superior.
• Conselho de Pesquisa: o conselho de pesquisa (CoPq), órgão superior deliberativo da
Universidade, sobre, programas projetos, e atividades de pesquisa, subordinado às
diretrizes do conselho universitário.
• Conselho de Extensão: o CoEx deverá formular, acompanhar e avaliar a política
institucional de extensão.
49
• Conselho de Administração: são suas atribuições a formulação, acompanhamento e
avaliação da política institucional de administração.
• ProAd (Pró-Reitoria de Administração) – observa-se na figura 4.1 que está
subordinada a reitoria.
4.2 A gestão orçamentária na Universidade Federal de São Carlos – UFSCar
O orçamento público é um documento legal (aprovado por lei, votado pelo legislativo:
câmara municipal no município, assembléia legislativa no Estado e Congresso Nacional para
a União), contendo previsão de RECEITAS e de DESPESAS que serão realizadas por um
governo (Prefeitura, Governo Estadual ou Governo Federal) em prazo determinado
(normalmente, um ano).
O orçamento público possui três etapas de elaboração: o PPA, (plano plurianual), a
LDO (lei de diretrizes orçamentária) e a LOA (Lei orçamentária anual).
Para Silva (2004), orçamento é um plano de trabalho governamental expresso em
termos Monetários, que evidencia a política econômico-financeira do Governo e em cuja
elaboração foram observados os princípios da unidade, universidade, anualidade,
especificação e outros. Sob o aspecto financeiro, para Angélico (1994), orçamento público é
um planejamento de aplicação dos recursos esperados, em programas de custeios,
investimentos, inversões e transferências durante o período financeiro.
Para Pires (2001), todo orçamento público, dependendo da esfera de governo, -
federal, estadual, municipal, autarquias, fundações dentre outras – deve ser considerado único,
pois a ênfase e os elementos a serem considerados dependem da finalidade e das
peculiaridades de cada instituição, apesar de todas serem entidades governamentais.
O controle administrativo da universidade é executado pela Pró-Reitoria de
Administração – ProAd, através do seu Pró-Reitor, Pró-Reitor Adjunto e sua Secretária
Executiva. Tem como objetivo principal, coordenar e executar os processos relativos ao
orçamento, financeiros, contábeis e patrimoniais, execução de contratos e convênios, entre
outros.
A ProAd constitui-se em cinco divisões:
• Divisão de Suprimentos – DiSup: Divisão que gerencia a aquisição de material
da instituição. Tem sob sua responsabilidade:
50
o Departamento de Compras – DeCom que por sua vez é responsável
pelo Serviço de Aquisição – SerAq e Seção de Importação – Simp.
• Divisão de Orçamento – Dior: Divisão que gerencia todo o orçamento da
instituição tem sob sua responsabilidade:
o Departamento de Controle Orçamentário – DeCO, que por sua vez, e
responsável pela Seção de Controle de Orçamento Global - SeCOG
• Divisão de Almoxarifado e Patrimônio - DiAP: responsável pelo almoxarifado
e patrimônio da instituição. Que tem sob sua responsabilidade:
o Departamento de Almoxarifado - DeAlm, que é encarregado de
abastecimento de materiais diversos.
o Departamento de Patrimônio – DePat, que controla todo o patrimônio
da instituição.
• Divisão de Finanças e Contabilidade – DiFiC: Divisão responsável por
gerenciar os atos contábeis e financeiros da instituição. Subdivide-se em:
o Departamento de Contabilidade – DeCont: gerencia e controla a parte
contábil e tem sob sua responsabilidade as seguintes seções: Seção de
Execução Orçamentária - SeEO e Seção de Analise Contábil e
Documental
o Departamento Financeiro – DeFin: gerencia os recursos financeiros da
instituição e tem sob responsabilidade as seções: Seção de Controle
Financeiro - SeCF e Seção de Contas a Pagar - SeCP
• Divisão de Registro de Diplomas – DiRD: Gerencia os registros e emissão dos
diplomas da universidade e de outras instituições.
São também de responsabilidade direta da ProAd os seguintes Departamentos e Setor:
• Departamento de Produção Gráfica – DPG – responsável pela produção gráfica
da universidade.
• Departamento de Expedição e Arquivo – DEA – responde pela expedição e
arquivamento de documentos.
• Setor de Convênios – SeConv- controla os diversos convênios firmados com a
universidade.
51
Figura 4.2 – Estrutura Administrativa ProAd
Fonte: Divisão de Orçamento.
Na Universidade Federal de São Carlos, assim como em outras instituições de ensino,
o orçamento é repassado pelo Governo Federal da seguinte forma:
1) A Secretaria de Planejamento Orçamentária - SPO/MEC distribui os valores através
dos Limites Orçamentários que são estabelecidos de acordo com teto conforme modelo de
partição.
2) Esses Limites Orçamentais são enviados a UFSCar no final do mês de julho e o
início do mês de agosto, pela SPO/MEC (Secretaria de Planejamento e Orçamento do MEC),
através do SIMEC (Sistema Integrado de Monitoramento do Ministério da Educação) para
providenciar a Proposta Orçamentária.
Os Limites Orçamentais são enviados em três grupos de despesas assim discriminadas:
1. Pessoal e Encargos Sociais
3. Outras Despesas Correntes
4. Outras Despesas de Capital
52
A Dior (Divisão de Orçamento), através do seu diretor, providencia a alocação desses
recursos dentro dos elementos de despesas e dos respectivos grupos 3 e 4 assim
discriminados:
O Grupo 1 – Pessoal e Encargos Sociais: essas despesas já vêm alocadas pela
SPO/MEC (Secretaria de Planejamento e Orçamento do MEC), é mantido um rígido controle
pela secretaria acima citada.
Dentro do Grupo 3 – Outras Despesas Correntes que consomem aproximadamente
80% dos limites orçamentários enviados é assim compostas pelos elementos de despesa:
33.90.14 – Diárias
33.90.18 – Auxilio Financeiro a Estudantes
33.90.30 – Material de Consumo
33.90.33 – Passagens e Despesas com Locomoção
33.90.36 – Outros Serviços de Terceiros – Pessoa Física
33.90.37 – Locação de Mão-de-obra
33.90.39 – Outros Serviços de Terceiros – Pessoa Jurídica
33.90.47 – Obrigações Tributárias e Contributivas
Para saber o detalhamento de cada elemento de despesa ver páginas de 16 a 18.
Temos ainda de salientar que dentro dos Limites Orçamentários, também faz parte do
Grupo 3 – Outras Despesas Correntes os Benefícios destinados aos servidores assim
discriminados.
33.90.08 – Assistência Pré-Escolar
33.90.39 – Assistência Médica/Exames Periódicos
33.90.46 – Auxilio Alimentação
33.90.49 – Auxilio Transporte
Esses recursos já vêm alocados separadamente dos destinados para manutenção da
instituição.
Dentro do Grupo 4 - Outras Despesas de Capital que consomem aproximadamente
20% dos recursos destinados são compostas de apenas dois elementos de despesa assim
discriminados:
44.90.51 – Obras e Instalações
44.90.52 – Equipamentos e Material Permanente
Para saber o detalhamento de cada elemento de despesa consultar a página 19.
53
Após a Proposta Orçamentária ser elaborada, é enviada ao Pró-Reitor de
Administração, para análise, e o mesmo avalia se os recursos foram alocados de acordo com
cada elemento de despesa.
Após analise, o Pró-Reitor leva a proposta ao conhecimento do Reitor, e este verifica
se tudo está em acordo com a distribuição que será aplicada.
Posteriormente a tomada de decisão pelo Reitor, a mesma é devolvida a Divisão de
Orçamento para encaminhá-la a SPO/MEC através do SIMEC (Sistema Integrado de
Monitoramento do Ministério de Educação).
Através do diretor da Dior - Divisão de Orçamento, são montadas as planilhas da
respectiva Proposta Orçamentária, e as encaminham aos órgãos superiores da instituição que
são: Conselho de Administração (COAD) e ao Conselho Universitário (CONSUNI) para
conhecimento de todos os membros.
4.3 Mapeamento dos Processos de Negócios da Gestão Orçamentária na UFSCar
Nesta seção serão apresentados os principais processos de negócios desenvolvidos na
Dior (Divisão de Orçamento – UFSCar).
54
Na figura 4.3, pode-se destacar o bloco 4 (elaboração da Proposta Orçamentária), onde
deve ser informada, através dos limites orçamentários recebidos, a destinação de recurso a
cada elemento de despesa.
O bloco 6 (encaminhar proposta orçamentária para SPO através do SIMEC) é o de
maior complexidade, uma vez que é neste processo que irá ser preenchido o quadro de
detalhamento de despesas.
55
Na figura 4.4, são três os blocos a serem destacados, bloco 13, 15 e 17, através deles, a
instituição deverá tomar conhecimento real do seu orçamento.
Quanto à complexidade, torna-se difícil mencionar qual bloco a se destacar, uma vez
que é totalmente de responsabilidade de órgãos não diretamente ligados a instituição.
56
Na figura 4.5, o bloco 21 (lançar no SIAFI pela SOF) é de suma importância, pois sem
que isso aconteça, não podemos dar andamento na elaboração das planilhas para distribuição
interna de recursos.
Quanto aos blocos 25 (DiOr elabora planilha de distribuição interna de RTN, incluindo
aulas práticas) e 27 (elaborar planilha de distribuição aos programas especiais de recursos
próprios, deste processo, são os mais complexos, por ficarem na dependência do órgão
superior competente.
As reclamações existem em virtude da demora na distribuição interna de RTN e
distribuição de RP aos programas especiais.
57
Na figura 4.6, os blocos mais importantes são:
• Bloco 32 (DiOr envia planilha de distribuição interna de RTN para o DECO)
• Bloco 36 (DiOr envia planilha para os centros de custos)
A partir deste momento tem inicio a elaboração de planilhas para distribuição dos recursos
entre os elementos de despesas.
58
Na figura 4.7, os blocos mais importantes são os 43, 49 e 55, pois é quando acontecem as
distribuições de RTN para centro de custos, aulas práticas e coordenações de cursos.
Quanto em sua complexidade pode-se destacar três blocos, 47, 53 e 59, pois se os
elementos de despesas não forem alocados com critério, tornará mais difícil o trabalho do
DECO para efetuar o remanejamento necessário.
59
Na figura 4.8, os blocos 62 e 64, merecem destaque, pois é quando o Pró Reitor libera
para DiOr / DECO informar aos gestores dos programas especiais o recurso destinado a sua
unidade.
O bloco 66 torna-se complexo quando o gestor não informa a destinação dos elementos de
despesas e vai executando de acordo com a sua necessidade, por isso destaca-se.
60
Na figura 4.9, tem dois blocos importantes que podemos destacar: 71 e 73. É nesse
processo que será solicitado e aberto um plano de aplicação nos elementos de despesas, com
os respectivos códigos de identificação.
61
Na figura 4.10, os blocos mais importantes nesta figura são os 84 e 86, pois é quando o
DECO debita e envia requisição a Divisão de Suprimentos - DIS, que efetua a aquisição da
compra solicitada.
62
Por fim, na ultima figura 4.11 destaca-se o bloco 93 como o mais importante, pois e nesse
processo que se orienta como devem ser os procedimentos para aquisição de um bem. Ele
pode se tornar complexo caso não respeitadas suas orientações.
4.4 Considerações Finais do Capítulo 4
Foram apresentados neste capítulo o Mapeamento dos Processos de Negócios da
Gestão Orçamentária da Universidade Federal de São Carlos, assim como a amplitude das
dificuldades encontradas e gerenciar uma instituição deste porte.
63
5 ANÁLISE E PROPOSTAS DE MELHORIA DE PROCESSO DE
ORÇAMENTO NA UFSCar
5.1 Introdução
Este capítulo é o de maior importância do estudo apresentado, nele serão apresentadas
propostas para possíveis mudanças no processo orçamentário da UFSCar.
5.2 Análise do Processo de Controle do Orçamento da UFSCar
O Departamento de Controle Orçamentário da UFSCar atende toda a instituição com
muita dedicação e empenho, através de seus servidores, a fim de cumprir todas as tarefas que
lhes são impostas no dia-a-dia, entretanto, o grande volume de atribuições diárias e
principalmente a falta de mecanismos suficientes para um bom andamento das mesmas, cria
inúmeras dificuldades aos funcionários e consequentemente faz com que o andamento das
tarefas sejam, em parte, prejudicadas.
Desde sua implantação até os dias atuais, o sistema de informática, que foi implantado
pelos próprios funcionários, vem sendo utilizado pelo departamento de forma a atender com
destreza as expectativas dos seus usuários, porém, para que essas expectativas sejam
transformadas em algo tangível, são necessárias atualizações ou até a implantação de um novo
sistema que melhor atenda aos seus usuários.
Foram feitas diversas tentativas de melhorias, através da contratação de empresas
especializadas, para a implantação de um sistema de informática com mais agilidade e
eficiência, entretanto nenhuma delas conseguiu atender as necessidades do departamento, até
aos dias atuais. Assim, continua-se a utilizar um sistema de planilhas através do Excel, que,
pela importância e o volume de informações geradas nas atividades do departamento, pode ser
considerado inadequado por não ser um sistema integrado aos departamentos.
Passamos a destacar cada tipo de recurso que a Dior e o DECO executam:
A) Recurso do Tesouro Nacional - RTN
Quanto ao controle dos recursos do tesouro nacional, pode-se classificá-los em dois
grupos:
• Custeio - que são destinados ao uso de diárias, auxilio financeiro a estudantes,
material de consumo, passagens e despesas com locomoção, serviços de
64
terceiros de pessoa física e jurídica, locação de mão-de-obra, obrigações
tributarias e contributivas,
• Capital - que é utilizado para a aquisição material permanente e obras e
instalações.
Os dois recursos são distribuídos nos elementos de despesa de acordo com a
necessidade de cada centro de custo.
Esses elementos de despesa estão explicitados na seção 2.4.4.
Os recursos citados acima são distribuídos para os centros de custo que, juntamente
com as SAFs (Secretarias de Assuntos Financeiros), distribui para seus departamentos
vinculados a cada centro. O DECO (Departamento de Controle Orçamentário) também
controla esses recursos e todas as requisições emitidas, sendo que, todas devem ser debitadas,
e sempre que há divergência no saldo de algum centro, os mesmos entram em contato com o
DECO e imediatamente a conferencia é efetuada para que o problema seja sanado sem que se
configure qualquer divergência no futuro.
B) Recursos Próprios - RP
Outro controle importante executado pelo DECO são os Recursos Próprios - RP que
são arrecadados através de Registro de Diplomas, Restaurante Universitário, entre outros e
são utilizados pelos 28 (vinte e oito) programas especiais da universidade.
Sempre que os responsáveis pelos programas especiais desejarem saber os saldos de
seus programas, ou tiverem que emitir relatórios anuais, é solicitado ao Departamento de
Controle Orçamentário a emissão de planilhas correspondentes aos referidos programas, com
todos os elementos de despesa que estão utilizando e com os respectivos saldos.
C) Recursos do Tesouro Nacional – RTN – Campus Sorocaba
Além dos recursos de RTN e RP citados anteriormente, custeio e capital, destinados ao
campus de São Carlos, o DECO também controla os recursos orçamentários oriundos do
Tesouro Nacional (RTN) que são destinados ao campus de Sorocaba, de acordo com a
utilização em seus respectivos elementos de despesas, esse controle é efetuado desde quando
foi criado o programa de expansão.
D) Descentralização de Créditos referente ao Programa de Apoio as Pós Graduações -
PROAP
Também são controlados todos os recursos da Descentralização de Créditos, que
anteriormente eram denominados como Convênios, assim como todos os recursos destinados
ao PROAP (Programa de Apoio as Pós-Graduações), recursos recebidos pela PROPG (Pró-
Reitoria de Graduação), que ao todo são distribuídas para as vinte e sete pós-graduações.
65
E) Reestruturação e Expansão das Universidades Federais - REUNI
A partir de 2008 o Departamento de Controle Orçamentário também passou a
controlar os recursos que estão sendo destinados para a implantação do REUNI
(Reestruturação e Expansão das Universidades Federais).
Os recursos de custeio e capital recebidos do REUNI, são destinados pelo seu
coordenador, aos quatro centros de custos (CCET, CCBS, CECH e CCA), além do campus de
Sorocaba.
F) Universidade Aberta do Brasil - UAB
Desde o ano de 2007 a UFSCar aumenta seu papel no processo de democratização do
acesso ao ensino superior público, gratuito e de qualidade. Através da Universidade do Brasil
(UAB), a UFSCar disponibiliza mais de 1850 vagas de graduação para a concorrência pública
por vestibular.
A UAB/UFSCar oferece os seguintes cursos relacionados abaixo:
- Educação Musical
- Engenharia Ambiental
- Pedagogia
- Sistemas de Informação e Tecnologia Sucroalcooleira
Esses mesmos cursos são oferecidos aos alunos na modalidade de educação à distância
(EAD).
Para a UFSCar, a UAB representa novas possibilidades de formação e de participação
do sistema público e gratuito do ensino brasileiro.
Os recursos destinados para atender a manutenção desses cursos foram repassados
pela coordenação de aperfeiçoamento de pessoal de nível superior (CAPES), em forma de
descentralização de crédito.
Esses recursos foram transferidos para a Fundação de Apoio Institucional do
Desenvolvimento Cientifico e Tecnológico (FAI).
Já a partir de 2010 os recursos no valor de R$ 5.032.516,00, foram alocados para a
UAB e estão incorporados no orçamento da UFSCar. Esses recursos, já estão sendo
controlados pelo DECO, aumentando assim o volume de atribuição aos funcionários que
prestam serviço no referido departamento.
G) Plano Nacional de Assistência Estudantil - PNAES
Também no orçamento de 2010, foi incorporado o Programa Nacional de Assistência
Estudantil – PNAES, foram destinados recursos no valor de R$ 4.170.339,00 assim divididos:
• Custeio: R$ 3.170.339,00
66
• Capital: R$ 1.000.000,00
O Plano Nacional de Assistência Estudantil (PNAES) apóia a permanência de
estudantes de baixa renda matriculados em cursos de graduação presencial das Instituições
Federais de Ensino Superior (IFES). O objetivo é viabilizar a igualdade de oportunidades
entre todos os estudantes e contribuir para a melhoria do desempenho acadêmico, a partir de
medidas que buscam combater situações de repetência e evasão.
O PNAES oferece assistência à moradia estudantil, alimentação, transporte, à saúde,
inclusão digital, cultura, esporte, creche e apoio pedagógico. As ações são executadas pela
própria instituição de ensino, que deve acompanhar e avaliar o desenvolvimento do programa.
Esses recursos também estão sendo controlados pelo DECO e gerenciado pela Pró-
Reitoria de Assuntos Comunitários e Estudantis – ProACE.
No capítulo 5.3 serão apresentadas propostas de mudanças referentes a esses
procedimentos.
Existem diversos processos relevantes na Dior. Eles foram destacados na seção 4.3.
Por limitação de tempo vamos considerar abaixo alguns casos:
CASO 1 - Para os saldos de RTN e aulas práticas não utilizados pelos seis centros de
custos até o final do exercício, tanto de custeio como de capital, existe uma prática para que
esses recursos sejam devolvidos a cada centro de custo, a fim de serem utilizados para
aquisição de diversos materiais de consumo, e esses estão à disposição de cada centro no
almoxarifado central. Os mesmos procedimentos são adotados com os saldos das
coordenações de cursos.
CASO 2 - Com relação aos recursos de RTN destinados ao centro de custo
/Administração, que são distribuídos através dos índices estabelecidos pelo Conselho de
Administração (COAD), não são empregados critérios específicos para atender as requisições
solicitadas pelas unidades a ela subordinadas. Desta forma, no item 5.3.3 será apresentada
uma proposta de mudança mais adequada para atender essas requisições.
CASO 3 - No tocante aos programas especiais que fazem uso de recursos próprios da
universidade (arrecadação através de Registro de Diplomas, Restaurante Universitário e
outros), os gestores têm reclamado que os recursos não estão sendo repassado no início do
ano, devido a isso, será também proposta uma mudança que será apresentada na seção 5.3.4.
CASO 4 - Uma situação que tem causado certo problema para o DECO, são os
controles com as despesas de xerox e telefone referentes aos gastos mensais dos
departamentos administrativos e acadêmicos. Esses relatórios que deveriam ser entregues
mensalmente, geralmente são cobrados com muita insistência, chegando muitas vezes a ser
67
entregues com atraso de até três meses, o que acarreta problemas para bom funcionamento do
departamento.
Enfim, como vimos ao longo dessa pesquisa, são inúmeros os recursos a serem
administrados pelo Departamento de Controle Orçamentário, principalmente com o crescente
aumento de recursos que estão sendo repassados para a UFSCar.
O objetivo dessa pesquisa é melhorar os processos orçamentários do departamento,
para que sejam apresentados de forma clara, transparente e com o máximo de agilidade
possível, dentro das limitações que os impedem.
Talvez por isso, seja necessária uma reestruturação nesse processo da UFSCar, já que
o bom andamento de toda a instituição passa por uma administração séria, dinâmica e objetiva
do Departamento de Controle Orçamentário.
5.3 Propostas de Melhorias no Processo de Orçamento da UFSCar
5.3.1 Proposta Referente à Distribuição de Recursos do Tesouro Nacional (RTN) aos
Centros de Custos e Aulas Práticas
Esses recursos são distribuídos através do sistema de partição aplicado pelo MEC
entre as IFES – Instituições Federais de Ensino Superior, que são liberados pelo Governo
Federal através da Secretaria de Orçamento e Finanças (SOF/MEC) e são creditados através
do Sistema Integrado da Administração Financeira (SIAFI).
A dificuldade da Pró-Reitoria de Administração tem sido na forma em que o Governo
Federal tem liberado os recursos a instituição.
O Governo libera preliminarmente e integralmente (12/12 avos) no início do ano e
posteriormente estorna todo o recurso, liberando somente 1/12 avos mensalmente até o
terceiro mês do ano, devolvendo a Instituição todo o recurso restante a partir do quarto mês do
ano vigente.
A primeira proposta de melhoria é que o ideal seria que o Governo liberasse os 12/12
avos logo no início do ano para não gerar atrasos na distribuição de recursos aos centros de
custos.
Esta proposta de melhoria se relaciona com o bloco 21 da figura 4.5.
Das “Despesas Gerais” que compreendem os serviços terceirizados: serviços de
vigilância, portarias, limpeza e higienização, energia elétrica, serviço de água, entre outros,
68
despesas essas que consomem aproximadamente 88% dos recursos destinados para
manutenção da instituição.
A segunda proposta de melhoria é que 10% dos recursos restantes sejam divididos em
duas parcelas iguais, cada qual distribuído, conforme índices abaixo, aos seis centros de
custos (CCET, CCBS, CECH, CCA, Administração e PU) para cobrir despesas diversas dos
departamentos ligados a cada centro.
Sugere-se que a primeira parcela seja distribuída a partir do primeiro dia útil do
exercício e a segunda parcela seja distribuída a partir do décimo dia do mês de julho do
referido exercício.
Os índices abaixo correspondem aos quatros centros acadêmicos e aos dois centros
administrativos para atender despesas diversas:
CCET – 31,11%
CCBS – 12,77%
CECH – 8,85%
CCA – 5,63%
Administração – 37,85%
Prefeitura Universitária (PU) - 3,79%
A terceira proposta de melhoria a ser aplicada para as Aulas Práticas dos quatro
centros de custos acadêmicos (CCET, CCBS, CECH e CCA), seria que 2 % dos recursos
restantes destinados a elas, também sejam divididos em duas parcelas iguais, sendo que a
primeira parcela será distribuída a partir do primeiro dia útil do exercício, e a segunda parcela,
será distribuída a partir do dia dez do mês de julho do referido exercício, de acordo com os
índices percentuais pré-estabelecidos pelo Conselho de Administração (COAD).
Estas duas propostas de melhoria se relacionam com o bloco 25 da figura 4.5.
Seguem os índices percentuais correspondentes a cada centro de custos acadêmico
para atender aulas práticas:
CCET – 53,58%
CCBS- 21,98%
CECH – 14,96%
CCA – 9,48%
Propõe-se que, os recursos da primeira parcela, tanto dos seis centros de custos, quanto
dos quatro centros acadêmicos, que não forem utilizados na sua totalidade até 30 de junho, a
Pró-Reitoria de Administração, através do seu Pró-Reitor, deverá entrar em comum acordo
com os diretores dos respectivos centros de custos, para que o saldo não utilizado seja
69
devolvido e assim, somado à segunda parcela que será distribuída até o dia 10 de julho de
cada ano, aplicando-se os mesmos índices percentuais pré-estabelecidos pela COAD. Esses
recursos, novamente deverão ser utilizados até a data que será estabelecida na portaria
publicada pela Pró-Reitoria de Administração, a qual vai também determinar o dia da entrega
das requisições finais.
Ainda nesta proposta após 31 de dezembro de cada ano, o DECO deverá apurar o
saldo de cada centro de custos e, caso tenha saldo positivo, o mesmo deverá devolver para que
seja utilizado novamente das seguintes maneiras:
• 50% desse saldo deverão ser destinados à aquisição de materiais de estoque,
que estarão à disposição do centro no almoxarifado central.
• O restante, ou seja, 50% do saldo que não foi utilizado retornarão para atender
as “Despesas Gerais” da instituição.
Se ocorrer de algum centro de custo ficar com seu saldo negativo no final do exercício,
o mesmo deverá ser descontado no valor a receber no próximo exercício seguinte.
5.3.2 Proposta Referente à Distribuição de Recursos de RTN as Coordenações de Cursos
Atualmente o valor destinado para as coordenações de cursos corresponde a R$
2.200,00, que fazem parte das Despesas Gerais.
A composição total das coordenações são cinqüenta e seis, assim distribuídas:
Centros N° de Coordenações Valor
CCET 16 R$ 35.200,00
CCBS 10 R$ 22.000,00
CECH 10 R$ 22.000,00
CCA 06 R$ 13.200,00
SOR 14 R$ 30.800,00
Total Distribuído 56 R$ 123.200,00
Quadro 4 – Distribuição de Recursos
Fonte: www.ufscar.br
70
Esses recursos são distribuídos no primeiro dia útil de janeiro de cada ano e o prazo
para sua utilização é fixado através da Portaria publicada pela Pró-Reitoria de Administração
a qual vai determinar o dia da entrega das requisições finais.
Geralmente esses recursos são destinados para atender despesas de custeio.
Vem sendo observado que algumas coordenações de cursos não estão utilizando os
recursos em sua totalidade até o prazo determinado. Esses saldos têm sido devolvidos aos
centros de custos para serem utilizados com diversos materiais de estoque disponíveis no
almoxarifado central.
Portanto, a quarta proposta de melhoria, para uma melhor utilização dos recursos pela
instituição, deve-se seguir alguns passos apresentados na seção 5.3.1, onde, após 31 de
dezembro de cada ano, o DECO deverá apurar o saldo de cada coordenação de curso e, caso
tenha saldo positivo, o mesmo deverá devolver para que seja utilizado novamente das
seguintes maneiras:
• 50% desse saldo deverão ser destinados a aquisição de materiais de estoque,
que estarão à disposição no almoxarifado central.
• O restante, ou seja, 50% do saldo que não foi utilizado retornarão para atender
as “Despesas Gerais” da instituição.
Se ocorrer de alguma coordenação de curso ficar com seu saldo negativo no final do
exercício, o mesmo deverá ser descontado no valor a receber no próximo exercício seguinte.
Esta proposta de melhoria se relaciona com o bloco 59 da figura 4.7.
5.3.3 Proposta Referente à Distribuição de Recursos do Tesouro Nacional para o Centro
de Custo – Administração
Conforme índices apresentados, o centro de custo - Administração - recebe uma
parcela correspondente a 37,85% dos valores distribuídos entre os centros de custos.
Como vimos no caso 2, há uma falta de critério na distribuição dos recursos de RTN
para os departamentos. Diante disso o Pró-Reitor de Administração deverá considerar as
planilhas dos últimos anos - Quadro Resumo das Despesas da Administração (ver anexo III) -
as quais mostram uma coluna da porcentagem de recursos que foram respectivamente
utilizados pelos departamentos que compõem este centro de custo.
A partir desses dados, deverá ser feito uma média referente à porcentagem das
despesas efetuadas pelos mesmos, e assim, aplicar o resultado percentual no ano seguinte.
71
Desta forma, cada departamento saberá exatamente qual a porcentagem dos recursos
que lhe caberá, podendo assim, programar e informar ao DECO quais os elementos de
despesas que achar necessário para utilizar durante o exercício.
5.3.4 Proposta referente à distribuição de Recursos Próprios aos Programas Especiais
A quinta proposta de melhoria refere-se aos recursos próprios que serão distribuídos
aos gestores dos programas especiais. Os mesmos deverão apresentar suas necessidades em
duas etapas, ambas para um período de seis meses.
Na primeira etapa as necessidades do primeiro semestre, deverão ser encaminhadas até
trinta de novembro do ano anterior a sua utilização, para que assim a Pró-Reitoria de
Administração distribua os recursos no primeiro dia útil do ano vigente.
Então, se até trinta de junho os programas que não fizerem uso da totalidade do
recurso recebido na primeira etapa, o mesmo voltaria para o restante do valor a ser distribuído
na segunda etapa.
Em primeiro de julho os programas especiais devem apresentar suas necessidades a
serem atendidas no segundo semestre (segunda etapa).
A partir do décimo dia útil do mês de julho, esses recursos serão disponibilizados aos
programas para serem utilizados pelo prazo pré estabelecido em Portaria, definido pela Pró-
Reitoria de Administração (Proad).
Para um melhor andamento dos processos de compras, a Reitoria poderia nomear,
através de uma Portaria, os gestores de cada programa como ordenador de suas despesas. O
mesmo enviaria as requisições diretamente para DiOr fazer verificação do elemento de
despesa, que posteriormente faria o encaminhamento ao DECO.
Esta proposta de melhoria se relaciona com o bloco 27 da figura 4.5.
Para maior clareza dos procedimentos, uma sexta proposta de solução seria:
Nas planilhas geradas mensalmente pelo DECO de todas as despesas de Recursos do
Tesouro Nacional (Despesas Gerais, Despesas dos Centros de Custos), despesas de Recursos
Próprios, que são utilizados pelos programas especiais, e todos os recursos que fazem parte do
orçamento da UFSCar, como por exemplo, o REUNI, PROAP e as Descentralizações de
Crédito e as Emendas, propõe-se que as mesmas sejam encaminhadas ao órgão competente
dentro da universidade para fazer a divulgação através da Internet.
72
Com isso, toda a comunidade acompanharia os gastos da instituição com maior
transparência possível, evitando reclamações que eventualmente são feitas por alguns
diretores de centro, em participações nas reuniões com órgãos superiores ConsUni e CoAd.
5.4 Discussão
O presente trabalho propõe um conjunto de propostas de melhorias do processo
orçamentário, buscando torná-lo um instrumento de condução e um meio eficiente de atingir
os objetivos mencionados.
Em termos específicos, esta pesquisa representa um esforço a mais no sentido de rever
a problemática do orçamento, como citado na Caracterização do Problema, onde o
crescimento da Universidade nos últimos anos, e as perspectivas para os próximos, são os
principais desafios do Departamento de Controle Orçamentário.
Representa também, um avanço no sentido de apresentar as principais deficiências e
limitações atribuídas aos métodos orçamentários utilizados no departamento pesquisado, já
que, a pesquisa apresentada nesse trabalho para possíveis soluções dos problemas foi descritas
por profissionais que, ao longo de anos de trabalho adquiriram bagagem e conhecimento
suficientes para discussão desse assunto.
Com isso, adquiri-se suporte necessário pra propor o aprimoramento ao processo
orçamentário, auxiliando os gestores a concentrar esforços para melhorar o controle de
orçamento da instituição, caso debatam essas, e outras, propostas apresentadas com objetivo
de melhoria dos departamentos da UFSCar.
De acordo com diversos autores, os processos constituem a essência de uma empresa,
seja ela pública ou privada, e cada qual com suas peculiaridades. Seu principal objetivo é
atender de forma eficiente e com maior eficácia, seus clientes, sejam eles internos ou
externos. Entretanto, o cliente não está interessado na estrutura organizacional e nas filosofias
gerenciais da empresa, mais sim, nos produtos e serviços produzidos por seus processos.
Isso invariavelmente demonstra a importância dos processos para uma organização, e
permite aos gestores dos processos enxergarem uma linha de atividades que começa com o
entendimento exato do que o cliente deseja, e que termina com o cliente adquirindo aquilo
que espera.
Especificamente, com relação ao Departamento de Controle Orçamentário (DECO) e
seus clientes, diversos recebedores dos recursos, foram apresentadas propostas que, de acordo
com as pesquisas realizadas, irão melhorar sensivelmente os processos de distribuição dos
73
recursos desse departamento. Porém, para que sejam implantadas com sucesso, faz-se
necessário a contratação de uma equipe especializada em informatização de sistema, para
sanar uma deficiência apontada nesse trabalho.
Foi identificado como gargalo a forma utilizada pelo Governo Federal para repassar os
12/12 avos as instituições. Esse processo é de responsabilidade da SOF que decide quando
libera ou estorna o recurso.
Para que as propostas sejam consideradas efetivas, torna-se necessário que os recursos
sejam liberados sempre no primeiro dia útil do ano vigente. Porém, a instituição não tem
como intervir para isso ocorra, considerando-se que esse é um fator externo.
Também, a alta administração deve estar aberta a discutir as propostas sugeridas,
desde que elas agreguem melhorias à comunidade universitária.
74
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O orçamento público é um instrumento de planejamento e execução das finanças
públicas.
Na atualidade o conceito está intimamente ligado as Receitas e fixação das Despesas
Públicas.
No Brasil, sua natureza jurídica é considerada como sendo de lei em sentido formal,
apenas. Isso guarda relação com o caráter meramente autorizativo das despesas públicas ali
previstas. O orçamento contém estimativas das receitas e autorização de despesas da
administração pública direta e indireta em um determinado exercício que o Brasil, coincide
com o ano civil.
O orçamento não pode desencadear o processo que afeta o estágio de desenvolvimento
de uma instituição, deve sim ser a alavanca que conduz a instituição aos seus próprios
objetivos. É um processo continuo dinâmico e flexível que traduz, em termos financeiros,
para determinado período, os planos e programas de trabalho, ajustando o ritmo de execução
ao fluxo de recursos previstos, de modo a assegurar a continua e oportuna liberação desses
recursos.
Este estudo permite conhecer e refletir mais sobre as sistemáticas utilizadas no
processo orçamentário em uma instituição grande porte, com o objetivo de sempre melhorar
suas atividades rotineiras.
Os objetivos do presente trabalho são:
a) Mapear os processos de negócios da gestão orçamentária na UFSCar.
b) Identificar gargalos que dificultam o processo orçamentário na UFSCar.
c) Revisar a organização do controle interno e das informações geradas pela
Divisão de Orçamento/Departamento de Controle Orçamentário.
d) O aprimoramento das ações do controle orçamentário da Universidade.
Com relação ao objetivo (a) entendemos que foi atingido, já que o mapeamento dos
processos de negócios do orçamento da Universidade Federal de São Carlos foi feito na seção
4.3.
A seção 5.2 analisa e identifica os gargalos no orçamento e a seção 5.3 apresenta um
conjunto de melhorias procurando atingir o objetivo (d).
Com relação ao objetivo (c) entendemos que pelo exposto nos capítulos 4 e 5, o
mesmo também foi atingido.
75
O tema abordado nesta pesquisa é bastante amplo, como tudo que se refere ao
processo de Gestão Pública de Recursos em suas diversas áreas de estudo. Por esse motivo, é
necessário que as pesquisas a ele referidas, sejam amplamente diversificadas com a finalidade
de tentar identificar e aumentar as possíveis soluções para os inúmeros problemas nos
diversos tipos de instituições desse que as compreendem.
Com ela, a partir do capitulo 5, procuramos colaborar com um caminho aos gestores
desta instituição, para que procurem avaliar possíveis propostas de melhoramento no controle
orçamentário, com a maior transparência possível, assim, atender os anseios da comunidade,
uma vez que são os responsáveis pela instituição e deverão gerir sob suas responsabilidades
os recursos públicos que são destinados pelo Governo Federal para manter a instituição.
A UFSCar, dentro do Ministério da Educação (MEC), possui um dos conceitos mais
elogiáveis entre as instituições públicas desse nível. Cerca de 99,89% de seu corpo docente
possui qualificação de mestres e doutores, o que resulta em uma das mais altas qualificações
nas instituições de ensino superior do Brasil.
Para que a Universidade não seja reconhecida apenas no âmbito da educação, mas
também, como exemplo de Gestão dos Recursos Públicos, esperamos que, propostas de
melhorias como esta, fossem sempre debatidas e se possível implementadas, utilizando de
ferramentas apresentadas, a fim de que possam surtir efeitos desejados.
Em suma, ao longo do período de pesquisa desse trabalho, sentimos, em diversas
oportunidades, a necessidade de ampliar nossas pesquisas em várias direções, vontades essas
que foram descartadas em face aos limites inerentes da natureza desta pesquisa. Portanto,
sugerimos que sejam abordados, a partir desse, para estudos posteriores, os seguintes temas:
• Estudar formas de aprimorar os sistemas computacionais que são utilizados no
DECO.
• Implantação de um programa de gestão de requisições (compras e serviços) que
está em processo de elaboração pela ProAd.
• Estudo para criação de uma SAF que atenda especificamente o centro de custo –
Administração.
76
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Agenda da UFSCar 2010
ALMEIDA, L.G. Gestão do processo e a gestão estratégica. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2002.
ANGÉLICO, João. Contabilidade Pública. 8ª ed. São Paulo: Atlas, 1994.
BELMIRO, T.R.; RECHE, J. R. F. O desafio por processos sob a ótica de uma Telecom.
São Paulo: RAEV. V. 38, n 3, p. 260-272 Jul/Ago/Set 2003.
CAMARGO, D.; MOSCOSO, R.M.C.; STAUT, S.L.S.; FABRICIO, M.M.; RUSCHEL, R.C.
A gestão do processo de projeto da coordenadoria de projetos (CPROJ-FEC) na
Unicamp.
CANDIDO, R.M.; SILVA, M.F.; ZUHLKE, R.F. Implantação de gestão por processos:
estudo de caso numa gerencia de um centro de pesquisas.
CRUZ, T. Sistemas, Métodos e Processos: Administrando organizações por meio de
processos de negócios. São Paulo: Atlas, 2003.
FELICIANO, R.A.; ROTONDARO, R.G. Gerenciamento por processo: um estudo de caso
no setor sucroalcooleiro brasileiro.
FERRAZ, Maria Cristina Comunian. Metodologia e técnicas de pesquisa.
FERREIRA, A.B.H. Novo dicionário da língua portuguesa. Rio de Janeiro, Ed. Nova
Fronteira.
GIACOMONI, James. Orçamento Público. 10ª ed. São Paulo: Atlas, 2001.
GONÇALVES, J.E.L. Processo, que Processo? RAE – Revista de Administração de
Empresas. São Paulo, v. 40, n. 4, p. 8 – 19, out/dez 2000b.
77
GONÇALVES, J.E.L. As empresas são grandes coleções de processos. RAE – Revistas de
Administração de Empresas. São Paulo, v. 40, n. 1, jan/mar 2000ª.
GARVIN, David. The processes of organization and management. Sloan Management
Review, v. 39, n. 4, Summer, 1998.
GRAHAM, M., LEBARON, M. The horizontal revolution. San Francisco: Jossey-Bass,
1994.
HAMMER, Michael. A empresa voltada para processos. Management, jul/ago, 1998.
(Entrevista)
HAMMER, M; CHAMPY, J. Reengenharia: repensando a empresa em função dos
clientes da concorrência e das grandes mudanças da gerência. Campus, Rio de Janeiro.
HARRINGTON, H. James. Business process improvement. McGraw Hill, New York, 1991.
HORVATH, Regis Fernandes de Oliveira Estevão. Manual de Direito Financeiro. 3 ed. São
Paulo: Editora RT, 1999.
Manual Técnico de Orçamento (MTO) – versão 2010
PIRES, Valdemir. Orçamento Participativo: O que é, para que serve, como se faz. 1ª ed.
São Paulo: Manole, 2001.
Relatório Anual de Atividades 2009 - UFSCar
SÁ, Antônio Lopes de & SÁ, Ana Maria Lopes de. Dicionário de Contabilidade. 9 ed. – São
Paulo: Atlas, 1995.
SILVA, Lino Martins da Contabilidade Governamental: Um Enfoque Administrativo. 3ª
ed. São Paulo: Atlas, 1996.
78
ANEXO I - Legislação
LEGISLAÇÃO ORÇAMENTÁRIA CONSTITUIÇÃO FEDERAL DE 1988 - Seção II DOS ORÇAMENTOS, Artigos 165 a 169 http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Constituicao/Constituiçao.htm LEIS COMPLEMENTARES Lei Complementar nº 101, de 4 de maio de 2000 http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/LCP/Lcp101.htm Lei de Responsabilidade Fiscal – Estabelece normas de finanças públicas voltadas para a responsabilidade na gestão fiscal e dá outras providências. Lei nº 4320, de 17 de Março de 1964 http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/L4320.htm Estatui Normas Gerais de Direito Financeiro para elaboração e controle dos orçamentos e balanços da União, dos Estados, dos Municípios e do DF. LEIS ORDINÁRIAS Lei nº 11.768 de 14 de agosto de 2008 (LDO 2009) http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2008/Lei/L11768.htm Dispõe sobre as diretrizes para a elaboração da Lei Orçamentária de 2009 e dá outras providências. Lei nº 11.897 de 30 de dezembro de 2008 (LOA 2009) http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2008/Lei/L11897.htm Estima a Receita e fixa a despesa da União para o exercício financeiro de 2009. Lei nº 11.653 de 7 de abril de 2008 (PPA 2008 – 2011) http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2008/Lei/L11653.htm Dispõe sobre o Plano Plurianual para o período 2008/2011. Lei nº 10.180 de 6 de fevereiro de 2001. http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/LEIS_2001/L10180.htm Organiza e disciplina os Sistemas de Planejamento e de Orçamento Federal, de Administração Financeira Federal, de Contabilidade Federal e de Controle Interno do Poder Executivo Federal, e dá outras providências. Decreto-Lei nº 200, de 25 de fevereiro de 1967. http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Decreto-Lei/Del0200.htm Dispõe sobre a organização da Administração Federal, estabelece diretrizes para a Reforma Administrativa e dá outras providências. DECRETOS Decreto nº 6.752, de 28 de janeiro de 2009
79
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2009/Decreto/D6752.htm Dispõe sobre a programação orçamentária e financeira, estabelece o cronograma mensal de desembolso do Poder Executivo para o exercício de 2009, acresce § 4o ao art. 9o-A do Decreto no 2.028, de 11 de outubro de 1996, e dá outras providências. Decreto nº 6.808, de 27 de março de 2009. https://www.portalsof.planejamento.gov.br/bib/legislacao/decretos/Decreto_de_270309.pdf Altera os arts. 1o, 2o e 8o e os Anexos I, II, VI, VII, VIII, IX e X do Decreto no 6.752, de 28 de janeiro de 2009, que dispõe sobre a programação orçamentária e financeira, estabelece o cronograma mensal de desembolso do Poder Executivo para o exercício de 2009, acresce § 4o ao art. 9o-A do Decreto no 2.028, de 11 de outubro de 1996, e dá outras providências. Decreto nº 6.183, de 8 de agosto de 2007. http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2007/Decreto/D6183.htm Estabelece, no âmbito do Poder Executivo, limites para empenho de despesas com publicidade no exercício de 2007. Decreto nº 6.139, de 3 de julho de 2007. http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2007/Decreto/D6139.htm Aprova a Estrutura Regimental e o Quadro Demonstrativo dos Cargos em Comissão e das Funções Gratificadas do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, e dá outras providências. PORTARIAS ESPECÍFICAS DO MP E MF Portaria SOF nº 37, de 16 de Agosto de 2007. https://www.portalsof.planejamento.gov.br/bib/legislacao/portaria_37_de_160807.pdf Altera o anexo da Portaria MOG nº 42, de 14 de abril de 1999 e dá outras providências Portaria SOF n° 2, de 12 de janeiro de 2009. https://www.portalsof.planejamento.gov.br/bib/legislacao/portarias/Portaria_02_de_120109.pdf Estabelece procedimentos e prazos para solicitação de alterações orçamentárias no exercício de 2009, e dá outras providências. Portaria SOF nº 1, de 12 de janeiro de 2009. https://www.portalsof.planejamento.gov.br/bib/legislacao/portarias/Portaria_SOF_1_de_120109.pdf Estabelece procedimentos a serem observados na abertura de créditos autorizados na Lei Orçamentária de 2009 no âmbito dos órgãos dos Poderes Legislativo e Judiciário e do Ministério Público da União e dá outras providências. Portaria SOF nº 9 de 27 de junho de 2001. https://www.portalsof.planejamento.gov.br/bib/legislacao/portarias/Portariasof_09_270601.pdf Dispõe sobre a classificação orçamentária por natureza de receita. Portaria Interministerial STN/SOF nº 163, de 4 de maio de 2001 https://www.portalsof.planejamento.gov.br/bib/legislacao/portarias/PortInterm_SOF-STN_163_040501.pdf
80
Dispõe sobre normas gerais de consolidação das Contas Públicas no âmbito da União, Estados, Distrito Federal e Municípios e dá outras providências. Portaria SOF nº 1, de 19 de fevereiro de 2001 https://www.portalsof.planejamento.gov.br/bib/legislacao/portarias/Portariasof_01_190201.pdf Dispõe sobre a classificação orçamentária por fontes de recursos. Portaria MOG nº 42, de 14 de abril de 1999 http://www.planejamento.gov.br/orcamento/conteudo/legislacao/portarias/portaria_42_14_04_99.htm Atualiza a discriminação da despesa por funções de que tratam o inciso I do § 1o do art. 2o e § 2o do art. 8o, ambos da Lei nº 4.320, de 17 de março de 1964, estabelece os conceitos de função, subfunção, programa, projeto, atividade, operações especiais, e dá outras providências. Portaria SOF nº 51, de 16 de novembro de 1988 https://www.portalsof.planejamento.gov.br/bib/legislacao/portarias/Portariasof_51_161198.pdf Institui o Subsistema de Cadastro de Programas e Ações do SIDOR, e dá outras providências. Explicação: Diferença entre constituição federal, lei, decreto e portaria. Constituição Federal: é a lei magna do país. Significa o conjunto das leis fundamentais que rege a vida de um País, elaborado e votado por congresso de representantes do povo e que regula as relações entre governantes e governados, traçando limites entre os poderes e declarando os direitos e garantias individuais. Lei: é uma norma jurídica aprovada pelo legislativo, promulgada pelo executivo e entregue ao judiciário para que se cumpra e se faça cumprir. Decreto: é um ato do executivo, abrangência específica, regulamentando assuntos de interesse local. Portaria: são atos de abrangência ainda mais especifica no que os decretos, cuja finalidade é atender assuntos específicos quase isoladamente do contexto administrativo. Exemplo: nomeações.
81
ANEXO II - Tabelas
TABELAS DE CLASSIFICAÇÕES ORÇAMENTÁRIAS
CLASSIFICAÇÃO INSTITUCIONAL
CÓDIGO ÓRGÃO / UNIDADE ORÇAMENTÁRIA
26000 MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO
26101 Ministério da Educação
26104 Instituto Nacional de Educação de Surdos
26105 Instituto Benjamin Constant
26201 Colégio Pedro II
26230 Fundação Universidade Federal do Vale do São Francisco
26231 Universidade Federal de Alagoas
26232 Universidade Federal da Bahia
26233 Universidade Federal do Ceará
26234 Universidade Federal do Espírito Santo
26235 Universidade Federal de Goiás
26236 Universidade Federal Fluminense
26237 Universidade Federal de Juiz de Fora
26238 Universidade Federal de Minas Gerais
26239 Universidade Federal do Pará
26240 Universidade Federal da Paraíba
26241 Universidade Federal do Paraná
26242 Universidade Federal de Pernambuco
26243 Universidade Federal do Rio Grande do Norte
26244 Universidade Federal do Rio Grande do Sul
26245 Universidade Federal do Rio de Janeiro
26246 Universidade Federal de Santa Catarina
26247 Universidade Federal de Santa Maria
26248 Universidade Federal Rural de Pernambuco
26249 Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro
26250 Fundação Universidade Federal de Roraima
82
26251 Fundação Universidade Federal do Tocantins
26252 Universidade Federal de Campina Grande
26253 Universidade Federal Rural da Amazônia
26254 Universidade Federal do Triângulo Mineiro – UFTM
26255 Universidade Federal do Vale do Jequitinhonha e Mucuri
– UFVJM
26256 Centro Federal de Educação Tecnológica Celso Suckow
da Fonseca
26257 Centro Federal de Educação Tecnológica de Minas Gerais
26258 Universidade Tecnológica Federal do Paraná - UTFPR
26260 Universidade Federal de Alfenas – UNIFAL-MG
26261 Universidade Federal de Itajubá
26262 Universidade Federal de São Paulo
26263 Universidade Federal de Lavras
26264 Universidade Federal Rural do Semi Árido – UFERSA-
RN
26266 Fundação Universidade Federal do Pampa – UNIPAMPA
26268 Fundação Universidade Federal de Rondônia
26269 Fundação Universidade do Rio de Janeiro
26270 Fundação Universidade do Amazonas
26271 Fundação Universidade de Brasília
26272 Fundação Universidade Federal do Maranhão
26273 Fundação Universidade Federal do Rio Grande
26274 Universidade Federal de Uberlândia
26275 Fundação Universidade Federal do Acre
26276 Fundação Universidade Federal de Mato Grosso
26277 Fundação Universidade Federal de Ouro Preto
26278 Fundação Universidade Federal de Pelotas
26279 Fundação Universidade Federal do Piauí
26280 Fundação Universidade Federal de São Carlos
26281 Fundação Universidade Federal de Sergipe
26282 Fundação Universidade Federal de Viçosa
26283 Fundação Universidade Federal de Mato Grosso do Sul
83
26284 Fundação Universidade Federal de Ciências da Saúde de
Porto Alegre
26285 Fundação Universidade Federal de São João Del Rei
26286 Fundação Universidade Federal do Amapá
26290 Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais
Anísio Teixeira
26291 Fundação Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal
de Nível Superior – CAPES
26292 Fundação Joaquim Nabuco
26294 Hospital de Clínicas de Porto Alegre
26298 Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação
26350 Fundação Universidade Federal da Grande Dourados –
UFGD
26351 Universidade Federal do Recôncavo da Bahia – UFRB
26352 Fundação Universidade Federal do ABC – UFABC
26358 Hospital Universitário Alberto Antunes
26359 Complexo Hospitalar da Universidade Federal da Bahia
26360 Hospital Universitário Hosannah Oliveira
26361 Maternidade Climério Oliveira
26362 Hospital Universitário Valter Cantidio
26363 Maternidade Assis Chateaubrian
26364 Hospital Universitário Antonio Morais
26365 Hospital das Clínicas da Universidade Federal de Goiás
26366 Hospital Universitário Antonio Pedro
26367 Hospital Universitário da Universidade Federal de Juiz de
Fora
26368 Hospital Universitário da Universidade Federal de Minas
Gerais
26369 Hospital Universitário João B. Barreto
26370 Hospital Universitário Betina Ferro Souza
26371 Hospital Universitário Lauro Wanderley
26372 Hospital das Clínicas da Universidade Federal do Paraná
26373 Hospital das Clínicas da Universidade Federal de
84
Pernambuco
26374 Complexo Hospitalar da Universidade Federal do Rio
Grande do Norte
26378 Complexo Hospitalar da Universidade Federal do Rio de
Janeiro
26385 Hospital Universitário da Universidade Federal da Grande
Dourados
26386 Hospital Universitário Polydoro E. S. Thiago
26387 Hospital Universitário da Universidade Federal de Santa
Maria
26388 Hospital Universitário Alcides Carneiro
26389 Hospital Universitário da Universidade Federal do
Triângulo Mineiro
26391 Hospital Universitário Gaffree e Guinle
26392 Hospital Getúlio Vargas
26393 Hospital Universitário de Brasília
26394 Hospital Universitário da Fundação Universidade do
Maranhão
26395 Hospital Universitário Miguel Riet Junior
26396 Hospital das Clínicas da Universidade Federal de
Uberlândia
26397 Hospital Julio Muller
26398 Hospital Universitário da Fundação Universidade Federal
de Pelotas
26399 Hospital Universitário da Fundação Universidade Federal
do Piauí
26400 Hospital Universitário da Fundação Universidade Federal
de Sergipe
26401 Hospital Universitário Maria Pedrossian
26402 Instituto Federal de Alagoas
26403 Instituto Federal do Amazonas
26404 Instituto Federal Baiano
26405 Instituto Federal do Ceará
85
26406 Instituto Federal do Espírito Santo
26407 Instituto Federal Goiano
26408 Instituto Federal do Maranhão
26409 Instituto Federal de Minas Gerais
26410 Instituto Federal do Norte de Minas Gerais
26411 Instituto Federal do Sudeste de Minas Gerais
26412 Instituto Federal do Sul de Minas Gerais
26413 Instituto Federal do Triângulo Mineiro
26414 Instituto Federal do Mato Grosso
26415 Instituto Federal do Mato Grosso do Sul
26416 Instituto Federal do Pará
26417 Instituto Federal da Paraíba
26418 Instituto Federal de Pernambuco
26419 Instituto Federal do Rio Grande do Sul
26420 Instituto Federal Farroupilha
26421 Instituto Federal de Rondônia
26422 Instituto Federal Catarinense
26423 Instituto Federal de Sergipe
26424 Instituto Federal do Tocantins
26425 Instituto Federal do Acre
26426 Instituto Federal do Amapá
26427 Instituto Federal da Bahia
26428 Instituto Federal de Brasília
26429 Instituto Federal de Goiás
26430 Instituto Federal do Sertão Pernambucano
26431 Instituto Federal do Piauí
26432 Instituto Federal do Paraná
26433 Instituto Federal do Rio de Janeiro
26434 Instituto Federal Fluminense
26435 Instituto Federal do Rio Grande do Norte
26436 Instituto Federal Sul-Rio-Grandense
26437 Instituto Federal de Roraima
26438 Instituto Federal de Santa Catarina
86
26439 Instituto Federal de São Paulo
CLASSIFICAÇÃO FUNCIONAL
Anexo da Portaria nº 42, de 14 de abril de 1999, publicada no DOU de 15 de abril de 1999.
FUNÇÃO SUBFUNÇÃO
12 Educação 361 – Ensino Fundamental
362 – Ensino Médio
363 – Ensino Profissional
364 – Ensino Superior
365 – Educação Infantil
366 – Educação de Jovens e Adultos
367 – Educação Especial
CLASSIFICAÇÃO POR FONTE DE RECURSOS
Anexo atualizado da portaria SOF nº 1, de 19 de fevereiro de 2001.
GRUPO DE FONTES DE RECURSOS
1 Recursos do Tesouro - Exercício Corrente
2 Recursos de Outras Fontes – Exercício Corrente
3 Recursos do Tesouro – Exercícios Anteriores
6 Recursos de Outras Fontes – Exercícios Anteriores
9 Recursos Condicionados
Especificação das Fontes
CÓDIGO ESPECIFICAÇÃO
00 Recursos Ordinários
12 Recursos Destinados à Manutenção e Desenvolvimento do
Ensino
50 Recursos Próprios Não-Financeiros
87
CLASSIFICAÇÃO DAS NATUREZAS DE RECEITA
Classificação de Natureza da Receita válida somente para a Esfera Federal
Anexo da Portaria SOF nº 9, de 27 de junho de 2001 atualizado.
CÓDIGO ESPECIFICAÇÃO
1600.00.00 Receita de Serviços
1600.13.00 Serviços Administrativos
1600.21.00 Serviços de Hospedagem e Alimentação
CLASSIFICAÇÃO DAS NATUREZAS DE DESPESA
Anexo III da Portaria Interministerial n° 163, de 4 de maio 2001, publicada no D.O.U. no 87-
E, de 7 de maio de 2001, Seção 1, páginas 15 a 20.
CÓDIGO DESCRIÇÃO
3.0.00.00.00 DESPESAS CORRENTES
3.1.00.00.00 PESSOAL E ENCARGOS SOCIAIS
3.1.90.00.00 Aplicações Diretas
3.1.90.01.00 Aposentadorias e Reformas
3.1.90.03.00 Pensões
3.1.90.04.00 Contratação por Tempo Determinado
3.1.90.07.00 Contribuição a Entidades Fechadas de Previdência
3.1.90.08.00 Outros Benefícios Assistenciais
3.1.90.09.00 Salário-Família
3.1.90.11.00 Vencimentos e Vantagens Fixas - Pessoal Civil
3.1.90.12.00 Vencimentos e Vantagens Fixas - Pessoal Militar
3.1.90.13.00 Obrigações Patronais
3.1.90.16.00 Outras Despesas Variáveis - Pessoal Civil
3.3.90.00.00 Aplicações Diretas
3.3.90.14.00 Diárias - Civil
3.3.90.18.00 Auxílio Financeiro a Estudantes
3.3.90.20.00 Auxílio Financeiro a Pesquisadores
3.3.90.30.00 Material de Consumo
3.3.90.33.00 Passagens e Despesas com Locomoção
88
3.3.90.35.00 Serviços de Consultoria
3.3.90.36.00 Outros Serviços de Terceiros - Pessoa Física
3.3.90.37.00 Locação de Mão-de-Obra
3.3.90.39.00 Outros Serviços de Terceiros - Pessoa Jurídica
3.3.90.41.00 Contribuições
3.3.90.46.00 Auxílio-Alimentação
3.3.90.47.00 Obrigações Tributárias e Contributivas
3.3.90.49.00 Auxílio-Transporte
3.3.90.92.00 Despesas de Exercícios Anteriores
4.0.00.00.00 DESPESAS DE CAPITAL
4.4.00.00.00 INVESTIMENTOS
4.4.90.51.00 Obras e Instalações
4.4.90.52.00 Equipamentos e Material Permanente
LOCALIZAÇÃO ESPACIAL - REGIONALIZAÇÃO
Localizações Padronizadas (uso SOF)
CÓDIGO TÍTULO SIGLA
0001 Nacional NA
0002 No Exterior EX
Regiões Geográficas (baseada no padrão IBGE)
CÓDIGO TÍTULO SIGLA
0010 Na Região Norte NO
0020 Na Região Nordeste NE
0030 Na Região Sudeste SD
0040 Na Região Sul SL
0050 Na Região Centro-Oeste CO
89
Estado da Federação (baseada no padrão IBGE)
CÓDIGO TÍTULO SIGLA
0035 No Estado de São Paulo SP
IDENTIFICADOR DE USO
Conforme § 12, art. 7º do LDO 2010:
CÓDIGO DESCRIÇÃO
0 Recursos não destinados à contrapartida
1 Contrapartida de empréstimos do Banco Internacional para a
Reconstrução e o Desenvolvimento - BIRD
2 Contrapartida de empréstimos do Banco Interamericano de
Desenvolvimento - BID
3 Contrapartida de empréstimos por desempenho ou com
enfoque setorial amplo
4 Contrapartida de outros empréstimos
5 Contrapartida de doações
90
ANEXO III – Quadro Resumo das Despesas da Administração/RTN
FUNDAÇÃO UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS
DIVISÃO DE ORÇAMENTO
DEPARTAMENTO DE CONTROLE ORÇAMENTÁRIO
Quadro Resumo das Despesas da Administração/RTN – 31/12/2007
DEPTO 3390.14 3390.30 3390.33 3390.39 DÉBITO CRÉDITO SALDO %
REITORIA 24.290,28 35.860,77 16.486,32 15.410,31 92.047,68 92.084,13 36,45 13,01%
GVR 6.598,01 630,84 1.214,04 684,42 9.127,31 16.279,29 7.151,98 2,30%
PJ 420,69 7.749,21 0,00 9.066,16 17.236,06 17.270,20 34,14 2,44%
SOC 0,00 531,43 0,00 4.357,05 4.888,48 9.909,13 5.020,65 1,40%
CCS 1.061,63 2.006,19 1.200,00 16.000,45 20.268,27 20.313,72 45,45 2,87%
SIN 40,20 10.909,76 0,00 10.352,05 21.302,01 21.304,63 2,62 3,01%
SRH 1.553,22 3.656,47 0,00 14.516,31 19.726,00 19.818,26 92,26 2,80%
DDP 0,00 991,24 0,00 4.901,35 5.892,59 6.016,26 123,67 0,85%
DAP 41,32 2.687,11 0,00 13.681,76 16.410,19 16.420,84 10,65 2,32% NÚCLEO UFSCAR ESCOLA 0,00 894,97 0,00 1.217,00 2.111,97 2.123,39 11,42 0,30%
SEGEP 4.064,73 1.725,46 517,24 2.745,69 9.053,12 9.130,56 77,44 1,29%
BCO 2.348,53 7.427,24 0,00 25.934,59 35.710,36 36.097,55 387,18 5,10%
EDITORA 925,93 1.470,84 2.200,00 16.650,47 21.247,24 21.941,65 694,41 3,10%
DPG 45,00 7.278,21 0,00 28.519,14 35.842,35 36.097,55 255,19 5,10%
DICA 74,96 1.897,40 0,00 6.891,32 8.863,68 9.130,56 266,88 1,29%
SRD 254,14 4.425,13 0,00 3.783,21 8.462,48 8.493,54 31,06 1,20%
PROEX 2.499,42 4.557,57 2.400,00 59.400,17 68.857,16 69.647,03 789,87 9,84%
CEC 0,00 16,32 0,00 205,26 221,58 7.361,07 7.139,49 1,04%
PROPG 432,61 4.262,65 0,00 5.404,37 10.099,63 10.121,47 21,84 1,43%
CEMA 32,21 4.493,32 0,00 6.736,63 11.262,16 11.324,72 62,56 1,60%
PROGRAD 407,71 2.490,20 0,00 26.899,06 29.796,97 30.081,29 284,32 4,25%
PROAD 2.957,21 14.433,92 3.064,04 17.096,32 37.551,49 37.654,69 103,20 5,32%
DIOR 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 70,78 70,78 0,01%
DeCO 0,00 403,31 0,00 654,21 1.057,52 1.061,69 4,17 0,15%
DIFIC 689,38 0,00 2.100,00 72,29 2.861,67 2.972,74 111,07 0,42%
DECONT 1.551,45 1.127,90 1.114,04 5.592,62 9.386,01 9.555,23 169,22 1,35%
DEFIN 631,94 2.305,10 0,00 3.651,65 6.588,69 6.936,39 347,70 0,98%
DIAP 0,00 367,10 0,00 1.683,75 2.050,85 2.123,39 72,53 0,30%
DECOM 763,44 3.465,78 800,00 7.230,27 12.259,49 12.315,63 56,14 1,74%
91
SIMP 0,00 73,40 0,00 1.990,24 2.063,64 9.909,13 7.845,49 1,40%
DALMOX 0,00 6.044,98 0,00 2.343,93 8.388,91 8.422,76 33,85 1,19%
DEPAT 0,00 9.571,78 0,00 1.304,33 10.876,11 10.970,82 94,71 1,55%
SEA 0,00 4.354,87 0,00 941,05 5.295,92 5.308,46 12,54 0,75%
SAC 793,70 3.857,80 0,00 4.530,58 9.182,08 9.201,34 19,25 1,30%
DAMO 0,00 724,23 0,00 2.898,21 3.622,44 3.680,53 58,09 0,52%
DAS 216,65 2.979,61 0,00 3.846,07 7.042,33 7.077,95 35,62 1,00%
DESP 0,00 825,01 0,00 12.063,03 12.888,04 12.952,65 64,61 1,83%
RU/INST 0,00 4.058,11 0,00 7.144,68 11.202,79 11.253,94 51,15 1,59%
PU/ADM 1.949,16 153,86 0,00 58,97 2.161,99 9.272,11 7.110,12 1,31%
UAC 386,91 0,00 0,00 0,00 386,91 14.155,90 13.768,99 2,00%
EDF 963,39 8.166,99 0,00 3.217,13 12.347,51 61.932,06 49.584,55 8,75%
0,00 0,00 0,00%
TOTAIS 55.993,82 168.876,08 31.095,68 349.676,10 605.641,68 707.795,00 102.153,32 100,00%
Quadro Resumo das Despesas da Administração/RTN – 31/12/2008
DEPTO 339014 339030 339033 339039 DÉBITO CRÉDITO SALDO %
REITORIA 25.944,01 23.308,64 21.826,06 19.952,03 91.030,74 91.030,74 0,00 12,25%
ARAI 364,74 2.181,33 2.546,07 2.546,07 0,00 0,34%
GVR 8.826,64 474,97 3.114,04 463,04 12.878,69 12.878,69 0,00 1,73%
PJ 1.097,74 6.169,14 0,00 10.094,07 17.360,95 17.360,95 0,00 2,34%
SOC 32,21 538,95 0,00 17.384,73 17.955,89 17.955,89 0,00 2,42%
CCS 959,99 2.607,93 0,00 19.702,90 23.270,82 23.270,82 0,00 3,13%
SIN 4.608,37 7.759,13 3.762,12 4.093,53 20.223,15 20.223,15 0,00 2,72%
SRH 397,93 5.236,12 0,00 12.157,99 17.792,04 17.792,04 0,00 2,39%
DDP 548,66 1.939,55 0,00 7.496,43 9.984,64 9.984,64 0,00 1,34%
DAP 5.533,16 5.145,07 0,00 15.448,10 26.126,33 26.126,33 0,00 3,52%
NÚCLEO UFSCAR ESCOLA 0,00 1.611,84 0,00 60,00 1.671,84 1.671,84 0,00 0,22%
92
SPDI 808,34 1.581,77 0,00 4.526,49 6.916,60 6.916,60 0,00 0,93%
BCO 410,27 10.098,80 0,00 28.017,96 38.527,03 38.527,03 0,00 5,18%
EDITORA 1.043,20 950,16 3.148,00 36.346,67 41.488,03 41.488,03 0,00 5,58%
DPG 0,00 11.478,90 0,00 30.523,57 39.452,47 29.803,91 (9.648,56) 4,63%
DICA 0,00 2.046,97 0,00 12.800,70 14.847,67 14.847,67 0,00 2,00%
SRD 503,00 4.475,06 0,00 2.979,87 7.957,93 7.957,93 0,00 1,07%
PROEX 3.008,51 5.274,93 2.750,00 56.013,00 67.046,44 67.046,44 0,00 9,02%
CEC 67,00 430,49 0,00 1.191,79 1.689,28 1.689,28 0,00 0,23%
PROPG 348,35 6.244,70 0,00 4.140,72 10.733,77 10.733,77 0,00 1,44%
CEMA 0,00 2.171,65 0,00 4.362,73 6.534,38 6.534,38 0,00 0,88%
PROGRAD 1.390,53 9.970,34 1.200,00 32.732,57 45.293,44 45.293,44 0,00 6,09%
PROAD 10.346,52 29.305,97 11.179,35 41.883,57 92.715,41 92.715,41 0,00 12,14%
DIOR 0,00 0,00 0,00 36,00 36,00 36,00 0,00 0,00%
DeCO 0,00 1.569,02 0,00 750,15 2.319,17 2.319,17 0,00 0,31%
DIFIC 640,25 0,00 1.634,04 21,51 2.295,80 2.295,80 0,00 0,31%
DECONT 547,91 2.288,51 0,00 5.125,42 7.961,84 7.961,84 0,00 1,07%
DEFIN 1.048,58 2.769,55 550,00 5.270,39 9.638,52 9.638,52 0,00 1,30%
DIAP 0,00 209,89 0,00 1.893,90 2.103,79 2.103,79 0,00 0,28%
DECOM 569,02 2.754,01 550,00 8.383,26 12.256,29 12.256,29 0,00 1,65%
DALMOX 0,00 2.862,27 0,00 2.456,40 5.318,67 5.318,67 0,00 0,72%
DEPAT 63,78 2.662,19 0,00 1.439,72 4.165,69 4.165,69 0,00 0,28%
SEA 0,00 4.903,39 0,00 1.219,72 6.123,11 6.123,11 0,00 0,82%
SAC 2.479,92 6.919,68 0,00 8.560,72 17.960,32 17.960,32 0,00 2,42%
DAMO 0,00 1.431,33 0,00 4.104,07 5.535,40 5.535,40 0,00 0,74%
DAS 522,68 1.117,55 0,00 3.989,09 5.629,32 5.629,32 0,00 0,76%
93
DESP 2.522,94 854,27 0,00 10.934,98 14.312,19 14.312,19 0,00 1,93%
RU/INST 51,61 7.273,27 0,00 6.442,84 13.767,72 13.767,72 0,00 1,85%
PU/ADM 200,47 1.316,60 0,00 0,00 1.517,07 1.517,07 0,00 0,20%
UAC 584,17 5.016,08 1.200,00 1.235,65 8.035,90 8.035,90 0,00 1,08%
EDF 247,10 16.510,78 0,00 3.055,02 19.812,90 19.812,90 0,00 2,66% TOTAIS 75.352,86 199.644,21 50.913,61 429.028,63 807.494,26 743.184,75 (9.648,56) 100,00%
Quadro Resumo das Despesas da Administração/RTN – 31/12/2009
DEPTO 3390.14 3390.30 3390.33 3390.39 DÉBITO CRÉDITO SALDO %
REITORIA 21.249,06 20.765,71 33.761,59 19.546,41 74.503,94 74.503,94 0,00 14,06%
ARAI 3.477,92 3.546,59 1.038,10 4.898,11 10.598,00 10.598,00 0,00 2,00%
GVR 4.858,90 829,64 0,00 581,41 9.167,27 9.167,27 0,00 1,73%
PJ 0,00 0,00 0,00 0,00 5.299,00 5.299,00 0,00 1,00% SOC 67,35 1.206,99 0,00 2.664,32 7.524,58 7.524,58 0,00 1,42%
CCS 973,32 5.151,92 2.000,00 8.818,10 11.392,85 11.392,85 0,00 2,15%
SIN 9.037,89 6.343,68 6.500,00 3.394,37 17.062,78 17.062,78 0,00 3,22%
SRH/GAB 9.342,94 6.347,46 7.318,63 16.558,05 31.794,00 31.794,00 0,00 6,00%
DeDP/SRH 96,41 4.802,62 0,00 11.069,44 9.750,16 9.750,16 0,00 1,84%
DeAP/SRH 183,87 4.194,43 0,00 15.863,63 18.652,48 18.652,48 0,00 3,52%
NÚCLEO UFSCAR ESCOLA 0,00 4.454,95 0,00 0,00 4.769,10 4.769,10 0,00 0,90%
SPDI 2.331,99 1.804,11 3.317,22 3.723,01 4.928,07 4.928,07 0,00 0,93% BCO 4.721,37 23.769,10 3.177,28 10.065,73 16.850,82 16.850,82 0,00 3,18% EDITORA 743,55 1.224,28 1.000,00 50.689,23 18.970,42 18.970,42 0,00 3,58%
DPG 0,00 21.447,53 0,00 99.402,39 21.248,99 21.248,99 0,00 4,01%
DICA 0,00 11.779,56 0,00 7.111,44 10.598,00 10.598,00 0,00 2,00%
SRD 314,99 5.931,31 0,00 2.972,70 8.319,43 8.319,43 0,00 1,57%
PROEX 9.225,03 4.928,24 6.927,85 62.026,60 31.899,98 31.899,98 0,00 6,02%
CEC 0,00 620,80 0,00 2.634,18 1.218,77 1.218,77 0,00 0,23% PROPQ 800,89 4.676,13 1.000,00 3.162,17 8.372,42 8.372,42 0,00 1,58% PROPG 0,00 6.873,37 0,00 6.769,54 7.630,56 7.630,56 0,00 1,44%
CEMA 0,00 1.133,16 0,00 4.710,55 4.663,12 4.663,12 0,00 0,88%
PROGRAD 0,00 5.096,45 0,00 31.334,48 21.672,91 21.672,91 0,00 4,09% PROAD 7.869,14 52.791,56 7.200,00 22516,11 51.029,37 51.029,37 0,00 9,63%
94
SECONV 0,00 1.791,04 0,00 1.094,88 13.194,51 13.194,51 0,00 2,49%
DIOR 0,00 72,00 0,00 0,00 529,90 529,90 0,00 0,10%
DeCO 0,00 243,00 0,00 380,07 1.059,80 1.059,80 0,00 0,20%
DIFIC 482,79 0,00 1.143,80 0,00 4.292,19 4.292,19 0,00 0,81% DECONT 2.333,48 3.331,95 0,00 5.030,87 5.669,93 5.669,93 0,00 1,07%
DEFIN 1.308,21 4.209,65 589,34 3.534,53 13.088,53 13.088,53 0,00 2,47%
DIAP 0,00 0,00 0,00 1.861,70 1.483,72 1.483,72 0,00 0,28%
DECOM 855,17 5.950,39 2.600,00 7.506,00 14.042,35 14.042,35 0,00 2,65%
DALMOX 0,00 4.425,32 0,00 1.827,57 3.815,28 3.815,28 0,00 0,72%
DEPAT 52,24 11.505,48 0,00 1.496,62 3.020,43 3.020,43 0,00 0,57%
SEA 0,00 10.824,39 0,00 839,67 6.994,68 6.994,68 0,00 1,32%
SAC 1.049,76 4.361,89 0,00 4.895,03 7.418,60 7.418,60 0,00 1,40%
DAMO 96,05 3.609,49 0,00 3.567,55 6.570,76 6.570,76 0,00 1,24%
DESP 0,00 1.772,20 0,00 15.055,02 7.577,57 7.577,57 0,00 1,43%
DESS 541,38 2.537,51 0,00 4.746,06 7.100,66 7.100,66 0,00 1,34%
RU/INST 0,00 1.764,86 0,00 4280,80 9.803,15 9.803,15 0,00 1,85% UAC 633,37 412,80 0,00 1.620,88 5.722,92 5.722,92 0,00 1,08%
EDF 106,20 12.287,74 0,00 2.372,62 10.598,00 10.598,00 0,00 2,00%
TOTAIS 82.753,27 268.819,30 77.573,81 441.549,84 879.768,22 529.900,00 0,00 100,00%
