Mulheres da geração do milênio

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Como atrair, engajar, desenvolver e reter a mulher da geração do milênio

#femalemillennial

Mulheres da geração do milênioUma nova era do talento

Apresentação

Mulheres da geração do milênio

Uma nova mulher, de um novo tempo, desponta no mercado de trabalho. Vem para fi car e estabelecer novos paradigmas na cultura organizacional. Nascidas entre 1980 e 1995, as mulheres da geração do milênio chegam com ideias e aspirações que vão exigir das empresas mudanças profundas na forma como se relacionam com seus talentos femininos.

E não são poucos esses talentos. A taxa de participação feminina na força de trabalho vem aumentando rapidamente desde 1980. Atualmente, as mulheres representam 40% dos trabalhadores globais, um percentual inédito. Em 2020, estima-se que 25% da força de trabalho mundial será formada por mulheres da geração do milênio.

Além de numerosas, elas se apresentam mais preparadas, com mais expectativas e mais confi antes do que nunca. Não almejam simplesmente um posto de trabalho em qualquer empresa. As mulheres do milênio têm consciência de seu potencial. Estão à procura de empregadores que ofereçam oportunidades efetivas para progredir e dos quais possam se orgulhar. Desejam uma carreira internacional, cobram feedback sobre seu desempenho e tomam como princípios norteadores da sua carreira a fl exibilidade e o equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal.

Saber como essas mulheres pensam, como se comportam, e antecipar suas expectativas são informações estratégicas que as empresas precisam incorporar para vencer o desafi o de atrair e reter esses talentos. Com este relatório esperamos contribuir para que as organizações tracem um perfi l mais preciso desse expressivo segmento da força de trabalho. E com base no conhecimento obtido possam se preparar para construir, em cooperação com essas mulheres, uma trajetória de sucesso.

Fernando Alves Sócio-presidentePwC Brasil

João LinsSócio e líder de Consultoria em Pessoas, Organização e MudançasPwC Brasil

Ana Malvestio Sócia e líder de Diversidade & Inclusão PwC Brasil

Conteúdo

Sobre a pesquisa .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .4

Introdução .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .5

Destaques do relatório .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .6

Os diferenciais das fases de carreira da mulher da geração do milênio. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .7

Uma nova era do talento feminino . .. .. .. .. .. .. .. .. .8

Diversidade – Foco de atenção .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . 10

Flexibilidade e equilíbrio entre vidapessoal e trabalho .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . 15

Uma cultura de feedback .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . 20

Carreiras globais . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . 23

A importância da reputação .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . 26

O que os empregadorespodem fazer? .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . 30

Resumo . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . 31

Créditos . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . 32

Sobre a pesquisa

Em 2008, a PwC1 começou a estudar melhor uma mudança de mentalidade dos jovens profi ssionais no relatório Millennials at work: Perspectives of a new generation. A ele se seguiu, em 2011, o relatório Geração do milênio no emprego: Reformulando o ambiente de trabalho. Mais recentemente, em 2013, lançamos o relatório NextGen: Estudo geracional global da PwC. Realizada com várias gerações, a pesquisa capturou a opinião de mais de 40 mil respondentes em 18 territórios que formam o network da PwC. Conduzido pela PwC em parceria com a University of Southern California e a London Business School, esse estudo geracional mundial é o maior e mais abrangente já realizado sobre as atitudes dos profi ssionais da geração do milênio.

Na PwC, metade da força de trabalho é formada por mulheres e, em 2016, cerca de 80% do total serão profi ssionais da geração do milênio (nascidos entre 1980 e 1995). As fi rmas do network PwC recrutam anualmente cerca de 20 mil jovens graduados da geração do milênio em todo o mundo, metade dos quais são do sexo feminino. Essas mulheres estão se tornando uma parte cada vez maior do nosso pool de talentos, e sabemos que não estamos nessa situação sozinhos. Com o conhecimento que acumulamos sobre essa geração e depois de examinarmos o nosso próprio pool de talentos, percebemos que era o momento certo de aprofundar o estudo sobre o corte feminino dessa geração.

No ano passado, revisamos a nossa pesquisa anterior, colocando em primeiro plano as mulheres da geração do milênio no relatório Next generation diversity: Developing tomorrow’s female leaders. Este ano, decidimos ir além e

1 O termo “PwC” refere-se à rede (network) de fi rmas membro da PricewaterhouseCoopers ou, conforme o contexto determina, a cada uma das fi rmas membro participantes da rede da PwC. Cada fi rma membro da rede constitui uma pessoa jurídica separada e independente e que não atua como agente da PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) nem de qualquer outra fi rma membro. Para mais informações, acesse: www.pwc.com/structure

aprofundar mais o nosso estudo sobre o que pensam as mulheres da geração do milênio, explorando melhor os temas que identifi camos no relatório já mencionado. Para isso, encarregamos a Opinium Research de realizar uma pesquisa on-line internacional, entre 15 e 30 de janeiro de 2015. No total, tivemos 10.105 entrevistados em 75 países. Todos tinham entre 20 e 35 anos; a vasta maioria estava empregada, trabalhava de modo autônomo ou estava prestes a começar a trabalhar (91%, 2% e 1%, respectivamente). Quatro por cento estavam matriculados em escolas de

tempo integral, e 1% não tinha emprego, mas teve nos dois anos anteriores. As mulheres da geração do milênio totalizaram 8.756 pessoas, e os homens, 1.349. Da base total de respondentes, 4.910 eram profi ssionais da PwC.

O objetivo deste relatório é fornecer uma visão sobre o que pensam as mulheres da geração do milênio e sobre como posicionar a sua organização e as suas estratégias de talento para atrair, reter, engajar e desenvolver esse importante pool de talentos.

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2)

Respondentes por país

Oriente Médio117

África 307

Américado Norte735

América Centrale do Sul 1.361

Ásia1.872

Austrália e Nova Zelândia

402

Europa Ocidental4.352

Respondentes por região

EuropaCentral e

Oriental 871

Respondentespor gênero

8.756

1.349

4 Mulheres da geração do milênio

Introdução

Organizações de todo o mundo enfrentam os desafi os associados à entrada de um grande número de talentos da geração do milênio no mercado, reformulando a força de trabalho. Em paralelo, elas também são desafi adas pela ausência de mulheres em posições de liderança, e se mostram preocupadas com o custo fi nanceiro e competitivo que esse fenômeno pode representar.

Em 2011, apenas 12% dos CEOs globais disseram que a fraca retenção de talentos femininos seria um importante desafi o para o negócio nos três anos seguintes, enquanto 11% estavam planejando uma mudança signifi cativa nas políticas para atrair e reter mais profi ssionais do sexo feminino.2 Quatro anos depois, um número crescente de líderes está preocupado com o impacto da diversidade de talentos para as suas empresas. Do total, 64% dos CEOs afi rmam que têm uma estratégia de diversidade, e 13% planejam adotar uma ao longo dos próximos 12 meses.3 Atingimos um ponto de infl exão importante; a maré mudou. A diversidade de talentos é identifi cada como desafi o, mas também como uma oportunidade de negócios. Os CEOs percebem benefícios importantes da diversidade e da inclusão para as suas organizações. Esses líderes fi nalmente acordaram para o fato de terem imensos pools de talentos debaixo de seus narizes que eles deixaram de aproveitar totalmente por muito tempo – as mulheres formam um dos mais importantes desses pools.

2 Crescimento reinventado. A caça por talentos. 7ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros, PwC 2011

3 Um mercado sem fronteiras? Encontrando respostas para um mundo em mudança. 11ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros,

PwC 2015

Em paralelo, observamos que atualmente as pesquisas e a mídia dão grande espaço ao tema das mulheres na liderança e nos conselhos de administração. Para conseguir uma mudança sustentável nesse sentido, no entanto, os setores público e privado devem mudar o tom da conversa. E também devem se concentrar em desenvolver jovens profi ssionais talentosas hoje para assumirem funções de liderança no futuro. Para alterar o que, na nossa opinião, é uma das últimas barreiras para as mulheres alcançarem os altos escalões da liderança corporativa, as organizações devem dirigir esforços para aumentar a diversidade no alto escalão e, ao mesmo tempo, promover uma mudança sistêmica voltada para a sua força de trabalho desde o início da carreira. Mas, para conseguir isso, as organizações precisam antes entender melhor como atrair, desenvolver, engajar e reter os talentos femininos da geração do milênio.

As mulheres da geração do milênio estão se tornando uma parte cada vez maior do pool de talentos, e este relatório deixa claro que, quando se trata das mulheres dessa geração, nós realmente estamos falando de uma nova era de talentos. Ao longo deste relatório, você encontrará as conclusões da nossa pesquisa sobre as mulheres da geração do milênio apresentadas em termos gerais e também discriminadas por fases da carreira, além de estudos de caso e depoimentos de representantes dessa geração. O objetivo é fornecer uma visão sobre o que pensam as mulheres dessa nova era e saber como posicionar a sua organização e as suas estratégias de talento para atrair, reter, engajar e desenvolver esse importante pool de talentos.

83%Fortalecer a marca e a reputação

78%Inovar

90%Atrair talento

75%Atender a novasnecessidades dos clientes

55% Competir emnovas indústrias/locais

77%Melhorar asatisfação doconsumidor

78%Colaborar interna/externamente

Percentual de CEOs cujas organizações colheram os seguintes benefícios ao promover a diversidade e a inclusão.

85%Melhorar odesempenhodos negócios

63%Aproveitar a tecnologia

Mulheres da geração do milênio 5

Destaques do relatório

Uma nova era do talento feminino A importância das mulheres da geração do milênio está no fato de elas serem mais escolarizadas e estarem entrando na força de trabalho em números maiores do que qualquer outra geração anterior. A mulher da geração do milênio também está mais confi ante do que a de qualquer outra geração antes dela e considera o traço mais importante de um empregador as oportunidades de avanço de carreira que ele oferece. Para ter sucesso e aproveitar as características acima mencionadas, os empregadores devem se comprometer com culturas inclusivas e estratégias de talento que se apoiem na confi ança e na ambição da mulher da geração do milênio.

Diversidade – Foco de atenção Apesar do ambiente em que a mulher da geração do milênio cresceu ser mais inclusivo, seria um erro supor que essa geração considera a diversidade de gênero ultrapassada. As mulheres da geração do milênio procuram empregadores com um sólido histórico em matéria de igualdade e diversidade, mas as suas expectativas nem sempre são atendidas na prática. Os empregadores precisam fazer mais do que “falar por falar”; eles devem incentivar estratégias inclusivas de progressão de talento que demonstrem resultados visíveis.

Flexibilidade e equilíbrio entre vida pessoal e trabalho Espera-se que essa geração leve a mudanças sem precedentes na cultura organizacional relacionadas a trabalho e vida pessoal. É hora de as organizações reconhecerem a fl exibilidade e o equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal como uma proposta ampla para seus talentos.

Uma cultura de feedback Uma das mais fortes características da geração do milênio é o fato de ela esperar feedback regular e gostar de recebê-lo. Apesar da sua afi nidade com o mundo digital, esses jovens preferem que as conversas importantes sobre feedback sejam presenciais. Os empregadores de sucesso serão aqueles capazes de combinar padrões avançados de tecnologia e comunicação com uma cultura de feedback frequente, orientado para o desempenho futuro e fornecido pessoalmente.

Carreiras globais A demanda das mulheres por mobilidade internacional nunca foi tão alta. Para atrair, reter, engajar e desenvolver as mulheres da geração do milênio, os empregadores multinacionais devem adotar uma abordagem de mobilidade inclusiva moderna, que forneça diferentes soluções de alocação internacional.

A importância da reputação A geração do milênio quer que o seu trabalho tenha um propósito, que contribua de alguma forma com o mundo, e quer ter orgulho do seu empregador. A imagem é importante para a mulher da geração do milênio. Empresas e indústrias precisarão trabalhar mais para comunicar os aspectos positivos da sua marca empregadora. Uma compreensão clara do seu pool de talentos atual e futuro também será essencial, sendo que alguns setores terão de começar a trabalhar antes e com mais afi nco do que outros para atrair o talento que impulsionará o seu sucesso.

Os diferenciais das fases de carreira da mulher da geração do milênio A mulher da geração do milênio – nascida entre 1980 e 1995 – representa uma parte importante e crescente do pool global de talentos. O objetivo deste relatório é fornecer uma visão sobre o que pensam as mulheres da geração do milênio. No entanto, reconhecemos que a experiência de uma mulher dessa geração com 34 anos, 12 de experiência profi ssional e uma carreira estabelecida será muito diferente da trajetória de uma mulher de 22 anos em início de carreira. Assim, em vez de produzir uma visão genérica da mulher da geração do milênio, esta publicação aprofunda os pontos de vista e as experiências desse público fazendo distinções por fases de carreira. Analisamos em mais profundidade as diferenças essenciais sobre fatores importantes para a mulher da geração do milênio segundo os pontos de vista de uma profi ssional iniciante, outra em desenvolvimento de carreira e uma em fase de consolidação.


Os diferenciais das fases de carreira da mulher da geração do milênio

Começo de carreira Carreira emdesenvolvimento

Carreira emconsolidação

De 0 a 3 anos de experiência de trabalho, focada em confrontar a cultura e as práticas do ambiente de trabalho e estratégias de equilíbrio entre vida pessoal e profissional

De 4 a 8 anos de experiência de trabalho. Acostumada com o local de trabalho efocada em desenvolver seus conhecimentos, descobrindo suas áreas de impacto e avançando na carreira

Mais de 8 anos de experiência de trabalho. Especializou-se em uma área e se concentrouem consolidar o seu perfil como uma importante especialista interna e externamente, bem como em aprimorar seu estilo de liderança

Normalmente em cargos iniciantes Predominantemente em cargos degerência júnior a média

Predominantemente em cargos de média a alta gerência

3 CEOs mulheres* 12 CEOs mulheres* 38 CEOs mulheres*

Em geral, já trabalhou para 2 empregadores Em geral já trabalhou para 2 empregadores Em geral já trabalhou para 3 empregadores

Idade média de 25 anos Idade média de 29 anos Idade média de 32 anos

14% concluíram uma missão internacional 21% concluíram uma missão internacional 27% concluíram uma missão internacional

Predominantemente solteiras Predominantemente vivem com parceiro/casadas Predominantemente casadas

11% são mães 24% são mães 49% são mães

84% formam um casal em que ambos têmsua carreira profissional



43% ganham o mesmo salário de seuparceiro/esposo**



18% são a principal fonte de renda** 31% são a principal fonte de renda** 24% são a principal fonte de renda**

Considera as oportunidades de avanço decarreira o traço mais importante deum empregador

Considera salários competitivos e outrosincentivos financeiros o traço mais importantede um empregador

Considera as oportunidades de avanço decarreira o traço mais importante de umempregador

49% acreditam que conseguirão alcançaros níveis mais altos da carreira com seuempregador atual



53% acham que as organizações não estãofazendo o suficiente para incentivar adiversidade no local de trabalho

59% acham que as organizações não estãofazendo o suficiente para incentivar adiversidade no local de trabalho

61% acham que as organizações não estão fazendo o suficiente para incentivar a diversidade no local de trabalho

21% não encontram no atual empregadormodelos de liderança femininos com os quaisse identifiquem

27% não encontram no atual empregadormodelos de liderança femininos com os quaisse identifiquem

35% não encontram no atual empregadormodelos de liderança femininos com os quais se identifiquem

Maior probabilidade de deixar umempregador por falta de oportunidades deavanço de carreira

Maior probabilidade de deixar um empregador por falta de oportunidades deavanço de carreira

Maior probabilidade de deixar um empregador por falta de oportunidades deavanço de carreira

**Quando formam um casal em que cada um tem a sua carreira profissional *O número de mulheres da geração do milênio nessa fase de carreira que se identificaram como CEOs

Base: 8.756 mulheres da geração do milênio (nascidas entre 1980 e 1995) de 75 países


Uma nova era do talento feminino

Nascidas entre 1980 e 1995, as mulheres da geração do milênio constituem uma parcela signi icativa do pool de talentos atual e futuro. Atrair as melhores pro issionais desse grupo é essencial para o futuro da sua empresa. A geração do milênio, além de ser diferente das anteriores, é importante por ser mais numerosa do que qualquer outra desde os baby boomers, geração que está prestes a se aposentar. As mulheres da geração do milênio cresceram em uma nova era. A participação feminina no mercado de trabalho vem aumentando ao longo do tempo. Entre 1980 e 2008, 552 milhões de mulheres entraram na força de trabalho global,4 e outro bilhão deve entrar ao longo da próxima década.5 Atualmente, a participação feminina entre os trabalhadores globais é de 40%, um nível jamais alcançado.6

Mas a constituição da força de trabalho não é a única mudança. As matrículas no ensino superior também aumentaram, só que o ingresso de mulheres cresceu quase duas vezes mais que o de homens desde 1970.7 Mundialmente, as mulheres representam a maioria dos estudantes em 93 países, enquanto os homens estão à frente em apenas 46. Elas também conquistam mais diplomas de bacharelado do que os homens e têm uma vantagem de 56% a 44% sobre eles nos mestrados.8 As mulheres da geração do milênio são importantes por terem mais escolarização e estarem entrando na força de trabalho em números maiores do que todas as gerações anteriores.

E ainda há outras mudanças. A mulher da geração do milênio não só entra em uma força de trabalho diferente: ela também começa a sua carreira com uma nova mentalidade. Ao todo, 49% das mulheres da geração do milênio que estão começando no mundo do trabalho acreditam que conseguirão alcançar os mais altos níveis hierárquicos com seu empregador atual, o que demonstra

4 Relatório sobre o desenvolvimento mundial de 2012, Igualdade de gênero e desenvolvimento, Banco Mundial

5 Empowering the Third Billion Women and the World of Work in 2012, Strategy& (antiga Booz and Company)

6 Banco Mundial7 World Atlas of Gender Equality in Education,

UNESCO, 20128 Ibid.

um grau de confi ança na carreira maior que o de todas as gerações anteriores. Apesar disso, ainda existe uma diferença em termos de confi ança entre a mulher dessa geração e seus pares do sexo masculino. As mulheres da geração do milênio no Brasil e na Índia (76%) e em Portugal (68%) são as mais confi antes na capacidade de alcançar os níveis mais altos da carreira com o empregador atual, enquanto no Japão (11%), no Cazaquistão (18%) e na Alemanha (19%) estão as menos confi antes.

Elas consideram o traço mais importante de um empregador as oportunidades de avanço de carreira que ele oferece. Nossa pesquisa também informa que as mulheres da geração do milênio que mudaram de emprego classifi cam a falta de oportunidades de avanço na carreira como principal motivo para terem deixado o antigo empregador.

Os padrões e o poder aquisitivo das mulheres no ambiente de trabalho também evoluíram muito. Nossa pesquisa constata que 86% das mulheres da geração do milênio que têm um relacionamento formam um casal no

qual cada um tem a sua carreira. Além disso, 42% ganham o mesmo salário que o parceiro ou esposo, enquanto 24% representam a principal fonte de renda em seus relacionamentos. Isso signifi ca que 66% das mulheres dessa geração ganham o mesmo ou mais que seus parceiros ou esposos. O interessante é que, quanto mais avançamos nas fases de carreira dessa geração, maior a probabilidade de a mulher ganhar mais do que seu parceiro ou esposo: iniciantes (18%), em desenvolvimento (24%) em consolidação (31%).

A mulher da geração do milênio é mais confi ante e ambiciosa em relação à carreira do que as gerações que vieram antes dela. Para ter sucesso e aproveitar as características dessa profi ssional, os empregadores devem se comprometer com uma cultura inclusiva, bem como programas, políticas e processos de recursos humanos que se baseiem na confi ança e na ambição dessas mulheres. Elaborar estratégias de talento adaptadas a esse segmento será um passo essencial para alcançar os objetivos e as ambições de longo prazo da organização.

Mulheres da geração do

milênio

Mulheres da geração do

milênio

Níveis maiores de participação na força de trabalho

Mais escolarizadas

Níveis maiores de confiança na carreira

Níveis maiores de ambição na carreira


Visão da mulher da geração do milênio Amélie Jeangeorges, gerente, PwC França Mesmo antes de iniciar formalmente minha carreira, eu estava focada em encontrar experiências que me desafi assem e fi z dois estágios internacionais de seis meses, o primeiro na PwC Luxemburgo e o segundo em um banco em Londres. Desde o início da minha carreira na PwC França, sempre busquei oportunidades para ampliar meu conjunto de competências e me desenvolver de novas maneiras. Isso signifi ca que, além da minha função principal como auditora, tive a oportunidade de desenvolver uma série de experiências em RH, gestão de eventos para clientes e projetos de comunicação.

Hoje, estou vivendo o meu desafi o atual de carreira, uma alocação de longo prazo no nosso escritório de Nova York. Estou fora da minha zona de conforto e me esforço muito para mostrar meu valor para a equipe daqui; é difícil, mas também é gratifi cante e me assegura um enorme desenvolvimento. Conheço uma nova maneira de trabalhar e pensar e sou constantemente desafi ada por um ambiente diferente.

Já estou ansiosa para descobrir qual será meu próximo desafi o de carreira. Também estou gostando muito de oferecer coaching e ajudar os nossos talentos daqui a descobrirem quais desafi os de carreira elas devem perseguir. Não espero que tenham qualquer problema. Uma coisa é clara: as profi ssionais recém-formadas que estamos contratando são extremamente confi antes e ambiciosas.

Visão da mulher da geração do milênio Amelia Foong, management associate, Astro, Malásia Tive sorte de encontrar na Astro excelentes modelos femininos e masculinos de conduta. E as mulheres foram a maioria dos meus superiores na Astro – inclusive a nossa CEO. Trabalhar para um empregador liderado por mulheres enriquece muito o meu tempo no trabalho. Esses modelos de mulheres assertivas, entusiasmadas e dinâmicas me desafi am a querer galgar novos degraus profi ssionais.

Porcentagem das qualificações de nível superior concedidas às mulheres

Média dos países da OCDE

Média dos países da EU21

Média dos países do G20

57% 59% 54%Fonte: Education at a Glance, 2012, Indicadores da OCDE

Você acredita que será capaz de ascender aos níveis mais altos da carreira com o seu empregador atual?

Mulheres em início de carreira

49%

Homens em início de carreira

71%

Você acredita que será capaz de ascender aos níveis mais altos da carreira com o seu empregador atual?

49% 45%

39%

30%

40%

50%

Carreira em desenvolvimento

Carreira no início

Carreira em consolidação

A mulher da geração do milênio classifica as opções a seguir como as cinco mais importantes características de um empregador

Oportunidades de avanço na carreira

Salários competitivos e outros incentivos financeiros

53%

52%Regimes de trabalho flexíveis disponíveis

Bons pacotes de benefícios, inclusive pensões, assistência à saúde e outros benefícios

35%

33%Excelentes programas de treinamento e desenvolvimento

27%


Diversidade – Foco de atenção

O profi ssional do milênio cresceu em um mundo altamente globalizado e digital. Seu perfi l racial e étnico é muito mais diversifi cado que o de qualquer outra geração. Além disso, a geração atual é vista como tendo visões muito mais igualitárias sobre os papéis das mulheres.9 Globalmente, a mulher da geração do milênio está alcançando uma proporção maior dos diplomas de nível superior do que os homens e entra no mercado de trabalho em percentuais maiores do que todas as gerações anteriores. Mesmo assim, seria um erro supor que essa geração considera a diversidade de gênero uma questão ultrapassada.

A profi ssional da geração do milênio está bastante ciente de que, embora ela talvez tenha superado seus colegas do sexo masculino na escola e na universidade e entre no mercado altamente confi ante e ambiciosa em relação à carreira, o número de mulheres na liderança continua muito reduzido. Mesmo tendo atingido um recorde histórico, atualmente apenas 4,8% dos CEOs da Fortune 500 são mulheres.10

A geração do milênio busca empregadores com um sólido histórico em matéria de igualdade e diversidade. Isso vale especialmente para as mulheres da geração do milênio: 86% identifi caram a política do empregador sobre diversidade, igualdade e inclusão da força de trabalho como um elemento importante para decidir trabalhar ou não em uma organização. Mas as expectativas delas nem sempre são atendidas na prática: 71% das mulheres da geração do milênio concordam que, embora se fale sobre diversidade nas organizações, elas não sentem que as oportunidades são realmente iguais para todos. Com o interesse maior da mídia no tema da diversidade de gênero, a evolução de um número crescente de movimentos – como a campanha da ONU HeForShe e o 30% Club – e o debate em alguns países sobre a criação ou ratifi cação de exigências regulatórias ou cotas para conselhos de administração baseadas em gênero, não surpreende o aumento de 17 pontos percentuais registrado desde que abordamos essa questão pela última vez, em 2011.11

9 Creating Tomorrow’s Leaders: The Expanding Roles of Millennials in the Workplace, Boston College Centre for Work & Family

10 Fortune (http://fortune.com/2014/06/03/numberof-fortune-500-women-ceos-reaches-historichigh/)

11 Geração do milênio no emprego: reformulando o ambiente de trabalho. PwC, 2011

A percepção de preconceito de gênero no local de trabalho continua a ser uma preocupação, especialmente para as mulheres da geração do milênio. Elas tendem, mais do que os homens da mesma geração, a acreditar que as organizações são machistas quando se trata de atrair, desenvolver e reter talentos. Em relação à promoção interna, uma parcela signifi cativa de 43% das mulheres da geração do milênio acredita que os empregadores favorecem seus funcionários do sexo masculino, acima dos 29% registrados em 2011.12 As mulheres dessa geração na Espanha, na França e na Irlanda foram as que mais consideraram os empregadores machistas,

12 Ibid.

enquanto Malásia e Filipinas foram os países vistos como menos preconceituosos nesse sentido.

Dizer as coisas certas sobre o tema da diversidade de gênero não será mais sufi ciente; a mulher da geração do milênio quer ver ações concretas dos líderes das empresas em que escolheram trabalhar. Além disso, quanto mais experiente na carreira a profi ssional dessa geração se torna, mais ela tende a identifi car preconceitos de gênero e buscar empregadores com políticas de inclusão. As empresas de sucesso farão mais do que “falar por falar”. Elas se comprometerão com estratégias inclusivas de progressão e talento que demonstrem resultados visíveis.

“As organizações falam sobre diversidade, mas não sinto que as oportunidades são realmente iguais para todos”

17% Concordo

Discordo

Nenhuma das opções

54% 26%

20%

2011 71%

16%

13%

2015

Qual a importância da política de um empregador sobrediversidade, igualdade e inclusão da força de trabalho quandovocê decide se deve ou não trabalhar para ele?

86%

5% 9%

74%

17%

10%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Importante Não é importante Nenhuma das opções


Visão do modelo de diversidade Tara Cahill, diretora de Riscos, Serviços Profi ssionais e para Clientes, Westpac Group, AustráliaComo membro da alta liderança, na área de Riscos, acredito fortemente no desenvolvimento do talento feminino e sou fundadora e patrocinadora do evento trimestral Women in Risk Forum. Também apoio e defendo ativamente o Women of Westpac, o programa Women in Leadership e o Technology Women’s Forum. Gosto de poder retribuir à organização e apoiar a próxima geração de lideranças femininas. Sinto que, como líder, que tem uma família e trabalha em esquema fl exível, posso atuar como um verdadeiro modelo de conduta.

Reconheço que ainda temos um caminho a percorrer para garantir a igualdade de representação no local de trabalho, razão pela qual precisamos manter o foco no desenvolvimento e no apoio aos nossos talentos femininos. Meu conselho para as mulheres da geração do milênio é que sejam seletivas em relação à organização e à liderança para quem desejam trabalhar, aprendam e se desenvolvam observando modelos que elas respeitem, construam redes amplas, assumam a responsabilidade e gerenciem o seu desenvolvimento e a sua carreira conforme o seu próprio apetite. Trabalhem para pessoas que realmente se importem com elas como indivíduos, aproveitem as oportunidades sem hesitar, tenham fé nas suas capacidades... e nunca tenham medo de perguntar.

Atrair empregados

2015

2011

25%

16%

13%

8%

Desenvolver empregados

2015

2011

30%

19%

13%

10%

Promover empregados internamente

2015

2011

43%

29%

22%

17%

Reter empregados

2015

2011

31%

18%

16%

10%

Os empregadores sãomachistas demais em relação a:

Os empregadores são muito machistas nas promoçõesinternas (mulheres que concordam com a afirmação)

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

60% Espanha58% França

56% Irlanda55% Austrália55% Nova Zelândia

21% Índia20% Hong Kong

19% Taiwan16% Malásia

11% Filipinas


Visão da mulher da geração do milênio Claire Millar, senior associate, PwC Irlanda Cresci com uma mãe que trabalhava e concluí um bacharelado em Contabilidade e Finanças e um mestrado em um programa de Contabilidade no qual havia praticamente o mesmo número de alunos dos sexos feminino e masculino. Sempre soube que queria ter uma carreira, e minhas próprias experiências pessoais nunca me alertaram para barreiras importantes que eu poderia encontrar. Só despertei para o fato de que o mundo dos negócios pode ser muito masculino quando optei por concentrar a minha pesquisa de mestrado no desequilíbrio de gênero observado entre os líderes da profi ssão contábil aqui na Irlanda.

Depois de aprender com essa experiência, uma coisa fi cou clara para mim: eu queria trabalhar em um ambiente onde sabia que as mulheres poderiam ter sucesso e me cercar de modelos femininos. Por isso, escolhi trabalhar na divisão de Gestão de Ativos da PwC Irlanda, onde quase metade dos sócios são mulheres. Trabalhar em uma unidade de negócios onde sei que posso chegar ao topo é importante para mim. Sempre vou querer trabalhar para empresas nas quais as mulheres possam alcançar o sucesso sem se sacrifi car demais e onde a liderança esteja visivelmente comprometida com isso.

Carreirano início

Carreira emdesenvolvimento


23%

30%

38%

20%

30%

40%

25%

35%

Desenvolver empregados

26%

33%

39%

30%

40%

25%

35%

Reter empregados

36%

43%

52%

35%

40%

50%

45%

55%

Promover internamente

20%

30%

20% 24%

31%

25%

35%

Atrair empregados

Os empregadores são machistas demais em relação a:


Conselhos importantes para mulheres universitárias

Estudo de caso da PwC global Aspire to Lead: um fórum universitário sobre mulheres e liderança Como uma rede global líder em serviços profi ssionais que emprega mulheres em todo o mundo, temos um papel único a desempenhar na promoção da liderança feminina. Em 2014, lançamos a iniciativa “Aspire to lead” (Rumo à liderança, em português), um fórum universitário voltado para dar às mulheres de todo o mundo condições de desenvolverem competências que irão ajudá-las na transição do campus para o ambiente de trabalho e suas carreiras profi ssionais.

Recrutamos anualmente nas universidades cerca de 20 mil profi ssionais, metade dos quais são mulheres. Nosso objetivo é demonstrar que estamos comprometidos com o avanço e a liderança feminina, ao mesmo tempo que fortalecemos mulheres de todo o mundo – prestes a iniciar sua carreira – para que consigam antecipar e superar possíveis barreiras pessoais, sociais ou organizacionais que enfrentarão, e as incentivamos a ocupar cargos de liderança no futuro.

Até o momento, promovemos dois eventos “Aspire to Lead”, com os quais alcançamos estudantes do sexo feminino de mais de 100 países. Além disso, realizamos centenas de eventos de apoio a esses webcasts da PwC em todo o mundo. Profi ssionais que estão começando na carreira – inclusive homens – também podem se benefi ciar de estratégias e conhecimentos específi cos veiculados pelo evento “Aspire to Lead”.

Acreditamos que o programa está fazendo diferença para as mulheres que dele participam e também para a PwC.

Entre todas as participantes, 93% concordaram fortemente que se sentem inspiradas a aceitar suas ambições e perseguir seus objetivos, enquanto 91% veem a PwC como uma empresa líder comprometida com a diversidade e a inclusão.

Visite www.pwc.com/aspire para saber mais ou assistir aos nossos webcasts do “Aspire to Lead”.

Aspire to Lead: as mulheres e suas aspirações

Em 24 de abril de 2014, a PwC recebeu Sheryl Sandberg, diretora de Operações do Facebook e autora dos livros Faça acontecer: Mulheres, trabalho e a vontade de liderar e Lean In for Graduates (não editado no Brasil até o momento desta publicação), e Rachel Thomas, presidente da LeanIn.org, para uma conversa sobre as mulheres e suas aspirações.

Estes foram os 10 conselhos* essenciais compartilhados durante o webcast para ajudar mulheres com diploma superior a alcançar suas aspirações de carreira:

1. Seja ousada.

2. Troque a mentalidade “O que posso conseguir?” por “O que posso oferecer?”

3. Negocie com sabedoria.

4. Divida metas de longo prazo em etapas de curto prazo.

5. Sente-se à mesa – não subestime o seu desempenho.

6. Ouça a sua voz interior.

7. Não pergunte: “Quer ser meu mentor?”

8. Entenda e questione o preconceito de gênero.

9. Transforme o seu parceiro em um parceiro real.

10. Não saia antes de sair – mantenha o pé no acelerador.

* Reimpresso por cortesia da LeanIn.org

Aspire to Lead: a confi ança para liderar

Em 27 de fevereiro de 2015, a PwC recebeu Katty Kay e Claire Shipman, autoras do livro The Confi dence Code, e Eileen Naughton, diretora-geral do Google no Reino Unido e na Irlanda, para uma conversa sobre mulheres e a confi ança para liderar.

Estas são as cinco estratégias compartilhadas durante o webcast para apoiar mulheres com diploma universitário a melhorar sua confi ança:

1. Assuma um risco calculado para acelerar o seu desenvolvimento: Você nunca saberá do que é capaz se não tentar.

2. Fale: revele o seu ponto de vista.

3. Mostre-se: assuma o controle do que os outros veem.

4. Seja resiliente: você pode aprender mais com os erros do que com o sucesso.

5. Compartilhe o sucesso: não há problema em falar sobre suas realizações.


Visão da mulher da geração do milênio Aishat Akinwale, estudante, Nigéria Participar do evento Lean In ao vivo na Califórnia e ter a oportunidade de conhecer Sheryl Sandberg foi uma experiência memorável – que manterei por toda a minha carreira. Os temas abordados durante o evento me fi zeram pensar sobre aspectos da carreira que, pura e simplesmente, eu não teria considerado se não fosse pelo evento. E me identifi quei especialmente com a dica “Não saia antes de sair”. Tirei dela a mensagem de que você sempre deve dar 100% de si mesma até estar diante de uma mudança de vida, não antes disso. Aprendi que é importante evitar dizer não para as situações por coisas que poderão acontecer apenas no futuro – como ser mãe. Espere até ser mãe para tomar decisões com base em ser mãe, não antes. Não saia antes de sair.

Estudo de caso global da PwC HeForShe – Campanha de Solidariedade da ONU Mulheres pela Igualdade de Gênero Os resultados da nossa pesquisa nos dizem claramente: a diversidade de gênero é um foco de atenção e considerada um importante desafi o de negócios para a mulher da geração do milênio. Mas não devemos esquecer que ela é importante para os homens também, e os homens têm muito a ganhar com o empoderamento das mulheres. Para 74% dos homens da geração do milênio, a política do empregador sobre igualdade, diversidade e inclusão é importante na escolha da empresa para a qual pretendem trabalhar. Do total, 64% concordam que, embora as organizações falem sobre diversidade, eles não percebem que as oportunidades são realmente iguais para todos. Os homens da geração do milênio querem que suas companheiras, irmãs e fi lhas (no futuro) tenham as mesmas oportunidades de carreira que eles. De modo semelhante, as mulheres querem que os líderes do sexo masculino e os homens com quem trabalham se comprometam publicamente com a igualdade de oportunidades. O movimento HeForShe da ONU é um esforço global para envolver homens de todas as idades na remoção das barreiras sociais e culturais que impedem meninas e mulheres de realizarem o seu potencial. Para alcançar a igualdade de gênero, é preciso adotar uma abordagem inclusiva que reconheça o papel crucial de homens e meninos como parceiros em defesa dos direitos das mulheres, bem como suas necessidades próprias na formulação desse equilíbrio. A PwC tem orgulho de ser parceira da IMPACT fundadora do HeForShe (heforshe.org).

Visão do modelo de diversidade Dennis Nally, presidente, PwC International Ltd. A iniciativa HeForShe se encaixa perfeitamente no objetivo de longo prazo da PwC de ajudar os nossos colegas do sexo masculino – de estudantes universitários a lideranças seniores – a entender por que o empoderamento das mulheres tem um efeito positivo para todos, e de dar a eles as ferramentas para agir na prática no sentido de promover essa mudança. Pediremos aos homens da PwC que incentivem os nossos clientes, familiares e a comunidade em geral a participar da campanha nos próximos meses.


Flexibilidade e equilíbrio entre vida pessoal e trabalho

O equilíbrio entre vida pessoal e trabalho é extremamente importante tanto para as mulheres quanto para os homens da geração do milênio. Do total, 97% das mulheres dessa geração dizem que o tema é importante para elas. Essa demanda elevada se mantém em patamar semelhante em todos os países e setores da economia.

Além disso, a disponibilidade de acordos de trabalho fl exíveis foi classifi cada como a terceira característica mais atraente de um empregador, depois de oportunidades de avanço na carreira e salários competitivos. Essas conclusões reforçam o sentimento comum de que a fl exibilidade e o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal são de extrema importância para a geração do milênio.

Espera-se que essa geração impulsione mudanças sem precedentes na cultura organizacional em relação ao equilíbrio entre a vida pessoal e o trabalho, considerando que o profi ssional da geração do milênio geralmente é solteiro (71%) e sem fi lhos (76%) e também a forte demanda de homens e mulheres por fl exibilidade e equilíbrio entre as esferas pessoal e profi ssional. Estratégias ultrapassadas em relação a esses temas, que os encaram apenas como questões femininas ou de profi ssionais que têm fi lhos, fracassarão no objetivo de atrair ou reter talentos da geração do milênio – homens ou mulheres.

Do total, 55% das mulheres da geração do milênio disseram que as exigências de trabalho do seu cargo atual interferem signifi cativamente na sua vida pessoal. O interessante é que esse impacto diminui à medida que avançamos nas fases de carreira. É provável que, quando se tornam mais seniores, as mulheres tenham mais controle sobre seus padrões de trabalho. Essa é uma lição que os empregadores devem dar para a sua força de trabalho: demandas de trabalho incontroláveis são uma percepção comum dos cargos de nível mais alto,

mas, na realidade, quanto mais sênior um profi ssional é, mais controle ele provavelmente terá sobre onde, como e quando trabalha.

Um número signifi cativo de mulheres (43%) e homens (50%) da geração do milênio atualmente se vale de regimes de trabalho informais, como horários de início e término fl exíveis; no entanto, preocupa muito o fato de 32% dos profi ssionais do milênio dizerem que não têm oportunidade de aproveitar um acordo de trabalho fl exível. Da mesma forma, as organizações precisam fazer mais do que ter uma cultura de programas e políticas de equilíbrio entre trabalho e vida pessoal no papel. Elas precisam assumir um caráter prático. Ao todo, 55% das mulheres e 63% dos homens da geração do milênio disseram que, apesar da existência de programas de fl exibilidade e equilíbrio entre trabalho e vida pessoal em suas organizações, eles não estão disponíveis na prática.

29% das mulheres da geraçãodo milênio são casadas e 24% têm filhos

29%

24%

97%

97% dos homens e das mulheres da geração do milênio disseram queo equilíbrio entre trabalho e vida pessoal é importante para eles


Uma cultura que reconheça mais o desempenho do que a presença também é essencial. Do total, 44% das mulheres e 49% dos homens da geração do milênio acreditam que aproveitar programas de fl exibilidade e equilíbrio entre vida pessoal e trabalho tem consequências negativas no ambiente de trabalho. Para a mulher da geração do milênio, isso se torna mais pertinente quanto mais elas avançam dentro da organização. Os empregadores devem fazer o possível para que os talentos-chave avancem e tenham sucesso, não importa qual seja o seu padrão de trabalho.

Os que conseguirem fazer isso bem entenderão a importância da criação de uma cultura de trabalho fl exível para todos os gêneros e gerações, além de promover uma cultura que valoriza mais o desempenho do que a presença. É o momento de as organizações reconhecerem a fl exibilidade e o equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal como uma ampla proposta para seus talentos.

As demandas de trabalho do meu cargo atual interferemsignificativamente na minha vida pessoal

58% 57%

50%

Carreirano início



46%

48%

50%

52%

54%

56%

58%

60%

Quais das seguintes afirmações, se for o caso, melhor descrevem o seu padrão de trabalho?

Tenho um acordo de trabalho flexívelformal em vigor (ex.: horário reduzido)

15% 10%

Tenho um acordo de trabalho flexívelinformal em vigor (ex.: horário deentrada/saída flexível)

43% 50%

Não tenho oportunidade de aproveitarum acordo de trabalho flexível

32% 31%

Os profissionais da geração domilênio concordam que, emboraexistam programas de flexibilidadee equilíbrio entre vida profissionale pessoal em suas organizações,eles não estão disponíveispara todos

50% 63%

Profissionais da geração domilênio acreditam que aproveitarprogramas de flexibilidade e equilíbrio entre vida pessoal e profissional tem consequências negativas no ambiente de trabalho

44% 49% 55% 71%

As demandas de trabalho do meu cargo atual interferem significativamente na minha vida pessoal


Acredito que aproveitar programas de flexibilidade e equilíbrio entrevida pessoal e profissional tem consequências negativas para a carreira no ambiente de trabalho

39%

47% 48%

Carreirano início



30%

40%

50%

60%

Visão da mulher da geração do milênio Stela Cerqueira Faria, gerente, PwC Brasil Comecei a minha carreira na PwC Brasil e, como senior associate, me mudei para os Estados Unidos e passei a trabalhar na fi rma americana. Foi durante esse tempo que me deparei com um modelo feminino realmente poderoso na PwC. Eu trabalhava em um projeto no escritório de Los Angeles, e a sócia que liderava o trabalho foi conhecer a equipe. Ela se apresentou contando a sua história de sucesso na carreira. Algo que me chamou a atenção e me marca até hoje foi ela ter falado que era mãe e trabalhava em horário reduzido desde que era gerente e que foi admitida como sócia dessa mesma forma.

Saber que ela se tornou sócia tendo uma família e trabalhando em horário reduzido me inspirou muito, sobretudo agora, pois comecei recentemente a minha própria família. Meu fi lho tem 1 ano. Para mim, é importante trabalhar para um empregador no qual eu veja modelos femininos com os quais me identifi que, embora eu saiba que todos nós temos que fazer sacrifícios. Acredito que trabalho para uma organização na qual as mulheres podem ter sucesso, mesmo quando fazem opções diferentes.

Visão do modelo de diversidade Tara Cahill, diretora de Riscos, Serviços Profi ssionais e para Clientes, Westpac Group, Austrália Com a Westpac, eu tive a oportunidade única de me desenvolver, crescer e começar uma família. As crianças evoluíam, e a minha carreira também. Como líder sênior de Riscos, ainda trabalho de forma fl exível com plena autonomia e responsabilidade para o meu cargo, e gosto de ajudar outras pessoas a realizar o seu potencial a se manterem concentradas na carreira enquanto iniciam uma família. Também negociei três meses de férias no fi m de 2014 para passar um tempo valioso com meu marido e meus fi lhos antes de minha fi lha entrar no ensino médio.


Não havia oportunidadessuficientes para avançarna carreira

O trabalho não era tão interessante e importante como eu gostaria

Não havia um equilíbriojusto entre o meu esforçode trabalho e a remuneração recebida

As cinco principais razões porque as mulheres da geraçãodo milênio deixaram umempregador:

Encontrar outro empregoque pague mais

O trabalho e a minha vidapessoal estão emdesequilíbrio. Quero umafunção com mais flexibilidade

Não há equilíbrio justo entre o meu esforço detrabalho e a remuneraçãorecebida

Não há oportunidadessuficientes para avançarna carreira

O trabalho não é tãointeressante e importantecomo eu gostaria

As cinco principais razões porque as mulheres da geração domilênio poderiam deixar oempregador atual:

36%

37%

43%

20%

20%

21%

27%

31%

32%

28%

Não havia oportunidadessuficientes de aprendizadoe desenvolvimento

Encontrei outro empregoque pagava mais Derrubando mitos

As mulheres deixam o emprego para ter uma família Há uma ideia comum de que a razão pela qual homens e mulheres constituem populações de talentos de tamanho praticamente igual para os empregadores, mas, à medida que esses profi ssionais avançam para níveis mais altos, elas diminuem em quantidade, é que em um determinado ponto, as mulheres optam por abandonar suas carreiras para ter uma família. Muitos líderes podem se refugiar nessa razão para explicar por que não têm um número alto de profi ssionais do sexo feminino em seus pipelines e entre cargos executivos e a alta administração.

A nossa pesquisa mostra que as mulheres que deixaram seus ex-empregadores não saíram por essa razão. Na verdade, apenas 4% das mulheres da geração do milênio citaram como razão para sair o fato de estarem começando uma família e quererem passar mais tempo com ela – o motivo menos citado da lista. As mulheres tendem muito mais a deixar uma organização por falta de oportunidades de carreira, aprendizado e desenvolvimento, além de questões de remuneração.

Ao responderem sobre o que as faria trocar o atual empregador por outro, 19% das mulheres da geração do milênio disseram que estão começando uma família e gostariam de passar mais tempo com ela – o sexto principal motivo da lista. Os homens da geração do milênio, porém, também classifi caram esse motivo em sexto lugar, com 18% das citações.

“Meu trabalho e minha vida pessoal estão em desequilíbrio. Quero um cargo com mais fl exibilidade” foi o segundo principal motivo citado para deixar um empregador. O interessante é que 41% dos homens da geração do milênio disseram isso, em comparação com 37% das mulheres. A informação é clara: em poucas palavras, é altamente improvável que os empregadores sofram com a redução do seu pipeline feminino porque as mulheres estão optando por abandonar suas carreiras para ter uma família. Os empregadores de sucesso serão aqueles que reconhecerem e aceitarem isso e adotarem as medidas certas para identifi car e resolver as verdadeiras barreiras à diversidade de gênero.


Estudo de caso da PwC BrasilFlexMenu: Um jeito diferente de trabalhar Em 2013, a PwC Brasil lançou a iniciativa FlexMenu. Há uma cultura muito disseminada no Brasil de longas horas de trabalho. Além disso, existe uma forte expectativa de que os profi ssionais – em especial, os de nível júnior – estejam presentes no local de trabalho, sobretudo quando seus chefes ou gerentes também estão. Dada a crescente demanda da geração do milênio por fl exibilidade e um melhor equilíbrio entre vida profi ssional e pessoal, sabíamos que as condições existentes não seriam adequadas para atrair os melhores talentos da geração do milênio. Resolvemos essa questão com o lançamento do programa FlexMenu. Essa iniciativa inovadora permite que a nossa equipe combine três opções fl exíveis para criar um modelo personalizado que atenda aos interesses individuais, da empresa e dos clientes.

Oitocentos dos nossos profi ssionais (20% da força de trabalho) se inscreveram formalmente no programa. Além disso, centenas de pessoas estão se benefi ciando informalmente de elementos do programa.

A geração do milênio representa 89% dos profi ssionais formalmente inscritos, e as mulheres são 60%.

O programa FlexMenu ajudou os profi ssionais da PwC a tornar mais fl exível sua rotina diária de trabalho; não se trata de trabalhar mais ou menos. É um jeito diferente de trabalhar. O impacto também foi positivo no engajamento do nosso pessoal: a pontuação de vários itens da nossa pesquisa anual de clima aumentou depois de seis meses da adoção do programa.

FlexTime: Oferece a possibilidade de iniciaruma jornada de trabalhoregular entre 7h e 10h e,consequentemente, encerrar essa mesmajornada entre 16h30e 19h30.

FlexWeek: Nossosprofissionais têm a opçãode adotar uma semanade trabalho reduzida. Eles podem tirar umperíodo de 4 ou 8 horas de folga em uma semanatrabalhando 9/10 horaspor dia.

FlexPlace: Permite queos nossos profissionaistrabalhem fora doescritório da PwC ou dasinstalações do cliente atéduas vezes por semana.

As pessoas para as quais trabalho me ajudam a conquistar a flexibilidade de queeu preciso 3

9 Acredito que aproveitar opções de trabalhoflexível não tem um impacto negativo naminha capacidade de alcançar o sucesso

Visão da mulher da geração do milênio Amelia Foong, management associate, Astro, Malásia Trabalhar para uma organização liderada por uma mulher tem um forte impacto para as nossas funcionárias mulheres. Algumas políticas de trabalho, como salas dedicadas à amamentação e uma opção de licença-maternidade estendida, reforçam a noção de que a Astro está comprometida em apoiar e reter sua força de trabalho feminina. Eu me sinto muito segura por saber que se, ou quando, casar e tiver fi lhos, estou em uma empresa que não é movida pela ideia de que essas questões são obstáculos na carreira. Em vez disso, ela me dará liberdade para explorar essas etapas importantes da vida.


Uma cultura de feedback

A geração do milênio cresceu em um mundo altamente digital. Em última análise, eles podem ser descritos como nativos digitais, o que os condicionou a receber feedback imediato, como vários comentários e curtidas instantâneas em tudo o que compartilham em sua vida pessoal. Uma das características mais fortes da geração do milênio é que ela também espera feedback instantâneo e regular em relação ao seu desempenho no emprego. Quase metade das mulheres da geração do milênio disse que o feedback deve ser dado com muita frequência ou

continuamente no trabalho, enquanto 24% mencionaram que isso deve acontecer no fi m de um projeto. Apenas 2% afi rmaram que o feedback não era importante para elas. Quando se trata de frequência e qualidade, apenas 12% das mulheres da geração do milênio estão muito satisfeitas com o feedback que recebem em suas funções atuais.

A defi nição de metas claras e o feedback regular e estruturado são muito importantes para a mulher da geração do milênio. Quando perguntadas sobre qual deve ser o foco do feedback, 43%

Com que frequência, na suaopinião, você deveria receberfeedback sobre o seu desempenho no cargo?

22%Nas avaliações

de desempenho formais

(semestraisou anuais)

2% O feedback não éimportante para mim

24%No fim de

um projeto

49% Continuamente/com muitafrequência

2% Não sei

Pensando em quando você recebe feedback, como durante as avaliações de desempenho, você acredita que ele deve se concentrarmais no desenvolvimento futuro ou no passado?

43% 4% Deve seconcentrar nodesempenhopassado

51%

Deve seconcentrarno desempenhofuturo

Mais ou menos igual

das mulheres da geração do milênio acham que ele deve se concentrar no desenvolvimento futuro, enquanto 51% acreditam que deve focar uniformemente o desempenho passado e o futuro. Apenas 4% acreditam que ele deve estar centrado apenas no desempenho passado. A mulher da geração do milênio deseja uma abordagem mais progressista para o feedback – em última instância, com foco no futuro e voltado para direcionar o pool de talentos em seu avanço na carreira – em vez de um feedback apenas reativo e voltado para o passado.


A geração atual é mais digital e familiarizada com a tecnologia do que qualquer outra. A existência de tecnologia avançada fornecida pelo empregador é importante para 59% das profi ssionais do milênio quando avaliam um emprego.13 Ao todo, 40% das mulheres da geração do milênio têm preferência pelo uso de comunicação eletrônica, em vez do telefone ou de contatos presenciais quando se trata de conversas no local de trabalho.14 No entanto, é importante que os empregadores não enfatizem demais o uso da tecnologia como um canal de comunicação em relação a avaliações de desempenho, planejamento de carreira e remuneração. A geração do milênio – bem como as gerações anteriores – valoriza a interação presencial quando as conversas são sobre esses temas importantes de carreira. As discussões de feedback presenciais se tornam mais importantes para a mulher da geração do milênio à medida que ela avança na carreira. Essa profi ssional quer e aprecia que as conversas importantes sobre feedback aconteçam presencialmente, porque isso reforça a relevância do debate e apresenta de forma tangível o valor e o apreço pelos esforços empreendidos.

13 Geração do milênio no emprego: reformulando o ambiente de trabalho. PwC, 2011

14 Ibid.

Os empregadores de sucesso serão aqueles capazes decombinar padrões avançados de tecnologia e comunicação comuma cultura de feedback frequente e voltada para o futuro, sendo que as avaliações essenciais serão feitas pessoalmente.

Planos e progresso da carreira

91%Avaliações de desempenho

88%Remuneração

80%

Preferência por conversas presenciais sobre:

89% 91% 93%

Carreirano início



80%

90%

100%

85% 88%

92%

80%

85%

95%

75%

85%

85%

95%

90%

100%

73%

81%

88%

70%

80%

90%

Planos e progresso da carreira

Avaliações de desempenho

Remuneração

Preferência da mulher da geração do milênio porconversas de feedback presenciais sobre:


Estudo de caso da PwC EUA Como criar uma cultura de feedback instantâneo Nossos profi ssionais querem avançar mais rápido na carreira, além de buscar mais desafi os e signifi cado para o seu trabalho. E, de acordo com a nossa pesquisa, a geração do milênio atribui um valor alto ao reconhecimento. Com base nisso, a PwC dos EUA deixou de lado o feedback periódico feito em formulário e com foco maior em cumprir regras e adotou uma cultura de feedback instantâneo. A ideia é aumentar a capacidade dos nossos profi ssionais de ampliar suas competências e se desenvolverem mais rápido, atendendo melhor nossos clientes e stakeholders e gerando o valor que eles precisam hoje e no futuro. Estamos nos concentrando mais nas conversas e menos na papelada administrativa. Isso proporciona aos indivíduos a oportunidade de serem reconhecidos ou de preencher lacunas e fazer mudanças sem esperar mais um ano inteiro para receber uma avaliação de desempenho.

Nessa cultura de desenvolvimento em tempo real, nossos profi ssionais assumem o controle e a responsabilidade pelo próprio desenvolvimento e pelo dos outros. As pessoas que são inspiradas a desenvolver suas competências procuram instintivamente experiências no trabalho para aprimorar seus conhecimentos. Elas buscam colaborar com coaches, mentores e colegas para acelerar a sua evolução. Isso permite que elas encarem cada situação de trabalho como uma oportunidade de aprender e ensinar os outros. Nesse ambiente, o feedback e o ensino constroem relacionamentos mais fortes entre os indivíduos e as equipes. A ênfase está em dar feedback instantâneo, além de ativar habilidades de escuta para acelerar o desenvolvimento pessoal e fortalecer relacionamentos.

Visão da mulher da geração do milênio Caitlin Kelly Marcoux, senior associate, PwC EUA Receber feedback específi co, prático e em tempo real é muito valioso. Como membro da equipe de remo da Universidade de Georgetown, eu recebia feedback diretamente após cada intervalo (tecnicamente conhecido como tempo). O treinador nos perguntava o que tínhamos achado da nossa performance e também nos dava feedback sobre como podíamos aperfeiçoar a nossa técnica para melhorar o desempenho geral do barco. Uma das coisas que eu realmente valorizo na nova abordagem de desenvolvimento em tempo real da PwC é a capacidade que temos agora de fazer ajustes incrementais no nosso desempenho com mais frequência. Por que deveríamos esperar até o fi m do ano para saber as áreas em que podemos melhorar?

Embora as áreas de melhoria sejam, naturalmente, destacadas nessa abordagem de desenvolvimento em tempo real, também acredito que o feedback positivo que recebo contribui em grande medida para fortalecer a minha confi ança, o que tem um impacto importante no meu desempenho no trabalho e no valor que sou capaz de gerar para os clientes. Estender esse conceito de feedback positivo para quando sócios e diretores afi rmam que veem em mim habilidades para assumir cargos de chefi a na PwC me faz pensar muito mais seriamente sobre como seria conveniente estruturar uma carreira de longo prazo na fi rma. Seu apoio explícito não só me faz acreditar que esse objetivo pode ser alcançado, mas também que a liderança aposta no meu sucesso e que quer me ajudar a realizar meus objetivos de carreira na fi rma.


Carreiras globais

Em um mundo cada vez mais globalizado, a experiência internacional é vista pelos profi ssionais da geração do milênio como um elemento vital de uma carreira bem-sucedida. Essa geração tem um forte desejo de trabalhar no exterior: 73% estão dispostos a fazê-lo em algum momento da sua carreira. É essencial que os empregadores internacionais percebam que esse não é um fenômeno masculino. A demanda feminina por mobilidade global nunca foi tão alta: 71% das mulheres da geração do milênio dizem que querem trabalhar fora do seu país de origem durante a carreira.

Considerando que as organizações internacionais estão atribuindo cada vez mais importância à criação de equipes de líderes e de uma base de empregados competentes em termos globais, não surpreende que 62% das mulheres acreditem que a experiência internacional é fundamental para avançar na carreira.

Embora o número de mulheres benefi ciadas tenha dobrado na última década, elas ainda representam meros 20% das alocações internacionais atuais.15 Pesquisas identifi cam que a experiência internacional acelera o avanço de carreira de homens e mulheres, mas os melhores e mais brilhantes talentos do sexo feminino são ignorados para essas oportunidades, em comparação com seus colegas homens.16 As mulheres da geração do milênio (56%) estão muito menos propensas a acreditar que homens e mulheres têm oportunidades iguais para assumir cargos internacionais em seus empregadores atuais do que seus colegas do sexo masculino (77%). Enquanto isso, 18% das mulheres da geração do milênio discordam da afi rmação de que as oportunidades para participar de missões internacionais são iguais. Além disso, à medida que avançam na carreira, as mulheres dessa geração têm menos tendência a acreditar que existem oportunidades iguais nessa área.

15 Talent mobility: 2020 and beyond, PwC 201216 Good intentions, imperfect execution? Women get

fewer of the ‘hot jobs’ needed to advance, Catalyst

Visão da mulher da geração do milênio Teresa Pérez Ramos, auditora júnior, PwC Espanha Sempre tive uma paixão por viagens, culturas, idiomas e tudo o que fosse internacional. Na verdade, aproveitei a oportunidade de estudar no exterior várias vezes enquanto cursava direito e negócios na universidade. Assim, pude passar um tempo nos Estados Unidos e na Suíça. Ao escolher onde queria começar a minha carreira, era muito importante ter a chance de trabalhar para uma organização onde pudesse usar e desenvolver as minhas competências interculturais. A PwC certamente atendeu às minhas expectativas. As pessoas com quem eu comecei a trabalhar representam uma experiência cultural ainda maior e mais rica do que eu esperava. O que eu valorizo mais na PwC é a expectativa de desenvolver nosso senso global desde o primeiro dia, e isso é um desafi o que eu estou mais do que feliz por aceitar. Ter a oportunidade de fazer parte de equipes internacionais, trabalhar com clientes internacionais e participar de projetos internacionais durante a minha carreira foram fatores que me atraíram para a PwC.

20% 80%

Gostaria de trabalhar fora do meu país de origem durante

a minha carreira

71%

Acredito que a experiênciainternacional é essencial para o

desenvolvimento da minha carreira

62%

Percebo que mulheres e homens têmoportunidades iguais de assumiralocações internacionais no meu

empregador atual

56% 77%

População de profissionais alocadosno exterior atualmente


É preciso eliminar visões ultrapassadas, além de práticas e programas internacionais fundados na ideia de que é mais fácil transferir homens do que mulheres. Nossa pesquisa constata que 86% das mulheres da geração do milênio que têm um relacionamento formam um casal no qual cada um tem a sua carreira. Além disso, 42% ganham o mesmo salário que o parceiro ou esposo, enquanto 24% representam a principal fonte de renda em seus relacionamentos.

Para atrair, reter e desenvolver as mulheres da geração do milênio, os empregadores internacionais devem adotar uma abordagem moderna de mobilidade que ofereça diferentes soluções e promova uma cultura de mobilidade que evite identifi car em excesso as alocações internacionais com profi ssionais do sexo masculino. Os empregadores internacionais de sucesso também compreenderão melhor a população de talentos que está preparada para uma transferência.

14%

21%

27%

Carreira em desenvolvimento


0%

10%

20%

30%

Em algum momento da sua carreira até hoje você concluiu umaalocação internacional?

Carreirano início

88%Embora a demanda também sejaalta, a experiência internacional éuma prioridade menos importante na agenda das mulheres da geraçãodo milênio dos seguintes países

41% Holanda

51% Japão

62% das mulheres da geração do milênio disseram queestariam dispostas a trabalhar emum país menos desenvolvido, afim de conquistar experiência e desenvolver sua carreira, um aumento de 12 pontos percentuaisdesde que fizemos essa perguntapela última vez aos profissionaisda geração do milênio, em 2011.

As mulheres da geração domilênio no Brasil, no México enos Emirados Árabes Unidos são as que mais desejam uma oportunidade de trabalho fora doseu país de origem


Estudo de caso da PwC global Mobilidade moderna, mobilidade precoce Até 2016, a geração do milênio representará praticamente 80% da nossa força de trabalho. Sabemos que a experiência internacional é uma prioridade para os nossos talentos atuais dessa geração, além dos 20 mil profi ssionais recém-graduados que as fi rmas PwC recrutam a cada ano em todo o planeta. Em 2007, começamos a reconhecer que as demandas da geração do milênio estavam reformulando o nosso local de trabalho e o nosso programa de mobilidade internacional, e que essa tendência se manteria no futuro. Foi nessa fase que optamos de forma consciente por ampliar a nossa cultura de mobilidade para incorporar e incentivar a transferência internacional no início da carreira. O que talvez não tenhamos previsto foi a infl uência que isso teria na composição demográfi ca da nossa população de profi ssionais alocados em projetos internacionais. O interesse e a demanda das mulheres da geração do milênio por essas transferências, associados ao fato de que, do ponto de vista pessoal, esse geralmente é um momento mais fácil para o nosso talento feminino fazer mudanças, levou a excelentes resultados na PwC. Em poucas palavras, as oportunidades de mobilidade precoce levaram ao aumento do número de mulheres alocadas em projetos internacionais.

Nos últimos cinco anos, 44% das nossas transferências internacionais de longo prazo de profi ssionais abaixo do nível gerencial foram de mulheres: 1.068 profi ssionais alocadas em 88 países. Na PwC, nossas lideranças femininas costumam citar a experiência da mobilidade como um dos seus três principais marcos de desenvolvimento. São resultados dos quais temos muito orgulho.

Visão da mulher da geração do milênio Magdelene WZ Chua, sócia, PwC Cingapura Passar por uma alocação internacional no escritório da fi rma em Londres como uma gerente de 28 anos foi fundamental para ampliar meus horizontes e impulsionar minha ascensão profi ssional na PwC.

Os principais benefícios dos meus dois anos em Londres foram resultado de ter sido alocada em um ambiente completamente novo e diferente, tanto profi ssional quanto culturalmente. Eu era quase sempre surpreendida almoçando ou trabalhando em equipes de projeto com colegas de sete a nove diferentes cidades do mundo. Minhas habilidades pessoais de compreensão das questões globais se desenvolveram e se benefi ciaram imensamente dessa experiência. Além disso, tive a oportunidade de começar a construir uma extensa rede global, o que foi fundamental durante essa fase intermediária da minha carreira.

No nível pessoal, trabalhar em um ambiente profi ssional muito diferente me deu a oportunidade de conhecer várias pessoas interessantes e ter experiências memoráveis e muito divertidas. No nível profi ssional, deu uma forma defi nitiva ao meu estilo de liderança. Tenho a impressão de que me tornei mais ágil e agora consigo apreciar diferentes pontos de vista. E isso infl uenciou o modo como me envolvo com meus clientes e presto serviços para eles.

Visão da mulher da geração do milênio Aoife Flood, gerente sênior, PwC Irlanda Aos 25 anos, tive a oportunidade de viajar e trabalhar no escritório de Boston da nossa fi rma americana por seis meses. Foi uma experiência incrível e, até hoje, nada teve paralelo na minha vida em termos de aceleração do crescimento pessoal e profi ssional. Mas foi difícil. Boston provavelmente é o lugar mais irlandês para onde eu poderia ter ido em uma alocação internacional, mas, acreditem, teve seus desafi os.

Além de ter sido a minha primeira vez vivendo no exterior, era a primeira vez longe da casa da minha família. Eu estava assumindo um cargo totalmente novo, no qual não tinha experiência prévia, e não conhecia ninguém em Boston. Foi difícil, mas nunca vou esquecer como me senti quando voltei para Dublin. A experiência como um todo me fez sentir literalmente “invencível na carreira”. Do tipo: se eu sobrevivi a isso, vou conseguir sobreviver a qualquer coisa que a minha carreira me proporcionar. Sem dúvida, ter passado por isso tão cedo me tornou muito menos “avessa a riscos na carreira” e foi essencial para estabelecer um padrão segundo o qual eu sempre busco oportunidades desafi adoras que me mantenham inspirada, motivada e empenhada. Simplifi cando, eu não estaria onde estou na minha carreira hoje se não fosse por minha experiência de alocação internacional.

Visão da mulher da geração do milênio Gifty Andzie, gerente, PwC Gana Eu me lembro da apresentação da PwC em uma feira de empregos no meu campus, e um dos destaques eram as oportunidades de mobilidade global que a empresa oferecia. Quando chegou a minha hora de escolher um empregador, foi ótimo saber que estava decidindo participar de uma empresa na qual essas oportunidades existiam, caso um dia eu quisesse aproveitá-las.

Cinco anos se passaram e eu tive a sorte de embarcar em uma alocação de longo prazo no escritório de Denver da fi rma norte-americana. Fiz parte de um programa único que reuniu 17 profi ssionais da PwC de 12 países. Isso teve um efeito enorme na ampliação da minha rede internacional, aumentou meus conhecimentos globais e me ajudou a entender e explorar diferentes pontos de vista. Agora, conto com uma sólida rede de profi ssionais da PwC do mundo inteiro, que posso contatar sobre assuntos relacionados ou não ao trabalho. Sem dúvida, foi uma experiência muito interessante para mim, tanto pessoal quanto profi ssionalmente. Com ela, pude crescer como pessoa e na minha carreira – na verdade, fui promovida a gerente durante a minha alocação.


A importância da reputação

Nossa pesquisa sobre a geração do milênio nos mostrou claramente: esses profi ssionais querem que o seu trabalho tenha um propósito, querem colaborar com o mundo de alguma forma e se orgulhar do seu empregador.17 Isso vale para homens e mulheres. O estudo sugere que algumas empresas e setores terão de se esforçar mais no futuro para comunicar os aspectos positivos da sua marca como empregadora, especialmente para as mulheres da geração do milênio. Do total de mulheres ouvidas, 57% disseram que evitariam trabalhar em um setor específi co somente por causa da sua imagem negativa. A imagem parece ter uma infl uência mais forte sobre as mulheres dessa geração: 17 dos 25 setores são menos atraentes para as mulheres do que para os homens.

Com base na imagem e na reputação, os setores de serviços fi nanceiros, defesa, petróleo e gás, governo e serviços públicos e químico estão entre os cinco menos atraentes para a mulher da geração do milênio. Curiosamente, embora seja o segundo menos atraente, o setor de defesa é também aquele no qual as mulheres dessa geração têm mais confi ança de poder alcançar os níveis mais altos de carreira no empregador atual (56%).

À semelhança do que ocorreu em 2011, o setor de serviços fi nanceiros é o menos atraente, em se tratando apenas da sua imagem, para as mulheres da geração do milênio. Embora muitos no setor atribuam o resultado de 2011 a uma reação à crise fi nanceira global de 2008, a percepção negativa da sua reputação e imagem permanece a mesma em 2015. As mulheres da geração do milênio estão menos interessadas em trabalhar no segmento de seguros (13%) e de bancos e mercado de capitais (10%), mas o de gestão de ativos se sai muito melhor (2%).

17 Geração do milênio no emprego. Reformulando o ambiente de trabalho. PwC, 2011.

As mulheres da geração do milênio evitam mais o setor de serviços fi nanceiros na Alemanha (39%), no Japão (35%) e em Taiwan (35%), enquanto Malta é o único país com um percentual de um único dígito (4%). As empresas desse setor precisam processar essa mensagem e começar a tratar alguns desafi os que enfrentam.

Existem setores nos quais você não deseja trabalhar apenas porcausa da imagem que transmitem? (principais setores apenas)

6%

7%

7%

8%

8%

9%

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12%

14%

14%

16%

21%

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Engenharia econstrução

Automotivo

Saúde

Manufaturaindustrial

Energia, mineraçãoe serviços de

utilidade pública

Celulose, papele embalagens

Siderurgia emetalurgia

Químico

Governo eserviços públicos

Óleo e gás

Defesa

Serviçosfinanceiros

Como ocorreu em 2011, o setor de óleo e gás continua no topo da lista entre os setores menos atraentes, por causa da sua imagem e reputação. Como as mulheres atualmente representam apenas uma pequena fração da força de trabalho global do setor de óleo e gás,18 a atração precisa ser um foco de atenção.

18 Building talent for the top: A study of women on boards in the oil and gas industry, PwC 2013


Globalmente, os cargos de engenharia são classifi cados hoje em segundo lugar na lista dos mais difíceis de preencher,19 apenas 27% dos graduados em ciências, tecnologia, engenharia e matemática nos países do G20 são mulheres20 e quatro vezes mais adolescentes de 15 anos do sexo masculino planejam uma carreira nas áreas de engenharia ou computação do que do sexo feminino.21 O setor de óleo e gás precisa iniciar suas estratégias de atração antes da maioria dos outros. Também precisa avaliar como atrai seus talentos.

A pesquisa da PwC revelou que as mulheres costumam ter várias percepções negativas da indústria: ou seja, que ela é dominada por homens, exige viagens em excesso para locais remotos ou desafi adores, requer trabalho físico mais adequado para homens e conhecimentos de ciências, tecnologia, engenharia ou matemática.22 Ao mesmo tempo, as mulheres sabem muito menos sobre os aspectos mais positivos da indústria. As organizações do setor devem buscar reavaliar suas propostas de valor ao empregado para incorporar uma apresentação mais clara dos aspectos positivos da indústria, como a oportunidade de fazer a diferença com um trabalho inovador e salários superiores à média. Também é preciso avaliar o branding dessa proposta de valor para verifi car, por exemplo, se as imagens e a linguagem usadas não são excessivamente voltadas para os homens.

Os empregadores de sucesso terão uma compreensão clara da imagem e da reputação dos seus setores e organizações. Eles também terão um retrato claro do seu pool de talentos atual e futuro. Para atrair os talentos necessários, algumas organizações precisarão se esforçar mais, enquanto outras precisarão se esforçar mais e mais cedo. Independentemente do setor, todos os empregadores terão de apresentar claramente o que estão oferecendo a um potencial empregado e saber que as mensagens que eles enviam precisam estar assentadas na realidade.

19 Talent Shortage Survey, Manpower Group, 201320 Choosing Stem, Wouter Van den Berghe and Dirk De

Martelaere, outubro/201221 Education at a Glance 2012, Indicadores da OCDE22 Building talent for the top: A study of women on boards in

the oil and gas industry, PwC 2013

Visão da mulher da geração do milênio Eileen Bell, gerente, gestão de portfólios e mudanças, Customer Systems & Enterprise Services and Analytics, Westpac Group, Austrália O que primeiro me entusiasmou a trabalhar na Westpac foi a iniciativa de atrair mulheres para estágios relacionados a TI e disposição de contratar mulheres que não necessariamente tinham uma graduação em TI, mas sim um interesse na área e um diploma em um campo complementar. Gail Kelly, CEO na época, certamente tinha um excelente perfi l e me deu segurança de que a Westpac estava comprometida com formas criativas de incentivar e orientar as novas funcionárias.

Embora os homens dominem o setor de tecnologia, temos de reconhecer duas coisas importantes: i) Nem sempre foi assim. As mulheres dominaram o setor no início. Foi só depois do boom da tecnologia e da profi ssionalização da indústria que as mulheres foram pressionadas a deixar funções-chave; e ii), há uma série de modelos femininos muito fortes e visíveis no nível mais alto do setor. Gostaria de incentivar as mulheres com alguma formação superior e interesse em tecnologia e no seu impacto no mundo dos negócios a avaliarem a possibilidade de seguir carreira nesse setor. Habilidades como pensamento criativo, gestão de projetos, liderança e relacionamento com o cliente são qualidades genéricas importantes, que favorecem o desenvolvimento profi ssional e o sucesso das mulheres visionárias (e também dos homens) que procuram uma carreira desafi adora nesse setor dinâmico.

Mulheres líderes no setor de tecnologia Embora muito menos mulheres do que homens trabalhem nos campos de ciências, tecnologia, engenharia e matemática, o setor de TI teve a maior proporção de mulheres CEOs (3,1%) entre 2004 e 2013.23 O setor de TI também tem uma grande quantidade de mulheres líderes com visibilidade – 20% das 50 mulheres mais poderosas no mundo dos negócios em 2014, segundo a Fortune, são do setor de TI. Algumas dessas líderes e modelos femininos de conduta são listadas a seguir:

Ginna Rometty, IBM, CEO

Marissa Mayer, Yahoo, CEO

Meg Whitman, HP, CEO

Safra Cataz, Oracle, CFO

Sheryl Sandberg, Facebook, COO

Susan Wojcicki, YouTube, CEO

Ursula Burns, Xerox, CEO

23 The 2013 Chief Executive Study, Women CEOs of the last ten years. Strategy& 2014


Estudo de caso da EDF Energy: Pequenas mudanças, grandes resultados Gwen Parry-Jones, diretora de Segurança e Auditoria de Geração na EDF Energy Temos programas tanto para aprendizes quanto para trainees. Há alguns anos, observamos que quase nenhuma mulher estava se candidatando ao programa de aprendizes e decidimos entender por quê. Percebemos alguns problemas realmente básicos. Por exemplo, no material de divulgação do programa não havia fotos com mulheres. E fazíamos perguntas numa entrevista do tipo “Conte que tipo de trabalho mecânico e de engenharia você fez – por exemplo, você montou um carro com o seu pai?”

As garotas têm muito menos tendência a fazer esse tipo de atividade prática com cerca 16/17 anos – muitas delas nunca tiveram essa oportunidade. Dessa forma, mudamos os materiais para incluir fotos de homens e mulheres e ajustamos as perguntas para saber que tipo de trabalho de elaboração de projetos os entrevistados tinham realizado. Hoje, temos 12,5% de aprendizes mulheres.

Visão do modelo de diversidade Catherine Tansey, chefe de Diversidade e Inclusão, BG Group Como indústria, precisamos voltar ao início e atrair mais mulheres para o setor, trabalhando com escolas e instituições acadêmicas para incentivar mais meninas a estudar temas que as ajudarão a conquistar qualifi cações acadêmicas em ciências, matemática, engenharia e tecnologia. Além disso, temos a responsabilidade de educar as mulheres sobre as oportunidades que existem no nosso setor e assegurar a remoção de barreiras ao seu progresso que ainda possam existir.


Visão da mulher da geração do milênio Saira Choudhry, diretora, PwC Reino Unido Quando me tornei mais experiente no setor imobiliário, a questão da diversidade de gênero fi cou mais evidente para mim. Sinto que tenho uma responsabilidade pessoal de abordá-la com os meus colegas e com profi ssionais menos experientes do que eu. Ao mesmo tempo, estou entusiasmada com a ideia de compartilhar as boas histórias que existem. Adoro trabalhar no setor e quero que as mulheres saibam que é possível ter uma carreira relevante e progredir nessa indústria. Também quero que o setor atraia talentos mais diversifi cados porque as pessoas o consideram atraente para trabalhar.

Estudo de caso do setor imobiliário da PwC Reino Unido Como criar o desejo de mudançaAtrair talentos é um problema crescente para o setor imobiliário. As mulheres representam apenas 15% da força de trabalho desse segmento no Reino Unido,24 e apenas 52% dos CEOs do setor imobiliário disseram que têm uma estratégia para promover a diversidade de talentos e a inclusão em comparação com uma média de 69% de todos os setores.25 Isso precisará mudar se os empregadores do setor imobiliário quiserem atrair a mulher da geração do milênio. Temos a sorte na prática de Real Estate da PwC Reino Unido de ter uma equipe de líderes que quis promover a diversidade e a inclusão.

Começamos a nossa jornada apoiando uma iniciativa focada em aumentar a diversidade na indústria, denominada Open Plan, que é liderada pela Property Week. Foi um ponto de partida simples, que resultou em muitas conversas inspiradoras sobre o tema com fi guras importantes da indústria e também em uma participação no grupo de trabalho da Open Plan. Estamos empenhados em aumentar o desejo de mudanças compartilhando o que aprendemos nessa experiência com outras redes do setor. Promover a diversidade em eventos da indústria e com os clientes também nos ajudou a analisar melhor nossa situação interna e reconhecer que também precisamos fazer mais. Consequentemente, nossa equipe de líderes de Real Estate agora tem um representante de Diversidade e Inclusão.

Reconhecemos que estamos em um processo de mudança, e devemos continuar a questionar a nós mesmos, nossos clientes e a indústria, se quisermos atrair, desenvolver e reter mais mulheres da geração do milênio no nosso setor.

24 Women in property. Ver: http://www.womeninproperty.org.uk/25 Um mercado sem fronteiras? Encontrando respostas para um mundo

em mudança. 18ª Pesquisa Anual com CEOs, PwC 2015


O que os empregadores podem fazer?

Para obter um pipeline de talentos sustentável, os empregadores simplesmente devem se concentrar em atrair e reter as mulheres da geração do milênio. Para fazer progressos no sentido de aumentar a diversidade de gênero na liderança, é preciso incentivar estratégias de inclusão de talentos que abordem o avanço, o engajamento e o desenvolvimento desse grupo de profi ssionais. A seguir, apresentamos questões críticas que os empregadores precisam ter em mente em relação às mulheres da geração do milênio.

Uma nova era do talento feminino

Como a sua organização está preparada para encontrar, atrair e manter a força de trabalho do futuro – mesmo enquanto você lida com os desafi os de talentos atuais?

Como você está ajustando as suas estratégias de talento para levar em conta a mulher da geração do milênio?

Você tem as estruturas corretas para permitir o sucesso dessa população de talentos?

Como você vai administrar empregados com necessidades, aspirações e experiências diferentes daquelas da sua própria geração?

Diversidade O que você está fazendo para tornar a sua força de trabalho mais diversifi cada? E como você utilizará os benefícios da diversidade?

Você tem os modelos de conduta corretos para atrair e reter a mulher da geração do milênio?

O que você está fazendo para criar sistemas e processos objetivos de progressão de carreira, gestão de desempenho e talentos?

Como você produzirá ações e resultados visíveis na área de diversidade?

Como você vai envolver essa geração na formação da sua estratégia de diversidade?

O que você está fazendo para assegurar que os seus esforços de diversidade estejam voltados para seus verdadeiros desafi os de diversidade?

Flexibilidade e estratégias de equilíbrio entre vida pessoal e trabalho

O que você está fazendo para criar uma cultura na qual o desempenho seja mais importante que a presença?

Como você vai passar de uma cultura de políticas para práticas de equilíbrio entre trabalho e vida pessoal?

Como você transformará suas estratégias de fl exibilidade e equilíbrio entre trabalho e vida pessoal para que elas se tornem atraentes para todo o seu pool de talentos?

Uma cultura de feedback

O que você está fazendo para criar uma cultura de feedback mais inovadora?

Como você poderá assegurar que o seu pool de talentos receba o feedback de desenvolvimento positivo e construtivo de que ele precisa em tempo real?

Como você combinará o uso crescente dos canais de comunicação modernos com uma cultura de feedback presencial?

Como você combinará suas plataformas de feedback e gestão de desempenho com as ferramentas digitais?

Carreiras globais O que a sua organização está fazendo para criar um quadro de líderes com uma mentalidade global?

Como você desenvolverá a sua estratégia de mobilidade para atender às demandas concorrentes de um pool de talentos cada vez mais diversifi cado e de um ambiente de trabalho em rápida mudança?

O que você está fazendo para tornar o seu programa de alocações internacionais inclusivo para as mulheres? E como isso vai se manifestar na estrutura do seu programa de alocações internacionais e na seleção de executivos internacionais?

Como você pode assegurar que sempre terá um retrato atual do seu pipeline de talentos que está pronto para a mobilidade?

Imagem e reputação

Como você comunica os aspectos positivos da sua marca de empregador – e assegura que eles se manifestem realmente?

O que você está fazendo para adaptar a sua marca de empregador a esse grupo de talentos?

Qual será o custo para a sua organização de você ter o pool de talentos errado?


Resumo

A mulher da geração do milênio representa uma nova era do talento. Essa população de talentos não só está entrando em uma força de trabalho diferente daquela em que sua mãe e avó atuaram, como o faz com uma mentalidade de carreira diferente. Ela é mais escolarizada, mais confi ante e mais ambiciosa na carreira do que qualquer outra geração anterior.

Ao mesmo tempo, estima-se que a mulher da geração do milênio constituirá aproximadamente 25% da força de trabalho global em 2020. Elaborar estratégias de talento sob medida para esse segmento será um passo essencial para a sustentabilidade de qualquer organização. Se quiserem ter sucesso em aproveitar os pontos fortes dessa fatia signifi cativa do seu pool de talentos atual e futuro, as empresas precisarão mudar as condições atuais. Para solucionar realmente a lacuna de gênero na liderança, as organizações devem dirigir esforços paralelos para fomentar maior diversidade nos altos escalões e desenvolver talentos femininos agora para assumir papéis de liderança no futuro.

As organizações devem se posicionar para aprender as principais lições e responder às perguntas difíceis destacadas no fi m deste relatório. Uma abordagem única não funcionará para toda a força de trabalho; provavelmente também não funcionará quando for direcionada apenas à geração do milênio. As necessidades variadas da mulher da geração do milênio e o seu estágio de carreira devem ser levados em conta.

O comprometimento com uma cultura inclusiva e com processos, políticas e programas de talentos inclusivos apoiará um modelo de negócios em que todos os talentos possam prosperar – inclusive a mulher da geração do milênio. Quando o talento chega ao topo, todos ganham.

Para saber mais sobre a mulher da geração do milênio, visite: www.pwc.com/femalemillennial


Créditos

Principal autor

Aoife FloodGerente sênior, escritório do Programa Global de Diversidade e Inclusãoaoife.fl [email protected]

Patrocinador executivo Agnès Hussherr Líder global de Diversidade e Inclusã[email protected]

Nossos agradecimentos especiais às mulheres da geração do milênio e aos modelos de conduta destacados nesta publicação

Aishat Akinwale, estudante, Nigéria

Amelia Foong, Astro, Malásia

Amélie Jeangeorges, PwC França

Caitlin Kelly Marcoux, PwC EUA

Catherine Tansey, BG Group

Claire Millar, PwC Irlanda

Eileen Bell, Westpac Group, Austrália

Gifty Andzie, PwC Gana

Gwen Parry-Jones, EDF Energy

Magdelene WZ Chua, PwC Cingapura

Saira Choudhry, PwC Reino Unido

Stela Cerqueira Faria, PwC Brasil

Tara Cahill, Westpac Group, Austrália

Teresa Pérez Ramos, PwC Espanha

Gostaríamos de agradecer aos seguintes especialistas da PwC por suas ideias e contribuições Dale Meikle, Bradley Deckert, Dennis Nally, Alex Kelleher, Ana Malvestio, Andrea Plasschaert, Anne Donovan, Debra Norman, Elizabeth Kasnekaw, Fernanda Pacheco, Florence Tan, Frances McVeigh, Gary Baker, Gillian Kane, Jami Barondeau, Javier Marcus, Jenny Hall, Joyce Cristofani, Julia Miranda, Julie McClean, Julie McDaniel, Justine Brown, Karen Loon, Laura Manson-Smith, Lauren Sandor, Leila Cash, Lori Lamont, Lucinda Miller, Lynette MY Ho, Marcus Laithwaite, Michael Codling, Michael Fenlon, Shea E Keller, Stephanie Caunter, Theodore Barna

Gostaríamos de agradecer aos seguintes profi ssionais pelo apoio fornecido nas áreas de design, conteúdo e de pesquisa e análise

Mark Goggin, da MG Creative

Chris Smith, da e-text solutions

Adam Drummond, James Endersby e Venus Lee, da Opinium Research


São Paulo - SPAv. Francisco Matarazzo, 1400Torre Torino, Água Branca05001-903, São Paulo/SPTelefone: (11) 3674-2000

Barueri - SPAl. Caiapós 243, TérreoCentro Empresarial Tamboré06460-110, Barueri/SPTelefone: (11) 3509-8200Fax: (11) 3509-8500

Belo Horizonte - MGRua dos Inconfi dentes, 911, 18º e 17º Bairro Funcionários30140-120 Belo Horizonte/MGTelefone: (31) 3269-1500Fax: (31) 3261-6950

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Porto Alegre - RSR. Mostardeiro, 800, 8º e 9ºEd. Madison Center90430-000, Porto Alegre/RSTelefone: (51) 3378-1700Fax: (51) 3328-1609

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Rio de Janeiro - RJAv. José Silva de Azevedo Neto, 200, 1º e 2ºTorre Evolution IV, Barra da Tijuca22775-056, Rio de Janeiro/RJ Telefone: (21) 3232-6112Fax: (21) 3232-6113

Rio de Janeiro - RJR. da Candelária, 65, 20º, Centro 20091-020, Rio de Janeiro/RJ Telefone: (21) 3232-6112Fax: (21) 2516-6319

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