FACULDADE CAPIXABA DE NOVA VENÉCIA - UNIVENCURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO EMPRESARIAL

EDMUNDO DA SILVA BAÍA JÚNIOR

GESTÃO DE ORGANIZAÇÕES SOCIAIS: PERSPECTIVAS E DESAFIOS DAS ENTIDADES REPRESENTATIVAS DA AGRICULTURA FAMILIAR NO ESPÍRITO

SANTO

NOVA VENÉCIA-ES2008

EDMUNDO DA SILVA BAÍA JÚNIOR

GESTÃO DE ORGANIZAÇÕES SOCIAIS: PERSPECTIVAS E DESAFIOS DAS ENTIDADES REPRESENTATIVAS DA AGRICULTURA FAMILIAR NO ESPÍRITO

SANTO

Monografia apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Gestão Empresarial da Faculdade Capixaba de Nova Venécia, como requisito parcial para a obtenção de título de especialista Lato Sensu.Orientadora: Profª. Maria das Graças Santana Fernandes.

NOVA VENÉCIA-ES2008

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EDMUNDO DA SILVA BAÍA JÚNIOR

GESTÃO DE ORGANIZAÇÕES SOCIAIS: PERSPECTIVAS E DESAFIOS DAS ENTIDADES REPRESENTATIVAS DA AGRICULTURA FAMILIAR NO ESPÍRITO

SANTO

Monografia apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Gestão Empresarial da Faculdade Capixaba de Nova Venécia, como requisito parcial para a obtenção de título de especialista Lato Sensu.

Aprovada em 02 de Agosto de 2008.

_____________________________________________________Profª. Maria das Graças Santana FernandesFaculdade Capixaba de Nova VenéciaOrientadora

2

Dedico este trabalho a todos e todas responsáveis pela luta social de nossas

organizações. Que na prática da solidariedade, do trabalho coletivo e muita

perseverança, tem o objetivo de tornar a atual realidade, em uma comunidade sem

excluídos.

3

Agradeço ao Excelentíssimo Deus, pelo amor infinito que nos dedica em todos os

momentos, dando a oportunidade de nosso progresso espiritual.

A Univen pela oportunidade acadêmica e formação profissional.

Aos Professores e em especial a minha orientadora, pela atenção e sabedoria. A minha amiga, companheira e grande

amor Hudcléia, por estar comigo em todos os momentos.

A todos da minha família, pela educação e orientação moral.

Por fim, não menos importante, meus amigos e amigas que a cada dia, me

tornam uma pessoa melhor, socialmente justa e solidária.

4

Desenvolvimento não pode ser imposto, mas sim facilitado (VOLTOLINI. 2002).

5

RESUMO

O sistema social adotado pelos países desenvolvidos, no contexto da revolução industrial, teve como principal conseqüência à expansão da industria e do comércio. Paralelamente surgem as organizações responsáveis pela representação dos trabalhadores, através do qual reivindicaram e consolidaram conquistas visando o bem comum. Atualmente no Estado do Espírito Santo, o chamado capital social, está presente nos diversos seguimentos, seja no campo ou na cidade. O desenvolvimento sustentável tanto almejado, somente se efetivará quando a gestão e o controle social das políticas públicas não mais excluírem a população. Nesta ótica, o fortalecimento das organizações sociais deve ser prioridade para os entes públicos. Este trabalho visa fortalecer, em curto prazo, a tomada de decisões e planejamento das entidades representativas da agricultura família do Espírito Santo, através da sistematização dos desafios e perspectivas destas organizações. Foram coletados dados em campo, com a aplicação de perguntas semi-estruturadas e observação dos processos internos de gestão.

PALAVRAS-CHAVE: Agricultura Familiar; Sustentabilidade; Participação Social.

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO......................................................................................... 9

1.1 JUSTIFICATIVA........................................................................................... 9

1.2 DELIMITAÇÃO DO TEMA........................................................................... 11

1.3 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA................................................................ 11

1.4 OBJETIVOS................................................................................................ 11

1.4.1 OBJETIVO GERAL........................................................................................... 11

1.4.2 OBJETIVO

ESPECÍFICO....................................................................................

11

1.5 HIPÓTESE................................................................................................... 12

1.6 METODOLOGIA.......................................................................................... 12

1.7 APRESENTAÇÃO DO CONTEÚDO DAS PARTES DO TRABALHO......... 13

2 REFERENCIAL TEÓRICO................................................................... 15

2.1 ORGANIZAÇÃO.......................................................................................... 15

2.2 ORGANIZAÇÃO SOCIAL............................................................................ 15

2.2.1 TERCEIRO SETOR........................................................................................... 16

2.3 GESTÃO...................................................................................................... 17

2.4 GESTÃO DE ORGANIZAÇÕES

SOCIAIS...................................................

17

2.5 AGRICULTURA........................................................................................... 19

2.6 AGRICULTURA FAMILIAR.......................................................................... 19

3 ESTUDO DE

CASO................................................................................

20

3.1 ORGANIZAÇÕES OBJETO DE ESTUDO DA PESQUISA......................... 20

3.1.1 ASSOCIAÇÃO DE PROGRAMAS EM TECNOLOGIAS ALTERNATIVAS-

APTA..........

20

3.1.2 FEDERAÇÃO DOS TRABALHADORES NA AGRICULTURA DO ESPÍRITO SANTO-

FETAES....................................................................................................... 22

3.1.3 MOVIMENTO DOS PEQUENOS AGRICULTORES-

MPA.........................................

26

7

3.1.4 MOVIMENTO DOS TRABALHADORES RURAIS SEM TERRA-

MST.........................

29

3.2 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS

DADOS..............................................

32

3.2.1 INFORMAÇÕES DA

APTA................................................................................

32

3.2.2 INFORMAÇÕES DA

FETAES............................................................................

34

3.2.3 INFORMAÇÕES DO

MPA..................................................................................

35

3.2.4 INFORMAÇÕES DO

MST..................................................................................

38

4 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÃO............................................. 40

4.1 CONCLUSÃO.............................................................................................. 40

4.2 RECOMENDAÇÕES................................................................................... 41

5 REFERÊNCIAS..................................................................................... 42

APÊNDICES

APÊNDICE A – ROTEIRO DA ENTREVISTA................................. 44

8

1 INTRODUÇÃO

Com o advento da industria na Europa, no século XIX, surgem duas novas classes

distintas. A burguesia industrial, detentora do capital, e os proletariados, pequenos

camponeses e artesões que viram seus trabalhos sendo supridos pela invenção das

máquinas movidas a vapor, e a possibilidade da produção em série, através das

linhas de montagem.

Pesquisadores e intelectuais acreditam que neste contexto surgem as primeiras

organizações sociais, voltados para objetivos comuns entre seus membros e

participantes.

Com o desenvolvimento do setor industrial, aglomerados foram surgindo, criando as

grandes cidades, onde o regime social passou a exigir maior direcionamento e

ordenamentos das atividades humanas, dando força ao surgimento de associações,

sindicatos e comitês. Paralelo claro, ao Estado.

A partir da década de 80, surgiram no Espírito Santo as principais organizações

representantes dos agricultores familiares. Surgem ainda, organizações não-

governamentais, com o objetivo de apoiar ações de fortalecimento do campo.

9

1. 1 JUSTIFICATIVA

A força do capital social do Estado do Espírito Santo representa uma conquista

efetiva do povo capixaba. É grande a variedade de organizações, e especificamente

dos trabalhadores na agricultura familiar, como associações, sindicatos,

cooperativas, conselhos e outros.

A reconhecida melhoria do desempenho, principalmente nos últimos 4 anos, do

setor público (Federal, Estadual e Municipal), trouxe desenvolvimento econômico a

maioria dos municípios do estado. No entanto, uma máquina pública burocrática

massacra grande parte da população.

Podemos citar diversos entraves, que dificultam a implantação de políticas públicas,

porém, para este momento, nos reservaremos, citando melhorias, principalmente

nos aspectos de planejamentos.

Então qual a perspectiva para o cenário estadual, para os próximos anos? Pois bem,

temos esse planejamento, uma iniciativa importante do governo do estado. De

acordo com Plano de Desenvolvimento – Espírito Santo 2025 (2006, p. 37):

O mapeamento e estudo das principais forças, fenômenos e fatores inerciais que condicionarão o futuro do Espírito Santo nas próximas décadas permitem que sejam levantadas as principais incertezas quanto à evolução do Estado no horizonte 2006-2025.

Qual será o comportamento do ambiente externo ao Estado? Como evoluirão a qualidade e a robustez das instituições públicas capixabas? Qual será o perfil do sistema produtivo capixaba e de sua base de informação e conhecimento? Como avançarão os padrões de qualidade das redes de formação de capital humano? Como evoluirão os níveis de pobreza e de desigualdade social?

As respostas a essas perguntas não devem ser estáticas, devem ter uma reflexão

aprofundada, sobre os papeis específicos de cada setor, instituição, etc.

No aspecto produtivo é inegável a importação da agricultura, principalmente a

praticada por pequenos agricultores, que tem a mão–de-obra própria, a familiar.

Quando este agricultor perde o apoio (crédito, assistência técnica, educação, saúde,

lazer), ele e sua família deixam a terra, e vão para cidade, e acabam por serem

marginalizados e aumentam os aglomerados sem estrutura básica.

10

Para Dadalto (2002, p.45):

O Espírito Santo tem cerca de 85 mil propriedades rurais dentre as quais 85% são constituídas de pequenas propriedades, caracterizadas pela produção familiar. Esse extrato agrário possui uma função social muito importante, porque, além de produzir alimentos, fibras, energia e outras matérias-primas vitais para os consumidores, emprega grande parte da mão-de-obra economicamente ativa, o que produz a pressão sobre os centros urbanos, com reflexos positivo sobre o dispêndio em serviços essenciais realizado pelo Estado, como saneamento básico, abastecimento de água e urbanização.

Então, como podemos estabelecer diretrizes para planejamentos das entidades

representativas da agricultura familiar, se não temos sistematizado as influências

exercidas por este cenário na gestão das organizações.

Por fim, o presente projeto se justifica por notoriamente ser uma possibilidade em

curto prazo, de nortear de fato, aspectos da realidade administrativa em planos

futuros, fortalecendo as entidades.

1. 2 DELIMITAÇÃO DO TEMA

Este trabalho de pesquisa delimita-se regionalmente no Estado do Espírito Santo,

através da sistematização das perspectivas e desafios das entidades

representativas da agricultura familiar.

1.3 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA

As reflexões frutos desta pesquisa visam estabelecer resposta a seguinte pergunta:

No aspecto da gestão, quais as perspectivas e desafios das entidades

representativas da agricultura familiar no Espírito Santo?

1.4 OBJETIVOS

11

1. 4.1 OBJETIVO GERAL

Identificar e descrever sistematicamente a forma de gestão, perspectivas, desafios e

dificuldades das entidades representativas da agricultura familiar no Espírito Santo.

1. 4. 2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Identificar a visão dos gestores quanto ao papel da entidade;

Identificar a forma de gestão da entidade;

Verificar na visão dos gestores, quais perspectivas para o cenário futuro da

entidade;

Identificar desafios e dificuldades da entidade; e

Identificar as estratégias utilizadas pelas entidades diante dos desafios e

dificuldades.

1. 5 HIPÓTESE DE ESTUDO

Diante do atual cenário do Espírito Santo, as entidades representativas da

agricultura familiar têm definidos de forma clara e objetiva as perspectivas e desafios

para gestão das organizações. Dentre eles estão a mobilização dos atores,

obtenção de recursos e a falta de políticas públicas que procurem a gestão e o

controle social, voltada a autonomia da sociedade civil organizada, estabelecendo-

os como atores principais para a decisão e implementação junto aos seus

beneficiários.

1.6 METODOLOGIA

A classificação desta pesquisa é exploratória. De âmbito estadual, sendo que as

entidades estudadas são representação regional, de entidades locais, em função de

12

suas atividades. Como exemplo, podemos citar a FETAES, que representa todos os

STR’s (Sindicatos de Trabalhadores Rurais) do Estado do Espírito Santo.

Para delimitar a pesquisa, serão levantados dados secundários, aplicando técnica

da Pesquisa Bibliografia, em fontes como: livros, jornais, revistas, documentos e

sites, e os dados primários serão obtidos através de pesquisa de campo, com

aplicação de entrevista semi-estrutura, utilizando roteiro especifico, com perguntas

abertas. Responderão as perguntas grupos de dirigentes ou coordenadores do

departamento administrativo e seus respectivos setores.

As informações colhidas serão analisadas e interpretadas de modo indutivo,

dedutivo, e dialético. Tal abordagem é necessária, dada as diversidades dos

elementos propostos.

O método dialético, ao contrário do indutivo e do dedutivo é contra a todo tipo de conhecimento rígido. Ele defende que não existe nada acabado, tudo está em constante mudança e transformação, pois enquanto existe algo que nasce e se desenvolve, há algo que morre, desagrega e se transforma (FERRÃO, 2008, p. 81).

Ressaltamos que o fruto desta pesquisa, não será uma ferramenta em sim, ao

contrário, estará longe de representar as reais necessidades, uma vez que o

contexto de atuação dessas organizações serão sempre norteadas pelas

adversidades, no contexto político, financeiro, pedagógico e etc.

A entrevista semi-estruturada representa o processamento da realidade do

entrevistado, e propicia uma análise qualitativa.

Para Verdejo (2007, p. 28):

Esta ferramenta facilita criar um ambiente aberto de diálogo e permite à pessoa entrevistada se expressar livremente, sem as limitações criadas pelo questionário. As entrevistas semi-estruturadas podem ser realizadas com pessoas-chave ou com grupos.

Nesta pesquisa foram feitas entrevistas com grupos de pessoas, gestores das

entidades estudadas, em momentos diferentes.

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Sua sistematização será feita utilizando gráficos, tabelas, fluxogramas e

organogramas, possibilitando fácil entendimento e exposição clara das variáveis.

Sabe-se que muito destas respostas, não são conhecimentos formais da entidade,

ou seja, muitas destas instituições não têm documentos sistematizados com essas

informações. Por outro lado, pode-se verificar boas práticas aplicadas sobre as

diretrizes da gestão.

1. 8 APRESENTAÇÃO DO CONTEÚDO DAS PARTES

O trabalho é apresentado em quatro capítulos que determinam as perspectivas e

desafios das entidades representativas da agricultura familiar no Espírito Santo.

O primeiro capítulo compreende a introdução, que prepara o leitor para entender o

conteúdo geral abordado, direcionando a proposta de trabalho a partir de objetivos,

delimitação do tema, justificativa do problema em estudo, hipótese e metodologia.

O segundo capítulo compreende o referencial teórico que é toda a base do trabalho,

por que é a parte que fundamenta a partir da ciência, com a finalidade de responder

os objetivos propostos.

O terceiro capítulo trata-se de um estudo de caso, abordando principalmente a

apresentação das entidades estudadas nesta pesquisa.

No quarto capítulo são apresentados os dados, coletados através do trabalho de

campo, bem como sua respectiva análise.

No quinto capitulo, são apresentadas as conclusões e a recomendação proposta

após a análise dos dados.

Por último, no capítulo quinto são apresentados às referências para aprofundamento

do tema.

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2 REFERENCIAL TEORICO

Para a referida pesquisa encontrou-se vastas matérias, onde se buscou informação

tida como secundária, para a o devido embasamento das reflexões e propostas das

variáveis deste estudo.

2. 1 ORGANIZAÇÃO

Primeiramente, quando se fala de organização, vem em nossa mente, figuras de

pessoas executando tarefas e interagindo com grupos. Porém, este processo

representa apenas uma parte do realmente é uma organização.

Para Bordenave (2002, p. 15):

Organização é todo conjunto de artes ou elementos que de alguma maneira se relacionam e se influenciam reciprocamente. Um relógio, uma célula, uma árvore, um animal, um homem, uma empresa, uma cidade, são organizações. Elas não poderiam existir se não houvesse um mecanismo de influência recíproca entre suas partes.

Trata-se de reflexões e aspectos muitos mais complexos. Levantam-se diversas

questões acerca do modo que é estabelecida a idéia comum de organização.

15

Segundo Chiavenato (2000 p. 201), “organização significa qualquer empreendimento

humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos”.

Já Cury (2000, p. 115), destaca que uma organização é definida como “um tipo de

associação em que os indivíduos se dedicam a tarefas complexas e estão entre si

relacionadas por um consciente e sistemático, estabelecimento e consecução de

objetivos mutuamente aceita”.

2. 2 ORGANIZAÇÃO SOCIAL

Ao reconhecer as complexidades relativas à definição comum de organização,

aponta-se para melhor entendimento, a proposta das linhas de ações, papeis e

objetivos das organizações. Neste contexto sega-se a diversos tipos de

organizações, entre elas tem-se as chamadas de organizações sociais.

2. 2.1 TERCEIRO SETOR

Quando se fala de organização social é imprescindível a colocação e exposição do

terceiro setor, que tem visão econômica das relações e dos poderes estabelecidos

em nossa sociedade.

Para Voltolini (2002, p. 29):

A resposta está na compreensão de outras duas denominações: Primeiro e Segundo Setor.

São nomes que se dão às diferentes áreas de funcionamento da sociedade organizada. É chamado de Primeiro Setor o setor público ou governamental, que tem como objetivo estruturar a sociedade, assegurando, por meio de políticas e do uso do dinheiro coletivo para o bem comum, direitos e deveres iguais para todos. É chamado de Segundo Setor o setor econômico, que tem como característica central fazer circular a produção de bens e finanças através do funcionamento do mercado.

O Terceiro Setor é aquele que agrega as iniciativas organizadas da sociedade civil, dirigidas à melhoria da vida das pessoas a partir do investimento em serviços e da busca de soluções para problemas. O Terceiro Setor surge como resposta a situações nas quais tem havido um

16

desempenho insatisfatório do Primeiro e do Segundo setores no atendimento das necessidades sociais.

Ao terceiro setor estão reservadas tarefas árduas, em defesa dos direitos coletivos,

surgindo assim os seus desafios.

Para Freire (2004):

A percepção do surgimento de uma nova economia é fator relevante para se compreender o atual cenário onde estão inseridas as organizações. Trata-se de uma economia que tem como características principais à mudança e a incerteza, circunstância em que, à medida que as organizações desenvolvem habilidade para adquirir, interpretar e disponibilizar informação, incrementam sua competitividade.

Nesta compreensão poderemos extrair as perspectivas das entidades pesquisadas,

em face aos fatores que restringem a falta de uma visão de longo prazo, nas ações

das organizações.

2. 3 GESTÃO

A globalização trouxe mudanças diversas no contexto das organizações, bem como,

no modo em que são estabelecidos instrumentos de tomada de decisão,

comunicação e planejamento.

A palavra gestão vem de gestor. Que tem sua função balizada pelo processo de

gerir grupos e situações.

Acquaviva (2001, p. 379) nos diz que:

O Gestor é aquele que, sem autorização do interessado, intervém na gestão de negócio alheio, dirigi-lo-á segundo interesse e a vontade presumível de seu dono, ficando responsável a este e as pessoas com quem tratar.

Fundamentalmente, a gestão é função necessária para o direcionamento adequado

das atividades das organizações, visando sempre alcançar seus objetivos.

17

2. 4 GESTÃO DE ORGANIZAÇÕES SOCAIS

Apesar das diversas nomenclaturas adotadas para designar o processo de

administração das organizações da sociedade civil organizada, todas envolvem o

direcionamento capaz de definir a institucionalidade das entidades que representam

a força da população.

Segundo Voltolini (2002, p. 10):

A gestão de uma entidade social tem algumas características muito peculiares:

• É uma atividade contínua. Assim como o tubarão, que nunca pode parar de nadar, o gestor tem uma tarefa permanente. A entidade precisa de alguém administrando o tempo todo, porque todos os dias há coisas importantes a serem feitas. Não é mais possível para o gestor ficar dando aulas ou mesmo ajudando a servir refeições para as crianças com a freqüência de antes. Ele agora também precisa cuidar do pagamento de contas, de contratar gente, telefonar para a secretaria, visitar doadores, conversar com as cozinheiras, falar com o contador e resolver desentendimentos.

• É uma função dinâmica. Difícil haver um dia igual ao outro. Num dia uma criança “quebra cabeça” e tem que ser levada para o hospital; no outro receber a visita do pessoal da Fundação; no outro, ainda, fazer relatórios; depois prestar contas, reunir-se com os professores, atender aos funcionários e decidir sobre o conserto do carro. E o pior: às vezes todas essas atividades correm ao mesmo tempo! O pior ainda é quando o gestor passa a pensar que ele não pode interferir nisso.

Através da proposta e direcionamento dos diferentes papéis nas organizações, cada

entidade possui uma estrutura de gestão com diferentes diretrizes.

Para Voltolini (2002, p. 10):

• É um papel diversificado. Todo gestor cuida de muitos assuntos diferentes. Como já foi dito, ele tem que cuidar das pessoas, do prédio, das contas, dos parceiros, da diretoria, das crianças e dos pais. Não pode fazer só um tipo de atividade. Isso exige muitas competências.

• É complexa. Uma decisão interfere na outra. É um desafio permanente manter “o todo” na consciência e cuidar dos detalhes. Se não houver reunião com as professoras, os pais vão continuarreclamando. Se não for ao encontro com os doadores, pode não vir o dinheiro de que se precisa.

• É difícil os outros entenderem. Tudo tem que ser muito bem explicado e transparente.

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Qualquer mal-entendido serve para as pessoas questionarem, ficarem insatisfeitas, fazendo comentários ruins. E aí tem uma circunstância importante que é preciso aceitar: qualquer erro sempre afeta alguém. Em geral, um erro de gestão sempre tem conseqüência direta para alguma pessoa ou grupo de pessoas dentro ou fora da entidade.Quem gerencia está, portanto, numa posição crítica. E diante de um desafio dos piores. Não é tarefa para qualquer um. Quem se propõe a ser gestor tem que encararesse desafio. Ou então será um eterno infeliz e, para piorar, cansado. À procura duma imagem que sintetizasse a complexidade desse desafio, foi escolhida essa ao lado esquerdo, na medida em que ela expressa todas as características mencionadas anteriormente:

Conclui-se que a gestão de uma organização social, não é apenas diferente, por

causa dos aspectos do lucro, como nas empresas (segundo setor). Mas sim, por se

tratar da gestão de bens e serviços para uso coletivo, que beneficiam os que não

são assistidos pelo estado.

2. 5 AGRICULTURA

Pode entender-se a agricultura, como o processo pelo qual são produzidos grãos e

vegetais, utilizando-se de lavouras e plantações na terra. Divide-se pelos menos em

dois grandes grupos. De um lado tem-se a agricultura industrial ou de agronegócios,

realizadas através de grandes plantações, com a utilização de empregados

assalariados e máquinas. No outro lado tem-se a chamada agricultura familiar, que

produz alimentos, em pequenas propriedades, para sub-existência e se utiliza de

mão de obra exclusivamente familiar.

2. 6 AGRICULTURA FAMILIAR

Recentes levantamentos realizados pela Secretaria de Agricultura Familiar, ligada ao

Ministério do Desenvolvimento Agrária, demonstram que a agricultura familiar é

responsável por 60% da produção de alimentos no Brasil. E representa 75% das

unidades produtivas. Entre suas principais características encontra-se:

A gestão da unidade produtiva é realizada por indivíduos que tem entre si,

laços familiares;

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Os trabalhos na unidade produtiva, em sua maioria, são realizados pelos

próprios membros da família; e

A propriedade da unidade produtiva é repassada de geração para geração,

dos pais para os filhos.

A lei que regulamenta a atividade agrícola estabelece outros aspectos, como por

exemplo, que o limite da unidade produtiva não pode ultrapassar a 4 módulos

fiscais, no caso do Espírito Santo, isto representa 80 hectares.

3 ESTUDO DE CASO

3.1 ORGANIZAÇÕES OBJETO DE ESTUDO DA PESQUISA

3.1.1 ASSOCIAÇÃO DE PROGRAMAS EM TECNOLOGIAS ALTERNATIVAS-APTA

A ASSOCIACÃO DE PROGRAMAS EM TECNOLOGIAS ALTERNATIVAS - APTA é

uma associação de direito privado, sem fins lucrativos, apartidária, sem distinção de

nacionalidade, credo ou raça com atuação no Estado do Espírito Santo.

 

Desde a sua criação, a APTA atua em parceria com organizações de camponeses,

pastorais ecumênicas, sindicatos de trabalhadores rurais, movimentos sociais

populares (camponeses, indígenas, quilombolas, mulheres, outros), Escolas Família

Agrícola e entidades de assessoria, apoiando, sensibilizando e implantando

iniciativas que visem à melhoria das condições de vida da população do meio rural e

apontem para um desenvolvimento eqüitativo, em equilíbrio com o meio ambiente e

que promova a autodeterminação das pessoas e o exercício da cidadania para a

superação da pobreza no meio rural.

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Tem como missão contribuir na construção de uma sociedade democrática, justa e

sustentável socialmente, economicamente, culturalmente e ambientalmente e

tomando como base os processos Agroecológicos que harmonizem a produção

agrícola e a necessária conservação da natureza e que tenha como base as famílias

camponesas.

A APTA tem em seu quadro societário associados/as de origens e formação

distintas como: agricultores/as (em maior número), professores, pesquisadores e

técnicos e se organiza nas seguintes instâncias:

Assembléia Geral - que  se reúne, ordinariamente uma vez por ano.

Conselho Diretor - composto por cinco membros efetivos e dois suplentes,

escolhidos em Assembléia Geral e tem o papel de coordenar a entidade.

Conselho Fiscal - composto por três membros efetivos e um suplente.

Coordenação Executiva - composta por um membro do quadro de funcionários

da APTA, não associado, também eleito em Assembléia Geral encarregado de

coordenar a implementação das atividades técnicas, administrativas e financeiras

da APTA.

Equipe Técnica - sediada nos municípios de São Mateus e Colatina é

responsável pela execução das atividades definidas a partir do planejamento

estratégico, aprovado em assembléia.

A APTA tem como objetivos:

Promover e estimular intercâmbio entre indivíduos de comunidades rurais e

urbanas, entidades e instituições de caráter público ou privado, no país ou no

exterior, em torno de temas relacionados com os objetivos da entidade;

Resgatar, validar e difundir experiências: em organização sócio-política,

técnicas, culturais, ambientais e econômicas desenvolvidas por pequenos

produtores rurais ou do interesse destes;

21

Prestar serviços de assessoria e assistência técnica em bases agroecológicas

nas áreas de produção, comercialização e beneficiamento com base nos

princípios da Agroecologia, Economia Popular Solidária e Segurança

Alimentar e Nutricional e afins às Comunidades Rurais, Sindicatos e

Associações de Agricultores Familiares e demais organizações voltadas à

promoção e desenvolvimento de camadas pobres da população;

Elaborar, promover e executar projetos e ações de formação e capacitação

de técnicos e agricultores/as familiares nas áreas consideradas essenciais

para os objetivos da entidade;

Promover, apoiar e estimular pesquisas e experimentações as áreas das

tecnologias alternativas, dos sistemas de produção agroecológicos e/ou em

processos de transição e de realidade sócio-econômica;

Realizar publicações e difundir resultados de estudos e pesquisas, promover

seminários, cursos e encontros sobre temas afins com os objetivos da

Entidade;

Estimular e apoiar a luta de comunidades, organizações rurais e movimentos

sociais, pela preservação dos recursos naturais e inclusão social, e participar

das ações por elas desenvolvidas com este fim;

Criar, aperfeiçoar e difundir metodologias e métodos que instrumentalize os

seus objetivos, promovendo, apoiando e estimulando ao mesmo tempo, junto

às parcelas da população com quem trabalha, comportamentos de

participação, organização e intercâmbio.

Para atingir seus objetivos a APTA poderá receber doações, firmar convênios,

prestar serviços e promover iniciativas conjuntas com organizações e entidades

públicas e privadas, nacionais e estrangeiras, adquirir bens móveis e imóveis.

22

3.1.2 FEDERAÇÃO DOS TRABALHADORES NA AGRICULTURA DO ESPÍRITO SANTO-

FETAES

A FEDERAÇÃO DOS TRABALHADORES NA AGRICULTURA DO ESTADO DO

ESPÍRITO SANTO - FETAES, é uma entidade sindical de 2º grau, sem fins

lucrativos, filiada à CONTAG e à CUT, com sede na cidade de Vitória e base

territorial em todo o Estado do Espírito Santo. É uma organização de coordenação,

proteção, representação e defesa dos direitos e interesses coletivos e individuais

dos trabalhadores e trabalhadoras rurais do Estado do Espírito Santo.

Tem como missão coordenar e mobilizar a categoria dos trabalhadores e

trabalhadoras rurais a nível estadual, mediante as dificuldades existentes, buscando

ações para a construção de um modelo alternativo de desenvolvimento rural

sustentável, no que pese a organização e o crescimento da consciência da classe,

com o propósito maior de uma sociedade igualitária e justa.

Bandeiras de luta:

Organização dos Agricultores Familiares desde a produção à

comercialização;

Educação Rural Diferenciada;

Formação de lideranças rurais;

Negociação Coletiva;

Reforma Agrária;

Organização das Mulheres trabalhadoras rurais e da Juventude rural.

Objetivos da Entidade:

Representação legal coletiva e individual dos interesses da categoria

profissional de trabalhadores rurais quanto à função exercida, perante as

autoridades públicas e privada de caráter administrativo e judiciário;

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Colaboração com os poderes públicos no desenvolvimento da solidariedade

social e demais associações, no estudo e solução dos problemas

relacionados à categoria de trabalhadores rurais;

Indicar os representantes da categoria profissional rural perante órgãos

colegiados públicos e privados;

Manter serviços de consultoria técnica, orientar e auxiliar, criar e manter os

órgãos necessários à propaganda e à organização sindical;

Celebrar convenções ou acordos coletivos de trabalho, promover congressos,

conferências e cursos de educação sindical, prestar assistência jurídica aos

filiados sobre assuntos coletivos e aos trabalhadores inorganizados, visando

à proteção dos interesses profissionais;

Conciliar e dirimir questões sociais e internas suscitadas pelos filiados,

colaborando para a solução;

Incentivar a sindicalização e a constituição de entidades sindicais,

enquadradas em seu âmbito representativo.

Secretarias:

Presidência – A Presidência tem a função de articular as ações das diversas

secretarias da FETAES, objetivando o trabalho integrado entre as mesmas, zelando

pelo bom andamento da administração, do relacionamento interno, da desenvoltura

das ações pela unidade nas lutas do movimento sindical no estado. É responsável

também pela apresentação e relacionamento externo da Federação.

Administração e Finanças - É responsável pela gestão administrativa, pela

coordenação das ações, de arrecadação, despesas e aplicações financeiras. O

objetivo principal da Secretaria é fomentar e coordenar o planejamento, execução,

avaliação e ações corretivas visando a auto-sustentação e a eficiência do MSTTR no

Estado.

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Formação, Organização Sindical e Comissão da Terceira Idade - O objetivo desta

Secretaria consiste em implementar a organicidade do Movimento Sindical de

Trabalhadores e Trabalhadoras Rurais, a fim de garantir uma melhor estrutura

política-administrativa do movimento, atuando em setores que conforme a

necessidade são priorizados: trabalho com a juventude, com terceira idade e com a

organização das mulheres, tudo para garantir a continuidade do processo de

organização da categoria. A secretaria é responsável em articular o conjunto de

processos formativos realizados pelo MSTTR/ES buscando garantir a aplicação dos

princípios norteadores do PADRS, ou seja, é um espaço de expressão e afirmação.

Política Agrícola e Meio Ambiente -Tem o papel de fomentar e coordenar as ações

do MSTR na elaboração de propostas, negociação e acompanhamento da execução

das políticas públicas destinadas aos agricultores(as) familiares, em relação à

produção rural e proteção do meio ambiente.

A Secretaria também coordena as iniciativas do MSTR, voltadas para a organização

da cadeia produtiva da Agricultura Familiar, associativismo rural e preservação

ambiental no âmbito estadual.

Promover a interação entre o MSTR e a sociedade, buscando ampliar parcerias que

possibilitem a realização de ações conjuntas que venham contribuir com o aumento

da renda e a melhoria da qualidade de vida dos agricultores familiares no Estado.

Política Agrária - A Secretaria de Política Agrária é responsável por ações que

garanta a democratização da terra, sendo este o elemento central do projeto de

construção de um modelo alternativo de desenvolvimento rural sustentável. A

reforma agrária não se restringe à distribuição de terras, sendo necessário que esta

venha acompanhada de um conjunto de elementos de política agrícola que viabilize

o setor e garanta qualidade e quantidade na produção agropecuária voltada

prioritariamente para o mercado local e regional.

A Secretaria de Política Agrária tem como tarefa o planejamento e a execução de

ações que possibilitem avançar na conquista da verdadeira reforma agrária. As

atividades implementadas envolvem os sindicatos, cabendo à Federação orientá-los

25

e assessorá-los na luta pela terra e no encaminhamento de reivindicações junto aos

órgãos públicos.

Além disso, faz um trabalho de acompanhamento dos sindicatos e representantes

de associações ou de grupos de trabalhadores que reivindicam a desapropriação de

terras, dando encaminhamento a pedidos de vistoria técnica de imóveis rurais para

verificar o cumprimento da função social dos mesmos, além do acompanhamento de

processos administrativos e judiciais, com vistas à desapropriação e realização de

assentamentos.

Políticas Sociais e Assalariados Rurais - A Secretaria tem como finalidade não só de

divulgar orientações sobre direitos previdenciários aos sindicatos e aos

trabalhadores rurais, mas sim, lutar pela efetivação e aplicação das garantias

estabelecidas na Constituição Federal no que se refere à Seguridade Social, além

de promover uma melhor capacitação dos dirigentes sindicais rurais no sentido de

que os mesmos possam ter uma participação efetiva e qualificada nos Conselhos

Municipais de Saúde e de Educação e em outros fóruns ou espaços de discussão

coletiva dessas matérias.

Neste sentido tem atuado também junto aos Órgãos Públicos das áreas de Saúde,

Educação, Previdência Social e outras relativas às questões sociais, para manter um

canal de diálogo, reivindicações e propostas, de modo que o Governo, ao formular

as políticas dessas áreas, tenha como referência e subsídio as necessidades,

sugestões e reivindicações das organizações de trabalhadores rurais.

Coordenação Estadual de Mulheres Trabalhadoras Rurais - A Comissão Estadual de

Mulheres trabalhadoras rurais tem um papel de garantir dentro e fora das instâncias

sindicais a inclusão das mulheres trabalhadoras rurais. Fomentando a discussão

sobre gênero e oportunizando a participação das mulheres nos espaços de decisão

e poder.

Historicamente, as mulheres têm um papel decisivo na organização do Movimento

Sindical de Trabalhadores Rurais, a luta pela terra e a reforma agrária não podem

ser entendidas sem considerar a participação das mulheres. Não nota-se, porém

26

esta importância quando diagnosticamos a participação das mulheres nas instâncias

organizativas e decisivas do MSTTR. Este sem duvida é o espaço por excelência

que as mulheres devem ocupar através de sua organização. Por isso é prioridade da

Comissão os programas de formação de lideranças das mulheres.

Coordenação Estadual de Jovens Trabalhadores e Trabalhadoras Rurais e

Comunicação - A Coordenação Estadual de Jovens Trabalhadores e Trabalhadoras

Rurais do Espírito Santo (CEJTTR-ES) tem como principais objetivos coordenar,

organizar e mobilizar os jovens trabalhadores e trabalhadoras rurais, visando a

construção de uma sociedade mais justa e igualitária, em conjunto com todo o

MSTTR (Movimento Sindical dos Trabalhadores e Trabalhadoras Rurais).

3.1.3 MOVIMENTO DOS PEQUENOS AGRICULTORES-MPA

Vamos lembrar que, historicamente, o território brasileiro não foi pensado para ser

dos camponeses. Foi pensado para ser controlado pelos grandes interesses, pelo

grande capital. E foi colocado exatamente a serviço das grandes empresas do

mundo e foi aqui que se criou essa grande empresa, como diz a Dora, para se

exportar tudo que ele tem e se exportar também o que a classe trabalhadora produz.

Se o território for pensado para ser ocupado pelas comunidades camponesas, fica

difícil que o campo fique à disposição dos grandes interesses corporativistas, dos

grandes interesses econômicos, dos grandes interesses do império, como agora.

Será necessário, então, não deixar que os camponeses tomem conta.

Na década de 90, o grande capital pensou no que fazer com o Brasil. Uma das

coisas colocadas foi acabar com o campesinato. Este país deveria ser o campo para

o agronegócio e não para as comunidades camponesas. No Brasil há uma grande

crise, há pelo menos uma década, enfrentada pelo campo, de expulsão de

comunidades camponesas de suas terras, falta de políticas de crédito voltadas para

a realidade dessas comunidades. É nesta hora de crise que nasce o Movimento dos

Pequenos Agricultores.

27

Este movimento surge diante do avanço das políticas voltadas para o agronegócio,

diante da situação do campesinato brasileiro, do qual até então não se tinha clareza.

A universidade brasileira, a academia brasileira, nunca buscou entender com

profundidade quem é o campesinato, os diferentes modos de vida que formam o

campesinato brasileiro. Nunca buscou entender porque também não houve

interesse, porque o grande capital pensou o campo a partir de outra lógica, portanto,

não havia interesse por tal conhecimento.

Nós, enquanto movimento, entendíamos, naquele momento, que era importante ter

uma clareza maior sobre o campesinato brasileiro, quem ele realmente é, como se

apresenta a este país. As teorias colocadas pelos estudiosos diziam: “está

acabando, não tem futuro, o que interessa é trabalhar com as famílias que buscam

responder à lógica do agronegócio, não adianta trabalhar com os ribeirinhos, com os

quilombolas, com os camponeses de fundo de pasto, com os extrativistas, não

adianta trabalhar com aqueles que não estão dentro da lógica do capital”.

No Brasil, a grande maioria do campesinato não tem documentação de posse da

terra, a grande maioria do campesinato brasileiro está vivendo da terra e não tem a

terra como propriedade, mas como meio para produzir comida, um meio para

produzir seu alimento. Quando pensamos nos pomeranos no estado do Espírito

Santo, alguns têm documento de terra, a grande maioria não tem e não quer ter a

documentação da terra, porque quer a terra como espaço para produzir comida, a

terra como espaço para garantir-lhes as suas vidas.

Nós procuramos estudar a sociedade e traduzir essa situação no chamado plano

camponês. E o que é o plano camponês para nós? Este plano camponês se traduz,

se afirma dentro do território brasileiro, como a nossa estratégia. Aonde nós

queremos chegar com isso? Que táticas nós vamos articular para fazer que o plano

camponês se efetive como uma ferramenta na construção do socialismo que nós

queremos? A partir daí, estabelecer ações bem concretas, ações que viabilizem a

construção do socialismo que nós temos como meta.

Não é apenas um plano para se pensar política de crédito, não é um plano para se

pensar somente política de moradia, mas é um plano para se pensar que campo nós

28

queremos, que sociedade nós queremos, que tipo de produção queremos, que tipo

de mercado nós queremos e qual compreensão de natureza e convivência com a

natureza nós queremos.

Se o campo está pensado como agronegócio e se o interesse do grande capital é

fazer com que as famílias camponesas, as comunidades camponesas, tenham o

mesmo sentimento da política do agronegócio, se conseguir isso, com certeza, nós

não vamos avançar. Vão tentar que rejeitemos o modelo de nossa forma de

trabalhar, principalmente a partir da formação dos grupos de base. Os grupos de

base são espaços onde os camponeses vêm para a reflexão, fazem ali o estudo e a

compreensão do campo que querem, da sociedade que querem.

É através das práticas concretas que se dá a negação do império. Não adianta uma

política de crédito para os agricultores irem ao banco pegar dinheiro e utilizar esse

dinheiro para comprar os insumos químicos, ficando assim na dependência do

grande mercado, sob controle das grandes multinacionais. Dessa forma, nós

estamos exatamente fortalecendo o império. Quando se organiza a luta por meio do

controle das sementes, por meio do controle da produção dos insumos, por meio da

organização das feiras aonde os agricultores vão diretamente vender sua produção,

se diminui a dependência das corporações internacionais que têm como objetivo

garantir o controle. Estamos fazendo exatamente o processo revolucionário.

3.1.4 MOVIMENTO DOS TRABALHADORES RURAIS SEM TERRA-MST

Para falar sobre a trajetória do MST é preciso falar da história da concentração

fundiária que marca o Brasil desde 1500. Por conta disso, aconteceram diversas

formas de resistência como os Quilombos, Canudos, as Ligas Camponesas, as lutas

de Trombas e Formoso, a Guerrilha do Araguaia, entre muitas outras.

Em 1961, com a renúncia do então presidente Jânio Quadros, João Goulart - o

Jango - assume o cargo com a proposta de mobilizar as massas trabalhadoras em

torno das reformas de base, que alterariam as relações econômicas e sociais no

29

país. Vive-se, então, um clima de efervescência, principalmente sobre a Reforma

Agrária.

Com o golpe militar de 1964, as lutas populares sofrem violenta repressão. Nesse

mesmo ano, o presidente-marechal Castelo Branco decretou a primeira Lei de

Reforma Agrária no Brasil: o Estatuto da Terra. Elaborado com uma visão

progressista com a proposta de mexer na estrutura fundiária do país, ele jamais foi

implantado e se configurou como um instrumento estratégico para controlar as lutas

sociais e desarticular os conflitos por terra. As poucas desapropriações serviram

apenas para diminuir os conflitos ou realizar projetos de colonização, principalmente

na região amazônica. De 1965 a 1981, foram realizadas 8 desapropriações em

média, por ano, apesar de terem ocorrido pelo menos 70 conflitos por terra

anualmente.

Nos anos da ditadura, apesar das organizações que representavam as

trabalhadoras e trabalhadores rurais serem perseguidas, a luta pela terra continuou

crescendo. Foi quando começaram a ser organizadas as primeiras ocupações de

terra, não como um movimento organizado, mas sob influência principal da ala

progressista da Igreja Católica, que resistia à ditadura. Foi esse o contexto que levou

ao surgimento da Comissão Pastoral da Terra (CPT), em 1975.

Nesse período, o Brasil vivia uma conjuntura de extremas lutas pela abertura

política, pelo fim da ditadura e de mobilizações operárias nas cidades. Fruto desse

contexto, em janeiro de 1984, ocorre o primeiro encontro do MST em Cascavel, no

Paraná, onde se reafirmou a necessidade da ocupação como uma ferramenta

legítima das trabalhadoras e trabalhadores rurais. A partir daí, começou-se a pensar

um movimento com preocupação orgânica, com objetivos e linha política definidos.

Em 1985, em meio ao clima da campanha "Diretas Já", o MST realizou seu primeiro

Congresso Nacional, em Curitiba, no Paraná, cuja palavra de ordem era: "Ocupação

é a única solução". Neste mesmo ano, o governo de José Sarney aprova o Plano

Nacional de Reforma Agrária (PNRA), que tinha por objetivo dar aplicação rápida ao

Estatuto da Terra e viabilizar a Reforma Agrária até o fim do mandato do presidente,

assentando 1,4 milhão de famílias. Mais uma vez a proposta de Reforma Agrária

30

ficou apenas no papel. O governo Sarney, modificado com os interesses do

latifúndio, ao final de um mandato de 5 anos, assentou menos de 90 mil famílias

sem-terra. Ou seja, apenas 6% das metas estabelecidas no PNRA foi cumprida por

aquele governo.

Com a articulação para a Assembléia Constituinte, os ruralistas se organizam na

criação da União Democrática Ruralista (UDR) e atuam em três frentes: o braço

armado - incentivando a violência no campo -, a bancada ruralista no parlamento e a

mídia como aliada.

Os ruralistas conseguiram impor emendas na Constituição de 1988 ainda mais

conservadoras que o Estatuto da Terra.

Porém, nessa Constituição os movimentos sociais tiveram uma importante conquista

no que se refere ao direito à terra: os artigos 184 e 186. Eles fazem referência à

função social da terra e determinam que, quando ela for violada, a terra seja

desapropriada para fins de Reforma Agrária. Esse foi também um período em que o

MST reafirmou sua autonomia, definiu seus símbolos, bandeira, hino. Assim foram

se estruturaram os diversos setores dentro do Movimento.

A eleição de Fernando Collor de Melo para a presidência da República em 1989

representou um retrocesso na luta pela terra, já que ele era declaradamente contra a

Reforma Agrária e tinha ruralistas como seus aliados de governo. Foram tempos de

repressão contra os Sem Terra, despejos violentos, assassinatos e prisões

arbitrárias. Em 1990, ocorreu o II Congresso do MST, em Brasília, e que continuou

debatendo a organização interna, as ocupações e, principalmente, a expansão do

Movimento em nível nacional. A palavra de ordem era: "Ocupar, resistir, produzir".

Em 1994, Fernando Henrique Cardoso vence as eleições com um projeto de

governo neoliberal, principalmente para o campo. É o momento em que se prioriza

novamente a agro-exportação. Ou seja, em vez de incentivar a produção de

alimentos, a política agrícola está voltada para atender os interesses do mercado

internacional e para gerar os dólares necessários para pagar os juros da dívida

externa.

31

No ano seguinte, o MST realizou seu III Congresso Nacional, em Brasília. Cresce a

consciência de que a Reforma Agrária é uma luta fundamental no campo, mas que

se não for disputada na cidade nunca terá uma vitória efetiva. Por isso, a palavra de

ordem foi "Reforma Agrária, uma luta de todos".

Já em 1997, o Movimento organizou a histórica "Marcha Nacional Por Emprego,

Justiça e Reforma Agrária" com destino a Brasília, com data de chegada em 17 abril,

um ano após o massacre de Eldorado dos Carajás, quando 21 Sem Terra foram

brutamente assassinados pela polícia no Pará.

Em agosto de 2000, o MST realiza seu IV Congresso Nacional, em Brasília, cuja

palavra de ordem foi "Por um Brasil sem latifúndio" e que orienta as ações do

movimento até hoje.

O Brasil sofreu 8 anos com o modelo econômico neoliberal implementado pelo

governo FHC, que provocou graves danos para quem vive no meio rural, fazendo

crescer a pobreza, a desigualdade, o êxodo, a falta de trabalho e de terra. A eleição

de Lula, em 2001, representou a vitória do povo brasileiro e a derrota das elites e de

seu projeto. Mas, mesmo essa vitória eleitoral não foi suficiente para gerar

mudanças significativas na estrutura fundiária e no modelo agrícola. Assim, é

necessário promover, cada vez mais, as lutas sociais para garantir a construção de

um modelo de agricultura que priorize a produção de alimentos e a distribuição de

renda.

Hoje, completando 24 anos de existência, o MST entende que seu papel como

movimento social é continuar organizando os pobres do campo, conscientizando-os

de seus direitos e mobilizando-os para que lutem por mudanças. Nos 23 estados em

que o Movimento atua, entre eles o Espírito Santo, luta não só pela Reforma Agrária,

mas pela construção de um projeto popular para o Brasil, baseado na justiça social e

na dignidade humana.

3.2 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

32

Após a aplicação do roteiro de perguntas semi-estruturas, obteve-se dados tidos

como qualitativos, através do qual foram realizadas as análises, de acordo com a

colocação dos entrevistados. O direcionamento as questões sempre visando

responder ao problema proposto, bem como, a obtenção de resposta para se atingir

os objetivos da pesquisa.

3.2.1 INFORMAÇÕES DA APTA

Os entrevistados representante da entidade, estabeleceram o papel da organização

como sendo de apoio aos agricultores familiares e suas organizações,

principalmente as que trabalham com agroecologia. Desde sua fundação este papel

não sofreu mudança, apenas se adaptou a nova realidade do campo capixaba.

A APTA tem uma estrutura administrativa baseada em associativismo, na qual é

constituída uma Assembléia, e deste grupo maior é retirada integrante para

formarem a Diretoria, sendo que os seus integrantes são agricultores e agricultoras

familiares. Subordinado a diretoria está a Coordenação Geral, o qual conta como

subordinados a Coordenação Administrativa-Financeira e Coordenação de

Execução de Projetos.

A relação institucional é papel da Coordenação Geral, que se necessário aciona as

demais coordenações. Entre os coordenadores a relação é dinâmica, e suas

atividades são articuladas através da realização de reuniões semanais.

As decisões são realizadas após análise do planejamento de atividades bimestrais e

do planejamento estratégico anual. Caso a decisão não se refira aos instrumentos

citados acima, é feita reunião com os diretores ou convocada assembléia, dependo

do grau governança da decisão.

As dificuldades são principalmente relacionados à obtenção de recursos financeiros

para subsidiar a realização das atividades. Também citaram a falta de políticas

públicas que viabilizem o desenvolvimento sustentável do campo. O governo impõe

33

programas assistenciais, e do outro lado financia investimentos de grande

empresas, para plantações extensas, principalmente de eucalipto, cana e mamão.

Isso ocasiona o êxodo rural, atingindo principalmente os pequenos agricultores.

Com capital exorbitante as empresas compram as propriedades, e sem assistência

técnica de qualidade e crédito viável, o agricultor é obrigado a vender sua unidade

produtiva. E aquela família que plantava alimentos como arroz, café, feijão, milho,

mandioca e frutas, vai para cidade, deixando sua terra, a qual vai se unir a outras

propriedades e receber plantações de monoculturas, que beneficiam principalmente

os grandes investidores estrangeiros, que não se importam com os impactos

ambientais.

Se a sociedade não se unir com as organizações do campo, que defendem a

agricultura familiar, o cenário futuro, tanto no Estado, como no Brasil será constituído

de políticas públicas cada vez mais direcionados para os grandes centros, pois o

meio rural deixará de existir e 100% da população residirá nas cidades, e no campo

apenas haverá grandes plantações.

Caso a união campo cidade aconteça, as organizações se fortalecerão. A elevação

da participação social nas políticas públicas irá direcionar as iniciativas, constituindo

instrumentos eficazes para o desenvolvimento sustentável de nosso Estado e País.

A atuação da APTA será sempre de apoiar as iniciativas sustentáveis, seja no

campo ou na cidade. Acreditando sempre na união dos atores e nas decisões

coletiva. Com certeza este papel fará como que o primeiro cenário citado acima

esteja mais distante de nós.

Para a APTA as principais estratégias diante dos desafios são:

Capacitação em elaboração de projetos, bem como da forma de encaminhá-

los e quem são os entes públicos e privados que financiam os mesmos; e

Ocupar os espaços de decisões coletivas e que influenciam as políticas

públicas, como por exemplo, conselhos e consórcios.

34

3.2.2 INFORMAÇÕES DA FETAES

Os gestores da entidade destacam que o principal papel é estabelecer a relação dos

diversos segmentos da agricultura familiar. Na sua fundação a organização

necessitava organizar os trabalhadores do campo e estabelecer formas de gestão,

então com o decorrer do tempo, as necessidades mudaram, e o papel também.

A FETAES é uma federação, quem tem como filiadas os Sindicatos de

Trabalhadores Rurais – STR’s. Sua Gestão é realizada por uma diretoria e

respectivas secretarias. Cada secretaria tem funções especificas dentro do contexto

em que a entidade atua.

As decisões são balizadas nos planejamentos, tanto geral, quanto nos setores,

visando sempre o fortalecimento das organizações filiadas.

A principal dificuldade e desafio da entidade é encontrar uma forma de ser

reconhecida pelo o governo estadual como uma organização capaz de ajudar a

viabilizar políticas públicas estruturantes para o meio rural capixaba.

O governo estadual não possui relação concreta com as organizações e movimentos

sociais, principalmente os do campo. Isso, leva a elaboração de políticas públicas

que não contam com a participação social dos beneficiários. Todas as ações são

estabelecidas de cima para baixo.

Com este tipo de postura o governo inviabiliza ações que poderiam fortalecer

estrategicamente a agricultura familiar, deixando o agricultor sem assistência técnica

de qualidade, crédito, educação, saúde e lazer.

Para a FETAES não acontecerão grandes mudanças neste contexto futuramente.

Tem projetado que a cada dia a sociedade brasileira reconhecerá a importância da

agricultura familiar e sustentabilidade do desenvolvimento.

A Federação continuará atuando no apoio a viabilização das propostas que tragam

benefícios ao homem, mulher, jovem e crianças do campo. Utilizará a estratégia de

35

debater com perseverança a viabilidade da agricultura familiar. Nortear as decisões

através de planejamento propositivo e participativo, nos seus diversos setores.

Certamente a coerência nas ações dita as proposta da federação. No entanto, não

se percebeu uma forma real de enfrentamento a dificuldade e desafio citados. De

maneira subjetiva foram colocadas interferências sem o grau de governança

necessário, principalmente quando se trata do campo político-institucional.

3.2.3 INFORMAÇÕES DO MPA

O Movimento dos Pequenos Agricultores estabelece uma forma de organização sem

jurisprudência, ou seja, não é uma organização constituída juridicamente, apenas

representa a união coletiva dos agricultores. Para tanto, desde sua concepção, o

reconhecimento de seu papel é exercer mobilizações organizadas, em prol da

organização de camponeses em associações e cooperativas, visando à obtenção de

assistência técnica, crédito e moradia.

Vale ressaltar que a gestão do MPA é realizada com seguindo os seguintes

princípios:

Nas comunidades são criados os chamados Grupo de Bases, que estão ligados a

outro grupo intitulado Coordenação Municipal que é constituído pelos coordenadores

dos Grupos de Bases. Um representante da Coordenação Municipal integra a

Coordenação Estadual que por sua vez tem um representante na Coordenação

Nacional.

Para viabilizar as decisões dentro dos grupos são realizadas reuniões periódicas, de

acordo com o grau de governança, balizadas através de um planejamento

semestral. A Coordenação Estadual faz parte da Via Campesina Estadual, que é um

grupo onde se reúnem todos os movimentos sociais do campo.

Os representantes do MPA apontam as seguintes dificuldades e desafios:

36

Estabelecer junto aos governos municipais, estadual e federal políticas

públicas voltadas especificamente para os pequenos agricultores;

Obtenção de recursos para ajudar na manutenção das organizações, bem

como na realização das atividades junto ao público-alvo;

Falta de espaços públicos de debate, efetivamente voltado às discussões

relevante para os camponeses; e

Dificuldade quanto à capacitação e organização de sistema de gestão das

entidades.

Todas as dificuldades têm suas causas na falta de especificidade das ações dos

entes públicos, uma vez que reveste seus investimentos às grande empresas e

organizações, sobrando apenas a miséria e a exclusão, para a maioria da população

brasileira.

Primeiramente temos como efeito a pobreza do meio rural, onde seus habitantes

não possuem saúde, educação, moradia e lazer próprios e apropriados. Os

pequenos agricultores não querem a educação no campo, onde seus filhos são

obrigados a embarcar num ônibus e ir para a cidade estudar, querem a educação do

campo, contextualizada para sua realidade.

Em segundo lugar, temos a perca ambiental, pois a não permanência do pequeno

agricultor no campo, se reveste no aumento das aglomerações urbanas, onde não

existe a estrutura necessária, como o saneamento básico. Já no campo aumenta a

expansão das monoculturas, que constitui um cenário único. Onde antes haviam

árvores e pequenas propriedades, que plantavam alimentos de modo diversificados,

surgem as grandes plantações de soja, cana, eucalipto, mamão, pastos, que se

estende ao infinito.

Aponta-se para este cenário como um alerta para toda a sociedade. O movimento

atuará na perspectiva de que essa proposta de reverta.

37

Diante das dificuldades e desafios relatados acima a organização pontua a proposta

das seguintes estratégias:

Elaboração de estudo, contextualizado, sobre sistema de gestão que

potencializará as atividades de gestão da entidade;

Diagnóstico sobre as políticas públicas atuais e os resultados alcançados;

Constituição de Conselhos Gestores, integrados pelo poder público e a

sociedade civil; e

Viabilização por parte do setor público e da iniciativa privada, de linhas

específicas de ações ao apoio ao desenvolvimento sustentável.

Segundo a visão do MPA, a conjuntura atual está em transformação. A proposta de

mobilizar a sociedade é a base para reverter às percas econômicas e ambientais.

Com base nestas informações conclui-se que além da entidade ser um movimento

de mobilização de massa devido ao modo em que se organizar, traz uma proposta

de intervenção da sociedade civil organizada nas políticas públicas.

3.2.4 INFORMAÇÕES DO MST

Levando-se em consideração a luta pela reforma agrária, o MST desde seu principio

tem como papel estabelecer alternativas à reforma agrária, através da mobilização

dos agricultores sem terras.

No aspecto da gestão, o movimento conta com formação de regionais, agregando os

diversos assentamentos e acampamentos. Possui uma Coordenação Estadual.

No Espírito Santo são cinco regionais. Responsáveis pela mobilização e

organização dos agricultores assentados, bem como o apoio aos que permanecem

em acampamentos.

38

Para as tomadas de decisões são realizadas reuniões das lideranças. Quando a

decisão se refere ao assentamento, reúnem-se os assentados.

A principal dificuldade e desafio do movimento é a luta pela reforma agrária e a

viabilização da infra-estrutura nos assentamentos.

A morosidade da máquina pública e o alto grau de burocracia dos processos

jurídicos para a constituição dos assentamentos, reflete negativamente, pois gera

uma instabilidade e conflitos.

Os assentamentos já instalados não possuem infra-estrutura adequada para receber

as famílias. Falta casa, água e saneamento básico, propiciando a proliferação de

doenças.

Em termos de perspectivas, o movimento estabelece uma predominância da alta

concentração de terra, principalmente no norte do estado.

Então, para atuar neste cenário o movimento estabelecerá cada vez mais ações de

formação de lideranças e organização dos assentados e acampados.

Para os entrevistados, as estratégias diante do cenário futuro deve ser:

Mobilização dos assentados através da realização de manifestações com

objetivo de reivindicar urgência na análise e constituição de assentamentos,

além de infra-estrutura, assistência técnica e crédito;

Ocupação de áreas devolutas, para pressionar os órgãos responsáveis pela

Reforma Agrária; e

Formação de lideranças em Direito, formando núcleos jurídicos para viabilizar

os processos.

39

4 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÃO

4. 1 CONCLUSÃO

Por meio dos dados levantados e analisados, conclui-se, que diante do contexto

apresentado pelas entidades, foi confirmada a hipótese de que a principal

dificuldade e desafio das entidades é a falta de políticas públicas participativas, bem

como, a falta de recursos financeiros para o desenvolvimento de suas atividades.

A pesquisa também atingiu seus objetivos. O processo de gestão das entidades

estudas são realizadas em suas maioria através do sistema associativista. Quando

falamos dos movimentos, apesar de não existir a constituição jurídica, suas ações

são coletivas.

Ainda, no item da apresentação e análise dos dados, temos a sistematização dos

desafios e perspectivas estabelecidas pelos entrevistados.

40

De forma clara, apresentaremos na tabela abaixo, um quadro síntese, para

prospecção dos leitores quanto às respostas obtidas, respondendo aos objetivos

desta pesquisa.

Tabela1: Síntese das perspectivas e desafios das entidades.

ENTIDADE PERSPECTIVA DESAFIOS

APTA

- Expansão da monucultura;- Fortalecimento da agricultura familiar.

- Obtenção de recursos financeiros;- Falta de políticas públicas que viabilizem o desenvolvimento sustentável do campo.

FETAES- não acontecerão grandes mudanças neste contexto futuramente.

- Encontrar uma forma de ser reconhecida pelo o governo estadual.

MPA

- pobreza do meio rural;- perca ambiental

- Estabelecer junto aos governos políticas públicas voltadas especificamente para os pequenos agricultores;- Obtenção de recursos;- Falta de espaços públicos de debate;- Dificuldade quanto à capacitação.

MST

- predominância da alta concentração de terra, principalmente no norte do estado.

- luta pela reforma agrária e a viabilização da infra-estrutura nos assentamentos.

4. 2 RECOMENDAÇÕES

Através dos dados obtidos recomenda-se a realização de estudos e pesquisas

futuras relacionadas à visão dos agricultores beneficiários das entidades

representativas da agricultura familiar no Espírito Santo.

Qual é o impacto da organização social na realidade dos agricultores? Que

necessidades são supridas?

Certamente, vimos a complementação desta atual pesquisa, através das respostas

às perguntas acima.

41

5 REFERÊNCIAS

1. ACQUAVIVA, Marcos Cláudio. Dicionário acadêmico de direito. 2. ed. São Paulo: Edittora Juríddica Brasileira, 2001.

2. BORDENAVE, Juan E. Diaz. Além dos meios e mensagens: Introdução a comunicação como processo, tecnologia, sistema e ciência. 10. ed. Petrópolis: Vozes, 2002.

3. CANHOS, Dora Ann Lange. O CRIA e o terceiro setor. Disponível em: <http:/www.cria.org.br> .Acesso em: 13 mai.08.

4. CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração. 6. ed. São Paulo: Campus, 2000.

5. CURY, Anotonio. Organização & métodos – uma visão holística, 7. ed. rev. e amp. São Paulo: Atlas, 2000.

6. ESPÍRITO SANTO 2025: Plano de desenvolvimento. SEEP, Vitória, ES, 2006.

7. FERRÃO, Romário Gava. Metodologia científica para iniciantes. 3. ed. Vitória, ES: Incaper, 2008.

42

8. FREIRE, Patrícia. Terceiro Setor: mais um ambiente de aprendizagem. Disponivelm:http://www.rits.org.br/gestao_teste/ge_testes/ge_mat01_adm_admtxtpag0.cfm. Acessado em: 14 mai.08.

9. SOCIEDADE ESPIRITOSSANTENSE DE ENGENHEROS AGRONOMOS. Cenários do rural capixaba: Coletânea de artigos. Vitória, ES: SEEA/AEFES, 2002.

10.VERDEJO, Miguel Expósito. Diagnóstico rural participativo: guia prático DRP. 2 ed. MDA, Brasília-DF, 2007.

11.VOLTOLINI, Ricardo. Guia de Gestão: Para quem dirige entidades sociais. São Paulo:Fundação Abrinq, 2002.

APÊNDICE

43

APÊNDICE 1 – ROTEIRO DA ENTREVISTA

1) No atual cenário do Estado, qual é o papel exercido pela entidade?

2) Uma vez reconhecido este papel, houve alguma mudança desde de sua

concepção?

3) Atualmente, como é realizado o processo de gestão da entidade, e de que forma

é feita à relação com os diversos setores?

4) Que instrumento baliza as tomadas de decisão dos gestores?

5) Diante da missão da entidade, e respectivamente dos objetivos a serem

alcançados, quais os principais dificuldades e desafios?

6) O que causa as dificuldades?

7) Que efeitos são ocasionados pelas dificuldades encontradas?

8) Como a entidade visualiza o cenário futuro para o setor em que atua?

9) Quais são as perspectivas da entidade quanto à atuação no cenário futuro?

10) Que estratégias a entidade propõem diante das dificuldades e desafios?

44