Métodos, Indicadores e Técnicas de Gestão de Projetos4 Análise de Cenários Econômicos e Gestão de Riscos 30 6 5 Planejamento, Orçamento e Controle 30 6 6 Decisões Estratégicas

Prof. Dr. Antonio Carlos [email protected]

14/09/20201

Métodos, Indicadores e Técnicas de Gestão de

Projetos

MBA em Gestão Empresarial

Módulo III – Gestão Operacional

Disciplina 9

22

MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL ─ Online

90h

Inovação e Métodos

90h

Gestão Estratégica

90h Gestão Operacional

90h

Administração de Negócios

MÓDULO IMÓDULO IV

MÓDULO IIMÓDULO III

TCC Opcional

Módulo MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL ─ Online HORAS Dias

I MÓDULO INOVAÇÃO E MÉTODOS 90 18

1 Princípios Econômicos e Métodos Financeiros 30 6

2 Metodologia e Métodos Quantitativos Aplicados à Pesquisa 30 6

3 Design Thinking e Canvas em Novos Negócios 30 6

II MÓDULO DE GESTÃO ESTRATÉGICA 90 18

4 Análise de Cenários Econômicos e Gestão de Riscos 30 6

5 Planejamento, Orçamento e Controle 30 6

6 Decisões Estratégicas de Alavancagem e Investimento 30 6

III MÓDULO DE GESTÃO OPERACIONAL 90 18

7 Gestão Financeira do Capital de Giro e dos Fluxos de Caixa 30 6

8 Gestão de Processos e de Negócios 30 6

9 Métodos, indicadores e Técnicas de Gestão de Projetos 30 6

IV MÓDULO DE ADMINISTRAÇÃO DE NEGÓCIOS 90 18

10 Administração Estratégica Empresarial 30 6

11 Liderança e Gestão de Pessoas 30 6

12 Técnicas de Negociação e Comunicação 30 6

Total 360 72

Prof. Dr. Antonio Carlos Tonini

33

• Atuação:

• Professor, pesquisador, autor, palestrante, consultor

• Formação

• Stricto sensu:

• Doutorado em Engenharia de Produção pela POLI-USP (2012).

• Mestrado em Engenharia de Produção pela POLI-USP (2006).

• Lato sensu:

• Pós em Produtividade e Qualidade UNIb-SP (2002).

• Administração de Empresas (1988).

• Graduação:

• Economia pela FEA-USP (1976).

• Área de pesquisa:

• Projetos, Tecnologia da Informação, Gestão

• Publicação:

• Autor de livros e artigos científicos

• Currículo lattes• http://lattes.cnpq.br/1262796288431838

• Docência

• Professor Universitário:

• ESEG, UNIFAI, SÃO JUDAS, UNIb, FACEX, FAPA, IPEP, São Marcos, Radial

• Pós-graduação:

• Fundação Vanzolini, Mackenzie, IBTA, São Judas, Italo-brasileira, FIA

• Cursos in company pela Fundação Vanzolini (2002–).

• Disciplinas:

• Planejamento empresarial, Nogociação e Resolução de Conflitos, Análise de Negócio, Exportação de Serviços, Logística da informação, Inovação Empresarial, Empreendedorismo, Gestão de TI, Desenvolvimento de Software, Testes de Software, Usabilidade e UX, Design Thinking e Canvas; Métodos Quantitativos; Metodologia da Pesquisa e Orientação de Monografias.

• Atuação profissional

• Gestor de TI e de Projetos

• Consultor empresarial

• Autor de conteúdo EAD


44

Dez Recursos de Aprendizagem (RA)

• Para cada uma das 6 aulas de cada disciplina

• * Exceto o 10. recurso: 4 avaliações, 1 p/ cada Módulo, que deverão ser impressas, resolvidas e entregues juntas, pelo correio ou pessoalmente na secretaria, no final do curso.

RA Recursos de Aprendizagem Formato

1 Vídeo: pílulas sobre o tema da aula 3’ – 5’

2 Leitura prévia Arquivo pdf / endereço artigo

3 Aula gravada: teoria com slides Vídeo 30’ – 45’

4 Power point da aula Arquivo pdf

5 Resolução gravada: caso prático com slides Vídeo 30’ – 45’

6 Power point da resolução do caso Arquivo pdf

7 Pod cast no formato entrevista Gravação 5’ – 10’

8 FAQ: 3 - 10 perguntas mais recorrentes e respostas Arquivo pdf

9 Leitura complementar Arquivo pdf / endereço artigo

10* Avaliação individual por Módulo 3 questões múltipla escolha + 1 dissertativa

Prof. Dr. Antonio Carlos Tonini.


14/09/20205

Métodos, Indicadores e Técnicas de Gestão de Projetos– 30h

Disciplina 9 do Módulo III –MBA em Gestão Empresarial

mailto:[email protected]

66

Programa

• Métodos, Indicadores e Técnicas de Gestão de projetos– 30h

Aula Tópicos Referências

1Projetos: Conceitos e

PlanejamentoPROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Guia PMBOK: um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. 6. ed. São Paulo: PMI, 2017

2Partes Interessadas e

Comunicação

KAWABATA, Edson; SAUAIA, Antonio Carlos Aidar. Gestão de riscos corporativos e agilidade de decisões estratégicas nos projetos. XXII Seminário em Administração (XXII SEMEAD), p.2354, 2019. Disponível em: https://repositorio.usp.br/result.php?filter[]=author.person.name:%22Kawabata,%20Edson%22. Acesso em 28/07/2020.

3 Escopo e AtividadesXAVIER, Carlos Magno da Silva; VIVACQUA, Flávio Ribeiro; MACEDO, OtualpSarmento de; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Methodware. Ebook. Rio de Janeiro: Brasport, 2005

4 Cronograma e CustosVARGAS, Ricardo. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 9. ed. Brasport, 2018.

5 Riscos e MonitoramentoPROJECT BUILDER. Por que aderir a um processo de gestão de lições aprendidas? Disponível em: https://www.projectbuilder.com.br/blog/gestao-de-licoes-aprendidas/. Acesso em 30/07/2020.

6 Qualidade e Competências

SILVA, Carlos Henrique da. Gerenciamento de projetos - Como formar a equipe certa para seu projeto. Disponível em: http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/364. Acesso em: 27/07/2020.


https://repositorio.usp.br/result.php?filter%5b%5d=author.person.name:%22Kawabata,%20Edson%22

https://www.projectbuilder.com.br/blog/gestao-de-licoes-aprendidas/

http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/364


14/09/20207

Métodos, Indicadores e

Técnicas de Gestão de

Projetos– 30h

Aula 2 – Partes Interessadas e Comunicação

Recurso de Aprendizagem

RA 1Pílulas sobre o tema da aula

VídeoResumo


8

RA 1 – Pílulas sobre o tema da aula 2: Resumo

• Olá a todos!

• Na aula anterior, discutimos os principais conceitos de Projetos e, também o Planejamento do que deve ser entregue e com o que vai ser feito.

• Agora, nesta aula, vamos discutir um dos pontos mais importantes de cada projeto, que se refere às Partes Interessadas, ou seja, todas as entidades (indivíduos e organizações) que afetam ou são afetadas pela realização ou pelos resultados dos projetos.

• Comentaremos sobre a característica de cada um desses tipos de personagens e como podem contribuir e serem engajados no projeto.

• Este material de apresentação é o RA 1 que mostra o conteúdo geral da disciplina

• O RA 2 – leitura prévia 2, apresenta o Paradoxo de Abilene, que é um dos inimigos ocultos de qualquer projeto

• O RA 5-6 – Caso 6, mostra como foi a tratativa da equipe de projeto e as partes interessadas no caso da padaria

• O RA 7 – Pod Cast 2, fala sobre o modelo CYNEFIN que avalia o tipo de ambiente no qual o projeto acontece

• O RA 8 – FAQ 2, responde algumas perguntas sobre as partes interessadas em geral

• O RA 9 – Leitura Complementar 2, discute como criar um ambiente colaborativo no contexto de projetos

Um ótimo estudo !!! Prof. Dr. Antonio Carlos Tonini


14/09/20209

Métodos, indicadores e


Projetos– 30h



RA 2Leitura prévia

ArtigoGestão de Projetos e

Inovação


10

RA 2 – Leitura Prévia 2: Paradoxo de Abilene – O Inimigo ocultoOu seja, um fracasso anunciado.

Uma situação a qual todos acreditavam que não seria agradável, mas tiveram medo de contestaro que pensavam ser a vontade do grupo. Certamente, continua o autor, se não fosse o receio detodos em contestar a suposta vontade do grupo, poderiam ter se livrado de um passeio o qual jánasceu condenado ao fracasso.

Então, “Paradoxo de Abilene” é justamente este tipo de situação, onde um indivíduo, vários ouaté todos os membros do grupo se vêm forçados a embarcar em uma furada, simplesmente porcrerem ser esta a vontade do grupo e temerem contestá-la.

É claro que tanto na vida pessoal quanto profissional, precisamos saber lidar com as pessoas.Entretanto, não precisamos e não podemos nos acovardar sem expressar, de forma equilibradae educada, nossa opinião e sentimentos.

É verdade também que na vida pessoal precisamos fazer certas concessões. Mas, se todosexpressarem seus pensamentos, de forma coerente e educada, não procurando o conflito, massim buscando o consenso, ainda assim, talvez tenhamos que tomar algumas ações contrárias anossa real vontade e interesse, por exemplo, ir à uma festa de amigos do cônjuge, ou um passeiocom as crianças, mas, ao menos, sem a amargura da contrariedade, participando do passeioconvencidos de que este é o melhor para o “grupo” e de que é uma concessão saudável, atémesmo “negociada”, ou seja, um “meio termo” que busque agradar a todas as partes.

Na vida profissional então, nem se fala. Em muitos casos temos que acatar as ordens recebidas.Mas isto não significa que temos que acatar calados, nem tampouco criar um “motim”.

Se o gestor da equipe ou a direção da empresa tomaram determinada decisão, eles certamentetêm seus motivos, não sendo via de regra, uma decisão arbitrária. Porém, nem sempre osdecisores têm a correta avaliação da situação. É bastante provável que outros membros daequipe tenham ideias e sugestões diferentes, visualizando riscos ignorados ou enxergandooutras alternativas mais interessantes.

Obviamente os colaboradores devem respeitar a hierarquia e seguir as ordens recebidas, masnão devem fazê-lo sem antes expressar de forma ponderada seu ponto de vista, fornecendocríticas e sugestões, buscando sempre mitigar os riscos e caminhar com mais segurança rumoaos objetivos da equipe e da corporação.

(CONTINUA...)


Paradoxo de Abilene, este é o nome de um terrível e poderoso inimigo oculto, o qual atacasorrateiramente em quase todas as organizações, sabotando projetos, degradando odesempenho de equipes inteiras, afastando todos de suas metas, sem que os gestoresdesconfiem.

“Paradoxo de Abilene” foi o termo cunhado por Jerry B. Harvey, especialista em gestão eprofessor na George Washington University, em 1974, para descrever uma situação cotidianapara a maioria das pessoas, que só trazia prejuízos aos envolvidos. O assunto ganhounotoriedade à época, em seu artigo

Resumidamente, ele traduz situações nas quais membros de uma equipe e até mesmo o líder dogrupo se sentem indiretamente obrigados a concordar com uma ação ou decisão, por crer queesta é a vontade do grupo, ou ao menos, que esta atitude é a correta aos olhos do grupo.

Desta forma, em busca de aprovação ou mesmo temendo alguma censura ou repressão, estemembro acaba agindo de forma a contrariar suas vontades ou convicções, apenas para evitarum possível confronto ou ruptura.

A maioria dos profissionais, ao menos em seu início de carreira, já vivenciou experiências ondemesmo tendo certeza de que algo estava ou daria errado, se sentiu obrigado a compactuar com aestratégia de seu superior, por temer um possível confronto e até mesmo represália.

Mesmo em nossa vida pessoal, certamente todos nós já vivenciamos essa experiência. Apenaspara agradar outrem, demonstramos concordar ou nos interessar por algo com o qual narealidade não concordávamos.

Para ilustrar o assunto, Jerry B. Harvey narra em seu artigo “The Abilene Paradox: TheManagement of Agreement”, de 1974, uma experiência ocorrida numa tarde quente de verão,quando estava reunido com sua esposa e sogros na cidadezinha de Coleman (Texas, EUA). Seusogro, na tentativa de agradá-los, sugeriu um passeio à Abilene (Texas, EUA), distante cerca de85km. Após sua esposa demonstrar interesse pela ideia do pai, ele se viu obrigado a aceitar opasseio, desde que sua sogra também tivesse interesse. E claro, a sogra, para não contrariar aosdemais, disse que tinha sim interesse em ir. Foram assim, os quatro à Abilene, onde nãobastasse a viagem demorada, em meio a poeira, sol e calor da estrada, chegaram uma cafeteria aqual lhes serviu uma péssima comida. Quatro horas depois, já de volta à casa de seus sogros, emColeman, na tentativa de ser educado, ele expressa a todos que gostara do passeio, no queprontamente sua sogra rebate dizendo que só fora para agradar aos demais, seguida pelosdemais, que exaustos e já irritados, começam um a um a expor seus reais sentimentos sobre ofato de terem ido contrariados, inclusive seu sogro, o mentor da ideia, evidenciando que todosaceitaram o passeio, mesmo que contrariados, apenas para agradar os demais.

11

RA 2 – Leitura Prévia 2: Paradoxo de Abilene – O Inimigo ocultoObviamente os colaboradores devem respeitar a hierarquia e seguir as ordens recebidas, mas

não devem fazê-lo sem antes expressar de forma ponderada seu ponto de vista, fornecendo

críticas e sugestões, buscando sempre mitigar os riscos e caminhar com mais segurança rumo

aos objetivos da equipe e da corporação.

Muitas vezes, quem está na frente de batalha enxerga ameaças ou possibilidades desconhecidas

pelos estrategistas. Eles têm até a obrigação de ter visão global de todo o contexto e não apenas

de qualquer situação momentânea e pontual. Certamente, os estrategistas possuem mais

informações. Contudo, informações específicas e pontuais de quem vive a ponta podem ser

decisivas no rumo de toda uma estratégia.

Por isso, é fundamental que os colaboradores forneçam suas sugestões, críticas e contribuições

e, ao mesmo tempo, respeitem a hierarquia e as regras do jogo. Igualmente, é fundamental que

todo e qualquer líder saiba ouvir seus liderados e analisar suas sugestões. Em muitos casos,

estas sugestões podem não ser viáveis, devendo-se dar continuidade ao plano original, mas em

outros casos, podem ser a salvação para ameaças ignoradas. O importante é o líder atuar dando

a devida e respeitosa atenção aos receios e anseios de seus liderados, e mesmo quando a decisão

original tiver de ser mantida e acatada por todos, buscar uma forma de explicar e convencer

seus liderados, tentando criar uma verdadeira união em torno do objetivo almejado.

Evidentemente, é muito mais fácil a tropa lutar com unhas e dentes quando entender a razão da

batalha, do que quando se acha combatendo por combater, em uma guerra sem razão.

Do contrário, o projeto pode se encontrar em uma situação onde todos caminham juntos,

contrariados porém juntos, embora não verdadeiramente unidos, rumo à derrota,

simplesmente porque ninguém teve ousadia para sugerir a correção da rota ou o líder

simplesmente não permitiu que alguém desse a salvadora sugestão.

Texto original “”, escrito por Diego Salim De Oliveira, publicado em 16/09/2014. Disponível

em: https://www.tiespecialistas.com.br/paradoxo-de-abilene-o-inimigo-oculto/



14/09/202012



Projetos– 30h


Recursos de Aprendizagem

RA 3-4 Teoria com slides

AulaGravada



14/09/202013

Métodos, Indicadores e Técnicas de Gestão de Projetos – 30h

Aula 2 –Partes Interessadas e Comunicação

MBA em Gestão Empresarial – Módulo III: Gestão Operacional – Disciplina 9


1414

Sumário

1. Partes interessadas – conceitos

2. Partes interessadas – ação gerencial

3. Partes interessadas – negociação

4. Partes interessadas – comunicação

5. Partes interessadas – documentação



14/09/202015



1. Partes Interessada - Conceitos

Programa


1616

Partes Interessadas – Conceitos

Prof. Dr. Antonio Carlos Tonini16

Quem são as partes interessadas de um projeto?KAWABATA e SAUAIA (2019)

1717

Partes Interessadas – Ação Gerencial


Impacto do / para o Projeto (Diagrama da cebola)

Fonte da imagem; Guia BABOK v3

Construção e Entrega do Projeto: Equipe

Gestão do Projeto: Gerente do Projeto

Impacto do Projeto na organização: Usuários

Decisões do Projeto Projeto: Staff gerencial

Impacto do Projeto fora da Organização: Comunidade

Partes interessadas no Projeto - Stakeholders

Núcleo duro do projeto

https://www.americanas.com.br/produto/69458525/cubo-magico-quebra-cabeca-oferta

1818


Gerente do Projeto:

• Fazer com que o projeto seja executado de acordo com o plano sempre atualizado

• Fazer que cada um cumpra o seu papel do início até a entrega

• .....


Fonte da imagem: https://pmkb.com.br/artigos/gerente-de-projeto-voce-e-um-lider/

PMI (2013)

Equipe por:

• Identificar os detalhes do que o projeto deve fazer

• Fazer o projeto

• .....

Núcleo Duro do Projeto

1919


Responsável por:

• Transmitir em detalhes o que o projeto deve fazer para a equipe do projeto

• Acompanhar, testar e validar os resultados do projeto (mesmo em tempo de desenvolvimento do projeto)

• Assinalar os entendimento incorretos da equipe (adequação às necessidades)

• Apontar falhas de qualidade

• .....


Usuários do Projeto

Fonte da imagem: http://www.mastercssa.com.br/quantidade-maxima-de-usuarios-suportados-por-appliance-dell-sonicwall/

KAWABATA e SAUAIA (2019)

2020


Responsável por:

• Transmitir o que o projeto deve fazer para a equipe do projeto

• Acompanhar o desenvolvimento do projeto

• Corrigir o entendimento incorreto (adequação ao que o projeto deveria fazer)

• Propor mudanças no que o projeto deve fazer

• Estabelecer o nível de qualidade do resultado

• .....


Fonte da imagem: https://asmetro.org.br/portalsn/2019/05/06/agenda-do-asmetro-sn-reuniao-da-diretoria-executava-nacional/

Staff gerencial do Projeto

XAVIER et al. (2005)

2121


Responsável por:

• Apoiar o gerente do projeto

• Disponibilizar os recursos

• Cobrar os resultados do gerente do projeto

• .....


Fonte da imagem:https://br.vexels.com/png-svg/previsualizar/153583/icone-do-diretor-executivo

Patrocinadores do Projeto (Sponsors)


2222


Responsável por:

• Ações somente quando o projeto estiver terminado e os seus resultados estiverem disponíveis:

• Divulgar os resultados

• Usar os resultados

• Apontar falhas e fake news

• Levantar novas funcionalidades

• ...


Divulgadores do Projeto

Usuários dos resultados do Projeto

Fonte da imagem: https://teresopolis.rj.gov.br/servicos/attachment/41341/

Usuários externos (Comunidades)


https://teresopolis.rj.gov.br/servicos/attachment/41341/

2323


Personagem de ficção ou arquétipo que exemplificaa forma como um usuário real típico interage com um produto

• são úteis quando há um desejo de entender as necessidades de um determinado grupo de usuários

• trazem o usuário para a vida real

• ...Prof. Dr. Antonio Carlos Tonini23

Fonte da imagem: https://br.vexels.com/png-svg/previsualizar/130723/silhueta-de-pessoas-do-grupo

Personas


2424



Usuários Chaves do Projeto (KEY USERS)

Fonte da imagem;http://olimtec2014.blogspot.com/2014/04/historia-da-luta-de-braco.html

• Em geral são os especificadores do projeto

• Definem os requisitos, as funcionalidades e o comportamento do resultado do projeto (ditam as regrasdo projeto0

• Pode haver conflito quando existe mais de um Key User com visões divergentes ou antagônicas de pontos importantes do projeto (Risco Crítico)




14/09/202025



2. Partes Interessada – Ação Gerencial

Programa


2626



Ação gerencial quanto às partes interessadas (Stakeholders)

VARGAS (2018)

2727



Passo 1: Identificar todas as partes interessadas

• Conhecer (se possível, pessoalmente) todas as partes interessadas, pois elas podem afetar (influenciar) os resultados do projeto

• Identificar o foco da sua contribuição ou ponto de interesse no sistema

• Conhecer o poder e a alçada de decisão

• Identificar o conhecimento na áreade domínio do projeto

•

• ...

Fonte da imagem: https://englishlive.ef.com/pt-br/blog/ingles-profissional-expressoes-para-negocios/


2828



Passo 2 – Segmentar por pontos de interesse no Projeto

• Considerar todos o pontos de interesse positivos e negativos de cada parte interessada

• Cruzar informações com opiniões de terceiros (de forma discreta)

• Montar um mapa comparativo para posterior priorização e negociação

• ...

Fonte da imagem: https://arnoldin.wordpress.com/2011/02/19/trader-o-trade-off-e-custo-de-oportunidade/KAWABATA e SAUAIA (2019)

2929



Passo 3 – Analisar e Classificar as Partes interessadas para o Projeto

Com base no mapa comparativo, classificar para si cada parte interessada como:

• Apoiadora• Neutra• Resistente

Fonte da imagem: https://legaltemplates.net/resources/business/tradeoffs-entrepreneurs-must-make-achieve-success/KAWABATA e SAUAIA (2019)

3030



Priorização das opiniões das partes interessadas

• na Importância: traduzem os problemas, necessidades e interesses são críticos para a organização e eles não forem atendidos o projeto será um fracasso

• na Influência: traduz o quão “poderoso” é a parte interessada:• Direta → decisão• Indireta → poder

Fonte da imagem;http://www.bancaleiro.com/blog/arquivo/2017-11/entry.html?ref=142&blog=blog

DINSMORE (1999)

O “poder” pode estar relacionado a:• Cargo• Relacionamento• política


3131



Matriz Importância (interesse) e Influência (poder)

Planejar iniciativas especiais para proteger seus interesses e mantê-los informados

Provavelmente não é foco das atividades ou da gerência do projeto, mas monitorá-los

Construir um bom relacionamento de trabalho para assegurar uma coalisão de suporte para o projeto

Monitorar e gerenciar constantemente para mantê-los satisfeitosPodem ser fortes fontes de risco

Alta importância (interesse)

Baixa importância (interesse)

Alta influência (poder)

Baixa influência (poder)

I

IIIV

III



14/09/202032



3. Partes Interessada – Negociação

Programa


3333

Partes Interessadas – Negociação


Tipos de problemas

• Simples: ambiente estável, facilidade do problema e da solução

• Complicado: grau de dificuldade aumenta requerendo conhecimento mais aprofundado

• Complexo: não se consegue estabelecer relação entre causa e efeito, mas se tem algumas pistas

• Caótico: desconhecimento completo de causas, efeitos

Fonte da imagem; https://blogdaqualidade.com.br/sistemas-de-gestao-complicado-ou-complexo/

Simples

Complicado

Complexo Caótico

+ Conhecimento do problema -

+C

on

he

cim

en

to d

a s

olu

çã

o -

PAROLA (2019)Fique ligado no

Podcast dessa aula

https://www.devmedia.com.br/introducao-ao-pm-canvas-uma-nova-forma-de-gerenciar/33333

3434



O que é?

processo de comunicação bilateral ou multilateral entre pessoas

com o objetivo de se chegar a uma possível decisão conjunta sobre algum problema

Parte AGanha

Perde

Perde/Ganha

Perde/Perde Ganha/Perde

Ganha/Ganha

Parte B

Perde Ganha

Situações

Fonte da imagem: https://pt.pngtree.com/freepng/cooperation-success-cheers-illustration_4688296.html

Negociação

na qual todas as partes tenham sua aspiração atendida

CHIAVENATO (2000)


3535



Papel gerencial: Resolução de Conflito

Postura de vontade e esforço para examinar e nivelar posições, suposições, observações e expectativas dos envolvidos

Possíveis posicionamentos das partes

Flexível Inflexível

Aceitação

Rejeição

Garantia de sucesso

Certeza de fracasso

Probabilidade de Sucesso

Probabilidade de Fracasso

CHIAVENATO (2000)

3636



Erros mais comuns em negociação

Acreditar na argumentação pura e simples do outro negociador

Pressionar o interlocutor ou subestimá-lo

Não estar disposto a ceder, não atingir o “nós”

Tripudiar o perdedor

...

Fonte da imagem;: https://blogluzevida.blogspot.com/2015/11/criador-eu-

errei.html



14/09/202037



4. Partes Interessada – Comunicação

Programa


3838

Partes Interessadas – Comunicação


Comunicação em projetos

Fonte da imagem: https://www.fapcom.edu.br/blog/assessoria-de-imprensa-e-assessoria-de-comunicacao-sao-tao-diferentes-assim.html

É um processo gerencial para garantir:• a geração, • a coleta, • a distribuição, • o armazenamento,• a disponibilização, • a segurança, • a recuperação e • a destinação das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada

O que é?

PMI (2013)

3939



Informação ?

É a representação de um ato, um fato, uma

entidade, um objeto, ...

Fonte da imagem: https://www.gratispng.com/png-wv9nce/

Deve ser:

• Condizente com o que representa

• Exata (sem erro)

• Precisa (não dê margem à duvidas)

• Importante

• Ter uma finalidade

• ...

IIBA (2015)

4040



Fonte da imagem: https://marcioantoniassi.wordpress.com/2016/12/21/usar-multiplas-plataformas-de-midia-social-e-ligado-a-ansiedade-e-depressao/

• Forma: escrita, oral, visual• Formalidade x informalidade• Verticalidade (de acordo com a

hierarquia)• Horizontalidade (de acordo com os

pares)• Mídia: física ou virtual• Confiabilidade• Segurança• Confidencialidade• ...

Critérios a considerar:

VARGAS (2018)

4141



• Lista atualizada dos contatos dos stakeholders

• Agenda de compromissos atualizada para cada um dos stakeholders

Ferramentas para Comunicação – Agenda de Stakeholders

Fonte da Imagem: https://www.santodigital.com.br/6-vantagens-de-usar-o-google-agenda-na-empresa/


4242



É uma lista de todas as partes interessadas e o tipo de participação no projeto

Ferramentas para Comunicação – Matriz de Responsabilidade RACI

• [R]esponsável por fazer o trabalho

• [A]utoridade por tomar de decisão (apenas um)

• [C]onsultor para consultas antes da execução do trabalho e do fornecimento das entradas

• [I]nformados que devem ser notificados sobre os resultados

Atividade Diretor Gerente x Usuário Consultor Equipe

Atv 1 A C R / I C R

Atv 2 R I C / I I A

Atv 3 I C A C R

... - - - - -

Atv n A A R / A C / I R


4343



Nessa matriz podem ser incorporadas tantos outros controles, quantos forem considerados importantes...

Ferramentas para Comunicação – Matriz de Responsabilidade RACI


14/09/202044



5. Partes Interessada – Documentação

Programa


4545

Partes Interessadas – Documentação


• Registro de informação para:Documentação de projeto

Fonte da Imagem: https://br.pinterest.com/pin/705868941570993599/

• Prever o futuro:• Ações a serem tomadas• Metas a serem atingidas

• Preservar o passado:• Manter histórico

• Facilitar o presente:• Comunicação entre os stakeholders

IIBA (2015)

https://br.pinterest.com/pin/705868941570993599/

4646



• Forma de indexação• Arquivamento e cópias• Templates• Versionamento (checkin e checkout)• Acesso• Descarte• ...

Tratamento da Documentação

Fonte da Imagem: https://br.pinterest.com/pin/705868941570993599/

Critérios para preservação:

IIBA (2015)

https://br.pinterest.com/pin/705868941570993599/

4747



• Do Projeto:

• Em geral, é consumida durante o projeto

• Considerar manter templates• Sugestões e lições aprendidas• ...

Assunto da Documentação de projeto

EspecificaçõesAndamentoMudanças

• Do Resultado Projeto:

• É a informação sobre o que o projeto produziu

• Vai ser consumida por terceiros• ...

Necessidades que motivaram

o projeto

Resultado entregue pelo

projeto


4848

Partes interessadas e Comunicação

Prof. Dr; Antonio Carlos Tonini48

Resumo da aula

1. Quem são as partes interessadas

2. Como gerenciar as partes interessadas

3. Matriz de importância e Urgência

4. Negociação

5. Comunicação

6. Documentação


14/09/202049



Projetos– 30h



RA 5-6 Caso prático com slides

CasoResolução gravada



14/09/202050



Diagrama de Afinidades

MBA em Gestão Empresarial – Módulo III: Gestão Operacional – Disciplina 9


5151

Sumário

1. Diagrama de afinidades – contexto

2. Diagrama de afinidades – conceitos

3. Diagrama de afinidades– passo a passo



14/09/202052

Diagrama de Afinidades (DA)

1. DA – Contexto

Programa


5353

Diagrama de afinidade – Contexto

O projeto Delivery de todos os seus produtos , que foi apresentado na aula 01 dessa disciplina, foi aprovado pelos sócios da padaria.

De início, um problema complexo.

Que pratos executivos são os mais procurados e desejados pelos consumidores?

Será que se deve ter um prato padrão?

Será que se deve ter um prato para cada dia da semana?

Premissas:

Sabe-se que na região, muitos gostam da culinária italiana, árabe, japonesa, chinesa, ....

Note que ainda não existem consumidores reais...


Fonte da imagem: https://blog.novasafra.com.br/2016/12/20/mercado-de-padarias-e-confeitarias/

5454

Diagrama de Afinidades – Matriz de Responsabilidade


Nesse meio tempo, as equipes e as responsabilidades já estão ficando mais clara. Pelo que se percebe, a responsabilidade para dar uma resposta conclusiva (solução) do problema de quais pratos executivos devem ser oferecido é da Nutricionista...


14/09/202055


1. DA – Conceitos

Programa


5656

DA – conceitos


• Ferramenta para extrair e esclarecerinformações de um problema que deve ser resolvido

• Informações:

• ideia fundamental

• conteúdo

• forma

• dimensão

• ...

• Processo de busca de solução colaborativa e de consenso

Fonte da imagem: https://pt.slideshare.net/gonzatto/diagrama-de-afinidades

O que é Diagrama de Afinidades?

FAHRENHEIT (2019)


5757

DA – conceitos


• uma seção de caça às bruxas para descobrir os culpados pelos problemas

• disfarçada de momento legalzinho de colar post it na parede

O que não é Diagrama de Afinidades?

Fonte da imagem: https://escopodefinido.com/2018/05/18/menos-post-its-e-mais-resultados-concretos/

PROJECT MANAGEMENT (2017)


5858

DA – conceitos


Quando utilizar o DA?

• não houver dados consistentes e explícitos para tomada de decisão

• Problemas complicados e, principalmente, problemas complexos

• ...

Fonte da imagem: https://blogdaqualidade.com.br/sistemas-de-gestao-complicado-ou-complexo/

SANTOS (2017)


5959

DA – conceitos


Quando foi criado?

Criado no Japão por Kawakita Jiro (um

etnógrafo, que estimulou a participação de

moradores remotos do Nepal para solução de

seus problemas, resultando em benefícios

práticos de suprimentos portáteis de água e

transporte rápido por cordas nas gargantas

das montanhas),

Ele se viu diante do desafio de ordenar

grandes quantidades de dados aparentemente

não relacionados e finalmente arranjá-los

para descobrir temas comuns entre os dados...Fonte da imagem: https://www.slideshare.net/ForgeRock/6-15-

15vennandartofirm-20141102

FAHRENHEIT (2019) PR


6060

DA – conceitos


Benefícios

• Estruturar uma forma ordenada de

abordar problemas, com base nas

informações, causas e efeitos

• Resumir dados qualitativos de um problema

• Organizar ideias resultantes de algum

processo de avaliação

• Estimular um grupo se mover além de seus

pensamentos habituais e preconcebidos.

• ...

Fonte da imagem; https://blogdaqualidade.com.br/sistemas-de-gestao-complicado-ou-complexo/c

FAHRENHEIT (2019)


6161

DA – Conceitos


• Diversidade de preferência de culinária (italiana, japonesa, árabe, chinesa, ...)

• Há pratos típicos para cada dia da semana

• Experiência e prática em pratos padrões

Fonte da imagem dos post its: https://br.freepik.com/fotos-vetores-gratis/postit

• ......

Fonte da imagem: http://www.padariasantamarta.co

m.br/

Caso da Padaria




14/09/202062


1. DA – passo a passo

Programa


6363

DA – passo a passo


1ª parte: estruturação das ideias

• Formação de uma equipe

• Captura e coleta de opiniões

• Agrupamento das opiniões por afinidade

• Titulação dos grupos de soluções

• Parte 2

Fonte da imagem: https://project-management.com/affinity-diagram-kawakita-jiro-or-kj-method/

Equipe Ideias Agrupamento Titulaçãodas ideias dos grupos

2ª parte


6464



Formação da equipe

• Reunir pessoas que possam contribuir

• Sensibilizar as pessoas da necessidade de uma solução

• Elaborar um declaração da questão problema a ser considerado:

• Declaração mais abrangente para facilitar a criatividade?

• Declaração mais específica para assegurar foco

• Depois de expor a questão, deixar o grupo pensar e confabular

Fonte da imagem: https://br.freepik.com/icones-gratis/amigos-conversando_705016.htm


6565



Papel do facilitador:

▪ Ajudar o usuário a descobrir temas

comuns por meio do arranjo de dados

em categorias de assuntos

▪ Manter o foco

▪ Facilitar o entendimento

• ...

Fonte da imagem: acervo do autor

FAHRENHEIT (2019

6666





m.br/

Caso da PadariaFormação da equipe

Foi escolhido como facilitador um cliente que há muito tempo

frequenta a padaria e é amigo da família de um dos sócios.

Ele é consultor de uma empresa comercial do ramo de tecidos e

conhece o processo de elaboração do diagrama de afinidades

Foi montada uma equipe com seis pessoas:

• Nutricionista

• Dois atendentes de balcão

• Um gerente de propaganda

• Um analista de distribuição

• Um garçom

Foi apresentado e discutido o problema:

Que pratos executivos são os mais

procurados e desejados pelos

consumidores?



6767 Prof. Dr. Antonio Carlos Tonini67

Captura de ideias

• Tempo para que as pessoas coloquem suas ideias, sempre tendo como foco a “jornada do problema e da sua possível solução”

• Estimular sempre o “por que” e menos “o que”

• Anotar as ideias em cartões separados (post-it)

• Usar marcadores, post-its de cores diferentes

Um dia Henry Ford comentou: “Se

eu perguntasse para as

pessoas o que elas queriam, elas

muito provavelmente diriam

que gostariam de ter cavalos

mais rápidos”

Então, ele pensou fora da caixa

e viu que o problema era mobilidade (tempo é dinheiro e,

portanto, deve-se aumentar a velocidade de deslocamento

das pessoas, percorrer distâncias maiores em menos tempo)

Fonte da imagem: https://bestcars.uol.com.br/bc/informe-se/passado/homens-maquinas/henry-ford-um-homem-que-mudou-o-mundo/


SANTOS (2017)

6868



Cuidados:

• Ideias devem ser anotadas de forma individualizadas para permitir agrupamento posterior

• Participantes devem terconhecimentos necessários e habilidades para misturar opiniões, perspectivas e estão cientes sobre o problema em questão.

• Uma equipe muito pequena ou muito grande pode não ser eficaz

• ...

Fonte da imagem: https://br.freepik.com/fotos-vetores-gratis/postit

FAHRENHEIT (2019

6969



• Fazer um projeto piloto com um prato de cada culinária

• Servir grátis um refrigerante e uma sobremesa

• Convidar um grupo de clientes para um evento de lançamento


• Desenvolver um aplicativo


m.br/

Caso da PadariaAlgumas ideias



7070



Agrupamento de ideias

• Organizar (ordenar por assunto, combinar, eliminar, juntar) as notas adesivas ou cartões em grupos similares

• Muito importante “Do not”: Não colocar as notas em qualquer ordem.

• Isso deve ser obtido por meio de um processo silencioso.

• Isso encoraja a participação, a diversidade no pensamento e minimiza o debate.

Fonte da imagem: https://blog.loolapresentes.com.br/dicas-de-marie-kondo-para-sua-casa/


https://blog.loolapresentes.com.br/dicas-de-marie-kondo-para-sua-casa/

7171





m.br/

Caso da PadariaAgrupamento de ideias

Assunto comidaTratamento da informação

Assunto Divulgação



7272



Titulação dos grupos

• Atribuir um título – tema de forma a manter os cartões logicamente juntos

• Deve ser dado tempo para o título capture e represente a essência e detalhes das ideias propostas nos cartões

• Circunde a área (território ou abrangência) de cada grupo

Fonte da imagem: https://tribunadejundiai.com.br/mais/mundo/bebe-recebe-condecoracao-no-lugar-do-pai-morto-durante-incendio-na-australia/

FAHRENHEIT (2019)

7373





m.br/

Caso da PadariaTitulação dos grupos

Culinária japonesaAplicativo

Culinária tradicional Divulgação



7474



2ª parte: estruturação da solução

• Analise das grupos de ideias

• Detalhamento das soluções

• ...

Fonte da imagem: https://www.flaticon.com/br/icone-premium/chuva-de-ideias_2116794

Análise dos grupos Detalhamento de ideias pelo time das possíveis

soluções

Fonte da imagem: https://www.webdutos.com.br/checklist.html

1ª parte

ROJECT MANAGEMENT (2017)

7575



Análise e discussão

• Analisar e sintetizar as ideias de cada um dos grupos e criar os principais soluções candidatas

• Anotar as discussões do grupo

Fonte da imagem: acervo do autor

FAHRENHEIT (2019)

7676




m.br/

Caso da Padaria

• Desenhar o folheto de forma que

fique bonito, intuitivo, colorido.

Chamativo

• Especificar apenas uma pequena

quantidade de pratos

• Divulgar nos edifícios da região

• ...

Análise do grupo de divulgação


7777



Detalhamento das soluções

• Completar o diagrama de afinidades com todos os detalhes relevantes das discussões caracterizando as ideias, os detalhes dos problemas e as sugestões de solução

• Com um conjunto de soluções, fica mais claro agora elaborar o projeto.

Fonte da imagem: https://www.pngegg.com/pt/png-dkxzx

Detalhes

FAHRENHEIT (2019

https://www.fm2s.com.br/diagrama-de-afinidades/

7878





m.br/

Caso da PadariaDetalhamento das ideias

https://pt.dreamstime.com/ilustra%C3

%A7%C3%A3o-stock-apontando-em-

voc%C3%AA-o-emoticon-

image55756224




14/09/202079



Projetos– 30h



RA 7 Pod cast no formato

entrevista

EntrevistaModelo CYNEFIN


80

RA 7 – Pod cast no formato entrevista 2: O Modelo CYNEFIN

• Entrevistador

1. O que é o modelo CYNEFIN?

2. Como funciona esse modelo?

3. Então, o que diferencia os ambientes simples e complicado?

• Professor

1. Em 1999, Dave Snowden criou esse modelo para ajudar a compreender melhor o comportamento dos projetos dentro do ambiente organizacional onde estavam inseridos, facilitando a tomada de decisões. Para tanto, considera o contexto predominante e a relação entre causa e efeito dos

eventos que ali ocorrem.

2. Os ambientes foram classificados em quatro tipos diferentes de situação: simples, complicado, complexo e caótico.

3. A relação entre causa e efeito nesses ambientes é previsível, enquanto nos outros dois (complexo e caótico), não. No contexto simples, a situação e a relação causa-efeito são estáveis e rotineiras e os problemas são conhecidos por todos. Se existe uma dificuldade, ela se refere em categorizar melhor o problema a ser resolvido e propor uma solução básica e única, que é baseada no tradicional: documentos, procedimentos e manuais de boas práticas. Já em projetos com contexto complicado, as causas também são conhecidas, mas a dificuldade é encontrar a melhor solução, devido a necessidade de uma análise mais aprofundada, talvez por especialistas ou por uma decisão política, podendo, portanto, haver mais de uma alternativa de solução.


(Continua ....)

81


• Entrevistador

4. E os outros dois contextos?

5. O que o senhor daria de conselho para um gerente de projetos?

• Professor

4. Eles são chamados nitidamente desordenados, as ações são imprevisíveis e a relação entre causa e efeito não é totalmente visível. As decisões seguem a intuição e, também, tentativa, erro e aprendizado. No contexto complexo, as causas são conhecidas, mas não se sabe o que vão causar. Isso só se descobre, fazendo. A palavra que melhor define o contexto caótico é sobrevivência, fazer o que der para fazer. Impossível pensar e determinar qualquer relação entre causa e efeito, simplesmente porque ela muda o tempo todo e, por isso, qualquer busca por respostas corretas é inútil.

5. Ah... essa é muito boa. Eu diria que ele apenas pense nessas dicas quando estiver desenvolvendo projetos e como as partes interessadas interagem com o projeto


(Continua ....)

82


• Entrevistador

6. O senhor poderia dar um exemplo?

• Professor

6. Claro. Como ficaria a solução para esse problema “criar uma linha regular de transporte entre os pontos A e B”? Num ambiente caótico, nada sabemos sobre o tipo de produto a ser transportado, onde estamos localizados, qual a frequência da do transporte e nem a distância entre os pontos. Só podemos agir e tentar sobreviver nesse cenário, fazendo suposições ao acaso. Mas, se soubermos que o transporte vai ser semanal, que vamos transportar carvão a partir de onde estamos (ponto A), que fica a 1000 km do ponto B, a coisa começa a mudar de figura. Nesse caso, passamos para um contexto complexo, onde conhecemos alguns fatos, mas não temos ideia de como solucionar tudo isso. Para achar respostas, usa-se experimentação. Se estivermos numa planície, então, ... Mas, se formos informados que o transporte deve ser ferroviário, o cenário começa a ser complicado. Para a solução, é necessário especialistas em ferrovias, equipamentos e assim por diante. E se a ferrovia já existisse, o contexto poderia até ser simples, necessitando “apenas” de procedimentos sobre o transporte de carvão. decisão política, podendo, portanto, haver mais de uma alternativa de solução.


Bons estudos !


14/09/202083



Projetos– 30h



RA 8FAQ: 3-10 perguntas mais

recorrentes e respostas

FAQTire suas dúvidas!


84

RA 8 – FAQ 3-10 perguntas mais recorrentes e respostas 2: Tire suas dúvidas!

1. Qual o papel mais importante das partes interessadas em um projeto?

2. Durante a execução do projeto, pode mudar alguma das partes interessadas?

3. Uma parte interessada pode significar prejuízo para um projeto?

4. Como que as partes interessadas influenciam os projetos?

1. O papel das partes interessadas é determinar os requisitos e as expectativas emrelação ao projeto.

2. O ideal seria que não. No entanto, todos os projetos devem considerarmudanças em qualquer um de seus elementos, inclusive de partes interessadas.Cabe ao gerente do projeto identificar a nova parte interessada e integrá-la noprojeto.

3. Sim. Por exemplo, o atraso na tomada de decisão ou de fornecimento de algumativo para o projeto, como informação, significa atraso e aumento de custopara o projeto.

4. Elas podem influenciar positiva ou negativamente os projetos. Em mesmoprojeto, algumas partes interessadas se beneficiam enquanto outras podem sairperdendo. Por exemplo, intervenientes financeiros, tais como sindicatos efornecedores de materiais, podem usar sua influência e de produção para exigirmaior benefício financeiro. Já, empreiteiros podem afetar negativamente oprojeto através de tempo e custos.


(Continua ....)

85


5. Por que o patrocinador é uma parte interessada de um projeto?

6. O que significa o termo “stakeholder’ e como surgiu?

7. O que significa “partes interessadas’ secundárias de um projeto?

5. Na verdade, o patrocinador é provavelmente a parte interessada maisimportante do projeto, pois é sua a responsabilidade autorizar a execução doprojeto, autorizar gastos e é o responsável pelo sucesso do projeto perante aorganização como um todo.

6. O termo “Stakeholder” surgiu da união de dois outros termos: Stake (interesse)e Holders (aqueles que possuem ou guardam algo). O termo Stakeholder foicriado pelo filósofo Robert Edward Freeman, em 1963, a partir de ummemorando interno na empresa Stanford Research. Para ele, o termo sereferia a “grupos que sem seu apoio a organização deixaria de existir”.

5. São consideradas “partes interessadas secundárias” aquelas entidades que nãoestão diretamente ligados às atividades do projeto nem dos resultadosproduzidos pelo projeto. No entanto, elas têm a capacidade de mobilizar aopinião pública a respeito do projeto. São elas: governo, imprensa, gruposambientalistas, analistas financeiros, instituições financeiras, comunidadeslocais e ONGs.


(Continua ....)

86


8. Por que que para um projeto de cunho sócio, a comunidade é considerada “parte interessada”?

9. Para que serve um mapa de Stakeholders em um projeto?

10. Como fazer a gestão das partes interessadas nos projetos?

8. Porque a comunidade é quem vai ser afetada pela execução do projeto ou pelosresultados proporcionados pelo projeto.

9. Ele deve ser utilizado pelo gerente de projetos para fazer a gestão dos stakeholders esaber quem são todos os envolvidos de um processo, sua importância e grau deinfluência, seja temporário (projeto) ou duradouro (negócio).

10. Os pontos fundamentais para a gestão das partes interessadas são: (a) identificaçãode todos que podem influenciar o projeto; (b) identificação das expectativas,influências, relacionamentos e necessidades das partes interessadas; (c) classificaçãodos envolvidos conforme seu grau de poder, influência, impacto, interesse, esuscetibilidade; e (d) elaboração de uma forma de abordagem e controle daparticipação das partes interessadas.


(Continua ....)


14/09/202087



Projetos– 30h



RA 9Leitura complementar

ArtigoComo criar um ambiente

colaborativo?


88

RA 9 –Leitura complementar 2: Como criar um ambiente colaborativoA título de exemplo, veja o termo “Equivalência”. Para um pode significar que todos têm odireito de serem ouvidos e participarem de certas decisões. Para outro pode significar que otrabalho de cada pessoa vale a mesma coisa e consequentemente os salários deveriam seriguais.

Os valores e princípios devem levar as pessoas para conclusões práticas, independentementedo que as pessoas falam e pensam. Por isso que os acordos precisam ir para um nível maisconcreto, mais objetivo: o nível das regras simples, claras e objetivas.

Criar regras que aumentam o poder com o outro e diminuem o poder sobre o outro é uma arteainda pouco difundida. Isto é, ter regras acordadas, dinâmicas e libertadoras.

Uma regra precisa ser acordada, ou seja, as pessoas que estão lá precisam concordar com ela. Sóque é necessário mudar um pouco o foco. Caso contrário, nunca será aprovada uma nova regra epermanecerão as regras implícitas e dadas pela cultura vigente (que não é muito colaborativa ;).

Se for pedido para cada um concordar que a nova regra ajudará a criar um ambiente maiscolaborativo, é muito provável que alguém diga não. Sempre alguém tem uma ideia melhor ouprefere não arriscar.

Se for pedido para qualquer um apontar uma razão para qual não se deva experimentar umanova regra, a coisa pode começar a mudar de figura. Deixamos de buscar consenso sobre amelhor estratégia e passamos a procurar razões concretas para não experimentar uma(qualquer) estratégia. Sempre pode-se voltar atrás e isso precisa ser valorizado. Ou seja, se foracordada a ideia de tentar e, se tudo der certo, a regra permanece; caso contrário, a regra éjogada fora. É o que se chama de regra dinâmica.

Adaptação do texto https://targetteal.com/pt/blog/ como-criar-ambiente-colaborativo-organizacao/


Vive-se no mundo onde todos querem trabalhar em um ambiente colaborativo. Os mais novosingressantes no mercado de trabalho são seduzidos pelos co-workings, por empresas commenos hierarquia, por startups e negócios sociais onde todos trabalham por um propósito.

Alguns mais velhos sentem-se sufocados nas grandes corporações e largam tudo para viraremcoachers, consultores autônomos, empreendedores ou viver em uma ecovila.

Porém, o entendimento de como criar um ambiente colaborativo em um projeto pode não sertão simples, até porque um projeto não é um empreendimento perene.

Não bastam boas intenções para se ter um ambiente colaborativo

Ao juntar dez partes interessadas bem-intencionadas e que possuem em um determinandomomento intenções e propósitos semelhantes para o projeto não significa que elas vãoconseguir formar um time e criar um projeto de forma colaborativa.

Elas precisam de acordos claros sobre como irão trabalhar juntas. Esses acordos precisam falar,por exemplo, sobre a distribuição de autoridade. Como a autorização explícita é dada ecompartilhada pelo grupo de partes interessadas para o uso do poder por um ou maisindivíduos.

De qualquer forma, o poder para garantir o sucesso de um projeto é de suma importância. Pararefletir, analisa-se dois tipos de poder. O primeiro é o poder sobre o outro e o segundo tipo é opoder com o outro. O primeiro tipo é bastante conhecido e trava qualquer ação aguardando adecisão pela autoridade.

Uma cultura de colaboração (trabalhar junto) emerge quando se maximiza o poder com o outro e minimiza-se o poder sobre o outro. Essa cultura só se sustenta quando existem acordos claros sobre o uso do poder. Esses acordos funcionam como as faixas nas estradas, eles permitem que todos andem mais rápido. Tire a faixa e todos andam mais devagar, pois terão medo de invadir a contramão e o número de acidentes só vai aumentar.

Não basta definir valores princípios

Seria muito bom se valores e princípios para reger os relacionamentos das partes interessadasnos projetos pudessem ser descritos em uma única página. Com isso, rapidamente, as basespara um ambiente colaborativo estariam criadas. Não é assim que acontece. E não acontece poralguns motivos.

Apenas para citar um deles, deve-se ter em mente que valores e princípios, por mais que sejaminspiracionais, são abstratos e muito ambíguos. São poucas palavras que tentam definir muitascoisas e palavras que podem ter significado muito diferente para cada pessoa.

8989

Referências

Prof. Dr; Antonio Carlos Tonini89

• CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. Ed. Compacta. 6ª.ed. São Paulo: Atlas, 2000.• DINSMORE, Paul Campbell. Transformando Estratégias Empresariais em Resultados: através da Gerência por Projeto. Rio de

Janeiro: Qualitymark, 1999.• FAHRENHEIT, Edgar. Diagrama de afinidades: por onde começar?. Publicado em 18/02/2019. Disponível em:

https://medium.com/@edgarfahrenheit/diagrama-de-afinidades-por-onde-come%C3%A7ar-a091a4e67510. Acesso em: 01/08/2020.

• IIBA. A Guide to the Business Analysis: Body of Knowledge. International Institute of Business Analysis (IIBA). 2015.• KAWABATA, Edson; SAUAIA, Antonio Carlos Aidar. Gestão de riscos corporativos e agilidade de decisões estratégicas nos projetos.

XXII Seminário em Administração (XXII SEMEAD), p.2354, 2019. Disponível em: https://repositorio.usp.br/result.php?filter[]=author.person.name:%22Kawabata,%20Edson%22. Acesso em 28/07/2020.

• PAROLA, Davi. Entendendo o Modelo CYNEFIN. Dá pra usar em qualquer empresa, inclusive na Caixa!. Disponível em: https://medium.com/@daviparola/entendendo-o-modelo-cynefin-d%C3%A1-pra-usar-em-qualquer-empresa-inclusive-na-caixa-446ac095ffff#:~:text=D%C3%A1%20pra%20usar%20em%20qualquer%20empresa%2C%20inclusive%20na%20Caixa!,-Davi%20Parola&text=O%20CYNEFIN%20se%20baseia%20no,dos%20eventos%20que%20ali%20ocorrem. Acesso em 06/08/2020.

• PROJECT MANAGEMENT. Diagrama de afinidade: método Kawakita Jiro ou KJ. Project Management.com. Publicado em 29/01/2017. Disponível em: https://project-management.com/affinity-diagram-kawakita-jiro-or-kj-method/ . Acesso em: 01/08/2020.

• PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Guia PMBOK: um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. 6. ed. São Paulo: PMI, 2017.

• SANTOS, Virgilio Marques dos. Diagrama de Afinidades: como fazer um para o seu projeto. Publicado em 29/05/2017. Disponível em: https://www.fm2s.com.br/diagrama-de-afinidades/ . Acesso em: 01/08/2020.

• VARGAS, Ricardo. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 9. ed. Brasport, 2018.• XAVIER, Carlos Magno da Silva; VIVACQUA, Flávio Ribeiro; MACEDO, Otualp Sarmento de; XAVIER, Luiz Fernando da Silva.

Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Methodware. Ebook. Rio de Janeiro: Brasport, 2005.

https://repositorio.usp.br/result.php?filter%5b%5d=author.person.name:%22Kawabata,%20Edson%22

Documents

Métodos, Indicadores e Técnicas de Gestão de Projetos4 Análise de Cenários Econômicos e Gestão de Riscos 30 6 5 Planejamento, Orçamento e Controle 30 6 6 Decisões Estratégicas