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CLARA MOREIRA DE ANDRADE
Os Esforços de um Programa de Relacionamento em uma Empresa do Ramo Hoteleiro: Um Estudo de
Caso no Club Med Brasil
MONOGRAFIA
Universidade Federal de Viçosa Viçosa - MG
Brasil Junho - 2009
UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS LETRAS E ARTES DEPARTAMENTO DE LETRAS
Os Esforços de um Programa de Relacionamento em uma Empresa do Ramo Hoteleiro: Um Estudo de Caso
no Club Med Brasil
Monografia apresentada ao Departamento de Letras da Universidade Federal de Viçosa, como exigência da disciplina SEC 499 – Monografia – e como requisito para a conclusão do curso de Secretariado Executivo Trilíngue, tendo como orientador o professor Afonso Augusto Teixeira de Freitas de Carvalho Lima e como co-orientadora, a professora Rosália Beber de Souza.
Clara Moreira de Andrade
Viçosa - MG Brasil 2009
II
III
A monografia intitulada
Os Esforços de um Programa de Relacionamento em
uma Empresa do Ramo Hoteleiro – Um Estudo de Caso
no Club Med Brasil
elaborada por
Clara Moreira de Andrade
como exigência da Disciplina SEC 499 – Monografia – e como requisito para
conclusão do curso de Secretariado Executivo Trilíngüe, foi aprovada por
todos os membros da Banca Examinadora.
Viçosa, 22 de junho de 2009.
_____________________________________
Prof. Afonso Augusto Teixeira de Freitas de Carvalho Lima (DAD/UFV) Orientador
_____________________________________
Prof.ª Rosália Beber de Souza (DLA/UFV) Co-orientadora
_____________________________________
Prof. Odemir Vieira Baeta (DLA/UFV)
_____________________________________ Prof.ª Telma Regina da Costa Guimarães Barbosa (DAD/UFV)
Nota _______
IV
AGRADECIMENTOS
À Deus, minha fonte de fé e tranquilidade nos momentos de desespero deste trabalho.
Aos meus pais, Valéria e Dimas, por acreditarem em mim até quando eu mesma não
acreditava. Pelos anos de dedicação, apoio e por me mostrarem que a realidade pode ser
mais simples do que parece quando se usa a cabeça. Sem vocês, nada disso seria possível.
Aos meus irmãos, Filipe e Guilherme, por estarem sempre ao meu lado, mesmo que a
distância, pelos ensinamentos, broncas e risadas. Vocês são para a vida toda.
Aos meus avós, pela sabedoria e aos meus familiares, pela força.
Aos meus amigos, pela parceiragem, lamúrias compartilhadas e por várias vezes me
desviarem do trajeto desta monografia, mas ao mesmo tempo colocando-me nele de volta.
Ao Prof. Afonso Lima, pela orientação objetiva, tempo cedido, paciência e confiança.
À Prof.ª Rosália Beber, pela disposição, ajuda e puxadas de orelha.
Ao Prof. Odemir Baeta, pela assistência ao longo da graduação, conhecimentos
passados e oportunidades apresentadas.
Ao Club Med Brasil, especialmente aos que me ajudaram na realização desta
monografia, pela compreensão do tempo apertado apesar de também o terem, auxílio e
precisão das informações.
À todos que, de alguma forma, torceram para que este trabalho ficasse pronto e eu
pudesse me formar carregando uma imensa saudade de tudo que vivi.
À Viçosa ... lugar que me cedeu uma nova perspectiva de vida aonde pude viver meus
melhores momentos e descobrir oportunidades. À UFV, por tornar tudo isto real!
V
SUMÁRIO
1. APRESENTAÇÃO............................................................................................................................................ 8
1.1. INTRODUÇÃO ...............................................................................................................................8
1.2. PROBLEMA E JUSTIFICATIVA ...................................................................................................10
2. OBJETIVOS .................................................................................................................................................... 12
3. REFERENCIAL TEÓRICO .......................................................................................................................... 13
3.1. PRINCÍPIOS DE MARKETING .....................................................................................................13
3.2. MARKETING DE SERVIÇOS NO TURISMO E HOTELARIA .......................................................14
3.3. MARKETING DE RELACIONAMENTO NO SETOR.....................................................................16
3.3.1 Evolução do Marketing Tradicional para o Marketing de Relacionamento ........................16
3.3.2. Marketing de Relacionamento .............................................................................................18
3.3.3. Programas e técnicas de fidelização....................................................................................20
4. METODOLOGIA ........................................................................................................................................... 26
4.1. CLASSIFICAÇÃO DO ESTUDO....................................................................................................26
4.2. LOCAL DE ESTUDO ....................................................................................................................27
4.3. FONTE DE DADOS.......................................................................................................................27
4.4. MÉTODO DE ANÁLISE DE DADOS.............................................................................................28
5. UNIDADE DE ANÁLISE ............................................................................................................................... 29
5.1. APRESENTAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO .......................................................................................29
5.2. PRODUTOS E SERVIÇOS.............................................................................................................30
5.3. ORIENTAÇÃO DE MARKETING E MERCADOS ATINGIDOS.....................................................30
6. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS...................................................................................................... 32
6.1. O PLANEJAMENTO E A IMPLEMENTAÇÃO DO PROGRAMA...................................................32
6.2. A PERCEPÇÃO DA EMPRESA E OS RESULTADOS OBTIDOS ...................................................40
6.2.1. Percepção conceitual e de oportunidades ...........................................................................40
6.2.2. Características e funcionamento do programa....................................................................42
6.2.3. Satisfação de clientes e pós-marketing ................................................................................44
7. CONCLUSÃO ................................................................................................................................................. 46
7.1. RETOMADA DOS OBJETIVOS.....................................................................................................46
7.2. CONSIDERAÇÕES FINAIS...........................................................................................................47
8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................................................... 49
9. APÊNDICE ...................................................................................................................................................... 52
10. ANEXO .......................................................................................................................................................... 58
VI
LISTA DE QUADROS E TABELAS
Quadro 1: Marketing – 4P’s e 4C’s....................................................................................................16
Quadro 2: Nível de satisfação do cliente com o serviço hoteleiro .....................................................21
Tabela 1: Critérios de fidelização.......................................................................................................35
VII
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Organograma tradicional X Organograma orientado para o cliente ...................................17
Figura 2: Processo de fidelização.......................................................................................................24
Figura 3: Composição do banco de dados..........................................................................................36
Figura 4: Processo de fidelização do Club Med.................................................................................40
1 APRESENTAÇÃO
1.1. Introdução
Durante muitos anos, desde a Revolução Industrial, as organizações fixavam seus
objetivos no processo de produção, fazendo com que as pessoas tivessem que se adaptar ao
que havia disponível, ao invés de a empresa se adaptar às pessoas. A produção era
massificada, sem qualquer personalização ou segmentação de mercado. Os relacionamentos
entre empresa e cliente eram praticamente inexistentes e o contato se dava apenas no
momento da venda. O objetivo era a atração máxima de consumidores, resultando numa
grande participação de mercado (market share) sem se atentar aos cuidados com o cliente.
No entanto, segundo relatam Kotler e Keller (2006: 150), “as empresas estão
abandonando o perdulário marketing de massa e optando por um marketing mais preciso,
desenvolvido para criar um relacionamento sólido com o cliente.”.
Esta mudança de orientação vem seguida de um aumento do acervo de informações
que os clientes passaram a ter dos produtos e serviços que consomem, o que os torna cada vez
mais exigentes. Cabe salientar que este aumento de exigência ocasionou numa maior
competitividade de mercado em busca da satisfação das necessidades de cada público. Com
isso, organizações voltadas para o cliente tomaram o espaço das que, por não se adequarem a
esta nova realidade, tornaram-se defasadas.
Dentro deste contexto, está a indústria de serviços de Turismo e Hotelaria a qual,
segundo Vallen & Vallen (2003), possui notável relevância sócio-econômica mundial
contribuindo, principalmente, para a economia dos países em desenvolvimento. De acordo
8
9
com o recente parecer da World Travel and Tourism Council (WTTC)1, o Brasil ocupa o 13º
lugar entre as maiores economias de turismo do mundo, ocupando, também, o primeiro lugar
entre as 19 economias de turismo da América Latina. Na mesma nota, a Embratur (Empresa
Brasileira de Turismo) afirma que o país encontra-se na sétima posição do ranking geral das
economias avaliadas no setor de turismo concernente à geração de empregos diretos e
indiretos em 2009.
Com o advento da globalização2, os clientes do ramo hoteleiro têm, cada vez mais,
maior flexibilidade e conhecimento na hora de escolher o seu destino turístico e, com o
auxílio da Internet, conseguem estabelecer suas preferências de maneira mais criteriosa por
meio dos sites dos próprios hóteis ou por intermédio das agências de turismo. Cândido e
Vieira (2003) ressaltam que o setor requer diversificação nos serviços oferecidos aos
hóspedes. Chon e Sparrowe (2003) seguem o mesmo propósito ao dizer que, além de
satisfazerem as necessidades básicas dos clientes, os hotéis buscam agradá-los de forma a
exceder suas expectativas sempre que possível.
A principal oferta de um hotel, segundo Ingram e Medlik (2002), são os quartos cuja
disponibilidade varia de acordo com o tempo e o local. Por não poderem ser armazenados
para um venda futura, como no caso dos produtos tangíveis, a ausência de clientes em um
determinado período causa perda financeira para a administração. Os autores alegam que os
custos fixos para se manter um hotel funcionando são altos e devem ser cobertos
independente do volume de negócios. Este fluxo irregular de clientes faz da hotelaria uma
atividade tipicamente sazonal na qual o marketing visa identificar oportunidades e demandas
de mercado que possam suprir estas oscilações.
Em meio a este cenário, empresas do ramo hoteleiro visam buscar soluções para
manter fiéis os seus clientes e, assim, manter um nível razoável da taxa de ocupação dos seus
hotéis durante todo o ano incluindo os períodos de alta e baixa sazonalidade. Deste modo,
verifica-se a necessidade de se criar vínculos de relacionamento mais aprofundados com os
clientes, buscando conhecê-los, bem como suas preferências e se estão satisfeitos ou não com
o serviço oferecido.
1 Ministério do Turismo: Brasil assume a 13ª posíção entre as maiores economias de turismo do mundo. <www.turismo.gov.br/noticias> Acessado em 04 de maio de 2009. 2 Definição: fenômeno ou processo mundial de integração ou partilha de informações, culturas e mercados. Disponível em <http://www.priberam.pt/DLPO/default.aspx?pal=globalização> Acessado em 29 de junho de 2009.
10
Deixa-se de lado, portanto, o paradigma do marketing tradicional em que a empresa se
concentra no produto ou serviço a ser oferecido, para alcançar o marketing de relacionamento,
no qual o foco volta-se para o cliente. Neste âmbito, Stone e Woodcock (2002) afirmam que
é necessário haver uma reorientação da política organizacional, visto que o marketing de
relacionamento é um compromisso a longo prazo através do qual os clientes esperam ser
gerenciados e reconhecidos. Sabendo de suas expectativas, a empresa poderá, então,
direcionar melhor os seus esforços de marketing de relacionamento para entender o que o
cliente deseja, oferecendo-lhe o que ele busca ou, até mesmo, antecipando suas necessidades
latentes (aquelas que não foram manifestadas, mas que um dia poderão vir a ser).
1.2. Problema e Justificativa
Observando-se, portanto, as rápidas transformações do cenário global de turismo e
hotelaria, com políticas de competitividade acirradas e mudanças de estratégia, os clientes
deste setor têm, cada vez mais, diversas opções de destinos que influenciam no seu processo
de decisão de compra. (DIAS; PIMENTA, 2005) Esta diversidade de escolha pode afetar as
atividades de uma empresa hoteleira reduzindo a taxa de ocupação de suas unidades em
determinada época e prejudicando a sua lucratividade.
Ainda, a ausência de esforços para satisfazer e reter os clientes contribui para um
quadro de instabilidade e baixa fidelidade dos mesmos que, por sua vez, irão buscar outras
opções de destino que possam suprir os seus desejos e as suas expectativas. Com isso,
determinadas organizações estão investindo em programas de relacionamento e fidelização
como forma de manter fiéis os seus clientes mais lucrativos. A partir desta realidade,
pretendeu-se fazer um estudo de caso da empresa Club Med Brasil, escolhida para análise da
pesquisa e pertencente a uma rede francesa mundial de hotelaria, que se enquadra no estilo de
hotel-destino e resort. Esta escolha baseou-se no tanto no fato de a pesquisadora ter realizado
o seu estágio supervisionado em uma de suas unidades (Trancoso – BA), como no interesse
pela área de marketing de relacionamento que convergeu com a política adotada pela
organização. Responsável pela imagem de se “vender felicidade”, a empresa tenta estabelecer
vínculos emocionais com os seus clientes e, assim, cativá-los a fim de se construir
relacionamentos duradouros. Com isso, implementou um programa de fidelização cujo
objetivo era firmar e estender esta relação com os clientes mais rentáveis.
11
Diante do exposto, chegou-se ao seguinte problema de pesquisa: quais as
características e como funciona o programa de relacionamento do Club Med Brasil?
Segundo Lovelock e Wright (2003), os custos para uma empresa atrair um novo
cliente são, em média, de cinco a seis vezes maiores do que os custos para a manutenção de
um cliente atual. A pesquisa justifica-se, portanto, na relevância do marketing de
relacionamento baseado em uma mudança no foco das empresas para o cliente, buscando
conhecer e atender suas preferências como forma de estreitar as relações e aumentar a taxa de
retenção de clientes.
Ainda, de acordo com Bogmann (2002: 157), “marketing não é apenas a função do
departamento respectivo ou responsabilidade daqueles que nele trabalham; é atribuição de
todos na organização.” Isto significa dizer que o profissional de Secretariado Executivo
também deve estar atento aos esforços de marketing da organização em que estiver
trabalhando para, então, auxiliar na construção de relacionamento com os clientes. Ainda,
Stone e Woodcock (2002) ressaltam que o marketing de relacionamento é uma abordagem
que deve permear toda a organização. Sendo assim, a pesquisa justifica-se, também, como
uma possível área de atuação para o profissional de Secretariado Executivo.
2 OBJETIVOS
O presente estudo tem como objetivo geral identificar e analisar os esforços do
programa de relacionamento da empresa do ramo hoteleiro Club Med Brasil com foco em
suas características e em seu funcionamento.
Os objetivos específicos consistem em:
• Identificar a motivação que permeou a empresa no planejamento e implementação do
programa, bem como descrever o seu processo utilizado na retenção e fidelização de
clientes;
• Descrever as características e funcionamento do mesmo, apontando os instrumentos e
os meios de comunicação utilizados;
• Analisar o programa sob o ponto de vista da empresa e do referencial teórico e, assim,
expor os resultados alcançados.
12
3 REFERENCIAL TEÓRICO
3.1. Princípios fundamentais de Marketing
As relações de troca na sociedade, há muito, exprimem seus desejos e necessidades em
obter produtos e serviços para sua sobrevivência e satisfação pessoal. Para Kotler e Keller
(2004), o marketing existe para identificar estas necessidades e intermediar esta relação de
troca.
Uma definição de marketing social para Kotler & Armstrong (2003: 3) é baseada no
“processo pelo qual indivíduos e grupos obtém o que necessitam e desejam, por meio da
criação, oferta e troca de produtos e valor com outros.” Há, também, uma definição gerencial
entendida como o “processo de planejar e executar a concepção, a determinação do preço, a
promoção e a distribuição de idéias, bens e serviços para criar trocas que satisfaçam metas
individuais e organizacionais.” (KOTLER, 2000: 30)
De acordo com a American Marketing Association apud Kotler e Armstrong (2003:
29), “marketing é o processo de planejamento e execução da concepção, da determinação de
preços, da promoção e da distruibuição de idéias, bens e serviços e que tem como objetivo
criar trocas que satisfaçam os objetivos dos indivíduos e das organizações.”
Diante destas definições, entende-se que a função empresarial de marketing envolve
tomadas de decisões, gestão de recursos, coordenação de processos e a avaliação de
resultados que contribuem para a análise do composto de marketing, ou marketing mix, o
qual, segundo Kotler & Armstrong (2003), apresenta quatro variáveis: preço, praça, produto e
promoção, formando, assim, os 4P’s. As estratégias de marketing podem abarcar, ainda, tanto
bens quanto serviços, sendo que cada um possui diferentes perspectivas de gerenciamento.
13
14
Ambos tem, em seu escopo, características e elementos que variam de acordo com o
que a empresa oferece e o ambiente em que está inserida. Os serviços, assim, requerem uma
forma distinta de abordagem de marketing, dada sua complexidade de administração.
3.2. Marketing de Serviços no Turismo e Hotelaria
O setor de serviços vem conquistando uma parcela maior de mercado tendo uma
notável contribuição para a economia do país seja no seu Produto Interno Bruto (PIB) ou até
mesmo na geração de empregos (LAS CASAS, 2007). Uma definição para serviços é que eles
podem ser classificados como “um ato, uma ação, um esforço, um desempenho.”3 Desta
forma, podem estar associados ou não à entrega de um bem, constituindo a parte vivenciada, o
desempenho na entrega de um valor.
Em relação ao setor de Turismo e Hotelaria, Dias e Pimenta (2005) afirmam que o
serviço é caracterizado como uma experiência, apresentando, ainda, quatro principais
elementos fundamentais: a Intangibilidade, a Inseparabilidade, a Heterogeneidade e a
Perecibilidade:
• Intangibilidade: um serviço não pode ser tocado, visto, provado, sentido ou
ouvido antes da compra. O consumidor-turista vive uma experiência no hotel
que não pode ser levada para a casa como no caso dos produtos, por isso os
serviços são intangíveis.
• Inseparabilidade: o conjunto formado pelo local e o prestador do serviço o
torna inseparável. Não é possível ocorrer uma estadia em um hotel se os seus
funcionários não estiverem trabalhando. Da mesma forma que a presença do
cliente é requerida para que ocorra o serviço.
• Heterogeneidade: a qualidade de um serviço depende das habilidades
individuais de quem o executa. Como cada funcionário tem características
únicas, o que faz com o cliente receba diferentes formas de tratamento no
hotel. Assim, a padronização e controle dos serviços torna-se mais difícil de se
alcançar que a dos bens manufaturados.
3 RATHMELL, John. apud LAS CASAS, Alexandre L. Marketing de Serviços. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2007: 17
15
• Perecibilidade: se os quartos de um hotel não forem ocupados em determinada
época, não poderão ser armazenados, o que torna o serviço extremamente
perecível. Isto faz com que o hotel tenha que encontrar alternativas para
compensar a alta variação de demanda.
Estes elementos fazem com que os recursos do serviço hoteleiro precisem ser
planejados e bem estruturados para oferecer uma experiência agradável aos seus clientes,
proporcionando, assim, alta satisfação. Berry (1996) ressalta que os administradores de um
serviço precisam estar atentos à sua qualidade para alcançar a satisfação dos clientes. O autor
pondera que focar-se em detalhes e surpreender o cliente pode aumentar a probabilidade de o
mesmo repetir a compra e, para isso ocorrer, os esforços de marketing precisam ser bem
orientados e definidos.
Tendo em vista os princípios de marketing anteriormente citados, pode-se dizer que a
função básica do marketing na hotelaria é atrair hóspedes, cabendo a cada hotel identificar as
necessidades e peculiaridades do seu mercado-alvo. (PETROCCHI, 2002)
Para Vieira (2004), o marketing na hotelaria deve estar atento à satisfação plena do
consumidor através de um serviço de qualidade, superando, assim, as expectativas do
consumidor. A autora relata, ainda, que o marketing é responsável por identificar as
necessidades dos hóspedes através de pesquisas no mercado de forma a encantá-los.
Segundo Cândido e Vieira (2003), a ferramenta de marketing proporcionou aos
gerentes hoteleiros maiores oportunidades de investimento no cliente, antecipando suas
preferências e garantindo, assim, o sucesso comercial da empresa.
“Um sólido programa de marketing poderá promover os serviços profissionais hoteleiros de maneira a dinamizar as ações voltadas para o cliente, minimizando as ações de venda e solidificando as ações que o cliente necessita em detrimento daquelas que, na centralização do produto, eram as preferidas.” (CÂNDIDO & VIEIRA, 2003: 626)
De acordo com Dias e Pimenta (2005), o objetivo do marketing em hotelaria
compreende a experiência de um serviço vivenciada pelos consumidores que, por sua vez,
irão formar uma imagem a partir da interação com os prestadores deste serviço. Os autores
ponderam que esta imagem poderá estar acima, condizente ou abaixo das expectativas do
cliente, dependendo da proposta de valor oferecida pela empresa e dos esforços empregados
pela mesma na execução do serviço. Voltando a Petrocchi (2002), o ponto de vista do
16
consumidor dá origem, portanto, aos 4 C’s que, em contrapartida aos 4 P’s do marketing
tradicional, possibilitam um maior enfoque no cliente conforme o quadro abaixo:
Quadro 1: Marketing – 4P’s e 4C’s
4 P’s versus 4 C’s
4P’s – Ponto de vista do hotel 4 C’s – Ponto de vista do hóspede
Produto Cliente (valor entregue)
Preço Custo
Promoção Comunicação
Ponto-de-venda Conveniência Fonte: PETROCCHI, Mario. Hotelaria: planejamento e gestão. São Paulo: Futura, 2002: 85.
Percebe-se, assim, que esta mudança na orientação de marketing para o cliente visa
desenvolver o serviço com base nas expectativas do consumidor buscando a sua satisfação e,
por conseguinte, estreitando relacionamentos. Desta forma, o marketing de relacionamento
torna-se responsável por abarcar as decisões das empresas que souberem ouvir e entender o
cliente, direcionando suas ações e planejando esforços com base nas necessidades de seus
clientes.
3.3. Marketing de Relacionamento no setor
3.3.1. Evolução do Marketing Tradicional para o Marketing de Relacionamento
A orientação mercadológica, a partir da década de 80, vem sofrendo alterações
consideráveis para adaptar-se às necessidades e aos desejos da sociedade. Isto acarretou em
uma dicotomia do marketing para bens e serviços, tendo, este último, crescente atenção por
parte das empresas que a ele se dedicam.
A definição de marketing, como foi vista, baseia-se em um “processo social e
gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtém aquilo de que necessitam e desejam em razão
17
da criação, e da troca de produtos e serviços de valor com outras pessoas.” (KOTLER, 2002:
117)
No entanto, este conceito evoluiu para a construção de relacionamentos a partir do
momento da troca, uma vez que as organizações viram-se em um ambiente competitivo com
clientes cada vez mais exigentes. A simples entrega de um bem já não se faz mais satisfatória
para o cliente, o qual busca atendimento personalizado tendo suas especificidades satisfeitas.
Estes fatores apontam para uma nova percepção de mercado na qual o market share
(participação de mercado), advindo do marketing tradicional, passa a ser substituído pelo
share of costumer (participação no cliente), uma das características do marketing de
relacionamento. Enquanto o marketing tradicional visa o conhecimento amplo de mercado
utilizando a comunicação em massa para interagir com seus clientes, o marketing de
relacionamento, segundo Peppers e Rogers (1994), visa o conhecimento progressivo de cada
cliente, buscando atendê-lo de forma individualizada de maneira a enriquecer e a estender esta
relação, também conhecida como marketing one to one. Para melhor entender esta diferença,
Kotler & Keller (2006), propõem uma inversão do organograma tradicional das empresas para
outro orientado para o cliente, conforme a figura a seguir:
Figura 1: Organograma Tradicional X Organograma orientado para o cliente
Fonte: Adaptado de KOTLER, P.; KELLER, K. Lane. Administração de Marketing; trad. Mônica Rosenberg, Brasil Ramos Fernandes, Cláudia Freire. 12 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006: 164.
No ramo hoteleiro, a evolução também se faz presente e os relacionamentos podem ser
ainda mais complexos e delicados, já que os clientes vivenciam um serviço de experiência
18
único e diferente para cada um de acordo com suas expectativas, gastos envolvidos tanto
emocional quanto financeiro, a própria vivência no hotel e como esta se sucede. (DIAS &
PIMENTA, 2005) Cada um destes aspectos deve ser levado em conta pela administração do
hotel, a qual, no entender de Cândido e Vieira (2003), precisa focar-se nos anseios e desejos
do cliente de hotelaria investindo em suas preferências.
3.3.2. Marketing de Relacionamento
O marketing de relacionamento visa construir uma relação de fidelidade com o
consumidor para que o mesmo torne-se leal à empresa e passe a consumir seus produtos e
serviços regularmente. Gordon (1998: 31) define o marketing de relacionamento como um
“processo contínuo de identificação e criação de novos valores com clientes individuais e o
compartilhamento de seus benefícios durante uma vida toda de parceria.” Kotler e Armstrong
(2003: 474) complementam afirmando ser “um processo para criar, manter e aprimorar fortes
relacionamentos com os clientes e outros interessados.” Em hotelaria, este relacionamento
pode abranger os mais variados aspectos desde o primeiro contato com o serviço na recepção,
o bom atendimento e a presteza até resultar em um serviço apoiado na qualidade e na
confiança.
Os relacionamentos com os clientes são tidos, para Gordon (1998), como os bens mais
valiosos que uma empresa possa ter, até mais do que os produtos ou serviços que produzem e
o capital intelectual das pessoas. Isto porque, no entender do autor, um relacionamento
proporciona à organização oportunidades a longo prazo e menores riscos em novos
investimentos.
Stone e Woodcock (2002) afirmam que é necessário encarar o marketing de
relacionamento como um investimento, adaptando estratégias e proporcionando uma estrutura
para ganhar, reter e desenvolver clientes. Além disso, os autores ponderam que “o princípio
dominante do marketing de relacionamento é a ‘orientação para o cliente’. Isso não significa
dar tudo para o cliente. Significa, e muito, identificar as necessidades dele e atendê-las – com
lucro.” (STONE e WOODCOCK, 2002: 18)
De acordo com Peppers e Rogers (1994), o marketing de relacionamento baseia-se em
uma mudança na orientação e no foco da empresa para os clientes, ou seja, deixa-se de
almejar a fatia de mercado para buscar a fatia de clientes. Os autores argumentam que os
19
esforços para a retenção de clientes podem ser cinco vezes menos dispendiosos do que para a
aquisição de novos, além de poder alcançar um maior número de clientes com o mesmo valor
de investimento.
A mudança de orientação para o foco no cliente envolve, sobretudo, a percepção de se
iniciar relacionamentos ao completar uma venda e construir lealdade ao fechar um negócio.
(VAVRA, 1993) O autor defende a idéia de que o pós-marketing consiste em maximizar a
satisfação dos clientes, demonstrando cuidado e interesse neles quando uma compra é
realizada. Kotler e Keller (2006: 142) entendem a satisfação como uma “sensação de prazer
ou desapontamento resultante da comparação entre o desempenho (ou resultado) percebido de
um produto e as expectativas do comprador.” No caso dos clientes do ramo hoteleiro, estes
buscam uma relação de troca baseada na satisfação com o serviço, querem atenção e cuidados
individualizados durante a hospedagem e, uma vez atendidas e superadas suas necessidades e
expectativas, passam a estabelecer um relacionamento de confiança com a empresa.
Segundo McKenna (1993), o marketing de relacionamento está diretamente
relacionado ao posicionamento que determinada empresa ocupa na mente do consumidor, ou
seja, é com base nas relações que se irá desenvolver o produto ou serviço, passando a ser mais
reconhecido pelo público atingido. Deste modo, o posicionamento evolui gradativamente
garantindo a sobrevivência da organização e o desenvolvimento do serviço junto ao cliente a
fim de conquistar sua credibilidade e fidelidade.
A tática de posicionamento das empresas, aliada ao marketing de relacionamento, é
entendida, para Kotler e Keller (2006), como o valor percebido pelo cliente (VPC) que é
explicado da seguinte forma:
“Os clientes procuram sempre maximizar o valor, dentro dos limites impostos pelos custos envolvidos na procura e pelas limitações de conhecimento, mobilidade e renda. Eles formam uma expectativa de valor e agem com base nela. A probabilidade de satisfação e repetição da compra depende de a oferta atender ou não a essa expectativa de valor.” (KOTLER & KELLER, 2006: 139)
Os autores afirmam que o comprador optará pela marca que oferecer o maior conjunto
de benefícios que a empresa se dispor a entregar. Cabe salientar, ainda, que do cumprimento
destes benefícios e da satisfação com os mesmos, dependerá a fidelidade dos seus clientes. À
medida em que os benefícios aumentam para os clientes fiéis, as vantagens em se manter um
relacionamento de fidelidade entre as partes tornam-se mais visíveis para ambos, pois o grau
20
de satisfação do consumidor torna-se elevado e o valor dos investimentos por parte da
empresa diminui.
3.3.3. Programas e técnicas de fidelização
Sabe-se que, cada vez mais, as empresas estão reconhecendo a importância de
satisfazer e reter o cliente. A preocupação em fidelizá-los envolve, também, o
desenvolvimento de tecnologias de banco de dados para obter maiores informações e criar
uma aproximação com o consumidor fazendo com que ele se sinta acolhido e valorizado, ao
ser reconhecido o seu histórico de compras.
Para entender melhor o conceito de fidelidade, Stone e Woodcock (2002) a definem
como sendo um estado mental do consumidor atrelado a um conjunto de atitudes, crenças e
desejos, de cujo comportamento resultante a empresa se beneficiaria. Existem, ainda,
diferentes graus de fidelidade que variam de acordo com os estímulos e benefícios propostos
pela organização, bem como o cumprimento dos mesmos.
A fidelidade, para Vavra (1994), é tratada como uma consequência do pós-marketing,
ou seja, é a partir dos esforços de pós-venda para alcançar e maximizar a satisfação dos
clientes que estes irão tender a repetir a compra tornando-se, assim, lucrativos e fiéis para a
empresa. Para que isto ocorra, o autor destaca alguns elementos fundamentais a fim de
prolongar o interesse do consumidor nos produtos e serviços da organização tais como
atividades para manter a satisfação e mensuração frequente desta. Em serviços hoteleiros,
Dias e Pimenta (2005), consideram a satisfação um fator primordial e influenciável na
intenção de retorno do cliente ao hotel, tal como demontra o quadro a seguir:
21
Quadro 2 – Nível de satisfação do cliente com o serviço hoteleiro
Relação experiência – expectativa Resultado junto ao cliente
Experiência do cliente foi inferior à
expectativa inicial
Cliente insatisfeito – pouca chance de
retorno e indicação do hotel
Experiência do cliente compatível com seu
nível de expectativa prévio
Cliente satisfeito – boas chances de retorno
ao hotel e indicação a terceiros.
Experiência do cliente superior à
expectativa desenvolvida previamente por
ele
Cliente encantado – ótimas perspectivas de
retorno ao hotel, com certeza indicação de
seus serviços a terceiros. Fonte: DIAS, Reinaldo; PIMENTA, Maria Alzira. Gestão de Hotelaria e Turismo. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005: 201.
No entanto, para converger os níveis de satisfação e o aumento de fidelidade, Griffin
(1998) afirma que a organização precisa ir além dos propósitos de satisfazer o cliente, pois
muitos deles podem alterar sua escolha ao se depararem com uma proposta de valor maior
oferecida por um concorrente, mesmo estando satisfeitos com a primeira. De tal maneira,
torna-se necessário estabelecer técnicas de medição da satisfação corretas com indicadores
que não sejam tendenciosos para as respostas dos clientes. A autora exemplifica citando os
questionários aplicados pós-compra e os fatores influenciáveis como formulação das
perguntas em termos positivos (perguntar ao cliente sobre sua satisfação, ao invés da
insatisfação), momento da pesquisa (se realizada logo após a vivência do serviço, tende a ter
respostas muito alteradas por emoções) e o humor do pesquisado.
A fim de se alcançar, portanto, a fidelidade dos consumidores, Griffin (1998) aponta
para dois fatores imprescindíveis nesta busca: a manutenção e a participação do cliente. A
manutenção descreve a duração do relacionamento, ou seja, se o cliente continua comprando
de determinada empresa e com que frequência. Já a participação refere-se à porcentagem do
orçamento do cliente que é gasta nestas compras. Assim sendo, aqueles clientes que
apresentarem maior sensibilidade a estes dois fatores diminuindo a frequencia e o valor de
compra, estarão menos propensos a tornar-se fiéis.
Dentre os requisitos principais para se manter um programa de relacionamento fiel
com o cliente, Stone e Woodcock (2002) destacam a importância de um banco de dados
completo com informações abrangentes, organizadas e atualizadas sobre seus clientes. Os
22
autores ainda afirmam que estas informações podem refletir o estado do relacionamento entre
a empresa e o cliente e, por isso, o banco de dados deve estar no centro da abordagem do
marketing de relacionamento. Para tanto, Kotler e Keller (2006: 161) atestam que:
“Um banco de dados de cliente ideal contém informações sobre compras anteriores, dados demográficos (idade, renda, membros da família, datas de aniversário), dados psicográficos (atividades, interesses e opiniões), dados sobre mídia (preferência de mídia) e outras informações úteis.”
Um recente artigo, publicado no site Mundo do Marketing4, complementa o que os
autores defendem ao ressaltar a importância do uso do conhecimento de dados dos clientes
nos pontos de contato com os mesmos. Isto implica dizer que, para legitimar o
relacionamento, é necessário levar ao conhecimento dos demais funcionários da linha de
frente, informações relevantes acerca dos clientes para que possam lhes mostrar o quão são
reconhecidos e apreciados pela empresa.
Outro requisito fundamental par o alcance da fidelidade dos clientes através de
programas, é o uso de meios de comunicação para interagir com os mesmos. De acordo com
Vavra (1993), os objetivos para estreitar esta relação variam deste aspectos psicológicos como
o fortalecimento da marca e da imagem e a sensação de importância dada aos clientes, até
aspectos informativos e funcionais como a promoção de novos produtos e o estímulo para a
compra destes. Para tanto, Stone e Woodcock (2002) propõe estratégias de comunicação e
contato com a marca como o telemarketing e a mala direta a fim de se desenvolver um
diálogo contínuo com os clientes aproximando-os da empresa, tal como a afirmação a seguir:
“Se as campanhas forem coordenadas de forma cuidadosa, de modo que sejam vistas como um processo contíno para descobrir novas maneiras de atender às necessidades dos clientes, e para cuidar desses clientes, elas podem ser um reforço poderoso para o arsenal do marketing de relacionamento. O objetivo é que cada grupo-alvo de clientes ou segmento de mercado sinta que toda a comunicação que eles recebem ou fazem é um componente natural de um relacionamento cada vez mais fortalecido.” (STONE e WOODCOCK, 2002: 113)
Os programas de relacionamento e fidelidade, segundo alegam Peppers e Rogers
(1994), podem, muitas vezes, ser onerosos para a empresa caso não haja motivações
suficientes para que o cliente se torne leal. Mais do que obter prêmios e preços melhores, os
consumidores procuram ser reconhecidos pela empresa tendo suas particularidades sempre
4 NASSIF, Cláudia. A difícil arte de se relacionar. Disponível em: <http://www.mundodomarketing.com.br/3,7139,a-dificil-arte-de-se-relacionar> Acessado em 15 de maio de 2009.
23
atendidas. Um artigo sobre marketing de relacionamento junto a consumidores finais da
Revista de Administração Contemporânea5 destaca que é necessário haver vínculos
emocionais, conhecimento aprofundado dos consumidores e desenvolvimento de confiança e
comprometimento entre as partes para que um programa de fidelidade não torne os seus
clientes, reféns da empresa, o que fugiria ao propósito principal do marketing de
relacionamento.
Para buscar a fidelização, Pepper e Rogers (1994), sugerem que as organizações
tratem clientes diferentes de forma diferente, tirando proveito das informações coletadas
acerca de seus perfis e interesses e das diferenças constatadas. Um programa de fidelidade,
para os autores, deve conter quatro ações usadas como base de implementação: a
Identificação, a Diferenciação, a Interação e a Personalização.
1 – A Identificação: Esta primeira etapa consiste em identificar aqueles consumidores
que podem ser mais rentáveis para a empresa de acordo com seus hábitos e suas preferências.
É necessário obter todas as informações necessárias incluindo demográficas, psciográficas,
transacionais e comportamentais, advindas dos mais diversos pontos de contato e veículos de
comunicação com os clientes. É necessário formar um banco de dados que organize todas
estas informações para que se possa trabalhar em torno delas.
2 – A Diferenciação: Os clientes não possuem os mesmos desejos de produtos e
serviços, tampouco representam a mesma vantagem para uma empresa. Assim, uma vez
identificados, é preciso diferenciá-los para saber quais as propostas de valor devem ser feitas
a eles, com base no comportamento de compra que assumem. Uma vez concluída a
diferenciação, a empresa terá capacidade de concentrar seus esforços naqueles clientes mais
valorosos, ou seja, os mais lucrativos.
3 – A Interação: A empresa, nesta fase, deve procurar aproximar-se dos clientes
criando canais de comunicação e de atendimento, além de registrar as informações coletadas
para fortalecer as relações. A interação deve ser feita de maneira eficiente e eficaz, instalando
programas de ouvidoria, disponibilizando call centers e sites na Internet para registrar dados
relevantes que forneçam uma maior compreensão das necessidades individuais. Deve-se 5 D’ANGELO, André C. et al. Disponível em: Marketing de relacionamento junto a consumidores finais: um estudo exploratório com grandes empresas brasileiras. <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1415-65552006000100005&script=sci_arttext&tlng=en> Acessado em 29 de abril de 2009.
24
atentar, ainda, aos feedbacks prestados pelos clientes de maneira a corrigir eventuais falhas no
relacionamento e, assim, aperfeiçoá-lo.
4 – A Personalização: A fim de se manter o cliente incentivado e conhecer melhor
suas necessidades individuais para adaptar-se a elas, torna-se necessário efetuar o processo de
personalização dos produtos ou serviços que melhor correspondam às expectativas destes
clientes. Esta personalização pode estar relacionada a qualquer aspecto inerente à
comunicação como formas de atendimento e tratamento. A intenção é fazer com que a
fidelidade seja, também, um resultado da conveniência do relacionamento com determinada
empresa que conheça melhor determinado cliente. Além disso, para que esta personalização
ocorra, é necessário um constante feedback dos clientes acerca do serviço para delinear
futuras ofertas.
Para melhor visualizar e entender as etapas do processo de fidelização, propõe-se um
ordenamento conforme a figura a seguir:
Figura 2: Processo de fidelização
Clientes rentáveis
Clientes não rentáveis Satisfação
de clientes
Identificação Criação banco
de dados
Interação Comunicação
com os clientes
Feedback dos clientes
Fidelização e satisfação
Personalização
Diferenciação
Fonte: Elaborado pela autora com base no modelo de Peppers e Rogers (1994).
Todos os meios e estratégias citados acima podem contribuir para o cultivo de um
relacionamento fiel e duradouro com os clientes. Cabe a cada empresa identificar e adaptar as
técnicas ao perfil do seu público dentro do segmento de mercado na qual estiver inserida.
Atentar-se à satisfaçào dos clientes hoteleiros, oferecendo-lhes um conjunto de
benefícios com qualidade de serviço e mantendo um diálogo com eles durante toda a
25
existência enquanto consumidores, pode vir a significar, portanto, maiores taxas de
fidelização.
Em suma, os programas de relacionamento e fidelidade podem oferecer, às empresas
hoteleiras, a oportunidade de compensar as variações sazonais da demanda, mantendo ou até
mesmo aumentando a frequência de estada dos clientes fiéis. Ainda, as estratégias de
comunicação, quando bem utilizadas e abarcadas pelas informações corretas de um banco de
dados, podem auxiliar no fortalecimento das relações e, assim, beneficiar empresa e cliente.
4 METODOLOGIA 4.1. Classificação do Estudo A presente pesquisa caracteriza-se como sendo um Estudo de Caso, visto que, de
acordo com Yin (2005), sua preferência deve ser dada quando há um fenômeno amplo e
complexo que não permite a manipulação dos comportamentos relevantes, além de ser
inviável um estudo fora do contexto no qual naturalmente ocorre. Ainda, segundo o mesmo
autor, há a capacidade de lidar com uma completa variedade de evidências como documentos,
artefatos, entrevistas e observações.
Caracteriza-se, especificamente, como um diagnóstico que tem por objetivo a
descrição de processos ou o esclarecimento de situações em uma realidade organizacional
específica buscando conhecer seus detalhes, não a generalização. Deste modo, visa permitir
um exame detalhado de um processo organizacional no que se refere ao marketing de
relacionamento da empresa em questão.
A pesquisa é qualitativa predominante, pois, como menciona Demo (2000), parte da
captação de determinada realidade a qual será analisada e interpretada de acordo com os
dados obtidos. Utilizou-se de alguns dados quantitativos a título de ilustração e melhor
compreensão da realidade analisada.
O estudo é de caráter exploratório, já que possui teor flexível cujo objetivo seria um
primeiro contato com a situação pesquisada a fim de se aumentar o conhecimento sobre o
objeto em estudo. Também é caracterizado como descritivo, pois, de acordo com Cervo e
Bervian (2006), descreve os fatos colhidos da própria realidade para, então, extrair deles os
elementos necessários para estudo, avaliação e conclusão, correlacionando-os sem manipulá-
los.
26
27
4.2. Local de estudo
A organização escolhida para a pesquisa foi a empresa Club Med, de origem francesa,
consolidada no Brasil há 20 anos com três unidades de village e uma sede administrativa na
cidade do Rio de Janeiro - RJ, onde foi o estudo teve enfoque. O setor analisado foi o
departamento de marketing, especificamente a área de marketing de relacionamento, visando
apontar seus esforços e instrumentos utilizados no programa de fidelização.
Esta escolha baseou-se no fato de a pesquisadora ter realizado o seu estágio
supervisionado no setor Recepção em um dos villages (Trancoso – BA), aonde pôde perceber
os tipos de relacionamento e interação entre empresa e cliente através do programa de
relacionamento. A partir de então, procurou saber como se dava este processo no âmbito
administrativo, dando origem à presente pesquisa.
4.3. Fonte de dados
Para a realização de um Estudo de Caso, é importante frisar que um ponto forte
durante a coleta de dados é a oportunidade de utilizar fontes diferentes para a obtenção de
evidências cuja vantagem é o desenvolvimento de linhas convergentes de investigação. (YIN,
2005)
Sabendo disto, optou-se pela aplicação de um questionário (vide APÊNDICE II) de
perguntas abertas que, como relata Appolinário (2006), podem proporcionar mais qualidade e
riqueza das respostas, além de flexibilidade para informações extras concedidas pelo
respondente. Esta técnica pode, ainda, deixar o respondente mais confiante em elaborar suas
respostas, dado o anonimato, o que pode não ocorrer nas entrevistas. (CERVO e BERVIAN,
2006)
Sendo assim, foram elaborados uma carta para aprovação da pesquisa (vide
APÊNDICE I) e um questionário (vide APÊNDICE II) de perguntas abertas e enviados ao
setor do departamento de marketing da empresa estudada. O questionário foi respondido pelo
gerente de CRM - Customer Relationship Management (Gerência de Relacionamento com o
28
Cliente)6 e Marketing, cargo responsável por orientar e coordenar os esforços de marketing de
relacionamento da empresa.
Foi utilizado, também, o método de pesquisa documental, pois, segundo Marconi e
Lakatos (2008), é útil não só por trazer conhecimentos que servem de reforço ao campo de
interesse, como também evita possíveis duplicações e/ou esforços desnecessários. Desta
forma, foram coletados documentos como o Case empresarial Club Med Uniques – Alta
satisfação transformada em alta fidelidade e a revista Carrée GO (meio de comunicação
utilizado pela empresa com os seus funcionários).
Ainda, Yin (2005) defende o uso deste método para corroborar as informações
adquiridas de outros métodos, ou seja, no presente caso, o questionário.
4.4. Método de análise de dados
Para melhor analisar e entender as informações adquiridas pelos métodos
anteriormente citados, optou-se por uma análise documental, com o objetivo de registrar os
dados encontrados e confrontá-los com o referencial teórico apresentado. A análise tomou,
como base comparativa, o modelo de fidelização proposto por Peppers e Rogers (1994) e suas
fases expostas, a fim de se apontar possíveis semelhanças e/ou diferenças com o modelo de
implementação adotado pela empresa. Além do método qualitativo, buscou-se expor os dados
quantitativos fornecidos pela empresa a fim de acrescentar as informações coletadas e, assim,
melhor exemplificar os resultados encontrados.
Quanto ao questionário, foi feita uma leitura informativa a qual, segundo Cervo e
Bervian (2006), constitui-se de seleção dos dados mais relevantes e reflexão crítica sobre os
mesmos para descrever, com imparcialidade, o processo a ser analisado. Desta forma, foi
possível, também, confrontar a visão da empresa com a literatura exposta.
6 Expressão traduzida pela autora
5 UNIDADE DE ANÁLISE
5.1. Apresentação da organização
O Club Med é uma rede francesa de hotéis fundada por Gilbert Trigano e Gérard Blitz
em 1950, com o primeiro acampamento nas Ilhas Baleares, Espanha. Hoje está presente em
mais de 60 países nos cinco continentes operando cerca de 80 unidades hoteleiras, intituladas
pela própria rede de villages, além de possuir escritórios próprios ou de representação em
outros 35 países. Atualmente, emprega mais de 20 mil colaboradores no mundo inteiro, em
suas operações de vendas e usufruto dos pacotes turísticos.
“Club Mediterranée” é o nome da organização como um todo que acopla várias
diferentes entidades como: Jet tours, Club Med Gym e Club Med World. O nome “Club Med”
é tido como uma das marcas deste grupo Club Mediterranée referente, sobretudo, aos villages,
bem como suas atividades: Club Med Business, Club Med Tours, Club Med Cruises, Club
Med Events, as Boutiques e os produtos licenciados. (Revista Carré GO7)
Por ser uma rede de hotéis de nível internacional, o Club Med possui valores que
regem cada unidade e toda a operação de suas atividades. São eles: a multiculturalidade; a
liberdade; a amabilidade; a responsabilidade e o pioneirismo. (Revista Carré GO)
No Brasil, teve a abertura da primeira unidade na Bahia, Village Itaparica, em 1979 e
atende, desde então público de classes alta e média alta. Opera em outras duas unidades:
Village Rio das Pedras, Mangaratiba – RJ e Village Trancoso, Trancoso – BA.
Para se diferenciar no mercado, a empresa criou algumas nomenclaturas próprias
como GO (Gentil Organizador – é o funcionário tido como a “alma” do village, aonde mora e
trabalha); GM (Gentil Membro – é o hóspede) e GE (Gentil Empregado – funcionário que
7 Veículo de informação utilizado pela empresa para se comunicar com os seus GO’s.
29
30
trabalha no village, mas não mora nele. Ex: bagagistas, camareiras e garçons). Cabe dizer que
o próprio nome village já é uma forma de diferenciar suas unidades hoteleiras, bem como a
classificação das mesmas de um a quatro Tridentes8.
5.2. Produtos e Serviços
O principal serviço oferecido pela empresa no Brasil é o pacote de estada em suas
unidades com um sistema All Inclusive9 que garante ao cliente acesso livre ao bar,
alimentação e atividades sem gastos extras. Dentre as atividades estão os esportes terrestres e
náuticos, pista de dança, shows, discoteca, noites temáticas, jogos, música ao vivo e o mini
club, setor responsável por entreter as crianças durante todo o dia.
Há também outros tipos de serviço para suprir as demais demandas de mercado e que
têm custo extra como as excursões, spas, salões de beleza e boutique. A rede conta, ainda,
com uma parte para eventos e convenções, o Club Med Business, voltado para o público de
negócios.
5.3. Orientação de marketing e mercados atingidos
Até o início de 2000, a estratégia da rede Club Med era ser a empresa de turismo de
lazer com maior participação em todos os mercados nos quais atuava, angariando o maior
volume de clientes, o que levava a uma padronização dos serviços, ganho de escala
operacional e queda de preços. (Case Club Med Uniques)
Desde 2001, a direção da empresa observou a necessidade de um novo direcionamento
de marketing, operações e administração, de forma a se posicionar como uma opção
diferenciada no segmento de turismo. Foi elaborada a estratégia Cap sûr l’incomparable (a
caminho do incomparável) com o objetivo de reformular seu serviço oferecendo um alto valor
de satisfação aos seus clientes e elaborando vantagens competitivas de mercado.
Nos primórdios, com preços indexados ao dólar corrente, os serviços do Club Med no
Brasil acabaram sempre se direcionando às classes mais abastadas de brasileiros, inovadores 8 Classificação utilizada pela empresa para o nível de luxo de cada hotel. 9 All Inclusive – sistema de cobrança utilizado pela organização, em que o cliente paga um valor fixo que abarca as atividades de lazer, bebida e alimentação.
31
no comportamento de viajar para lugares diferenciados, com renda disponível e dispostos a
viver novas experiências. A posição do Club Med no país foi de inovação por quase vinte
anos, uma vez que a fórmula All Inclusive, que abarca todas as refeições diárias, esportes e
atividades de lazer, não podia ser copiada pela concorrência em função dos altos custos
envolvidos criando, assim, uma forte vantagem competitiva.
Dentro de tais mudanças, foi identificada também a necessidade de se investir no
relacionamento com clientes que já frequentavam os villages há mais tempo para, assim, retê-
los e fidelizá-los. Foi elaborado, portanto, um Programa de Relacionamento intitulado Club
Med Uniques no qual os participantes têm uma série de vantagens, preços especiais, regalias e
tratamento diferenciados. Desta forma, a empresa pretendeu obter um posicionamento de
destaque de maneira a tornar-se a primeira opção de destino para este público e, assim,
participar de toda sua existência enquanto consumidor.
Os principais mercados atingidos são clientes provenientes das capitais São Paulo –
SP, Rio de Janeiro – RJ e Belo Horizonte – MG, além de uma participação de 18% do público
internacional – com predominância para França, Argentina e Chile. Possui também hóspedes
de países europeus como Itália, Portugal e Espanha, além de contar com um público de
negócios que realiza eventos, conferências, treinamentos e outros ao decorrer do ano, uma vez
que os villages possuem infra-estrutura adequada.
6 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS
6.1. O planejamento e a implementação do programa
Segundo foi observado, o programa de relacionamento Club Med Uniques teve seu
início em pesquisas do perfil do mercado turístico brasileiro baseado em fontes do IBGE e
também do público atendido pela empresa. Logo após, identificou-se oportunidades de
segmento para tornar possível a implementação do programa.
Constatou-se, de acordo com dados levantados pelo IBGE na realização da Pesquisa
Nacional por Amostra de Domicílios (PNAD), que o mercado ao todo se concentra no público
de classe A, cuja renda familiar média anual é de R$180 mil, composto por cerca de 3.8
milhões de unidades familiares, segmento que é responsável por 75% dos gastos no mercado
de turismo brasileiro. Das 3.8 milhões de famílias identificadas em todo o Brasil, 700 mil
famílias (18% da classe A), admitem fazer despesas com hospedagem e destinam cerca de
10% de sua renda anual para viajar em média duas vezes ao ano. (Case Club Med Uniques)
O processo de compra de um pacote turístico deste público é baseado tanto no
interesse em conhecer determinado destino, como também na renda disponível para fazê-lo,
seja comprando o pacote turístico de forma parcelada ou à vista. Isto implica dizer que o fator
preço exerce uma importante função, já que a compra destes pacotes não são feitas por
impulso, e sim planejadas com cautela.
No que tange ao mercado atingido pela empresa, este é composto por cerca de 35 mil
clientes titulares (o chefe da família) registrados em sua base de dados e de maior poder
aquisitivo. Como foi exposto no referencial teórico, a constituição de um banco de dados
compõe peça fundamental para conhecer melhor os clientes e, assim, investir em suas
preferências. (STONE E WOODCOCK, 2002)
32
33
Em relação à satisfação de clientes, foi constatado que existe uma pesquisa feita pós-
estada que mede a satisfação deste público com os villages demonstrando uma alta avaliação
positiva por parte dos hóspedes em que o nível de intenção de retorno ultrapassa os 90% dos
entrevistados e 95% afirmam que recomendariam o Club Med para um amigo ou um familiar.
Esta pequisa é realizada através de um instituto de pesquisa independente, ligado à
Universidade do Estado do Rio de Janeiro (Uerj), pela qual é enviado ao domicílio dos
hóspedes num período de 7 a 15 dias após a sua estada um formulário de avaliação do serviço.
Este método traduz o nível de satisfação dos clientes, tendo o cuidado de se evitar a ser
tendencioso e alterar as respostas, pois, segundo afirma Griffin (1998), os questionários
precisam ser elaborados de forma a não camuflar o que os clientes realmente pensam a
respeito de uma empresa e de seus serviços.
Diante de um cenário de alta satisfação (de 90 a 95%), a empresa se propôs a iniciar
um programa de relacionamento para fidelizar um número cada vez maior de clientes, já que
o segmento de turismo conta com diversas opções de destino e, consequentemente, um baixo
nível de retenção. Ainda, o Club Med pretendia desenvolver um posicionamento de opção
diferenciada de resort para os seus consumidores. Tal proposta é defendida por McKenna
(1993), pois, segundo o autor, os relacionamentos têm a capacidade de refletir o
posicionamento que determinada empresa ocupa na mente do consumidor, ou seja, quanto
mais uma marca se diferencia e se destaca por isso, maiores são as chances de se obter um
relacionamento restrito e fiel com o consumidor, impondo barreiras à concorrência.
Observados estes fatores, o Club Med pontuou, em seu case elaborado para
implementar o programa, alguns objetivos para atingir a fidelidade proposta, tais como:
• Aumentar a relação dos clientes mais rentáveis do Club Med, ampliando a frequencia
de visitas num menor espaço de tempo, assim como estimular a permanência por mais
dias;
• Personalizar a relação entre o Club Med e seus clientes mais rentáveis;
• Desenvolver um canal de comunicação inovador com tal público, aumentando a
fidelidade e a percepção positiva da marca Club Med;
34
• Incrementar o resultado financeiro das operações no Brasil, a partir de uma estratégia
de vendas focada em ferramentas inovadoras de Marketing e Customer Relationship
Management (Gerenciamento de Relacionamento com Cliente).10
Com os objetivos definidos, a empresa iniciou o processo de implementação do
programa de relacionamento Club Med Uniques realizando um estudo aprofundado de CRM a
fim de se identificar os clientes de maior valor e potencial. O programa objetiva, portanto,
fidelizar os clientes, antecipar um panorâma de alta concorrência, adaptar a oferta para os
melhores clientes e diminuir o tempo de retorno destes hóspedes, além de ampliar o tempo
médio de hospedagem.
Para alcançar estas metas, o Club Med utilizou as etapas de Identificação,
Diferenciação, Interação e Personalização. Assim sendo, a implementação ocorreu da
seguinte forma:
Fase 1 – Identificação dos clientes mais rentáveis
A fim de se identificar aqueles clientes que pudessem fazer parte do programa
proporcionando lucratividade à empresa, foram utilizadas informações do banco de dados
provenientes do sistema mundial de reservas do Club Med e das informações registradas na
ficha da Embratur, de preenchimento obrigatório no momento do check-in11 nos villages. O
uso correto das informações coletadas para o banco de dados é essencial para conseguir
satisfazer as necessidades posteriores dos clientes, assim como relatam Kotler e Keller (2006:
160) quando afirmam que “os profissionais de marketing precisam conhecer seus clientes. E
para isso a empresa tem de coletar e armazenar as informações em um banco de dados e usá-
lo em suas ações de marketing.”
Conforme foi exposto no referencial teórico, a fase de Identificação, proposta por
Peppers e Rogers (1994), compreende os esforços para se estabelecer variados pontos de
contato com os clientes. Os autores afirmam que a empresa precisa estar bem preparada para
coletar toda e qualquer informação relevante que possa contribuir para melhor identificar e
delinear, posteriormente, os interesses deste público.
10 Fonte: Case Club Med Uniques 11 check-in: processo de entrada do hóspede no hotel
35
Assim, com os dados obtidos através dos pontos de contato, o Club Med selecionou os
clientes que mais se relacionaram nos anos de 2004, 2005 e 2006 (ano de implementação do
programa), constatando que estes representavam uma amostra de 30% do banco de dados,
responsáveis por 70% do faturamento no período analisado. Diante desta porcentagem, a
empresa verificou que estes clientes representavam maior lucratividade, confirmando, assim,
o que teorizam Peppers e Rogers (1994) ao afirmarem que é possível obter uma maior receita
ao se investir nos clientes mais propensos à fidelidade.
Para compor sua base de dados e melhor segmentá-la, o Club Med baseou-se numa
seleção utilizando os critérios de Recência, Frequência e Valor, assim dispostos:
Tabela 3: critérios de fidelização Recência 20%
Frequência 30% Valor 40%
Tempo de relação 10%
Total 100% Fonte: Case Club Med Uniques
A partir destas amostragens, foi possível realizar a composição do banco de dados
combinando informações demográficas e psicográficas dos clientes, o que auxiliou a empresa
a conhecer o perfil dos que fossem mais lucrativos. Sendo assim, observou-se que o público
dominante é composto por famílias (63%), seguido dos casais (22%), amigos (12%) e
solteiros (3%). Isto porque o Club Med possui preços elevados e, assim, foca-se em grupos
que tenham uma maior renda fixa e estável, como no caso das famílias. Além disso,
concentra-se em divulgar uma imagem das suas unidades hoteleiras de um ambiente seguro,
confortável e integrado. A composição da base de dados pode ser melhor visualizada na
figura a seguir:
36
Figura 3: Composição do banco de dados
Fonte: Case Club Med Uniques
Fase 2 – Diferenciação dos grupos de clientes
Depois de identificados, foram selecionados 10 mil clientes titulares para fazer parte
do programa, composto, em sua maoria, por famílias de três pessoas em média o que
transforma em 30 mil os clientes potencialmente atingidos. A diferença deste programa,
alegada pela empresa, é que, ao invés de o cliente precisar alcançar um determinado número
de pontos (como em programas de milhagem das companhias aéreas), ele é gratificado por já
frequentar os villages com certa frequência. Desta forma, o Club Med fez um exame
retroativo deste relacionamento já existente de forma a premiá-lo conceituando este público
como “admiradores da marca”.
Dentro da diferenciação realizada, estes clientes receberam o status de “Habitués” e
“Uniques” que, em português, significa “Habituados” e “Únicos”. Os clientes que não fazem
parte deste grupo são denominados “GM” (Gentil Membro) e “Novos” fazendo parte do ciclo
regular de comunicação. Além destes, a empresa visa encontrar e recuperar os clientes
perdidos (que não têm estada nos villages registrada nos últimos três anos) e estimular os
novos, para aumentar o número de frequência e, se possível, enquadrá-los no grupo de
clientes Uniques conforme as condições pré-estabelecidas.
Nesta fase, Peppers e Rogers (1994) alegam que a diferenciação deve ser dada pelo
nível de valor que cada cliente representa para a empresa e pelas necessidades distintas que
possuem. Desta forma, é possível adequar as estratégias e as ações para cada diferente grupo,
de maneira a “obter a máxima vantagem com os clientes mais valiosos”. (PEPPERS e
ROGERS, 1994: 3)
37
No que tange ao perfil dos clientes do programa de relacionamento Club Med
Uniques, foram identificadas as seguintes características:
• Público de classe A, com renda familiar mensal igual ou superior a R$15 mil;
• Idade média de 30 a 45 anos;
• Viajam em média duas vezes por ano;
• Provêm em maior parte de São Paulo, Rio de Janeiro, Salvador e Belo Horizonte;
• São empresários, altos executivos de empresas e profissionais liberais;
• Na composição da viagem, dividem-se em “Famílias” (67%), “Casais” (18%) e
“Grupos de amigos” (6%);
• Ligados a esportes, apreciadores do lazer e a opções de relaxamento, preocupam-se em
procurar destinos que agradem a eles (pais) e aos filhos;
• Associam uma viagem ao Club Med como uma maneira de premiar um esforço feito
ao longo do ano, num destino de sonhos.12
Foi constatado, ainda, que este público busca a segurança (característica psicográfica)
quando escolhe um destino para suas viagens, tentando coincidi-las com as férias escolares
das crianças, já que a maioria dos clientes é composta por famílias. Por considerarem a estada
no Club Med um tipo de premiação, não querem errar na escolha e, assim, garantir que o
investimento sairá de acordo com suas expectativas. Através deste perfil, a empresa verificou
que este tipo de cliente tem uma maior tendência à fidelização e baseia-se em experiências
passadas que tenham sido positivas ou, ainda, em indicações de amigos.
Fase 3 – Interação com os clientes Uniques
Após serem diferenciados, os participantes do programa deveriam ser comunicados de
que faziam parte do mesmo sendo informados do seu funcionamento, características e
regulamento. Para estabelecer este ponto de contato, o Club Med desenvolveu um trabalho de
comunicação para mostrar aos clientes a importância do programa, valorizando o
relacionamento com eles de forma a reconhecê-los como únicos. Sendo assim, foram
enviados à residência destes clientes, uma carta de Boas-vindas contendo as informações
12 Fonte: Case Club Med Uniques
38
principais e benefícios sobre o programa, além de um cartão Uniques para uso e apresentação
nos villages.
A principal característica presente no programa é a interação em si feita com estes
clientes ao longo de todo o ano, estimulando-os a interagir com a empresa de maneira a
legitimar o relacionamento e fortalecer a relação com a marca. Para tanto, foram elaborados
instrumentos e meios de comunicação, tais como:
• Welcome Kit (vide ANEXO I);
• Mala direta;
• E-mail marketing;
• Ofertas para compra antecipadas de pacotes;
• Datas especiais como Natal, Reveillon e Carnaval (vide ANEXOS II e III);
• Hotsite www.clubmeduniques.com.br desenvolvido contendo explicações sobre
benefícios, regras, novidades entre outras informações do programa.13
A interação, para Peppers e Rogers (1994), engloba todos os meios de contato
estabelecidos com os clientes, bem como a eficiência em custo dos mesmos. Pondera-se que
estas ações sejam coordenadas de forma a captar e a entender melhor as necessidades
individuais de um cliente e, assim, identificar o valor potencial de cada um para aperfeiçoar o
relacionamento.
Esta comunicação estabelecida com os clientes trabalha, segundo a empresa, com o
conceito “o Club Med presente na sua vida” e é de suma importância para lembrá-los da
marca o ano todo e não somente quando hospedados nos villages. De acordo com Vavra
(1993), os meios de comunicação são responsáveis por ratificar a preocupação em manter o
relacionamento e conservar a lealdade dos clientes durante toda a sua existência enquanto
consumidores.
Fase 4 – Diferenciação antes, durante e após a hospedagem
Nesta fase, o cliente tem a oportunidade de sentir-se reconhecido pela empresa devido
a um sistema de reservas integrado que permite que mapeá-lo dentro dos villages, recebendo,
13 Fonte: Case Club Med Uniques
39
assim, atenção especial em termos de serviço e o reconhecimento por parte da equipe de
funcionários, os GO’s (Gentis Organizadores) e os GE’s (Gentis Empregados). Dentre os
benefícios e ações personalizadas, estão:
• Atendimento preferencial por telefone, através de Call Center exclusivo Uniques;
• Prioridade de confirmação de reservas em lista de espera;
• Atenção e comodidades especiais no quarto durante as estadas;
• Cheques presente para utilização nos villages.14
Para colocar estes benefícios em prática e fazer com que os clientes Uniques se
sentissem reconhecidos, a empresa proporcionou, ao todo, 60 horas de treinamento para a
equipe de vendas e para os funcionários da linha de frente. Desta forma, poderiam oferecer
melhor suporte a estes clientes e entender o nível de expectativa que o hóspede teria em
função da proposta do programa, fundamentada na personalização. O treinamento dos
funcionários e tratamento adequado com os mesmos, constituem uma das principais fontes do
bom relacionamento com o cliente, pois, segundo afirmam Cannie e Caplin (1994: 183), “as
relações com os clientes espelham as relações com os empregados. A maneira como como
como você trata os funcionários é a maneira como eles tratarão seus clientes”. Desta forma,
um cliente Unique recebe tratamento diferenciado dos funcionários nos villages, o que pode
refletir no seu nível de satisfação com o serviço.
Nesta fase de diferenciação antes, durante, e após a hospedagem, pôde-se perceber,
portanto, que a empresa buscou a personalização dos seus serviços através de tratamento
especial oferecido aos hóspedes. Pepper e Rogers (1994) atestam que é necessário encontrar
aspectos específicos da relação e personalizá-los para aprimorar o relacionamento e
enriquecer a sua aprendizagem.
Outra característica do programa de relacionamento Club Med Uniques é o
pioneirismo na sua rede mundial. O programa foi elaborado pela equipe brasileira de
marketing e lançado em novembro de 2006, podendo, segundo alega a empresa, alcançar mais
de um milhão de clientes e tornar-se referência para uma estratégia global de relacionamento.
De acordo com as fases adotadas pelo Club Med na implementação do programa de
relacionamento e com o modelo de fidelização proposto por Peppers e Rogers (1994),
14 Fonte: Case Club Med Uniques
40
verificou-se que há notável semelhança entre teoria e prática. Assim sendo, propõe-se um
esquema de fases, conforme a figura a seguir:
Figura 4: Processo de fidelização do Club Med
- Família - Amigos - Casais - Solteiros
Identificação
Alto índice de satisfação
Composição base de dados
2007
Diferenciação
- Internet - Welcome Kit - Ofertas; etc
Interação
GM’s e novos
Clientes Uniques
Clientes perdidos
Medição da satisfação
Hospedagem nos villages
Ciclo de comunicação
Programa de recuperação
Fonte: elaborado pela autora e adaptado do modelo de fidelização de Peppers e Rogers (1994)
Nota-se, assim, que o programa de relacionamento implementado pelo Club Med é
composto de fases similares às que foram propostas por Peppers e Rogers (1994) na busca do
marketing individualizado. A Personalização, por sua vez, não foi citada explicitamente pela
empresa no case apresentado, mas verifica-se que está contida de maneira intrínseca quando
se fala em diferenciação antes, durante e após a hospedagem nos villages. Percebe-se,
portanto, que o programa Club Med Uniques teve por objetivo reter os seus clientes mais
lucrativos, diferenciando e personalizando o serviço oferecido a eles a fim de se aumentar a
frequência de estadas nos villages e a taxa de fidelização.
6.2. A percepção da empresa e os resultados obtidos
6.2.1. Percepção conceitual e de oportunidades
Após coletadas as respostas do questionário aplicado ao gerente de CRM e Marketing,
que trabalha na empresa há sete anos, pôde-se observar e analisar melhor a necessidade
identificada pela empresa de se investir em um programa de fidelização e as oportunidades de
41
mercado vislumbradas pela mesma para tornar possível a implementação. Foi constatado que
o Club Med concentra esforços na área de relacionamento desde 2002, quando se começou a
trabalhar a base de dados dos clientes.
A partir de 2004, devido a uma nova estratégia mundial, o produto passou por um
reposicionamento de marca e serviços buscando atender a um público de maior poder
aquisitivo. Tal estratégia ocorreu baseada em uma pesquisa com consumidores pelo mundo, o
que levou a uma reorganização admnistativa nos escritórios de representação e nos próprios
villages.
Dentro desta reorientação na política organizacional para focar-se no cliente, o
respondente afirma que o primeiro passo é captar o maior número de informações possível
sobre o cliente e que esta ação envolve, principalmente, os pontos de contato que devem estar
preparados para interagir e buscar estas informações. Gordon (1998) afirma que alguns dos
principais elementos capacitadores para o relacionamento com o cliente são o conhecimento
do mesmo e o acesso a ele. O autor enfatiza que é necessário ter infra-estrutura tecnológica
para reunir os dados necessários, além de pessoal bem preparado para coletá-los, percebendo
e tratando o cliente como peça fundamental para um negócio lucrativo a longo prazo.
Para alcançar e coletar as informações relevantes, o respondente destaca os call
centers, o site da empresa, a equipe de recepção dos villages, o SAC (Serviço de Atendimento
ao Consumidor) e a equipe de vendas. Após esta etapa, torna-se necessário guardar as
informações de forma organizada e trabalhar o data base. Kotler e Keller (2006: 160)
entendem o data base como um “processo de construir, manter e usar os bancos de dados de
clientes e outros registros (produtos, fornecedores, revendedores) para efetuar contatos e
transações e para construir relacionamentos com o cliente.”.
Quanto à necessidade de mercado para o planejamento do programa, verificou-se que,
desde a implementação do terceiro village no Brasil, em 2003, houve um aumento
significativo da base de dados o que acarretou na conquista de novos clientes e,
consequentemente, na necessidade de se mantê-los, tal como afirma o gerente de
relacionamento e marketing:
“Com o aumento de market share e o recrutamento de novos clientes, para se manter
um crescimento sustentável, havia a necessidade de começar um processo de fidelização e
relacionamento estruturada. Foi neste momento que o investimento no programa de
42
relacionamento ganhou força. Por trás de um projeto deve sempre haver uma necessidade do
negócio.”
Ele ainda aponta para o fato de que o Club Med já trabalha, em sua composição, com
o relacionamento com os clientes, visto que os villages em si formam um ambiente de
integração entre família e amigos nos momentos de lazer devido ao trabalho de interação
realizado pelos GO’s (Gentil Organizador). Para Vavra (1993), a percepção que o cliente tem
do serviço vivenciado e seus demais aspectos, no chamado “momento da verdade”, são
responsáveis por influenciar diretamente na impressão sobre a empresa que ficará marcada
após a experiência com a mesma. Isto torna o trabalho dos GO’s e o clima de relacionamento
intrínseco do ambiente, elementos fundamentais para a satisfação e a busca da fidelidade.
O propósito, então, era entrar na vida das pessoas além das férias fazendo com que os
clientes relembrassem as experiências vividas nos villages após deixá-los e, assim, quisessem
retornar sempre que se lembrassem da marca. A empresa julgou esta ação possível de ser
realizada uma vez que, de acordo com uma pesquisa realizada no retorno dos clientes, estes
demonstraram um nível de intenção de retorno de 97% o que constituiu uma oportunidade de
estender e estreitar os relacionamentos.
6.2.2. Características e funcionamento do programa
Após implementado o programa e estabelecido os meios de comunicação exclusivos
com os cliente Uniques, a empresa passou a utilizar a base dados também para medir o ciclo
de vida deste público. De acordo com Stone e Woodkcock (2002), o banco de dados é útil
também para se avaliar as transações de compra do cliente no passado, coordenando aspectos
variados do histórico do consumidor para se implementar um marketing de relacionamento
completo.
Assim sendo, o respondente alegou ser feito um levantamento para saber se o cliente
tornou-se “heavy user” (usuário intenso)15 ou inativo nos últimos três anos o que possibilita
uma personalização gradativa da comunicação e da oferta. Além disso, são avaliados os
clientes que tiveram uma mudança no comportamento de compra após um período de dois
anos, podendo ter o status alterado e serem convidados a ingressar no programa, tornando-se
Uniques. 15 Expressão traduzida pela pesquisadora
43
Para o Club Med, a opinião de um cliente Unique é um fator estratégico no aumento
de padrão que vem sido buscado, tal como o gerente ressalta no questionário respondido:
“O Cliente Uniques é um gerador de valor para a empresa, valor tanto no que diz
respeito a faturamento, seja por hospedagens ou pelos amigos que ele indica, como pelo
valor de informação para aprimoramento do produto e serviços.”
De tal maneira, a empresa ressalta que estes clientes receberam o status de “advogados
da marca”, contribuindo para a sua disseminação no ramo hoteleiro através das indicações dos
villages e frequentes estadas nos mesmos. A diferenciação de clientes, segundo atestam
Peppers e Rogers (1994), é um elemento fundamental para o alcance do marketing
individualizado. Os autores argumentam que as características psicográficas (opinião do
cliente, estilo de vida, crenças, valores, etc.) possibilitam as empresas distinguir os
consumidores que sejam, aparentemente, semelhantes em relação aos dados demográficos
(idade, sexo, renda e composição familiar, etc.). Percebe-se, assim, que o Club Med deu início
a esse processo de distinção, diferenciando os clientes Uniques dos demais, embora esta
diferenciação ainda não tenha sido identificada entre os integrantes do programa.
Foi constatado que há, também, uma interação realizada com as agências de turismo,
muitas vezes responsáveis por intermediar o processo de compra do consumidor-turista. No
caso do programa Club Med Uniques, este relacionamento foi concebido em forma de
parceria, ou seja, o intuito da empresa era explicar para o agente de viagens que o cliente
pertencia a ambas as organizações. Desta forma, o respondente destacou que foi realizado um
trabalho de conscientização das agências acerca do funcionamento do programa e do valor
que os clientes Uniques representavam, antes que estes ficassem cientes do programa. Assim,
foram desenvolvidos meios de comunicação como um welcome kit (vide ANEXO IV) com
material explicativo para as agências se integrarem da proposta de fidelização.
“Os agentes entenderam que seria um trabalho de equipe e que o Club queria
trabalhar o relacionamento de seus clientes junto com eles.”
As consequências desta integração foram percebidas, pela empresa, como positivas,
pois as agências passaram a fazer um telemarketing ativo com os clientes Uniques, sem custo
para o Club Med. Stone e Woodcock (2002) afirmam que a comunicação realizada com os
44
clientes tem por objetivo formar um diálogo contínuo com os mesmos para torná-los mais
próximos da empresa e, assim, integrá-los das novas ofertas de produtos e serviços.
Deste modo, quando realizadas novas campanhas promocionais, os clientes recebiam a
mala direta quase convencidos a comprar o pacote, devido a este trabalho realizado pelos
agentes. A intenção era ratificar a proposta de que este público recebesse tratamento
diferenciado dentro e fora dos villages.
6.2.3. Satisfação de clientes e pós-marketing
No que concerne aos esforços realizados após a experiência vivida, o respondente
alegou que a empresa sempre trabalha o relacionamento fazendo referência às estadas, embora
não haja, especificamente, uma ação realizada na saída do cliente, mas que poderia haver,
neste momento, uma oportunidade para se fazê-la.
Em relação à satisfação, foram citadas, no questionário, duas pesquisas feitas através
dos correios e por telefone, focadas no serviço e na comparação com a concorrência,
respectivamente. Griffin (1998) ressalta que é necessário estabelecer técnicas de medição
eficazes que traduzam o real nível de satisfação dos clientes para, posteriormente, conseguir
convertê-la em fidelidade.
Após coletadas, as informações sobre o serviço passam por uma avaliação dos
gestores dos villages e da diretoria. Já as informações sobre marketing são compartilhadas
entre a diretoria, a equipe de vendas, a equipe de marketing e os próprios villages. Sendo
assim, as pesquisas são compiladas e resumidas a fim de nortear os planos de ação Comercial,
Marketing e Operações para os próximos anos.
Os resultados percebidos após a implementação do programa foram considerados
significativos e otimistas, dentre eles o respondente citou um aumento da taxa de fidelização
de 12% para 18%, além de um crescimento na taxa de ocupação dos villages de 20%. Para
melhor monitorar os efeitos do programa Uniques, a empresa adotou um grupo de controle
composto por clientes que não faziam parte do mesmo e, assim, foi constatado que:
“o programa gera de seu faturamento total mais de 40% do faturamento adicional
comparando ao grupo de controle e representa 20% do faturamento total.”
45
Os dados do case empresarial apontam para o fato de que a taxa de retorno com o
programa é de 19%, sendo que o grupo de controle retorna numa taxa de 11% e, ainda, que o
retorno adicional sobre o investimento é da ordem de 640%. O que significa que a cada
R$1,00 investido, retornaram R$7,40.
Em suma, o programa de relacionamento Club Med Uniques possibilitou a empresa
reter os seus clientes mais valorosos aumentando, assim, o acervo de informações do banco de
dados e a lucratividade, além de ajudar compensar as variações na sazonalidade da demanda.
7 CONCLUSÃO
7.1. Retomada dos objetivos O objetivo geral da presente pesquisa foi analisar os esforços do programa de
marketing de relacionamento Club Med Uniques apontando-se as técnicas de fidelização bem
como o processo realizado para implementá-lo, suas características e resultados alcançados.
Pôde-se observar que a empresa está consciente da identificação de necessidade de
mercado para tornar possível a implementação do programa. Conforme exposto no referencial
teórico, as variações sazonais da demanda são tidas como problema constante enfrentado
pelas empresas hoteleiras. Além disso, constatou-se que o Club Med passava por uma
estratégia de reposicionamento de marca (com elevação dos padrões de serviço) e, assim,
almejava estreitar o relacionamento com os seus clientes. Com a mudança de estratégia de
marketing e a abertura de um terceiro village no Brasil, a empresa passou a angariar novos
clientes aumentando significativamente sua base de dados.
Estas alterações constituíram, portanto, um quadro de oportunidades para se investir
naqueles clientes que tivessem maior valor de informação e lucratividade para a empresa cujo
objetivo era fidelizá-los. Foi constatado, ainda, que o nível de satisfação com o serviço dos
villages era alto (de 90 a 95%) e o índice de intenção de retorno (de 97%) também, o que
poderia aumentar a eficácia do programa.
Em relação aos objetivos específicos, nota-se que a implementação do programa teve
semelhanças, bem como diferenças com a do modelo proposto por Peppers e Rogers (1994)
apresentado no referencial teórico, o que pode significar que a empresa tenha baseado-se na
literatura e adaptado, para a sua realidade, conceitos de relacionamento e técnicas de
fidelização.
46
47
Outro objetivo específico analisado foram as características responsáveis por permear
o programa e, como resultado, verificou-se que os meios de comunicação constituem parte
fundamental para o seu bom funcionamento. Isto porque, a principal intenção da empresa era
fazer com que os clientes Uniques relembrassem a marca Club Med durante todo o ano e não
somente quando hospedados nos villages. Desta forma, a comunicação frequente e
personalizada fez com que a empresa mantivesse um diálogo constante com os clientes que se
desejou fidelizar através de sites, atendimentos exclusivos e outras prioridades.
O último objetivo específico proposto era avaliar a percepção da empresa e identificar
os resultados do programa obtidos. Percebeu-se que o Club Med está atento ao
relacionamento com o cliente tanto no âmbito da experiência do serviço, quanto no âmbito do
conhecimento do cliente através do banco de dados. O gerente de CRM e Marketing mostrou
que, para legitimar a fidelização, é necessário preparar os pontos de contato para coletar as
informações do público com o qual se deseja trabalhar e, principalmente, saber usá-las de
maneira correta, beneficiando empresa e cliente. Os resultados atingidos através do programa,
indicando um aumento da taxa de ocupação dos villages de 20% e um aumento da fidelização
de 12% para 18%, mostram que esta pode ser uma ferramenta eficaz para compensar as
variações da sazonalidade enfrentadas pelo ramo hoteleira.
7.2. Considerações finais
As organizações que desejam ter foco no cliente para desenvolver e aperfeiçoar o
relacionamento com o mesmo, necessitam ter ferramentas para tal. Uma reorientação de
marketing e, por conseguinte, novos investimentos na área podem parecer, a princípio, custos
excessivos para sair da zona de conforto.
Esta pesquisa teve o intuito de evidenciar os desafios enfrentados por uma empresa ao
focar-se nas expectativas dos seus consumidores, fazendo das necessidades do cliente, um
molde para delinear e aprimorar os produtos e os serviços oferecidos. Com o questionário
aplicado, pôde-se perceber que o Club Med Brasil vem concentrando esforços na área de
marketing de relacionamento desde que notou um aumento considerável da competitividade
hoteleira, concentrando-se, assim, em reformular suas estratégias de mercado e estabelecer
vínculos emocionais com os seus clientes.
48
No entanto, nota-se que a empresa ainda não alcançou níveis plenos de personalização,
tal qual indica o marketing individualizado. Pode-se dizer que está no caminho certo para
atingi-lo e que algumas ações poderiam ser implementadas, como o treinamento e a
conscientização dos funcionários da linha de frente de maneira constante, e não apenas na
implementação do programa. Ainda, poderiam ser adotados esforços imediatos após a
experiência com o serviço, a fim de reconhecer e apreciar a escolha dos villages como destino
de férias dos clientes, visto que a empresa trabalha com um tipo de serviço muito almejado
pelos que o vivenciam.
A pesquisadora deparou-se, também, com algumas limitações de pesquisa como o
pouco acesso à bibliografia recente de marketing de relacionamento e a dificuldade na
codificação e interpretação de dados qualitativos através de questionário com perguntas
abertas. Embora fosse este o método mais indicado, por apresentar maior flexibilidade nas
respostas, sua análise possui caráter subjetivo e requer rigor para não tornar-se tendenciosa.
Espera-se que este estudo indique oportunidades futuras para o aprofundamento no
assunto e que suas conclusões sirvam de interesse tanto para a área acadêmica quanto para a
área gerencial.
Conclui-se, portanto, que o marketing de relacionamento pode nortear e melhor
orientar os interesses das empresas que queiram focar-se no cliente, ao invés de focar-se em si
própria, segundo afirma a literatura apresentada nesta pequisa. O presente caso analisado
ratificou a evolução do marketing tradicional para o marketing de relacionamento e indicou
que as estratégias de fidelização podem contribuir notoriamente para suprir as variações
sazonais de empresas hoteleiras, além de se proporcionar um relacionamento entre empresa e
cliente baseado no conhecimento e benefício recíprocos.
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9 APÊNDICE
52
53
Apêndice I – Carta enviada ao setor de marketing para aprovação da pesquisa.
Viçosa, 08 de maio de 2009. Ao Club Med Brasil
Prezado(a) Senhor(a):
Estamos realizando o trabalho de pesquisa “Os Esforços de um Programa de
Relacionamento em uma Empresa do Ramo Hoteleiro: Um Estudo de Caso no Club Med
Brasil” para a Monografia do curso de Secretariado Executivo Trilingue da Universidade
Federal de Viçosa – MG.
Sendo o Club Med uma empresa de notável relevância pelas suas ações de Marketing,
principalmente no que tange a captação e retenção de clientes, gostaríamos de contar com a
valiosa colaboração desta empresa para a realização do referido estudo, no sentido de permitir
que o seu caso seja analisado nesta pesquisa.
As informações serão obtidas por meio de pesquisa documental e um questionário de
perguntas abertas aplicado em profissional da área de relacionamento, cabendo salientar o
anonimato do entrevistado.
Os resultados redundarão em conclusões tanto acadêmicas como gerenciais, sendo
disponibilizadas cópias do trabalho para consulta pública e encaminhada uma cópia para a
empresa. Lembrando que não há respostas certas ou erradas nesta entrevista, mas que da
54
sinceridade, bom senso e ética das informações passadas, depende a qualidade final deste
trabalho.
Antecipadamente agradecemos sua colaboração.
CLARA MOREIRA DE ANDRADE Graduanda em Secretariado Executivo Trilingue, pela UFV
(31) 8865-7009
AFONSO AUGUSTO T. F. C. LIMA Orientador
55
Apêndice II – Questionário aplicado ao gerente de CRM e Marketing.
UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA
CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES DEPARTAMENTO DE LETRAS
CURSO DE SECRETARIADO EXECUTIVO TRILINGUE
SEC 499 – MONOGRAFIA
TÍTULO:
OS ESFORÇOS DE UM PROGRAMA DE MARKETING DE RELACIONAMENTO EM UMA EMPRESA DO RAMO HOTELEIRO: UM ESTUDO DE CASO NO CLUB
MED BRASIL
Pesquisadora: Clara Moreira de Andrade Orientador: Afonso Lima
ROTEIRO DE ENTREVISTA MAIO/2009
Caracterização Empresa/Entrevistado
Nome da empresa: Razão Social: Nome do programa de relacionamento: Cargo do entrevistado: Sexo: Há quanto tempo trabalha na empresa: Tipo, característica e classificação dos villages:
56
Parte 1 – Percepção conceitual e de oportunidades
1.1. Desde quando a empresa concentra esforços em CRM (Customer Relationship Management)? Houve algum tipo de reorientação na política organizacional para focar-se no cliente? 1.2. O que é preciso para se ter uma administração focada no relacionamento com o cliente? 1.3. A respeito do programa de relacionamento Club Med Uniques, qual a necessidade identificada pela empresa de se investir em um programa de fidelização? 1.4. Após detectada a necessidade, quais as oportunidades de mercado foram vislumbradas para tornar possível a implementação do programa? 1.5. Houve alguma mudança/crescimento na taxa de ocupação dos villages após o programa ser implementado? Se sim, de quanto? 1.6.Como a empresa enxerga os clientes Uniques atualmente?
57
Parte 2 – Características e funcionamento do Programa de Relacionamento
2.1. Quando implementado, de que maneira foi comunicado aos clientes de que eles faziam parte do programa? 2.2. Ainda em relação à implementação, como foi comunicado aos funcionários dos villages a existência do programa? Houve algum treinamento específico? 2.3. A empresa adota algum tipo de comunicação diferenciada com os clientes Uniques? Se sim, quais os canais poderiam ser citados? 2.4. Há utilização de algum banco de dados específico para este público? Se sim, como estas informações são utilizadas? 2.5. Existe a possibilidade de um cliente fora do programa passar a ser Unique atualmente? 2.6. Sabe-se que as agências de turismo muitas vezes intermediam o processo de compra do consumidor-turista. Como se dá a relação entre a empresa e as agências para atender aos clientes Uniques? 2.7. Existe algum tipo de incentivo e/ou reconhecimento proporcionado às agências para tratar destes clientes?
58
Parte 3 – Satisfação de clientes e pós-marketing
3.1. A empresa adota algum esforço de pós-venda (no caso, após o serviço ser vivenciado pelo cliente)? Se sim, quais? 3.2. Existe alguma forma de mensuração da satisfação dos clientes após eles deixarem o village? Se sim, como é feita? 3.3 No caso de a pergunta anterior ser afirmativa, as informações coletadas passam por qual processo dentro da empresa? 3.4. A empresa toma estas informações como base para direcionamentos futuros? Se sim, como é feito este planejamento? 3.5. Quais os resultados percebidos após a implementação e a execução do programa poderiam ser citados?
10 ANEXO
58
59
Anexo I – Carta de Boas-vindas
60
Anexo II – Exemplo de ação para o Reveillon
Anexo III – Exemplo de ação para o Carnaval
61
Anexo IV – Ade boas-vindas para as agênciascom benefícios
ção
,
