Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E APLICADAS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM CIÊNCIAS CONTÁBEIS
CONTROLES GERENCIAIS E FLEXIBILIDADE: UM ESTUDO
QUALITATIVO COM GERENTES DO E-COMMERCE
ANDERSON LUIZ BEZERRA CALIXTO
São Paulo
2016
ANDERSON LUIZ BEZERRA CALIXTO
CONTROLES GERENCIAIS E FLEXIBILIDADE: UM ESTUDO
QUALITATIVO COM GERENTES DO E-COMMERCE
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Ciências Contábeis da
Universidade Presbiteriana Mackenzie para a
obtenção do título de Mestre em Controladoria
Empresarial.
Orientador: Prof. Dr. José Carlos Tiomatsu Oyadomari
São Paulo
2016
C154c Calixto, Anderson Luiz Bezerra.
Controles gerenciais e flexibilidade: um estudo qualitativo
com gerentes do e-commerce / Anderson Luiz Bezerra
Calixto - 2016.
90 f.: il.; 30 cm
Dissertação (Mestrado em Controladoria Empresarial)
Universidade Presbiteriana Mackenzie, São Paulo, 2016.
Orientação: Prof. Dr. José Carlos Tiomatsu Oyadomari
Bibliografia: f. 91-95
1. Contabilidade gerencial. 2. E-commerce. 3. E-business.
4. Maketplace. 5. Tomada de decisão. I. Título.
CDD 658.1511
Reitor da Universidade Presbiteriana Mackenzie
Prof. Dr. Benedito Guimarães Aguiar Neto
Decano de Pesquisa e Pós-Graduação
Profa. Dra. Helena Bonito Couto Pereira
Diretor do Centro de Ciências Sociais e Aplicadas
Prof. Dr. Adilson Aderito da Silva
Coordenadora do Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis
Prof. Dr. Henrique Formigoni
À Ágata, semente que espero que floresça trazendo a
multiplicação de conhecimentos para esta sociedade em
evolução rápida e constante.
AGRADECIMENTOS
Por acreditar que somos uma colcha de retalhos das pessoas que conhecemos, por agregar
saberes direta ou indiretamente, este trabalho é uma realização de várias contribuições
ideológicas.
Então, primeiramente a Deus por iluminar meus passos em direção à luz, tendo em vista
nascer em um lar humilde e galgar dia a dia uma nova realidade para minha vida.
A minha mãe, Marfiza, pela rígida educação quando a facilidade da Comunidade do
Complexo do Lins no Rio de Janeiro poderia ter me presenteado com uma realidade diferente.
A meu pai, Luiz Edvaldo, por influenciar minha carreira financeira com seus exemplos de
percentual de descontos na área farmacêutica, sendo eu ainda criança.
Desde o meu primeiro professor até o meu orientador mais importante, o Professor Doutor
José Carlos Oyadomari, que, com grande paciência soube me conduzir até este momento.
Aos meus colegas de turma, companheiros de noites mal dormidas e contribuintes de diversos
conhecimentos extraídos de calorosos debates em sala de aula.
A cada funcionário desta universidade onde fiz graduação, pós latu senso e agora, stricto
senso, desde o Reitor até o mais digno auxiliar de limpeza.
Aos meus irmãos, Lucas, Queren Hapuque e Washington, sem eles não teria motivo para ser
melhor a cada dia.
A cada amigo que entendeu o porquê diminui meu convívio social e a cada chefe que
entendeu porque precisei sair mais cedo do trabalho. Em especial o Sr. Célio Pires, por ser de
formação nobre, não só entendia como incentivava.
Finalmente e, em especial, Aline Calixto, amiga com quem casei e com grande perfeição
trouxe ao mundo a pessoa que mais amo, Ágata Calixto - Minha Filha.
Sonhar grande e sonhar pequeno dá o mesmo trabalho.
(Jorge Paulo Lemann)
RESUMO
A sociedade moderna encontrou uma nova forma de fazer negócio chamada e-commerce.
Com a expansão da internet essa modalidade de compras vem crescendo constantemente e a
forma de gerir este novo canal de vendas é pouco explorada. A maioria dos colaboradores,
que compõem essa nova modalidade de negócio vêm de outros ramos de atividades. A
flexibilidade do comércio eletrônico propicia maior agressividade (tanto no preço, como no
produto e na comunicação ou distribuição). Portanto, o mercado necessita de profissionais
especializados em e-business. Internamente, converter o click de compras de um site em
pedido entregue na casa do cliente exige várias etapas (Ciclo do Pedido), que são bem
diferentes das etapas do varejo físico, e os controles cibernéticos e culturais são uma
adaptação do atacado. O e-commerce é cercado de incertezas estratégicas, que geram
necessidade de destreza para o negócio, que necessita ser controlado de forma diferenciada,
pois exige flexibilidade: de mão de obra, tanto em formação quanto em quantidade e de
capacidade de ocupação de carros de transportes, ou seja, preço dinâmico, competitivo e
online. Como o mercado é concorrente, as lojas (websites) devem ser simples e complexas
simultaneamente, pois, cada cliente deve enxergar um layout diferente. Volta a ideia de
flexibilidade, agora nos produtos apresentados e na comunicação individualizada da 1ª página.
Procurando comparar a literatura com a prática e a viabilizar soluções para esse mercado de
crescimento célere, este trabalho traz ao âmbito acadêmico os gaps que foram identificados
por meio de entrevistas com renomados profissionais das maiores empresas do e-commerce,
de acordo com o e-bit. De natureza exploratória e método qualitativo utilizou-se para a coleta
de dados: entrevistas em profundidade com 8 (oito) profissionais de diferentes áreas. Os
dados coletados sofreram análise de conteúdo pelo software NVIVO. Este trabalho objetivou
investigar a percepção dos profissionais de e-business quanto ao grau de flexibilidade do e-
commerce comparado às suas áreas de ações anteriores; quais são os principais indicadores
utilizados por esses gestores e quais as mudanças de cenário que os fazem flexibilizar suas
decisões. Como principais resultados identificaram-se as incertezas estratégicas que
flexibilizam as decisões, os indicadores usados no e-commerce que balizam suas ações,
metodologia de trabalho, procedimentos (Ciclo do Pedido) e as propostas de melhorias na
prática. Ainda, verificou-se que as empresas são carentes em tecnologia nas informações e nos
processos, faltando: integração das áreas, suporte, indicadores monetários (até para áreas
estratégicas) e metodologia científica para precificar, justificando os prejuízos dos principais
e-commerces do Brasil. Ao final do trabalho ficou evidenciado que existe uma crise de
identidade cultural entre empresa digital e o varejo físico, e que o Sistema de Informação
exige, porém, não é inteiramente funcional. Nas empresas que exercem os controles de
comparação por pares, o sistema de crenças é mais latente. De uma empresa para outra as
informações divergem em diversos aspectos, porém todos convergem na percepção que o
comércio eletrônico é o canal de venda do futuro e que o marketplace é a principal ferramenta
para flexibilizar ainda mais este tipo de organização.
Palavras-chave: Contabilidade Gerencial. E-Commerce. E-Business. Marketplace. Tomada
de Decisão.
ABSTRACT
Our society has found a new way of doing business. It is called e-commerce. With the
expansion of the internet this form of shopping has been growing constantly and ways of
managing this new sales channel is underexplored. Most employees in this new business
model come from different fields of work. The flexibility of e-commerce allows for more
aggressiveness, (in price, product, Communication and on distribution). Bringing about a need
for specialized professionals in e -business. The internal process of turning the buying click
on the website into an order delivered to the door of the buyer requires several steps (the
Order Cycle); all of them quite different from the steps taken in physical retail, and cyber
controls and cultural controls are an adaptation of the wholesale. E-commerce is surrounded
by strategic uncertainties, which generates a demand for dexterity in the business, and this
business has to be controlled in a different way, because it requires flexibility: in labor, both
in training and in quantity and on the capacity of transport, i.e. pricing, competitive and
online. Seeing as the market is competitive, stores should be simple and complex at the same
time, since each client should see a different layout. Again the idea of flexibility, now
referring to products displayed and individualized communication on the first page of the
website. Seeking to compare theory to practice and to find solutions for this fast-growing
market this paper brings to academic the gaps that were identified during interviews with
renowned professionals from the largest e-commerce companies, according to E-bit. The
research was exploratory, using the qualitative method that was as a methodology for data
collection interviews with eight professionals from different companies. The collected data
was processed through content analysis using the NVIVO software. The objective of this
research was to investigate the perception of E-business professionals on the degree of
flexibility of e-commerce compared to their previous experiences and fields; which are the
main indicators used by these managers and which changes in scenario have made them more
flexible in their decisions. The main results identified strategic uncertainties that made
decision-making more flexible, indicators used in e-commerce that guide their actions, work
methodology, procedures (the Order Cycle) and practical proposals for improvement . Still, it
was found that companies are lacking in technology of the information and processes,
integration of areas, support, monetary indexes (even for strategic areas) and scientific
methodology for pricing, justifying the losses of the main e-commerce in Brazil. The research
showed that is a cultural identity crisis between digital companies and the physical retail, and
that there is a System of Information although not fully functional. In business that exerts
peer-monitoring controls, the belief system is more latent. From one company to another the
information differs in several respects, but they all converge when it comes on the perception
that the electronic commerce is the future of sales and that marketplace is the main tool for
further flexibility in this type of organization.
Key words: Managerial Accounting. E-commerce. E-business. Marketplace. Decision
Making.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Esquema Adaptado em Chen (2011) ..................................................................... 20
Figura 2: Evolução de Faturamento do E-commerce ............................................................ 22
Figura 3: Resumo do Profissional de E-commerce ............................................................... 25
Figura 4: Ciclo do Pedido no E-commerce Simplificado ..................................................... 29
Figura 5: Modelo da Pesquisa ............................................................................................... 41
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Ranking dos Maiores E-Commerces do Brasil 23
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Caracterização das Empresas de Atuação ............................................................ 39
Quadro 2: Caracterização dos Entrevistados ........................................................................ 40
Quadro 3: Caracterização das Empresas ............................................................................... 41
Quadro 4: Categorias Resultantes da Análise de Conteúdo .................................................. 44
Quadro 5: Objetivos e Relevâncias Teóricas 1 ..................................................................... 46
Quadro 6: Resumo dos Controles Utilizados nas Empresas Entrevistadas .......................... 47
Quadro 7: Objetivos e Relevâncias Teóricas 2 ..................................................................... 50
Quadro 8: Objetivos e Relevâncias Teóricas 3 ..................................................................... 53
Quadro 9: Uso das Ferramentas Hospedeiras ....................................................................... 54
Quadro 10: Objetivos e Relevâncias Teóricas 4 ................................................................... 58
Quadro 11: Resumo das Estratégias das Empresas Entrevistadas ........................................ 59
Quadro 12: Objetivos e Relevâncias Teóricas 5 ................................................................... 64
Quadro 13: Uso do Data Mining pelas Empresas Entrevistadas .......................................... 65
Quadro 14: Percepção de Flexibilidade das Empresas Entrevistadas ................................... 67
Quadro 15: Objetivos e Relevâncias Teóricas 6 ................................................................... 68
Quadro 16: Objetivos e Relevâncias Teóricas 7 ................................................................... 68
Quadro 17: Ações diante dos tipos de Flexibilidade ............................................................ 70
Quadro 18: Objetivos e Relevâncias Teóricas 8 ................................................................... 72
Quadro 19: Objetivos e Relevâncias Teóricas 9 ................................................................... 80
Quadro 20: Objetivos e Relevâncias Teóricas 10 ................................................................. 80
Quadro 21: Resumo do uso dos Controles Culturais ............................................................ 81
Quadro 22: Objetivos e Relevâncias Teóricas 11 ................................................................. 84
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 17
1.1.1 Objetivo Geral .......................................................................................................... 19
1.1.2 Justificativa e Contribuições ..................................................................................... 19
2 REFERENCIAL TEÓRICO ........................................................................................ 21
2.1 O E-commerce ........................................................................................................ 21
2.2 A Gestão no E-Commerce ...................................................................................... 24 2.3 Conceito de Marketplace ......................................................................................... 26
2.4 Conceito de Data Minig .......................................................................................... 27 2.5 Conceito de Precificação Dinâmica ......................................................................... 27 2.7 A Flexibilidade no E-Commerce ............................................................................. 28
2.7.1 Produto (Product) .................................................................................................. 30 2.7.2 Preço (Price) ........................................................................................................... 30
2.7.3 Comunicação (Promotion) ..................................................................................... 31
2.7.4 Distribuição (Place) ............................................................................................... 32 3. CONTROLES GERENCIAIS ...................................................................................... 33
3.1 Controles Cibernéticos ............................................................................................. 33
3.2 Controles de Remuneração e Recompensa ............................................................ 34 3.3 Controles Culturais e Sistema de Crenças ............................................................. 34
3.4 Sistemas de Restrições .............................................................................................. 35 3.5 Controles de planejamento ...................................................................................... 35
3.6 Administrativos ......................................................................................................... 35 3.7 Incertezas estratégicas .............................................................................................. 36
3.8 Inovação ..................................................................................................................... 36
4. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .......................................................... 38
4.1 Tipo e Método de Pesquisa ....................................................................................... 38 4.2 População e Amostra ................................................................................................ 38
4.3 Procedimentos de Coleta de Dados ........................................................................ 40 4.4 Procedimentos de Tratamento de Dados ................................................................ 42
5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS .......................................... 45
5.1 Resultado das Entrevistas ........................................................................................ 45
5.1.1 Categoria CAT-01 – Controles Cibernéticos .................................................. 46
5.1.2 Categoria CAT-02 – Incertezas Estratégicas .................................................. 50 5.1.3 Categoria CAT-03 – Flexibilidade em Mix de Produto ................................ 53 5.1.4 Categoria CAT-04 – Flexibilidade no Preço .................................................. 57
5.1.5 Categoria CAT-05 – Flexibilidade na Comunicação ...................................... 64 5.1.6 Categoria CAT-06 – Flexibilidade na Distribuição ....................................... 67
5.1.7 Categoria CAT-07 – GAPS .............................................................................. 73 5.1.8 Categoria CAT-08 – Controle Culturais ......................................................... 81 5.1.9 Categoria CAT-09 – Sistema de Recompensa e Remuneração ..................... 85
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................................. 87
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 91
APÊNDICE A ........................................................................................................................ 96
APÊNDICE B .......................................................................................................................... 99
17
1 INTRODUÇÃO
No Brasil, os questionamentos relacionados ao e-commerce estão em evidência na
mídia seja ela impressa, áudio visual ou digital, porém, temos poucos estudos acadêmicos
sobre o assunto, principalmente, no que tange a seus indicadores, incertezas estratégicas,
cultura e flexibilidade.
A evolução tecnológica trouxe a globalização e, dentre os vários efeitos gerados
destacam-se: a complexidade dos processos e a velocidade da informação, a pressão por
melhores preços e serviços, consequentemente, a flexibilidade de estruturas, e nessa troca de
cenário nasce o e-commerce. TIGRE (1999) define que os agentes do e-commerce também
necessitam do mapeamento de seus GAPS e qualificação diante das mudanças globais, cada
vez mais incertas.
As incertezas estratégicas crescem com o Mercado globalizado e SIMONS (2000)
conceitua estas como “a imprevisibilidade externa que permite que eventos mudem ou
invalidem as previsões estratégicas”. Acrescentam MERCHANT e VAN DER STEDE (2007)
que as incertezas são maiores quando as mudanças tecnológicas aumentam, e estas incertezas,
por sua vez, exigem muita flexibilidade.
Esta mesma flexibilidade já era apresentada no pós-fordismo, que, em “um modelo
flexível de gestão organizacional, caracterizava-se pela diferenciação integrada da
organização da produção e do trabalho sob trajetória de inovações tecnológicas em direção à
democratização das relações sociais nos sistemas das empresas” (TENÓRIO 2000, p. 163).
Muito estudada no campo da engenharia da produção, como mostram CORRÊA e
SLACK (1994), o termo “flexibilidade”, ligado ao adjetivo, é apontado por SALERNO
(1993) como pouco explorado em seu conceito mais amplo, ou seja, ser a habilidade do
sistema de lidar com as mudanças.
O paradigma da flexibilização organizacional de orientação pós-fordista determina
um novo perfil não só do trabalhador como também do gestor, dos quais TENÓRIO (2002, p.
163) define: "Antes do fordismo, o trabalhador-artífice detinha o controle da concepção, do
processo, dos instrumentos de trabalho e até, em muitos casos, da comercialização”.
Com o fordismo o trabalhador-massa perde esse controle e passa a realizar suas
atribuições conforme planejado pelo quadro técnico da empresa e através de uma supervisão
rigorosa sobre a sua execução. “O trabalhador-massa atua quase como uma extensão da
máquina” (TENÓRIO, 2002).
18
Atualmente, sob a expectativa pós-fordista e distintas condições sociais, tecnológicas
e o upgrade da internet, começam surgir novos consumidores e novos trabalhadores esses
derradeiros, por sua vez precisam se profissionalizar e, de acordo TIGRE (1999), falta
capacitação na área. Informação confirmada pela pesquisa realizada pelo E-BIT (2016). A fim
de que haja sucesso no setor, os profissionais precisam, ao menos, de conhecimentos prévios
do sistema que é integrado e flexível:
A utilização de novas tecnologias em micro informática, especialmente, os sistemas
integrados de gestão, oferecem uma grande possibilidade de incremento da
circulação da informação e pode ampliar o conhecimento e consciência das pessoas
sobre os processos e os negócios empresariais e, por conseguinte, fornecer uma das
condições básicas para efetivar a flexibilização organizacional. (MALAMUT, 2005,
p.14).
Encontramos em FREZATTI et. al. (2010) que o sistema integrado mais utilizado é
o Balanced Scorecard (BSC). Relacionado com o processo de inovação nas organizações o
BSC contribui com a utilidade do molde aos estímulos externos, tensões dinâmicas,
estratégias de inovação e percepção de sucesso da inovação.
Independente da forma de ferramenta utilizada como Sistema de Controle de Gestão
não há como administrar sem controlar, como defende DEMING (1999, p. 47) “Não se
gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se
entende, não há sucesso no que não se gerencia”. Logo, os controles são partes fundamentais
para a gestão dos resultados. Controles estes, que são matéria - prima da Controladoria que “o
gestor do departamento deve gerenciar o sistema de informação para assessorar a tomada de
decisão de forma eficiente” (SHIER 2011, p. 39).
MALMI e BROW (2008) definem esse Sistema em uma nova versão, denominada
por pacote, que é muito diferente dos modelos rígidos apresentados no Fordismo - definido
por TENÓRIO (2000, p. 140) como “um método de organização da produção que visava à
padronização”. Porém, a mesma rigidez apresentada nos modelos de DEMING (1999) e
Professor Falconi (apud CAMPOS, 2004) advogam que os processos devem ser desenhados e
incessantemente repetidos até a perfeição.
Inevitavelmente no e-commerce, apresentam-se evidências suficientes para não
duvidar que os controles sejam imprescindíveis. Este modelo de negócio cercado de
incertezas estratégicas e profissionais com pouca inovação em um Mercado exige muita
velocidade e flexibilidade 24 horas por dia.
19
1.1 Questão de Pesquisa
O presente estudo pretende responder a seguinte pergunta de pesquisa: Como
funcionam os Controles em um ambiente caracterizado por alto grau de Incertezas
Estratégicas e que seja necessário alto grau de Flexibilidade em empresas do setor de e-
commerce?
1.1.1 Objetivo Geral
Investigar como e quais fatores influenciam a tomada de decisões dos profissionais de
e-business sobre o grau de flexibilidade entre o e-commerce e os ramos anteriores. Identificar
os principais indicadores utilizados por gestores frente às mudanças de cenário fazendo-os
flexibilizar suas decisões, a fim de apresentar percepções dos controles cibernéticos, controles
culturais, administrativos, de planejamento e de recompensa/remuneração (Sistema de
Controles Gerenciais de Malmi e Brown (2008)) no modelo altamente dinâmico e versátil do
e-commerce.
1.1.2 Justificativa e Contribuições
A viabilidade e vulnerabilidade do e-commerce e seus desafios diários da gestão
envolvem incertezas nas constantes decisões estratégicas é assunto pouco peculiar no
mestrado. Embora seja rotina frequente de grandes líderes dessas Companhias que ao longo
de suas carreiras, por vezes, se questionam sobre qual modelo de gestão seguir ante tantos
apresentados na literatura.
MALMI e BROWN (2008) ressaltam que os trabalhos sobre os sistemas de controles
gerenciais concentram-se na análise individual, adoção, uso e impacto. Asseguram também
que esses estudos têm abordado controles gerenciais formais e de natureza contábil, havendo
pouca atenção sobre a influência mútua desses com outros tipos de controles, tais como:
administrativos e culturais. Quiçá estudar as relações com a flexibilidade.
Então, na busca de entender como esses executivos tentam solucionar seus problemas
em momentos de pressão e improbabilidades, frente a um cenário que exige tanta
flexibilidade estratégica, a questão que tentaremos responder se o sistema de controle de
20
gestão é um apoio ou, em um momento de incerteza, ele é logo descartado para uma decisão
empírica.
Estudar indicadores no e-commerce é inovador, pois seguindo as justificativas de
CASTRO NETO et. al. (2010), a maior parte dos estudos de e-commerce é direcionada aos
fatores de sucesso em detrimento o insucesso.
A afinidade e identificação do mestrando com os temas e-commerce e controladoria
foi um critério utilizado na escolha desta pesquisa. Porém, não foi o único, pois o assunto
flexibilidade e controles gerenciais também são notoriamente crescentes e devem ser
explorados, sobretudo influenciado pelo renome do orientador na contabilidade gerencial.
A figura 1 apresenta o resumo estrutural deste trabalho para facilitar o entendimento:
Figura 1 – Resumo Estrutural (Fonte: Esquema Adaptado em Chen (2011))
21
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Para o entendimento desta pesquisa serão apresentados, neste capítulo, os principais
conceitos necessários com o intuito de facilitar o entendimento das percepções dos
profissionais aqui entrevistados.
2.1 O E-commerce
Existe uma limitação na contextualização do presente assunto, que é basicamente a
sua velocidade, pois, ao ler este material, em pesquisas posteriores ao seu ano de publicação,
pode-se chegar à conclusão que as informações estarão defasadas; já que observamos em
trabalhos recentes de 2011, por exemplo, que citavam o Orkut como uma revolucionária
ferramenta de mídia social e falavam das dificuldades da internet discada.
O e-commerce, assim como é chamado este segmento de negócio virtual, é um
modelo de negócio flexível já que até no horário de atendimento possibilita a venda de
produtos 24h por dia e em todos os dias do ano, com rapidez e facilidade. A demanda é
extremamente versátil e com isso torna a gestão mais dificultosa e cercada de incertezas, bem
diferente das previsões da indústria (LEE, 2001).
O termo e-commerce ou e-business representam transações eletrônicas realizadas
pela internet, ou seja, envios de pedidos de compras para fornecedores via troca eletrônica de
dados, suportados pela conectividade e a digitalização (KOTLER, 2000). Como o conceito se
torna muito amplo, devido à compra pela internet abranger outros tipos de transações, como
por exemplo, as bancárias, os conceitos neste trabalho serão limitados ao varejo online.
O comércio eletrônico é, possivelmente, a aplicação mais promissora da tecnologia
da informação testemunhada nos recentes anos. Ele está revolucionando a gestão da cadeia de
suprimentos e tem um enorme potencial para a manufatura, varejo, serviço e operações
(GUNASEKARAN et. al., 2002).
Segundo TIGRE (1999), o comércio eletrônico é visto como uma nova forma de
negociação com capacidade de originar o desenvolvimento econômico, de extinguir barreiras
geográficas ao comércio e de modificar totalmente os negócios. E esse sistema econômico,
devido ao crescimento do poder de compras da classe “C”, vem se consolidando no Brasil.
De acordo com a pesquisa nacional por amostra de domicílios (PNAD) do IBGE de
2015, que tem sua metodologia aceita internacionalmente devido as criticidades das
22
pesquisas, 77,7 milhões de pessoas tiveram acesso à internet nos últimos três meses que
antecederam esta pesquisa, representando 46,5% da população total. Quando estratificado por
cada classe de rendimento mensal per capita fica evidente que, quanto maior a classe maior é
o acesso à internet, porém, as classes que mais têm crescido, a cada pesquisa, têm sido as de
baixa renda.
Mesmo que o crescimento seja nas classes menos abastadas, de acordo com o
relatório sobre o comércio eletrônico brasileiro divulgado pelo site E-bit, o ano de 2014
apresentou resultado muito positivo no comércio eletrônico brasileiro, tendo ultrapassado
mais uma vez a expectativa inicial para o faturamento do e-commerce e apontado um
crescimento de 24% em relação ao ano anterior. A receita atingiu a R$ 35,8 bilhões, em
decorrência dos 103,4 milhões de pedidos realizados, sendo 17% maior que 2013.
Figura 2 – Evolução de Faturamento do E-commerce (Fonte: www.ebit.com.br)
Os vinte sites mais acessados no Brasil estão na tabela 1 abaixo, e os entrevistados
representam quatro empresas que juntas detêm sete das marcas listadas.
23
Loja de e-
commerce
Audiência de Clicks
(milhões/mês)Porcentagem no top 20
1º – Netshoes 43 21,1%
2º – Americanas 24,6 12,1%
3º – Walmart 19,9 9,8%
4º – Aliexpress 16,1 7,9%
5º – Submarino 12,3 6,0%
6º – Extra 10 4,9%
7º – Casas Bahia 9,9 4,9%
8º – Magazine Luiza 9,1 4,5%
9º – Dafiti 8 3,9%
10º – Ponto Frio 7,8 3,8%
11º – Saraiva 6,7 3,3%
12º – Shoptime 5,9 2,9%
13º – Ricardo Eletro 5,4 2,7%
14º – eBay 5,2 2,6%
15º – Centauro 5,1 2,5%
16º – Hotel Urbano 3,59 1,8%
17º – Amazon 3,53 1,7%
18º – Kanui 2,7 1,3%
19º – Passarela 2,4 1,2%
20º – Fastshop 2,3 1,1%
Audiência dos 20 maiores varejistas online no Brasil
Tabela 1 – Ranking dos maiores E-commerce do Brasil (Fonte: www.olhardigital.com.br)
Uma coisa que não está em linha com o crescimento é a legislação, pois as políticas
governamentais pouco contemplam esse setor. TIGRE (1999) frisa que, desta forma, alguns
consumidores possuem receio sobre as entregas e esforço necessário para a recuperação de
um produto mal entregue. Como política de controle, a legislação específica para o comércio
eletrônico é recente (Decreto Federal nº 7.962/13), assim o cliente fica temeroso em efetuar
suas compras.
Os consumidores no Brasil apelam para os sites de reclamação, segundo o ranking
publicado pelo maior portal de reclamações de clientes no país, o Reclame Aqui. Das 20
(vinte) empresas mais reclamada, no período entre 24 de outubro de 2014 a 24 de outubro de
2015, 6 (seis) são empresas de comércio eletrônico, representando 30% da lista.
Apesar disso, o Brasil é o único país da América Latina que compõe o ranking dos
10 melhores mercados mundiais do e-commerce e fechou o primeiro semestre de 2014 com
um faturamento de R$ 16,06 bilhões, segundo a E-bit, ultrapassando o mesmo momento em
2013 (quando vendeu R$ 12,74 bilhões), e apresentando um crescimento nominal de 26%.
24
2.2 A Gestão no E-Commerce
Com base nos resultados da quarta edição da Pesquisa Profissional de E-commerce,
uma sociedade entre E-bit e a Universidade Buscapé Company que começou por volta de
junho de 2012, abordaremos aqui como desígnio delinear o perfil do profissional de e-
commerce no Brasil.
O comércio eletrônico necessita de um profissional mais flexível como o próprio
segmento. Esta flexibilidade é apresentada por LEE (2001) ao observar os motivos que
beneficiam o varejo online em relação ao varejo físico demonstrando, assim, uma modalidade
flexível, proporcionando ao consumidor: comprar 24 horas por dia, sete dias por semana,
confrontar preços, trocar conhecimentos com outros consumidores e obter informações sobre
produtos com facilidade e agilidade. A demanda também é extremamente flexível e com isso
torna a gestão mais dificultosa cercada de incertezas, bem diferente de outros ramos como já
foi citado.
Já BENYOUCEF et. al. acreditam que este mesmo profissional deve ser dinâmico,
assim como o e-commerce e afirma que:
O sucesso de uma empresa virtual depende muito da colaboração efetiva de seus
membros em orquestrar seus conhecimentos, habilidades, competências e recursos
básicos, a fim de melhorar as capacidades competitivas e responder melhor às
oportunidades de negócio. (BENYOUCEF et. al., 2010, p. 9).
Estas qualidades foram apontadas na pesquisa do E-bit e Universidade Buscapé
Company, realizada entre três de agosto e dois de setembro sendo coletadas 492 repostas de
profissionais de e-commerce com ajuda da plataforma de internet da E-bit, de alunos da
Universidade Buscapé Company e seguidores do Blog Profissional de e-commerce.
Na figura 3 a seguir, podemos observar o mapeamento do perfil do Gestor de e-
commerce.
25
Figura 3 – Resumo do Profissional de E-commerce (Fonte: www.ebit.com.br)
Como se pode notar depois de apresentada a síntese da pesquisa o profissional de e-
commerce está, em sua maior parte, no Estado de São Paulo; são homens (74%); têm menos
de 35 anos; são graduados ou pós-graduados (72%) e têm renda média de cinco mil reais.
A mesma flexibilidade apresentada na modalidade de negócios online é necessária
em seus profissionais, que, de acordo com a pesquisa é a 3ª habilidade mais necessária para
um profissional de e-commerce. Nesta área há muitos empreendedores, pois, 51% dos
entrevistados se declararam sócio ou proprietário do e-commerce que trabalham, enquanto
admiráveis 40% tem loja online e loja física.
Para KORTMANN et. al. (2014), a capacidade de responder rapidamente às
mudanças no ambiente é praticamente uma exigibilidade estratégica, porém, a flexibilidade
estratégica também está associada com altos custos de investimentos e custos de oportunidade
pertinente poder ter que renunciar a outras oportunidades, como derivando benefícios de
economias de escala ou excelência operacional.
A pesquisa também mostra que as habilidades consideradas mais importantes foram:
“organização e planejamento”, “foco em resultado” e “flexibilidade e inovação”,
respectivamente. O desempenho exigido e encontrado nos candidatos a trabalhar nas
empresas continua em conflito. Embora a diferença tenha suavemente atenuado, 12
26
habilidades ainda apresentaram uma diferença considerável entre o que o gestor busca (45%
necessitaram contratar) e o que o pretendente oferecer.
A formação profissional, na modalidade internet, já era preocupação em 1999 como
aponta Tigre:
Com relação à capacitação dos usuários, o quadro brasileiro também necessita da
qualificação absoluto/relativo feito anteriormente. Embora exista uma massa crítica
de pessoas potencialmente capazes de usar a Internet, uma ampla parcela da
população não adquiriu as habilidades genéricas mínimas necessárias para um
aprendizado contínuo. (TIGRE, 1999, p.66).
A tecnologia em si não muda nada, a menos que as pessoas ao utilizá-la mudem a
maneira de fazer as coisas. Todas as organizações entrevistadas afirmam que "é essencial, em
e-business, ambientes que levem em conta as pessoas, seus relacionamentos, e as modalidades
de organização.” Objetivos de digitalização deveriam ser vistos como um projeto favorável
para os objetivos globais da organização estratégia, não como um projeto de tecnologia
(PHILIPS; WRIGTH, 2007).
2.3 Conceito de Marketplace
O marketplace ou e- marketplace é uma modalidade do e-commerce. O trabalho dele
é facilitar a interação entre os agentes (CHAVEZ; MAES, 1996). O livro Business 2.0 onde
apresenta novos modelos de varejo virtual denomina Marketplace como:
Uma atividade nova que sites com grandes marcas utilizam de sua credibilidade para
intermediar negócios entre empresas menores e o consumidor final. Eles devem
fornecer o mais atraente ambiente para os compradores por agregar no mesmo lugar
uma enorme variedade de produtos. Para isso, os sites fornecedores evoluem em mix
de produto tendo um foco transacional e cobrando uma comissão que cobrar os
custos com o suporte de pré e pós venda. (KALAKOTA; ROBINSON, 2001, p 24).
O marketplace é um tipo de site de e-commerce onde informações sobre o produto
ou serviço são fornecidas por vários terceiros ao passo que, as transações são processadas pelo
operador de mercado. Mercados online são os principais tipos de comércio eletrônico
multicanal (PHILIPS; WRIGTH, 2007).
27
Diferente da venda direta o e-marketplace, no mercado eletrônico, pode agregar
valores mesmo que cobre apenas uma pequena fração pelas transações no mercado (RAVI
KALAKOTA, ROBINSON 2001, p. 25).
De acordo GRAY et. al. (2002), o me-arketplace, como foi chamado, oferece
vantagens nos preços, também produtos e serviços com capacidade flexível de produção, de
trabalho, transporte, e propaganda.
2.4 Conceito de Data Minig
Para HERNA VIKTOR (2000, p. 33), data mining é a mineração de dados, isto é,
processo de análise de dados de diferentes perspectivas que traduz em informação relevante,
dando a possibilidade de processar dezenas de bancos e formar correlações ou padrões.
Embora a mineração de dados seja um termo relativamente antigo, torna-se novo
quando a tecnologia é empregada de forma mais simples em alguns segmentos de vendas, por
exemplo, analisando padrões de compras em supermercado para aproximar produtos
complementares como carne, espeto e Carvão (KALAKOTA; ROBINSON, 2001, p. 14)
A mineração de dados é composta por cinco elementos principais: extrair, armazenar,
fornecer acesso a dados para análises, analisar os dados, assim são apresentados dados de
forma útil. A aplicação do data mining no comércio eletrônico é uma tentativa de formar
padrões que se assemelhem às preferências dos usuários da Internet, identificando
informações tais como: preferência de dia de acesso, hora de acesso, tipos de produtos, time
de futebol, cor preferida, ou seja, preferências em geral (VIKTOR, 2000, p. 56)
2.5 Conceito de Precificação Dinâmica
Criadores da ferramenta no Brasil, o site Precifica, explica que com o crescimento do
uso dos algoritmos no ambiente da web possibilitou-se o crescimento de novas ferramentas
para implementar o comércio eletrônico, tecnicamente são um conjunto de regras e operações
matemáticas cuja principal função é resolver problemáticas de resultado complexo.
O uso do algoritmo no varejo eletrônico serviu como um recurso de alto potencial
para criação de regras, alterações de preço automáticas e inteligentes ainda de acordo seus
criadores. Sendo assim, possibilita as principais empresas formularem suas estratégias de
28
precificação, abandonando a forma manual, parametrizando as regras para permitir que os
preços praticados sejam vantajosos e em alguns momentos possam aumentar o preço se o
mesmo item estiver acabado no concorrente ou o monitoramento da movimentação da
concorrência é acompanhado 24 horas por dia. 1
De acordo TAPU GHOSE (2010) os parâmetros de precificação são definidos e
alinhados com a estratégia de cada companhia. O fornecedor da ferramenta não define o
preço do produto ou serviço, ou seja, a responsabilidade pelo resultado é exclusivo da
companhia que assume o risco de equilibrar os preços, atentando para não assustar os clientes
com elevados custos ou gerando um prejuízo devido uso de margens negativas.
O advento da tecnologia da informação sofisticada ao sistema de preços em tempo
real tem oferecido possibilidade ímpar ao mercado, como por exemplo, as companhias aéreas
que praticam preços dinâmicos para gerir a procura de lugares em aviões (GREY et. al.,
2002).
2.7 A Flexibilidade no E-Commerce
O grau da capacidade de controlar a organização na diversidade de procedimentos e
ambientes é conhecido como flexibilidade organizacional (PALANISAMY, 2005). Esta
flexibilidade pode ser observada nas metas de companhias que sofrem de um ambiente de
incertezas estratégicas, conforme WIDENER (2007). E, na visão de SIMONS (2000)
complementa que as incertezas estratégicas são os eventos externos não previstos e que
podem invalidar as estratégias atuais.
GUNASEKARAN et. al. (2004) defendem que as organizações devem ter sistemas
operacionais com maior grau de flexibilidade devido aos altos níveis de incertezas ambientais.
Para ta,l necessitam de estruturas menos formais, obtendo assim, complexidade
organizacional, melhor controle do sistema gerencial e, até mesmo, melhor gestão de projetos.
A capacidade de ajustar os processos de e-business para as preferências do cliente
(flexibilidade) é necessária para sistemas online. Apesar do interesse em flexibilidade na
literatura acadêmica, não manteve o ritmo como na época da revolução industrial.
Voltando para TENÓRIO (2000), a flexibilidade é uma virtude, seja ela pessoal ou
organizacional. Esta habilidade de modificar o que fazem e como fazem acelerou no pós-
fordismo, com a necessidade de se adaptar as novas tecnologias para alterar o tradicional
29
sistema organizacional de uma empresa. A principal propulsora desta flexibilidade foi à
internet, devido às novas tecnologias de comunicação e informação, implicando em diversas
áreas da sociedade.
CHIAVENATO (2000, p. 453) já apresentava, em suas perspectivas futuras da
Administração, que a era da informação desapegaria da burocracia e promoveria novas
estruturas e modelos de gestão, sendo uma das principais habilidades adaptabilidade para
mudanças cada vez mais rápidas e inesperadas, “[...] principalmente no campo do
conhecimento e da tecnologia, impondo novas e crescentes necessidades que as atuais
organizações não têm condições de atender.”.
Em conformidade OYADOMARI (2008) ainda afirma que:
[...] Em ambientes turbulentos, é mais difícil prever as ações a serem incluídas no
planejamento e orçamento, desse modo, faz-se necessário que a organização
responda, adequadamente, às mudanças, sem que se perca a racionalidade do
processo de controle de recursos. (OYADOMARI, 2008).
Dado que o atual ambiente de negócios permanece em movimento rápido, turbulento,
e, em parte, devido às tendências de mudanças em e-business, à necessidade de flexibilidade
torna-se mais forte. Organizações de todos os tamanhos percebem a carência de estruturas
flexíveis na execução da sua estratégia de internet. A capacidade de recursos de uma
organização, em conjunto com a capacidade para exploração em ambientes incertos,
determina o nível de flexibilidade das empresas (FREDERICKS, 2005).
Neste mercado a competitividade é um problema, no que tange à tecnologia na era da
informação tornam-se mais disponível e acessível aos concorrentes. Organizações comerciais
obrigam a concorrência, maior diversificação de produtos para novos mercados e operação em
múltiplos sectores (PHILIPS; WRIGTH, 2007).
A forma de trabalhar neste ambiente também pode sofrer alterações, pois
CHIAVENATO (2000) embasa que a infraestrutura é o que permite essa possibilidade de
trabalhar de qualquer lugar, ligado em rede, comerciando em uma estrutura ágil e flexível.
Todavia TIGRE (1999) deixa bem claro que é imprescindível reconhecer os problemas que
esse processo provoca para países subdesenvolvidos, por possuírem infraestrutura física e
social precária, essas pessoas têm uma propagação limitada da Internet.
O gerenciamento das expectativas é importante, tão qual a atitude inovadora, o uso e
a vontade de utilizar eficazmente a tecnologia. Sobre isso PHILIPS; WRIGTH (2007)
concordam que o investimento em pessoas combinando com tecnologia deve ser uma
30
prioridade. Agora que a Internet apresenta uma fonte de oportunidades inovadoras, chama a
repensar a difusão de formulação da estratégia tradicional com novas abordagens estão em
voga.
De acordo com PORTER (2001), o maior impacto da internet é a sua capacidade
para reconfigurar modelos tradicionais. O autor ainda afirma que as estratégias de Marketing
podem ser utilizadas num ambiente de e-business. As estratégias podem determinar no
modelo de E-business e atratividade com Flexibilidade no Mix de Produto, Preço,
Comunicação e Distribuição.
Dessa maneira, delimitar-se-á as perguntas de flexibilidade desta pesquisa nos 4 Ps
do Marketing segundo Kotler (2000). Sendo estes: produto (Product), preço (Price),
comunicação (Promotion) e distribuição (Place).
2.7.1 Produto (Product)
De forma esclarecedora o autor afirma que “Um produto é algo que pode ser
oferecido ao mercado para satisfazer uma necessidade ou desejo. Os produtos
comercializados incluem bens físicos, serviços, experiências, eventos, pessoas, lugares,
propriedades, organizações, informações e ideias” (KOTLER, 2000, p. 308).
O Mix de produto por sua vez, o complementa também chamado de sortimento, é o
conjunto de todos os produtos e itens que um vendedor põe à venda. Assim, o mix de
produtos de uma empresa possui: abrangência (quantas diferentes linhas de produto a empresa
tem); extensão (número total de itens que na empresa tem); profundidade (quantas opções são
oferecidas em cada produto na linha) e consistência específica (quantas funções os produtos
têm em várias linhas de produtos).
2.7.2 Preço (Price)
Quanto ao valor, todas as organizações que visam lucro, e muita das que não visam,
determinam preços de seus produtos ou serviços:
O preço é o elemento do mix de marketing que produz receita; os demais produzem
custos. Ele também é um dos elementos mais flexíveis: pode ser alterado com
rapidez ao contrário das características de produtos e dos compromissos com canais
de distribuição. Ao mesmo tempo a concorrência de preços é o maior problema com
31
o qual as empresas se deparam. (KOTLER, 2000, p.478?).
No e-commerce usa-se a precificação dinâmica, termo amplamente divulgado, para
se referir a flexibilidade de curto prazo dos preços para responder às mudanças e condições de
oferta e demanda. Os preços podem ser com base no mercado como em trocas, leilões, e
leilões reversos. Preços dinâmicos também podem ser postados por vendedores em resposta a
informações em tempo real sobre demanda (GREY et. al., 2002).
Mesmo sendo uma excelente ferramenta, GLOSE (2010) alerta que alguns sites
utilizam essa ferramenta desconsiderando que a decisão de compra baseia-se em outros
atributos, sendo estes: qualidade do produto, prazo de entrega, serviço pós-venda e reputação
do vendedor. A avaliação do comprador desses cinco elementos pode corrigir o preço inicial
através da avaliação de uma rede neural, basta investir em tecnologia.
Sendo assim, fica claro que não basta só precificar, mas outras ações devem ser
tomadas para garantir a vantagem competitiva. Neste meso viés, AGUIAR et. al. (2008)
explanam que num ambiente cercado de incertezas estratégicas e pela alta competitividade
exigem emprego de melhorias em processos e até mesmo melhor relacionamento entre os
integrantes da cadeia de valor, a fim de formular estratégias que garantam uma vantagem
competitiva sustentável.
2.7.3 Comunicação (Promotion)
Dando sequência, o terceiro “P” refere-se à comunicação e é entendida como:
[...] os canais de marketing que são conjuntos de organizações independentes
envolvidas no processo de disponibilização de um produto ou serviço para uso ou
consumo. [...] É um recurso externo muito importante, geralmente são necessários
anos para concluir, e ele não é facilmente modificado. (KOTLER 2000, p. 510).
Porém, de acordo o site Precifica a ferramenta data mining se propõe a flexibilizar a
forma de atingir o cliente com uma assertividade cirúrgica, identificando suas preferências e
direcionando as promoções em inúmeros sites na internet, e-mails e a página do site
hospedeiro personalizada com essas preferências na primeira página do site. Como por
exemplo, propaganda na aba ao lado do e-mail.
32
2.7.4 Distribuição (Place)
Finalizando os 4 “Ps” do Marketing o autor orienta que “os canais de distribuição,
são complexos sistemas comportamentais nos quais pessoas e empresas interagem para
atingirem objetivos individuais, empresariais e do próprio canal” (KOTLER, 2000, p. 359).
Sua flexibilidade advém da necessidade de em fases sazonais aumentar e diminuir quadro de
funcionários, estrutura, volume em carros de distribuição, prazo, turnos e outros recursos
escassos.
O avanço da globalização econômica requer novas tecnologias de comunicações
capazes de mitigar as limitações geográficas, e o foco em reduções de despesas leva à
diminuição dos custos de transações. O e-business tem se mostrado muito eficiente nestes
quesitos. Porém, KORTMANN et. al., (2014) propõem que as capacidades operacionais
exigem traços ambidestros para mediar à relação entre flexibilidade estratégica e eficiência
operacional.
CORRÊA e SLACK (1994) se aplicado de forma globalizada, pode-se acreditar que
o ambiente de manufatura pode ser replicado ao conceito de Operação e Distribuição, sendo
assim, classificando sua flexibilidade em 5 tipos:
- Flexibilidade de novos produtos - Habilidade para introduzir novos produtos;
- Flexibilidade de mix de produtos - Habilidade de “produzir” diferentes tipos de produtos;
- Flexibilidade de volume - Habilidade de alterar produção com eficácia;
- Flexibilidade de entrega - Habilidade de alterar as datas de entregas de forma eficaz;
- Flexibilidade de robustez - Habilidade de atender com insumos de forma eficaz.
33
3. CONTROLES GERENCIAIS
De acordo com ANTHONY (1970, p. 297), o controle gerencial é o "processo pelo
qual os gerentes asseguram que os recursos necessários à organização são obtidos e utilizados,
eficientemente e eficazmente, no comprimento dos objetivos da mesma programação".
SIMONS (2000) completa afirmando que as “rotinas e procedimentos formais,
baseadas em informação são utilizados pela gerência para manter ou alterar padrões de
atividade organizacional”.
MALMI e BROWN (2008) defendem uma tipologia para a conceituação desse
sistema de controle de gestão (SCG) como um pacote. Essa tipologia foi desenvolvida pela
análise e síntese de quase quarenta anos de estudos sobre SCG, os cinco tipos de controle são:
planejamento, cibernético, remuneração/ recompensa, administrativo e cultural.
Embora o conceito de SCG como um pacote tenha pouquíssima pesquisa teórica
empírica de explícito, apesar da existência da ideia na literatura de contabilidade de gestão,
neste trabalho os GAPs serão mapeados tendo este ponto de partida.
A distinção é basicamente entre a tomada de decisões e abordam os controles que os
gestores usam para direcionar o comportamento dos colaboradores.
O pacote de sistema de controle gerencial, de acordo com MALMI e BROWN
(2008), concentra-se em analisar os termos de desenvolvimento, adoção, uso e consequências.
Sua tipologia compreende os sistemas de controle gerenciais como um pacote, com o intuito
de contribuir com os estudos empíricos abordando este assunto.
Os autores ainda relatam que as principais funções são: definir objetivos de áreas
funcionais da organização; definir padrões para a definição de metas, deixando evidente o
nível de esforço esperado e permitir supervisão utilizando o alinhamento entre as áreas
funcionais da organização.
3.1 Controles Cibernéticos
O controle gerencial é um dos diversos tipos de atividades de planejamento e
controle que discorrem em uma empresa. (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2002).
Esses controles se relacionam a controles de medição de desempenho, que comparam
os padrões, evidenciam as variações e suportam as decisões baseadas nessas oscilações.
Orçamentos, controles financeiros, controles não financeiros e controles são as divisões deste
34
controle. Os orçamentos são largamente utilizados nas empresas. Suas principais
características são: representar o plano estratégico, auxiliar no controle das atividades das
diversas áreas das empresas, definir as responsabilidades dos gestores com o desempenho
esperado, garantir comprometimento através de avaliação de desempenho (MALMI e
BROWN, 2008).
3.2 Controles de Remuneração e Recompensa
Os controles de remuneração recompensa são de natureza monetária e não monetária
e tem como objetivo alinhar os indivíduos e grupos aos objetivos empresariais. Mesmo que
sejam atrelados a controles cibernéticos, também podem estar vinculados a outros controles.
Desta forma, o controle de remuneração/ recompensa é uma forma de garantir o alinhamento
entre os indivíduos e o planejamento da organização (MALMI e BROWN, 2008).
OYADOMARI (2008) chamou de competição versus cooperação e relatou que as
ferramentas de incentivo, tais como o bônus, estimula um ambiente de competição
principalmente quando a remuneração variável privilegia os melhores desempenhos.
.
3.3 Controles Culturais e Sistema de Crenças
SIMONS (1995) conceitua o sistema de crença como um conjunto de definições
organizacionais que o alto escalão utiliza para comunicar sistematicamente os valores básicos,
propósitos e a direção da instituição.
Ainda MALMI e BROWN (2008) idealizam os controles culturais como balizadores
do comportamento humano relacionado aos valores, crenças e normas sociais que conduzem
as atividades organizacionais e subdivididas em controles de grupo, controles de valores e
controles de símbolos. Esse sistema visa buscar oportunidades de melhoria pelos indivíduos
gerando inovação e consequentemente vantagem estratégica.
Merchant e Van Der Stede, (2007) entendem que controles culturais levam os
trabalhadores a monitorar uns aos outros e tem característica de permanecer ao longo do
tempo, mesmo com mudança dos objetivos e as estratégias da organização.
O monitoramento pelos pares (VIANA, 2014) ou peer monitoring (LOUGHRY;
TOSI, 2008) pode ser considerado um controle cultural, tendo em vista ser a competitividade
35
incentivada entre os colaboradores de uma organização, gerando resultado através da
concorrência entre os mesmos.
3.4 Sistemas de Restrições
Utilizado para estabelecer limites no comportamento dos indivíduos no ambiente
organizacional. São divididos em três formas: leis da sociedade, sistemas de crenças da
organização e código de comportamento de associações profissionais e setoriais. O sistema de
restrições busca garantir que o planejamento estratégico seja realizado conforme definido,
dentro dos níveis aceitáveis de risco (SIMONS, 1995).
O sistema de restrição auxilia delimitando a estratégia da empresa, contribuindo com
o foco da organização, evitando perdas de tempo com outras oportunidades e ainda servindo
como código de conduta. (OYADOMARI, 2008)
3.5 Controles de planejamento
O planejamento é um formato de controle que defini os objetivos de áreas funcionais da
organização; prove padrões para a definição de metas, deixando claro o nível de esforço
esperado e permiti coordenação mediante o alinhamento entre as áreas funcionais da
organização (MALMI; BROWN).
O planejamento estratégico, geralmente relacionado a um horizonte de médio e longo prazo, e
o planejamento operacional, relacionado a um horizonte de curto prazo, estes compõem este
controle, os quais representam o planejamento de ações e objetivos das organizações.
(MALMI; BROWN, 2008).
Ainda segundo Malmi e Brown (2008), no planejamento estratégico e operacional, os gestores
podem criar projetos e outras iniciativas, que direcionam o que deve ser feito, porém, sem
necessariamente, estabelecer, de forma clara, a conexão com seu impacto financeiro.
3.6 Administrativos
Os controles administrativos estão relacionados à função de organização ao tratarem das
decisões sobre a divisão de autoridade, responsabilidades e recursos necessários para
realização dos objetivos, balizando os comportamentos dos indivíduos das organizações. São
36
compostos por 3 subgrupos: estrutura organizacional, estrutura de governança e políticas e
procedimentos. (MALMI; BROWN, 2008)
MALMI e BROWN (2008) explicam ainda que Os controles administrativos são
procedimentos definidos com uma abordagem burocrática, a fim de especificar os processos e
comportamentos desejados em uma organização (MALMI; BROWN, 2008), constituindo-se
como referências formais para guiar a atuação de seus membros.
3.7 Incertezas estratégicas
Segundo Widener (2007) as incertezas estratégicas constituem mudanças na
dinâmica competitiva ou nas competências internas que os gestores da alta administração
controlam, de forma que o risco trás potencial dano para a organização. Sendo assim, o risco
oferece semelhança com a incerteza, porém, segundo Chenhall (2003), não pode ser
confundida com o risco, porque no risco a atenção é com circunstâncias em que as
probabilidades podem estar ligadas a determinados episódios passíveis de ocorrência,
enquanto que a incerteza determina as ocorrências em que os elementos do ambiente não são
previsíveis (CHENHALL, 2003). Estas incertezas demandam um maior processamento de
informações para estimar a probabilidade de risco e a intensidade de qualquer dano resultante
(Widener, 2007). Dentre as imprevisibilidades possíveis o ambiente externo é uma variável
muito significativa, o aspecto mais pesquisado trata-se da incerteza (CHENHALL, 2003).
3.8 Inovação
A definição da literatura sobre inovação organizacional deixa bem claro que não é só
uma ideia, para OYADOMARI et. al. (2013), “é algo novo, não necessariamente novo
enquanto campo de conhecimento, mas sim sob a perspectiva da organização”, ou seja, uma
inovação, pode ser "uma ideia percebida como novo pelo indivíduo" (ROGERS, 1995). Uma
inovação pode ser uma ideia, prática ou objeto que é percebido como novo por um indivíduo
ou outra unidade de adoção sendo que as características de uma inovação, como percebidos
pelos membros de um sistema social, determinam a sua taxa de adoção.
Essa ideia, explícita ou implícita, especificamente em empresas de e-commerce com
alto grau de dinamismo, deve se transformar em um modelo de partilha de conhecimentos e
ser adotada pelos agentes de solução (BENYOUCEF et. al., 2010)
37
Para TIGRE (2006), “a inovação é vista como arma competitiva que permite ao
empreendedor produzir de forma mais eficiente reduzindo a dependência excessiva sobre a
mão de obra e eliminando concorrentes.”.
"Para as empresas, competitividade significava a capacidade de competir nos
mercados mundiais com uma estratégia global. Para muitos membros do Congresso
competitividade significava que a nação tinha uma balança comercial positiva. Para
alguns economistas, competitividade significava baixos custos unitários do trabalho
ajustados pelas taxas de câmbio" (Porter, 1990)
A vantagem competitiva trazida pela inovação na gestão dos resultados do sistema de
informação deve ser o objetivo do planejamento estratégico promovido pela Controladoria
(SHIER, 2011, p. 52).
De acordo a Teoria da Difusão de Inovações de ROGERS (1995), a difusão é o
processo pelo qual uma inovação é comunicada através de certos canais ao longo do tempo
entre os membros de um sistema social. A difusão é um tipo especial de comunicação que a
propagação de mensagens que são percebidos como novas ideias.
Um estudo realizado com 80 profissionais das áreas de controladoria e finanças
sugere que:
“As inovações de práticas de controle gerencial tem como fundamento a existência
de um ambiente organizacional, onde haja uma forte cultura de inovação, revela, de
certa forma, um grau de dependência das áreas de controladoria em relação ao
ambiente organizacional, em outras palavras, antes de buscar inovações é necessário
constatar se o ambiente organizacional é caracterizado pela cultura da inovação.
(OYADOMRI et. al., 2013).
38
4. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Neste capítulo será apresentada a maneira que foi utilizada os procedimentos
metodológicos para que se atingisse o resultado da pesquisa, passando necessariamente pelo
objetivo geral deste trabalho.
4.1 Tipo e Método de Pesquisa
Após o problema formulado e seu objetivo especificado foram identificados os
assuntos acadêmicos, os autores do referencial teórico e, assim, desenhadas às questões. Com
o intuito particular de identificar as interações dos indivíduos em determinados tipos de
situações e compreender os significados que os acontecimentos têm para cada um dos
respondentes (RICHARDSON, 1999).
Dessa forma apresentar-se-á asserções que se caracterizam pela interpretação das
interações humanas (BOGDAN & BIKKLEN, 1994).
Com o intuito de proporcionar uma visão geral da percepção dos gerentes de e-
commerce a pesquisa foi categorizada de natureza exploratória, devido ser a mais indicada
quando o assunto tem pouco ou nenhum estudo anterior a seu respeito (BEUREN et. al.,
2003).
4.2 População e Amostra
Como o universo de variáveis pode ser averiguado e é infinito, o tema foi delimitado
para direcionar a área de conhecimento do mestrando e para a amostragem ser por
conveniência, que é quando o pesquisador busca seus respondentes (elementos) por afinidade
e facilidade de acesso acreditando que estes representam sua população (RICHARDSON,
1999). E ainda atender as expectativas do programa da universidade, que por sua vez, é ser
aplicável no meio profissional.
Inicialmente, a lista tinha 30 possíveis respondentes escolhidos por conformidade,
onde o perfil é ser gerente das maiores empresas listadas pelo E-bit e ter nível superior, para
quem foi enviada mensagem massiva por aplicativo de celular, esperando-se um retorno
probabilístico, ou seja, quando o pesquisador não define exatamente qual elemento participará
39
de sua amostragem (BEUREN et. al., 2003). Houve resposta positiva de 16 deles, e
novamente foi delimitada a amostragem, sendo escolhidos: um profissional de uma área
estratégica e outro da área de operações, seguindo a sugestão de MARCONI e LAKATOS
(2002) com o intuito de compensar os erros amostrais e equilibrar a representatividade da
amostra e sua relevância.
Sendo assim, o agendamento das entrevistas presenciais informando o tema da
pesquisa foi realizado com 08 respondentes que representam as áreas de operação e
estratégicas de 4 empresas, dentre as maiores do e-commerce, em audiência de Clicks e
faturamento, listados na Tabela 1.
As empresas selecionadas foram apelidadas como apresentadas no Quadro 1 abaixo
e categorizadas com informações suficientes para demonstrar que os elementos têm ao menos
algo em comum, a fim de serem definidos como população (MARCONI; LAKATOS, 2002),
e, insuficientes para que as empresas e seus profissionais não sejam identificados:
Apelido Fundada Quantidade de Funcionários
A 2006 5001-10.000
B 2011 1001-5.000
C 2011 1001-5000
D 2015 Acima de 10.001
Quadro 1 - Caracterização das Empresas de Atuação (Fonte: o autor)
Usou-se dados de gestores de nível superior das maiores empresas de e-commerce do
Brasil representadas no Quadro 2. Contribui-se para a investigação da flexibilidade em
ambientes de incertezas - seja ela estratégica ou operacional - bem como para a gestão
associada com a produção personalizada e produção em massa, bem como inovação
descontínua e incremental (KORTMANN et. al., 2014) e comparada com os tipos de controle
do SCG.
40
Entrevista Cargo Ocupado na Empresa Graduação Área Tempo na
Organização
A1 Gerente Sênior Engenharia Comercial 5 anos
A2 Gerente Regional Logística Operação 5 anos
B1 Gerente Andministração Price 1 ano
B2 Gerente Geral Logística Operação 1 ano
C1 Gerente Logística e TI Processos 3 anos
C2 Gerente Geral Administração Operação 2 anos
D1 Gerente Sênior Ciências Contábeis Price 3 anos
D2 Gerente Logística Operação 2 anos Quadro 2 - Caracterização dos Entrevistados 2 (Fonte: o autor)
Priorizaram-se os gerentes na amostragem dessas empresas, por acreditar que estes,
têm a capacidade para traduzir a direção estratégica global em objetivos operacionais,
permitindo simultaneamente a flexibilidade para responder às mudanças no seu ambiente
operacional e também níveis gerenciais mais baixos. Inclusive sobre os controles apresentado
por MALMI e BROWN (2008), citado anteriormente.
4.3 Procedimentos de Coleta de Dados
A coleta dos dados ocorreu através de entrevistas semiestruturadas. Segundo
BEUREN et. al., (2003) é a forma de entrevistar valorizando o entrevistado, pois mesmo
existindo um questionário para balizar a coleta dos dados ao mesmo tempo permite que o
respondente fique mais livre para explorar melhor o assunto, logo, agregando mais à pesquisa.
Tendo a amostra já definida, o passo seguinte foi determinar o roteiro das entrevistas.
Então, durante o mês de abril de 2011, os convites começaram a ser enviados.
O entrevistador se deslocou até o local indicado pelos respondentes. Duas entrevistas
foram realizadas via Skype e nenhuma entrevista foi realizada via telefone ou outro canal de
comunicação, as demais foram presenciais.
Os entrevistados foram apelidados, como mostra o Quadro 3 a seguir. Neste há
informações sobre: a data, hora e tempo das entrevistas, assim como o local onde trabalham.
As letras representam as empresas, os números 1 são de áreas estratégicas e os 2 de áreas
operacionais, a junção da letra com o número identifica assim um indivíduo.
41
Entrevista Data e Hora da Entrevista Tempo de Entrevista Local
A1 18/11/2011 18:00 00h 26min 51s São Paulo
A2 22/11/2011 19:30 00h 29min 02s Itapevi
B1 03/11/2011 12:00 00h 22min 43s São Paulo
B2 08/11/2011 18:20 00h 22min 45s Cajamar
C1 08/12/2011 23:20 00h 46min 36s São Paulo
C2 03/11/2011 18:50 00h 25min 08s Jundiaí
D1 06/12/2011 18:00 00h 25min 27s São Paulo
D2 19/11/2011 10:00 00h 28min 13s Rio Claro
Quadro 3 - Caracterização das Empresas (Fonte: o autor)
Tendo como base a literatura pesquisada, criou-se o modelo (ou esquema) para esta
pesquisa, o qual pode ser observado na Figura 5 abaixo:
Figura 5: Modelo da Pesquisa (Fonte: o autor)
Mais enxuta e focada na análise qualitativa, o questionário que vinha sendo
desenhado foi reduzido para perguntas abertas, que foram testadas com um profissional do e-
commerce, conforme RICHARDSON et. al. (2011). Alguns pesquisadores recomendam
realizar o pré-teste do instrumento que será utilizado. Este profissional do e-commerce é de
nível gerencial, depois de testadas as questões, foram adaptadas para serem mais diretas, e só
então, foram realizadas as entrevistas.
42
Todos os respondentes do Quadro 2 receberam o quadro do Apêndice I com os
temas, os autores do referencial teórico e as questões da pesquisa. Todas as entrevistas foram
gravadas e transcritas utilizando o software NVIVO.
Começaram e terminaram no mês de maio de 2011. Para fundamentar os
entrevistados foi explicado o conceito de flexibilidade segundo KOTLER (2000) e Tenório
(2000). O termo de Consentimento Livre e Esclarecido também foi apresentado antes das
entrevistas.
O quadro elaborado, que pode ser consultado no Apêndice I, foi entregue aos
respondentes basicamente com a seguinte estrutura:
a) Questões para mensurar a percepção do grau de flexibilidade do e-commerce e de
outro ramo trabalho;
b) Questões para detectar quais, como e se os indicadores eram utilizados;
c) Questões para identificar se há flexibilidade no e-commerce, balizada pelos 4 “Ps"
do Marketing, segundo KOTLER (2000);
d) Questões para identificar os cinco (5) tipos de controles tipificados por MALMI e
BROWN (2008), sendo eles: Controle de planejamento, cibernético, remuneração/
recompensa, administrativo e cultural.
O intuito das perguntas no roteiro de entrevista foi absorver as informações
necessárias para responder o objetivo geral desta pesquisa.
4.4 Procedimentos de Tratamento de Dados
Começando a análise de conteúdo fez-se necessário diferenciar os elementos básicos
ou até mesmo a identificação de palavras-chave por intermédio do software NVIVO. Iniciou-
se com a contagem das palavras-chave e desprezadas as expressões de vícios de linguagem,
significativas em sua quantidade, tendo em vista a não importância dessas.
43
A aplicação da análise de conteúdo é uma técnica qualitativa que vislumbra uma
análise mais completa das entrevistas pronunciadas pelos atores sociais (BEUREN et. al.,
2003). Sendo assim, foi indicada para aprofundar o assunto escolhido.
De acordo com BARDIN (1997), os elementos intermediários de análise devem ser
identificados para formação das unidades de significado. Estas unidades mais utilizadas
formam o tema, a unidade de registro é a unidade de significado sendo correlacionados ao
seguimento de conteúdo, sendo este, caracterizado como a unidade de base, e
consequentemente, categorizado na contagem sequencial.
Mesmo sabendo que a palavra pode não ter definição única na linguística (BARDIN,
1997), o presente estudo utilizou de palavras-chave para analisar as categorias relevantes
para elucidação da pesquisa, com a utilização do software NVIVO. Foram realizadas as
análises de dados gerando trechos que foram analisados, na maioria pequenos, porém
maiores quando o intuito for conceituar algo e depois relacionados às categorias. Para não
serem tendenciosas, todas as entrevistas foram transcritas na íntegra e repetidamente
analisadas por meio de áudio.
A análise de cada frase (unidade de significado) foi à etapa de maior dispêndio e
dedicação de tempo, atentou-se a duplicidade de significado das palavras e a interpretação da
frase no contexto, assim como recomendam STRAUS e CORBIN (2008).
Na 3ª etapa deste trabalho foram classificados os elementos constitutivos de um
conjunto por diferenciação que posteriormente foram reagrupados segundo seu gênero
(BARDIN, 1997). Nesse processo de categorização, foram classificadas as unidades de
significados em diversas categorias preexistentes com o desígnio de atingir o objetivo geral
deste trabalho (STRAUS; CORBIN, 2008).
Alguns pontos na teoria tiveram que ser revisitados e outros reforçados mediante
esclarecimentos dos respondentes que consolidaram ainda mais o presente trabalho. Dos
temas iniciais estudados como unidades de significados ainda foi acrescentado o subcapitulo
2.9 sobre “Inovação” devido a palavra e seus similares, tais como, inovar, inovação, inove e
inovou terem sido citadas 97 vezes na contagem, representando 0,8% das mais significativas.
Também foram acrescentados no referencial teórico de e-commerce os conceitos de
marketplace, data mining, precificação dinâmica e ciclo do pedido.
Foi extremamente importante esta categorização tendo em vista canalizar as
unidades de significado trabalhando assim com o foco em temas que foram tratados neste
trabalho. As unidades de significado extraída das percepções dos entrevistados foram
44
categorizadas e “planilhadas” com ordem do maior para o menor na sua significância de
aparecimento nas falas dos colaboradores do e-commerce.
Em nenhum momento da análise da formação das categorias conteúdo foi
desprezado o software NVIVO para a interpretação das categorias identificadas (Quadro 4) e
não houve necessidade de criação de novas categorias, tendo em vista, os assuntos novos
serem reforçados no referencial teórico e enquadrados na categoria GAPs.
Segue Quadro 4 com a relação das categorias:
Categoria Descrição
CAT-01 Controles Cibernéticos e de planejamento
CAT-02 Incertezas Estratégicas
CAT-03 Flexibilidade em Mix de Produto
CAT-04 Flexibilidade no Preço
CAT-05 Flexibilidade na Comunicação
CAT-06 Flexibilidade na Distribuição
CAT-07 Inovação
CAT-08 Controles Culturais
CAT-09 Sistema de recompensa e remuneração
Quadro 4 - Categorias Resultantes da Análise de Conteúdo (Fonte: o autor)
45
5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
5.1 Resultado das Entrevistas
Na 5ª etapa da investigação de conteúdo realizou-se a análise dos resultados, desta
forma pode-se comparar os dados agrupados por categoria com o referencial teórico, foi neste
momento quando identificou-se quais assuntos deveriam ser revisitados ou inclusos neste
trabalho.
As questões relativas ao objetivo proposto nesse trabalho foram alcançadas por meio
de oito entrevistas, com profissionais de nível gerencial do varejo eletrônico, balizado por
trabalhos de OYADOMARI (2008), ALBERTIN (2008), CORRÊA e SLACK (1994), e
MALMI e BROWN (2008). Foram estudados os controles, cibernéticos, remuneração e
recompensa, e culturais de quatro empresas distintas do mesmo ramo, listadas entre as maiores
empresas do Brasil.
As respostas atenderam satisfatoriamente ao objetivo proposto - responder como
funcionam os controles culturais, controles dinâmicos, controles cibernéticos em um ambiente
caracterizado por alto grau de incertezas estratégicas e que seja necessário alto grau de
flexibilidade em empresas do setor de comércio. Para este fim foi explicado o conceito de
flexibilidade de acordo TENÓRIO (2000) em seguida solicitou-se comparar o e-commerce
com outro ramo trabalhado.
Os entrevistados atribuíram nota de 0 (zero) a 10 (dez) para os dois ramos. Ficou claro
que a nota do e-commerce sempre se manteve mais alta. Desse modo, constatou-se que o e-
commerce é um ramo de alta flexibilidade. Depois, se fez necessário identificar se o e-
commerce possuía um alto grau de certezas estratégicas. Sobre isso, alguns entrevistados
enumeraram diversas incertezas suscetíveis, tais como: a instabilidade do site do concorrente, a
fragilidade da saúde financeira dos transportadores, as divergências na legislação fiscal,
imprevisibilidade de demanda, a flexibilidade no tamanho e no peso do mix de produto, causas
naturais, greve dos Correios e etc.
Depois de identificados esses dois pontos - a flexibilidade e as incertezas estratégicas -
só cabia averiguar como funcionavam os sistemas de controles gerenciais. Evidenciou-se que
os controles cibernéticos são extremamente difundidos entre os gestores do e-commerce, mas
que: existem poucos indicadores monetários; os controles de planejamento são flexíveis e
frágeis; o sistema de remuneração e recompensas é atrelado em metas e indicadores, o que
46
promove um percentual subjetivo; e finalmente, os controles culturais, que por ser um ramo
relativamente recente, não apresentou controles enraizados na maioria das empresas.
Das empresas que apresentaram um controle cultural mais forte também expôs que nos
momentos de incertezas estratégicas tem que explicar os motivos dos desvios de metas em
rituais de gestão. Desta forma, ao apresentar os resultados acima expostos, acredita-se ter
composto um material que fomente a contabilidade gerencial e gerando contribuições
relevantes para o ramo do varejo eletrônico e influencie os profissionais a buscar inovação e
principalmente a sua cultura digital.
5.1.1 Categoria CAT-01 – Controles Cibernéticos
A finalidade desta categoria foi identificar se os controles cibernéticos, citados por
MALMI e BROWN (2008) são utilizados pelas empresas de e-commerce. Para tal,
buscaram-se encontrar os controles financeiros, não financeiros e híbridos, presentes nas
palavras dos respondentes de acordo com o Quadro 6:
Tendo em vista o vasto conhecimento das ferramentas de controle não houve
necessidade de explicações e conceitos aos entrevistados, assim, a pergunta foi direta como
descrita no Quadro 5.
Objetivo Referencial Teórico Pergunta
Controles Culturais
Controles Cibernéticos
Controles Dinâmicos e de
Planejamento
Uso diagnóstico
Uso interativo
Artefatos de controle
(Balanced Scorecard,
PDCA,
Rolling Forecasting e etc)
Malmi e Brown
(2008)
Oyadomari (2009)
Ferreira e Otley
(2009)
Simons (1995)
Kaplan & Norton
(1992)
Hansen (2011)
Frezatti et al. (2012)
Vicente Falconi
(2010)
Quais ferramentas de controle você
utiliza no dia a dia?
Quadro 5 – Pergunta sobre controles cibernéticos (Fonte: o autor)
47
OYADOMARI (2008) frisa que a adoção de artefatos muito semelhantes entre as
empresas não poderia trazer desempenho diferenciado e o estudo, da forma como cada
organização usa o sistema de controle gerencial, poderia contribuir para explicar seu
desempenho. Este trabalho não tem este intuito global, porém, observa-se no Quadro 6 que
a empresa D faz uso completo de seus controles sendo a única que apresenta nível de
desempenho positivo em seus resultados (informação não divulgada aqui).
Sistema de Controle Gerencial Categoria Empresa
BSC Híbridos D
Desdobramento do EBITDA Financeiros A, D
Desdobramento do DRE Financeiros A, D
Desdobramento do Orçamento (Budget) Financeiros A, C e D
Ranking Reclame Aqui Não Financeiros A, B, C e D
Controle de Metas Híbridos A, B, C e D
Indicadores logísticos Não Financeiros A, B, C e D
Quadro 6 - Resumo dos Controles utilizados nas Empresas Entrevistadas (Fonte: o autor)
Os controles financeiros, tais como EBITDA e DRE, que se referem a medidas
financeiras foram encontrados, principalmente, nos colaboradores das áreas estratégicas.
[...] a gente tem alguns (indicadores) críticos, o primeiro é Budget, então você se
comprometeu com uma receita, primeira linha de desdobramento da companhia,
todo o planejamento da companhia é feito em cima do budget que você se
comprometeu entregar naquele dia, então é o primeiro item de controle. Aí, a
gente tem outros complementares pra itens de verificação da linha de controle,
mais a gente tem aí, o peso médio tem o ticket médio, pra qual região a gente está
mandando os produtos que os nossos clientes estão mandando, então isso
influência diretamente em nossa receita. Mas, trazer dinheiro não é suficiente,
tem que trazer dinheiro com qualidade, então a gente tem aí em mãos a DRE dos
clientes, então cada cliente é enxergado como, a gente analisa seu EBITDA, sua
lucratividade, e na última linha margem de contribuição. Então o cliente tem que
trazer receita, mas tem que trazer também, ele tem que ser lucrativo na última
linha (A1).
O entrevistado A1 falava sobre cliente de marketplace. Apontado como orçamento, o
budget, também apareceu na declaração de D1 como elemento que faz parte dos controles
financeiros:
48
[...] realizado lá pelo mês de Outubro, é realizada a primeira rodada. São
realizadas algumas rodadas até bater o martelo por volta de Dezembro, Janeiro,
onde, a partir do budget aprovado já começa a rodar e cada área, cada gerência,
gerencia o seu orçamento (D1).
Quando os controles financeiros são apresentados na operação estão geralmente em
formato de média, tornando sua análise mais superficial:
A gente trabalha com o custo. A gente trabalha e acompanha na verdade o nosso
custo frete né! De acordo com a mercadoria, ele ainda é um pouco falho na
verdade, porque quando falo de acordo com a mercadoria, mas ele é de acordo
com a região, né! Mas aí varia um pouquinho, muda bastante, porque uma coisa é
o custo que eu tenho para entrega de um, produto pequeno, outra coisa é um
produto grande, e nesse momento a gente mapeia na verdade o custo de entrega
por região, e divide isso pela quantidade de entrega e não pelo mix de produto
(D2).
Os controles não financeiros foram encontrados, principalmente, nos colaboradores
das áreas operacionais, em sua maioria vinculada a um método de qualidade total e controle
de metas.
[...] as metas como um dos pilares pra sua remuneração variável é feito um
conjunto de fatores onde, a meta formação sucessor, dentre outras coisas, são
considerados pra sua remuneração variável (B2).
Ainda foi identificado, na primeira categoria, que o conceito dos controles pode
divergir muito em seu entendimento por parte dos gestores. Mesmo defendidos por MALMI e
BROWN (2008), que os orçamentos são controles largamente utilizados nas organizações,
pode-se perceber pouca incidência de apontamentos referente ao orçamento de suas áreas. A
mesma coisa percebeu-se para os outros controles financeiros tais como: lucro, Eva, retorno
sobre patrimônio líquido, retorno sobre ativo, dentre outras. O volume de itens citados é
relativamente alto, entretanto superabundam indicadores logísticos.
Sendo o indicador de percepção do cliente o mais citado em todos os níveis alinhado
com a literatura, pois CASTRO NETO et. al. (2010), dizem que:
[...] os negócios eletrônicos têm provocado mudanças profundas nas relações com
os clientes e dentro da própria organização (formas de trabalho), exigindo
49
reestruturação estratégica, reengenharia de processo, estudo constante da cadeia
de valor, realização de parcerias e foco na atitude do cliente. (CASTRO NETO et.
al., 2010).
Esta importância da percepção do cliente é notada na fala de C1:
[...] eu acho que dois indicadores são extremamente importantes, eu citaria esses
dois. Que é os indicadores de venda, então quanto eu estou vendendo por minuto?
Quanto eu estou vendendo por hora, por dia e mês? E outro indicador é
quantidade de reclamações. Sejam elas por minuto, dia, então, porque você pega a
venda que você fez, sua empresa tem que vender, e aí destrinchar esses
indicadores, seriam: estou vendendo?(C1)
Mais além, o indicador de Reclame Aqui, site que enumera os vendedores mais
reclamados pelos clientes insatisfeitos, foi citado como o maior representante da percepção
do cliente e principal balizador das ações:
O indicador que sustenta é o indicador de qualidade no atendimento ao cliente,
reclamações do cliente, que seja via reclame aqui, sejam via outros canais [...].
[...] a primeira pessoa que você deve informar o indicador que você deve olhar é o
comportamento do seu cliente que hoje é quem determina as principais ações dos
players é o que o cliente está achando do nosso atendimento do serviço prestado
pra ele (B2).
[...] tenho algumas ferramentas muito estratégicas e, principalmente, pra eu medir
a satisfação dos nossos clientes. Então ferramentas de mercado que alguns de
vocês podem conhecer, como Reclame aqui, e-bite, que fazem as medições de
todas as lojas virtuais né! Então esses são indicadores bastante importantes e que
nos guiam bastante pra saber assim, como que esse cliente está se comportando
no mercado, como ela está falando da minha companhia no mercado (C1).
Ainda CASTRO NETO et. al. (2010) defendem o reconhecimento das estruturas
organizacionais virtuais e seus estudos constituem um amplo campo de pesquisas para
Teoria Organizacional. Nessa estrutura de operação, como era de se esperar, foram
apresentados diversos indicadores logísticos, conforme relatos a seguir:
[...] a gente controla praticamente tudo. A gente controla as entregas que são
feitas no prazo e as que são feitas fora do prazo, nível de estoque e giro de
estoque, controle de qualidade tratamento reclamações de clientes, tipo de
tratamento que você está dando para essa mercadoria, as negociações com
50
fornecedores, reuniões, nós temos todos esses indicador. Então tem indicador de
gente, giro de estoque, indicador de total de estoque, valor de estoque, total
negociado no mês, por tipo de negociação foi feita, se foi devolução se ela foi
feita pra saldo, se ela foi venda em sites de ponta de estoque; tudo isso é
controlado no meu dia a dia. Além dos indicadores de gente, a gente tem
indicadores de valor financeiro, movimentação no mês, total de valor
movimentado, total em peça movimentado, deixa-me ver aqui, total transportado,
qual o lead time desse transporte, quanto está sendo nosso tempo entra a compra e
a chegada para o cliente, todos esses indicadores nós temos no dia a dia (B2).
Por último, a identificação dos híbridos, esses, compostos por medidas financeiras e
não financeiras exemplificadas aqui pelo Balance Scorecard - ferramenta utilizada apenas
pela empresa D. Esta baixa aderência de implementação das novas técnicas e conceitos de
Contabilidade Gerencial nas empresas brasileiras foi estudado por FREZATTI (2015) e
persiste nas empresas de e-commerce estudadas aqui:
Têm indicadores de verificação, indicadores gerenciais, indicadores financeiros,
gestão de pessoas, é basicamente Balance Scorecard (D1).
Desta forma, percebe-se um amplo uso dos Controles Cibernéticos no e-commerce
em busca de trazer maiores desempenhos alinhados a OYADOMARI (2008) ao justificar
que, o desempenho é busca importante dos gestores de empresas brasileiras de grande porte
e, o estudo do uso dos sistemas de controle gerencial pode contribuir indiretamente com o
desempenho dessas organizações.
5.1.2 Categoria CAT-02 – Incertezas Estratégicas
A pergunta do Quadro 7 foi adaptada para não necessitar de explicações de conceitos.
Objetivo Referencial Teórico Pergunta
Incertezas
estratégicas
Flexibilidade
Tomada de decisão
Widener (2007)
Kortmann et al.
(2014)
Tenório (2000)
Quais mudanças de cenário faz você flexibilizar suas
decisões?
Quadro 7 – Pergunta sobre incertezas estratégicas (Fonte: o autor)
51
A finalidade desta categoria foi identificar de quais flexibilidades no ambiente do e-
commerce podem ser consideradas incertezas estratégicas, conceituada como eventos
externos não previstos que podem modificar as estratégias em vigor (SIMONS, 2000) como
nas percepções a seguir:
[...] o que faz a gente mudar, demanda, então, a gente muda nossa estratégia
através de demanda. Se a gente tem uma demanda alta, a gente tem uma
estratégia, se a gente tem uma demanda média, a gente tem outra estratégia (A2).
Dentro do e-commerce posso citar algumas campanhas, aproveitando muito a
sazonalidade do mercado também, ele te direciona muito com relação a isso.
Campanhas, por exemplo, de natal, dia das mães, dia das crianças seria uma
forma de, de ter uma flexibilização dentro da gestão do negócio (D1).
[...] datas comemorativas, a gente fala de sazonalidade né! E ela interfere muito.
Mesmo a gente se preparando pra ela, a gente sempre se prepara pra 20% (vinte
por cento) a mais a demanda, mas ela nos impacta é, diretamente, porque ela
chega te dar aquele "out line", que a gente fala que a gente saiu da linha, e a gente
tem que explicar porque que eu saí fora da linha se eu programei fazer uma venda
20% (vinte por cento), mas dependendo do que, de 20% (vinte por cento) do que
eu vou apostar no quê? Então isso nos interfere muito, aí mexe com todo o ciclo
do pedido (A2).
Sazonalidade da demanda mesmo não sendo um problema, é uma das forças mais
mencionadas devido à: imprevisibilidade de aceitação das campanhas publicitárias, falha no
site dos concorrentes e etc. Detectou-se que a estrutura interna provém incertezas estratégicas
tão danosas quanto o meio externo.
As principais incertezas pontuadas foram datas comemorativas que obedecem à
sazonalidade, no entanto, atrelados a estes eventos existe a incerteza interna, que por sua vez, é
a dificuldade de planejar com assertividade a demanda, que será executada tanto em
quantidade como em mix de produto.
Mais um assunto frisado é a falta de comunicação interna que geram impactos por
consequência das tomadas de decisões unilaterais.
Sendo a data mais especificada a do Black Friday, que é uma terminologia em
inglês, que significa Sexta Feira Negra. Nos Estados Unidos é 1ª sexta-feira depois do dia de
Ação de Graças, famosa pelos descontos nos preços. Sobre isso, as respostas foram:
52
Black Friday é um aumento avassalador uma concentração de vendas e a gente
flexibiliza prazo, aumenta gente, aumentam preço que se paga pela infraestrutura,
seja ela comprando caminhões, alugando carretas, fazendo carreta estoque móvel
(guardar itens em carretas) (B2).
Principalmente nas datas sazonais exemplo Black Friday. Eh! A gente tem um
planejamento de vendas X e a concorrência o site não cai na madrugada ai sobra
toda aquela venda pra você. Pô! Você vai ter que buscar é mão de obra, buscar
você vai ter que buscar. Isso já aconteceu. Já participei disso, de a concorrência
não conseguir produzir e a gente ter que absorver. Isso é um problema bom
porque você acaba cuidando de uma venda que não conta, e, a mão de obra
primária como te falei é muito fácil de colocar (C2).
[...] começando lá em janeiro que é o “saldão”. Que é pós-natal. Ai você vem
com o dia das mães, você tem dia dos pais, dia das crianças. Agora um fenômeno
que é o Black Friday é assim. É o grande, o grande pico de venda do e-commerce
e depois o natal [...] (C2).
Da mesma forma que o site do concorrente pode não funcionar e alguém ter que
absorver esta demanda, como se observa na percepção de C2 a recíproca também é
verdadeira. A venda pode não vir e os ajustes devem ser realizados no caminho, assim como
nas palavras de C1:
A concorrência pode te surpreender, e aí acho que um dos grandes fatores de
mudanças e de mudanças muito rápidas, é se algum concorrente seu fez alguma
coisa que foi muito legal, que seus clientes estão de olho naquele negócio, com
certeza você vai fazer alguma coisa pra mudar. Eh! Não precisa necessariamente
ser a mesma coisa, mas você tem que fazer algo que surpreenda seus clientes,
tanto quanto seu concorrente, pra que este cliente não acabe comprando do seu
concorrente, ao invés de está consumindo produtos na sua loja (C1).
As condições do transporte mesmo parecendo previsíveis são pontuadas com suma
importância no e-commerce. Corrêa e Slack (1994) citam a flexibilidade de entrega como
importante mecanismo para lidar com as mudanças não planejadas:
[...] mas além da sazonalidade a gente tem a malha logística do Brasil. Nós temos
greve, manifestações, nós temos paralisações em grandes rodovias, a gente tem
chuvas torrenciais, aspectos da natureza, tudo isso flexibiliza nossas decisões,
estão seja em aumento de gente, seja em aumento de capacidade de distribuição
redistribuição de rotas, tudo isso implica na nossa flexibilidade do dia a dia (B2).
53
Outro exemplo é greve dos Correios, muda bastante a nossa vida. A gente tem
uma malha ainda que talvez esteja, hoje, em uma situação não muito competitiva
com as demais empresas ainda é o escape de muito e-commerce. Uma greve dos
Correios muda constantemente, a gente tem que redistribui a malha, isso ou
impacta em prazo, impacta em modificações de atendimento cliente, aumento de
gente no SAC. Certamente a gente vai ter um aumento de demanda (B2).
5.1.3 Categoria CAT-03 – Flexibilidade em Mix de Produto
Nesta categoria apresenta-se conteúdo de flexibilidade propriamente dita, que é
considerada importante, principalmente, em um ambiente de incertezas estratégicas
(SIMONS, 2000). A explicação do conceito de flexibilidade no início da entrevista bastou
para os entrevistados entenderem a pergunta do Quadro 8.
Objetivo Referencial
Teórico Pergunta
Flexibilidade
Estratégia
4Ps (Mix de
Produto)
Flexibilidade
Logística
Tenório (2000)
Patel (2011)
Kortmann et
al.(2014)
Widener (2007)
Porter (1996)
Ching (2008)
Qual a flexibilidade na estratégia no Mix de Produto e
Serviço da Cia? E qual o impacto para Operação?
Quadro 8 – Pergunta sobre mix de produto (Fonte: o autor)
CORRÊA e SLACK (1994) defendem que para aproveitar as oportunidades de
organização tem que adaptar volumes, mix de produtos ou mesmo lançar produtos
inovadores como resposta às mudanças não planejadas, bem como fazer ajustes na estrutura
organizacional. A opção de parte das empresas estudadas foi aumentar o mix de novos
produtos através das ferramentas listadas no Quadro 9 abaixo.
Empresa Uso de Marketplace Uso de fulfilment
A Sim Sim
B Sim Não
C Sim Não
D Não Não
54
Quadro 9 – Comparação de ferramentas (fonte: o autor)
KOTLER (2000, p. 41) que define o composto de marketing como “o conjunto de
ferramentas que a empresa usa para atingir seus objetivos no mercado alvo,” e denomina
em os 4Ps, como já apresentados acima, sendo: produto, preço, promoção e praça (ou
ponto de venda), do inglês (product, price, promotion e place). Logo, o objetivo desta
categoria é compreender qual a flexibilidade na estratégia de mix de produto praticado no e-
commerce e nas palavras de B1 e C1 são:
Bom, uma das estratégias que a companhia tem em relação à mix de produtos e
serviços é o marketing place, que consegue parceria com grandes fornecedores,
agregando visibilidade ao negócio da companhia (B1).
O que a gente fez, é a gente já tinha, já tem bastantes produtos disponíveis, mas o
que a gente quis nos últimos meses foi vender produtos de outros, outros players,
de outros parceiros, então vamos dar um exemplo de uma camiseta. Eu tenho
diversas camisetas que foram compradas pela Tommy, que estão no estoque da
Empresa C. Mas aí, eu tenho o “José” que vende uma camiseta muito legal, que
eu não tenho, e que eu não preciso necessariamente comprar dele pra ter em
estoque; então a gente tem feito parcerias, que se chama marketing place no
mercado, e já vem se difundindo muito, as pessoas já tem conhecido, é uma nova
modalidade de venda que te faz crescer seu mix de produto [...] (C1).
O número significativo de novos produtos no site do hospedeiro garantem mais
acessos em busca de novos negócios e a quantidade de itens disponíveis trazem novos
acessos, logo, uma coisa traz a outra. Nesta ótica o marketplace trás flexibilidade positiva,
esta pode ser considerada o que CORRÊA e SLACK (1994) chamaram de flexibilidade de
novos produtos:
[...] tem se tornado os principais negócios da companhia, é o marketplace, a gente
consegue exportar produtos de uma calda extremamente longa para o cliente,
então aumenta a diversidade, nosso portfólio fica, passa de 600.000 (seiscentos
mil) itens, por exemplo, pra milhões de produtos e a gente oferece aí uma solução
para o mercado que é carente de visitação no Site. Então é uma maneira que a
gente encontrou aí de atender o cliente, atender o cliente final e atender quase que
um B2B né! Outros sites que precisam de visitação, que é o que a gente tem aí
hoje (A1).
Mas outro ponto a ser considerado é a flexibilidade do mix que foi planejada e não
55
realizada que causa impactos na operação, esta forma é negativa e trás aumento de custo,
esta por sua vez, pode ser considerada flexibilidade de mix de produto (CORRÊA;
SLACK, 1994).
[...] comecei vender 10 (dez) sofás e, quando o comercial ele aposta a mais nos
itens o que tem de maior, a gente acaba tendo mais esforço de encontrar
contratação de mais mão de obra, isso aí, lá, talvez, na última linha (botton line)
lá, ele pode sair mais caro, e muda toda a cadeia, toda a cadeia do processo do
pedido (A2).
Existe. Dá um exemplo do pessoal no nordeste, ele tem uma tendência, a gente
tem uma tendência, uma divulgação, e aí tem também uma redução no custo frete,
pra produtos refrigeradores menores. É até estranho! Mas refrigeradores que tem
saída maior aqui no sul, por exemplo, como “Side By Side”, no Nordeste não é
tanto, então é lógico, a gente vai focar naquilo que a gente vende mais. Por
exemplo, o apelo pela venda de um Side By Side, por exemplo, no Nordeste, ela é
muito menor do que ela é no Sudeste, até porque a nossa malha logística para o
transporte é melhor do que no Nordeste. Então, tem tanto, nem só a necessidade
do cliente, como talvez por isso a gente também não tenha se especializado nesse
tipo de entrega. Então, por exemplo, aqui no Sudeste, compra-se um refrigerador
um Side By Side e não passa na porta da casa de um cliente, mas a gente tem toda
uma assistência técnica pra olhar e fazer a remoção da porta pra conseguir colocar
o produto pra dentro. No Nordeste, se o cliente resolver comprar um Side By Side
e não couber na porta, a gente vai dar a sugestão de ele colocar uma corda, porque
a gente não tem área (D2).
O marketplace é apontado como um solucionador para flexibilizar a demanda de
novos produtos e ainda em contrapartida diminuir estoque físico.
[...] nada se cria tudo se copia, é quando você olha o mercado internacional, por
exemplo, a Amazon é que trabalha que trabalha com marketplace que é um
grande diferencial, e uma alternativa gigante de você colocar muitos produtos no
site sem ter que ter estoque, sem ter que ter custo, então você cria parceiros e faz
a divulgação no seu site criando uma estratégia de aumento de venda, pra
companhia, então, marketplace é um negócio que veio pra ficar (C2).
[...] eu acho que não vai ter mais estoque centralizado. Esse negócio de
marketplace vem com tudo, e, claro, que em peso que não tem essa intenção, mas
com esse negócio crescendo, crescendo, aquele que ainda não é parceiro de um
marketplace, ele vai querer ser parceiro de marketplace, porque as vendas no
56
varejo físico estão sofrendo as reações do crescimento do virtual. Então esse cara,
que sempre vendeu para o físico, que é o cara que tem loja física, a gente pode
pegar a Centauro como exemplo. O cara é uma potência em shopping, loja física
era o negócio dele. Hoje as lojas virtuais, os parceiros de e-commerce que ele tem
no marketplace, vendem mais do que as lojas físicas, e custam menos. Então eu
entendo que isso é bom pra todo mundo, é bom para o cara que fez o nome dele
como um grande player vamos falar, de um Submarino da vida, porque vai
ganhar as suas devidas comissões, dentro das suas devidas proporções, e isso é
muito bacana, e tem aquele cara que nunca foi visto e que agora ele pode ser visto
com 50.000.000 (cinquenta milhões) de cliques.[...] (C1).
Por outro lado, um ponto negativo é que pode apresentar aumento de estrutura no
atendimento de SAC proporcional ao mau atendimento dos parceiros:
[...] eu vejo impactos na verdade pontos positivos né! Porque quando eu coloco
um produto no marketplace eu acabo enxugando a minha operação, e trazendo
um pouco dessa. Mudando um pouco de lugar, saindo um pouco da parte
operacional, e indo um pouco pra parte do atendimento, então a minha demanda
ela cresce no atendimento, no suporte ao cliente e reduzindo um pouco o quadro
operacional, então esse é o pacto. Agora quando eu vendo mais itens meus que
não estão no marketing place, acaba na... Impactando operação mesmo (D1).
Então, você tem zero de impacto na operação, mas você tem impacto de níveis de
serviços no sac. Operação de sac. Você tem esse impacto por quê? É porque ele é
uma loja que você faz o faturamento, e ele faz toda operação dele. Faturamento de
expedição de entrega quando ele não tem uma boa entrega estoura no seu sac.,
então tem uma demanda maior no sac. por mau atendimento de uma loja que você
coloca é de forma errada ou de forma com pouco acompanhamento (C2).
Outra ferramenta é o fulfilment. Esse termo em inglês remete ao atendimento do
pedido ao cliente, ou seja, todo o conjunto de operações necessárias desde o recebimento do
pedido até sua entrega final. Conceituado pelos entrevistados como:
[...] e existe o fulfilment, que você faz cem por cento desse lojista que você
armazena. Você fatura e entrega. Ai você tem cem por cento da responsabilidade
da informação da venda e do faturamento dessa marca (C2).
A gente, com essa demanda do mercado pelo marketplace, a gente entendeu que
esses clientes não têm a estrutura para operar. Então estrutura é o que a gente tem.
A gente ofereceu uma solução que se chama fulfilment, que é desde a criação do
57
site, a estruturação do marketing, até o atendimento, aí passa por armazenagem.
Então a gente oferece armazenagem, oferece transporte, oferece estúdio pra tirar
foto dos produtos, oferece a própria produção dos produtos, até o atendimento. Na
última linha lá, se algum ponto da cadeia deu errado, a gente tem o atendimento
pra tirar dúvidas, pra responder os problemas dos clientes do nosso cliente [...]
(A1).
São muitos aspectos positivos a favor do marketplace na percepção dos
entrevistados. Os comentários são otimistas quanto à propagação desta ferramenta.
Acredita-se que os intermediários desempenharão papel fundamental no comércio
eletrônico.
[...] acho que o "marketplace” e o "fullfilmet", “veio” assim pra abrir mais o
mercado do e-commerce. A gente não tem fronteiras, eu acho (A2).
É um mercado promissor. Aí, com o marketplace ficou ainda mais fácil. Porque
essas grandes empresas que tem o nome muito forte na internet. Os pequenos
conseguem também entrar, não ter a mesma proporção de venda, mas ter a... Ele
não precisa ter um capital muito alto pra está no e-commerce e para está o produto
da Maria, do João [...] (A2).
Esta categoria apresenta diversos ângulos de percepção. Um deles é a capacidade das
organizações flexibilizarem o seu mix de produtos mediante ferramenta tecnológica que
persegue o cliente em diversos sites. Após ter identificado suas preferências ofertam o item
mais adequado para cada tipo de cliente.
Outro ângulo, não menos importante, é a flexibilidade do mix de produto que é
comprado diariamente, sendo produzido pela operação com volumes cúbicos muito variados.
Consequentemente, o transporte também é impactado por esta flexibilidade. As tabelas de frete
são diferenciadas de acordo com o peso e tamanho, logo a flexibilidade no mix de produto
também pode afetar o resultado financeiro.
5.1.4 Categoria CAT-04 – Flexibilidade no Preço
Não houve necessidade de adaptação da pergunta do Quadro 10, tendo em vista,
ser assunto corriqueiro no e-commerce devido aos prejuízos dos principais players.
58
Objetivo Referencial
Teórico Pergunta
Flexibilidade
Estratégia
4Ps (Preço)
Flexibilidade
Logística
Tenório (2000)
Patel (2011)
Kortmann et
al.(2014)
Widener (2007)
Porter (1996)
Ching (2008)
Qual a flexibilidade na estratégia do preço da Cia? E
qual o impacto para Operação?
Quadro 10 - Objetivos e Relevâncias Teóricas 4 (Fonte: o autor)
A presente categoria visou apresentar a flexibilidade no preço do produto, esta por
sua vez, é elucidada por LEE (2001) como um benefício no e-commerce devido à
possibilidade do consumidor comprar e comparar preços 24 horas por dia, sete dias por
semana, comprovada na resposta a seguir:
[...] o grande diferencial do e-commerce é preço. Se você... é... olhar a internet,
você vai ver que o grande diferencial do e-commerce é preço, então você tem que
estar muito antenado principalmente na concorrência, pra que não haja... é... fazer
uma campanha e o tiro sair pela culatra. Então acho que o e-commerce é muito
dinâmico e hoje é o segmento mais competitivo de mercado, e assim eu venho de
indústria de cerveja, que é um mercado bastante complicado, mas, não se
compara ao "e-commerce” (C2).
Legitimando a opinião de um profissional do comércio virtual, CASTRO NETO et.
al. (2010) apresentam o discurso de um usuário da rede explicando as motivações de
comprar online que diz: “O preço menor é uma vantagem competitiva [...], mais que isso é
um requisito fundamental porque do contrário a opção do mercado tradicional seria opção
mais interessante”.
MACHADO e SOUZA (2006) trataram das limitações das corporações em impor o
preço de venda e questionam: “Quais práticas de contabilidade gerencial estão sendo
adotadas pelas empresas na gestão sistêmica do preço de venda e dos custos demandados
pelas suas operações?” Com as respostas dos participantes não foi possível identificar um
método de precificação científico, entretanto, consegue-se definir claramente as estratégias
de cada uma como demonstrado no Quadro 11.
59
Empresa Uso de Precificação Dinâmica Estratégia de Precificação
A Sim Ganhar participação de Mercado
B Sim Ganhar participação de Mercado
C Não Obter Lucro
D Não Obter Lucro
Quadro 11 – Resumo das estratégias das Empresas Entrevistadas (Fonte: o autor)
KIRCHGEORG et. al. (2010) consideram que ganhar participação de Mercado seria
uma estratégia Top Line e obter lucro uma estratégia Bottom Line. Sendo a top line uma
menção às vendas brutas ou receitas de uma empresa. O nome "top" refere-se ao fato de
que, no resultado da empresa, a primeira linha apresenta as receitas. Isto contrapõe com o
bottom line, que é a linha de fundo da demonstração de resultados da empresa. Mais
especificamente o lucro líquido.
A empresa A é líder e visa ganhar share, há algumas ponderações referentes à
margem de lucro em algumas alocuções. Observe:
Eu poderia dizer assim, que ela (Empresa A) olha muito o concorrente, e algum
momento ela perde margem, mas ela quer share (A2).
[...] é uma prática do mercado. Você olhar precificação pura. Você não olha o
custo global da cadeia. O que acontece, dando exemplo na parte de transporte,
você escolhe um cara pela tabela de frete dele, mas você não sabe qual é o nível
de "performance" dele, de reclamação, o nível de avaria, o preparo que esse cara
tem dentro da operação, pra entregar um produto de qualidade para o cliente. Se
isso tudo não é contabilizado, a chance de a conta ficar muito mais cara, mesmo
tendo frete mais barato do que outros, é gigante [...]. (A1)
A nossa precificação é dinâmica, depende de como está o mercado, depende,
outro número que é enxergado todos os dias é o share, então todos os dias esse
número é visto, quanto a concorrência está vendendo e quanto a gente está
vendendo? (A1)
A Empresa B, por sua vez, visa o share a qualquer custo, muitas vezes abrindo mão
do bottom line:
[...] existe um trabalho de mudança de cultura pra que isso pare de acontecer, mas
ainda existe o fato de rasgar a margem (B2)
60
Sobre isso Oyadomari (2008) destaca:
[...] a importância de comparar os indicadores com os da concorrência, pois não
basta apenas ter um desempenho melhor que o ano anterior ou que o orçado, é
importante que os desempenhos sejam melhores que os da concorrência..
(OYADOMARI, 2008).
Destinada a apresentar a flexibilidade no preço, esta categoria investigou a formação de
custos das empresas entrevistadas, contudo não encontrou nenhum indício de que a formação
de cotação seja um resultado de algum método eficaz de precificação, de acordo com a
literatura.
Averiguou-se, dessa maneira, uma busca incessante de apresentar melhores valores no
mercado, já que, o consumidor tem a capacidade de comparar diversos preços ao mesmo
tempo. Por tanto, fica claro o porquê os maiores e-commerces do Brasil apresentam prejuízos.
Essa comparação é presenciada nas orações dos entrevistados da empresa B que é a
segunda em vendas e acompanha a empresa A:
A gente muda o preço acompanhando a concorrência. Se a concorrência não
muda o preço você não precisa flexibilizar. Mas essa mudança, eu volto a dizer,
nem sempre é saudável, uma vez que existem operações mais maturas (B2).
A estratégia da Companhia hoje é uma estratégia de acompanhar o corrente, não
levando muita consideração a margem. Hoje a Empresa B tem uma grande
preocupação de ser uma empresa competitiva levando em consideração o preço, o
que gera certamente um prejuízo uma vez que as demais empresas estão com uma
operação mais madura e que hoje consegue ter uma flexibilidade de enxugar o
custo menor que a Empresa B. O que faz com que a Empresa B busque essa
competitividade de preço através do aumento de mix como colocar mais parceiros
no marketplace reduziu o valor de frete, reduziu valor, “promocionar” muito mais
produtos não levando em consideração de repente a perda da margem (B2).
Bom, em relação à estratégia de preço, eu estou autorizada a falar. É que a
Empresa B, ela pratica uma precificação dinâmica. O que a Empresa B quer? Ela
quer ganhar share no mercado, então ela busca os preços que os concorrentes
praticam. Traz pra dentro de casa. Faz esses "imputs" manualmente.. Então assim,
a gente tem até uma ferramenta, mas é tudo manual, que busca lá o quanto o
concorrente está praticando. Eu trago pra dentro de casa, faço o imput manual
dentro do site. Com o único objetivo aí é de ganhar share. Mas o ponto negativo
disso é que nem sempre eu estou visando o lucro, então eu poço acabar com a
margem aí da companhia. Visando share eu aumento, baixando o preço em
61
relação aos concorrentes. Eu aumento as vendas, porém essa ferramenta que a
gente utiliza não contempla frete, então assim o resultado ele pode ser muito pior
do que se apresenta, quando a gente joga a conta de frete em cima. Uma das
ferramentas que nos auxiliam quanto a esse processo é a ferramenta da empresa
Precifica. É uma empresa bem comum nesse mercado de e-commerce em relação
a inteligência competitiva, inteligência de mercado. É uma empresa que
disponibiliza aí pra nós toda essa parte de busca em relação aos sites dos
concorrentes, como é que está o prazo, como é que está o preço, como é que está
o frete, então tudo isso nos dá informações pras tomadas de decisões e os imputs
de nossos preços nos nossos sites (B1).
A inteligência competitiva apresentada por B1 é definido por CALOF (2002) como
um processo sistemático proposto a longo prazo no processo de planejamento estratégico das
organizações, para aumentar seu desempenho em competitividade.
A empresa C não tem varejo como origem. Esta visa margem de lucro como defende
ASSEF (1997, p. 15) que cita que “a correta formação de preços de venda é questão
fundamental para a sobrevivência e o crescimento das empresas.” Porém a informação
extraída dos respondentes das empresas A e B é que se preocupam mais com participação de
Mercado do que lucro.
[...] a gente tem uma missão que é a de todos os e-commerce, que é dar o lucro,
né? Então quando tu "fala" assim.. ah... Como eu flexibilizo a estratégia de preço,
antigamente há uns três anos atrás, quando falo antigamente parece muito tempo
né? Mas para o "e-commerce" três anos já é muito tempo. Não pensava muito em
flexibilidade de preço. O problema que a flexibilidade de preço pode trazer pra
sua empresa. Então o que se fazia a esse produto? Está aqui muito tempo o que
vamos fazer? Vende com 40% (quarenta por cento) a menos de margem que está
tudo certo. Você pagou lá R$100,00 (cem reais). Você vende por 60,00 (sessenta)
e "aí" está tudo bem. Não! Não está tudo bem! Isso não é flexibilizar preço.
Então, na minha opinião, pra flexibilizar preço, você tem que comprar melhor.
Você tem que garantir que a sua compra seja a melhor e tenha uma boa estratégia
de compra para que você possa, sim, ter o preço baixo, dentro da sua, dentro dos
seus atributos de margem de lucro. Então eu não sei exatamente como isso
funciona em todos os e-commerce, mas o que a gente tem feito muito,
principalmente na Empresa C, é sempre está atento às margens, pra que a gente
não perca dinheiro[...] (C1).
É... acho tem que ser bastante dinâmica. Você tem que olhar o mercado e isso são
ferramentas que existem na companhia, onde você analisa o mercado e joga com
62
os números, então no celular você consegue ter uma margem maior e baixar o
preço porque pra competir com seu concorrente, e o que eu falei um pouco antes
é pegar um produto pra ser “boi de piranha” pra trazer o cliente pra página, e ai
fica tudo mais fácil, mas é uma coisa muito... Preço é uma coisa muito dinâmica.
Você trabalha preço todos os dias (C2).
Finalmente na empresa D, que tem uma origem mais sólida por emanar do ramo da
indústria, mostra outra fase de maturidade para precificar:
É pesquisa de mercado, a gente avalia em cima do mercado como está sendo
vendido, qual a margem está sendo negociada, isso a gente automaticamente tem,
mas como está sendo vendido em cima da tendência de mercado, se o mercado
está indo mais pra esse produto, menos pra esse (D2).
Na prática, o termo dinâmico aparece diversas vezes nas falas, CASTRO NETO et.
al., (2010) enxergam que o aprimoramento dos meios de pagamentos e outras conectividades
eliminam os limites de tempo e lugar, exigindo maior adaptação dinâmica ao comportamento
dos atores em tempo real. Este dinamismo é presente em diversas áreas do comércio
eletrônico, no entanto o conceito de precificação dinâmica é mais amplo do que o
entendimento da maioria dos entrevistados como visto no referencial teórico.
[...] existe uma equipe de que fica olhando o mercado todos os dias dezesseis
horas por dia. Que olha todos os principais concorrentes então onde eu estou
atacando. Fiz uma boa negociação com uma indústria qualquer, será que meu
concorrente fez melhor que eu? Então é um trabalho dinâmico diário do time de
"price" (C2).
O adjetivo “flexível” proposto ao preço é devido à possibilidade de ser alterado
diversas vezes ao dia, seguindo a política de valores dos concorrentes escolhidos, diferente do
uso da ferramenta de precificação dinâmica, utilizada por poucos, mas é possível interpretar de
forma equivocada em alguma das entrevistas, devido ao termo “dinâmico” ser muito difundido
no meio do comércio eletrônico.
Esta necessidade de reagir ao mercado o tempo todo é explicada por ALVO (2001):
[...] se deve ao atrativo das condições de procura global, escalas diferenciadas de
preços e qualidade, necessidade e procura por informações detalhadas do produto
em tempo real, acompanhamento do ponto de situação da encomenda,
63
disponibilidade de serviço online e a comodidade em relação ao fator tempo.
(ALVO, 2001apud CASTRO NETO et. al., 2010).
Desta forma, fica clara a percepção de que o preço é extremamente dinâmico e como
em todos os aspectos, toda mudança gera seu reflexo: os positivos, em aumento de venda e os
negativos, relacionados aos impactos na operação e até mesmo o prejuízo:
[...] essas mudanças estratégicas que a empresa faz em relação ao preço, ela causa
um grande impacto na operação no sentido de, por exemplo, a gente baixar muito
na semana de móveis. Semana de móveis, eu baixar muito o preço de um sofá,
por exemplo, que tem aí um alto volume, e aplicar frete grátis pra região Norte,
Nordeste, nesse caso eu acabo com a operação em relação a frete, em relação a
prejuízo mesmo pra empresa (B1).
Estamos vendo vários e-commerce fechando. Vários e-commerce quebrando. E
nesse ano agente perde mais um ou dois e-commerce grande. Já tem e-commerce
pendurado em banco. Já tem e-commerce fazendo fusão. Já tem e-commerce
abrindo capital pra arrecadar dinheiro pra colocar em caixa. E então, assim,
quando agente passa a cobrar por um frete, a conta começa a ser mais saudável
por o grande impacto dentro de uma operação de e-commerce hoje é despesa de
frete (C2).
[...] quando a gente fala de preço, a gente fala de aumento, ou aumenta a demanda ou
cai a demanda, então isso muda toda a cadeia da tanto operacional, quanto do
transportador. Porque quando a gente fala: “a demanda vai aumentar” então a gente
“tá” preparado pra mil pedidos dias, e se a gente começa fazer uma demanda... uma
precificação em cima do mercado ou alguma aposta, a gente muda nossa estratégia,
por conta disso (A2).
CORRÊA e SLACK (1994) apontaram necessidades de novas pesquisas que meçam
os diversos tipos de flexibilidade considerando os custos envolvidos. MACHADO e SOUZA
(2006) apresentam que a maioria das empresas precifica sem estudos prévios e “simplesmente
somam custos, imitam os concorrentes ou ainda estabelecem uma margem suportável pelo
mercado.” Desta forma, as empresas citadas aqui não são diferentes. Referente às estratégias
apresentadas, de acordo KIRCHGEORG et. al. (2010), os contrapontos não significam que
uma companhia não possa experimentar tanto o crescimento de top line e bottom line. Apenas
bastaria buscar mais receitas (top line) e reduzir seus custos operacionais (bottom line), algo
que não tem dependência.
64
5.1.5 Categoria CAT-05 – Flexibilidade na Comunicação
Necessitou-se adaptar a pergunta do Quadro 12. A flexibilidade na Comunicação
advém do “P” do Marketing “Promotion” e seus conceitos de canais de divulgações podem
não ser tão entendíveis aos profissionais não vinculados ao Marketing, então se buscou
facilitar o entendimento com palavras do próprio KOTLER (2000) que define a
“Promoção” como a estratégia para ofertar o produto mais adequado ao Cliente.
Objetivo Referencial
Teórico Pergunta
Flexibilidade
Estratégia
4Ps
(Promoção)
Flexibilidade
Logística
Tenório (2000)
Patel (2011)
Kortmann et
al.(2014)
Widener (2007)
Porter (1996)
Ching (2008)
Qual a flexibilidade na estratégia para ofertar o produto
mais adequado ao Cliente? E qual o impacto para
Operação?
Quadro 12 – Pergunta sobre Comunicação (Fonte: o autor)
Nessa categoria o objetivo foi identificar os processos ou as ferramentas que
flexibilizem a comunicação de marketing do produto. Alguns conheciam o processo, mas
não sabiam dizer o nome da ferramenta ou, simplesmente, não estavam autorizados a dizer.
Nota-se aqui:
[...] hoje tem uma ferramenta que ela utiliza muito, que é o cliente entrou muito
no site e clicou num produto, ela já começa a mandar informação via e-mail, via
chat, via SMS, entendeu? Então ela começa, é tipo como se fosse... ela começa a
seguir o cliente no perfil, ou naquilo que ele procura na sua necessidade (A2).
Em relação a estratégia aí de ofertar o produto mais adequado ao cliente, a
Empresa Laranja, ela possui uma ferramenta pra isso, mas fica com a área de
Marketing. Não tenho autorização pra falar qual o nome dessa ferramenta, mas
essa ferramenta basicamente... ela analisa aí o perfil dos clientes, quais os
horários de acesso, se são homens, se são mulheres, se são jovens. É dentro dos
sites da Nova. Quais são os departamentos que as pessoas mais acessam, traçando
aí basicamente o perfil do cliente pra que à empresa possa disponibilizar pra esse
cliente o produto que ele teve o interesse (B1).
65
Com o intuito de observar as formas eficientes de buscar seus clientes esta esfera
aborda a tecnologia como nova. Em análise posterior às entrevistas chegou-se a conclusão
que era a “data mining”. Não foi pontuado nenhum controle cibernético para este tipo de
flexibilidade.
No Quadro 13 apresenta-se um resumo das empresas que utilizam o data mining.
Empresa Uso de data mining para
Marketing
Uso de data mining para inteligência do
negócio
A Sim Não
B Sim Não
C Sim Não
D Não Não
Quadro 13 – Uso do Data Mining pelas Empresas Entrevistadas (Fonte: o autor)
As descrições anteriores de A2 e B1 são referentes à ferramenta data mining,
conceituada no referencial teórico e, de forma alongada, descrita a seguir por C1:
[...] algumas analises que eu já sou muito fã desse negócio, que é você ter um
ambiente de análise, normalmente se chama data mining, que você pode avaliar
quem são seus clientes, quantos anos eles tem em média, de quais as regiões que
eles são, principalmente qual o comportamento desse cliente na internet, o quê
que ele compra fora do seu site, o quê que ele mais pesquisa, então tem algumas
ferramentas no mercado. A Google tem boas ferramentas e muito utilizadas pra
gente conseguir fazer rodar esse data mining, que é fazer todas essas pesquisas,
essas conexões desses clientes. Então você pode usar o universo que você já tem
de venda. Então seu cliente que já comprou com você, você tem o nome dele,
você sabe como começar a identificá-lo na internet, o que você faz? A partir
desses dados desse cliente, você começa a procurar o quê que ele faz fora de seu
site, então quais são seus principais interesses, se ele gosta mais de amarelo, de
vermelho, da pra saber coisas muito legais. E aí você tem outro campo que é
clientes que você gostaria de adquirir, então você vai ao seu, nos produtos dos
seus concorrentes, ou em grandes lojas, e vai consumindo quem são os clientes
desses cara, o quê que eles mais procuram qual a faixa etária dele, e aí uma
grande gama de informações que pega desses clientes, desse grupo de pessoas, e
aí você começa ater algumas respostas....ah... os clientes gostam mais de esportes.
Não! O cliente gosta de comprar camisa polo da Tommy, só na segunda-feira.
Então vamos fazer uma promoção na segunda-feira. Então é um negócio que você
vai se apaixonando, porque você vai descobrindo tantas informações de seus
clientes, e de clientes que você quer ganhar, que você quer trazer pro seu negócio,
66
e aí você começa a traçar estratégia de quais produtos você gostaria de vender,
quais os dias que você tem que ofertar esses produtos, qual é o horário que você
tem que ofertar, se ele tem que está no topo da página, se ele tem que está no fim
da página, se ele tem que está no meio da página. Então você vai descobrindo
informações através desse banco de dados gigantesco, pra você saber como você
tem que se flexibilizar a sua estratégia, e ai sim, esse é um ponto bem
interessante, porque falando de flexibilidade, é que você vai mudando todas as
suas estratégias rapidamente, porque daí vai entendendo. "Pô," esse cara tem esse
comportamento! Entendeu?! Então tenho que fazer essa mudança imediatamente
porque se não em dias o quê que vai acontecer com esse cliente, vai comprar em
outro lugar. Ele já foi procurar seu concorrente. Ele está na internet. Está
procurando coisas ali o tempo todo, então se ele não acha no seu site, ele fecha a
sua página e vai comprar em outro lugar. Então o data mine ele serve pra você
tentar ao máximo cercar esse cara, e ofertar a coisa certa, então porque que agora
você vê lá no... você está navegando num site... aparece um produto que você viu
num site de vendas três dias atrás, então você pesquisa um jogo de panela no site
X, ai o que acontece? Você está vendo outra coisa nada a ver... Uma notícia no
UOL que aparece a panela, porque que ela apareceu lá, então dentro de várias
outras pesquisas, essa analise toda serve justamente pra isso, você fica
bombardeando seu cliente que você quer pegar, com aquele produto. Então você
vai cercando ele por todos os lados, pra que ele compre seu produto ali,
rapidamente né! Então eu acho que esse é um negócio assim, sensacional, os
caras que fizeram isso são muito admirados por mim, por quê. E vai te recheando
isso a cada dia né, cada movimento seu na internet, cada clique que você dá tem
alguém que pode está te avaliando, você pode está dentro desse banco de dados
sendo avaliado entendeu? Parece mágica, você vai clicando e as coisas vão
aparecendo conforme o seu interesse, porque é isso que o data mine ajuda a fazer
também, dentre outras milhares de coisas (C1).
O data minig pode ser utilizado como inteligência ao negócio, sendo assim muito
mais que uma ferramenta de Marketing. CASTRO NETO et. al. (2010) apontam os
investimentos em data mining como vantagens mercadológicas, assim como vislumbra o
entrevistado A1:
[...] o data mining pode colaborar pra gente diversificar o mix da operação, e
não trabalhar não só com um produto muito caro, ou produto muito pesado, faz a
gente ter um mix mais generalizados de produtos e deixar entrega lá no "Last
mile" (Unidade mais próxima do cliente) mais saudável né?!(A1).
67
A flexibilidade na Comunicação não foi apresentada por CORRÊA e SLACK (1994) e
nem TENÓRIO (2000). A base teórica para embasamento desta categoria foi de KOTLER
(2000, p. 510), que defende a flexibilidade dos canais de marketing para uma melhor
disponibilização de um produto e que sua importância é igual ou maior aos esforços internos.
E por o data minig se tratar de uma ferramenta tecnológica acredita-se já ser flexível, devido
CASTRO NETO et. al. (2010) afirmarem que “a tecnologia, seja ela qual for, não é neutra
nem estática porque envolve quebra de paradigmas e mudanças na estrutura organizacional
principalmente no que toca às rotinas e fluxos de informação.”.
5.1.6 Categoria CAT-06 – Flexibilidade na Distribuição
Todos os entrevistados trabalharam em outros ramos e quando questionados sobre o
grau de flexibilidade deram notas aos ramos anteriores e ao e-commerce conforme nota-se
no Quadro 14:
Entrevistado Nota de ramo anterior Nota para o e-commerce
A1 4 8
A2 5 8
B1 2 8
B2 4 8
C1 8 10
C2 6 8
D1 7 9
D2 6 8
Média 5,25 8,375
Quadro 14 – Percepção de Flexibilidade das Empresas Entrevistadas (Fonte: o autor)
O intuito não foi definir o grau de flexibilidade de cada ramo já trabalhado, até
porque o mesmo não é quantitativo, mas mensurar a perspectivas dos entrevistados se, de
um modo geral, o e-commerce é flexível. Pode-se perceber no Quadro 14 que houve
diferença de 60% nas médias das percepções.
A pergunta foi direta e fechada condicionada a uma escala de 0 (zero) a 10 (dez)
como mostra o Quadro 15 abaixo:
68
Objetivo Referencial
Teórico Pergunta
Comparar a percepção
do nível de flexibilidade
do e-commerce com
outros ramos
Tenório
(2000)
Você já trabalhou em outro ramo, fora do e-
commerce?
Se sim, qual o nível de flexibilidade atribuiria ao e-
commerce e ao ramo anterior?
Quadro 15 – Perguntas sobre percepção de flexibilidade (Fonte: o autor)
Esta categoria tratará do “P” mais complexo de acordo Kotler (2000). Muito por
consequência desta capacidade de adaptar volume e ajustes na estrutura organizacional de
acordo CORRÊA e SLACK (1994). A pergunta desta categoria não sofreu adaptações para
entendimento como se observa no Quadro 16 a seguir:
Objetivo Referencial
Teórico Pergunta
Flexibilidade
Estratégia
4Ps (Praça -
Distribuição)
Flexibilidade Logística
Tenório (2000)
Patel (2011)
Kortmann et.
al. (2014)
Widener (2007)
Porter (1996)
Ching (2008)
Como a operação flexibiliza sua estratégia para
atender as demandas da Cia?
Quadro 16- Pergunta sobre distribuição (Fonte: o autor)
Assinalou-se que a flexibilidade na distribuição é existente, tendo em vista que a
sazonalidade e a imprevisibilidade exigem que a operação se flexibilize para atender as
demandas da companhia.
Entendendo que se a área de price mudar o preço de itens grandes impacta,
diretamente, em espaço de CD e de transporte, posto que se a área de marketing fizer uma
promoção, e esta lograr êxito, a operação deverá: contratar mais mão de obra, pagar hora
extra, esticar turnos, ou até alugar novas estruturas e contratar carros para atender esta
demanda. Em entrevista foi declarado até que se houver um problema no site do concorrente
existe um grande impacto na distribuição.
O reflexo da flexibilidade do e-commerce atribuída à Distribuição (logística) está
descrita nas palavras de A2, B1 e B2:
69
Mão de obra flexibiliza, contratação de parceiro flexibiliza espaço, abre espaço.
Porque a gente tem que ter. A gente vai vender. A gente está planejando vender
mais, então eu tenho que preparar o parceiro. Tenho que preparar os CDs, então
geralmente a gente sempre cresce (A2).
[...] pra atender essas demandas, a operação realiza algumas grandes mudanças,
como alteração de layout, mudança de transportador, aumento de quadro,
contratação de terceiros, realoca as equipes de suporte para a operação, pra
garantir que toda aquela demanda extra, seja atendida (B1).
[...] o futuro é o comércio. Vejo o e-commerce como o futuro dos negócios do
nosso país apesar de sofrer com ausência de malha, sofrer com ausência de
estrutura, sofrer com a ausência de atendimentos especializados, eu já vejo o e-
commerce como um negócio aonde certamente vai movimentar. Vai tomar uma
fatia do varejo. O e-commerce certamente vai tomar uma fatia do varejo senão em
alguns casos europeus ele já praticamente acabou com o varejo. O e-commerce,
eu acho que vai demorar mais do que na Europa, mas fatalmente o e-commerce
vai ser um negócio do futuro [...] (B2).
A mesma velocidade de se estruturar precisa ser empregada na desmobilização das
estruturas em simultâneo ao objetivo alcançado tendo em vista diminuir o custo da operação e
manter a vantagem competitiva.
Um tópico frisado de suma importância que, não pode deixar de ser citado, é com
relação à mão de obra predominante na distribuição, descrita diversas vezes como barata e
desqualificada.
A operação, por ser a parte final do Ciclo do Pedido, absorve os impactos da
flexibilidade de outras áreas.
O ciclo do pedido, de acordo a percepção retirada dos entrevistados, pela perspectiva
do cliente, começa no clique de compra e uma ordem é enviada para o site com as
informações do usuário. Sendo a principal ferramenta para a continuidade da compra, os
dados da forma de pagamento escolhida, a análise de crédito do pedido é executada seja ela
em: depósito bancário, boleto bancário, cartões de crédito ou outras formas de pagamento
digital.
Na perspectiva da organização existiu uma: negociação comercial dos produtos,
recepção desses itens para armazenagem, produção fotográfica com descrição dos dados do
item, e, após, fica aguardando a solicitação do cliente.
70
Depois que a análise de crédito é aprovada gera-se uma ordem para o estoque, que
será separada pela equipe de packing (time que separa o item) e direcionada ao picking (time
que embala o item). Esta procederá com manuseio do produto e encaminhará para a
expedição, que por sua vez, direcionará o produto, considerando o peso, dimensões, região de
entrega e outras particularidades, para uma transportadora mais indicada, sempre observando
o custo do frete. Esta sim, geralmente terceirizada, efetuará a entrega do produto. Em caso de
defeito no produto ou outros motivos de desistência pode ser solicitado uma reversa, sendo
entendida como, o retorno do produto para o CD (Centro de Distribuição) de origem e
consequentemente o ressarcimento do valor pago pelo cliente, seja em forma de outro produto
ou outro tipo de restituição monetária.
Na figura 4 abaixo é apresentada uma arte de um ciclo de pedido perfeito
simplificado:
Figura 4: Ciclo do Pedido no E-commerce Simplificado (Fonte: o autor)
As mudanças de: produto, preço, prazo, aumento de venda (demanda ou
promoção), praticamente tudo, impacta na operação denominada por CORRÊA e SLACK
(1994) como Flexibilidade de Robustez, ou seja, habilidade de responder às mudanças não
71
planejadas eficazmente com disponibilidade de recursos e Flexibilidade de Volumes,
habilidade de alterar agregados de produção com eficácia, alinhados aos relatos de B1 e C2:
A mudança de preço dos produtos, forma de pagamento, mudança referente ao
tipo de frete oferecido ao cliente, alteração no prazo de entrega, acho que esses
são os principais (B1).
[...] a operação trabalha muito em cima de prazo e demanda, então é assim pra
você e a mão de obra é uma... eu falo... é um efeito sanfona. Se você precisar
contratar um terceiro, um temporário ou aumenta o seu quadro pra uma semana,
duas semanas, se você precisa colocar mais caminhões na operação, mais
ajudantes, então é assim você tem todo um bolsão de mão de obra ou
equipamentos no mercado pra você crescer a sua operação, em dez, vinte por
cento numa semana. Eu não consigo dobrar uma operação em uma semana, mas
crescer dez, vinte, trinta por cento eu consigo porque a mão de obra primária, ela
existe no mercado hoje com mais facilidade (C2).
[...] em cima de um planejamento de venda companhia, ela constrói o faturamento
o espaço de CD, ah... o abastecimento de CD faturamento e entrega, então... é
assim... é uma engrenagem que ela é abastecida pela área comercial e o restante
da companhia gira em torno das informações da área comercial [...] (C2).
As ações básicas da logística foram identificadas nas entrevistas e compiladas para
atender as diversas flexibilidades apontadas por CORRÊA e SLACK (1994) e apresentadas
no Quadro 17 a seguir:
Tipos Conceito Ação
Flexibilidade
de novos
produtos
Habilidade para introduzir novos produtos Contratar novos Fornecedores
Flexibilidade
de mix de
produtos
Habilidade de “produzir” diferentes tipos
de produtos
Contratar temporariamente espaço, mão de
obra e carros de entregas
Flexibilidade
de volume
Habilidade de “produzir” picos de
demanda
Contratar temporariamente espaço, mão de
obra e carros de entregas
Flexibilidade
de entrega
Habilidade de alterar as datas de entregas
de forma eficaz
Contratar temporariamente mais carros de
entregas
Flexibilidade
de robustez
Habilidade de atender com insumos de
forma eficaz Manter altos estoques de embalagens
Quadro 17 – Ações diante dos tipos de Flexibilidade (Fonte: Adaptado em Corrêa e Slack (1994))
72
Ainda segundo CASTRO NETO et. al. (2010) o impacto da internet e outras
tecnologias trazem uma série de conceitos de produção organizacional, tornando a rede uma
metáfora da complexidade. Segue exemplo de impacto complexo através de promoção de
markething:
Uma simples promoção de um produto, de um item no site, é capaz de fazer a
gente como operação perder todos os indicadores de qualidade e "performance"
(ANM1).
Complexidade que também pode ser vista no exemplo de impacto através da
flexibilidade do mix de produto não planejado:
[...] o mix de produto pode variar bastante, e isso também complica um pouco na
flexibilização. A gente não sabe o exatamente o quê o tipo de produto na verdade
que influenciaria bastante pra gente no tipo de carro que isso vai colocar no
mercado, uma coisa "é" 1.000 (mil) micro-ondas... entregar 1.000 (mil) micro-
ondas dentro de uma carreta, outra coisa é você entregar 1.000 (mil)
refrigeradores que você entrega dentro de 10 (dez). Então isso modifica bastante.
É, hoje o que a gente mais utiliza, é o indicador de performance, porque ele vai
fala pra você se você está entregando no prazo, ou vocês está entregando fora do
prazo, aí você tem uma tomada de decisão. Se você entregando fora do prazo,
você tem que rever todos seus fluxo, seu planejamento, e tomar uma decisão que
você consiga atingir a sua meta final (D2).
TIGRE (1999) deixa bem claro que o comércio eletrônico tem grande potencial para o
futuro, notadamente em produtos e serviços digitalizáveis, contudo é imprescindível
reconhecer os problemas que esse processo provoca para países subdesenvolvidos, que
possuem infraestrutura física e social precária. Essas pessoas têm uma propagação limitada da
Internet, sendo assim, deixam de explorar o potencial dessa globalização e naturalmente
deixam de gerar empregos mais qualificados. Esta necessidade, mesmo que antiga (1999),
quando se trata de internet, se mostra recente na entrevista de C2:
Acho que a gente tem que formar gente boa e trazer para o e-commerce porque é
o futuro do Brasil e principalmente em logística (C2).
73
5.1.7 Categoria CAT-07 – GAPS
Esta categoria apresenta a necessidade de compartilhar conhecimentos entre o ramo
de e-commerce, já que cada um tem um tipo de origem, e uma forma de solucionar seus
desafios diferentes.
A análise de conteúdo trouxe, ao referencial teórico, o acréscimo do conceito de
inovação em virtude do grande número de alocuções sobre o tema realizadas pelos
respondentes.
Simples como mostra o Quadro 18 abaixo, não houve necessidade de explanação
de conceitos graças ao vasto conhecimento dos profissionais entrevistados nos artefatos
Gerenciais.
Objetivo Referencial Teórico Pergunta
Flexibilidade no E-
commerce
Controles Culturais
Controles
Cibernéticos
Malmi e Brown
(2008)
Oyadomari (2009)
Ferreira e Otley
(2009)
Simons (1995)
Quais indicadores você acha que faltam que
poderia aumentar sua flexibilidade diante das
mudanças de cenários?
Quadro 18 – Pergunta sobre GAPs (Fonte: o autor)
Procurou-se entender as necessidades globais e expurgar as necessidades
individuais, conforme exposto por OYADOMARI sintetizando:
O Sistema de Controle Gerencial no processo de Inovação por meio da geração de
informações monetárias e não monetárias sobre produtos e serviços, categorias de
clientes, mercados. Há também a questão comportamental que o modelo de
mensuração utilizado pela organização pode influenciar no processo de inovação.
(OYADOMARI, 2008).
Mostrar-se através da percepção dos gaps que os respondentes entendem que seria
solução para melhorar seus controles de mudanças não planejadas como apresentam
Corrêa e Slack (1994) e dispensa conceituação, testificados pela seguinte explicação:
[...] eu entendo que a gente tem que trabalhar mais esse assunto do e-commerce,
ele é um assunto pouco discutido, a gente vê pouca publicação sobre o tema. É
74
lógico que é um assunto recente assim, da última década praticamente, mas hoje a
gente já tem bastante conteúdo pra falar, sabe?! A gente tem grandes lições
aprendidas, e a gente já está entrando aí eu acho que num primeiro ciclo de
amadurecimento, então, por incrível que pareça, esses pontos eu enxergo muito
em outras empresas de e-commerce É provável que seja uma necessidade de geral
tudo isso [...] (A1).
Pode-se observar neste contexto a carência em tecnologia que os gestores transmitem.
Um ramo que se denomina digital apresenta muitas deficiências seja de inovação, nos
processos ou de tecnologia propriamente dita.
Como a maioria das empresas tem um berço varejista os artifícios são muito parecidos.
Na tentativa de mapear os processos inovadores e as ferramentas tecnológicas o resultado foi
praticamente nulo. O que se obteve foram distintas sugestões de soluções para o meio
profissional. Cada colaborador dividiu suas mazelas e de forma esperançosa repartiu seus
projetos inovadores com uma aparência de ser uma tentativa de perpetuar suas convicções que
neste modelo de varejo físico têm pouca difusão.
CORRÊA e SLACK (1994) chamam as ferramentas desejadas por B1 e C2 de
Mecanismos de controle das mudanças não planejadas que serviriam para reduzir
turbulências na operação e aumentar a velocidade de resposta, exatamente como almejadas:
[...] eu acredito que o e-commerce do futuro trará aí grandes inovações pras
empresas, facilitando ainda mais esse processo de mudança de tomada de decisão,
se tornando cada vez mais flexível, porque o e-commerce ele é isso né? As
informações evoluem muito rápido, então se o e-commerce não acompanhar na
mesma velocidade. Eu acredito muito nas oportunidades que as inovações vão
trazer para o "e-commerce" no futuro (B1).
[...] ferramentas inteligentes competitivas, hoje até a gente tem lá os relatórios
que nos ajudam a ter uma visão em relação ao mercado, em relação aos
concorrentes, mais ainda é de forma muito manual, então se essas ferramentas
fossem um pouco mais dinâmicas e ágeis, a tomada de decisão e as mudanças,
elas aconteceriam mais rápidas (B1).
[...] o Brasil, em minha opinião, é muito carente, não tem uma ferramenta... é...
como eu posso te explicar... uma ferramenta adequada pra isso e as pessoas... o
pouco que temos de ferramentas... as pessoas não usam de forma adequada [...]
(C2).
75
O site referência no fornecimento de informações sobre e-commerce nacional é o E-
bit. Este fez uma entrevista com as habilidades consideradas mais importantes e,
“Organização e Planejamento”, “Foco em resultado” e “Flexibilidade e Inovação” estavam
entre as principais para se trabalhar nesse segmento.
CHIAVENATO (2000, p. 451) já apresentava, em suas perspectivas futuras da
Administração, que a era da informação desapegaria da burocracia e promoveria novas
estruturas e modelos de gestão. Sendo uma das principais habilidades, a adaptabilidade para
mudanças cada vez mais rápidas e inesperadas, “[...] principalmente no campo do
conhecimento e da tecnologia, impondo novas e crescentes necessidades que as atuais
organizações não têm condições de atender.”, logo, algo que ressaltou foi “inovação” como a
habilidade de inovar, seja com tecnologia ou sem ela. Habilidade esta, que, de acordo as
percepções dos profissionais entrevistados, falta.
[...] deveria utilizar tecnologia ao seu favor, então se tem hoje aí redes sociais tem
Whatsapp, nós temos aí Facebook, nós temos snapchat, uma série de tecnologias
que deveriam ser utilizadas. Eu vou dar um exemplo: o SAC hoje precisa ter uma
pessoa pra fazer ligação? Não. Você pode ter uma Ura mais otimizada onde você
programe essas ligações. Você, por ter um disparo de SMS, pode ter um tracking
do pedido feito via Whatsapp. Você pode ter que fornecer o cliente de
informações toda tecnologia para evitar aquele faça o contato e evitar que você
tenha esse custo. Você pode automatizar suas operações de forma tal que elas
estejam preparadas pra demanda, então hoje apesar de, de novo, ser o negócio que
todo mundo diz que é um negócio digital ainda sofre de operações muito manuais
(B2).
Seguindo o mesmo pensamento de KOTLER (2000) o uso da estratégia de Marketing
deve ser algo integrado. Assim a Comunicação, a Promoção, o Preço e a Distribuição trariam
vantagem competitiva para a organização, porém diante dos relatos dos colaboradores do e-
commerce fica claro que existem altos graus de flexibilidade nesses pontos, mas pouca
integração.
[...] a questão de a gente entender o global da cadeia, de fazer as áreas se inteirar
mais, como é tudo muito virtual, talvez a gente não tenha noção assim, muito
forte do todo. Daí acho que é uma carência de todo mundo, mas eu tenho certeza
que a gente vai sanando ao logo do tempo e quanto mais a gente estudar, mais a
gente vai aprofundando e mais soluções a gente vai encontrando (A1).
76
Neste modelo de integração foi apontado pelos entrevistados, como ideal, o
acompanhamento do Ciclo do Pedido, que para CORRÊA e SLACK (1994) o
monitoramento/previsões reduz os níveis de incertezas estratégicas.
A gente tem que ter uma ferramenta, sei lá, hoje uma ferramenta que se fale de
todo o ciclo do pedido e a gente consiga acompanhar, e, até o próprio cliente hoje
ter acompanhamento. Hoje ele recebe SMS, recebe e-mail, que vai chegar à sua
casa, mas eu acho que a tecnologia está tão avançada que... acho que falta ainda
mecanismo na nossa parte (A2).
[...] A gente poderia ter um Tracking né, onde pudesse visualizar todo o
andamento do pedido, desde o momento que o cliente dá o "enter" lá da compra,
autoriza, até a entrega cliente ou a devolução desse produto ou reposição dele de
no estoque. A gente chama isso como processo de cadeia integrada, " supply
chain" integrado, aonde a gente consegue ter essa visibilidade de forma sistêmica
né! Onde tem vários indicadores de.... dessas fases do caminho que o produto
percorre no processo desde de que ele é internalizado, até o a entrega do pedido
sucesso e insucesso a gente controla. Controlaria até o destino final do produto
seja ele uma realocação do estoque, ou seja, a "escrapiando" (Eliminando)
produtos por não ter mais condição de colocar venda (D1).
Eu entendo como um SLA integrado seria de imenso valor. A gente, quando você
pensa em logística e você trabalha com o custo frete unitário, pensando lá na
quantidade de produto, simplesmente em quantidade de produto, sem entender
que o produto é um refrigerador ou é um micro-ondas, talvez... Talvez integrando
as informações eu entenda que pra aquela determinada região o produto que a
gente vai começar a comercializar, que a gente vai trabalhar, a gente vai ter um
apelo um pouco maior, seja um produto um pouco maior; em cima disso
automaticamente eu vou entender que aquele custo frete que eu tinha antes tendo
um apelo por um produto um pouco pequeno, o meu custo médio naquela
oportunidade era bem menor, então se a gente tem essa... se a gente consegue
integrar um pouco mais as informações, ou seja, em cima daquilo que o
marketing pretende vender, então em cima disso eu vou trabalhar meus custos
talvez não me frustre [...] (D2).
Depois a gente quer, está estruturando isso, não tem, mas eu tenho flexibilidade
dentro do e-commerce pra isso, que é montar um cenário totalmente integrador,
que é de identificar esses pedidos, todas essas vendas que eu fiz no site, e
acompanhar todo esse ciclo, até que seja entregue aos nossos clientes. Então sem
olhar, é um conceito novo que a gente quer adotar, que é sem olhar
especificamente pra áreas oportunas, em momentos oportunos do ciclo A gente
77
olhar para o cliente final que está esperando aquele produto ser recebido na sua
casa com toda... com toda a flexibilidade que ele teve, com toda acomodação que
ele teve para comprá-la... aquele produto pela internet. Então mais que você
segregar indicadores é você ter indicador que tenha totalmente o foco no seu
cliente né, então você consegue pontuar suas operações, mas o seu foco a sua
meta é o seu cliente satisfeito (C1).
Até mesmo quando há tecnologia e esta não é empregada de forma mais inovadora, os
respondentes consideram-na um gap o que confirma que tecnologia e inovação são distintas:
A gente tem ferramentas que hoje são abundantemente disponíveis no mercado.
Existe uma inteligência muito forte por trás, uma inteligência de DATA MINING.
Inteligência que de um simples clique no Facebook, no Google, que faz a gente
rastrear esse cliente por toda a internet e entender o que ele está buscando, pra
gente conseguir ofertar isso da maneira mais fácil, via e-mail, via Banner nos
sites que ele vai entrar. E faz a gente inclusive poder fazer uma estratégia de
precificação diferente pra ele (A1).
[...] o data mining pode colaborar pra gente diversificar o mix da operação, e não
trabalhar não só com um produto muito caro, ou produto muito pesado, faz a
gente ter um mix mais generalizados de produtos e deixar entrega lá no "Last
mile" (Unidade mais próxima do cliente) mais saudável né?(A1).
A necessidade apontada por CORRÊA e SLACK (1994) de novas pesquisas que
meçam os diversos tipos de flexibilidade considerando os custos envolvidos é novamente
salientada em forma de controles pelo entrevistado A1:
A gente sente falta, eu acho que todo e-commerce, de indicadores mais globais,
então, por exemplo, a gente sabe que existem departamentos que não são
lucrativos, inclusive o de móveis pode ser um exemplo, O móvel é um produto
que ocupa muito espaço, que é pesado, tem que ter um transporte... uma operação
muito cara. Se a margem dele não estiver adequada em algum momento da venda,
a gente acaba jogando dinheiro fora. A mesma coisa acontece com produtos que
tem uma obsolescência muito alta, então a gente, vê... sei lá... celulares que de
três em três meses tem giro, se agente faz uma compra coloca ali um nível de
estoque muito alto, a tendência desse produto, se a gente não... se a gente acabar
não flexibilizando, aí corre o risco da margem até ficar negativa. A gente vai ter
que escolher em algum momento, trabalha com a margem negativa e tirar esse
produto do estoque ou vou vendendo aos poucos e pagando uma estocagem que
78
também é cara, pra eu não queimar margem, mas aí no fim das contas vai perder
dinheiro [...]. (A1)
CASTRO NETO et. al. (2010) defendem que a prática do comércio eletrônico
contrapõe a Teoria da Simplicidade, com necessidade de alicerçar-se à gestão dos
elementos críticos que o compõe: Administração da cadeia, monitoramento dos custos,
valor da estratégia, análise de novos formatos de trabalho e concepção de valor para o
cliente. Esses elementos bem administrados asseguram a eficiência gerencial e
naturalmente a satisfação dos clientes. Um dos entrevistados tem uma ideia muito clara de
como deveria ser essa integração das áreas. Por se tratar de uma conceituação seu trecho
será delongado. Em seu projeto chama de Supply Chain Integrado:
[...] eu recomendaria, seria trabalhar no e-commerce dentro de uma inteligência
de Supply Chain, como funcionaria isso? Criar uma inteligência e automatização
da cadeia envolvendo abastecimento, oferecendo uma ferramenta pra suportar
tomada de decisão, maximizando e tomando. Tornando as realidades... Tornando-
as potenciais. Sinergias entre as partes da cadeia, que hoje é uma deficiência
muito grande dentro da área do e-commerce. Por exemplo, área de marketing cria
alguma iniciativa de venda, e a operação logística não consegue suportar isso, por
uma falha de comunicação antecipada, um preparo aí antecipadamente dessas
tomadas de decisão, dentro dessa inteligência. Também diferenciar tudo isso, pra
também diferenciar-se da...frente aos concorrentes, e promover mesmo uma
mudança em processos internos externos, no relacionamento entre as partes
da...caberia. Então é criar um programa independente de administração da cadeira
de abastecimento que interagissem de uma forma inteligente sistematizada vários
módulos que compreende hoje o processo administrativo do e-commerce, como
cadastro, agenda de compras, Follow-up de pedidos, agendamento na operação, e
batimento da parte fiscal, esse processo ele se daria em inicialmente em algumas
fases né! Na parte de cadastro realmente teria que fazer uma boa manutenção,
checagem de informação “Clusterização” (aglomeração de dados) e classificação
no sistema de preço, manutenção né...por parte da área comercial. Separação do
que é B2B, B2C ou atacado dependendo das frentes aí de negócio, uma parte de
agenda de compras, onde a emissão dos pedidos, a variável do abastecimento,
promovesse uma simulação de compra no momento de alguma decisão ou
alguma...algum projeto aí de...é de incremento de vendas, tendo dentro dessa
agenda de compra uma previsão de demanda, aí falando um pouquinho mais
Price, previsão de demanda, olhando a elasticidade, disso né... Fixar o valor as
apostas... as apostas, e que essa agenda de compras nos mostrasse diferentes
estratégias pra companhia, além de um ponto bem importante quando se fala de
79
compra da ruptura, um relatório de ruptura mostrando aí todos os itens
departamentos que estão pra entrar em ruptura, pra fazer uma tentativa
antecipada, outra área que estaria integrada na parte de "Follow up" de pedidos
né, aonde tivesse um relatório pra fazer essa cobrança de pedidos junto aos
fornecedores, uma análise econômica financeira, uma priorização de recebimento,
então com a interação da previsão da demanda, junto com alguma ferramenta
CRM, envio automático de e-mails, e uma Extranet pra fornecedores, eu acho que
teria essa visão... Que os fornecedores via Extranet, da nossa, do nosso
acompanhamento dos pedidos, do recebimento dos pedidos. Outra caixinha que
estaria interagindo aí com essa inteligência" Supply Chain", é o agendamento nos
CDs né! Com a operação logística, então teria lá uma integração "Follow-up"
com os agendamentos, um cálculo de capacidade por doca de recebimento, e o
envio de agenda automático para os CDs, aonde eles pudessem ter essa
visibilidade e o preenchimento aí...da demanda da...do preenchimento da
capacidade das docas, e um último, uma última caixinha pra fechar é toda a parte
do batimento de nota. Parte que envolve o recebimento, parte Fiscal, contábil né,
que também teria uma visão extranet pra fornecedores, a parte do envio do XML,
né, um sistema de identificação de divergências fiscais e comunicados
automáticos aos fornecedores à medida que a gente vai recebendo esses pedidos,
que a logística vai internalizando fazendo recebimento. Eu acho que a gente com
essa proposta sairia de uma situação atual, onde os processos, eles são manuais
né! No controle de toda essa cadeia de abastecimento, hoje a gente tem uma
fragilidade operacional e financeira, processos lentos e uma deficiência sistêmica
e, iriamos pra uma situação de automatização dos processos, eficiência e eficácia
do resultado, uma flexibilidade e tomadas decisões ágeis e mais assertivas,
interações, transformação sistêmica, visibilidade de todas as etapas do processo.
Melhor interação entre as áreas e fornecedores, e sem falar da sustentabilidade
operacional. Esses seriam os pontos que eu deixaria que como uma sugestão aí de
um modelo de controle e visibilidade do processo, dentro da cadeia do e-
commerce (D1).
A organização e planejamento muitas vezes geram a padronização dos processos e por
isso o desafio para os profissionais e estudiosos é maior, já que segundo KORTMANN et. al.
(2014) as características de flexibilidade, ou seja, baixos níveis de burocracia, em hierarquias e
necessidades de reduzir padronização na operacionalização, muitas vezes são conflitantes com as
metas de desempenho baseadas em eficiência operacional. Mesmo embora essa contradição seja
aparente e a flexibilidade influencia a eficiência operacional por meio da inovação e
customização em massa. E a mão de obra, muitas vezes, extraídas do varejo físico tem
80
propensão a inovar menos em razão ao costume da padronização, logo, a opção apresentada
foi criar um novo perfil de colaborador:
[...] a formação dos profissionais, na verdade esses profissionais vêm de indústria,
veem de varejo, as pessoas quando veem para o e-commerce, as pessoas vem com
uma mentalidade talvez bem fechada, porque na indústria os processos são bem
engessados, bem rígidos, já tem tudo muito construído, e no e-commerce a
mudança acontece muito rápido, hoje é assim, amanhã já pode ter outra mudança
ou até no mesmo dia as mudanças acontecem, então eu vejo bastante essa
característica desses profissionais que vem para o e-commerce. Bom, uma aposta
da companhia nesse sentido, tendo aí um déficit de profissionais na área, é
recrutar os Trainees no mercado, trazer essas pessoas pra companhia, formar
essas pessoas, dá todo o apoio, suporte, pra que elas possam crescer com a
companhia tendo em vista que esses Trainees são muito jovens, que saem da
faculdade com gás pra...de inovação, de mudanças, querendo crescimento,
buscando, isso são jovens da geração Y aí, que são bastante flexíveis, bastante
adeptos a mudanças, fazem sei lá, cinco coisas ao mesmo tempo, então a
companhia aposta muito no investimento, no treinamento desses Trainees, porém
é uma aposta que a empresa faz, ela de repente pode formar esse profissional para
o mercado, ele pode passar um ano sendo formado pela empresa e de repente o
mercado recrutar esse Trainee, mas é uma aposta que vale a pena a empresa
investir (B1).
A empresa A, ela foi uma grande escola em relação à flexibilidade, o ramo de e-
commerce é um ramo muito didático, dinâmico, as coisas mudam muito rápido e
a velocidade das informações, é muito rápido, hoje em dia, a tecnologia avança
muito rápido. Antigamente a gente tinha internet discada, hoje em dia a gente já
tem 4G, aplicativos no celular. Eu posso realizar compras no próprio celular,
então essas informações essas mudanças são muito rápidas, então se o e-
commerce ele não acompanhar esse tipo de mudança ele também acaba ficando
pra trás (B1).
Uma das barreiras na prática do comércio eletrônico que CASTRO NETO et. al.
(2010) apontam, advém da falta de qualificação suficiente de profissionais, informação que
corrobora com as entrevistas.
81
5.1.8 Categoria CAT-08 – Controle Culturais
Nesta categoria o objetivo é Confrontar a prática da Performance Management
System com as pesquisas. MALMI e BROWN (2008) fundamentaram seu trabalho no
Modelo Levers of Control de SIMONS (1995; 2000), trabalho chamado de Beliyefs System.
Assunto que foi tratado em referencial teórico, tais como: missão, crenças e valores
adotados pelas organizações.
Este conceito é amplamente divulgado na administração e não foi adaptado para
entendimento conforme abaixo descrito no Quadro 19.
Objetivo Referencial
Teórico Pergunta
Sistema de
Crenças
Controles
Culturais
Simons (1995)
Malmi e Brown
(2008)
Ferreira e Otley
(2009)
Sua companhia tem um sistema de crenças? Ou seja,
Missão, Visão e Valores?
Quadro 19 – Pergunta sobre controles culturais (Fonte: o autor)
Também questionou-se sobre a comparação com os pares, assim como descrito a
seguir no Quadro 20, a prática defendida nos modelos de Qualidade Total (CAMPOS,
2004) e conceituado por LOUGHRY e TOSI (2008) como as alterações nos comportamentos
dos profissionais influenciados pelos resultados dos seus pares, este conceito de peer
monitoring também foi estudado por VIANA (2014) que chamou de monitoramento pelos
pares.
Objetivo Referencial
Teórico Pergunta
Ranking no e-
commerce
Controle por
pares
Gestão à vista
Tigre (1999)
E-bit (site)
Oyadomari
(2011)
Vicente Falconi
(2010)
Existem rakings em gestão à vista para comparar os pares
ou os concorrentes?
Quadro 20 – Pergunta sobre controles culturais (Fonte: o autor)
82
Todas as empresas estudadas possuem desenho dos Controles Culturais, porém
compreende-se nas entrevistas que a aderência não é generalizada, assim como apresentada no
Quadro 21, bem como já era previsto na literatura, pois VIANA (2014) cita que a pressão
(monitoramento) pelos pares muitas vezes não pode ser aplicada pela administração da
empresa porque estariam em desacordo com aspectos culturais.
Empresa Uso de Controles
Culturais
Aderência dos Controles
Culturais
Compara os
Pares
A Sim Alta Sim
B Sim Baixa Não
C Sim Média Não
D Sim Média Não
Quadro 21 – Resumo do uso dos Controles Culturais (Fonte: o autor)
Para definir o grau de aderência foram consideradas as percepções dos respondentes.
Empresa A é a única que compara os pares, política que para OYADOMARI (2008) é
saudável dividir as corporações em Unidades de Negócio para competir entre si; a única
ressalva é que a competitividade em busca de incentivos monetários podem perder ganhos de
sinergia:
Isso é muito forte lá dentro, a gente tem sete grandes valores, uma missão que é o
que nos norteia, é o que faz a gente olhar longe, que faz pensar grande, a gente
tem e é forte (A1).
A gente tem Ranking, não é uma coisa que você vê em todas as áreas, está nas
principais áreas. A gente enxerga isso. A gente enxerga um sistema de
meritocracia e você sabe onde você tá e onde o seu colega do lado tá também, pra
vocês conseguirem se comparar e ter aí uma prévia até da avaliação de
desempenho, né!(A1).
[...] Isso é apresentado para todos, e acontecem desde os níveis básicos de
operação, aí falando de operador, “picking” e “Packing”, até os níveis mais altos
de gerentes (A1).
[...] tem a missão tem os valores, a gente preza muito ter as melhores pessoas, e a
gente também preza muito o cliente, nosso maior motivo da existência do e-
commerce é o cliente, então isso aí ela preza muito a companhia que hoje eu estou
[...] (A2).
83
A empresa B demonstra relatos menos entusiasmados que a empresa A e algumas
vezes se comparam com outras empresas, inclusive o concorrente líder. O mais
impressionante é o mesmo termo utilizado pelos dois entrevistados, “crise de identidade” para
definir a cultura da Empresa B. Importante ressaltar que um entrevistado é operacional e outro
estratégico e que as entrevistas foram realizadas em locais e horários diferentes:
A empresa B, ela tem, missão, visão e valores apesar de pouco difundido, assim,
na minha visão, pouco difundido, é uma companhia que certamente tem, deve
viver em alguns momentos se perguntando se a saída é varejo ou se é comercio
eletrônico? Uma coisa que por não estar difundida essa visão, essa missão, esses
valores, ainda existissem conflito de identidade. Vamos dizer assim, no
concorrente só pra completar a resposta, no concorrente aonde vim, do principal
concorrente, é o contrário disso, na verdade, é muito difundido missão, visão e
valores, é praticamente diária isso... Como é que eu vou? Fugiu-me a palavra,
você revive isso a todo o momento, existe essa recordação de onde você está, em
que companhia você está, qual a missão dessa companhia, aonde essa companhia
quer chegar. (B2) falava da Empresa A.
[...] tem sim, é pra inglês ver, então é assim... Eu venho de, como te falei, eu vim
da indústria, já passei pelo outros e-commerces, a indústria o qual eu vim
realmente funcionava, então você tem referência, a empresa que eu trabalho o
sistema ela tá num momento de identificação de identidade...ela tá num conflito
de identidade ainda...ela não sabe ainda [...] (B1).
[...] o que existe na Empresa B são os acompanhamentos individuais das áreas,
não tem nada que é de gestão a vista pra comparar com os pares. As áreas
trabalham muito por si só e muito olhando o teu próprio umbigo, olhando as suas
próprias metas e não as metas gerais da companhia, não há essa sinergia entre as
áreas. Então de repente a operação pode bater uma meta de frete e a parte
comercial não pode bater a meta de margem, enfim, é cada um olhando pro seu
próprio umbigo. As decisões não são tomadas em conjunto, cada um toma sua
decisão de acordo com o seu próprio indicador, então o que pode acontecer de
repente, é que todas as áreas baterem a meta, e a companhia não bater a tua meta
total, meta (B1).
A empresa C apresenta pouca competitividade e percepções antagônicas entre
operação e área estratégica:
84
Não, nesse ponto, principalmente as metas principais que tem a ver com as
remunerações variáveis não. Existe uma reunião de diretoria que acontece uma
vez por semana, e nessa reunião aí sim tem...cada um apresenta os seus
indicadores, então você tem uma visão global dos seus pares, só que não tem
Ranking oficial que apresente assim [...] (C2).
Tem e é muito forte isso. Então pra você ter uma ideia, está disponível lá no site,
conseguem ver lá, todas às vezes e em todas as comunicações internas, tem um
aviso: vai acontecer alguma coisa.,Então eles citam o que vai acontecer. Dão o
recado do que eles querem dar, e colocam assim #1 (Hashtag um) e aí coloca o
valor que aquele anúncio...do que eles estão fazendo...tem haver com o valor 01
(um) (C1).
A empresa D apresenta baixa competitividade, porém visão alinhada entre as áreas:
[...] tem também, eu até não acompanho tanto essa parte de indicadores, mas têm
também lá os resultados de cada CD, quanto tempo levou pra fazer a expedição
de cada carga. Mas vai entre CDs ela também muda um pouco. Eu vou entrar no
mesmo item de produtos porque eu fui redundante o tempo todo nessa entrevista,
mas eu medi o tempo de carregamento da fábrica de Joinville que são
refrigeradores, produtos grandes, com a fábrica de Rio Claro, que são produtos
médios, fogão, lavadora, com a fábrica de Manaus que são micro-ondas, eu...é
desleal (D2).
Gestão à vista, voltada mais para o gerenciamento da rotina do seu dia a dia
aonde você compara, você contra você mesmo. Não existe essa gestão à vista
comparando com concorrentes ou buscando práticas de mercado benchmark pra
que você se desafie. Na verdade, o principal objetivo da gestão à vista da empresa
atual é demonstrar os resultados em que se encontra (D1).
Seria aguardado que os controles culturais fossem utilizados em ambientes de alto
grau de incertezas, pois a importância desse tipo de controle é o papel de mitigar possíveis
comportamentos disfuncionais e especialmente os de valores (WIDENER, 2007). Como
esta categoria teve várias respostas que demonstram a não aderência das empresas a um
sistema de crenças e valores fortificados, cabe ressaltar que os discursos que divergem da
maioria, são da empresa A, evidenciam, assim, um nível de maturidade neste aspecto,
diferente das demais. OYADOMARI et. al. (2013) sugere que “aos profissionais que
queiram adotar inovações, é necessário que haja uma cultura organizacional em que a
inovação seja valorizada”, isso pode explicar as diferenças.
85
Embora pouco citados, percebe-se nesta categoria, que os controles administrativos por
serem mais fáceis de executar, uma vez sendo desenhados, cabe somente cumprir o
estabelecido, estão, maiormente assimilados. Diferentes dos controles culturais que são mais
complexos, caso estejam desenhados não é garantia que serão assimilados haja vista,
implementar controles culturais leva tempo, dedicação, acreditar naquilo que está sendo
pregado, logo o sistema de crenças foi o mais citado pelos respondentes.
Observa-se destaque para empresa A que foi citada pelos seus colaboradores como
tendo um sistema de crenças forte e mencionado por dois concorrentes pelo mesmo motivo.
5.1.9 Categoria CAT-09 – Sistema de Recompensa e Remuneração
Nesta categoria não foi necessária explanação por intermédio de resumo, pois a
totalidade dos entrevistados têm o mesmo tipo de remuneração e sua pergunta é tão clara
(vide Quadro 22) quanto suas respostas em relação ao sistema de recompensas.
Objetivo Referencial
Teórico Pergunta
Sistemas de
restrições
MCS como
pacote
Simons (1995)
Widener (2007)
Malmi e
Brown(2008)
O atingimento de metas interfere no recebimento da
remuneração variável? Explique!
Quadro 22 – Pergunta sobre sistema de restrições (Fonte: o autor)
Pode ser observado nesta categoria que os respondentes têm em sua remuneração
variável certo grau de flexibilidade, pois não são 100% atreladas às metas. As entrevistas
também apontaram que 50% desta remuneração são atreladas a fatores intangíveis, sendo
assim, o colaborador é medido por percepção dos superiores hierárquicos. Motivo de alguns
desconfortos por parte dos entrevistados. Mas de acordo CARR et. al. (2010) esta dose de
subjetividade é importante para promover empowerment.
Assim, pode-se perceber a fragilidade nas políticas de recompensa. A falta de
clareza nos critérios leva ao descontentamento.
A ferramenta que deveria motivar e alinhar as expectativas tem efeito contrário
diante da forma de uso. Principalmente, no que concerne a parte intangível da avaliação.
86
Neste caso os controles culturais se mostraram mais importantes para aderência da
estratégia do que a própria remuneração.
[...] qualquer sistema de meritocracia, a gente tem aí praticamente meio a meio,
uma é o número, é a sua avaliação de desempenho como indicador, se você
atingiu ou não, e o outro ponto é comportamental. Esses dois vão compor aí uma
avaliação geral do seu ano ou do seu período, o ponto é, o comportamento é um,
ele é muito vago né! Então a grande sacada é como “tangibilizar” critérios. [...]
(A1).
Interfere. A remuneração variável tem um formulário né...você fecha a sua
remuneração variável no momento do seu contrato e você tem a meta anual, você
estabelece essas metas com os seus gestores. No meu caso eu estabeleço com a
minha diretora e aí num período estipulado, está fazendo avaliações de
desempenho, muito bem estruturadas por sinal que você identifica se você bateu a
sua meta ou não, e aí a sua remuneração é de acordo com o percentual atingido. É
bem criterioso isso (C1).
Infelizmente não! É outro choque que eu particularmente tive. Venho de culturas
que se eu não bater meta não tem bônus. Se não bater meta você não sabe se vai
ter emprego. É isso tá mudando. Acho que pra esse ano muda, e até o ano passado
era uma coisa muito superficial porque você descobria suas metas em novembro
(C2).
[...] acompanhamento das metas atingidas em relação a remuneração variável, não
está bem clara e nem objetiva, ou seja, pra algumas áreas e departamentos tem
tudo muito claro, muito documentado em relação as metas, a remuneração
variável, agora pra outros departamentos isso já fica...se perdem no meio do
caminho, ou não tão claras, as metas são claras, porém em relação a remuneração
variável isso não está claro, isso não é claro (B1).
FERREIRA e OTLEY (2009) criaram uma estrutura para gestão de desempenho
embasada nos trabalhos de OTLEY e SIMONS (1999), que por sua vez confeccionaram
cinco perguntas que estavam relacionadas à gestão moderna: a definição, avaliação e
cumprimento de metas, formatação e implementação da estratégia, uso de benchmark,
recompensas (ou punições) e aprendizagem organizacional. Sendo assim, é ideologia muito
atual, tendo em vista, descrever o sistema de restrição da maioria das empresas estudadas.
87
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com a proposta de coletar como funcionam os controles de planejamento,
administrativo, culturais, cibernéticos e de remuneração em um ambiente caracterizado por
alto grau de incertezas estratégicas e que fosse necessário um alto grau de flexibilidade às
empresas do setor do e-commerce, o presente trabalho objetivou investigar as percepções de
que o e-commerce é mais flexível que os outros ramos.
Optou-se, conforme metodologia da pesquisa, buscando através de entrevistas em
profundidade a 8 (oito) desses profissionais, discernir os controles gerenciais utilizados nas
empresas de comércio eletrônico em seu cotidiano. Outros foram as percepções entre
flexibilidade e o sistema de controle gerencial como um pacote e agregar oportunidades
acadêmicas para o meio prático.
Com o uso de ferramenta qualitativa foi possível identificar categorias para seccionar
este trabalho. Por meio do software NVIVO foi possível diagnosticar oportunidades que
outrora não haviam sido mapeadas. Sendo assim, analisando o Quadro 14 percebeu-se
claramente que o e-commerce, na percepção dos respondentes, é relativamente mais flexível
que os outros ramos anteriormente trabalhados.
O comércio eletrônico é por comparação novo, sendo o tempo de empresa um
reflexo de quão púbere é o e-commerce. Todos os entrevistados tinham menos que três anos
de empresa, dando destaque ao mais velho de serviço no grupo, que começou como Trainee.
Ao decorrer das respostas notou-se um fluxo natural de mão de obra, dos quais a empresa
líder de mercado forma profissionais para todos os demais segmentos do ramo.
Ao delinear os principais resultados, para uma melhor compreensão separou-se por
categorias das quais, na 1ª percebeu-se, também, estágios diferentes de maturidade das
empresas empregados à consolidação no uso do Sistema de Controles Gerenciais como um
pacote. Dessa forma, as empresas que apresentaram um sistema de crenças fortalecido, com
esquema de restrição e um melhor planejamento, isto é, com mais entendimento dos controles
cibernéticos, mostrou capacidade superior de: direcionar a formação da estratégia
organizacional; comunicar diretrizes; definir limites de atuação dos membros da organização;
e apresentou rotina no monitoramento dos planos realizados. Consequentemente estimulou a
aprendizagem organizacional formando, desse jeito os principais gestores dos demais
concorrentes.
88
Motivo que explica que as demais empresas tenham: os mesmos indicadores de
planejamento, controles cibernéticos, um sistema de recompensa e remuneração similares,
controles administrativos e culturais idênticos, apesar disso, com pouca divulgação, chamado
pelos próprios colaboradores de “crise de identidade digital”.
A diferença percebida foi na intensidade do uso dos controles culturais e de gestão
vista para comparar os pares, como descrita na Categoria 8, considerou que a capacidade das
organizações de dividir as autoridades, responsabilidades e os recursos necessários para
realizar os objetivos, conceituados como controles administrativos. Por outro lado, a missão, a
visão e os valores organizacionais foram considerados como os controles culturais.
Também questionou as possíveis incertezas estratégicas, quer dizer, os riscos que
podem afetar o sistema de controle gerencial nas empresas de varejo eletrônico. Na Categoria
2 os principais riscos externos citados foram: greve do principal transportador do Brasil, o
Correios, fragilidade da saúde financeira dos transportadores, causas naturais, e
principalmente incapacidade de previsão de demanda. O único risco interno apresentado foi a
falta de interação entre as áreas. Alguns entrevistados sugerem um indicador global que
contemple desde a compra do pedido até a entrega realizada com sucesso.
Baseado no conceito dos 4P de Kotler, juntamente com um conceito de flexibilidade
de Tenório, a Categoria 3 buscou entender qual ferramenta do E-commerce agiliza a mudança
do mix de produto e o Marketplace foi a resposta com maior frequência. Neste sentido foi
apresentada diversas vezes como mercado eletrônico do futuro. Por sua capacidade de
colocar novos parceiros em seu site, valer-se da reputação da sua marca e da credibilidade
para utilizar menos sua estrutura logística. Possibilitando que as gerências Regionais
futuramente migrem para agentes de cadastro a fim de se fortalecer, principalmente nas
regiões de difícil acesso logístico, onde as malhas encarecem o frete, que na maioria das vezes
inviabiliza a operação de venda online.
Analisando mais um pilar da flexibilidade, desta vez o preço, a Categoria 4 cotou que
os respondentes utilizavam a expressão dinâmica para conceituar a flexibilidade no preço, no
entanto, precificação dinâmica é uma ferramenta que, por meio de coleta de dados, compara
os preços da concorrência e utiliza alguns parâmetros juntamente com essa informação para
precificar os seus produtos. Ferramenta esta, que apenas duas das empresas possuem. Outro
fato relevante referente ao preço é que nenhuma das empresas tem um método de custeio bem
definido, ou seja, não possuem estratégia na formação do preço de venda dos produtos que
vise o lucro, com vistas à busca incessante por top line e valorização da marca diante do
89
cliente. Percepção dos respondentes que em suas percepções utilizavam a expressão “rasgar
margem”.
Este trabalho procurou entender referente à flexibilidade da comunicação, como
direcionar o seu produto na mesma página para diferentes clientes? A resposta destinada à
Categoria 5 foi uma ferramenta que estuda as preferências do cliente e oferece uma opção de
compra. Esta ferramenta é uma prática muito nova no universo da internet, faz uso de técnicas
de armazenagem de informação - inteligência artificial - reconhecendo estatisticamente alguns
padrões e correlacionando com diferentes dados que permitem formar categorias de
indivíduos e empresas, trazendo a apreensão que as suas preferências foram identificadas.
Esta referência em inovação tecnológica é denominada data mining e juntamente ao
Marketplace, pode direcionar o melhor produto para um determinado cliente para ser atendido
por um fornecedor local com o intuito de diminuir o custo total, o prazo de entrega e, talvez
finalmente, trazer lucro ao e-commerce.
A Categoria 6 abarcou a flexibilidade na distribuição, sabendo que a distribuição é
todo o recurso necessário para transformar a compra do site em pedido entregue, ou seja,
SAC, CD, transporte e etc. Os entrevistados concordaram que à sazonalidade impacta
diretamente na flexibilidade das operações em uma data especial como o Natal, por exemplo,
a demanda pode exigir: aumento de mão de obra, maquinários, capacidade de transporte,
espaço em CD, dentre outros. Mesmo com a flexibilidade de atender todas as demandas da
companhia nas sazonalidades, o objetivo de muitas empresas é diminuir o custo com logística.
Isso, em muitos casos, pode diminuir a eficiência, tendo em vista, que o baixo custo de uma
transportadora pode ser dado à baixa qualidade dos caminhões de transporte, que tendem
aumentar a taxa de produtos avariados e, consequentemente, o descontentamento dos clientes,
acrescendo a taxa de contato no SAC, justificando assim um aumento de custo em toda a
cadeia. Por este motivo foi sugerido o uso de um indicador de custo de qualidade total por
transportador, com desígnio de balizar as tomadas de decisões.
Devido ao equívoco no conceito, pois inovar deveria ser considerado a capacidade de
ir além dos limites, a Categoria 7 trouxe agrupados dois conceitos distintos. O primeiro tratou
do desenvolvimento de um novo produto ou de um processo resultando melhoria em relação
ao modelo anterior, proporcionando vantagem competitiva. Outro aplicou à tecnologia
melhoria de bens ou serviços podendo assim mesclar os dois conceitos na mesma frase sem
uma redundância, por exemplo, apresentar inovação em tecnologia. O conflito, talvez, de
identidade, classificado pelos respondentes quando questionado sobre os sistemas de crenças,
podem ser advindos da baixa tecnologia nas empresas digitais. Começando pelas planilhas de
90
Excel que, circulam entre as áreas sendo considerada a maior referência dos controles
cibernéticos, isto é, pelo processo manual de coleta de produtos no CD, não se esquecendo do
atendimento de Call Center por pessoas ao invés de um atendimento automatizado.
Acreditasse que se as áreas de TI se aproximarem das áreas de operação é possível que este
movimento traga inovação.
A categoria 9 foi a que apresentou menor relevância no software NVIVO. O sistema
de recompensa e remuneração foi o menos citado dos cinco pilares da teoria de sistemas de
controle gerencial, apresentado como forma de alinhar as expectativas dos indivíduos com os
objetivos das instituições organizacionais. Notoriamente a maioria dos entrevistados declarou
que a remuneração variável era parcialmente atrelada aos itens de controle cibernéticos, e a
outra parte aos diversos tipos de controle, sendo aderente ao modelo defendido por Malmi e
Brown.
As limitações deste estudo estão relacionadas à coleta de dados por amostragem não
probabilística por que impediu a generalização dos resultados. Por outro lado, houve a
tentativa de equilibrar os erros amostrais e aumentar a relevância escolhendo um profissional
de uma área estratégica e outro da área de operações. Ainda há barreiras nas análises, como
foram realizadas através de percepções, estas podem ter viés. Contudo foram seguidos à risca
os critérios para mitigar tal eiva.
Diante do exposto, chegou-se à conclusão que pesquisas futuras podem refinar os
resultados aqui apresentados, de modo a trazer, por exemplo, estudos técnicos sobre
Marketplace, data mining e precificação dinâmica. Pode-se, também, pesquisar sobre o nível
de flexibilidade das diversas organizações. Ou, até mesmo, o nível de maturidade das
empresas de e-commerce.
O campo da pesquisa na área de compras online é muito fértil, não ignorando os
grandes desafios a serem desbravados, entende-se que a contabilidade gerencial pode ser
importante precursor e fornecedor de informações que profissionalize a cada dia mais este
ramo.
91
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AGUIAR, A. B.; REZENDE, A.J; ROCHA, W. Uma análise da complementaridade
entre gestão inteorganizacional de custos e open-book accounting. Base - Revista de
Administração e Contabiliade Unisinos, v. 5, n. 1, p 66-76, 2008.
ALBERTIN, L. A. Comércio eletrônico: benefícios e aspectos de sua aplicação. v. 38 n.
1. São Paulo: ERA, 1998.
ANTHONY, R. Self review in management accounting. Learning Systems Co, 1970.
ARAGÃO, L. A.; et. al. Visão baseada em recursos e capacidades dinâmicas no
contexto brasileiro: a produção e a evolução acadêmica em dez anos de
contribuições. READ. Revista Eletrônica de Administração, v. 16, n. 2, p. 127-150,
2010.
ASSEF, R. Guia prático de formação de preços: aspectos mercadológicos, tributários e
financeiros para pequenas e medidas empresas. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
BARDIN, L. Análise de conteúdo. Lisboa: Edições 70 Ltda, 1997.
BENYOUCEF, M. E-Negotiation Systems for e-Participation. In D. Rios Insua & S.
French (Eds.), e-Democracy v. 5, p. 185–199. Dordrecht: Springer Netherlands, 2010.
BEUREN, I. M. Como elaborar trabalhos monográficos em contabilidade: teoria e
prática. São Paulo: Atlas, 2003.
BICUDO, M. A. V. A pesquisa qualitativa fenomenológica à procura de procedimentos
rigorosos. In. Fenomenologia: confrontos e avanços. São Paulo: Cortez, p. 70-102, 2000.
BRASIL, Decreto Nº 7.962 de 15 de Março de 2013. Disponível em:
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2011-2014/2013/decreto/d7962.htm
BOGDAN, R.; BIKLEN, S. Características da investigação qualitativa. In:
Investigação qualitativa em educação: uma introdução à teoria e aos métodos. Porto,
Porto Editora, p. 47- 51, 1994.
CALOF, J.L; DISHMAN. “The intelligence process: front-end to strategic planning”,
working paper. University of Ottawa, 2002.
CAMPOS, V. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-dia. 8. ed. Rio de
Janeiro: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.
CATELLI, A. (coord.) Controladoria: uma abordagem da gestão econômica - GECON.
2. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
CASTRO NETO, MARIANO YOSHITAKE, MARINETTE SANTANA FRAGA,
92
YUMARA LÚCIA VASCONCELOS - COMÉRCIO ELETRÔNICO: ANÁLISE DOS
FATORES CRÍTICOS, 2010.
CHAVEZ, A; MAES, P. MIT Media Lab. Cambridge: MA, 1996.
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 6. ed. Rio de Janeiro:
Campus, 2000.
CORRÊA, H.; SLACK, N. Flexibilidade estratégica na manufatura: incertezas e
variabilidade de saídas. Revista de Administração, v. 29. n. 1, 1994.
DATA MINING, Conceito de, University of California, Los Angeles. Disponível em:
www.ucla.edu/ UCLA.
DEANGELO, L. Auditor independence, 'low balling', and disclosure regulation, Journal
of Accounting and Economics, Aug., p. 113-127, 1981.
DEMING, E. Qualidade: A revolução na administração. São Paulo: Marques-Saraiva,
1999.
E-BIT. Pesquisa. Disponível em: http://www.ebit.com.br/webshoppers.
E-COMMERCE. Ranking dos maiores do Brasil. Disponível em:
www.olhardigital.com.br.
FERREIRA, A; OTLEY, D. The design and use of performance management systems:
An extended framework for analysis. Management Accounting Research, p. 263–282,
2009.
FREDERICK, S. Cognitive reflection and decision making. Journal of Economic
Perspectives. 19(4). p. 25-42, 2005.
FREZATTI, F. Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial. São Paulo:
Atlas, 1999.
__________, F; BIDO, D. S.; CRUZ, A. P. C.; MACHADO, M. J. C. A estrutura de
artefatos de controle gerencial no processo de inovação: existe associação com o perfil
estratégico? Brazilian Business Review. v. 12, n. 1, p. 129-156, 2015.
GHOSE, K. T. Dynamic Pricing in Electronic Commerce Using Neural Network, 2010.
GREY, W; T. OLAVISON; D.SHI. The role of e-Marketplace s in relationship-based
supply chains: A survey, Working Paper. IBM T.J: Watson Research Center, 2002.
KAPLAN, R. S; NORTON, D. P. A Estratégia em Ação. Balanced Scorecard. 24. ed.
Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
KOLEHMAINEN, K. Dynamic Strategic Performance Measurement Systems:
Balancing Empowerment and Alignment, 2010.
93
KORTMANN, S; GELHARD, C; ZIMMERMANN, C; PILLER, F. Linking strategic
flexibility and operational efficiency: The mediating role of ambidextrous operational
capabilities, Amsterdam, ELSEVIER, 2014.
KOTLER, P; KELLER, K. L. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2000.
LAKATOS, E. M; MARCONI, M. A. Técnicas de pesquisa. 5 ed. São Paulo: Atlas,
2002.
LEE, C.S. An analytical framework for evaluating e‐commerce business models and
strategies, Internet Research, 2001.
LOUGHRY, M. L; TOSI, H. L. Performance Implications of Peer Monitoring.
Organization Science. p. 876-890, 2008
MACHADO, M. Análise das relações entre a gestão de custos e a gestão do preço de
venda: um estudo das práticas adotadas por empresas industriais conserveiras
estabelecidas no RS. Revista Universo Contábil, 2006.
MALAMUT, G. Processos Aplicados a Sistemas Integrados de Gestão. In: 1º
Seminário Brasileiro de Gestão de Processos. Rio de Janeiro: SAGE-COPPE-UFRJ,
2005.
MALMI, T; BROWN, D. A. Management control systems as a package: Opportunities,
challenges and research directions. Management Accounting Research, 2008.
MERCHAND, K. A.; OTLEY, D. T. A Review of the Literature on Control and
Accountability. In: Handbook of Management Accounting Research, v. 2, 2007.
____________, K. A; VAN DER STEDE, W. A. Management control systems:
performance, measurement, evaluation and incentives. 2. ed. Harlow. England; New
York: Prentice Hall, 2007.
ØSTERGREN, K.; STENSAKER, I. Management control without budgets: a field
study of „beyond budgeting‟ in practice. European Accounting Review, v.20, n.1, p. 149-
181, 2010.
OYADOMARI, J. C. T. Uso do Sistema Gerencial e Desempenho: Um estudo em
Empresas brasileiras sob a ótica da VBR (Visão baseada em Recursos).Tese de
Doutorado. São Paulo: FEA-USP, 2008.
____________, J. C. T. et. al. Uso do sistema de controle gerencial e desempenho: um
estudo em empresas brasileiras sob a perspectiva da Resources-Based View. REAd,
Revista Eletrônica de Administração, v. 17, n. 2, p. 298 – 329, 2011.
94
____________, J. C. T; et. al. Fatores indutores de inovação e manutenção de práticas
de controle gerencial: um estudo exploratório. Revista Universo Contábil. v. 9, núm. 2,
p. 125-141, 2013,
____________, J. C. T. et. al. Uso do controle gerencial e decisões em organizações de
saúde brasileiras: um estudo exploratório. Brazilian Business Review, v. 11, n. 2. p. 1-
34, 2014.
PALANISAMY, R. Strategic information systems planning model for building
flexibility and success. Industrial Management & Data Systems. v. 105, n. 1, p. 63-81,
2005.
PRECIFICA. Disponível em: http://precifica.com.br/.
PHILIPS, A.; WRIGTH, C, E-business's impact on organizational flexibility. Original
Research Article, 2007.
PORTER, M. Competição - on competition: estratégias competitivas essenciais. 2. ed.
Rio de Janeiro: Campus, 1999.
_________, M. Strategy and the Internet. v.79, n. 3, HBR, 2001.
_________, M. E. Competitive strategy : techniques for analysing industries and
competitors. New York: Free Press, 1980.
RICHARDSON, R. J. Pesquisa social: métodos e técnicas. São Paulo: Atlas, 1999.
ROBINSON. M; KALAKOTA, R. E-Business 2.0: Roadmap for Success. Addison-
Wesley, 2001.
ROGERS, E.M. Diffusion of Innovations. ed. 5 New York: Free Press, 1995.
SALERNO, M. Produção, trabalho e participação: CCQ e Kanban numa nova
imigração japonesa. In: Maria Teres L. Fleury e Rosa M. Fischer (org.). Processo de
trabalho e relações de trabalho no Brasil. São Paulo: Atlas, 1985.
__________, M. Modelo japonês, trabalho brasileiro. In: Helena Hirata (org.) Sobre o
Modelo Japonês: Automação. Novas Formas de Organização e de Relação de Trabalho.
São Paulo: USP, 1993.
__________, M. Flexibilidade e organização produtiva. In: Nadya A. Castro (org.) A
máquina e o equilibrista: inovações na indústria automobilística brasileira. São Paulo:
Paz e Terra, 1995.
SHIER, C. Controladoria: Como Instrumento de Gestão. 2. ed Curitiba: Juruá, 2011.
SIMONS, R. Levers of control: Harvard Business School Press. Boston, Massachussets,
Estados Unidos, 1995.
95
________, R. Performance Measurement and Control Systems for Implementing
Strategy: Text and Cases. Prentice Hall, Upper Saddle River: NJ USA, 2000.
STRAUS, A; CORBIN, J. Pesquisa qualitativa: técnicas e procedimentos para o
desenvolvimento de teoria fundamentada. 2. ed. Porto Alegre: Artmed, 2008.
TENÓRIO, F. Flexibilização Organizacional: Mito ou Realidade, Rio de Janeiro:
Editora FGV, 2000.
TIGRE, B. Comércio eletrônico e globalização: desafios para o Brasil. In LASTRES,
Helena M.M. e ALBAGLI, Sarita. Informação e globalização na era do conhecimento.
Rio de Janeiro: Campus, 1999.
TIGRE, P. Gestão da Inovação, 7. ed. São Carlos, SP: Campos, 2006.
VIANA, P. H. L. Uso dos relatórios gerenciais por gerentes de varejo de rede
multinacional. Universidade Presbiteriana Mackenzie, São Paulo, 2014.
VIKTOR, H. L. Combining data mining and human expertise for making decisions,
sense and policies. Journal of Systems and Information Technology 4 (2), 33-56, 2000.
________, H. L. "Combining data mining and human expertise for making decisions,
sense and policies". Journal of Systems and Information Technology. v. 4 Iss, p. 33 – 56,
2000.
WIDENER, S. An empirical analysis of the levers of control framework. Nordestdt
Germany: Organizations and Society, 2007.
96
APÊNDICE A
Questões da entrevista semiestruturada
Objetivo Referencial Teórico Pergunta
Comparar a percepção do
nível de flexibilidade do e-
commerce com outros ramos
Tenório (2000) Você já trabalhou em outro ramo, fora do e-
commerce?
Comparar a percepção do
nível de flexibilidade do e-
commerce com outros ramos
Tenório (2000) Se sim, qual o nível de flexibilidade atribuiria
ao e-commerce e ao ramo anterior?
Controles Culturais
Controles Cibernéticos
Controles Dinâmicos e de
Planejamento
Uso diagnóstico
Uso interativo
Artefatos de controle
(Balanced Scorecard, PDCA,
Rolling Forecasting e etc)
Malmi e Brown ( 2008)
Oyadomari (2009)
Ferreira e Otley (2009)
Simons (1995)
Kaplan & Norton
(1992)
Hansen (2011)
Frezatti et al. (2012)
Vicente Falconi (2010)
Quais ferramentas de controle você utiliza no
dia a dia?
Incertezas estratégicas
Flexibilidade
Tomada de decisão
Widener (2007)
Kortmann et al. (2014)
Tenório (2000)
Quais mudanças de cenário faz você
flexibilizar suas decisões?
Tomada de decisão
Incertezas estratégicas
Paulo Viana (2014)
Widener (2007)
Kortmann et al.(2014)
Tenório (2000)
Que tipo de decisões você toma diante dessas
mudanças de cenário?
Controles Culturais
Controles Cibernéticos
Controles Dinâmicos e de
Planejamento
Malmi e Brown ( 2008)
Oyadomari (2009)
Ferreira e Otley (2009)
Simons (1995)
Quais ferramentas de controle (Relatórios)
você usa para tomar essas decisões?
Flexibilidade
Estratégia
4Ps (Mix de Produto)
Flexibilidade Logística
Tenório (2000)
Patel (2011)
Kortmann et al.(2014)
Widener (2007)
Porter (1996)
Ching (2008)
Qual a flexibilidade na estratégia no Mix de
Produto e Serviço da Cia? E qual o impacto
para Operação?
97
Flexibilidade
Estratégia
4Ps (Preço)
Flexibilidade Logística
Tenório (2000)
Patel (2011)
Kortmann et al.(2014)
Widener (2007)
Porter (1996)
Ching (2008)
Qual a flexibilidade na estratégia do preço da
Cia? E qual o impacto para Operação?
Flexibilidade
Estratégia
4Ps (Promoção)
Flexibilidade Logística
Tenório (2000)
Patel (2011)
Kortmann et al.(2014)
Widener (2007)
Porter (1996)
Ching (2008)
Qual a flexibilidade na estratégia para ofertar
o produto mais adequado ao Cliente? E qual
o impacto para Operação?
Flexibilidade
Estratégia
4Ps (Praça - Distribuição)
Flexibilidade Logística
Tenório (2000)
Patel (2011)
Kortmann et al.(2014)
Widener (2007)
Porter (1996)
Ching (2008)
Como a operação flexibiliza sua estratégia
para atender as demandas da Cia?
Flexibilidade no e-commerce
Controles Culturais
Controles Cibernéticos
Controles Dinâmicos e de
Planejamento
Tenório (2000)
Chueng e Lee (2001)
Chiavenato (2000)
Tigre (1999)
Malmi e Brown (2008)
Oyadomari (2009)
Ferreira e Otley (2009)
Simons (1995)
Tigre (1999)
E-bit (site)
Quais indicadores você acha que faltam que
poderia aumentar sua flexibilidade diante das
mudanças de cenários?
Sistema de Crenças
Controles Culturais
Simons (1995)
Malmi e Brown (2008)
Ferreira e Otley (2009)
Sua companhia tem um sistema de crenças?
Ou seja, Missão, Visão e Valores?
Sistemas de restrições
MCS como pacote
Simons (1995)
Widener (2007)
Malmi e Brown
O atingimento de metas interfere no
recebimento da remuneração variável?
Explique!
98
Ranking no e-commerce
Controle por pares
Gestão à vista
Tigre (1999)
E-bit (site)
Oyadomari (2011)
Vicente Falconi (2010)
Existem rakings em gestão à vista para
comparar os pares ou os concorrentes?
99
APÊNDICE B
Palavras mais significativas de acordo o software NVIVO e suas categorias:
Nº Palavra Extensão Contagem % Palavras similares Categoria
1 gente 5 410 3,5% gente (Colaboradores) Controle Culturais
2 cliente 7 171 1,5% cliente, clientes Generalizados
3 produto 7 150 1,3% produto, produtos Flexibilidade em Mix de Produto
4 Market Place 9 256 2,2% marketplace, market place Flexibilidade em Mix de Produto
5 operação 8 110 0,9% operação Flexibilidade na Distribuição
6 indicadores 11 108 0,9% indicador, indicadores Controles Cibernéticos
7 companhia 9 101 0,9% companhia, companhias Generalizados
8 flexibilidade 13 100 0,9% flexibilidade Generalizado entre as categorias de flexibilidade
9 preço 5 98 0,8% preço, preços Flexibilidade no Preço
10 inovação 5 97 0,8% inovar, inovação, inove, inovou Gaps
11 commerce 8 196 1,7% e-commerce, e-commerces Generalizados
12 mercado 7 83 0,7% mercado Generalizados
13 entrega 7 69 0,6% entrega, entregas Flexibilidade na Distribuição
14 concorrentes 12 68 0,6% concorrente, concorrentes Incertezas Estratégicas
15 empresa 7 68 0,6% empresa, empresas Controle Culturais
16 estratégia 10 67 0,6% estratégia, estratégias Incertezas Estratégicas
17 indice 6 72 0,6% benchmark, forecast, indice, line, start, time Controles Cibernéticos
18 impacto 7 61 0,5% impacto, impactos Incertezas Estratégicas
19 meta 4 56 0,5% meta, metas Sistema de recompensa e remuneração / Controles Cibernéticos
20 demanda 7 55 0,5% demanda, demandas Incertezas Estratégicas
21 mudanças 8 54 0,5% mudança, mudanças Controle Culturais
22 ferramentas 11 52 0,4% ferramenta, ferramentas Controles Cibernéticos
23 prazo 5 50 0,4% prazo Flexibilidade na Distribuição
24 valores 7 48 0,4% valor, valores Controle Culturais / Flexibilidade no Preço
25 transporte 10 52 0,4% delivery, mail, mobile, service, transporte, transportes Flexibilidade na Distribuição
26 custo 5 42 0,4% custo, custos Flexibilidade no Preço
27 time 4 45 0,4% era, lead, tempo, time Flexibilidade na Distribuição / Incertezas Estratégicas
28 logística 9 40 0,3% logística Flexibilidade na Distribuição
29 margem 6 40 0,3% margem Flexibilidade no Preço
30 pessoas 7 39 0,3% pessoa, pessoas Controle Culturais
31 sistema 7 38 0,3% sistema, sistemas, data minig Flexibilidade na Comunicação
32 compra 6 37 0,3% compra, compras Flexibilidade na Comunicação
